Curso Taller de Lean Sigma básico · Web viewdiagrama de causa efecto, diagrama de interrelaciones, diagrama de árbol, análisis de restricciones en la cadena de valor, análisis

Curso Taller de Lean Sigma básico

Módulo 1. Introducción y Fase de Definición

Primitivo Reyes Aguilar Octubre 2009

LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN P. Reyes/Oct. 2009

Contenido

0. TENDENCIAS GLOBALES.................................................................................................... 4

Empresas de clase mundial...............................................................................................5

1. LA METODOLOGÍA LEAN SIGMA COMO ESTRATEGIA DE MEJORA....................................6

Lean Sigma como estrategia..........................................................................................6

Integración de Lean y Seis Sigma.......................................................................................7

El principio de Lean Sigma:............................................................................................9

Fases de Lean Sigma........................................................................................................11

La ruta de la calidad y su relación con Lean Sigma..........................................................13

Métodos Lean para la mejora.........................................................................................14

Los 7 desperdicios o Muda..........................................................................................14

Las 5 Ss y la administración visual...............................................................................15

Preparaciones y cambios rápidos (SMED)...................................................................17

Poka Yokes o A prueba de error..................................................................................18

Trabajo estandarizado.................................................................................................19

Mantenimiento Productivo Total (TPM)......................................................................19

2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO...........................................................................20

Introducción....................................................................................................................20

Roles y responsabilidades de equipo..............................................................................22

Técnicas de trabajo en equipo........................................................................................24

Guía para buenas juntas:.............................................................................................24

Guía para discusiones efectivas...................................................................................26

Reconocimiento al equipo...........................................................................................28

3. SEIS SIGMA – FASE DE DEFINICIÓN.................................................................................29

Propósito.........................................................................................................................29

Etapas..............................................................................................................................29

Resumen......................................................................................................................36

Herramientas de la Fase de Definición............................................................................37

Definición de los clientes, usuarios y áreas afectadas.................................................37

Definición de CTQs......................................................................................................38

Matriz de priorización.................................................................................................39

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Diagrama SIPOC...........................................................................................................39

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro).....................................................40

Diagrama de Pareto.....................................................................................................41

Graficas diversas..........................................................................................................46

Proceso de benchmarking...........................................................................................46

Contrato de proyecto..................................................................................................48

Programa de Trabajo...................................................................................................49

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0. TENDENCIAS GLOBALES Actualmente se tienen tratados o asociaciones de libre comercio con: TLC, UE, Israel, Cuenca del Pacífico, Chile, Asociación comercial con Japón, etc.

¿Qué requiere y espera el cliente en un contexto globalizado?

http://orvalservicios.com/nuestros_clientes.htm

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo justo y con tendencia decreciente Tiempo de entrega, lo más rápido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservación de recursos ecológicos, ambientales Buena comunicación Rapidez (a veces antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Adaptación a cambios y movimientos demográficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Adaptación a cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes) Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)

o Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa

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http://orvalservicios.com/nuestros_clientes.htm


Alto nivel de servicio al cliente Alta tecnología en procesos y productos Alta calidad (funcional, imagen y apariencia) Etc.

Empresas de clase mundial

Las empresas para satisfacer las tendencias de los clientes a nivel global requieren tener las siguientes características:

Calidad total –> cero defectos Operación ágil –> mínimos inventarios y máximo servicio al cliente Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas en equipo Procesos de mejora continua -> desarrollo humano, materiales, métodos y

tecnología Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm (0.02%) Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, facultamiento Desarrollo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario Tiempo de ciclo horas o días no semanas Tiempos de preparación en horas no días Rotación de inventarios mayor a 15 veces Inventario en proceso de días, no meses Costos de calidad (reprocesos, desperdicios, reclamaciones) menores al 3% Manufactura esbelta (Lean) Métodos estadísticos para la mejora y solución de problemas, Seis Sigma Cumplimiento de estándares internacionales

o ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad

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o ISO 14000 – Medio ambienteo ISO 18000 – Seguridado ISO 22000, HACCP, etc.

Énfasis en la innovación Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual Enfoque a la simplificación de operaciones

1. LA METODOLOGÍA LEAN SIGMA COMO ESTRATEGIA DE MEJORA

Lean Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca eliminar defectos e incrementar la productividad de los procesos enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente.

http://www.robertgascoyne.com/Lean_Sigma.shtml

Integración de Lean y Seis Sigma

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http://www.robertgascoyne.com/Lean_Sigma.shtml


Lean Sigma es una combinación de las metodologías Lean y Seis Sigma.

Lean es una metodología que se enfoca a eliminar el desperdicio, se considera que diversas actividades que se realizan aunque consumen recursos no agregan valor, es decir son desperdicio o muda.

Seis Sigma deriva su nombre de su meta estadística de desempeño de 99.99966% (o 3.4 ppm de defectos), para lograr esta meta de casi cero defectos hay un enfoque al cliente, identificación de las fuentes de variación, sus causas y realización de acciones para reducirla.

Lean Sigma utiliza la metodología DMAIC, que tiene las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Abajo se muestran algunas características de Lean y Seis Sigma para efectos de comparación:

Tópico Seis Sigma Lean

Mejora Reducir la variación Reducir el Muda

Justificación Seis Sigma (3.4 DPMO) Rapidez (velocidad)

Fuente de ahorros Costo de no calidad, desperdicios, reprocesos, quejas de clientes

Costos de operación

Curva de aprendizaje Larga Corta

Selección de proyectos Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (VSM)

Impulsor Datos Demanda

Complejidad Alta Moderada

Tabla 1.1 Comparación de Lean y Seis Sigma

Tanto el enfoque Lean como Seis Sigma se enfocan hacia la satisfacción del cliente. Lean ataca el desperdicio y Seis Sigma la variación o variabilidad. Ambas permiten al personal crear estabilidad en los procesos y tener una cultura de mejora continua. Lo relevante de una estrategia Lean son las herramientas tales como mapa de la cadena de valor (VSM), organización del lugar de trabajo (5Ss), mantenimiento productivo total (TPM), sistemas de jalar Kanban, reducción de tiempos de preparación (SMED), equipos de trabajo (Kaizen), a prueba de error, solución de problemas, manufactura Lean y ágil.

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El mapa de la cadena de valor (VSM) es la herramienta principal de diagnóstico de Lean, se inició en Toyota donde la denominan mapa del flujo de materiales e información. VSM crea una representación visual de lo que sucede en un proceso para mejorar su desempeño. Sirve para identificar entradas, salidas y otros factores que pueden afectar un proceso. Lean permite que los procesos básicos tengan estabilidad y repetibilidad, eliminando la variación debida al personal. De esta forma los datos que se colecten para Seis Sigma son más confiables y exactos.

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.

Bajo la dirección del CEO de Motorola1 Bob Gavin, se usaron herramientas estadísticas para identificar y eliminar la variación. En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1984 Bill Smith de Aseguramiento de Calidad en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y aparecerían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.

En 1987 Motorola desarrolla Seis Sigma como una iniciativa clave del negocio y en 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla, Seis Sigma tuvo una influencia significativa para este logro. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Las herramientas de Lean y Seis Sigma son un continuo con Lean Sigma en el centro, sugiere utilizar las metodologías de acuerdo a la problemática presentada, si:

Parece haber mucho desperdicio. Hay necesidad de minimizar inventarios Hay necesidad de mejorar los flujos de operación Hay necesidad de hacer más rápidos los procesos Hay errores humanos

1 Six Sigma y Motorola son marcas registrada por Motorola, Inc., EUA

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Utilizar Lean para:

Eliminar desperdicios o Muda Incrementar velocidad Minimizar inventarios Simplificar procesos Mejorar flujos Hacer procesos a prueba de error

Si los retos de la organización tienen los atributos siguientes:

Hay problemas de calidad Hay una variación excesiva Hay problemas complejos La identificación de causas raíz son difíciles Hay numerosas consideraciones técnicas

En estos casos, se pueden utilizar las herramientas de Seis Sigma para:

Minimizar la variación Aplicar soluciones científicas de problemas Enfoque a aspectos de calidad Empleo de metodologías técnicas

En las organizaciones se tiene una combinación de ambos tipos de problemas por lo que Lean Sigma refleja un enfoque más holístico y sinérgico, contiene una amplia variedad de herramientas, principios y formas de pensar.

El principio de Lean Sigma:

Las actividades que causan problemas con los requisitos de calidad desde el punto de vista del cliente (CTQs) y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Sigma reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los procesos y tiempos de servicio. Lean sigma proporciona mejoras rápidas.

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Después de Lean Sigma Antes de Lean Sigma


0 2 8 Tiempo en días 20

Figura 1.1 Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo

Por ejemplo, en una empresa se pudo reducir el tiempo de respuesta en días. Al mismo tiempo hubo otras mejoras:

Reducción del tiempo de ciclo de manufactura

Incremento en las vueltas de inventario por año

Reducción en costos indirectos de manufactura y costos de calidad

Incremento en el margen de utilidad bruta

Incremento del margen de operación

Incremento en el retorno sobre el capital invertido

Logro de niveles de calidad de CTQs a niveles de Seis Sigma

Una de las razones de que se reduzca el costo a través de la reducción del tiempo de ciclo, es que proceso lento es un proceso caro. Un inventario lento debe ser movido, contado, almacenado, sacado, movido de nuevo, puede ser dañado o hacerse obsoleto. Los productos terminados de lento movimiento, deben ser vendidos a “precios promociónales”, con una utilidad reducida.

Si aparece un problema de calidad, una gran cantidad de inventario queda en riesgo de ser desperdicio o requerir reproceso. En este caso se requiere más equipo y personal en lo que se llama la planta escondida, que no produce valor al cliente y consume recursos.

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La planta escondida

Fabricación Inspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Figura 1.2 La planta escondida

Fases de Lean Sigma

La metodología DMAIC para la mejora y la solución de problemas tiene las fases siguientes:

1. Definir

2. Medir

3. Analizar

4. Mejorar

5. Controlar

Figura 1.3 Metodología DMAIC de Lean Sigma

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Fase de definición: definir el problema

Clarificar los objetivos, importancia del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Project Charter) Identificar al promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto

Herramientas: Selección del proyecto, diagrama de Pareto, gráficas diversas, diagrama de causa efecto, definición del problema, justificación económica, plan de trabajo (Gantt, 5W-1H).

Fase de medición: realizar un diagnóstico del problema

Mapa detallado del proceso Validar los sistemas de medición Colección de datos sobre el problema Colectar y resumir los datos Confirmar la meta del equipo Determinar capacidad y velocidad del proceso Definir el estado actual o línea base

Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, estudios R&R, tormenta de ideas, diagrama de causa efecto, hojas de registro, diagrama de Pareto, diagrama de causa efecto, histogramas, cartas de tendencias, cartas de control, capacidad del proceso, estudios de tiempos.

Fase de análisis: identificar las causas raíz del problema

Identificar las causas potenciales del problema y comprobar causas raíz Identificar trampas de tiempo y comprobar sus causas Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación

y cuellos de botella

Herramientas: diagrama de causa efecto, diagrama de interrelaciones, diagrama de árbol, análisis de restricciones en la cadena de valor, análisis de regresión, comprobación de causas raíz (5W-1H), ANOVA, AMEF, Mapa de oportunidades.

Fase de mejora: Implementar soluciones para las causas raiz

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Generar alternativas de solución Realizar experimentos Evaluación y selección de alternativas de solución Eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de

respuesta y entregas a tiempo) Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción Comprobación de la efectividad de soluciones

Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, campo de fuerzas, diagrama árbol, 5W-1H, diagrama de Gantt, PDCP, AMEF.

Fase de control:

Mantener los beneficios de las soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error

Herramientas: hojas de registro, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones periódicas, Poka Yokes.

La ruta de la calidad y su relación con Lean Sigma

La ruta de la calidad es una metodología que se ha estado en México para la mejora y solución de problemas en los últimos 20 años, ahora se enriquece con herramientas de Lean y de Seis Sigma para convertirse en la metodología Lean Sigma básico.

Los pasos de la Ruta de la calidad y su relación con las fases DMAIC de Lean sigma se muestran a continuación:

FASE DE DEFINICIÓN: o 1. Equipo de trabajoo 2. Selección del problema o área a mejorar, establecer meta, plan de trabajo

FASE DE MEDICIÓN

o 3. Diagnóstico de la situación actual

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o 4. Establecer la meta.

FASE DE ANÁLISIS o 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales)o 6. Comprobación de las causas raíz

FASE DE MEJORA o 7. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución. o 8. Implementación de solucioneso 9. Verificación de resultados.

FASE DE CONTROL

o 10. Prevenir reincidenciao 11. Reconocimiento al equipo de trabajo, lecciones aprendidas y cierre del

proyecto.

Ver ejemplos anexos de aplicación de la Ruta de la calidad en empresas de alimentos.

Métodos Lean para la mejora

Son un conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles, energía, espacio, talento, etc.) para tener flexibilidad y maximizar el aprovechamiento de los recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.

Los 7 desperdicios o Muda

Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no está dispuesto a pagar por ellos y hacen que la operación sea costosa y lenta:

Productos no requeridos

Movimientos excesivos e innecesarios

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Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario

Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario


Transportes innecesarios

Inventarios innecesarios

Esperas y retardos innecesarios

Fallas y errores

Reprocesos y reinspecciones

PRÁCTICA: Identificar tres tipos de Mudas en la empresa_______________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

Para reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son: Las 5 S’s Cambios rápidos (SMED) Poka Yokes Trabajo estandarizado Mantenimiento productivo total (TPM)

Las 5 Ss y la administración visual

Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.

Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR:Trabajo en proceso, artículos innecesarios, equipos no ocupados, productos con defectos, Papeles y documentos no útiles, lo más importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.

2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

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Implementación del orden de 5S’s

3.- SEISO significa: LIMPIEZA. Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.

5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.

Las 5´s se han definido como Selección u organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.

Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.

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Implementando las 5S’s

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PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa_______________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

Preparaciones y cambios rápidos (SMED)

Reducción de los tiempos de preparación y servicio.

Operaciones internas vs externas Internas

o Actividades con los equipos o el personal para prestar el servicio.o Ejemplo: al proporcionar el servicio, el empleado busca documentos

Externaso Pueden ser hechas por fuera mientras los equipos o el personal están prestando

servicios o Ejemplo: preparar formatos pre llenados o pre impresos y otros materiales para

agilizar el servicio.

Pasos para reducir los tiempos de preparación Estudiar el proceso

o Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas Identificar actividades internas y externas

o Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas Convertir actividades internas a externas

o Pensar fuera de la caja Alinear las actividades de preparación y servicio

o Eliminar / combinar actividadeso Repetir el proceso

La Preparación interna (IED), son las operaciones realizadas con el personal o equipos durante la prestación del servicio. La Preparación externa (OED), son las operaciones realizadas por fuera mientras el personal está prestando el servicio.

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Ejemplo de Cambio rápido – SMED: Se redujo el tiempo de preparación de un proceso de 10 horas a 4 horas, ya que antes primero se buscaban las herramientas (no ordenadas en el almacén), buscaba los documentos, etc. ahora las herramientas están ordenadas y cerca de las máquinas y los archivos electrónicos permiten proporcionar el servicio más rápido.

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad de reducción de tiempos de preparación en los procesos._______________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

Poka Yokes o A prueba de error

Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos.Causas de los errores:

• Procedimientos incorrectos • Variación excesiva en el proceso • Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados• Errores humanos mal intencionados • Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes1. Describir el error o falla2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los errores 3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los errores4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los errores5. Identificar las condiciones donde se ocurren los errores (investigar)6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Ejemplo: instalación de lectores de huella digital para acceso a PC personal.

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes._____________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

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Trabajo estandarizado

Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma cómo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma manera, para tener productos homogéneos.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada lugar de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar procedimientos e instructivos para estandarizar las operaciones._______________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el máximo nivel posible• El Mantenimiento Autónomo por los empleados:

• Limpieza del equipo para detectar problemas• Eliminar las fuentes de suciedad• Establecer rutinas de limpieza y lubricación en los equipos• Organización y orden en el área de trabajo

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar el TPM en las operaciones y equipos._______________________________________________________________._______________________________________________________________._______________________________________________________________.

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2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

Introducción

Para tener éxito, las empresas deben contar con el conocimiento, habilidades, experiencia y perspectivas de un amplio rango de personas para resolver problemas multifacéticos, tomar buenas decisiones y obtener soluciones efectivas. Es aquí donde la dinámica, equipos productivos puede hacer la diferencia.

http://alfonsogu.com/2007/04/page/2/Fig. 2.1 Problemas cuando se trabaja e equipo

El trabajo en equipo supera al individual cuando: La tarea es compleja Se necesita creatividad El patrón a seguir no es claro Se requiere mayor eficiencia de recursos El aprendizaje rápido es necesario Se desea alto nivel de compromiso La cooperación es esencial para la implementación La tarea o proceso involucrado es interdepartamental

Propósitos que pueden lograr: Reducción de tiempo de entrega Disminución del tiempo del ciclo Reducción de fallas y defectos

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Mejora del desempeño diario Mejor ambiente de trabajo Desarrollo de nuevos productos o servicios Rediseño de sistemas de trabajo Comprensión de las necesidades del cliente Solución de problemas

¿Qué necesitan los equipos? Entender que están tratando de cumplir y por qué. Ligado a la misión de la empresa,

objetivos y estrategias. Entender su conexión con otros equipos, departamentos, clientes y a la estrategia

organizacional completa. Un entendimiento detallado de cómo procederán y cómo el equipo cumplirá sus tareas. Medir para evaluar su trabajo. Desarrollar una serie de valores y ética como su fundamento de verdad. Necesitan límites claramente definidos Acceso a la gente en el cómo Acceso a recursos.

Etapas de desarrollo del equipo Formación Integración Normas Desempeño u operación

Fig. 2.2 Etapas en el desarrollo de equipos

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1. Formación: los miembros cautelosamente exploran las fronteras del comportamiento aceptable del equipo. Esta es una etapa de transición de un estatus individual a uno de miembro de equipo

Sentimientos:- Orgullo de haber sido escogido para el equipo- Emoción, anticipación y optimismo- Inicial adición tentativa al equipo- Suspicaz y ansioso por el trabajo a realizar

2. Tormenta: Los participantes comienzan a ver que la tarea es diferente y más difícil que lo que imaginaron, y se convierte en irritable, ansioso y sobre entusiasta.

3. Normalización: durante esta etapa los miembros arregla lo referente a lealtades y responsabilidades. Aceptan el equipo, las reglas o normas, sus roles en el equipo y la individualidad de los compañeros miembros,

4. Desempeño: pueden ejecutar consistentemente el diagnóstico y solución de problemas y escoger e implementar cambios. El equipo es ahora afectivo, unidad cohersiva. La duración e intensidad de estas fases varía de equipo a equipo. Algunas veces esta etapa se alcanza en una o dos juntas; otras toman meses.

Roles y responsabilidades de equipo

Los equipos se conforman con los siguientes integrantes:

Miembros del equipo. Personal seleccionado por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento y experiencia.

Líderes del equipo. Persona que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la empresa).

Secretario. Lleva el control de las minutas y da seguimiento a acuerdos. Facilitador. Apoya el proceso de equipo, alienta la participación. Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y

apoyan el trabaja de los equipos.

Miembros del equipo

Comparten su conocimiento y experiencia. Consideran el trabajo en equipo una prioridad no una interrupción en su trabajo real. Los miembros efectivos del equipo:

Contribuyen completamente en el proyecto, participan en juntas y discusiones. Escuchan a otros y permanecen abiertos a sus ideas

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Asisten al líder de equipo con lo referente a la administración de las juntas y con documentación, etc.

Realiza actividades entre juntas; entrevista a clientes, observa procesos, escribe y presenta reportes, por mencionar algunos.

Se comunica efectivamente con sus colegas. Reconoce que ellos deberían implementar los cambios y no dejárselo a otro grupo o

individuo.

Líderes de equipo

Llaman a juntas, manejan o asignan detalles administrativos, y preparaciones para reportes y presentaciones. Es responsabilidad del líder crear y mantener canales que ayuden a los miembros del equipo a hacer su trabajo. Un líder de equipo efectivo:

Se enfoca en el seguimiento de un método basado en datos para la solución de problemas Sirve como contacto de comunicación entre el equipo y el resto de la Organización Desarrolla maneras de actualizar a los que serán afectados por el trabajo del equipo Se reúne con su patrocinador periódicamente entre juntas programadas con el equipo de

producto Mantiene registros oficiales del equipo, incluyendo copias de correspondencia, registros

de juntas y presentaciones, minutas de juntas y agendas, tablas, gráficos y otros datos relacionados al proyecto

Participa selectivamente y cuidadosamente en las discusiones Participa en el manejo de trabajo entre juntas, y generalmente comparte en el trabajo de

equipo Conserva autoridad como gerente o supervisor. El líder puede implementar cambios

inmediatamente recomendados por el equipo que estén dentro de las fronteras de su autoridad.

Ayuda al equipo a solucionar sus problemas. Necesita recordad que la mayoría de los problemas son causados por procesos o sistemas fallidos, no por individuos.

El facilitador

Es alguien que es experimentado en trabajar con individuos y grupos, y que sabe y puede enseñar a otros las herramientas básicas. Trabajará con el líder de equipo y patrocinador para revisar la tabla de proyecto y orquestar el desarrollo del proyecto. Sólo importa que el apoyo esta ahí para ayudar al equipo a ser exitoso. Un facilitador efectivo:

Acude a juntas, pero no como líder o miembro. Es un externo que mantiene una posición neutral mientras ayuda al equipo a funcionar más efectivamente.

Se enfoca más en el proceso de equipo que en su producto, y está más preocupado con cómo se toman las decisiones que con qué decisiones son alcanzadas.

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Asiste al líder de equipo en la estructura o terminación de tareas y planes en asignaciones individuales para ser completadas entre juntas.

Trabaja con el líder de equipo entre juntas para planear juntas posteriores, ayuda a estructurar discusiones y decisiones así, el equipo trabaja más efectivamente.

Ayuda al equipo a revisar planes en respuesta a sugerencias de los miembros del equipo o patrocinador, o la experiencia diaria del equipo.

Enseña la recolección de datos y técnicas de análisis, mostrando al equipo qué conclusiones debería o no obtener de los datos.

Ayuda al equipo gráficamente al presentar datos de modo que el mensaje sea claro, particularmente para la gente externa al equipo.

Guía los esfuerzos del equipo cuando la experiencia técnica es requerida. Alienta al equipo a buscar las causas de los problemas antes de identificar soluciones, y

evitar tomar decisiones sin estar soportada por datos. Ayuda al equipo a preparar o ensayar presentaciones a la administración

El Promotor

Gerente que revisa y apoya los esfuerzos del equipo. Un promotor efectivo:

- Mantiene la responsabilidad total, autoridad y contabilidad.- Selecciona y define el proyecto de mejora, inicia la tabla.- Determina los recursos- Selecciona al facilitador, líder de equipo y miembros de equipo y proporciona guía,

dirección y apoyo durante el curso del trabajo del equipo.- Revisa el progreso- Se asegura que los gerentes, especialmente aquellos fuera del área del patrocinador,

tengan un involucramiento apropiado en el proyecto y su revisión- Se asegura que los cambios hechos por el equipo sean monitoreados e implementa

cualquier cambio que el equipo no está autorizado a hacer.- Alimenta datos y lecciones aprendidas del proyecto dentro de un sistema para futuras

mejoras.

Técnicas de trabajo en equipo

Guía para buenas juntas:

Prepararse para la junta: Inicia con la identificación del propósito para la junta, ¿qué desea cumplir?, una vez que el propósito es claro, crear una agenda que servirá como mapa para cumplir su propósito. Cuando cree una agenda, piense acerca de cómo será mejor secuenciar las actividades y tópicos para cumplir los objetivos de la junta.

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Utilice agendasSi es posible, envía una agenda para cada junta a los participantes por adelantado. Si una agenda no ha sido hecha antes de la reunión, gaste los primeros cinco minutos de la junta escribiendo la agenda en una pequeña tabla.

Debe incluir: Propósito de la junta Tópicos o temas incluyendo, una oración o dos que definan cada tema y por qué ha sido

discutido La persona líder para cada tópico Tiempo estimado

Ejercicio:Instrucciones: Prepare la agenda y envíe a todos los participantes antes de la junta si es posible, esto ayuda a todos a prepararse para la junta.

Equipo:_______________________________________ Fecha:Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:

Lugar:

Tiempo:

Agenda de reunión de equipo

Tomador de notasTomador de notasTodosTodos

Resumen de accionesIdentificar actividades para la próxima agendaEvaluación de la Junta de hoy

Facilitador de la Junta

Tópico 4:Tópico 5:Tópico 6:Resumen de decisión

Revisión de acciones:Tópico 1:Tópico 2:Tópico 3:

Persona que proporciona información:Tópicos de agenda:

Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes:

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Inicie a tiempo Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano. Las reuniones inician dentro de los cinco minutos del tiempo establecido, aún si no están todos los jugadores.

Guía para discusiones efectivas

Los equipos efectivos necesitan tanto juntas efectivas como discusiones efectivas. Para lograrlo:

Prepararse para la discusión: antes de la junta, el líder de discusión debería enviar a sus miembros cualquier lectura de fondo y una lista de objetivos claros para el tópico.

Abrir la discusión: sabiendo que el equipo está discutiendo y por qué ayuda a cada uno participar de manera constructiva. el líder de discusión debería definir el propósito, enfoque y fronteras del tópico e iniciar la discusión con una pregunta abierta.

Escuchar: enfocar la atención en la exploración activa de las ideas de otro. Concentrarse en entender al vocero, no solo en lo que usted va a decir después.

Pregunte para aclarar: si tiene duda sobre algún tópico Manejar la participación: enfatice la participación por igual circulando un grupo y dándole

a cada uno la oportunidad de comentar o preguntar. Resumir: ayuda a la discusión enfocada- Administrar el tiempo: en porciones de tal manera que no exceda lo establecido en la

agenda, recordar al equipo el tiempo límite de conclusión.- Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes: utilizar un estacionamiento o

pizarrón de cuestiones para listar las cuestiones que son importantes pero que no están ligadas directamente con el tópico.

- Cerrar la discusión: cuando no hay nada que ganar de discusiones mayores.

Lluvia de ideasRevisar el tópico, asegurarse de que todos entienden las cuestiones, dar a la gente unos minutos de tiempo para pensar en silencio, dejar que las ideas fluyan, no discuta ideas, no critique, construya sobre ideas generadas por otros en el grupo, escriba las ideas en una tabla para que cada quien pueda verlas.

Métodos para la lluvia de ideas Ir alrededor del grupo y obtener una idea de cada integrante Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas. Cada persona de manera silenciosa escribe ideas, una idea por nota. Las notas son dadas

al redactor para que lo lea al grupo Se pueden plasmar en Diagrama de causa efecto u otro.

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Guía efectiva para mantenimiento de registros

El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento cuando se trata de localizar información o recordar decisiones. El mantener los archivos actualizados es crucial para un proyecto exitoso o para documentar el trabajo que se realiza ya que:

El equipo puede perder o ganar miembros durante el proyecto. Buenos registros ayudan a nuevos miembros a empaparse del trabajo realizado hasta ese momento.

Claro, ya que registros ilustrados ayudan a educar y ganar el apoyo de otros en la Organización que tal vez no tienen tiempo de leer o escuchar reportes largos.

El equipo necesita retroceder sus pasos para identificar problemas o errores.

En orden de mantener buenos registros,

Discuta que tipo de registros el equipo probablemente necesitará de manera más detallada.

Mantener un archivo central para documentos, papeles, correspondencia, organizar el archivo alrededor de la agenda de la junta o en un diagrama de flujo del plan de trabajo

Establecer reglas

Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable. Especificando un poco más tenemos:

Asistencia: Identificar razones reales para no asistir a una junta y establecer un procedimiento para informar al líder de equipo si algún miembro no puede asistir.

Prontitud: las juntas de equipo deben iniciar y terminar a tiempo para evitar pérdidas de tiempo y no interferir con las demás actividades de los asistentes.

Desacuerdo cuando exista conflicto: Enfocarse en las ideas, no en la gente. Acordar ver los pros y contra de todas las ideas y valorar y respetar diferentes perspectivas.

Participación: Hacer énfasis en la importancia del valor de las opiniones. Interrupciones: Decidir cuándo se tolerarán las interrupciones y cuándo no. Cortesía básica de conversación: Acuerde escuchar alternativamente y con respecto a los

demás Confidencialidad: Decida qué información no deberá discutirse fuera de las reuniones. Asignaciones: Cuando a los miembros se les asignan responsabilidades para facilitar las

reuniones, tomar notas, escribir las minutas, establecer el salón de reuniones, etc. Lugar y hora de reunión

Guía para reuniones regulares del equipo

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Una vez que han pasado las primeras reuniones, los miembros de equipo se vuelven más cómodas con el proceso de reunión y el proyecto o trabajo. El líder de equipo debería tener un plan de trabajo y tener la habilidad de estructurar agendas de las actividades del equipo.

Cada agenda debería incluir: ejercicios para entrar en calor, evaluaciones, puntos de agenda, personas responsables y tiempo estimado. El líder de equipo mantiene rastro de los tipos de actividades de la reunión y hace espacio para ellos en la agenda estándar de reunión.

Ejercicio:

Proyecto: Fecha de reunión: Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).

Dinámicas de trabajo en equipo

Reconocimiento al equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes: Materiales: tangibles Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

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3. SEIS SIGMA – FASE DE DEFINICIÓN

Propósito

Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase, la primera de la metodología Lean Sigma, se tiene interés en definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), , el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas a lograr, detectar cual es el problema específico, el alcance y los ahorros financieros.

Etapas

1. Selección del proyecto:

El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.

Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el proyecto son: seguridad, calidad, entrega, costo y nivel de servicio.

Atacar al problema en general no funciona, ya que es fácil equivocarse tratando de hacer todo a la vez

En la práctica, es más efectivo enfocarse en un componente específico del problema. Una definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o en qué circunstancias ocurre, y/o quien está involucrado

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2. Razón de la Selección

Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de priorización y enfocarse en un solo tema.

Figura 3.1 Matriz de priorización

3. Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el

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proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.

Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio

Fig. 3.2 Los clientes

4. Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.

Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos

Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción que este tiene. Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento, durabilidad, confiabilidad, Seguridad.

Para determinar los CTQ´S se toman como base lo siguientes puntos: metas del negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones ejecutivas, discusiones de trabajo específico, tendencias del mercado futuras.

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Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

ClienteReportes de

Ventas

Fuen

tes

de in

form

aci

ón

del c

lient

e

ClavesFuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresaExpertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa

5. Impacto en la empresa:

En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha ocasionado: ¿pérdida de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificarlo en porcentajes y en pérdidas de dinero.

Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la organización. Estas últimas son definidas por la dirección

6. Definición de los objetivos del proyectoPara determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

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Ejemplo:

Figura 3.3 Ejemplo objetivos del proyecto.

Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes equipos de trabajo.

7. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar los ahorros.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros a corto plazo, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia o cumplir una regulación, se hará una inversión.

Metas cualitativas Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

8. Alcance del proyecto:

Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso

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(%)VENTAS

6

OBJ . PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ . SECUNDARIO

OBJ ETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO

0%

6 5

CONDICION ACTUAL

4 3 2 1


Fig. 3.4 Alcance del proyecto

9. Descripción del problema:

Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).

Y = f(X1, X2, X3, X4,…….)

Problema de errores en documentos

Documentos con error

Errores por tipo de documento

Fig. 3.5 Estratificación de un problema

PRÁCTICA: Describir un ejemplo de estratificación de un problema.Primer nivel:

Segundo nivel:

Tercer nivel:

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DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué?

2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto?

3. ¿Se ha definido el problema en términos de EQUIPO y ERROR?

4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y cuánto)?

5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios?

6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema?

7. ¿Se ha revisado si los procesos similares tienen el mismo problema?

8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?

9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?

Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.

10. Mapa del proceso:

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.

Figura 3.6 Mapa de proceso. “Alto nivel”

11. Selección del equipo de trabajo. Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas

directamente y que reciben beneficios del proceso. Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo

del proyecto. Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Promotor del proceso

así como un facilitador / asesor.

Recomendaciones:

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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE


Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.

Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial.

Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla. Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna. La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido

para la toma de decisiones. Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora. Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.

Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Lean Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos tal como Kaizen.

12. Establecer el programa de trabajo

Hacer un desglose de las actividades que requiere el proyecto ya sea en un diagrama de Gantt o en un diagrama 5W-1H que es más específico.

Resumen

Selección del proyecto y razón de la selección Identificar a los clientes del proceso, producto y áreas afectadas Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Identificar el impacto en la empresa Definir los objetivos y metas del proyecto tangibles o cualitativas Ahorros o beneficios esperados Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable Desarrollar una declaración refinada del problema Desarrollar un mapa de alto nivel del proceso Selección del equipo de trabajo Documentar las actividades en el programa del Proyecto

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Herramientas de la Fase de Definición

Definición de los clientes, usuarios y áreas afectadas

Los clientes o usuarios son los receptores del servicio, se puede escuchar su voz de forma reactiva (quejas, reclamaciones, etc.) o proactiva (encuestas, entrevistas, grupos focales, etc.).

Fig. 3.7 Voz reactiva y proactiva de los clientes

Las áreas interesadas con el proyecto, son las áreas y departamentos que serán impactados con el proyecto, también se denominan Stakeholders.

Fig. 3.8 Áreas afectadas por el proyecto o Stakeholders

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38


Definición de CTQs

Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente.

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:o Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)o Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Frecuencia HertzEconomía PrecioVoltaje Volts

Calidad de la energía

Críticos para X (CTX)

CTQ – Críticos para la calidado Cumplir con requerimientos del mercado y técnicoso Proporcionar productos y servicios excelentes

CTC – Críticos para el costo o Consumo de combustible o Costos de operación

CTP – Críticos para el procesoo Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto.o Maximizar el régimen térmico

CTD – críticos para la entrega o Confiabilidad, disponibilidad, o Cantidad de energía eléctrica entregada

CTS – críticos para la seguridad o Proporcionar ayudas visuales e instrucciones claraso Proporcionar EPP adecuado

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Matriz de priorización

Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar. Se puede usar una matriz de selección con ponderación de diversos aspectos como la siguiente:

PRÁCTICA: Hacer una selección de un problema de entre varios problemas atacables, considerar por ejemplo la importancia, urgencia, costos, beneficio al cliente o usuario, facilidad de solución, dificultad, etc. Como opción se puede seleccionar la mejor solución para una actividad.

LISTA DE PROBLEMAS CRITERIOS

Diagrama SIPOC

Identifica el flujo de las actividades y fuentes de variación en el proceso. Incluye proveedores, entradas, procesos, resultados y clientes

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

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PRÁCTICA: Realizar un ejemplo de Diagrama SIPOC de un proceso:

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Pasos: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc. Diagrama de afinidad Poner las notas en un pizarrón o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

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Proveedores Entradas Pasos grales. del proceso

Salidas Clientes


http://www.montgomeryschoolsmd.org/info/baldrige/staff/qualitytools.shtm

Diagrama de Pareto

En la fase de Definición, el diagrama de Pareto ayuda a seleccionar proyectos y manejar el alcance de este. Define la oportunidad del proyecto y provee el impacto medible de las acciones correctivas, por ejemplo:

Identifica y separa en forma crítica las pocas causas que provocan la mayor parte de los problemas o fallas. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.

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Ejemplo de diagrama de Pareto:El departamento de atención al cliente tiene registrada una lista de los errores que se han recibido durante el último mes como sigue:

Tipo de Error CantidadA) 1B) 6C) 7D) 1E) 3F) 2G) 25H) 1I) 23J) 1

Ordenando las cantidades de fallas de mayor a menor, se determinan las columnas de: fallas acumuladas, porcentaje relativo de cada tipo de falla y porcentaje acumulado por tipo de falla. Tipo_Error No_ Errores Errores

acumulados% relativo % relativo

acumuladoG) 25I) 23C) 7B) 6E) 3F) 2A) 1D) 1H) 1J) 1

Agrupando los valores de 1 en una columna de otros se tiene:Tipo_Error No_Errores Errores

acumulados% relativo % relativo

acumuladoG) 25I) 23C) 7B) 6E) 3F) 2Otros 4

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Se grafican las columnas de tipo de error y errores acumulados o porcentaje relativo y porcentaje relativo acumulado en Excel quedando como:

Seleccionar las columnas en amarillo o verde. Insertar una gráfica de columnas Dos clicks en la gráfica acumulada y cambiar a tipo de gráfica de línea

G) I) C) B) E) F) A) D) H) J) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

No_ ErroresAcumulado

G) I) C) B) E) F) A) D) H) J) 0

20

40

60

80

100

120

% relativo% rel acumulado

Diagrama de Pareto en Minitab1. Capture los datos en la columna C1 (Tipo_Falla), en la columna C2 (No_Fallas)2. Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto Chart3. Seleccionar la opción Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en Frequencies in seleccione: C2. Combine defects after the first 95%. OK

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No_ Errores 25 23 7 6 3 6Percent 35.7 32.9 10.0 8.6 4.3 8.6Cum % 35.7 68.6 78.6 87.1 91.4 100.0

TIpo_Error OtherE)B)C)I)G)

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

No_

Erro

res

Perc

ent

Pareto Chart of TIpo_Error

Los errores G, I y C representan el 78.6%, siendo en estas en las que debemos de enfocarnos primero a resolver, iniciando con la G.

PRÁCTICA: Hacer un diagrama de Pareto con las principales fallas o errores que se presentan en un periodo de tiempo:Tipo de error Descripción Frecuencia / Tiempo

ABCDEF

Etc.

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Ordenado y calculando las columnas adicionales queda como:Tipo de error Descripción Frecuenci

aFrecuencia Acumulada

Frecuencia

Relativa

Frec. Rel.Acumulada

El Diagrama de Pareto queda como sigue:

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Graficas diversas

Identificar CTQs del proceso o X’s para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down)

Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.

Proceso de benchmarking

El proceso de benchmarking se enfoca en los procesos discretos de trabajo y sistemas operativos, tales como el proceso de quejas del cliente, el proceso de facturación, o el proceso de planeación estratégica. Esta forma de benchmarking busca identificar las prácticas operativas más efectivas de muchas compañías que desempeñan funciones de trabajo similares.

Benchmarking

El benchmarking del proyecto gerencial es más sencillo que muchos procesos de negocio, debido a las oportunidades de selección fuera del grupo de competidores directos. Áreas como la introducción de nuevos productos, construcción o nuevos servicios son actividades comunes a muchos tipos de Organizaciones. Aunque los objetivos del proyecto son diferentes, los proyectos compartirán los mismos factores restrictivos de tiempo, costos, recursos y desempeño. El proyecto gerencial de benchmarking, es útil en la selección de nuevas técnicas para planeación, programación, y control del proyecto. Después de que el proyecto sea completado, se realiza una revisión del proyecto para identificar oportunidades de mejora para futuros proyectos.

Secuencias de benchmarking

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La secuencia de actividades para el benchmarking sigue un patrón tal como el siguiente:

Determinar prácticas actualeso Seleccionar el problema del áreao Identificar factores clave de desempeñoo Entender sus propios procesos y los procesos de otros basados en necesidades y

prioridades

Identificar las mejores prácticao Medir el desempeño dentro de la Organización en los criterios del áreao Determinar el líder(es) en los criterios del áreao Encontrar una organización interna o externa para hacer benchmark

Analizar las mejores prácticaso Visitar la Organización como un aliado del benchmarko Recolectar información y datos en el desempeño del líder del benchmarho Evaluar y comparar prácticas actuales con el benchmarko Notar áreas de mejora potencial

Modelo de mejores prácticaso Conducir cambios significativos de mejora para avanzar en los niveles de

desempeñoo Utilizar el nuevo conocimiento para extender el desempeño mediante progresos

dentro de la Organizacióno Incorporar la nueva información en el análisis del negocio y la toma de decisioneso Compartir los resultados con el socio del benchmarko Buscar otros líderes benchmark o áreas de proceso para mayor mejora.

Métodos de Benchmarking

Método Ventajas Desventajas

Entrevistas telefónicas Fácil de planear y conducir Permite el contacto con un

número mayor de personas Puede llevarse a cabo a casi

cualquier hora Costo relativamente bajo.

Las llamadas “frías” toman mucho tiempo

Dificultad para contestar llamadas

Podrían presentarse interrupciones.

Las personas no están dispuestas a pasar mucho tiempo en el teléfono.

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Junta / visita in situ Establece una mejor relación

Proporciona tiempo de mejor calidad.

Puede conllevar un buen grado de información.

Permite una visión más clara de los procesos a través de visitas guiadas, distr. de oficinas, etc.

Caro (costo de viajes) Se lleva mucho tiempo Dificultades de horario

Encuestas Provee información de una población mayor.

Fácil de diseñar. Costo relativamente bajo. Transferencia fácil de

información para análisis.

Baja probabilidad de respuesta Impersonal Dificultad para dar seguimiento a

las preguntas Alguna información es

cuestionable en cuanto a su veracidad.

Debe ser relativamente breve. Poca posibilidad de respuestas

detalladas.

Publicaciones / medios Información al alcance de la mano.

Variedad de recursos. La compilación no es cara. Gran cantidad de

información, proveniente de muchos tipos de industria.

Se necesita validar las fuentes/ estadísticas.

Muchas referencias no claras. Se lleva mucho tiempo,

particularmente cuando existe una gama enorme de información.

Contrato de proyecto

Es el compromiso formal del equipo y de la dirección, en la ejecución del proyecto

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Caso de negocio

Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Planes del proyecto Fechas arranque y final por cada

fase DMAIC Eventos parciales a revisar

El contrato del proyecto (Project Charter) debe incluir: Caso de negocio (alineación con objetivos mayores e impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Caso del negocio: Resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Por qué hacer el proyecto Importancia de hacer el proyecto ahora Consecuencias de no hacer el proyecto Prioridades Importancia del proyecto en relación a las estrategias de la empresa

Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “El tiempo

de servicio para los usuarios del servicio X es de un día, lo que impacta en el nivel de servicio total a usuarios”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “El proyecto se desarrollará durante el

mes de diciembre”

Establecimiento de las metas

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Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o en los costos y tiempos.

“Reducir el tiempo de servicio X de un día a 4 horas”

Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo

establecido en la misión del equipo Definir sus roles, responsabilidades y expectativas

Programa de Trabajo

Se realiza para planear las actividades para la solución del problema, a continuación se muestran algunos ejemplos:

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