CRECIMIENTO EMPRESARIAL PERSONAS Y TECNOLOGÍA EN LA … · vías para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, la consideración del creci- Sin embargo, la consideración del creci-

INTRODUCCIÓN

UNA DE LAS caracterís-ticas fundamentalesde la denominada

nueva economía es la impor-tancia que directivos, profesio-nales del mundo de la empresae inversores conceden a lasempresas con un potencial ele-vado de crecimiento.

De hecho, un cambio llama-tivo en los mercados bursátilesocurrido recientemente es quelas acciones de empresas congrandes posibilidades de creci-miento -principalmente, em-presas con modelos de negociobasadas en Internet- han te-nido y van a seguir teniendouna prima considerable en el

CRECIMIENTO

EMPRESARIAL: PERSONAS

Y TECNOLOGÍA EN LA

NUEVA ECONOMÍA

JORDI CANALS*La brusca irrupción de Internet y de las nuevas tecnologías en la empresa, y

la globalización de los mercados de capitales han planteado a las empresas unnuevo reto, hasta ahora, menos prioritario: la necesidad de encontrar nuevasvías para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, la consideración del creci-miento como objetivo empresarial puede resultar, en ocasiones, algo perverso,debido, entre otras razones, a la prioridad que en la nueva economía se asignaa ciertos modelos tecnológicos adoptados por las empresas y al relativo descuidodel papel de las personas capaces de diseñar aquellos modelos. En este trabajose muestra que el crecimiento de la empresa es importante, pero que una eva-luación adecuada de su potencial de crecimiento exige una consideración másseria y profunda de las personas y de las raíces humanas que definen el con-texto de la innovación en la empresa.

Palabras clave: empresa, crecimiento, tecnología, personas.

* Jordi Canals es Profesor Ordinario del IESE (Barcelona).

For Evaluation Only.Copyright (c) by Foxit Software Company, 2004 - 2007Edited by Foxit PDF Editor

precio. Este es un cambio im-portante porque, durante mu-chos años, los inversores juz-gaban como empresas demayor interés aquellas quedestacaban por la calidad de lagestión y la capacidad de cum-plir expectativas de resultados.General Electric, Chase, Coca-Cola o Procter&Gamble eranalgunas de estas empresas enEstados Unidos. Sin embargo,un cambio en las expectativasde crecimiento en algunas deellas -como ha sido el caso deProcter&Gamble o Coca-Cola-junto con la emergencia deciertas empresas basadas enInternet y sus posibilidades decrecimiento, han provocadoque los inversores y los direc-tivos dejen de considerarlascomo empresas de primera.

Una pregunta esencial a lahora de considerar estas reali-dades es la fiabilidad de las es-timaciones de crecimiento queformulan los analistas debancos de inversión y que in-fluyen, directa e indirecta-mente, sobre las decisiones deinversión o desinversión demuchas personas. En efecto,una recomendación -normal-mente basada en informes se-rios y exhaustivos sobre unaempresa- puede provocarcambios importantes en la co-

tización presente y futura de lamisma.

De otra parte, la excepcionalacogida de empresas basadasen Internet como Amazon,e*Trade o AOL no radica sóloen la tecnología, sino, princi-palmente, en las posibilidadesde crecimiento que Internetaporta a negocios tradicionaleso a nuevos negocios. Sin em-bargo, la evaluación del poten-cial de estas empresas se rea-liza por procedimientos real-mente poco sofisticados. Al-gunos fondos de capital riesgosuelen tener en cuenta tresgrandes conceptos: el propioconcepto de la empresa, elsector y sus clientes, y elequipo humano. Sin embargo,el modo de evaluar cada unade estas variables deja aúnmucho que desear.

Si bien desde un punto devista cuantitativo la evaluacióndel sector y del propio con-cepto de la empresa pueda sersencilla, no deja de estar some-tida a una incertidumbreenorme. Sin embargo, el pro-blema es aún mayor cuando sehabla del equipo humano. Enbastantes ocasiones, el análisisde las fortalezas y debilidadesdel equipo directivo no deja deser algo simple e insuficiente.

JORDI CANALS

Revista Empresa y Humanismo, Vol. II, Nº 2/00, pp. 337-370


En este trabajo preten-demos subrayar que en lanueva economía dominada porlas nuevas tecnologías y el po-tencial de creación de nuevosconceptos de empresa que In-ternet permite, el papel de laspersonas y de los equipos dedirección es mayor que nunca.Aunque el peso de la tecno-logía en este cambio seaenorme, la revolución digitalcoloca de nuevo a la personaen el centro del debate y, muyen particular, en el centro de ladirección de las empresas,tanto de las más tradicionalescomo General Electric, Philipso Volkswagen, como de los pa-radigmas de la nueva eco-nomía como AOL o CharlesSchwab.

En la nueva economía, lavaloración de las empresas de-berá tener más en cuenta quenunca la solidez, profesiona-lidad y calidad humana de losequipos de profesionales, y, porconsiguiente, la realidad de laempresa como comunidad depersonas. En efecto, los obje-tivos de crecimiento o de crea-ción de valor para el accionistaperderán importancia, porquelos modelos financieros ca-recen de valor predictivocuando se aíslan del contextohumano y político de la em-

presa, o, como ocurre en estosmomentos, cuando la incerti-dumbre debida al cambio tec-nológico es máxima.

De otra parte, la evaluaciónde empresas que planteannuevos conceptos de negociodebe ir más allá de una simplevaloración de los equipos di-rectivos tal y como se formulaen la realidad, que, en muchoscasos, no deja de ser un apén-dice engorroso a un análisis fi-nanciero y comercial que sigueconstituyendo para muchos eleje de la valoración de las em-presas.

Este trabajo pretende recon-siderar el papel de las personasy de los equipos de direcciónen las empresas de alto creci-miento y discutir su centra-lidad en el proceso de creci-miento, por encima de la tec-nología o de otros factores.Este análisis no se centrará enla realidad ontológica de laspersonas y de su naturaleza, nien sus fines, que el autor su-pone como la primera y másfundamental razón por la quelas personas constituyen el nú-cleo esencial de cualquier pro-yecto empresarial. Más bien, elanálisis se centra en un aspectomás modesto, que consiste enobservar el papel de los

CRECIMIENTO EMPRESARIAL: PERSONAS Y TECNOLOGÍAEN LA NUEVA ECONOMÍA



equipos humanos y, en parti-cular, el papel de la alta direc-ción de una empresa, en laorientación de su crecimientoy evolución futura.

Más allá del aprovecha-miento de ciertas oportuni-dades de crecimiento a cortoplazo, la supervivencia a largoplazo de la empresa en lanueva economía depende, másque nunca, de la calidad de laspersonas que la integran, delcontexto interno en el quetiene lugar la innovación en laempresa, de la capacidad deaquellas personas para plantearconceptos de negocio quesirvan mejor a los clientes -yque no sólo se planteen comoun modo de extraer más valor-y del diseño de ambientes detrabajo que contribuyan aatraer y retener a profesionalesexcelentes.

En particular, los equipos dealta dirección tienen una capa-cidad de influencia sobre el fu-turo de la organización que vamás allá de la definición deuna estrategia. En efecto, sonlas personas quienes crean yconciben nuevos conceptos deempresa, es decir, nuevosmodos de organizar la acti-vidad económica -con un usomás o menos intenso de las

tecnologías- y de servir a susclientes reales o potenciales.Además, los equipos humanosy, en particular, los equipos dealta dirección tienen un im-pacto en la generación de estosconceptos de empresa y, en ge-neral, en cualquier proceso deinnovación, a partir de la in-fluencia que tienen en la de-terminación del contexto in-terno de la empresa.

La estructura de este trabajoes la siguiente. En la próximasección discutiremos la impor-tancia del crecimiento de laempresa para la propia em-presa. A continuación, efec-tuaremos un análisis y una va-loración de algunas concep-ciones clásicas del crecimientode la empresa. Seguidamente,plantearemos un modelo an-tropológico de la empresa apartir del cual se pueda com-prender mejor el fenómeno delcrecimiento. Seguidamente,analizaremos la importanciade los equipos humanos endos dimensiones concretas delcrecimiento de la empresa. Enprimer lugar, estudiaremos lageneración de nuevos con-ceptos de empresa orientadosa servir a clientes con plantea-mientos innovadores; en se-gundo lugar, examinaremos elpapel de la alta dirección en la

JORDI CANALS



determinación del contextointerno de la empresa, con-texto que influye decisiva-mente en la innovación.

LA IMPORTANCIA DELCRECIMIENTO DE LAEMPRESA

LA INTENSIFICACIÓN dela rivalidad global enmuchos sectores de la

economía y la emergencia denuevos modelos de negociobasados en las tecnologías dela información han cambiadoel contexto de muchas em-presas en numerosos países.Para algunas, este cambio decontexto ha supuesto un es-tancamiento o un declive,como ha sido el caso de Ge-neral Motors o Digital en es-tados Unidos, Siemens o CréditLyonnais en Europa o Nissan yNomura en Japón, por citar so-lamente algunas empresas másconocidas.

Por el contrario, en estenuevo contexto, han aparecidonuevas empresas, con nuevosmodos de hacer y de servir asus clientes finales, que handesbordado las expectativasmás optimistas. Cisco, Dell oSun Microsystems son algunasde las de más reciente crea-

ción, pero otras empresas mástradicionales como GeneralElectric o Intel han conseguidosituarse y avanzar por estasenda.

Una de las diferencias prin-cipales entre las empresas es-tancadas o en declive y las quese expanden no es la innova-ción, la tecnología o el gradode globalización. En algunoscasos, entre las primerasexisten pioneros tecnológicoscomo Digital o Siemens, u or-ganizaciones verdaderamenteglobales como General Motorso Nissan. Por consiguiente, nila tecnología ni la globaliza-ción explican la diferencia decomportamientos. En cambiosí podemos observar que unascrecen y otras no lo hacen, ydeberemos preguntarnos porqué el crecimiento es impor-tante y cuáles son los factoresque lo inducen. Sin duda, latecnología y la globalizaciónpueden tener una contribuciónimportante al crecimiento,pero, a la luz de la experienciade aquellas conocidas em-presas, no pueden ser la únicaexplicación.

Debemos subrayar que elcrecimiento de la empresa noes un objetivo per se. La em-presa es una organización for-




mada por personas que, con lacontribución de diversos re-cursos (tecnológicos o finan-cieros), pretende servir a losclientes mediante bienes o ser-vicios diferenciados y generarel mayor valor posible en esteproceso. El crecimiento no es,por tanto, el objetivo final.

Sin embargo, el problemaaparece cuando una empresano crece, o crece de modopoco sólido -por ejemplo, me-diante guerras de precios, omediante productos que difí-cilmente generan una mayorlealtad de los clientes–. Estasituación puede indicar quesus productos y servicios co-nectan poco con sus clientesactuales o potenciales y sus ne-cesidades o aspiraciones. Unaempresa que no crece puedeencontrar una explicación rá-pida a su problema argumen-tando que el mercado está es-tancado. Sin embargo, en bas-tantes casos, la ausencia decrecimiento muestra que laempresa no es capaz de llegara nuevos clientes o no con-sigue diseñar y ofrecer nuevosproductos o servicios que mar-quen la diferencia. Por consi-guiente, el crecimiento no esun objetivo de la empresa. Elcrecimiento puede ser unmedio para alcanzar otros ob-

jetivos. Sin embargo, su au-sencia prolongada puede serun síntoma de declive futuro.

La necesidad de crecer esespecialmente aguda en lospaíses de Europa Occidental,con economías maduras, tasasde crecimiento anual del PIBmás bien modestas y elevadodesempleo. Parece evidenteque la solución a estos pro-blemas pasa por la creación deempleo, un proceso que sóloimpulsan las empresas–grandes o pequeñas– quetienen proyectos de futuro.

La nueva teoría del creci-miento económico tambiénarroja luz sobre el reto del cre-cimiento de la empresa. Tal ycomo expresa Paul Romer, lalección más importante delnuevo enfoque es que el factorclave en el crecimiento no es elcapital, o las materias primas,sino activos como el conoci-miento o los procesos internosde las empresas. Esto hace quelas posibilidades de creci-miento de las empresas seanenormes (Lessard et alia,1998).

No obstante, no puede olvi-darse que el crecimiento de laempresa es un fenómeno com-plejo y elusivo. Como señalanGeroski y Machin (1992), el

JORDI CANALS



crecimiento es un procesoidiosincrático de cada em-presa: depende de su historia,recursos e innovaciones. Deotra parte, las tasas de creci-miento de las empresas son al-tamente impredecibles, de ma-nera que las pautas que se ob-servan son de difícil generali-zación.

Desde el punto de vista dela dirección de empresas, elcrecimiento es importante, nosólo por la posible repercusiónen el valor de la empresa, sinopor un conjunto de razonesmás sutiles que pueden garan-tizar la supervivencia de unaorganización a medio plazo.Seguidamente, discutiremosalgunas de ellas.LA ATRACCIÓN DELTALENTO PROFESIONAL

Las empresas no puedenconseguir otros objetivos queaquellos que la calidad profe-sional y personal de sus cola-boradores permitan alcanzar.La correlación empírica entretalento y éxito empresarial esdifícil de mostrar; sin em-bargo, la experiencia de mu-chos altos directivos revela quela contratación y desarrollo debuenos profesionales es sutarea básica. Algunas empresasconocen esta realidad muy

bien y sus altos directivos de-dican mucho tiempo al pro-ceso de contratación y desa-rrollo de profesionales.

Sin embargo, la atenciónque algunos altos directivosdedican a esta tarea es sólouno de los factores indispensa-bles. Aquellos saben que lasempresas deben poder ofrecerun entorno amable y exigente,buenas oportunidades de ca-rrera y proyectos de futuro, esdecir, proyectos que puedanimpulsar el crecimiento de laempresa. Si la alta direcciónno muestra entusiasmo sobreel futuro de la empresa, o noimpulsa nuevos proyectos decrecimiento, su capacidad deatraer personas valiosas se veráperjudicada.LA NECESIDAD DE CAPTARRECURSOS FINANCIEROS

La capacidad de captaciónde recursos financieros y, loque es más importante, de lo-grar que los posibles inversoresconsideren a la empresa encuestión como una empresacon futuro, es otra razón por laque el crecimiento es impor-tante, especialmente en em-presas que cotizan en bolsa odesean hacerlo.

Los inversores evalúan susdecisiones en función de di-




versas variables. Una de ellases la rentabilidad sobre re-cursos invertidos. Sobre estavariable inciden numerososfactores, pero es indudable quela capacidad de crecimientosaneado que tiene la empresaes uno de los más importantes.En el fondo, el valor añadidoque la empresa pueda generaren el futuro es función directade los nuevos proyectos decrecimiento que la empresaplanee para asegurar su super-vivencia.EL RIESGO DE SUSTITUCIÓNY EL RIESGO DE IMITACIÓN

El dilema que numerosasempresas deben afrontar no escrecimiento versus estanca-miento. Por el contrario, el di-lema es crecimiento y renova-ción versus declive. La razónes que en todos sectores seproducen fenómenos de susti-tución e imitación de pro-ductos o servicios que puedenponer en serio peligro la su-pervivencia de la empresa.

El fenómeno de la sustitu-ción tiene lugar cuando apa-rece en el mercado un nuevoproducto que sustituye en ca-lidad y precio a otros pro-ductos existentes. Este es unfenómeno que suele apareceren la fase de madurez de un

producto. La empresa que yase halla en ella, si no reaccionapara generar nuevas ideas conlas que servir a los clientes,puede quedarse desplazada delmercado debido a la mayor ca-pacidad de innovación o almejor servicio de otras em-presas.

Un caso clásico es el deIBM y su entrada tardía en elsector de ordenadores perso-nales. Estos ordenadores, unavez conectados en red, podíansuplir satisfactoriamente elconcepto de “mainframes” enel que se basaba el negocio deIBM. El ordenador personal,sin embargo, parecía que podíaadaptarse mejor a las necesi-dades de empresas pequeñas, yespecialmente, llegar al granpúblico.

El líder en el sector de infor-mática, IBM, no fue la primeraempresa en entrar en el ne-gocio de ordenadores perso-nales. Por el contrario, la em-presa no consideró inicial-mente este nuevo segmentodentro del sector. El resultadofue una serie de oportunidadesde negocio que IBM perdiódebido al efecto sustitución, enalgunos casos, de los “main-frames” por ordenadores per-

JORDI CANALS



sonales de otras empresas com-petidoras conectados entre sí.

Un fenómeno parecido,aunque de naturaleza distinta,es el de la imitación. Estesurge cuando las empresas deun sector tienden a compor-tarse en el mercado de manerasimilar. En el sector del auto-móvil en Europa, que puedeconsiderarse un sector ma-duro, en el que el mercadoapenas crece –excepto en elpico del ciclo económico–, lasempresas han adoptado estra-tegias parecidas de aumentode capacidad para mejorar suproductividad. Sin embargo,este aumento de capacidad enplantas más modernas nosiempre ha venido acompa-ñado de un cierre de lasplantas menos productivas.

El resultado ha sido un ex-ceso de capacidad, guerras deprecios y unos resultados me-diocres, debido a la tendenciaa la imitación de las accionesde los competidores.1 En elfondo, cuando todas las em-presas tienden a hacer lomismo, a adoptar la imitacióncomo forma de conducta, nohay renovación y los resultadostienden también a ser muy pa-recidos y, lamentablemente, nosiempre positivos.

LA SUPERACIÓN DE LAMENTALIDAD DE SECTORMADURO

La idea de maduración delproducto se ha trasladado concierta facilidad al sector y sehabla así de sectores maduros.Este es un concepto inadecua-damente utilizado. La ma-durez como concepto empre-sarial se refiere al producto,que intenta satisfacer las nece-sidades de unas personas y notanto a un sector. Puede ha-blarse de empresas o sectorescon productos maduros, perono de empresas maduras o sec-tores maduros2. Normalmente,una empresa madura es unaempresa anquilosada, que nocrece, debido a los productosque tiene, pero que podríacrecer con un enfoque de ne-gocio diferente.

La preocupación por el fu-turo, por el modo de afron-tarlo, por los enfoques posiblesde crecimiento, son un modoconcreto de luchar (y, portanto, de superar) contra lamentalidad del sector maduro.

Una empresa que tiene unmodo activo de afrontar el fu-turo, de reflexionar sobrenuevas formas y avenidas decrecimiento, es una empresacuyo enfoque no consiste sólo




en reducir costes, sino en des-cubrir nuevos modos de servira sus clientes, de integrar a losempleados, o de ofrecer unmejor retorno a la inversión delos accionistas. Esta es lamejor mentalidad para rein-ventar un sector y abandonarel síndrome de los supuestossectores malos o poco atrac-tivos.

Swatch, la empresa suiza defabricación de relojes ofrece unejemplo sobre el modo de su-perar esta mentalidad. Las dé-cadas de los años 1960 y 1970fueron años de declive para lasempresas suizas fabricantes derelojes. Sus productos dejaronde ser innovadores, eran consi-derados caros por muchoscompradores, y su cuota demercado a nivel mundial de-cayó, frente a competidoresnorteamericanos y japoneses.A finales de los años 70 pa-recía que las empresas suizasestaban destinadas a tener unapresencia minoritaria en estesector, quizá reservándose so-lamente el segmento más altodel mercado. Sin embargo, seveían incapaces de penetrar,con productos típicamentesuizos, en el segmento delmercado masivo, que era elque estaba creciendo.

La experiencia de Swatchmuestra que el poder de lasideas siempre es superior al desupuestas industrias maduras ode empresas sin futuro. Paraponer este objetivo en prác-tica, la dirección de la empresadiseñó una nueva estrategiabasada en algunos puntosesenciales. El primero era di-señar sistemas de producciónmás eficientes y de mayor ca-lidad. Parte de la nueva com-petencia de las empresas suizasprocedía de Japón, cuyas em-presas ofrecían productos aprecios bajos, con costes infe-riores. El segundo elementoconsistió en reforzar la imagende diseño, calidad y eleganciade los relojes suizos, frente alos nuevos productos proce-dentes de Asia, incluso en re-lojes de gama media o baja.

Con este enfoque, Swatchlogró no sólo frenar el declivedel sector y de la propia em-presa, sino transformar elsector y regenerar la empresahasta convertirla en referenciade uno de los esfuerzos másserios que la industria europeaha hecho para innovar y me-jorar su capacidad de sobre-vivir a largo plazo.

JORDI CANALS



EL CRECIMIENTO DELA EMPRESA: ALGUNOSENFOQUES CLÁSICOS

EL CRECIMIENTO de laempresa es un fenó-meno cuyo trata-

miento académico ha sido par-cial, limitado y casi siemprecon una perspectiva reduccio-nista. En los próximos suba-partados analizaremos los en-foques clásicos que permitenconsiderar este fenómeno, asícomo sus limitaciones; en lasiguiente sección plantearemoslos requisitos que debe con-templar un modelo más com-prehensivo del crecimiento dela empresa en el que el papelde la persona y de los gruposhumanos resulta decisivo.EL ENFOQUEMICROECONÓMICO DELCRECIMIENTOEMPRESARIAL

Tradicionalmente, la teoríamicroeconómica ha conside-rado la empresa como unagente decisor que tiene unosobjetivos específicos, normal-mente, maximizar beneficios.Las empresas, en los modelosmicroeconómicos, son institu-ciones homogéneas, quetienen objetivos claros y queocultan las característicasesencialmente diferentes de las

personas que las integran, susrecursos y capacidades.

Según este enfoque, la em-presa se limita a una mera fun-ción de producción que el em-presario o el alto directivo in-tenta optimizar. En este con-texto, la empresa es un meca-nismo que asigna recursos demanera eficiente, de modo si-milar a como lo hace el mer-cado.3

Por esta razón, este enfoquese interesa por los equilibriosestáticos a corto plazo; porejemplo, cómo cambia la pro-ducción si cambia el coste va-riable de un recurso produc-tivo. Sin embargo, el trata-miento que este enfoque hacede la evolución de la empresa yla eficiencia a largo plazo esuna mera prolongación delanálisis a corto plazo. Enefecto, a largo plazo, se suponeque la función de costes de laempresa es distinta de la fun-ción de costes a corto plazo,quizás porque algunos de loscostes a largo plazo dejan deser fijos.

Esta concepción de la em-presa impide una visión máscomprehensiva del proceso deexpansión empresarial. En elfondo, el crecimiento, segúneste enfoque, no es más que el




resultado del ajuste de la em-presa a un supuesto tamañoóptimo. Esta explicaciónpuede ser correcta en algunoscasos, pero es, esencialmente,incompleta. Como veremosdespués, el crecimiento puederesponder a una reacción oajuste a una eficiencia óptimadeseada, pero no es su causa nisu principal explicación.

Por su parte, la moderna te-oría de juegos ha intentadoformalizar de modo más refi-nado el proceso de toma dedecisiones relativas a cues-tiones como la ampliación decapacidad, la entrada o salidade ciertos sectores o la elecciónde una tecnología sobre otra4.Sin embargo, éstos son mo-delos que sólo asumen la ra-cionalidad neoclásica en losagentes que deciden. En estosmodelos -al igual que en losmodelos económicos más tra-dicionales-, la empresa siguesiendo una caja cerrada, en laque las personas que la inte-gran o sus capacidades desem-peñan un papel casi nulo.LA TEORÍA DELCRECIMIENTO DE LAEMPRESA DE PENROSE

En su trabajo The Theory oftheGrowth of the Firm (1959),Penrose ofrece la primera ex-

plicación comprehensiva delproceso de crecimiento de lasempresas. Su propósito esapartarse del enfoque microe-conómico, que entiende el cre-cimiento de la empresa comouna mera cuestión de ajuste aun tamaño supuestamente óp-timo.

Para ello, pretende basar suteoría del crecimiento empre-sarial en la teoría dinámica deldesarrollo económico quehabía formulado algunos añosantes Schumpeter (1934). Esteautor describe al emprendedorcomo un agente que percibeoportunidades en el entornoque otros no son capaces deobservar.

Según Penrose, el factor queexplica el crecimiento de laempresa es el proceso de acu-mulación de recursos en eltiempo. Así, subraya que laempresa no es una función deproducción, sino un conjuntode recursos. La heteroge-neidad de estos recursos haceque las empresas sean distintasentre sí.

Los directivos son el prin-cipal recurso disponible que sehalla detrás de la expansión dela empresa. De hecho, este re-curso es tan crítico que su li-mitación o ausencia es el prin-

JORDI CANALS



cipal freno al proceso de ex-pansión de la empresa.

La contribución de Penrosees importante, pues ha sido laprimera en ofrecer una visiónmás amplia del proceso de cre-cimiento empresarial y,además, ha sido el punto departida de la denominada teo-ría de la empresa basada en losrecursos.

Sin embargo, esta teoríapresenta algunas limitaciones.La primera consiste en que losrecursos directivos son esen-ciales en cualquier empresa, sibien no son los únicos y, enocasiones, no son los decisivos.Por seguir con las personas, enempresas intensivas en tecno-logía, el conocimiento (y lascapacidades para utilizarlo demanera adecuada) no se halla,en ocasiones, entre los direc-tivos, sino entre los equipos dedesarrollo de nuevos productoso los equipos comerciales enestrecho contacto con losclientes.

Una segunda limitación deeste enfoque es que los re-cursos son un inductor esen-cial del crecimiento, pero noson el único: la interacciónentre recursos internos, el en-torno de la empresa y la capa-cidad de adaptación de las per-

sonas a nuevos contextos re-sulta crítica (Henderson yMitchell, 1997) y no se puedeolvidar en un modelo queofrezca una explicación plau-sible del proceso de creci-miento empresarial.EL ENFOQUE DE LA TEORÍAEVOLUCIONISTA

Nelson y Winter (1982)pretenden explicar la evolu-ción temporal de la empresaintentando identificar aquellosfactores que inciden en esaevolución. Este proceso diná-mico es gobernado por rutinaso procesos que orientan a laspersonas que trabajan en unaorganización sobre las deci-siones o acciones que debentomar en cada circunstancia.

De acuerdo con esta pers-pectiva, el crecimiento tiene lí-mites, no tanto por la posibleescasez de recursos disponi-bles, como señalaba Penrose,sino por la dificultad intrín-seca de adaptación al cambioque surge cuando las rutinashan sido eficaces durante unlargo periodo de tiempo. Portanto, el verdadero límite alcrecimiento no es la abun-dancia o escasez de recursos,sino las rutinas, el modo detrabajar con la información yel conocimiento acumulado




por la organización en eltranscurso del tiempo, factorestodos ellos que dificultan loscambios en el comportamientode las personas5.

Nelson y Winter efectúanuna aportación original y ricasobre la evolución de la em-presa. Sin embargo, no laplantean con la pretensión deexplicar el fenómeno del creci-miento, ni de sus factores in-ductores. De otra parte, elpapel central de las rutinas nopuede apartar a un segundoplano la capacidad de innova-ción y de cambio que las per-sonas, al utilizar su libertadcreativa, pueden desarrollar ensu trabajo en una empresa.

EL CRECIMIENTO DELA EMPRESA DESDEUNA PERSPECTIVAANTROPOLÓGICA

CUALQUIER explicaciónsobre el crecimientode la empresa exige

una definición de la empresa.Consideramos que una em-presa es una organización que,mediante la contribución pro-fesional y personal de indivi-duos, pretende servir a clientesactuales o potenciales, contri-buir a la creación de valor eco-nómico en este proceso y

ofrecer oportunidades de me-jora personal y profesional asus colaboradores.

Siguiendo a Pérez López(1993), se puede afirmar que lacalidad de una empresa de-pende del modo en que éstaconsigue tres objetivos simul-táneamente: la eficacia, esdecir, la capacidad de lograrobjetivos, entre otros, objetivosde tipo económico; la atracti-vidad, es decir la capacidad dela organización para plantearretos de interés a sus miem-bros y que éstos los percibancomo tales; y la unidad, esdecir, la capacidad de generaren sus colaboradores una iden-tificación con la misión de laorganización. Estos tres obje-tivos reflejan, respectivamente,las dimensiones económica(dimensión de eficacia), socio-lógica (dimensión de atracti-vidad) y ética (dimensión deunidad) de una empresa.

Mientras que las dimen-siones económica y sociológicade la organización han sidoampliamente examinadas en laliteratura sobre dirección deempresas, no ocurre lo mismocon la dimensión ética. Des-graciadamente, muchas per-sonas asumen en la actualidadde manera explícita o implícitauna concepción de la empresa

JORDI CANALS



articulada en torno a la efi-cacia; si bien esta resulta im-prescindible, la confusiónentre fines y medios que se de-riva de aquel planteamientodesfigura la realidad de lascosas (Llano, 1999). Dehecho, la dimensión ética esuna condición de supervi-vencia de la empresa tan deci-siva como la dimensión econó-mica y, sin embargo, su impor-tancia se tiende a despreciarpor la vía de la indiferencia,que acaba siendo el peor de losdesprecios.

Este tratamiento de las di-mensiones de la empresa per-mite situar el fenómeno delcrecimiento en una plataformamás sólida y estable. El creci-miento no es un objetivo uni-lateral a conseguir por la em-presa. En este sentido, si fueraasí, el crecimiento caeríadentro de la categoría de obje-tivos de corte económico, des-cuidando otros de naturalezasociológica o ética.

Para entender el creci-miento en este contexto, esconveniente traer a colaciónuna concepción alternativa delpropósito de la empresa. Unaformulación de estas caracte-rísticas debe incluir lo que laempresa desea hacer y, portanto, los objetivos que tiene

en los planos económico, so-ciológico y ético. El olvido dealguna de estas dimensionesreduce el valor integrador quetodo propósito pretende al-canzar. De hecho, la prueba dela consistencia y solidez de unpropósito no consiste en ase-gurar tanto la eficacia máxima,sino el logro de la unidad en laorganización en el proceso deconseguir la mayor eficaciaque resulte factible.

La unidad expresa el gradode identificación de los miem-bros de la organización con laeficacia organizativa. Estaidentificación acaba orien-tando su acción en la organi-zación a partir de motivostrascendentes, que va más alláde los motivos extrínsecos -in-centivos externos- o intrín-secos -de mejora personal-. Launidad es un valor tan decisivoque acaba definiendo, no sola-mente la calidad del propósito,sino también la propia misiónde la institución.

A partir de esta concepciónde la empresa podemos plan-tear un modelo del creci-miento de la misma basado enesta perspectiva antropológica.El modelo que aquí presen-tamos ha sido elaborado condetalle a partir de esta concep-ción y del estudio de varias do-




cenas de empresas con creden-ciales de crecimiento muyclaras durante los últimosaños6.

Este modelo consta de cincoelementos que definen el cre-cimiento: el contexto externode la empresa, el contexto in-terno de la empresa, los re-cursos y capacidades, el desa-rrollo de nuevos conceptos denegocio y las decisiones estra-tégicas de crecimiento propia-mente dichas. Este modelo nosólo explicita algunos factoresque van más allá de los mo-delos reduccionistas de corteeconómico o sociológico, sinoque, además, permite colocarel objetivo del crecimiento enun contexto más amplio.

Así, la dimensión econó-mica del crecimiento quedaexpresada mediante el aprove-chamiento de las oportuni-dades externas; la dimensiónsociológica mediante el desa-rrollo de recursos, capacidadesy competencias diferencialesde la organización y el desa-rrollo de nuevos conceptos denegocio orientados a servir aclientes; la dimensión éticamediante la creación de uncontexto interno que ayuda alograr la unidad de la organi-zación, al tiempo que permiteconvertir el crecimiento en un

proceso sostenible a medioplazo.

Desgraciadamente, tanto enla literatura académica sobrecrecimiento de la empresacomo en la evaluación prácticadel crecimiento -por ejemplo,por parte de analistas de inver-siones- el énfasis y el núcleodel análisis suele girar alre-dedor de la dimensión econó-mica del crecimiento. En lospróximos apartados destaca-remos las características quedefinen las otras dimensionesdel crecimiento. Estas dimen-siones resultan imprescindiblespara una mejor comprensiónde su proceso: la innovación yel desarrollo de nuevos mo-delos de empresa, de unaparte, y la definición del con-texto interno de la empresa, deotra. La consideración de estoselementos resulta crucial paracualquier valoración que seefectúe de las posibilidades decrecimiento de la empresa, altiempo que constituye unacondición para que aquel cre-cimiento sea sostenible.

CRECIMIENTO EINNOVACIÓN: LACREACIÓN DE NUEVOS

JORDI CANALS



MODELOSEMPRESARIALES

EN NUMEROSAS oca-siones, por empresasinnovadoras enten-

demos aquellas que son ca-paces de lanzar al mercadoproductos verdaderamente no-vedosos y rompedores, comoes el caso de SAP, Sony oApple. Sin embargo, en los úl-timos años, empresas comoNokia, Dell o Disney han desa-rrollado modelos de empresaque van más allá del lanza-miento de un producto o ser-vicio innovador. Se trata de ira las raíces que permiten queel árbol de la innovacióncrezca, no sólo mediante pro-ductos finales –algo así comolas ramas del árbol–, sino quesu modo específico de orga-nizar las actividades –lo quepodríamos denominar el tron-co del árbol– sea diferente, efi-ciente y contribuya a la crea-ción de valor para los clientes7.

La noción de concepto denegocio que presentaremos enesta sección comparte algunoselementos con ciertos con-ceptos previos definidos en elcampo de la estrategia de laempresa. Así, Drucker (1994)ha propuesto la denominadateoría de la empresa, concepto

que incluye todas las hipótesisy supuestos que una empresatiene respecto de su entorno,misión y competencias dife-renciales. Por su parte, Hamely Prahalad (1994) proponen laidea del punto de vista sobre elfuturo del sector, así como lasacciones que una empresapuede desarrollar para influiren ese futuro. Asimismo, pre-sentan el concepto de arqui-tectura estratégica que indicael tipo de beneficios que laempresa aportará a sus clientesen el futuro, así como las com-petencias diferenciales queésta necesita para hacerlo rea-lidad.

El concepto de negocio esun modelo mental que los di-rectivos de una empresa handesarrollado acerca del modode servir al cliente y de orga-nizar las actividades de la em-presa (marketing, operaciones,logística, compras, etc.) paracrear valor al ofrecer aquel ser-vicio. Cualquier empresa tieneun concepto de negocio explí-cito o implícito. El conceptode negocio emerge de la visiónque la empresa tiene sobre lasnecesidades de sus clientes enel futuro, la evolución de la ri-validad en el sector y el papelde la propia empresa en laconfiguración de éste. De




acuerdo con esta perspectiva,los directivos deciden manerasespecíficas de organizar las ac-tividades de la empresa.

El proceso de crecimientode Nokia, el grupo empresarialfinlandés que se convirtió en laempresa líder a nivel mundialen teléfonos móviles a finalesde la década de los años 90,desbancando a Motorola (laempresa líder durante muchosaños), muestra la importanciadel desarrollo de un conceptode negocio innovador.

Nokia aceleró su crecimientoen el sector de telecomunica-ciones durante la segundamitad de los años 80 con eldesarrollo de nuevos productosy la decisión de aumentar sucapacidad de fabricación. Du-rante estos años demostró serun jugador habilidoso al esta-blecer acuerdos de coopera-ción con Alcatel para desarro-llar nuevos sistemas celularespara una red europea, y conAT&T para desarrollar semi-conductores.

Sin embargo, a comienzosde los años 90, el posiciona-miento de Nokia en aquelsector no era muy claro y, entérminos de cuota de mercado,estaba aún por detrás de otros

fabricantes europeos, nortea-mericanos y japoneses.

La alta dirección de la em-presa adoptó entonces algunasdecisiones críticas: el compro-miso de recursos adicionalespara apoyar el desarrollo y lainvestigación en nuevos pro-ductos, y el diseño de alianzascon algunos proveedores paramejorar la calidad y expandirla capacidad de producción-problema complejo si el mer-cado crecía rápidamente yNokia no disponía de capa-cidad de fabricación sufi-ciente-, y, finalmente, la desin-versión progresiva en ciertossectores, como aparatos de te-levisión y ordenadores.

Esta orientación coincidiócon el establecimiento delGSM, el nuevo estándar di-gital en telefonía para Europa.Este proceso de estandariza-ción permitió a Nokia concen-trar esfuerzos en el desarrollode unos pocos modelos quepudieran ser adaptados fácil-mente a las diversas frecuen-cias en distintas partes delmundo. Nokia y Ericsson pu-dieron aprovechar este creci-miento del mercado europeo ycentrar su atención en el desa-rrollo de nuevos productos. Enel extremo opuesto, Motorola,el líder del mercado, tuvo que

JORDI CANALS



operar en un mercado nortea-mericano dominado por el es-tándar analógico. Podría pen-sarse que Nokia tuvo suerte yMotorola no. Sin embargo, másallá de la fortuna, Nokia desa-rrolló un nuevo concepto denegocio, que fue apoyado conel compromiso de un volumenimportante de recursos. Final-mente, este concepto de ne-gocio resultó exitoso y, sin él,la suerte de la definición de unestándar digital en Europa hu-biera sido para otro.

LOS ELEMENTOS DELCONCEPTO DE NEGOCIO

El concepto de negociocomprende diversas dimen-siones. El primer elemento delconcepto de negocio es una vi-sión estratégica a largo plazo.Esta visión incluye una aspira-ción o deseo acerca de cómo laempresa puede tener un im-pacto en sus clientes y en lasociedad, igual al que HenryFord tenía al pretender quecada familia norteamericanatuviera un coche. Asimismo,aquella visión debe referirse alámbito competitivo en el quela empresa quiere desarrollarsus actividades y definir aque-llos valores corporativos pro-pios.

El desarrollo de un punto devista sobre el modo de servir alos clientes es un segundo ele-mento del concepto de ne-gocio. Es preciso matizar queese punto de vista debe teneren cuenta no sólo lo que laempresa podría desear hacer,sino los espacios existentesentre las expectativas de losclientes finales y la realidad deservicio de las empresas ac-tualmente existentes. Muchasveces, al observar estos espa-cios entre expectativas y valorfinalmente percibido por elcliente, aparecen numerosasvías de mejora, tanto para lasempresas ya existentes comopara las nuevas que desean en-trar en el sector.

Una de las ventajas con quecuentan las nuevas empresas,en este caso, consiste en quecomienzan de cero y puedencontemplar con una miradanueva los modos de servir a losclientes, que las empresas yaexistentes sólo pueden realizarcon dificultad, debido al fuertepeso de la inercia y la resis-tencia que los miembros deuna organización suelen tenerhacia el cambio.

El tercer elemento es unaperspectiva acerca de la natu-raleza de la rivalidad en elsector, la posible emergencia




de nuevos productos sustitu-tivos, el papel de los provee-dores y la evolución del con-junto de la cadena de valor.Este punto de vista ayuda aperfilar cómo puede evolu-cionar el proceso de creaciónde valor añadido en el con-junto del sector.

El cuarto elemento de unconcepto de negocio consisteen concebir el conjunto de lasactividades de la empresacomo un sistema integrado, esdecir, como una secuencia deacciones orientadas todas ellas,no a la eficacia aislada de cadauna, sino a la armonía del con-junto.

A partir de este concepto,podemos concluir que un ele-mento del diseño de un ne-gocio consiste en imaginar unconcepto, una configuraciónde la cadena de valor, no sólocomo una secuencia de activi-dades, sino como un conjunto–más que secuencia– de activi-dades interrelacionadas quetienden a reforzarse mutua-mente8.

Este enfoque tiene conse-cuencias importantes sobre ladirección de las personas en laorganización, sobre el papel delos individuos y de los gruposde trabajo, sobre el clima y la

cultura de cooperación en laempresa, sobre el propio di-seño de la organización, y, es-pecialmente, sobre los sistemasde compensación y de controlque la empresa implante. Unconcepto de empresa novedosoexige que cada uno de estoselementos del diseño organi-zativo no sólo se adapte pasi-vamente, sino que contribuya aconsolidar la unidad de la or-ganización.TECNOLOGÍA YCREATIVIDAD EN ELDESARROLLO DE NUEVOSMODELOS DE EMPRESA

Según hemos podido ana-lizar en el caso de Nokia, el de-sarrollo de nuevos conceptosde negocio implica nuevos en-foques de servir al cliente finaly organizar las actividades dela empresa. Estos plantea-mientos innovadores presu-ponen el descubrimiento deespacios de oportunidad.

Los espacios de oportu-nidad son áreas potencialespara la expansión de la em-presa que se definen mediantela anticipación de las necesi-dades futuras de los clientes, eldescubrimiento de necesidadesactuales de los clientes insufi-cientemente cubiertas, el repo-sicionamiento de ciertos pro-

JORDI CANALS



ductos o servicios, o el desa-rrollo de procesos operativosmás eficientes.

La definición de espacios deoportunidad resulta relevanteen el caso de aquellas empresasque han mantenido posicionesde liderazgo en un sector du-rante varios años. Estas em-presas suelen actuar con efi-ciencia al plantear mejoras in-crementales, pero resultan sermenos diligentes al plantearcambios importantes en suconcepto de negocio. Los pro-blemas recientes de empresascomo Kodak, General Motors oDigital son prueba de este fe-nómeno. Estas empresas sehan aferrado a un concepto denegocio que, en algunas di-mensiones, ha podido quedarobsoleto.

No resulta tarea fácil paralos directivos de empresascomo éstas desprenderse desus hipótesis de trabajo, aban-donarlas, y volver a formu-larlas desde cero. Esta difi-cultad es tanto mayor cuantomás clara es la posición de li-derazgo de la empresa en sumercado. En último término,si hasta ahora ha ido bien, sepreguntan sus directivos, ¿porqué cambiar?

La capacidad de empresascomo Nokia, o L´Oréal paraanticipar la necesidad decambio, reorganizar opera-ciones y acelerar el lanza-miento de nuevos productos aun buen ritmo es admirable.No hacerlo -opinan algunosde sus directivos- o hacerlo auna velocidad menos rápida,podría haber supuesto el es-tancamiento de la empresa.

Bajo este punto de vista seesconde el supuesto de que, amenos que una organizaciónlegitime la innovación y esti-mule el reto de compararnuevas ideas con viejas hipó-tesis, resultará difícil quepueda mantener un ritmo deinnovación adecuado, especial-mente en sectores en rápidaevolución. El riesgo de error esalto, pero posiblemente seaaún mayor el riesgo derivadode la inacción.

El desarrollo de nuevos mo-delos de empresa y conceptosde negocio para afrontar el fu-turo es una tarea que, en ciertomodo, requiere un enfoque ri-guroso, científico, pues exige lasistemática búsqueda y evalua-ción de opciones alternativas.Sin embargo, por encima deotras consideraciones, es unacapacidad directiva que con-duce a reflexionar de manera




sistemática sobre nuevosmodos de servir a los clientes.De esta manera, el desarrollode nuevos conceptos de ne-gocio exige la singular combi-nación de análisis riguroso ycreatividad. En este proceso, latecnología desarrolla un papelsingular. Sin embargo, resultaevidente que cualquiera quesea el uso de las posibilidadestecnológicas, el papel directivoy creativo de las personas sigueocupando un papel central.

Este es un proceso com-plejo, en el que interaccionanmuchas personas, se produceuna comunicación de ideas adiferentes niveles y permiteque aspectos consideradosesenciales sobre la manera defuncionar que la empresa teníahasta el momento sean puestosen tela de juicio con el propó-sito de mejorar constante-mente.

Afrontar estas cuestionescomplejas exige algo más queclaridad de conceptos. Se tratade un proceso en el que la crea-tividad y la racionalidad de losdirectivos, y de todas las per-sonas que colaboran en la em-presa, deben interaccionar in-tensamente. En el fondo, sonlos directivos y sus colabora-dores quienes tienen en susmanos la creación del futuro.

Este no aparece como resul-tado del azar, la casualidad o laaplicación de unas técnicas deplanificación estratégica queseñalan a la empresa lo quedebe hacer. No. Si detrás decada idea en el mundo de laempresa hay una persona, de-trás de todo proceso de crea-ción de futuro, de redefiniciónde los ámbitos en los que laempresa operará en los pró-ximos años, se encuentrantambién una o muchas per-sonas.

La responsabilidad de losdirectivos en este proceso con-siste en saber estimular, dirigiry orientar adecuadamente esteproceso, de manera que elstatus quo actual no llegue afrenar los procesos de renova-ción, cambio o mejora para laempresa. Al mismo tiempo,los directivos deben mantenerese delicado equilibrio entre laparalización de proyectos porla supuesta colisión con modosde funcionar ya establecidos yel impulso de la empresa hacianuevos ámbitos sin un verda-dero y riguroso debate sobre loque conviene hacer.

En el fondo, el papel delalto directivo es esencial eneste proceso de renovación dela empresa. No se trata de unproceso que deba impulsar el

JORDI CANALS



máximo ejecutivo de una com-pañía, exclusivamente, –aun-que sin duda su papel en estafunción como en tantas otrases indispensable–, sino de unproyecto desarrollado y com-partido por el equipo directivoy asumido por toda la organi-zación.

Es cierto que este procesode renovación puede resultarmás sencillo cuando la em-presa se halla en una crisisprofunda, estado en el cualmuchas personas aceptanla necesidad del cambio. Por elcontrario, cuando la empresava bien, cuando no parece queexista la necesidad de cambiar,es cuando el proceso de crea-ción de futuro resulta máscomplejo.

Por el contrario, cuando lasempresas se desarrollan y me-joran de manera continua, elproceso de cambio o de reno-vación de la empresa resultamucho más complejo. Enestos casos, es necesaria unacultura que facilite y estimulela necesidad del cambio per-manente y un equipo de altosdirectivos que asuma comocriterio de acción la renova-ción continua.

Este es el caso de empresascomo Nokia o Hewlett-

Packard, cuyo proceso de reno-vación de productos conside-rados estrella forma parte desu política habitual. Si exami-namos este planteamiento, po-demos afirmar que resulta muyexigente, que rompe con ex-pectativas de muchas personasde la empresa, comenzandopor el equipo de ventas deaquellos productos verdadera-mente exitosos. Sin embargo,si se contempla desde la pers-pectiva del largo plazo, de larenovación continua de la em-presa, se trata de una exigenciaque ayuda, sin duda, a plantearaquel proceso de manera con-tinua.

La renovación de la empresaes un proceso complejo que hasido estudiado desde distintospuntos de vista, y que siempreha intentado ir más allá de lamera reestructuración de acti-vidades. Se trata de un procesooriginado, guiado e impulsadopor personas con una hondainquietud por la mejora con-tinua de la empresa, por el de-sarrollo de un trabajo cada díamás útil en servicio de clientesy empleados.

El impulso de este procesoexige una capacidad para des-cubrir entre los aconteci-mientos presentes nuevas víasde desarrollo del futuro. Sin




embargo, junto con esta capa-cidad siempre útil, no puedeolvidarse la importancia de unconjunto de actitudes en losdirectivos y, en general, entodos los colaboradores de laempresa, que facilitan enorme-mente el proceso de renova-ción empresarial. Entre éstas,destacaríamos las siguientes.

En primer lugar, una capa-cidad de aceptar y considerarlos éxitos actuales como mera-mente pasajeros. El éxito em-presarial no es un resultado deun conjunto de acciones plani-ficadas: es la combinación demuchos factores, entre loscuales pueden estar aquellasacciones. Pero es también elproducto de otros factores,como la reacción de losclientes y de los rivales, o lacreación de una opinión pú-blica en favor de ciertos pro-ductos, servicios o empresas.

Aquellas empresas que con-sideran el éxito empresarialcomo permanente, como unresultado merecido por los es-fuerzos desarrollados, estáncondenadas a disfrutar de élpor poco tiempo. Por el con-trario, aquellos directivos queadoptan una actitud realista,humilde, que admiten que eléxito hoy no garantiza el éxitomañana, son más proclives a

volverlo a intentar y a volverloa lograr. De ahí la importanciade esa actitud básica en em-presas que quieran crear el fu-turo.

Una segunda característicade las empresas que crean elfuturo es que sus altos direc-tivos no son sólo ejecutivos,sino personas comprometidascon el desarrollo de las per-sonas que tienen a su cargo.En este proceso -mentoring-,el directivo desempeña unpapel más parecido al de unasesor o entrenador que al deun ejecutivo acostumbrado apensar y a diseñar planes deacción para que los ejecutenotros.

Esta perspectiva tiene nu-merosas repercusiones en laempresa, no sólo en términosde fomentar permanente-mente esa iniciativa individual,sino de permitir el desarrollode numerosas potencialidadesque todas las personas te-nemos y que no siempre se ex-presan externamente, porqueel contexto externo no ha per-mitido su desarrollo armónico.

Cuando se contempla esteproceso en términos de entre-namiento, el sentido del éxitoo del fracaso profesional ad-quiere un matiz muy especial.

JORDI CANALS



Los llamados éxitos sonsiempre puntos de partida paranuevas metas, nunca metas dellegada que fomentan la auto-complacencia. Por su parte, losfracasos nunca son fenómenosirreversibles, sino experienciasespecíficas desde las que in-tentar construir un mejor fu-turo.

Esta perspectiva del fenó-meno del éxito –y del fracaso–ayuda, indudablemente, a fo-mentar un ambiente en el quevale la pena probar nuevasformas de hacer, desarrollarnuevos productos, o plantearnuevos modos de servir a losclientes. Como resultado, lasposibilidades de crear y de re-crear el futuro de la empresacon una cierta posibilidad deéxito son mayores.

Además, este proceso ayudaa desterrar de la empresa elconcepto de autocomplacenciay a imponer en ella un tipo deautoexigencia y de ambiciónsana para hacer las cosas cadadía mejor. De hecho, estos ob-jetivos, cuando existe un buenproceso de mentoring, se plan-tean no sólo como objetivos dela organización, sino que en-tran a formar una simbiosisvital con los procesos de me-jora de los propios directivos.

Así, estos directivos llegan acontemplar la organizacióncomo el ámbito de desarrollode todas sus posibilidades pro-fesionales y de todas aquellascapacidades relacionadas di-recta o indirectamente con sudesempeño profesional. Eneste sentido, la ambición deléxito profesional se ve susti-tuida o, al menos complemen-tada, con la ambición de lamejora personal, del desarrollode todas las potencialidadesque encierra el ser humano, yde extraer en el trabajo profe-sional lo mejor de uno mismoy proyectarlo hacia otros.

Puede observarse que éste esun camino bidireccional. Enotras palabras, es un procesoen el que mejoran no sóloquienes reciben el mentoring,sino aquellos que lo practican.Los primeros porque recibenla experiencia y la sabiduría deotros directivos con más horasde vuelo, quienes les animan yorientan a desarrollarse ennuevos ámbitos. Los segundosporque tienen la oportunidadde desplegar una parte de sutarea profesional no sólo ha-ciendo, sino haciendo queotros hagan y crezcan gracias asu experiencia.

Resulta indudable que el fe-nómeno del mentoring exige




un nivel de enorme confianzaen la organización, y éstenunca es un proceso espon-táneo. No se puede ayudar sino se posee nada que dar (Al-vira, 2000), y lo primero quepueden dar los altos directivoses confianza. Ésta exige inte-gridad personal de los altos di-rectivos, unas normas éticasclaras, una transparencia com-pleta, unos valores compar-tidos, un sentido de la equidady de la justicia indiscutibles yuna generosidad de los altosdirectivos hacia el resto de laorganización. En este sentido,la generosidad en el tiempo, enlos recursos utilizados y en losproyectos a impulsar suele serel mejor revulsivo para conse-guir un compromiso elevadodel resto de empleados con laempresa.

Por el contrario, la ausenciade generosidad, la percepciónde que la alta dirección per-sigue únicamente una agendapersonal, suele ser un pro-blema en la raíz de la falta decompromiso y, en último tér-mino, un lazo sutil que ahogalas posibilidades de creci-miento de la empresa. Enefecto, una organización sincompromiso por parte de susempleados está condenada atener una vida efímera. De ahí

que cualquier proyecto em-presarial deba subrayar elpapel central de la persona enel desarrollo de nuevos con-ceptos de negocio, así comodel diseño de contextos in-ternos que favorezcan la inno-vación por la vía del creci-miento personal y profesionalde quienes en trabajan una or-ganización.

EL CONTEXTOINTERNO DE LAEMPRESA: EL PAPEL DELA ALTA DIRECCIÓN

EL CONTEXTO internodel crecimiento de laempresa consiste en

aquellos factores específicos deuna organización que definenel tipo de entorno profesionaly que influyen en su procesode crecimiento.

Este contexto viene definidopor un conjunto de factorescuya combinación tiene unimpacto importante en la ge-neración de nuevas ideas (porejemplo, el desarrollo de unnuevo producto), en la traduc-ción de estas ideas en pro-yectos concretos, en la evalua-ción de estos proyectos a dis-tintos niveles de la empresa(desde el nivel técnico, al nivelde la alta dirección, pasando

JORDI CANALS



por los distintos departa-mentos involucrados en elproceso), en los procesos fi-nales de toma de decisiónsobre estos proyectos y, final-mente, en el modo de implan-tarlos y ejecutarlos. Sin uncontexto interno adecuado, elcrecimiento empresarial nopuede ser sostenible.

En un modelo de raciona-lidad perfecta9, los directivosestudian diversas oportuni-dades existentes en el entorno,evalúan cada una de ellas deacuerdo con unos criteriospreestablecidos y toman unadecisión10. Sin embargo, losprocesos de toma de deci-siones en la vida real presentanelementos de complejidad queno son recogidos en estos mo-delos. No sólo se trata de quela racionalidad de los agenteses limitada, sino de que el pro-ceso de impulso o promociónde una nueva idea, su traduc-ción en un proyecto, su estudioy las decisiones pertinentessobre él comprenden y su-ponen un conjunto de factoresque tienden a complicar elproceso antes descrito.

Estas observaciones sonconsistentes con la literaturaacadémica sobre esta cuestión.Bower (1970), en un estudio

pionero sobre los procesos deasignación de recursos en pro-yectos de inversión que com-piten entre sí en el senode empresas de gran tamaño,ha subrayado la importanciadel contexto interno de la em-presa en las decisiones que susdirectivos adoptan11.

¿Cuáles son los principalesfactores que pueden influir enla definición del contexto in-terno, en particular, en su rela-ción con las decisiones de cre-cimiento? Podemos identificarcuatro factores con una clarainfluencia: la estructura y lossistemas formales, el propósitode la organización, la cultura ylos valores corporativos y, fi-nalmente, el papel de la altadirección de la empresa. Estosfactores inciden en el procesode crecimiento de la empresa,a través de su influencia sobreel comportamiento de los in-dividuos y sobre la forma queadopta el proceso específico detoma de decisiones. La estruc-tura y los sistemas formalesconstituyen la infraestructuraorganizativa básica. Su obje-tivo consiste, no sólo en dividirlas tareas entre las distintaspersonas o unidades de la or-ganización, sino también en ladistribución de los derechos dedecisión, la coordinación entre




las diferentes unidades y el di-seño de los mecanismos decompensación y control. Laestructura y los sistemas for-males ofrecen una referencia yun conjunto de restricciones eincentivos a los distintosmiembros de la organización ytienen un impacto importantesobre su comportamiento.

El propósito de la empresaconstituye el segundo factoresencial en la definición delcontexto interno para el creci-miento de la empresa, puesencierra las razones por las queuna empresa existe y desarrollaciertas actividades. Esta defi-nición puede ayudar a las per-sonas que trabajan en una or-ganización a hacerlo por algomás que por una razón con-tractual y a asumir las consi-guientes responsabilidades.Una empresa como GlaxoWell-come define su propósito comola intención de poner los me-dios adecuados para mejorar lacalidad de vida de las personasmediante el desarrollo de me-jores productos farmacéuticos.Por su parte, Hewlett-Packardindica que su propósito con-siste en desarrollar innova-ciones tecnológicas revolucio-narias al servicio de las per-sonas y de las organizaciones.

El propósito de una organi-zación pretende inspirar, fo-mentar, servir de referencia yenfocar las actividades de laspersonas hacia un determi-nado objetivo, de manera quepuedan desarrollar un sentidoy una comprensión más plenosde sus esfuerzos.

Por su parte, la cultura cor-porativa contribuye a con-cretar un modo de llevar a tér-mino ese propósito corpora-tivo. En una empresa, la cul-tura y los valores corporativosse resumen en un conjunto deprincipios considerados bá-sicos por la organización.Entre estos principios, sepueden incluir el fomento delsentido de la iniciativa, el de-sarrollo de una responsabilidadsocial, el respeto por los dere-chos y dignidad de cada per-sona, la atención al detalle aca-bado y el trabajo bien hecho oel respeto por los derechos delos clientes, por citar sola-mente algunos principios. Co-llins y Porras (1995) señalanque los valores corporativosposeen un poder intrínseco ysu propia validez les exime deser justificados o demostradosante los miembros de la orga-nización o ante terceras per-sonas.

JORDI CANALS



La experiencia de las em-presas estudiadas muestra quelos valores corporativos tienenun profundo efecto sobre elproceso de crecimiento de laempresa, como es el caso deBBVA o Hewlett-Packard, másaún que los propios procesos ysistemas formales. Además,cuando los sistemas formalesrefuerzan los sistemas infor-males, emerge una plataformainterna excelente para poten-ciar el proceso de crecimiento.

Uno de los principios defi-nitorios de la cultura corpora-tiva de las empresas estudiadases el sentido de innovación yde iniciativa empresarial.Ambos principios son senci-llos de definir, pero su mani-festación en la vida real en-cierra un conjunto complejode elementos interrelacionadosentre sí.

Sin embargo, la innovaciónes no sólo el resultado, sinouno de los principios quemueve y estimula las activi-dades de los individuos en unaempresa. Es un principio quese halla en la base del desa-rrollo de nuevos productos, dela introducción de nuevas tec-nologías o de la aplicación denuevos sistemas de distribu-ción. Se trata, por consi-

guiente, de uno de los motoresdel crecimiento.EL PAPEL DE LA ALTADIRECCIÓN EN LACONFIGURACIÓN DELCONTEXTO INTERNO

Los factores que acabamosde presentar tienen un im-pacto claro en la configuracióndel contexto interno, con dis-tintas vías específicas de in-fluencia. Una característicaque estos factores comparten(los sistemas formales, el pro-pósito o los valores y la culturacorporativa dominantes) esque pueden ser influenciadosdirectamente por las accionesu omisiones de los altos direc-tivos.

En la práctica, éstos no sólopueden cambiar los sistemasformales de control o la es-tructura organizativa, sino quemediante estos cambios es po-sible confirmar o reducir elpapel del propósito de la orga-nización, o impulsar o frenar laasunción de los valores corpo-rativos.

Por consiguiente, los altosdirectivos tienen una respon-sabilidad especial, no sólo enlas decisiones últimas, demayor impacto, que una orga-nización adopta, sino tambiénen la configuración del con-




texto en el que aquellas deci-siones emergen o se estudianpor vez primera, o en el climade innovación y de mejora queexiste en una empresa (Valeroy Lucas, 1991).

En este nuevo horizonte dela alta dirección, Ghoshal yBartlett (1997) sintetizan entres las nuevas dimensiones dela acción directiva. La primeraconsiste en avanzar más allá dela formulación de la estrategiapara reafirmar el sentido delpropósito que tiene la organi-zación. La segunda consiste enavanzar más allá de las merasestructuras formales paraavanzar en la configuración dela empresa como una carterade procesos orientados a la so-lución de problemas y a la pro-visión de un mejor servicio alcliente final. Por último, se-ñalan una tercera dimensiónconsistente en ir más allá delos meros sistemas formalespara poner el énfasis en el de-sarrollo de las personas quetrabajan en la empresa. Laaplicación de los enfoques queproponen aquellos autores y elgrado en que deban abando-narse la estructura y los sis-temas formales resultan discu-tibles. Sin embargo, es impres-cindible la definición denuevas referencias de gestión

complementarias de los sis-temas formales que han impe-rado durante tantos años ennumerosas organizaciones.

Para abordar este reto, PérezLópez (1993) propone una tri-logía de funciones de los altosdirectivos que permite explicarel contenido de su trabajo y desus acciones. Según este autor,los directivos deben reunir tresatributos esenciales: la ejecu-tiva (o desarrollo de una capa-cidad diferencial), la estraté-gica (o capacidad de pensar enel largo plazo de la empresa yen su relación con clientes,proveedores o empresas com-petidoras) y la de liderazgo(orientada a la configuracióninstitucional de la empresa,tanto en sus mecanismos for-males, como en sus sistemasinformales). Estos atributosestán, a su vez, relacionadoscon las dimensiones de la em-presa (económica, sociológicay ética) y con sus objetivos(eficacia, atractividad y uni-dad) que hemos descrito ante-riormente.

Los atributos enumeradossubrayan el papel crítico que laalta dirección tiene en las deci-siones directas que toma y enel tipo de entornos que son ca-paces de configurar. Ambostienen, eventualmente, un im-

JORDI CANALS



pacto enorme en las decisionesy en el proceso de crecimientode la empresa.

ALGUNASREFLEXIONES FINALES

EL PUNTO DE partidade este trabajo es laconsideración de al-

gunos de los factores que re-sultan esenciales en la nuevaeconomía, caracterizada por laglobalización de los mercadosy de las empresas, y la explo-sión de la tecnología. El puntode vista implícita o explícita-mente expuesto por algunosempresarios, directivos o ana-listas es que el crecimiento dela empresa es un factor esen-cial de supervivencia y que,para lograrlo, la adopción rá-pida de tecnologías exitosasresulta imprescindible.

Este razonamiento puedeser válido, pero incompleto,porque pierde de vista dos di-mensiones. La primera es quela explicación del proceso decrecimiento de la empresaexige la consideración de otrosfactores adicionales, además dela tecnología. La segunda esque, de acuerdo con el modeloque hemos apuntado en estaspáginas, el crecimiento de laempresa depende, entre otros

factores, de la generación denuevos modelos de empresaorientados a servir a clientes ya crear valor -en los que la tec-nología sólo desempeña unaparte limitada- y la definicióndel contexto interno de la em-presa como el lugar en el quela innovación emerge como re-sultado de la interacción de laspersonas y el despliegue queéstas hacen de sus capaci-dades.

Sólo desde una perspectivade la empresa que contempleesta realidad humana, es po-sible comprender el alcance dela nueva economía, la impor-tancia de las nuevas tecnolo-gías y la naturaleza de los fac-tores que influyen decisiva-mente en la capacidad de re-novación de la empresa a largoplazo.

BIBLIOGRAFÍA

Alvira, R. (2000), “Trabajo,estructura social y liderazgo”,Revista Empresa y Humanismo,vol. II, nº 1, pp. 33-50.

Allison, G.T. (1971), TheEssence of Decision, LittleBrown, Boston.

Baden-Fuller, C. y Stop-ford, J.M. (1992), Rejuvena-




ting the Mature Business, Rou-tledge, Londres.

Bartlett, C.A. y Ghoshal, S.(1997, The individualized cor-poration, Har-per Business,Nueva York.

Bower, J. (1970), Managingthe Resource Allocation Process,Harvard Business SchoolPress, Boston.

Burgelman, R.A. (1983), “Amodel of the interaction ofstrategic behavior, corporatecontext and the concept ofstrategy”, Academy of Manage-ment Review, 3, pp. 61-69.

Canals, J. (1997), “Excesscapacity and global competi-tion: A resource-based ap-proach”, en M. Thomas, D. O’Neal y M. Ghertman, Strategy,Structure and Style, JohnWiley, Nueva York, pp. 41-68.

Canals, J. (2000), ManagingCorporate Growth, OxfordUniversity Press, Oxford.

Coase, R.H. (1937), “Thenature of the firm”, Economica,N.S., 4, pp. 386-405.

Collins, J.C. y Porras, J.I.(1995), Built to Last, HarperCollins, Nueva York.

Doz, Y.L. (1996), “The evo-lution of cooperation in stra-tegic alliances: Initial condi-tions or learning processes?”,

Strategic Management Journal,Special Issue, verano, pp. 55-83.

Drucker, P. (1994), “Thetheory of business”, HarvardBusiness Review, septiembre-octubre, pp. 95-104.

Geroski, P., Machin, S. yWalters, C.F. (1996), “Corpo-rate growth and profitability”,Discussion Paper, CEPR.

Hamel, G. y Prahalad, C.K.(1994), Competing for the Fu-ture, Harvard Business SchoolPress, Boston.

Henderson, R. y Mitchell,W. (1997), “The interactionsof organizational and compe-titive influences on strategyand performance”, StrategicManagement Journal, 18, Spe-cial Issue, verano, pp. 5-14.

Lessard, D., Romer, P.,Perlman, L., Shih, S. y Vol-kenia, M. (1998), “Bank ofAmerica roundtable on thesoft revolution: Achievinggrowth by managing intangi-bles”, Journal of Applied Corpo-rate Finance, 11, nº 2, pp. 8-27.

Llano, A. (1999), Huma-nismo cívico, Ariel, Barcelona.

McGahan, A.M. y Porter,M.E. (1997): “How muchdoes industry matter, really?,

JORDI CANALS



Strategic Management Journal,18, Special Issue, verano, pp.15-30.

Nelson, R. y Winter, S.(1982), An EvolutionaryTheory of Economic Change,Harvard University Press,Cambridge.

Penrose, E. (1959), TheTheory of the Growth of theFirm, John Wiley, NuevaYork.

Pérez-López, J.A. (1993),Fundamentos de Dirección deEmpresas, Rialp, Madrid.

Porter, M.E. (1996), “Whatis strategy”, Harvard BusinessReview, noviembre-diciembre.

Rubio de Urquía, R. (2000),“Acerca de los fundamentosantropológicos de la cienciaeconómica: una introducciónbreve”, Revista Empresa y Hu-manismo, vol. II, nº 1, pp. 109-129.

Rumelt, R.P. (1991): “Howmuch does industry matter?”,Strategic Management Journal,12, nº 3, pp. 167-185.

Rumelt, R.P. (1995),“Inertia and transformation”,en C.A. Montgomery (ed.),Resource-based and Evolutio-nary Theories of the Firm,Kluwer, Boston.

Schumpeter, J.A. (1934),The Theory of Economic Deve-lopment, Harvard UniversityPress, Cambridge.

Shapiro, C. (1989), “Thetheory of business strategy”,Rand Journal of Economics, 20,pp. 125-137.

Simon, H. (1993): “Strategyand organizational evolution”,Strategic Management Journal,14, Special Issue, invierno, pp.131-142.

Valero, A. y Lucas, J.L.(1991), Política de empresaavanzada, EIUNSA, Pam-plona.




1 Para una discusión de este fenó-meno en sectores globales, véase Ca-nals (1997).

2 Véase el tratamiento de Baden-Fu-ller y Stopford (1992) sobre estacuestión. Rumelt (1991) y McGahany Porter (1997) presentan resultadosempíricos de enorme interés sobre elpeso del sector y de los factores espe-cíficos de la empresa.

3 Este es el enfoque desarrollado porCoase (1937).

4 Puede verse una presentación deeste enfoque en Shapiro (1989).

5 Puede verse, en este sentido, la in-teresante discusión de Rumelt(1995).

6 Para una exposición pormenorizadade este modelo, véase Canals (2000).La relación que Rubio de Urquía(2000) plantea entre enunciados an-

tropológicos y teoría económica re-sulta de interés en este contexto.

7 Esta sección y la siguiente están ba-sadas en las hipótesis presentadas enCanals (2000).

8 Porter (1996) sostiene que esta in-terrelación es un elemento central dela estrategia de la empresa.

9 Véanse al respecto el estudio deAllison (1971) o Eisenhardt y Zba-racki (1992).

10 Simon (1993) resume perfecta-mente esta perspectiva del proceso detoma de decisiones.

11 El trabajo de Bower (1970) hasido el primero de una serie sobre elproceso de toma de decisiones en dis-tintos contextos. Véanse, porejemplo, Burgelman (1983) o Doz(1996).

JORDI CANALS


NOTAS


Documents

CRECIMIENTO EMPRESARIAL PERSONAS Y TECNOLOGÍA EN LA … · vías para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, la consideración del creci- Sin embargo, la consideración del creci-