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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFacultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

CURSO: Organización y Métodos Profesora: Ing. Doris Rojas

CUESTIONARIO PARA REVISION DE FUNCIONES

1. INFORMACION GENERAL (Identificación)

Nombre:................................................................Cargo:......................................

Tiempo en la empresa:........................ Tiempo en el cargo:................................

HISTORIA LABORAL DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA(Comenzar por el puesto anterior al actual)Unidad asignada o nombrede la empresa (sí es otra)

Desde Hasta PuestoDesempeñado

Mes Año Mes Año

EDUCACION

NIVEL INSTITUCION AÑOS CERTIFICADO, GRADO OTITULO RECIBIDOEscolar

Técnica

Universitaria

Post-Grado

CURSOS DE CAPACITACION (Incluir solamente los 5 principales y más recientes)

Institución Nombre del Curso Duración Año



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2. RELACIONES

2.1 Jefes Inmediatos

Nombre:..................................................... Cargo.........................................

Nombre: .............................................................. ........ Cargo.......................................................

2.2 Persona que generalmente lo reemplaza en vacaciones, etc.

Nombre: ........................................................... Cargo.......................................................

Nombre: ........................................................... Cargo.......................................................

2.3 Persona a quien usted generalmente reemplaza en vacaciones,enfermedad, etc.

Nombre: ................................... ....................... ............ Cargo.......................................................

Nombre: ........................................................... Cargo.......................................................

2.4 Indicar en caso de supervisar el trabajo de otros empleados

Nombre del Subalterno Cargo

........................................................ ...................................................

................................................... ....... ...................................................

........................................................ ...................................................

........................................................ ...................................................

........................................................ ...................................................

2.5 Clientes internos (quienes necesitan de su información ó proceso parahacer su trabajo).

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

2.6 Proveedores internos o externos (de quienes necesita información óprocesos para hacer su trabajo)

.......................................... ..............................................................................

........................................................................................................................

........................................................ ................................................................

........................................................................................................................



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3. FUNCIONES Y CARGA DE TRABAJO DEL PUESTO

3.1 Resumen general de las funciones básicas del puesto.

En ³función básica del puesto´ se requiere una descripción global delas labores que usted realiza y el objetivo que éstas tienen.

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

3.2 Tareas específicas. En lo posible, inicie la descripción con las tareasque tienen metas cuantificables, luego las tareas rutinarias, losproyectos para los siguientes meses y los que desea proponer comoparte de sus funciones.

Señalar todas las actividades que realiza, no omitir los comités alos cuales pertenece y su función en ellos, trabajos puntuales enalguna época del año, etc.

Ejemplo:

Nro. Tarea Específica Frecuencia Tiempo aproxim.01 Inventario de Activos Semestral Jul. Y Dic. 2 días por vez02 Participación como secretario de la

Comisión de aulas1 Vez semanal 2 horas

03 Liquidación de Caja Diario 30 min.

04 Elaboración de Procedimientos del Area

Proyecto Abril-Jul. 4 horas semanal

05 Capacitación en Fox-pro Proyecto Junio-Jul. 6 horas semanal06 Recepción, registro y despacho de

documentos Aprox. 30 al día Total 2 horas día

07 Recibe formato 111 para digitación yarchivo

4 al día Total 10 minutos

08 Prepara listado de asistencia Diario 15 minu.



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3.3 Autorizaciones Técnicas y Administrativas a su cargo:

Indicar las facultades y atribuciones de su autoridad. Ejemplo: Autoriza el pago de horas extras hasta por $......., autoriza egresos decaja, compras, permisos de personal, aprobación de actas, etc.

Nro. ATRIBUCIONES

3.4 Documentos que recibe y entrega:

NºNombre delFormulario oDocumento

Recibe oEntrega

NºCopias

De quiénrecibe

A quien entrega(destino de

copias

3.5 Registros y archivos que mantiene:

Indicar los ³files´, ficheros, tarjetas de kardex, libros, etc. Que el titular mantiene actualizados habitualmente. Asimismo, indique sudenominación oficial y la frecuencia en que efectúa registros.

Nº Denominación(nombre oficial)

Clase de archivo oRegistro

Frecuencia deRegistro

3.6 Observaciones a los procedimientos:

Indicar las observaciones y sugerencia, tal como por ejemplo advertir sobre el número excesivo de copias, duplicidad de tareas, informaciónrecibida con errores, documentos o información que no sea aplicableal desempeño de sus funciones, etc.

Nro. DETALLE

3.7 Equipo que usualmente utiliza en el desempeño de sus labores (fax,computador, teléfono, fotocopiadora etc.) ...........................................

.............................................................................................................



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4. INFORMACION ADICIONAL

4.1 Problemas o limitaciones que usted encuentra en el desempeño de sutrabajo.

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

4.2 Problemas que usted identifica a nivel de toda la organización.

........................................................................................................................

............................................................................... .........................................

........................................................................................................................

............................................................................................. ...........................

4.3 Sugerencias y recomendaciones

........................................................................................................................

....................................................................... .................................................

........................................................................................................................

Certifico que la información que he proporcionado es correcta, completay describe mi trabajo tal como yo lo entiendo.

Fecha:.................................... Firma: .........................................................



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5. INFORMACION ADICIONAL

Nombre del trabajador: ................................................. Cargo: .....................

5.1 Describa en su opinión las funciones generales que deberíadesempeñar este cargo.

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

........................................................................................................................

5.2 Indique los requisitos mínimos que usted considera necesario paradesempañar el cargo descrito:

Instrucción: ..............................................................................................

Título profesional o técnico: ......................................... ...........................Estudios y conocimientos especiales sobre: ............................................................................................................................................................Experiencia: ..............................................................................................................................................................................................................Otros requisitos: ....................................... ................................................................................................................................................................

Fecha: ............................ ................................... ...................

Nombre y firma del Jefe inmediato



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AUTOCONTROL DE TAREAS E INTERRUPCIONES

NOMBRE: ««««««««««««««««««««««««. FECHA: «««««««««

Hora Descripción del trabajo Interrupciones Tiempo

en tareaPersona T V S O

T= Teléfono V= Visita S= Salidas O= Otros



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CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIAL

I. EL CONSEJO DE ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA

1. ¿Cuál es la composición del Consejo de Administración?2. ¿Hay entre sus miembros personas especialmente calificadas para cubrir el

papel de administradores de la Empresa analizada?.a) por su competencia técnica especial,b) por su competencia comercial,c) por su competencia financiera,d) por sus relaciones y por el apoyo financiero que puedan dar, eventualmente

a la Empresa,3. ¿Hay en el Consejo "no valores"?. ¿Hay administradores cuyos intereses no

coinciden con los de la Empresa?. ¿Cómo han entrado en el Consejo y por quése les mantiene en él?

4. ¿Hay alguien considerado por el Consejo como especialmente responsable dela administración superior? ¿Cuál es el título de este hombre ? (Presidente, Administrador, Delegado, etc.) ¿Cuáles son sus poderes?. ¿Consagra a la

Empresa todo el tiempo necesario? ¿Cuál es su valorización como inteligencia,experiencia, conocimientos especiales, moralidad, prudencia, tacto y destrezapara el manejo del personal?

5. ¿Trabajan los miembros del consejo en buena armonía?. ¿Hay entre ellos roceso fricciones?. ¿Cuáles son las garantías de estabilidad del Consejo?

6. ¿Cómo están retribuidos los miembros del Consejo?. ¿Y cuáles han sido lassumas percibidas por ellos en los últimos años? ¿Qué proporción totalrepresentan estas sumas?

7. ¿Poseen sus miembros la mayoría del capital?. ¿Tiene el Consejo el control deesta mayoría o está a merced del voto de una Asamblea General?. ¿Cuál es lapolítica de dividendos del Consejo?

8. ¿Son sus miembros financieramente independientes o suficientementecuidadosos del porvenir de la empresa para no distribuir una parte excesiva de

los beneficios?. ¿O bien tienen interés en repartir grandes dividendos o en hacer subir el valor de las acciones?10. ¿Cuales son los métodos de trabajo del Consejo?. ¿Se limita a dar directri ces

generales al Director general, dejándole la responsabilidad de la ejecución? ¿Obien el Consejo tiende a dirigir por sí mismo, sea directamente o a través de uncomité de dirección compuesto por sus administradores? ¿Cómo hanorganizado el control de l a dirección de la empresa?

11. ¿Cuál es la naturaleza de los informes que recibe de la Dirección y con quéperiodicidad?. ¿Se conforma con comprobar los resultados obtenidos, o bien haestablecido un control presupuestario de la Empresa?

II. PERSONAL DIRECTIVO

1. ¿Qué criterio ha seguido la Empresa para establecer una jerarquización depuestos?. ¿Se ha fijado el grado de responsabilidad, iniciativa, dirección y jurisdicción de cada uno?

2. ¿Hay relación entre el personal que dirige y el personal dirig ido?3. ¿Han sido comprobados los factores personales de los que dirigen?

(conocimientos técnicos, capacidad de dirección, trato de personal). ¿De dóndeprocede este personal?

4. ¿Utilizan algún sistema para seleccionar al personal directivo? ¿Qué sistem a?5. ¿Se tiene algún problema en cuanto a la edad de los que dirigen?



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6. ¿Que métodos de formación de directores se ha usado? ¿se han podidocomprobar los resultados prácticamente? ¿Como?

7. ¿Que estímulo tiene este personal? ¿qué sistemas se utilizan para comprobar suactuación?

8. ¿Se ha conseguido mantener en ellos la iniciativa, no obstante la rigidez queimpone la organización?

III. LA GERENCIA

1. ¿Respeta el negocio el principio d e la unidad de mando?. ¿Hay un solo hombreresponsable, frente al Consejo, de la buena gestión de la Empresa? ¿Cuál es?¿Cuál es su título? ¿Cuáles son sus atribuciones?

2. ¿Tiene el director general a sus órdenes directores divisionarios (director comercial, director técnico, interventor contable), o bien, ejerce al mismo tiempoque la dirección general una dirección divisionaria? En este caso ¿cuál es?

3. ¿Existen dos o más directores autónomos que dependen directamente delConsejo de Administración? . En este caso, ¿trabajan estos directores conperfecto espíritu de colaboración, o hay entre ellos fricciones? De ser así,¿Quién les pone de acuerdo?

4. ¿Cuál es la valoración del director general?a) Desde el punto de vista físico: ¿Está sano?. En cas o contrario, ¿ cuál es su

enfermedad? ¿Qué edad tiene? ¿Presenta aspecto normal o tiene algunaparticularidad física susceptible de ridiculizarlo, de producir, en principio, unaimpresión desagradable?

b) Desde el punto de vista de carácter: ¿Cuáles son la s particularidades de sucarácter? ¿Teme las responsabilidades?

c) Desde el punto de vista del nivel social: ¿ A qué medio social pertenece sufamilia? Si está casado, ¿ a qué nivel social pertenece su mujer?

d) Desde el punto de vista de la inteligencia : ¿Cuál es su grado de inteligencia?¿Se limita su comprensión a un círculo restringido de temas especiales, obien posee una gran comprensión general?. ¿ Se interesa por asuntos queescapan al cuadro de sus ocupaciones profesionales, y cuáles son? ¿Tiene

un espíritu lógico?e) Desde el punto de vista de la instrucción: ¿Cuáles son los estudios generalesy especiales que ha hecho? ¿ Ha viajado o trabajado en el extranjero? ¿ Enqué país, ocupación y tiempo?. Si tiene estudios superiores, técnicos ocomerciales, ¿ha hecho un período práctico como obrero o vendedor alacabarlos?. ¿Cuál es su reputación desde el punto de vista de losconocimientos especiales que debería poseer normalmente? Desde estepunto de vista, ¿qué piensan de él los subordinados?

f) En lo que se refiere a la dirección de hombres: ¿Tiene el don de conducir alos hombres con tacto y firmeza?

g) Desde el punto de vista de sus costumbres: ¿ Qué medios frecuenta? ¿Tiene vida social o mundana?. ¿Se le pueden reprochar excesos de algúngénero? ¿Cuáles?

5. ¿ Cuáles son los poderes del director general?. Además de los poderes escritosque le han sido conferidos, ¿goza de una autoridad moral suficiente frente alConsejo de Administración por una parte, y frente a los cuadros de mando y elpersonal por otra?.

6. ¿Utiliza realmente estos poderes o busca a menudo escudarse tras el Consejo oel Comité de Dirección? O bien , ¿estos organismos limitan la iniciativa deldirector general?

7. ¿Cuáles son los métodos de trabajo del director general?. ¿Pe rsigue hacerlotodo por sí mismo, o cuida de elevar a sus colaboradores, dejándoles una partedefinida de responsabilidad, con una libertad de acción suficiente?. En este



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último caso, ¿ha organizado y concebido un sistema de control del trabajo desus colaboradores que le advierta automáticamente de las faltas que puedan ser cometidas?

8. ¿Se limita a resolver los problemas a medida que se presentan, o bien los prevépor medio de una organización adecuada de control presupuestario aplicada atodos los aspectos de la gestión de la Empresa?

9. ¿El director general se preocupa únicamente de los asuntos de carácter técnico,comercial o financiero, o fija también su atención sobre el Factor Humano,desde el punto de vista psicológico, fisiológico y social?

10. ¿Ha preparado el director un doble o sucesor que pueda remplazarle sobre lamarcha en caso de enfermedad, accidente grave o muerte? ¿O bien procurahacerse indispensable rodeándose de colaboradores de segundo orden?

11. ¿Cómo está remunerado el director g eneral?. ¿Cuáles son sus ingresos(sueldo) fijos? ¿Cuáles son las ventajas que no cobra en metálico (alojamiento,alumbrado, etc.)? ¿Tiene participación en los beneficios? ¿De qué manera y enqué proporción? ¿Cuánto ha cobrado por este concepto en los últi mos años?¿Qué porcentaje representa su remuneración fija a los gastos generales totalesde la administración de la Empresa?

IV. EL DEPARTAMENTO FINANCIERO

1. ¿Dispone la empresa de capitales y reservas suficientes para la amplitud de susoperaciones?

2. ¿Tiene que acudir de una manera permanente al crédito de los Bancos o de susproveedores? En caso afirmativo, ¿Por qué importe? ¿Cuánto le cuestananualmente los intereses de estos créditos y qué proporción de los gastosgenerales totales representan?

3. Si la empresa debe recurrir al crédito de una manera permanente, ¿Cuál es lacausa de esta situación?a) ¿El capital es insuficiente? Si es así, ¿la situación y el rendimiento del

negocio permiten aumentarlo?b) ¿Ha inmovilizado la empresa una parte exc esivamente grande de su capital?

c) ¿La empresa ha extendido excesivamente el campo de sus operaciones, sintener en cuenta sus posibilidades financieras? En este caso, ¿convienerestringir el campo de operaciones, o bien hay que procurar a la empresa losfondos necesarios mediante aumento de capital o por emisión deobligaciones?

d) ¿Ha sufrido pérdidas la sociedad que han disminuido sus fondos circulantes?Si es así, ¿esas pérdidas revelan una debilidad de la Dirección o provienende circunstancias independientes de su voluntad?

e) ¿La política de dividendos de la Administración ha provocado la anemia de laempresa, retirándole demasiado dinero para distribuirlo a los accionistas?

f) ¿La Dirección no economiza lo suficiente el capital en circulación,manteniendo "stocks" demasiado importantes en materiales, componentes,obra en curso y productos acabados?

g) ¿No hay negligencia en el cobro de los créditos a recuperar?4. Si la empresa utiliza créditos bancarios, ¿son exigibles a la vista, o estánconsolidados?. ¿A qué suma se eleva, para cada Banco, la apertura de crédito?¿Hasta qué límite se ha utilizado? ¿Cuál es la tasa de interés y los gastosaccesorios? ¿Cuáles son las garantías especiales afectadas a cada crédito?.¿Cuál es el retardo de denuncia even tual?

5. ¿Se ha inmovilizado terrenos, inmuebles, máquinas o mercancías oparticipaciones realizables el dinero prestado y exigible a corto plazo?



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6. Los intereses y comisiones pagados a los bancos, ¿Están compensados por beneficios superiores, procedente de operaciones, que los capitales prestadoshan permitido realizar?

7. ¿Se han hecho operaciones financieras que no están relacionadas con laexplotación normal de la empresa?

8. Se ha inmovilizado dinero en participaciones en otras empresas, que no están justificadas por un interés social evidente?

9. ¿Se ha consentido a terceros, préstamos o créditos extraordinarios desprovistosde la misma justificación?. Si es así, ¿Aprobó el Consejo de Administraciónestas operaciones?

10. ¿Hay presupuesto a corto y largo plazo de las necesidades de capital y de lasdisponibilidades existentes para hacerles frente?

11. ¿La administración recibe situaciones financieras periódicas y cual es superiodicidad? ¿Se comunica esta situación a los banqueros?

12. ¿Están previstas las necesidades temporales de tesorería y cubiertas por reservas adecuadas?. ¿Hay reservas suficientes para casos imprevistos?

13. ¿Tiene la dirección, al principio de cada semana, una previsión de lasnecesidades en dinero, con indicación de los medios previstos para hacerlasfrente?.

14. ¿Recibe la dirección general cada semana un resumen de caja, indicando eldinero ingresado por diferentes conceptos, el dinero pagado para diferentesfines y el saldo?

15. ¿Aprovecha la empresa el descuento por pronto p ago?16. ¿Tiene la tesorería de la empresa la fluidez necesaria?17. ¿Existen normas escritas concernientes a la concesión de créditos? ¿El límite

del crédito admisible para un cliente determinado está registrado por escrito ensu cuenta?. ¿Hay una organización de pagos de los créditos que obra segúnnormas standard?

18. ¿Se hace un resumen mensual de las facturas a pagar durante el mes?. ¿Sehace un resumen semanal o mensual de las facturas que tienen retardo depago?

19. ¿La Dirección general y la Direcci ón de ventas están informadas

inmediatamente de estos retrasos de pago, así como de los protestos deaceptaciones y de las peticiones de renovación?20. ¿Hay una persona o un servicio especialmente encargado de lo contencioso y

de recuperar los créditos li tigiosos? ¿Hay reglas escritas para la actividad deeste departamento?. ¿Hay una reserva suficiente para los malos créditos?¿Alcanzan éstos un porcentaje excesivo?

21. ¿Se hace mensualmente un resumen de las deudas exigibles y del activorápidamente reali zable?

22. ¿Hay un presupuesto de gastos por departamento, dividido en gastos deinversión y gastos de explotación?

23. ¿Los gastos efectivos se comparan continuamente con las previsiones? ¿Serevisan éstas cada trimestre, para ser eventualmente reajustada s?

24. ¿Se pide la conformidad del servicio financiero antes de comprometerse a un

gasto importante, y presenta el servicio demandante previsiones exactas de losdesembolsos?25. ¿La mentalidad de la dirección general la impulsa a subordinar las decisiones de

carácter técnico o comercial a la seguridad financiera? O bien suspreocupaciones están dirigidas sobre todo hacia la producción o hacia la venta?

V. EL CONTROL ECONOMICO

1. ¿Cómo está organizada la contabilidad propiamente dicha? ¿Los libros sonclaros, bien llevados y mantenidos constantemente al día?. ¿La contabilidad



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proporciona al director general y a la administración superior un balancecompleto y detallado, mensual, tr imestral?

2. ¿La forma en que se recogen los elementos de este balance, da completagarantía respecto a su exactitud?. ¿Con qué retraso se suministran estosbalances?

3. Estos balances, sacados de los libros, ¿son controlados por inventariosefectivos totales hechos al menos una o dos veces al año, o bien por inventariosperiódicos parciales hechos sistemáticamente a lo largo del año?

4. ¿El beneficio o pérdida dado por un balance es acusado simplemente como unacifra, o bien la contabilidad permite analiza r este beneficio o esta pérdida, deforma que queden de manifiesto automáticamente las causas parciales debeneficio o pérdida?

5. En particular, permite la contabilidad distinguir y separar netamente lasganancias o pérdidas debidas a:a) La gestión en la s operaciones de compra.b) Al empleo racional de materia prima.c) Al nivel de salarios.d) Al buen o mal rendimiento de los obreros.e) Al aprovechamiento de las máquinas.f) Al derroche o economía de los gastos generales.g) A la rapidez más o menos grande de la rotación del capital en circulación.h) A la capacidad de los agentes de venta.

6. ¿Permite la contabilidad establecer, en una empresa que fabrica artículosdiferentes, el beneficio o la pérdida dada para cada artículo en particular?. Encaso afirmativo, ¿son las cifras exactas, y especialmente el reparto de gastosgenerales no se imputarán abusivamente a un artículo, en una parte de lascargas que debieran corresponder a otro?

7. ¿Se tiene en cuenta el capital circulante inmovilizado por cada ar tículo, y secomparan los beneficios o la pérdida neta de cada uno, con el capital invertido yla rotación de este artículo?

8. ¿La contabilidad, para señalar a la Dirección los artículos más o menosventajosos, tiene en cuenta no sólo el beneficio en sí mismo, sino el tiempo

necesario para realizar este beneficio?9. ¿Si la empresa es importante, se utilizan sistemas contables modernos?

VI. EL DEPARTAMENTO COMERCIAL

1. ¿Está la empresa en condiciones de adaptar modificaciones de tipo, estilo,forma y color?

2. ¿Puede colocarse indefinidamente los productos o tienen, por el contrario, unaduración limitada? ¿Cuál? ¿Necesitan condiciones especiales para suconservación? ¿En este caso, a cuánto se elevan los gastos de conservación?

3. ¿Tienen los productos un valor relativamente estable? O bien, ¿están sometidosa bruscas e importantes fluctuaciones de precio?. En caso afirmativo, ¿existenmedios que permitan evitar las pérdidas de carácter especulativo?

4. ¿Se hacen anualmente, o a intervalos más cortos, previsiones de venta por artículo, estableciendo estimaciones por distrito y por vendedor?. ¿Cómo seestablecen estas previsiones? ¿Posee la empresa estadísticas detalladas de lasventas anteriores y se basa en estas estadísticas para establecer el presupu estode venta? ¿Los datos estadísticos del pasado se rectifican teniendo en cuentaotros factores económicos ¿Cuáles?

5. ¿Quién establece los presupuesto de ventas? ¿Se basa en simplesestimaciones o procede por estudios verdaderamente precisos? ¿Participa n losvendedores en la elaboración del presupuesto que les afecta?



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6. ¿Recibe la Dirección comercial y transmite a la Dirección general una relaciónresumida con periodicidad muy frecuente (diaria o semanal) de los pedidosrecibidos?

7. La Dirección general, la Dirección comercial y la Administración, ¿disponen degráficos de ventas totales y de ventas por artículos con una comparaciónmensual de las ventas previstas y de las efectivamente realizadas?. ¿Recibecada vendedor, en la parte que le afecta, esta misma comparación?

8. ¿En caso de ventas deficitarias, la Dirección comercial cuida de establecer lacausa real de esta insuficiencia, y reacciona inmediatamente para mejorar lasituación?. ¿Se lleva una estadística de las ventas perdidas y de las causasprobables?

9. ¿Se revisa el presupuesto de ventas a lo largo del ejercicio, al menostrimestralmente, para ponerle de acuerdo con las modificaciones eventuales dela situación?

10. ¿Mantiene la Dirección comercial un contacto suficiente (personal) con todos losagentes vendedores? ¿O bien su acción es puramente burocrática y de carácter epistolar?

11. ¿Reúne a todos los agentes de ventas en la casa central, al menos una vez alaño, para escuchar sus observaciones y sus propuestas, para poner a todos losvendedores en contacto con sus colegas, así como con el personal de losservicios de fabricación?

12. ¿Registra sistemáticamente todas las reclamaciones, clasificándolas por causas? ¿Se transmiten estas reclamaciones a la Dirección General y a la Administración superior?

13. ¿Cuáles son las razones que han determinado la naturaleza de los productosque vende la empresa?.¿Hay en el país o en el extranjero, una demanda nosatisfecha para esos productos?

14. Si las fábricas existentes satisfacen ya esa demanda, ¿t endrá la empresa sobreellas tales ventajas que pueda soportar la competencia? ¿Cuáles son estasventajas?

15. ¿Están protegidos los productos que vende la empresa por patentes o por secretos de fabricación?

16. ¿Si no hay aún demanda para los productos qu e la empresa quiere vender, hayalgún estudio de las necesidades potenciales de la clientela que haya puesto demanifiesto que es posible crear la demanda? ¿En qué se basa la creencia deque esto es posible?. ¿En este último caso, supondrá el lanzamiento d e losproductos costosos, gastos de publicidad?

17. ¿Son productos de primera necesidad cuya venta está poco influenciada por lacrisis económica o son productos de los que en rigor se puede prescindir encaso de depresión?

18. ¿Son susceptibles estos productos de ser sustituidos por otros productos másbaratos o más perfeccionados?. En caso afirmativo ¿qué medidas se hantomado para paliar esta eventualidad en los límites de lo posible?

19. Junto a sus productos regulares, ¿ha previsto la empresa, como res erva parauna participación eventual de la venta, otros productos? ¿Cuáles?

20. ¿Los productos que fabrica la empresa son vendidos, sobre todo en el país o enel extranjero? ¿Cuál es la proporción de ventas entre el mercado interior y elexterior?. ¿Se ha hecho una investigación sobre las posibilidades del mercadoque se puede abastecer?

21. ¿Se tienen buenos informes sobre el poder adquisitivo de los clientesprobables? ¿Se mantienen al día estos informes? ¿Cómo?

22. ¿Se han estudiado todas las aplicacione s de los productos que se venden ?¿Se han consignado por escrito todos estos usos y se ha hecho una lista escritade todas las categorías de clientes que pueden adquirirlos?



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23. ¿Se ha establecido cuidadosamente las temporadas en las cuales se vendenmás intensamente los artículos que se fabrican?. ¿Se ha intentado eliminar losefectos de las ventas de temporada, fabricando artículos cuya punta de venta seproduzca en épocas diferentes? O bien, ¿se recurre al almacenaje?

24. ¿Los artículos fabricados están sometidos a la influencia de las modas?25. ¿El Director de ventas tiene, al menos una vez por semana, una reunión con el

Director de fabricación para examinar las reclamaciones de los clientes, laspropuestas de los vendedores y para rectificar eventualm ente el programa detrabajo?

26. ¿Existe una acción de investigación permanente y sistemática que tenga alDirector de ventas siempre al corriente de lo que hace la competencia y de susprecios? ¿Cómo está organizada esta investigación?

27. ¿Cómo está organizada la venta? ¿Cuáles son los canales de distribuciónutilizados?. ¿Se vende directamente al consumidor, a los detallistas que sirvenal consumidor o almacenistas que sirven a los detallistas?. ¿Se hace la ventapor medio de viajantes a sueldo de la emp resa y trabajando exclusivamentepara ella, por oficinas de venta al por mayor pertenecientes a la firma, por agentes a comisión representando únicamente a la firma, por comisionistasindependientes o por otros medios?

28. ¿Hay un método reglamentado para retribuir a los agentes de ventas?. ¿Cuál es?

29. ¿Tiene la firma métodos de venta normalizados? ¿Están recogidos estosmétodos en un manual de ventas que se remite a los vendedores? ¿Recibenéstos, además, circulares periódicas que les tengan al corrient e de todo lo quenecesitan saber respecto a la empresa, por sus productos y su política deventa?

30. ¿Apoya la empresa la acción de los vendedores estableciendo marcas defábrica registradas y haciendo publicidad para estas marcas?. ¿Qué clase depublicidad se hace y qué presupuesto se le dedica?

31. ¿Cómo se comprueba que las sumas gastadas en publicidad tienen un buenrendimiento?

32. ¿Los agentes vendedores, recientemente promovidos o contratados, son

abandonados a sí mismo o bien son sometidos previame nte a una instrucciónintensiva? ¿ En ese caso, quién se encarga de su formación?33. ¿Se tiene en cuenta sistemáticamente los gastos de venta? ¿Se analiza bien

estos costes de forma que se pongan de manifiesto los métodos de ventaexcesivamente costosos? ¿Se comunican periódicamente al Director General ya la Administración?

34. ¿Existe para los productos acabados, fabricados o comprados para su venta,estadísticas periódicas a intervalos frecuentes sobre la cantidad de productos,a) cuya fabricación se ha ordenado y no se ha iniciado su fabricación.b) en curso de fabricaciónc) en almacén y disponibles a breve plazod) en almacén o no, disponibles a largo plazo.e) en almacén, disponibles para la venta?

35. ¿En la ejecución de su tarea, tiene en cuenta el Director Comercial el factor "tiempo"?36. ¿Se esfuerza en obtener una rotación máxima de los capitales puestos a su

disposición, bajo forma de "stock" de venta?. ¿Procura vender con "stock" tanreducidos como sea posible?

37. ¿Se examina sistemáticamente los "stock" "congelados" con existencia superior a seis meses, y qué medidas se toman:a) para liquidarlos rápidamente.b) para evitar que se repita el error que hizo fabricarlos o comprarlos?



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38. ¿Se hace esfuerzos sistemáticos para standarizar en la medida de lo posible losproductos fabricados o alguna de sus partes?. ¿Se hacen esfuerzos similarescon vistas a reducir, en los límites posibles, el número de variedades de unartículo determinado?

39. ¿Cuál es, en general, la política comercial de la Dirección? ¿Procura producir ydistribuir en masa a bajo precio y con el débil beneficio unitario? ¿O bien,prefiere vender menos, pero a un precio más elevado y con una tasa debeneficio más importante? ¿Cómo fija la Dirección comercial el precio de venta ?

40. ¿Colaboran el Director de Ventas y el de Fabricación para llegar a unadisminución del precio de coste?. ¿El Director de Fabricación señala al director de Ventas las particularidades costosas de ciertos productos, y éste últimoprocura eliminarlas?

41. ¿ Hay precios fijos para todos los compradores, descuentos escalonados, perofijos para diferentes clases de compradores, o bien, procede sin regla fija paracada pedido?

42. ¿Cómo se vigila el crédito de los clientes? ¿ Toma el Servicio de Ventas losinformes necesarios? ¿De dónde los toma?. ¿Hay un enlace bien establecidoentre los servicios de Ventas y de Contabilidad, para que el primero y susagentes de ventas estén informados de los impagados, renovaciones y de loscasos en que sobrepasa el límite de crédito?

VII. EL DEPARTAMENTO TÉCNICO (Ingeniería)

1. ¿Fabrica la empresa con informaciones extranjeras o precisa crear sus propiosmodelos?. En este caso, ¿están bien diferenciados los departamentos que seocupan del desarrollo del producto, con res pecto a los que tienen como misiónla preparación de la producción?

2. ¿Justifica la importancia y características de esta empresa, el crear undepartamento de investigación? ¿Por lo menos hay personas encargadas enconocer y ensayar nuevos productos y nue vas técnicas? ¿Se analizan losaparatos de la competencia?

3. ¿Se prepara bien la información ? ¿Se recoge en ella hasta el último detalle? Si

éstas son extranjeras, ¿se preparan con las mismas, un prototipo, en donde secomprueben el comportamiento de los materiales y componentes nacionalesincorporados?

4. ¿Se cuida el sistema de introducir modificaciones, conociendo el costo de lasmismas, departamentos afectados, piezas inservibles, etc.?. En el caso de quese repita la fabricación de estos modelos, ¿se tendrán en cuenta todas lasmodificaciones?

5. ¿Se conoce bien los problemas propios de la industria a efectos deorganización? ¿Hay personal encargado de introducir constantes mejoras?

6. ¿Hay un programa de desarrollo de modelos y de preparación de tra bajo? ¿Secomprueba el cumplimiento de plazo? ¿Se estima el coste de estas etapas?¿Se lleva estadística sobre el número de estudios y bocetos que resultanfallidos? ¿Hay buena administración del potencial técnico de la empresa?

7. ¿Tienen los grupos técnicos elasticidad para cambiar de tipo de fabricación?¿Dónde y cómo se prepara el personal técnico? ¿Quien estudia los materialesen la fábrica? ¿Están bien detalladas las especificaciones en cuanto a calidad,pruebas a que debe someterse el material, funci ón que le corresponde en elaparato, etc.?. ¿Se calcula bien la cantidad que se precisa para cada trabajo?

8. ¿Quién pide las herramientas y proyecta los útiles?. ¿Se estudian estos conbuen criterio económico? ¿Se fabrican de buena calidad? ¿Quien proye cta lasinstalaciones? ¿Se estudia la adquisición de nueva maquinaria? ¿Se estapensando en automatización?



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VIII. MÉTODOS

1. ¿Qué personas hay en la empresa dedicadas en la revisión de su método?¿Trabaja la empresa siguiendo procedimientos o crea sus propios procesos?

2. ¿Se mantienen estos procesos sin alteración o bien son constantementerenovados y modernizados? ¿Se utiliza n en el análisis de procesos, diagramasde procesos y recorridos?. ¿Se hacen estudios económicos sobre lainterferencia de máquinas?

3. ¿Cómo se estudian las operaciones? ¿Se hacen análisis de movimientos? ¿Seestudia el puesto de trabajo? ¿Hay tablas de t iempos elementales?. ¿Se hacenestudios estadísticos por muestreo sobre dificultades, ocupación de máquina yde medios de trabajo?

4. ¿Qué formación tienen las personas dedicadas a estos estudios? ¿Qué ahorrosanuales consiguen? ¿Por lo menos llegan a auto financiarse?

5. ¿Cómo se realiza el transporte de piezas y materiales en la factoría? ¿Se hanhecho estudios sobre disposición de máquinas e instalaciones? ¿Hay cadenas yelementos continuos de transporte? ¿Se ha estudiado el ahorro en almacenesque éstas introducen?

6. ¿Se preparan dispositivos auxiliares de montaje? ¿Se emplean estosdispositivos simultáneamente como control de calidad?

7. ¿Por qué no se sistematiza la administración y se comprueba sus métodos?¿Se han estudiado los procedimientos de arch ivo y de destrucción dedocumentos inútiles? ¿Se han recogido determinados documentos en microfilmy se ha protegido para el caso de incendio? ¿Qué perjuicios legales yadministrativos produciría un incendio en que se destruyera todo o parte de ladocumentación y cuánto tardaría en normalizar la situación?

8. ¿Resiste la empresa los tiempos calculados, mientras no cambie métodos yprocesos? ¿Utiliza estos tiempos para sus sistemas de incentivos?.

9. ¿Lleva resultados estadísticos sobre la actuación individu al y de grupo?¿Comprueba las tendencias con respecto a su rendimiento? ¿Analiza lostiempos de preparación de máquina? ¿Tiene establecidos tiempos deaprendizaje?

10. ¿Utiliza información internacional en tiempos elementales? ¿Tiene tablas detiempos predeterminados? ¿Comprueba con frecuencia la exactitud de sustiempos tipos?

IX. EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

1. ¿Qué tipo de producción tiene la empresa? Si ésta no es continua o de granserie, ¿por qué no se adapta la organización a la elasticidad que re quiere eltrabajar con pequeños pedidos?

2. ¿Están bien definidas las distintas funciones dentro de producción? ¿Hayprocesos que por carecer de algún medio injustificadamente se realizan en elexterior? ¿Por qué no se suprimen algunos talleres que no ti enen trabajo?

3. ¿Hay un concepto claro sobre racionalización en la Dirección? ¿Están

adaptados los medios de la empresa y de los talleres a sus fines? ¿Predominala técnica o la administración? ¿Es una empresa de comerciantes?4. ¿Se ha normalizado componentes y partes de los aparatos? ¿Se han preparado

"stocks" de los elementos normalizados? ¿Se utilizan normas modernas en lasespecificaciones e informaciones?

5. ¿Es correcta la nomenclatura que se emplea para los dibujos? ¿Estáncodificados los departamentos, materiales, almacenes, etc.? ¿Se han hechocampañas de simplificación del trabajo? ¿Se hizo intervenir a los mismosobreros?



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6. ¿Conocen los jefes las posibilidades de la investigación operativa? ¿No hayalgún problema de escasez de medios que convie ne estudiarlo con estecriterio?

7. ¿Hay departamentos o personas cuya misión es introducir mejoras o modernizar instalaciones?

8. ¿Hay procedimientos que no cambian desde hace muchos años? ¿Por qué nose hacen estudios económicos?

9. ¿Se reparan máquinas especiales para economizar algunas operaciones omontajes?. ¿Las distintas operaciones son seguidas con una secuencia lógica,o hay constantes interrupciones y transportes? ¿Hay máquinas muy rápidaspara una operación y se tiene métodos primitivos para l a siguiente?

10. En un proceso muy repetido en el año, ¿se ha pensado automatizar?11. ¿Tiene el Jefe de Producción responsabilidad absoluta con respecto a sus

cometido? ¿Actúa con programa y con presupuestos detallados? ¿Quién le fijala calidad?

12. ¿Se consigue con facilidad el equilibrio entre costo, calidad y plazo? ¿Semantiene la producción dentro de límites razonables de inversión?

13. ¿Existe excesiva pugna entre producción?. Aunque sea una empresa familiar ¿no convendría delegar y utilizar en algu nos puestos personal profesional?

14. En caso de tener fábricas diferentes, ¿se han hecho estudios comparativossobre su organización y rendimiento? ¿Responden del mismo modo los mandosintermedios de los diferentes talleres?. ¿Es preciso tener distintos l ocales, o sepodría centralizar?

X. EL CONTROL DE PRODUCCION

1. ¿Se cumplen los programas y los plazos de producción? ¿En caso contrario,qué medidas se han tomado?

2. ¿Son los maestros de talleres los únicos quienes deciden sobre la urgencia decada trabajo? ¿Hay un programa de trabajo bien definido? ¿Se ha organizadoun departamento de progreso que trate de cumplir este programa?

3. ¿Qué tiene más importancia en la empresa: la carga de talleres, pedido de

clientes o reposiciones de "stock"?4. ¿Se lanzan pedidos a talleres sin tener completa la información, faltando útiles,cálculos de tiempos o sin programa? ¿Se estudia cuidadosamente el tamaño delos lotes? ¿Se abusa de la palabra urgente?

5. ¿Se está pensando organizar un departamento de control de pr oduccióncentralizado? ¿Está justificado por las características de la producción de laempresa?

6. En el caso de tener organizado el control de producción centralizado, ¿eldepartamento de planificación recibe datos exactos de lo que sucede en lostalleres? ¿Están perfectamente sincronizados los lanzamientos con el progresode obra y los programas? ¿Hay reunión diaria o por lo menos semanal deanálisis de piezas que entran en alarma y peligro? ¿Se solicita de ésta losmedios que se necesitan para cumplir los programas?

7. En arrancadas complicadas, ¿se han hecho PERT u otros estudios de caminocrítico? En distribuciones complejas, ¿se ha intentado aplicar la " ProgramaciónLineal"?

8. ¿Hay íntima relación entre planificación y control de existencias? ¿Cómo sepersiguen estos pedidos a proveedores?

9. ¿Se va reduciendo cada vez más el tiempo ciclo de producción? ¿ se vandisminuyendo los "stock´ necesarios para mantenerlo? ¿Y los materiales encurso?

10. ¿Hay buenos sistemas representativos de la marcha de l a producción? ¿Se haconseguido que estén al día y que sean llevados sin errores por personal



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modesto? ¿No conviene automatizar? ¿En qué porcentaje encarecen a lafabricación el control de producción?

11. ¿Coincide la organización de control de producción con la de control de coste?¿Aparecen los errores de producción y las imputaciones? ¿Se introducen conrapidez las modificaciones que proponen los departamentos técnicos? ¿Seproducen muchas confusiones al introducir dichas modificaciones?

12. ¿Qué tipo de codificación utiliza la información? ¿Es ésta favorable para elcontrol de producción? ¿Tiene la empresa un sistema rápido y económico dereproducir documentos?. ¿Tiene bien organizado la comunicación entredepartamentos y su sistema de información?

XI. EL DEPARTAMENTO DE INSPECCIÓN

1. ¿Existen dispositivos para pesaje rápido y recuento de piezas? ¿Se registraautomáticamente el trabajo efectuado? ¿Se trata de reducir en lo posible lasrepeticiones y excesos de producción? ¿ Llegan datos correctos a cont rol decostes sobre la cantidad producida?

2. ¿Existe un buen departamento de inspección? ¿Dispone de especificacionesbien definidas y pautas de inspección? ¿Quién estudia estos procesos? ¿Seprepara un boletín o informe de calidad, diario, semanal o mens ual? ¿Cómo sesabe si mejoran o empeoran la calidad de los productos fabricados? ¿Tiene ladirección una información breve y constante sobre la calidad de la producción?

3. ¿Se identifica rápidamente el origen de los defectos? ¿Se lleva estadística por puesto de trabajo? ¿Los datos que en la misma figuran, son discriminativos?¿Se informa a los proveedores sobre las pruebas que van ha sufrir susproductos? ¿Se influye en su calidad? ¿El porcentaje de rechazos en recepciónes muy elevado? ¿La exigencia de las especificaciones no encareceinjustificadamente el costo de los materiales?

4. ¿Cuánto cuesta la inspección? ¿Se ha pensado introducir métodos estadísticosde control de calidad? ¿Hay personal preparado para interpretar bien estosmétodos ? ¿Qué gráficos de control se utilizan? ¿Se tiene calificados a losproveedores para reducir al mínimo el muestreo? ¿Están bien elegidos los

atributos que se comprueban?5. ¿Están clasificados los defectos en montaje? ¿Se hacen con frecuenciaestudios estadísticos del proceso?

6. ¿Existe algún premio para las personas o equipos que consiguen excelentecalidad? ¿Hay un comité que define conceptos de calidad? ¿Se procura quetodos los proyectistas den tolerancias que hagan fácil el lograr excelentecalidad?

7. ¿Se utilizan normas internacionales de muestreo? ¿Se hacen calificaciones dedemérito? ¿Se corrigen los defectos más costosos y perjudiciales? ¿Hay unconcepto claro sobre la "seguridad de funcionamiento"? ¿Se influye en clientes,proyectistas, instaladores, operadores , etc., para alcanzar esta seguridad defuncionamiento?

8. ¿Se tiene en la empresa un claro concepto de lo que es "seguridad de

funcionamiento"? ¿Trabajan los departamentos de proyectos dando importanciaa este aspecto?9. ¿Suministra el departamento de a sistencia técnica suficientes datos sobre los

fallos que tiene el usuario? ¿Se instruye bien al usuario para aumentar la"seguridad de funcionamiento"? ¿Son fáciles de localizar y corregir las averíasen los equipos que se construyen? ¿Eran más seguros los antiguos equipos quelos modernos? ¿Están justificadas las mejoras funcionales ante la pérdida deseguridad?

XII. EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL



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1. ¿Tiene la empresa bien organizado el departamento de personal? ¿Asume el jefe de empresa muchas de sus funciones? ¿Existe una verdadera política depersonal? ¿Qué preparación tiene el jefe de personal? ¿Cuál es su categoríacon relación a los jefes de otras secciones o departamentos?

2. ¿Qué sistema siguen para seleccionar el personal? ¿Confían en la simpleentrevista? ¿Comprueban con el tiempo las primeras impresiones? ¿Conocencon antelación las necesidades de personal? ¿Comprueban su habilidad paradistintos cometidos? ¿Tienen un fichero de potencial humano bien preparado?

3. ¿Qué programa de formación tienen en la empresa? ¿Se utilizan institucionesde fuera de la empresa para la formación o es con los recursos propios de laempresa? ¿Cuál es su inversión anual en formación? ¿Cuales son lasespecialidades que más lo necesitan? ¿Han organizado cursos de formaci ónacelerada? ¿Preparan los mandos intermedios? ¿Tienen cuadros de mandos?¿Conocen qué puestos están virtualmente vacantes? ¿Se practica la política depreparar al segundo?

4. ¿Qué índice de rotación tienen en la empresa? ¿Conocen las causas de lamisma? ¿Introducen intencionadamente gente joven en la organización?¿Celebran entrevistas de salidas? ¿Estudian sistemas de vinculación delpersonal? ¿Comprueban cuáles son las actitudes en los dos primeros años?

5. ¿Tiene la empresa una política definida de pag o de jornales? ¿Paga la empresasalarios inferiores, iguales o superiores a la media de los de su región? ¿Hayescasez o abundancia de mano de obra en la región? ¿Conoce la posiciónrelativa de sus propias escalas de salarios? ¿Qué razones justifican losdiferentes niveles? ¿Qué datos utiliza en cada propuesta? ¿Qué relación existeentre los salarios, las primas y otros beneficios? ¿Se sigue un sistema periódicode revisiones? ¿Se compensa debidamente a los hombres clave? ¿Se haestudiado alguna ficha de pr omoción? ¿Se ha utilizado algún sistema devaloración de tareas? ¿No puede establecerse algún sistema de valoración detareas?

6. ¿Se han hecho ensayos de valoración individual? ¿Se ha tratado de medir elllamado "potencial humano" de la empresa?

7. ¿Qué estímulos económicos tiene establecidos la empresa? ¿Salarios

proporcionales o primas? ¿Se han implantado tarifas provisionales? ¿Existendiferentes sistemas según las características de trabajo o taller? ¿Con quérapidez se efectúan las liquidaciones?

8. ¿Qué importancia se concede a los beneficios complementarios? ¿Hay unadistinción bien graduada de privilegios de acuerdo con el cargo? ¿Existe en laempresa una política de retiro bien estudiada? ¿Se reservan ciertos trabajospara aquellas personas que por enfermedad, edad u otros motivos han perdidofacultades? ¿Se hace buena publicidad entre el personal sobre estas ventajas?

9. ¿Son fáciles de identificar los grupos que constituyen la empresa? ¿Se hapensado en sus características? ¿Hay muy diversas pro fesiones? ¿Estánequitativamente repartidos sus privilegios?

10. ¿La promoción o los ascensos encuentran "techos cerrados"? ¿Se han hechoestudios sobre motivaciones? ¿Se utilizan para estimular, motivaciones distintas

que las económicas? ¿Existen dificult ades con grupos exteriores a la empresa?¿Cuáles son los motivos?11. ¿Hay tensiones internas? ¿Se nota frecuentemente descontento? ¿Surgen

inesperados conflictos? ¿Qué medidas se toman para evitarlos?12. ¿Se conocen bien las tensiones que crea la organ ización formal? ¿Se conoce

las diferencias en dificultades de cada tarea o responsabilidad? Existe muchopersonal femenino? ¿Cuál es la edad media del personal de la empresa? ¿Haymucha rotación? ¿Se han analizado causas? ¿Se conocen las particularidadesprincipales de la organización informal?. ¿Tienen buena preparación en"Relaciones Humanas"?.



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FLUJOGRAMAS

ANTECEDENTES

En 1942 se formó un comité de la ASME (American Society of Mechanical Engineer),

cuyo objetivo era preparar normas referentes a los diagramas de proceso. Abarcóestudios de operaciones y recorridos en aspectos manufactureros.

En la actualidad, se utilizan distintos sistemas para graficar pro cedimientosadministrativos, aún en casos que éstos posean características similares y respondan ala misma finalidad. Muchas veces, el mismo tipo de flujogramas presenta no sólosistemas distintos, sino simbología diferente de acuerdo a la empresa que los emplea yaún dentro de cada organización, según el especialista.

Causa sorpresa que este hecho acontezca en el campo de los analistas de informacióny que no se hallan unificado criterios o pautas en cuanto a la diagramación deflujogramas.

DEFINICIÓN

Los flujogramas, llamados también cursogramas, circuitos administrativos o "flow -charts", son la representación gráfica de un procedimiento o rutina. Ilustra la trayectoriade la transmisión de información y de todos los documentos que participan en laoperación, con cada uno de sus correspondientes ejemplares.

Los flujogramas se utilizan para efectos de:- Confeccionar el recorrido de rutinas- Preparar las normas de los circuitos que se graficarán- Analizar periódicamente los procedimientos en curso.- Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean más ventajas.

- Representar gráficamente un proceso y tener una visión de conjunto del mismo.

Un Flujograma es una herramienta para el sector administrativo de la empresa, valedecir que constituye un medio para un determinado fin y no es un fin en si mismo.

UTILIDAD DE LOS FLUJOGRAMAS

A través de las diversas fases del análisis de problemas organizacionales, el flujogramase constituye como una herramienta de gran utilidad:

- En el ordenamiento de la información relevada, con la finalidad de destacar lassecuencias de los procedimientos y evitar que la información este incompleta, seaincoherente o innecesaria.

- Para el análisis de los problemas relevados y una visión en conjunto de las causas yefectos de los mismos.

- Para llevar a gráfica los procedimientos ya estandarizados, con la finalidad de tener una forma más sencilla y rápida de apreciar un proceso, antes de leer toda lanorma.

- Por poseer un poder de síntesis que ubica a c ualquier lector en el tema en estudio,sin mayor dificultad.



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CLASIFICACION DE LOS FLUJOGRAMAS

- Analíticos: Considera todos los detalles específicos del proceso descrito, con lafinalidad de que el analista pueda desarrollar su estudio sin limitaciones deinformación.

- Generales: Dirigidos al usuario final del proceso, considera elementos básicos (nocomplejos), de tal forma que sea factible su comprensión inmediata por personas norelacionadas con este tipo de herramientas.

- Para manuales de sistemas, en el cual se puede aplicar simbología másespecializada en este campo.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA DIAGRAMACION DE FLUJOGRAMAS

1. El gráfico se divide en columnas, representando cada una de ellas una unidadfuncional dentro del proceso. Esta unidad funcional puede identificar a un sector o auna persona (personaje). Las columnas a su vez, se conectarán con las columnasrestantes por medio de flechas, las cuales simbolizan transmisión de información o,simplemente, dirección y sentido del circ uito administrativo.

2. Determinar los límites inicial y final del circuito administrativo a analizar.

3. El dibujo del proceso deberá efectuarse en sentido descendente y se empleará ensentido lateral (horizontal) cuando se produzca un cambio de sector .

4. Se podrá utilizar el sentido ascendente para retrasos en el proceso o bien cuandose produce un cambio de sector, siempre que esté motivado por economía deespacio en el diseño. No es recomendable.

5. El traslado puede significar la unión entre los símbolos y además el movimientofísico de un documento. Se lo emplea además para representar comunicaciones

verbales entre sectores. Se puede usar línea llena para traslado y cortada para latoma de información.

6. Referente al tipo de trazo:

. Preferible que la línea de los símbolos sean de trazo más grueso que el de lascolumnas.

. Para las uniones se podrán utilizar uniones que formen ángulo recto (a) ytrazos curvos de 1/4 de circunferencia (b).

(a) (b)

. En lo posible se deben evitar cruce de líneas. Caso contrario se utilizará unpuente de media circunferencia. El sentido de la concavidad debe coincidir conla orientación de la línea que se es tá cortando.



22 . Debe existir una distancia mínima de 5 mm. entre símbolos y entre éstos y las

líneas.. No es recomendable el empleo de sombreados y colores.

7. Datos que deben ir en el encabezamiento:

Nombre de la entidad

Nombre del Flujograma Código

Fecha: Realizado por:

8. Los formularios se deben identificar con un código para cada ejemplar. Para sudistribución, las líneas parten de cada ejemplar (a). Para la distribución en formaconjunta se unen los vértices con barras oblicuas y la línea de salida se dibuja apartir del punto intermedio (b).

2 2 1 1

F01 o F02o

(a) (b)

9. Identificar claramente los archivos que se utilizan en el procedimiento e indicar:

a) Si es transitorio o definitivo.b) Si es transitorio, forma de clasificación de su contenido, para luego compararla

con la forma de acceso y determinar si la recuperación de la información essuficientemente ágil.

Ejemplo: N Indica que los documentos se guardan

clasificados por orden numérico

10. El uso de alternativa o condicional indica una decisión o control. Este rombo tienesiempre una entrada y dos salidas. La entrada al control trae los elementos de juicioque intervienen en la decisión. El contenido de ese control es generalmente unapregunta: ¿Hay?, ¿Coincide?, ¿Corresponde?



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Si ? No

En todos los casos de controles hay dos respuestas opuestas y debe estar previstoun curso de acción para cada alternativa. Si falta alguno de los dos, ello indica unafalla de relevamiento o una falla de procedimiento.

11. Ejemplo del uso de alternativa:Cuando se presenta más de una alternativa en un paso determinado del circuito, enel seguimiento de cada copia de los formularios utilizados se desechan las variantesque pueden provocar una interrupción - momentánea o no - de la operación. Así por ejemplo, tratándose del cas o de una venta, si las normas establecen que el sector de almacenes es consultado sobre la posibilidad de hacer frente al pedido delcliente, podrían presentarse dos alternativas:

a) Que pueda satisfacer el pedido yb) Que no pueda cumplirlo.

La segunda alternativa se desecha en este seguimiento de los ejemplares, a pesar de que en la norma, se indique posiblemente, que el sector de almacenes procurarála obtención de los bienes mediante la emisión de la solicitud de compra queremitirá al sector de co mpras para que gestione la reposición de stock. Vale decir, loque se presenta en este recorrido de las copias es la continuidad de la operación.

12. Observar que todo flujograma debe finalizar, en cada función (o columna) conalguno de los siguientes ele mentos: Destrucción de formulario, archivo definitivo,rutina no relevada. De no ser así el flujograma no ha llegado a un límite finalrazonable, o existe falla de relevamiento.



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SIMBOLOGÍA

Operación o actividad manual Alternativa / Decisión

Traslado formalTraslado en bloque

Traslado no formal Destrucción

Archivo definitivo Archivo temporal

Procedimiento no relevante Proceso

(cuando se hace referencia a otro proceso o procedimiento del flujo)

E Conector misma página F Conector otra página

Operación automática Formulario

Inicio / Fin del procedimiento



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CASO ESTUDIO: VENTAS CON ANALISIS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

La empresa "NN S. A." es una organización que se dedica a la comercialización deelectrodomésticos. Los adquiere en el mercado local a fabricantes y últimamente haincorporado una línea de televisores y radios importados de Japón. Las ventas serealizan a comerciantes minoristas de la ciudad y sus alrede dores.

El manual de procedimientos del circuito administrativo de ventas es el siguiente:

Vendedor:

1) Recoge personalmente o telefónicamente los pedidos de los clientes.2) Emite la nota de ventas en original y tres copias. Coloca el precio pactado con el

cliente.3) Entrega original y copias 1 y 2 al Jefe de Ventas.4) Archiva copia 3 por orden numérico.

Jefe de Ventas:

5) Firma original y ambas copias de la nota de venta en señal de conformidad con elprecio pactado.

6) Envía los tres ejemplares al almacén

Almacén:

7) Recibe original y dos copias de nota de venta del Jefe de Ventas.8) Consulta existencias. Si hay pasar al punto 9. Si no hay, sellar los tres ejemplares

con "FALTAN EXISTENCIAS" y enviarlas al vendedor que emitió la nota de venta ypasar al punto 42.

9) Prepara la mercadería y emite "Vale de salida" en original y seis copias.10) Envía la mercadería y los siete ejemplares del vale a Despacho.

11) Archiva por orden numérico los tres ejemplares de la nota de ventaDespacho:

12) Recibe vale (7 ejemplares) de almacén, con la mercadería.13) Avisa telefónicamente al cliente la disponibilidad de la mercadería.14) Archiva transitoriamente la documentación por orden alfabético del cliente, a la

espera de que éste retire la mercadería.15) Cuando llega el cliente, le entrega la mercadería, juntamente con original y copias 1,

2 y 3 "vale de salida".16) Recibe firmado por el cliente las copias 2 y 3 del vale.17) Archiva copias 4, 5 y 6 del vale como prueba de la entrega de las mercaderías.18) Envía copia 2 del vale a Almacén.

19) Envía copia 3 del vale a Facturación.

Almacén:

20) Recibe copia 2 del vale enviada por Despacho.21) Descarga del fichero de existencias la mercadería entregada.22) Envía copia 2 del vale a Contabilidad de Almac én

Facturación:



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23) Recibe copia 3 del vale.24) Emite factura en original y dos copias. Coloca el precio de los artículos en base a la

lista de precios.25) Envía original de la factura al cliente26) Envía copia 1 de la factura a Cuentas Corrientes.27) Archiva copia 3 del vale juntamente con copia 2 de la factura, en forma definitiva.

Contabilidad de Almacén

28) Recibe copia 2 del vale enviado por Almacén29) Valoriza el vale con el costo (método PEPS) de las mercaderías vendidas, en base

a su archivo.30) En base al "vale de salida" valorizado, emite minuta contable con el crédito

correspondiente.31) Archiva copia 2 del vale definitivamente.32) Envía Minuta Contable a Contaduría.

Cuentas Corrientes:

33) Recibe copia 1 de la factura del Sec tor Facturación.34) Asienta el débito en la cuenta del cliente.35) Emite Minuta Contable por este débito.36) Archiva copia 1 de la factura definitivamente.37) Envía Minuta Contable a Contaduría.

Contaduría:

38) Recibe Minuta Contable de Contabilidad de Almacén.39) Recibe Minuta de Cuentas Corrientes.40) Registra la venta en libros contables.41) Archiva Minuta definitivamente.

Vendedor:42) Recibe nota de venta (3 ejemplares) rechazada por falta de existencias de almacén.43) Comunica al cliente la no realización de la operación.44) Archiva los tres ejemplares con la copia 3 en forma definitiva.

El Gerente General ha planteado ciertos elementos de juicio, como por ejemplo:a) Los clientes se quejan de que pactan un precio con el vendedor pero en la factura

aparece un precio distinto (mayor).b) Existe un alto índice de incobrabilidad.c) Elevados costos administrativosd) Confusión acerca de las reales existencias de mercaderías.que le hacen suponer que se necesita una revisión de los procedimien tos

administrativos. Al respecto:

- Diagramar un flujograma con la información relevada.- Determinar las causas de los problemas descritos y proponer alternativas de

solución.

Documents

cuestionarios y flujograma.docx