¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - ¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - SECUENCIASECUENCIA

¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - ¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - SECUENCIASECUENCIA

Iván Amaya VillegasIván Amaya VillegasJunio 2011Junio 2011

LA SUCESIÓN LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA EN LA EMPRESA

FAMILIARFAMILIAR

Iván Amaya Villegas

Es frecuente escuchar que el destino de las empresas es:

– EL ABUELO LA FUNDA– LOS HIJOS LA FORTALECEN Y– LOS NIETOS LAS ENTIERRAN

O bien su desarrollo sigue la evolución inexorable de:

– UN ABUELO EMPRESARIO– UN HIJO INGENIERO Y– UN NIETO POETA

• Lamentablemente, cerca del 80% de las nuevas empresas desaparece en los primeros 5 años de funcionamiento. Del porcentaje restante, el 67% pasa a manos de la segunda generación. Y de este último porcentaje, solo pasa a la tercera generación el 12%.

– Vincenç Bosch Sans– Director de la asociación catalana de empresa

familiar

Las causas de la desaparición

Pérdida de competitividadNo obedecer las leyes del mercadoFalta de profesionalizaciónConflictos familiaresConflictos de interésConfusión de temas familiares con

temas empresariales

Iván Amaya Villegas

TRES GENERACIONES

PADRE MADRE

HIJOHIJAYERNO HIJO NUERA

NIETO NIETO NIETA NIETA

SUEGROS

SUEGROS

I

II

III

Iván Amaya Villegas

Fases Vitales

Edad Edad PadrePadre

00

6565

5555

3030

8585

4545

1515 2525 55553535

Edad HijoEdad Hijo

2525

Edad Edad MadrMadree

6060

5050

8080

4040

Iván Amaya Villegas

Cuatro dimensiones de la Sucesión

• Sucesión de la propiedad.

• Sucesión en la familia.

• Sucesión de los valores en la familia.

• Sucesión de la dirección de la empresa familiar.

Iván Amaya Villegas

Sucesión ejecutiva de la empresa familiar

1. Entender los problemas y dilemas que plantea la sucesión.

2. Estrategia para seleccionar un sucesor.

Etapas.

Iván Amaya Villegas

Razones válidas para no considerar la sucesión..

• “No tengo familia”. • “Mis hijos son muy pequeños”.• “Mi esposa no quiere asumir la

responsabilidad”.• “No tengo sucesor. Y no creo que alguno

de mis hijos tenga capacidad para asumir la dirección”.

• “Antes que separarme, cerraré la compañía”.

Iván Amaya Villegas

La sucesión:

• Afecta la Familia y la Empresa.• Aflora y desencadena sentimientos dentro

de la familia y dentro y afuera de la empresa.

• Un drama interno singular, en la familia y en la compañía.

• Un reto, pero también es una oportunidad.• La transición, es el futuro para el cual se

puede estar o no estar preparado.

Iván Amaya Villegas

¿La Sucesión ?

• ¡ES INEVITABLE!• Llega el día en cual hay que entregarle el poder a

alguien. • La familia debe conocer con tiempo, cómo piensa

el dueño y director de la compañía, sobre el futuro de la misma.

• No tomar la decisión y a tiempo, trastorna el clima familiar y crea incertidumbre en el área de trabajo.

• Es peligroso engañarse asimismo con al idea de que el día del retiro siempre está lejana.

• Es hermoso, pero muy peligroso pensar en “morir con las botas puestas”.

Iván Amaya Villegas

Dilemas del Padre y de la Madre:Dilemas del Padre y de la Madre:

Entender que ya es hora de la sucesión, antes de que se constituya en un acto forzoso.

• ¿Pienso que debería retirarme para dedicarme a otras actividades?

• ¿Me aproximo a cumplir sesenta y cinco años de edad o ya los cumplí?

• ¿Se ha estancado la organización en su crecimiento?

• ¿Mis colaboradores me consideran obsoleto y anacrónico?

Iván Amaya Villegas

• ¿Si yo fallezco hoy, la empresa convulsionará mañana mismo?

• ¿Ignoran mi familia y mis colaboradores lo que deben hacer para dirigir el negocio, si yo fallezco o enfermo gravemente?

• ¿Le he dado largas a la realización de un plan de sucesión?

• ¿Me he fijado una meta para mi retiro?• ¿Estoy seguro de que uno de mis hijos o hija o

señora, esta preparado para asumir el manejo de la compañía?

• ¡Si es así! ¿Quién?• ¡Si no es así! ¿Por qué? ¿Acaso no los he

preparado?• ¿Estoy convencido de que la empresa familiar

puede ser manejada por un tercero?

Iván Amaya Villegas

Entender que ya es hora de la sucesión, antes de que se constituya en un acto forzoso.

Dilemas de Los Hijos:Dilemas de Los Hijos:

• ¿Tengo vocación e inclinación sinceras de manejar la compañía?

• ¿Estoy verdaderamente preparado para ello? Ó • ¿Simplemente, me interesa tomar el poder?• ¿Tengo dudas de que la gestión realizada por mi padre

al frente de la compañía, eclipse mis esfuerzos por continuar con su tarea?

• ¿Estoy dispuesto a tolerar a mi padre si el formase parte de la junta directiva?

• ¿He sabido ganar la confianza del resto de la familia, incluidos padre y madre, como un sucesor calificado del director de la compañía?

• ¿Tengo el valor suficiente para cambiar las cosas que se deben cambiar y conservar las que merecen continuar?

Iván Amaya Villegas

Resistencia a transmitir la sucesión.

• Miedo a perder el control de la compañía.• Miedo a ser inútil una vez que se deja la empresa.• Miedo a dejar de ser el líder de la familia.• Miedo “porque todavía me siento bien, con salud

y vida por delante”.• Miedo a seleccionar un sucesor incapaz.• Miedo porque el sucesor lógico no está

preparado.• Miedo “porque mi familia no está lista para

hacerlo”.• Miedo “porque no me da la gana hacerlo”.• Y, por supuesto, ¡miedo a la muerte!

Iván Amaya Villegas

Mitos más comunes• (La esposa al presidente) “Si tu te sales, la

empresa se viene abajo, aguántate tantito más”.• (La esposa al presidente) “Si abandonas el

trabajo te mueres; no sabes hacer nada más y te va a invadir el aburrimiento en la casa; por cierto, ¿qué voy a hacer contigo todo el día viéndote ahí?

• “El sucesor de la presidencia tiene que ser miembro de la familia”.

• “El sucesor de la presidencia obligatoriamente debe ser mi hijo (hija) mayor”.

• (La esposa al presidente) “Tu sabes cuanto quiero a mis hijos! Sin embargo no creo que ninguno este en capacidad de realizar el trabajo que tú haces”

Iván Amaya Villegas

• “El sucesor de la presidencia tiene que ser hombre”.

• “Aunque sabemos que estamos equivocados, seguiremos con las mismas tendencias en materia de administración, producción y ventas, ya que pese a todo, ha salido dinero suficiente para mantener a la familia y crear algunos empleos”.

• Así que.. “Como la empresa ha sido exitosa y la familia se ha sostenido, hay que buscar un sucesor que adopte las mismas prácticas” aplicadas hasta ahora.

Contenido del Contenido del Protocolo FamiliarProtocolo Familiar

Los valores a transmitirTipo de empresa familiar que se quiere serQué se puede esperar de la empresa familiarCuándo dejar de ser empresa familiarEl trabajo en la empresa familiarLa propiedad de la empresa familiarÓrganos de gobierno

Los Valores a Transmitir

• Razones por las que son Empresa Familiar

• Posibilidades de continuidad exitosa de actividades empresariales

• Desarrollo profesional

• Herencia y aprendizaje de:

• Espíritu de familia

• Empresa Familiar

• Armonía y unidad familiar

• Valores a conservar y transmitir en la Empresa Familiar

Tipo de Empresa Familiar que se quiere ser

• Sector competitivo

• Unidades de Negocio

• Estrategia corporativa

• Cartera de negocios

• Diversificación del riesgo

• Evolución y crecimiento futuro

• Objetivos principales

• Apertura del capital

• Actitud de los accionistas

• Responsabilidades directivas de miembros familiares

Que se puede esperar de la Empresa Familiar

• Oportunidad de desarrollo personal y profesional• Tipos de directivos• Rendimiento económico

• Dividendos• Capitalizaciones• Otros

• Endeudamiento• Sistema de información y comunicación

• Ámbitos• Participación• Decisiones

Cuando dejar de ser Empresa Familiar

• Diferencias profesionales

• Razones

• Evoluciones del entorno

• Defensa del patrimonio

• Cumplimiento del Protocolo Familiar

• Actitud ante ofertas de compra

• Separación forzosa de algún accionista

El trabajo en la Empresa Familiar

• Incorporación de miembros de la familia

• Consanguíneos

• Parientes políticos

• Requisitos para el ingreso

• Dedicación / Limitaciones

• Sistema de remuneración

• Sistema de promoción

• Planificación de la sucesión

• Reglamento de Jubilación

• Directivo No Familiar

Propiedad de la Empresa Familiar

• Estructura de poder

• Separaciones de bienes / Testamentos

• Acceso a la propiedad

• Sindicación de acciones

• Reglamento para venta de acciones

• Razones / Pacto de re-compra

• Prioridad entre compradores

• Valoración de acciones

• Liquidez de la empresa

• Representación de los accionista

ORGANOS DE GOBIERNO

• Asamblea General de Accionistas

• Junta Directiva

• Asamblea Familiar

• Consejo Familiar

• Comité de Protocolo

• Comité de Liquidez

• Comité Júnior

ORGANOS DE GOBIERNO

• Integración• Miembros de la familia / Ramas familiares• Directivos no familiares• Externos

• Responsabilidades• Plazos - Rotación• Evaluación• Decisiones privativas

• Voz y voto• Proceso de toma de decisiones

Segunda EtapaSegunda EtapaEstrategia para seleccionar un sucesor.

Iván Amaya Villegas

Alternativas para la búsqueda de candidatos.

• El núcleo familiar.• La familia ampliada.• Directivos de la compañía.• Directivos de otras empresas del

grupo.• Directivos de empresas externas.• Búsqueda de candidatos por

headhunters o agencias de búsqueda de ejecutivos.

Iván Amaya Villegas

Errores más frecuentes

• Tomar las decisiones con el corazón, no con el cerebro.

• Nombrar al hijo o a la hija mayor, simplemente porque es mayor... Sin estar seguros de que es la persona más apropiada para los intereses de la empresa.

• No tomar en cuenta las exigencias de la empresa, a todos los plazos.

Iván Amaya Villegas

• No considerar a una mujer, señora o hija para esta posición, porque ésta es una opción exclusiva para hombres.

• Pensar en que nadie conoce mejor el negocio que su fundador o sus hijos. O miedo a que un tercero llegue a conocer el negocio y sus particularidades.

• Subestimar sin fórmula de juicio la capacidad de un candidato externo.

Iván Amaya Villegas

Consejos que debemos tener en cuenta.

• Piense en la empresa y en las consecuencias de su decisión a largo plazo.

• Intercambie ideas con asesores especializados o amigos calificados de reconocida ética y experiencia.

• Tómese el tiempo necesario para pensar, pero fije un límite.

• Piense con el cerebro, no con el corazón o las vísceras. Una decisión guiada por los sentimientos, se presta a equivocaciones.

• Evalúe con toda objetividad los aspectos humanos, éticos y morales de cada candidato.

Iván Amaya Villegas

• Prepárese para hacer una evaluación de los candidatos: fría, técnica y equitativa.

• Resista con firmeza las consecuencias — unas lógicas y otras sorprendentes— de la decisión y las actitudes que vendrán hasta de las personas que menos podría suponerse.

• Prepárese para el cambio que en su vida causará la sucesión.

• Esté seguro de que en la compañía queden claramente establecidas las obligaciones por prestaciones que usted merece y las condiciones económicas adicionales, que impone el retiro de un presidente corporativo.

““La empresa no es nuestra.La empresa no es nuestra.La tenemos prestada para entregarla La tenemos prestada para entregarla mejor y más grande a las siguientes mejor y más grande a las siguientes

generaciones”generaciones”

El desarrollo de las generacionesEl desarrollo de las generacioneses la mejor inversión a futuro. es la mejor inversión a futuro.

““La empresa no es nuestra.La empresa no es nuestra.La tenemos prestada para entregarla La tenemos prestada para entregarla mejor y más grande a las siguientes mejor y más grande a las siguientes

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Muchas Gracias