Rafael Folk, consultor Colaborador de GrupoNetwork. info@gruponetwork.com

Es posible la gestin por competencias en la Administracin Pblica?

ormacin y RendimientoF

14 N 167 Junio de 2003

Efectivamente sta es unapregunta que hoy en da sehacen muchos gestores de laAdministracin Pblica. Al-gunos ya han decidido: No, noes posible realizar una ges-tin flexible de los recursoshumanos basada en la valo-racin, estmulo y reconoci-miento de las competenciasprofesionales en organizacio-nes sometidas a tan estrictasregulaciones normativas (le-gales y negociacin colectiva).

Sin embargo, otros creenque existe margen para in-corporar esta gestin. Las ne-cesidades de las organizacio-nes de hoy en da requieren,sin duda, de una gestin msflexible, capaz de adaptarsea los cambiantes requeri-mientos del entorno. Esto esas en las organizaciones pri-vadas y tambin, cada vezms, en las pblicas.

EL CCONTEXTO ACTUAL DDE LLAS ADMINISTRACIONESPBLICAS.

Las sociedades modernasexigen cada vez ms serviciosy de ms calidad a las Admi-nistraciones Pblicas que,adems, deben dar respues-ta a unas demandas socialesen permanente transforma-cin, atendiendo tanto almantenimiento de la igual-dad de oportunidades a lasque todo ciudadano tiene de-recho, como a los sectores msdinmicos que precisan decondiciones infraestructura-les para poder desarrollarse.

Estas demandas incidenen la necesidad de una trans-formacin de las adminis-traciones en organizaciones

dinmicas, eficientes y efica-ces, a la vez que transparen-tes y democrticas. Estatransformacin va a exigirun cambio cultural impor-tante y una adaptacin de losinstrumentos de gestin queposibiliten la adecuacin a lanueva realidad.

Hemos hablado de las ne-cesidades de las organiza-ciones pero, qu pasa con las

personas? Es evidente quetambin en las personas seest produciendo un cam-bio. Cambio en las expecta-tivas personales y profesio-nales. La tradicional imagendel funcionario obsesionadopor la burocracia, rgido eincapaz de alterar un pro-cedimiento aun cuando lademanda del ciudadano im-plique un poco de flexibili-dad y orientacin a la solu-

cin de su problema, est ob-soleta y los funcionariosestn asumiendo su papel deservidores pblicos y, por lotanto, las necesidades de ac-tuacin profesional vienendadas por la necesidad de darrespuestas de calidad.

Al mismo tiempo la profe-sionalidad, que implica rea-lizacin y satisfaccin, sonmotivadores que, como nopoda ser de otra manera,afectan tambin a los em-pleados de la Administracin.La vinculacin de por vida yla seguridad en el empleo yano son los nicos atractivosque debe ofrecer un empleopblico. La necesidad de lo-gro profesional, de participaren proyectos interesantes ycon sentido y de pertenecera colectivos profesionales es-timulantes tambin son ele-mentos que funcionarn co-mo motivadores.

Precisamente en colectivosque tienen la expectativa deque van a pasar toda la vidaen la misma organizacin (al-go tan poco habitual en elmundo profesional actual) esdonde hay que redoblar losesfuerzos para generar en-tornos profesionales retado-res que permitan el desarro-llo profesional y la promocinpara mantener estimulada lacapacidad de aportar poten-cial de las personas.

Todo ello lleva a justificarel esfuerzo en la implantacinde sistemas de gestin de losrecursos humanos basadosen el desarrollo de las perso-nas como lo es la gestin decompetencias profesionales.Probablemente hay que ex-plotar el margen de manio-bra que nos deja la legislacin

IDEAS CCLAVE

Las nuevas demandas de las actuales sociedades exi-gen un cambio cultural y una adaptacin de la gestinde las administraciones en organizaciones dinmicas, efi-caces y eficientes.

Hay cambios en las expectativas personales y profe-sionales de los trabajadores, los cuales empiezan a asu-mir su papel de servidores pblicos y la necesidad de darrespuestas de calidad al ciudadano.

El papel de las organizaciones sindicales es funda-mental para generar y posibilitar unas condiciones detrabajo y de desarrollo profesional acorde con las expec-tativas de empleados y con las necesidades de los ciu-dadanos.

Para garantizar el xito del proceso de cambio en lasorganizaciones pblicas hay que diferenciar entre com-petencia individual y competencia organizacional, dn-de el nfasis recae en la actuacin con las personas y enla adecuacin de la organizacin para alinear las polti-cas y conductas de estmulo, gestin y reconocimiento dela competencia profesional.

En este tema, como en tantos otros del mbito de losrecursos humanos, el proceso es ms importante que elproducto.

LLaass ssoocciieeddaaddeess mmooddeerrnnaass eexxiiggeenn ccaaddaa vveezz mmss sseerrvviicciiooss yy ddee mmss ccaalliiddaadd

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pero, a la vez, habr que irproponiendo reformas paraadecuar los criterios de pro-visin y seleccin, por ejem-plo, para que, sin perder laobjetividad y la igualdad de oportunidades, podamosavanzar en la seleccin ba-sada en las competencias pro-fesionales, en la puesta enmarcha de una autntica ca-rrera profesional, as como enlas dems polticas de gestinde los recursos humanos (for-macin, remuneracin, etc.).

En el terreno de la nego-ciacin colectiva, para ade-cuar las regulaciones pro-venientes de los acuerdoslaborales en las diferentesadministraciones pblicas,es necesario un proceso dedilogo profundo con las or-ganizaciones sindicales dela administracin pblicapara que stas puedan com-partir el enfoque de la ges-tin de recursos humanos

basada en competencias yparticipen en crear reglasdel juego transparentes yobjetivas que garanticen laigualdad de oportunidadessin menoscabo de la flexibi-lidad y la personalizacinque permite este enfoque.

El papel de las organiza-ciones sindicales es capitala la hora de generar y po-sibilitar unas condiciones detrabajo y de desarrollo pro-fesional acordes con las ex-pectativas de los empleadosy con las necesidades de losciudadanos.

Es importante reflexionarsobre el concepto de compe-tencia que debera manejar-se en las organizaciones p-blicas, para garantizar unproceso de transformacin enla lnea de adecuar la orga-nizacin a la vez que damosrespuesta a las expectativasde los empleados pblicos.

CONCEPTO DE CCOMPETENCIAPROFESIONAL EN LLAS AAA.PP

Quisiera distinguir entrecompetencia individual ycompetencia organizacionalo de la organizacin. A me-nudo vemos enfoques basa-dos nicamente en la reper-cusin que las competenciastienen en las personas. Seidentifican y definen las com-petencias de las funcionesprofesionales o puestos detrabajo y se evalan estascompetencias en las perso-nas, utilizndose los gaps re-sultantes como prioridadespara actuar, mediante for-macin por ejemplo, para quedichas personas alcancen losniveles de dominio compe-tencial requerido.

O, en el sentido contra-rio, los gaps positivos se uti-

lizan para averiguar poten-cial profesional a utilizar opara la promocin profesio-nal. Rara vez se desprendede todo esto la reflexin so-bre la reorganizacin deltrabajo necesaria para cre-ar las condiciones de desa-rrollo de las competenciasprecisas, o se hace la refle-xin sobre el estilo de lide-razgo que estimule a laspersonas a desarrollar todosu potencial o sobre las pol-ticas de RR.HH. que permi-tan el reconocimiento y re-compensa de ese desarrollo.

La competencia que bus-camos es la de la organiza-cin, medida en resultados,para lo cual debemos, por su-puesto, de actuar con las per-sonas, pero adems tenemosque adecuar la organizacinpara alinear las polticas yconductas al estmulo, ges-tin y reconocimiento de lacompetencia profesional.

CONCLUSIN.

Por ltimo, y como con-clusin del tema tratado y sinperjuicio de que en otra oca-sin podamos desarrollar elsistema de definicin e im-plantacin del modelo de ges-tin por competencias en laAdministracin Pblica atravs de un ejemplo prcti-co, quisiera sealar las con-diciones para la implantacindel mismo.

Implicacin ddecidida ddela ddireccin ppoltica ddela AAdministracin.

Obviamente, y como en elresto de las organizaciones,un cometido de esta enver-gadura no es posible sin laapuesta de la direccin. Enel caso de las Administra-ciones, deben compartir losobjetivos de modernizaciny los costes de la implanta-cin que supone la gestinpor competencias, tanto losresponsables polticos como

las mximas jerarqua fun-cionariales. En el camino deun proyecto como el que es-tamos analizando habr, sinduda, momentos de desa-liento, falta de fe, etc., quesolo pueden ser vencidos conun compromiso firme de losresponsables.

PPaarrttiicciippaacciinn ddee llooss eemm-pplleeaaddooss yy ddee ssuuss rreepprree-sseennttaanntteess eenn eell pprroocceessoo ddeeeellaabboorraacciinn ddeell mmooddeelloo

Otro elemento imprescin-dible para que la gestin porcompetencias sea aplicable,comprensible y que de ver-

dad sirva de estmulo parael desarrollo de los compor-tamientos profesionales quedeseamos obtener, es que elproceso de elaboracin delmodelo y la definicin de lascompetencias sean lo msparticipativos posible. Unsistema de competenciassiempre supone un acuerdo.Un acuerdo entre las com-petencias que requiere la or-ganizacin de sus empleadosy las competencias que losempleados estn dispuestosa movilizar y/o adquirir pa-ra aportar al trabajo. Porello, es imprescindible que elsistema sea comprensible,que todos entiendan los re-

querimientos y las reglas dejuego para la adquisicin,gestin y reconocimiento delas competencias profesio-nales.

CCrreeaacciinn ddee uunn mmooddeelloopprrooppiioo yy nnoo uunnaa aaddaappttaa-cciinn ffoorrzzaaddaa ddee mmaannuuaalleesseessttnnddaarr eexxtteerrnnooss

Esta es una recomenda-cin que hay que explicar.No quiero decir que hay quegenerar una teora nueva encada aplicacin, por su-puesto, sino que hay queconstruir los elementos delmodelo que se decida im-plantar en la organizacin ycon la organizacin. No sepuede encargar a una con-sultora que realice la adap-tacin sin apenas participa-cin de los miembros de laorganizacin. Debemos ele-gir, en todo caso, consulto-res que realicen una con-sultora de proceso y ayuden,asesorando y transfiriendometodologa, a que los res-ponsables y miembros de laorganizacin construyan elsistema desde el conoci-miento y para la organiza-cin a la que pertenecen.

Lo que se trata de lograres la objetivacin de los mo-delos profesionales requeri-dos para dar respuestas a losretos mencionados, que s-tos estn perfectamente asu-midos en la organizacin yque los responsables puedangestionar a las personas y sudesarrollo orientados a dichameta, y que las relacionesentre empleados y organiza-cin discurran por cauces deeficacia y claridad en las re-glas del juego.!

ormacin y RendimientoF

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Cree Vd. posible la implantacin y fun-cionamiento de un modelo de gestin porcompetencias en la Administracin Pbli-ca?

Alguna vez se haba planteado la im-plantacin de un modelo parecido?

Qu ventajas e inconvenientes en-cuentra Vd. en la aplicacin de un mode-lo de estas caractersticas en la Adminis-tracin Pblica?

Hganos llegar sus experiencias y/o suscomentarios al respecto.

BUZN DDEL LLECTOR

LiderazgoOrganizacin del TrabajoGestin de los RRHH

Poder SER Querer SER(Motivacin)

Competencia dde lla oorganizacin

Competencia individual

Saber Saber Hacer Saber Ser(Conocimientos) (Habilidades) (Actitudes)

RESULTADOS

Fuente: Elaboracin propia.