CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

Tema: CULTURA ORGANIZACIONALProfesor:FERNANDEZ-CHAPARRO-MANUECurso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICOCiclo:VIIIntegrantes(grupo 06) : Mata Gomez Gustavo Ramirez Telles Elizabeth Taype Humani Lucero Sanchez Zanabria Deysi Valenti Moran Roxana AO:2015

1. INTRODUCCIN1. IntroduccinEl tema desarrollado en la presente investigacin se titula "La cultura organizacional".En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerencial el cambio con visin proactiva. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:OBJETIVO GENERAL Mostrar la cultura organizacional como ventaja competitiva para el buen desarrollo de las distintas organizaciones.OBJETIVOS ESPECFICOS Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones. Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas. Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo. Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin.Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos: El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional.El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

INDICE1. INTRODUCCIN2. INDICE 3. MARCO TEORICO:3.1 ANTECEDENTES3.1.1 ORIGEN3.1.2 OTROS ESTUDIOS3.1.3 ESTUDIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PROPIAMENTE DICHA: 3.1.4 NUEVAS LNEAS DE INVESTIGACIN 3.2 MARCO TEORICO3.2.1 CULTURA 3.2.1.1 ETIMOLOGA 3.2.1.2 CONCEPTO 3.2.1.3 DIRERENTES DEFINICIONES DE CULTURA: 3.2.1.4 TIPOS DE CULTURA DE UNA EMPRESA3.2.2 ORGANIZACIN 3.2.2.1 CONCEPTO 3.2.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIN3.3 MARCO CONCEPTUAL3.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 3.3.1.2 DEFINICIONES 3.3.1.3 PODEMOS DEVELAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN APARTIRDE LA OBSERVACINDETRESNIVELES: 3.3.1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y PERCEPCIN 3.3.1.5 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.3.1.6 DIMENSIONES Y TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.3.1.7 TIPOLOGAS CULTURALES4. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS4.1 CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES4.2 CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS4.3 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL5. VALORES CULTURALES5.1.1 IMPORTANCIA DE LOS VALORES5.1.2 SISTEMA DE VALORES6. CASOS PRCTICOS7. BIBLIOGRAFIA8. CONCLUSION

1. MARCO TEORICO:

3.2 ANTECEDENTES

ANTECEDENTES DE LOS ESTUDIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONALEl estudio de la cultura en el mbito de las organizaciones, constituye un tema fascinante y de gran inters, especialmente desde los ltimos cincuenta aos, hasta ponerse de moda. Ya en los trabajos de Lewin, Lippit y White (1939) usaron los conceptos de clima y normas de grupo, para referirse al fenmeno de la cultura en las organizaciones. Los famosos estudios de Elton Mayo en la Hawthorne Western Electric Co. efectuados en los aos veinte, hacen referencia a los fenmenos culturales conceptualizndolos como normas de grupo. Desde los aos cuarenta, se ha producido una enorme cantidad de trabajos de investigacin sobre las costumbres y tradiciones de las organizaciones.3.1.1 ORIGENEl origen del estudio de la cultura organizacional lo encontramos primeramente en el concepto de institucionalizacin que surgi hace unos cincuenta aos. La teora de Kurt Lewin "investigacin de accin" influy en los estudios de muchos psiclogos sociales que usaron el concepto de "isla cultural" para delimitar las diferencias que existen entre las condiciones que surgen durante el entrenamiento y las que realmente existen en los lugares de trabajo.El concepto de cultura organizacional no necesariamente es nuevo. Muchas de las investigaciones originales sobre los fenmenos de la cultura en las organzaciones fueron realizadas por psiclogos y sociolgos, como el anlisis de la estructura social de un restaurant realizado por Whyte (1949) que presenta a la organizacin como un conjunto negociado de patrones de interaccin. Otro ejemplo, es el de Jaques (1951), quien realiz estudios sobre la cultura de la fbrica, la cual define como la "costumbrista y tradicional manera de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un grado mayor o menor por todos sus miembros, y que deben aprender los nuevos miembros, y al menos aceptar parcialmente a fn de ser aceptados para el servicio de la firma..." Jaques (1951), junto con otros investigadores como Rice (1963), Trist, Higgin, Murray, y Pollok (1963), hablaron de los sistemas socio-tcnicos como un concepto desarrollado por el Instituto Tavistock de Londres.

3.1.2 OTROS ESTUDIOSOtros investigadores realizaron contribuciones generales a los estudios organizacionales como Seznick (1957) y Crozier (1964). Durante los cuarentas y cincuentas, Leiwin (1952), Bradford, Gibb, y Benne (1964), Schein y Bennis (1965) y Fleishman (1973, 1953) entre otros investigadores, realizaron estudios sobre el entrenamiento del liderazgo y encontraron que el comportamiento de los administradores era muy diferente durante el desarrollo de los programas y que cambiaba a las actitudes y comportamientos anteriores una vez que regresaban a sus lugares de trabajo. Uno de estos sistemas de entrenamiento para lderes es el llamado los cuatro sistemas administrativos de Rensis Likert (1961, 1967) para describir una tipologa de normas y actitudes organizacionales.Para los aos sesentas, el campo de la psicologa organizacional ya se encuentra bien diferenciado de la psicologa industrial, segn reportan Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el enfoque sistmico para toda la unidad organizacional, pudindose describir lo que puede ser pensado como "un patrn de normas y actitudes que cortan a travs de toda la unidad social". Enfocando la teora de sistemas y las dinmicas de los sistemas, Katz y Khan (1966) establecen las bases para el anlisis de las organizaciones y la cultura organizacional.

El concepto de "clima organizacional" fue usado por varios investigadores como claras alusiones a los fenmenos de la cultura organizacional, entre otros Litwin y Stringer (1968), Tagiuri y Litwin (1968), Hellriegel y Slocum (1974), Schneider (1975), A. P. Jones y James (1979) y Schneider y Reichers (1983).Existe un debate sobre las similitudes y diferencias entre los investigadores de la cultura organizacional y el clima organizacional reportado ampliamente en el trabajo de Denison (1996) con la tesis de que no se trata de una diferencia sustantiva del fenmeno bajo investigacin, sino que se trata de una diferencia en la perspectiva tomada sobre el mismo fenmeno: "el estudio de la cultura requiri de mtodos de investigacin cualitativa y la apreciacin de los aspectos nicos de los arreglos sociales del individuo. El estudio del clima organizacional, en contraste, requiri de mtodos cuantitativos y el supuesto de la generalizacin a travs de los arreglos sociales no solamente estaba garantizada sino que tambin era el primer objetivo de la investigacin".

Algunos de los factores inherentes al trabajo de los investigadores de la cultura en las organizaciones, siguiendo a Denison (1996), son los siguientes:- Han estado ms preocupados con la evolucin de los sistemas sociales: Rohlen (1974), Pettigrew (1979), Van Maanen (1979), Mohr (1982), Schein (1985, 1990), Mirvis & Sales (1990).-Argumentan por la importancia de un entendimiento profundo dea) las premisas subyascentes: Schein (1985, 1990) y Kunda (1992).b) el significado individual: Geertz (1973), Pondy, Frost, Morgan, & Dandridge (1983), yc) el punto de vista interno de la organizacin.

-LAS PRIMERAS INVESTIGACIONES FUERON ETNOGRFICAS: Jacques (1951), Dalton (1959), Rohlen (1974), Schein (1985) y Kunda (1992).Para marcar los diferentes contrastes existentes entre las perspectivas de investigacin de la cultura organizacional y el clima organizacional, Denison (1996) elabor la siguiente tabla:A pesar de que ambas examinan el mismo fenmeno, sin embargo comenzaron a hacerlo desde diferentes perspectivas, hasta distinguirse. De acuerdo con Denison (1996), la distincin ms aceptada de los dos fenmenos se apoya en las perspectivas contrastantes: "La cultura se refiere a la estructura profunda de las organizaciones, la cual est enraizada en los valores, creencias, y premisas sostenidas por los miebros de la organizacin. El significado es establecido a travs de la socializacin a una variedad de identidades de los grupos que convergen en el lugar de trabajo. La interaccin reproduce un mundo simblico que da a la cultura mucha estabilidad y cierta precaria y frgil naturaleza enraizada en la dependencia del sistema sobre la cognicin y accin individual. El clima, en contraste, conlleva los medios ambientes organizacionales como enraizados en el sistema de valores de la organizacin, pero tiende a presentar estos medios ambientes sociales en trminos relativamente estticos describindolos en trminos de un fijo ( y ms ampliamente aplicable) conjunto de dimensiones".

Haciendo la comparacin de cinco dimensiones descritas por diferentes investigadores, Denison (1996) encuentra algunas similaridades como puede apreciarse en la siguiente tabla elaborada por l:

Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional comenz a tener ms influencia que el clima organizacional. Para los inicios de los setentas, las investigaciones de la cultura organizacional toman una orientacin cognitiva con Geertz (1971), a partir del anlisis simblico y del significado de una pelea de gallos. Ms recientemente, los tericos de la organizacin descubrieron la importancia de la cultura organizacional o corporativa, a pesar de que algunos proponentes pioneros del Desarrollo Organizacional haban considerado los factores culturales, el concepto no se desarroll porque se enfocaba ms en las intervenciones que en el desarrollo terico. Algunas investigaciones fueron realizadas por Maanen (1973, 1975) sobre el reclutamiento de la polica. La investigacin etnogrfica de Rohlen (1974) sobre los trabajadores de cuello blanco de un banco japons, presenta un anlisis de la cultura organizacional y sus interrelaciones con otras variables organizacionales.

3.1.3 ESTUDIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PROPIAMENTE DICHA: Empezaron a realizarse en los setenta y el concepto fue ampliamente aceptado en los ochentas por los acadmicos de la administracin. Todava en 1978, en una publicacin de Katz y Kahn usaron los trminos de normas, valores, roles, etc. pero no hicieron ninguna referencia a la cultura. As, el concepto de cultura organizacional permite la diferenciacin en una sociedad, de la efectividad de las organizaciones, como argumentan Otoole (1979) y Pettigrew (1979). Durante la dcada de los ochentas, el estudio de la cultura organizacional y su influencia en la eficacia de las organizaciones, se vuelve un tema interesante y comn. Desde entonces las investigaciones se han desarrollado en varias etapas, iniciando con la identificacin de la cultura como una variable que tiene una importante funcin en el desempeo humano en las organizaciones. En esta poca la "cultura fue la palabra cdigo para el lado subjetivo de la vida organizacional...su estudi represent una rebelin ontolgica contra el paradigma funcionalista o 'cientfico' dominante" afirma Meyerson (1991), desatndose fuertes polmicas sobre las influencias de las culturas nacionales en la efectividad organizacional en los estudios de Ouchi and Jaeger (1978), Ouchi (1981), Pascale y Athos (1981) y Wilkins y Ouchi (1983) concluyendo que las ciulturas nacionales no necesariamente explican la eficacia organizacional, quienes fortalecieron la tesis de que el xito de las organizaciones japonesas se deba a su cultura.

En 1982 por primera vez aparece el ttulo de "cultura corporativa" en Business Periodicals Index, y desde entonces ha seguido muchos caminos. In this year, Peters and waterman (1982) dijeron que el xito de las organizaciones depende de una cultura fuerte y Deal and kennedy (1982) sostuvieron que una cultura fuerte desarrolla ventajas competitivas interesando a consultores y administradores en estrategias de cambio organizacional. Desde entonces, las investigaciones han cambiado de nfasis y contenido, concentrndose en un primer momento en la explicacin conceptual y posteriormente en su prctica.

Las definiciones de la cultura organizacional o corporativa en la teora general de la organizacin, se deriva del estudio antropolgico. "Cultura" era algo solamente estudiado por los antroplogos y un trmino usado por intelectuales y la lite social. En los aos ochenta, los tericos de la teora general de las organizaciones tratan de explicarse aspectos de la vida organizacional a travs de lo que denominaron la cultura organizacional o corporativa, influenciados por conceptos antropolgicos y sociolgicos, como una reaccin en contra de las orientaciones positivistas y de la principal corriente administrativista, terminando en una especie de guerra entre paradigmas.

El trabajo de Schein (1981, 1983, 1984 y 1985) ha sido el ms influyente, al proporcionar un marco de referencia para analizar e intervenir en la cultura de las organizaciones. (Hatch, 1984). Sin embargo, como Schein mismo reporta, (1990) reporta, "La psicologa intercultural haba existido por supuesto, desde haca mucho tiempo (Werner, 1940), pero la aplicacin del concepto de cultura a las organizaciones dentro de una sociedad dada vino slo recientemente cuando ms investigadores interesados en el fenmeno organizacional se encontraron ellos mismos necesitando el concepto para explicar (a) variaciones en patrones de conducta organizacional y (b) niveles de estabilidad en conducta grupal y organizacional que no haban sido previamente enfatizados (e.g. Ouchi, 1981)."

A mediados de la dcada de los ochentas, las investigaciones sobre la cultura organizacional no avanzaron, y muchas de las publicaciones hechas entre 1985 y 1987 son repetitivas y carentes de originalidad, a pesar de que se retaron las perspectivas dominantes desde una nueva epistemologa. De acuerdo con Denison (1996) "la investigacin de la cultura an pareca estar limitada en expectativas tericas y prcticas tomando en cuenta que se haba convertido en un area establecida en el campo".

El estudio analtico sobre los diferentes significados de las historias organizacionales durante las transiciones organizacionales hecho por los investigadores Martin, Sitkin and Boehm (1985) hizo algunas contribuciones, al igual que las investigaciones de Rosen (1985, 1991) sobre los impactos del simbolismo del poder en una agencia publicitaria Un estudio detallado de Lewis (1996) cita los trabajos de Frost et al (1985), Sathe (1985), Schein (1985), Schlesinger and Balzer (1985), Barney (1986), Gagliardi (1986), Hofstede (1986), Lebas and Weigenstein (1986), Lorch (1986), Beer and Walton (1987), Meyerson and Martin (1987) and Weick (1987) son algunos de los autores que toman un acercamiento acadmico utilitario. Otros investigadores que hicieron aportaciones a la cultura organizacional fueron Smircich y Cals (1987).

3.1.4 Nuevas lneas de investigacin Se iniciaron en 1987, concentrndose principalmente en:a) Las investigaciones sobre los efectos de la cultura en el desempeo organizacional, hechas por Arogyaswamy and Byles (1987), Saffold (1988), Sherwood (1988), Whipp et al (1989), Croft (1990), Nicholson et al (1990), Petrock (1990), Brown (1992), Van Dock and Sanders (1993), Lewis (1994).b) La perspectiva integrativa de las investigaciones de Schein (1985, 1992), Ott (1989) Trice y Bayer (1992) y Alvesson (1993).c) Otra lnea de investigacin reciente es la relacionada en cmo la cultura puede ser modificada a fin de incrementar la efectividad organizacional, entre cuyos investigadores sobresalen Fitzgerald (1988), Bettimger (1989), Poupart and Hobbs (1989), Hayes and Lemon (1990), Critchley (1993), Saraph and Sebastian (1993) y Smith et al (1994).d) Las investigaciones desde nuevas perspectivas como las realizadas por Sackman (1991), Alvesson y Berg (1992), Czarniawska-Joerges (1992) y Martin (1992).e) Investigaciones empricas y etnogrficas realizados por Trice an Beyer (1992) quienes analizan la importancia de los rituales. Otras investigaciones importantes son las Denison (1990), Kunda (1992), Kotter y Heskett (1992).

f) Los estudios e investigaciones ms recientes sobre la cultura organizacional estn ms orientados hacia la investigacin clinica y decriptiva sin descuidar los enfoques normativos. Con una fuerte orientacin cognitiva, Weick y Roberts (1993) estudiaron la coordinacin compartida por pilotos de aviacin.

g) Investigaciones que aplican mtodos cuantitativos y mtodos de ENCUESTA PARA el estudio de las dimensiones de la cultura organizacional: Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990),Calori y Sarnin (1991), Chatman (1991), Chatman y Caldwell (1991), Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991), Gordon y DiTomaso (1992), y Denison y Mishra (1995). Para Denison (1996), resulta perplejo que "estos recientes estudios cuantitativos de la cultura han llegado ser virtualmente indistinguibles de la investigacin en la ms vieja y ahora descuidada tradicin del clima organizacional".

3.3 MARCO TEORICO

3.2.1 CULTURA 3.2.1.1 ETIMOLOGALaetimologadel concepto moderno cultura tiene un origen clsico. En varias lenguas europeas, la palabra cultura est basada en el trmino latino utilizado porCicern, en suTusculanae Disputationes, quien escribi acerca de una cultivacin del alma ocultura animi, para entonces utilizando una metfora agrcola para describir el desarrollo de un alma filosfica, que fue comprendidateleolgicamentecomo uno de los ideales ms altos posibles para el desarrollo humano.Samuel Pufendorfllev esta metfora a un concepto moderno, con un significado similar, pero ya sin asumir que la filosofa es la perfeccin natural del hombre. Su uso, y que muchos escritores posteriores se refieren a todas las formas en la que los humanos comienzan a superar su barbarismo original y, a travs de artificios, se vuelven completamente humanos.Del Latncults = cultivado ura = accin, resultado de una accin

3.2.1.2 CONCEPTOEs un conjunto de smbolos y objetos de hechura humana creados por una sociedad y transmitidos o heredados de una generacin a otra como determinantes y reguladores de la conducta humana. Los smbolos pueden ser intangibles como las creencias, valores o el lenguaje o tangibles como la vivienda, productos u obras de arte.STANTON, William J., et al. (2004). Fundamentos de Marketing 13 Edicin. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.

3.2.1.3 DIRERENTES DEFINICIONES DE CULTURA:

La cultura o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hbitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad.EdwardTylor(1871)la cultura incluye todas las manifestaciones de los hbitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida enque se ven determinadas por dichas costumbres.Franz Boas (1930)

La cultura alude al cuerpo de tradiciones socialmente adquiridas que aparecen de forma rudimentaria entre los mamferos, especialmente entre los primates. Cuando los antroplogos hablan de una cultura humana normalmente se refieren al estilo de vida total, socialmente adquirido, de un grupo de personas, que incluye los modos pautados y recurrentes de pensar, sentir y actuar.M. Harris (1981)

Cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo dado, a las normas que pactan y a losbienes materiales que producen. Los valores sonideales abstractos, mientras que las normas sonprincipios definidos o reglas que laspersonas deben cumplir.Anthony Giddens (1989)

3.2.1.4 TIPOS DE CULTURA DE UNA EMPRESA

Se puede hablar de cultura dentro de un mbito ms reducido que la sociedad, como lo puede ser unaempresa, en la que se identifican los siguientes tipos de cultura: DE LA FUNCIN:En esta clase de organizaciones se establece un organigrama muy detallado, que determina el puesto especfico de cada uno de sus miembros. Esto permite visualizar con mucha exactitud cul ser el futuro de cada uno de los empleados, en caso de ascender. Toda esta estructura tan delimitada hace que la organizacin se torne burocrtica y que se logre identificar, gracias a la claridad del organigrama, cules son los sectores con mayor poder.

Tpica de las burocracias. Es lgica y racional. Coexisten funciones especializadas. Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin. poder = posicin formal

DE LA PERSONA:En empresas como estas, que suelen ser de tamao bastante reducido, no suele existir una estructura del personal del todo definida. Esto hace que en muchos casos la misma persona deba realizar varias actividades al mismo tiempo o incluso que se superpongan las tareas. Tambin se puede hablar de cultura de la persona cuando todos sus miembros son personas significativamente calificadas, por lo que se destacan en su desempeo dentro de la organizacin. El individuo es el eje principal. Diseada para servir a sus miembros. Aplicable a organizaciones de profesionales. Existe gran autonoma decisoria individual. Sus integrantes se destacan por s mismos. Cuesta lograr la identificacin con la organizacin Influencia y negociacin uno a uno.

DEL PODER:Se identifica bajo este nombre a aquellas empresas que, dentro del mercado en el que compiten se han convertido en una potencia sumamente significativa o hasta incluso monoplica. Un rasgo que identifican a estas empresas es que se destacan por responder de manera eficiente ante las necesidades de los clientes o los cambios que se presentan. De esta forma, logran sortear los obstculos e incluso a veces lo hacen con creces. Otro rasgo propio de la cultura del poder en las empresas es que existen personalidades con un protagonismo muy marcado, de las que depende en gran medida el funcionamiento de la organizacin. Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Fuente central de poder. El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de la persona que est en el centro. Organizacin politizada. Cultura orgullosa y fuerte. Motivacin por dinero o smbolos

DE LA TAREA:En empresas como estas, el trabajo en equipo es determinante. De todas formas, esto no significa que permanezcan a lo largo del tiempo los mismos grupos de trabajo sino que estos se conforman para llevar adelante una tarea especfica y luego se disuelven, para pasar a la siguiente tarea, en la que se conformarn nuevos equipos. El trabajo en equipo permite que todos sus miembros puedan aportar ideas y que exista el debate, en el que el respeto por el resto resulta fundamental. La capacidad tcnica es la fuente del poder. Se aplica en estructuras matriciales y virtuales. Se comparte el conocimiento. Apta para la resolucin de problemas. Manejo de proyectos complejos e innovadores. No existen privilegios (edad, antigedad, etc.) Cultura de equipo y muy adaptable

Otros tipos de cultura que se identifican hacia el interior de una empresa son los siguientes: EN RED:En empresas con esta cultura suele haber muy poca solidaridad entre los miembros que la integran, a pesar de que los grado de sociabilidad sean elevados. Esto suele presentarse en aquellas organizaciones en donde se requiere que exista creatividad as como tambin flexibilidad. En empresas como estas suele ser un factor determinante la actitud proactiva e innovadora por parte de los empleados. MERCENARIA:Las empresas en las que esta cultura es la que predomina, la solidaridad es un valor predominante, a diferencia de lo que ocurre con la sociabilidad, cuyo grado resulta ser bajo. En estas organizaciones algo que resulta fundamental para su funcionamiento es la fijacin de objetivos y metas, as como tambin estrategias, lo que permite poder responder con eficiencia ante los cambios o problemticas que puedan presentarse. Adems, esto les permite a veces obtener resultados con mejoras en cuanto a la produccin y al desempeo de los empleados. En estas entidades suele ser contraproducente tener que dedicarle tiempo a que los miembros debatan y lleguen al consenso a la hora de tomar decisiones. Esto trae como consecuencia que las relaciones entre los miembros sean mnimas. COMUNAL:Las empresas en las que se desarrolla esta cultura se caracterizan por contar con elevados grados de solidaridad y socializacin entre los empleados de la misma. Adems de esto, existe amabilidad y respeto, ms all de los cargos que ocupe cada individuo. Por lo general, las empresas en las que se hace presente esta clase de cultura son de tamao reducido y adems, suelen ser lideradas por personas carismticas.

FRAGMENTADA:Como su nombre permite entrever, en estas empresas que poseen esta cultura, los grados de solidaridad y de sociabilidad se caracterizan por ser significativamente bajos. Si bien en un principio esto puede ser percibido como algo negativo, en ciertas empresas, sobre todo en las que la creatividad y la innovacin resultan esenciales, puede resultar positivo. Esto se debe a que, al no existir dependencia entre las diferentes reas, los miembros se sienten ms libres para poder proponer y presentar ideas novedosas sin verse limitados. Con respecto a lo de la solidaridad, su grado es bajo ya que no se lo considera como un valor imprescindible para que la empresa funcione correctamente.Una ltima clasificacin de cultura que puede ser tenida en cuenta es la siguiente:

DEL CLUB:En las empresas en las que predomina este tipo de cultura se caracteriza por existir un importante grado de lealtad por parte de los empleados, as como tambin de compromiso. Esto suele desarrollarse en aquellas entidades que tienen una larga trayectoria.

DE LAS FORTALEZAS:En empresas en las que existe esta cultura, sus miembros tienen como principal preocupacin es mantener su puesto de trabajo, por lo que toman una actitud de supervivencia. Acadmica:Como su nombre permite intuir, los empleados de las empresas donde se desarrolla esta cultura se caracterizan por contar con una formacin acadmica, la cual resulta esencial para poder ocupar su puesto de trabajo. Por tratarse de organizaciones que garantizan la estabilidad laboral as como tambin la oportunidad de que los integrantes de la misma puedan desarrollarse, el porcentaje de empleados que renuncian suele ser muy bajo.

DE EQUIPO DE BASEBALL:En organizaciones como estas se suele incentivar a los empleados de distintas formas, con el objeto de que se atrevan a innovar, proponer y tomar riesgos.

3.2.1.5 FUNCIONES DE LAS CULTURAS Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

3.2.2 ORGANIZACIN3.2.2.1 CONCEPTOEn estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino organizacin que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimolgico del mismo para as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra procede del griegoorgannque puede traducirse como herramienta o instrumento.

Unaorganizacines unsistemadiseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.En otras palabras, una organizacin es ungrupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuaren forma coordinadapara lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediantenormasque han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

3.2.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIN

a) Teniendo en cuenta laformalidadde las organizaciones: Formales:Este tipo deorganizacionesse organiza a partir de procedimientos, normas, reglas, rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente establecidas sean alcanzadas. Todo esto que permite que se puedan repartir las diferentes actividades que sean necesarias para ello en diferentes reas y asignarle funciones especficas a cada una de las personas que la integran.

Informales:En estas entidades, por el contrario, no existen medios oficiales pero s informales que afectan a la comunicacin a la hora de tomar decisiones y de controlar las diferentes reas que forman parte de la organizacin en cuestin.

b) De acuerdo a lafinalidad que tenga la organizacin

Sin fines de lucro:Estas organizaciones son las que se constituyen para cumplir una determinada funcin dentro de la sociedad, sin pretender con ello obtener algn tipo de ganancia econmica por parte de sus dueos. La iglesia, los clubes deportivos, el ejrcito, las agrupaciones culturales y de beneficencia son algunas de las organizaciones que pueden ser consideradas como organizaciones sin fines de lucro. Con fines de lucro:En este caso, a diferencia del anterior, el principal fin, e incluso a veces el nico, es que los accionistas de la entidad obtengan ganancias o utilidades a partir de las actividades que realiza la entidad en cuestin. Dentro de estas organizaciones se pueden encontrar, entre otras, las organizaciones que ofrecen algn servicio especfico, las industrias, las empresas que venden productos o los bancos y las financieras.Se debe tener en cuenta que entre las organizaciones con y sin fines de lucro, la diferencia radica en que los aportes que recibe la segunda son destinados a alcanzar los fines para lo que fueron fundadas. En las que son con fines de lucro, en cambio, los aportes buscan obtener ganancias econmicas, por lo que la actividad de la entidad es un mero medio para dicho fin y no un fin en s.

c) Tambin, las organizaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta sugrado de concentracin.

Descentralizadas:En estas entidades, el proceso de toma de decisiones no se concentra en un rea especfica de la misma, sino que esta depende de una cadena de mandos de diferentes jerarquas. Esta eleccin de descentralizar la toma de decisiones es una manera de alcanzar respuestas de mayor creatividad gracias a la intervencin de personas que poseen diferentes conocimientos y que se desempean en distintas tareas. Es por esto que es una opcin muy elegida en las organizaciones que se desempean en actividades que resulten poco previsibles y complejas.Centralizadas:En estas entidades, por el contrario, son las reas de mayor jerarqua las que se encargan de la toma de decisiones. En ellas, resultan contadas las veces en las que se delega esto a las reas de menor autoridad.

3.3 MARCO CONCEPTUAL

3.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL3.3.1.2 DEFINICIONES La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin:1. Innovacin y toma de riesgos.2. Atencin al detalle.3. Orientacin a los resultados.4. Orientacin hacia las personas.5. Orientacin al equipo.6. Energa.7. Estabilidad.Robbins (1987)

(SCHEIN, 1992) "cultura organizacional" es el patrn de premisas bsicas que un determinadogrupoinvent, descubri o desarroll en elproceso deaprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y, que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.La cultura es el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresalos valoreso ideales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. SCHEIN (1992)

, cultura organizacional, como el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidas en una organizacin, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivosGRANELL (1997)

CULTURA ORGANIZACIONAL ...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.CHIAVENATO (1989)

entienden como ...la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas...en una empresa...por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual.Garca y Dolan (1997)

La definen, como el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida, por sus miembros. Y complementan: Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas, que estn en la base de sus estructuras y sistemas de gestin, as mismo como en las actividades propias de la vida cotidiana.Lucas Marn y Garca Ruiz (2002)

De lo anterior, se puede deducir, que dichos tericos, llegan a un lugar comn y centran su atencin sobre en definir, la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y comportamientos adoptados dentro de la organizacin, y da cuenta del modo de pensar y resolver los problemas al interior de la misma, convirtindola en un elemento estratgico para el logro del xito.Finalmente, dado que las caractersticas internas y el comportamiento, tanto en las reacciones como en las relaciones entre los miembros de la organizacin, est directamente ligado con el conocimiento, la cultura organizacional juega un papel fundamental en el aprovechamiento de este recurso, especialmente para la transformacin delconocimiento tcito, como instrumento poderoso para maximizar el potencial de la organizacin.

3.3.1.3 PODEMOS DEVELAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN APARTIRDE LA OBSERVACINDETRESNIVELES:

Elprimer nivel,es el de los artefactosvisibles que comprenden elambiente fsicode la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.

Elsegundo nivel, es el de los valores, que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Dentro de los valores podemos distinguir: Valores grupales: constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a un cierto grupo dentro de la organizacin. Valores organizacionales: son las cuestiones importantesque comparte la organizacin en su conjunto.

El tercer nivel, es el de los supuestos inconscientes, que revelan la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidosa medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento, fueron valores conscientes que guiaron las acciones de los miembros de la organizacinen la solucin de problemas, tanto internos como externos. Con el pasar del tiempo dejaron de ser cuestionados, constituyndose en verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel est compuesto por las dimensiones siguientes:Dimensin 1: Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Refleja los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto o servicio que ofrece, su mercado, su clientela, etc.Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio yla propiedad, que sirven debasepara la toma de decisiones.Dimensin 3: Naturaleza de la naturalezahumana. Refleja la visin de hombre que posee la organizacin y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios y empleados.Dimensin 4: Naturaleza dela actividad humana. Refleja la concepcin de trabajo y de descanso que se tiene en la organizacin.Dimensin 5: Naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. Verifica adems, en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios.

3.3.1.4 Cultura Organizacional y PercepcinLa cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organizacin o de cules son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la cultura es compartida.Esto es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de satisfaccin con el puesto.La cultura organizacional es un trmino descriptivo; la satisfaccin con el puesto es un concepto de evaluacin.

3.3.1.5 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

- nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.

- La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de manera coordinada e independiente.

- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos.

- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. - Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento. - El perfil hacia los fines o los medios: De qu manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. - El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.

3.3.1.6 DIMENSIONES Y TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura de grupo: nfasis en los miembros de la organizacin. Desarrollar un sentido de familia y lealtad. Proteger los recursos humanos. Desarrollar el compromiso de las personas. Cultura de desarrollo: nfasis en la innovacin y la creatividad. Dinamismo en la provisin de servicios/produccin. Adaptabilidad. Reconocimiento externo. Cultura racional: nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas. nfasis en la produccin y su control. Recompensas econmicas. Objetivos claros. Cultura jerrquica: nfasis en el orden. Importancia de las reglas y normas. Formalizacin. Estabilidad y seguridad en el puesto. Documentacin. Roles claros. 3.3.1.7 TIPOLOGAS CULTURALES

J. Sonnenfeld plantea cuatro tipos:

Academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin. Equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas. 3.3.1.8 Cuatro modalidades puras de la cultura organizacionalBurocrtica: Reglas formales y procedimientos operativos estndares rigen el comportamiento, y la coordinacin se logra mediante relaciones jerrquicas de informacin. Se definen con claridad las tareas, responsabilidad y autoridad. Suelen encontrarse en organizaciones que producen bienes o servicios estandarizados.Clan: Enfoque interno. El control sobre el comportamiento es ms sutil. La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socializacin y el manejo personal dan forma a los comportamientos de los empleados.Emprendedora, el enfoque en el entorno externo (muy importante) y la flexibilidad crean un ambiente que alienta asumir riesgos, el dinamismo y la creatividad.De mercado: Una competitividad muy intensa y una orientacin a las ganancias predominan en la organizacin, valora la independencia y la individualidad.

3.3.1.9 Culturas dbiles y fuertesUna cultura ser fuerte, intermedia o dbil, segn Stephen Robbins, en dependencia de diferentes factores como son: Tiempo de operacin en la compaa Magnitud de la rotacin de los empleados Intensidad con la cual se estableci la cultura.Entre las caractersticas que identifican a las culturas fuertes se distinguen el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organizacin y el esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prcticas de socializacin para reforzar el compromiso con el empleado y alto rendimiento organizacional.

3.3.1.10 La Cultura como desventaja Representa una barrera contra el cambio: Es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin (es ms probable que ocurra cuando el ambiente es dinmico). Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo en una empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el inters principal. Es una barrera hacia la diversidad: Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas particulares y nicas que la gente de diferentes experiencias, procedencias tnicas y sociales aporta a la organizacin, cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.Creacin y Sostenimiento de la culturaCMO COMIENZA UNA CULTURA Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

El proceso de socializacin consta de tres etapas:

4. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque preservan culturas conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, y no cambian con el transcurso del tiempo. El peligro est en que el mundo cambia, pero estas organizaciones permanecen inalteradas. Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las caractersticas propias que las definen como instituciones sociales. Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de una organizacin a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte, la organizacin necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualizacin y modernizacin, pero, por otra, necesita ser estable para garantizar su identidad.

Culturas Tradicionales y Culturas ParticipativasLas organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan por tener aspectos semejantes al modelo burocrtico, por otro lado las organizaciones que adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan tener aspectos muy parecidos al modelo democrtico.

Componentes de la Cultura organizacional

La cultura tiene muchos significados y connotaciones, estos son los sentidos ms usuales que se le atribuye a este trmino:a) Los valores aceptados por una empresa por ejemplo: servicio, lealtad, voluntad para mejorar. Son los principios que guan el comportamiento de los miembros de una organizacin. Son pautas de conducta. Es lo que debera ser, en contraposicin de lo que es.

b) Creencias, incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que sucede y cules son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse a travs de mitos.c) Reglamentos y normas que se van fomentando en los grupos de trabajo. La forma de hacer las cosas en una organizacin, esta tambin limitada y orientada por los distintos reglamentos internos, estatutos y normas que rigen la misma. Por ejemplo: lo que debe aprender un recin llegado a la empresa para ser aceptado.

d) Polticas exitosas en el pasado, Es todo aquello que ha sido implementado en el pasado como solucin a un determinado problema, y al tener resultados positivos, son incorporados como patrones de accin al momento de resolver problemas con caractersticas similares.

e) El ambiente o clima, la distribucin fsica de los miembros dentro de una organizacin, la relacin ente ellos, y con sus clientes y dems personas ajenas a la organizacin, sern factores que influirn en la cultura de la misma.

F) Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en determinado grupo, va observando la manera de manejarse ante distintas situaciones, la forma en que habitualmente se hacen las cosas, y comienza a adoptar como propio ese comportamiento.Estos sentidos alcanzaran a reflejar la cultura de la empresa pero ninguno de estos sentidos es la esencia misma de la cultura.

5. Valores CulturalesSe definen como las prioridades dentro de una organizacin, contribuyen a determinar el comportamiento individual. Son variables y adoptan distintas interpretaciones. Deben ser repetidos y reafirmados pblicamente. Es un elemento que junto a los objetivos significaran el xito a largo plazo.Son comunicados a todos los niveles de la organizacin (interpersonal, organizacional, cultural, psicolgico, sociolgico, poltico y econmico). Se socializan e integran la cultura organizacional.La organizacin comunica sus valores mediante: Premios Sanciones Justificaciones Discrecin y reserva Salidas de conflictos Evasivas Congruencias o hipocresas

5.1 Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin

(Denison, 1991).Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).

5.1.3 Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin .

5.1.3 Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al pro activarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin.

6. CASO PRCTICO (ejemplos)CASO: 1A principios de los aos 90, la empresa UPS estaba perdiendo muchos negocios a manos de sus competidores como FedEx y DHL. Por consiguiente, la empresa emprendi un ambicioso esfuerzo alargo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones, con el propsito de centrarse en el servicio al cliente.UPS cambi su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales e inici una cultura corporativa de s se puede que ofreca a sus clientes empresariales descuentos, horarios y precios flexibles de recogida y entrega y planes de envos diseados especialmente para ellos, as como informacin inmediata para la localizacin de paquetes.Ahora, todos los clientes podan elegir entre entregas a uno, dos y tres das,precios que competan con los de FedEx. La compaa tambin sufri una enorme transformacin en la forma de usar la tecnologa dela informacin pues desarroll un sistema de comunicacin mvil que ofreca informacin actualizada sobre la situacin de cada embarque. Los choferes de las entregas llevaban tableros computarizados y computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato informacin sobre la localizacin de algn paquete.La importancia que UPS conceda al servicio a los clientes dio sus frutos. Por ejemplo, Eastman Kodak Company haba amenazado con retirar a UPS de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta dela empresa. AhoraUPStiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envo y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio de un da conduca a recogidas ms tempranas, procedimientos de clasificacin nuevos, horarios de entrega ms tempranos y flujos de trabajo ms uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio ms expedito.

CASO 2; EMPRESA NESTLECULTURA ORGANIZACIONAL DE NESTL

La Cultura Organizacional: - Es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. - Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organizacin.- Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. - Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir.

Cultura Organizacional de Nestl:Nestl es una Empresa Humana que responde concretamente a las necesidades individuales de los seres humanos en el mundo entero, poniendo especial nfasis en el bienestar de sus consumidores y de sus empleados, lo cual se refleja en su actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia la gente. El objetivo de Nestl es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo tiempo, aumentar el nivel y la calidad de vida para todos en todos los lugares en los que es activa.Asmismo, Nestl est convencida de que son las personas las que forjan su prosperidad y de que nada puede lograrse sin su apoyo y energa, lo que hace que su activo ms preciado sean las personas. El involucramiento de la gente en todos los niveles comienza con la informacin adecuada sobre las actividades de la Compaa y sobre los aspectos especficos de su trabajo. Gracias a una comunicacin abierta y a una cooperacin activa, todos deben contribuir a mejoras que incrementen los resultados y el desarrollo personal.

La cultura Nestl:Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, as como su respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una serie de valores culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races suizas y han ido desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente en constante evolucin para garantizar la reorganizacin de la Compaa.DICHOS VALORES PUEDEN DESCRIBIRSE COMO SIGUE:

_ Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad y la calidad._ Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que implica una actitud sociable hacia los dems, junto con la habilidad de comunicar abierta y sinceramente._ Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica un alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as como un fuerte compromiso para la cooperacin activa con ellos._ Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y basar las decisiones en hechos._ Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas, cambios en los hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios, manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valores bsicos, las actitudes y los comportamientos humanos._ Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo que significa un alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo diario, por encima de la forma y de la ganancia rpida._ Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.

Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms preocupados en aadir constantemente valor a la Compaa que en ejercer una autoridad formal. Esto slo puede materializarse con un alto involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento comn enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante proyectos y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado los lmites convencionales con el fin de participar ms ampliamente en los resultados del Grupo. "Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman parte de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su cumplimento e implantacin de las mismas para el logro de objetivos organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos aspectos que le permitan una mejora continua"

7. BIBLIOGRAFIA1. http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml2. http://gestion.pe/empleo-management/cinco-claves-cultura-organizacional-hacer-crecer-tu-empresa-21221903. http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-organizacional.htm4. http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-una-empresa/5. https://www.youtube.com/watch?v=ISkKDEhgDCI6. http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado7. http://www.greatplacetowork.com.co/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/740-por-que-la-cultura-organizacional-es-clave-para-el-exito-del-negocio.

8. CONCLUSION

De lo anterior, podemos deducir, que dichos tericos, llegan a un lugar comn y centran su atencin sobre en definir, la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y comportamientos adoptados dentro de la organizacin, y da cuenta del modo de pensar y resolver los problemas al interior de la misma, convirtindola en un elemento estratgico para el logro del xito.Finalmente, dado que las caractersticas internas y el comportamiento, tanto en las reacciones como en las relaciones entre los miembros de la organizacin, est directamente ligado con el conocimiento, la cultura organizacional juega un papel fundamental en el aprovechamiento de este recurso, especialmente para la transformacin delconocimiento tcito, como instrumento poderoso para maximizar el potencial de la organizacin.