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De la compraventa de ideas al planeamiento efectivo | 1
De la compraventa de ideas al planeamiento efectivo
Por Ernesto Weissmann
En la mayoría de las organizaciones, los procesos de planeamiento se conciben como una
compraventa de ideas, donde cada directivo busca defender su proyecto contra los demás.
Pero esto suele dejar valor sobre la mesa y causar tensiones en los equipos. En este artículo,
una nueva forma de encarar la planificación, dejando de lado la competencia interna, y
generando valor para el conjunto de la organización...
in decisiones no hay acción. Y las
decisiones más importantes de una
compañía se toman en el marco del
proceso de planeamiento estratégico.
Cuando éste ha sido diseñado con cuidado, las
decisiones tienden a contribuir al logro de los
objetivos de la organización. Cuando éste no es
el caso, por el contrario, suelen atender más a
los requerimientos individuales de los gerentes
que participan del proceso que a los objetivos
corporativos
El resultado: una estrategia desarticulada y
gobernada por intereses locales. Esto conducirá
al despilfarro de recursos que podrían haber
tenido un uso mucho más efectivo.
El proceso de compraventa de ideas
No hay estrategia que haga todo, ni que apunte
a todos los mercados. En algún momento, la
empresa debe priorizar sus objetivos e
iniciativas.
Habitualmente, esto ocurre en reuniones de
planeamiento entre los jefes y sus
colaboradores, sean éstos el Director General y
sus reportes o en cascada el resto de los
gerentes, jefes, supervisores de una empresa.
Juntos, deberán tratar de definir las prioridades
del año (o años, en planes de mediano y largo
plazo) que luego se vincularán con los
presupuestos.
El desarrollo de estas reuniones suele verse
afectado por múltiples factores que impactan
sobre la objetividad del proceso de
planificación. Más allá de la diversidad de
situaciones que se generan en las empresas,
tres factores suelen estar siempre presentes.
Compraventa de ideas. Los participantes de la
reunión intentan persuadir al jefe de la
necesidad de asignar más recursos a las
iniciativas estratégicas que cada uno tiene a
cargo (para de éste modo –además- contar con
un mayor presupuesto para trabajar).
Justificación de pronósticos. Cada
participante intenta justificar los pronósticos que
más convienen a la alternativa que quiere
"vender". En general, suele presentar datos y
cifras que respaldan su propuesta, obviando la
evidencia contraria.
Proyecto vs. Persona. En la toma de la
decisión, no siempre queda claro si lo que se ha
evaluado es al proyecto o a la persona que lo
S
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propone. Las ideas no valen por sí mismas, sino
por quienes las enuncian. Así, es muy frecuente
que un mismo proyecto sea aceptado o
rechazado, en función de quien lo proponga.
De este modo, las diversas reuniones de
priorización de iniciativas pueden dejar mucho
valor sobre la mesa. La dinámica de
compraventa de ideas se convierte en un juego
donde se puede apelar a los más diversos
trucos para que la alternativa propia resulte más
atractiva que las demás.
En última instancia, esto suele generar
decisiones subóptimas de asignación de
recursos, donde son priorizados proyectos
menos rentables, defendidos por grandes
"vendedores", en detrimento de iniciativas de
mayor valor, quizá defendidas por ejecutivos de
menor perfil.
Y, lo que también es muy
grave, esta clase de
procesos tiene un costo
humano que no siempre
resulta sencillo de
cuantificar. Algunos
ejecutivos desconfiarán
de las proyecciones que
hizo otro o de los supuestos considerados. Es
una dinámica que, planteada en términos de
compra y venta, inevitablemente genera
competencia interna, y un resultado con
ganadores y perdedores.
Al final, la empresa habrá definido sus
prioridades. Al costo de decisiones subóptimas,
con gente que saldrá lastimada, que percibirán
el proceso como injusto, y que lo verán como
afectado por el favoritismo del aquellos con más
poder dentro de la compañía.
Un nuevo modelo de priorización
En el apartado anterior, observamos algunas
ineficiencias causadas por los procesos de
planificación tradicionales, que basan su lógica
en un sistema de poder. Pero esto ya está
cambiando. Muchas empresas empiezan a
preferir poner el foco en sus objetivos de
negocio por sobre la política interna.
Con un proceso adecuado y la cultura correcta,
cada área puede contribuir, con su
conocimiento, a la generación de mejores
resultados para el conjunto de la organización.
Las compañías más exitosas en este aspecto
son aquellas que reconocen las complejidades
del proceso de planeamiento, y que han
diseñado un método para que éste se desarrolle
de manera no sesgada, con mayor dinámica de
intercambio, y mayor frecuencia a lo largo del
año. Nadie debería sentir que hay ganadores y
perdedores, sino que es la compañía es la que
gana.
La empresa debe ser ágil, es decir, ajustar sus
objetivos y la ejecución rápidamente a los
eventos externos, con la flexibilidad para
cambiar rápidamente
de curso en caso de
que el entorno lo
requiera. Para esto, un
análisis cuidadoso y
sistemático de la
variables del contexto
ayuda muchísimo.
Permite evitar discusiones sobre pronósticos
que, en definitiva, nadie conoce con exactitud.
Del mismo modo, algunas empresas utilizan
técnicas de objetivos múltiples. Estas permiten
que los participantes primero definan juntos los
objetivos y acuerden el peso relativo entre ellos.
A partir de allí, el equipo podrá validar el criterio
con el que se evaluarán las alternativas,
independientemente de los resultados
asociados que tengan. Estas metodologías son
muy útiles para evitar tensiones entre equipos.
Se trata de contar con proceso adecuado para
que ayude a poner el foco de la discusión en las
áreas con opiniones diferentes o con
información asimétrica. Lo esencial no es que
haya un consenso total entre los participantes,
pero sí que todos sientan que hay un
mecanismo transparente para tomar las
decisiones colectivas, y que todas las opiniones
fueron escuchadas y tenidas en cuenta.
“Se trata de contar con proceso adecuado para que ayude a poner el foco de la discusión en las áreas con opiniones
diferentes o con información asimétrica.”
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La clave es poder contar con una estructura de
decisión que permita que se lleguen a acuerdos
en horas, en lugar que en días o semanas con
un nivel de robustez analítica y transparencia
que brinde la seguridad que todos necesitan.
Por supuesto, cada compañía debe adaptar el
método a las características de su negocio y
alinear la cultura atrás de sus propios objetivos
para que redunde en mejores beneficios. De
ese modo, en lugar de vender ideas el proceso
será de toma de decisiones en conjunto. ■
Ernesto Weissmann
Director de Tandem, Soluciones de Decisión.
Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos
Aires. [email protected].
