de la qualitat socials qualitat D2 - Envejecimiento Csicenvejecimiento.csic.es/documentos/documentos/... · DOCUMENTS DEL TERCER SECTOR SOCIAL Els costos de la qualitat a les ONG

Els costos de la qualitata les ONGsocials

DO

CU

ME

NT

S D

EL

TE

RC

ER

SE

CT

OR

SO

CIA

LEl

s co

stos

de

la q

ualit

at a

les

ON

G s

ocia

lsTa

ula

d’e

nti

tats

del

Ter

cer

Sect

or

Soci

al d

e C

atlu

nya

D O C U M E N T S D E L T E R C E R S E C T O R

S O C I A L D2


D O C U M E N T S D E L T E R C E R S E C T O R S O C I A L

E N C O L · L A B O R A C I Ó A M B

A M B E L S U P O R T D E

D2

portada taula D2 ok.qxp 17/09/2008 10:23 PÆgina 1

4 D O C U M E N T S D E L T E R C E R S E C T O R S O C I A L

Documents del Tercer Sector Social és una col.lecció de publicacions de la Taulad’entitats del Tercer Sector social de Catalunya destinada a donar a conèixer els seusestudis, recerques i informes en relació a la realitat i els reptes que té aquest sector aCatalunya. La col.lecció s'adreça principalment a les més de 3000 organitzacions so-cials vinculades a la Taula per mitjà de les seves entitats membres, al seu personal re-munerat i voluntari, i a totes les institucions, els acadèmics, els mitjans de comunica-ció i els professionals interessats en aquests temes.D1 - L’estat de la qualitat a les ONG socialsD2 - Els costos de la qualitat a les ONG socials

Els costos de la qualitat a les ONG socialsEDITA Taula d’entitats del Tercer Sector Social de CatalunyaESTUDI REALITZAT PER l’Observatori del Tercer Sector www.observatoritercersector.orgEQUIP DE RECERCA Pau Vidal (coordinador), Ana Villa, Cristina Simon, Joseba Aginagalde,Cira Piquer, Lluís PouCOL.LABORADORS, MEMBRES DEL GRUP DE QUALITAT DE LA TAULA Aina Blanch, AliciaIñiesta, Amparo Martín, Anna Prats, Anna Vila, Cristina Roig, David Ferrer, ElenaMartí, Felisa Pérez, Irene Canyelles, Maria Àngels Vilanova, Maria Jesús Moreno,Maite Balduque, Maite Marzo, Manuel Lecha, Mercè Cervantes, Mercè Bermúdez,Montse Chávez, Montse Picas, Montse Ros, Pilar Calaf, Rafael Ruiz de Gauna, Ramon Ribas, Sílvia Portillo, Silvia Reyes, Sònia Jové, Xema Gil.

© Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunya

Barcelona, setembre 2008AMB EL SUPORT DE Generalitat de Catalunya, Diputació de Barcelona i Ajuntament de BarcelonaCONCEPCIÓ GRÀFICA I DISSENY Fundació Catalana de l’Esplai-Suport AssociatiuIMPREMTA Icària Arts Gràfiques

DIPÒSIT LEGAL: B-43320-2008

Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunyawww.taulasocial.org

Les publicacions de la Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunya estan pensades per a la seva màxima difusiói volen contribuir a la millora del tercer sector social. S’autoritza la distribució, còpia i reutilització sempre que es facisense ànim de lucre i reconeixent l’autoria. Les publicacions es poden descarregar gratuïtament a www.taulasocial.org

coneixement i valoracio costos D2 ok.qxp 16/09/2008 16:46 PÆgina 4

5Els costos de la qualitat a les ONG socials D2


D O C U M E N T S D E L T E R C E R S E C T O R

S O C I A L D2


Continguts

Presentació 10Introducció 11La recerca 12La Taula d’Entitats del Tercer Sector Social 13L’Observatori del Tercer Sector 13Origen de l'estudi 14Objectius 14Metodologia i fases 14Valors d'aportació 16

Índex




La qualitat a les entitats socialsQuè s'entén per qualitat 19La qualitat com a procés de millora contínua 20Les certificacions 23Els principals sistemes 23Els sistemes de qualitat i les certificacions a les entitats 24

La qualitat a la pràctica: realitats iexperiènciesEn busca de la millora 27La influència dels factors externs: la importància de les demandes i requisits legals 27L'estructuració dels equips per a la implantació de la qualitat 31La implicació de la direcció 31La participació de l'equip en la implantació 31La persona responsable de qualitat 32La convivència d'alternatives cap a la qualitat 34El suport a les entitats 35L'acompanyament en els processos 35La creació d'indicadors en l'àmbit sectorial 36Les despeses directes 37La despesa directa en qualitat 37La formació per a la millora de la qualitat 37El plantejament del finançament 38El finançament i les seves problemàtiques 38Els criteris d'imputació de costos 39La dispersió territorial en el procés d'implantació 40La qualitat com a procés de millora i transmissora de valors 41Situacions a evitar 43Una visió general des de les entitats 44



Impacte i beneficis de la qualitatQuè s'entén per beneficis / impacte 47Impacte en la gestió organitzativa 48Impacte en els serveis 48L'impacte de la qualitat en el servei prestat 48L'impacte de la qualitat en el nombre de serveis 48L'impacte de la qualitat en la forma de la prestació 49Percepció dels implicats 49Persones usuàries o beneficiàries 49Administracions públiques i empreses 50Altres organitzacions 50Persones remunerades 50Altres impactes 50Les conseqüències de la no qualitat 51

Els factors de costQuè s'entén per cost de la qualitat? 53Què s'entén per factors de cost? 53La interrelació entre els factors de cost 54Els factors de cost quantitatius 55Hores de dedicació 56Nombre de persones implicades 57Dispersió de programes i ubicacions 57Formació 57Assessoria externa 58Demandes externes 58Altres factors de cost quantitatius 58Els factors de cost qualitatius 59La implicació de la direcció i els òrgans de govern 60Àrees de millora 60Cultura organitzativa 60Comunicació interna 60La trajectòria en qualitat 60Tipus de sistema implantat 61Els costos de la qualitat: un fenomen multidimensional 61Estimació d'intervals de costos de la qualitat 62



Models a partir dels factors de costde la qualitatExplicació de la metodologia de modelització 65Model A 65Model B 67Model C 68Model D 69

El finançament de la qualitatSituació del finançament 73La necessitat de suport 73Anàlisi d'alguns programes de suport a la qualitat 74Algunes idees al voltant d'un programa de suport de l'administració pública a la qualitat del tercer sector social 77

Reflexions finals al voltant dels costosde la qualitat

Annexos84

Equip de treball i calendari del projecte 85

Guió d'entrevista 86

Treball de camp realitzat 91

Qüestionari genèric per entitats de base 92

Definicions i conceptes 106

Referències bibliogràfiques 109

Índex de taules i gràfics 111



PresentacióDes de l'inici de la Taula del Tercer Sector, el juliolde 2003, la millora de la qualitat de les organitza-cions i dels serveis ha estat una preocupació ques'ha concretat en diversos actes i publicacions,amb un equip de treball molt actiu.

Les entitats del tercer sector social apostem perl'excel·lència en la nostra acció. Els recursos quetenim - escassos i provinents dels ciutadans, bésigui via impositiva o com a donació- ens obli-guen a la màxima eficiència i rigurositat. Peròtambé les persones amb les què treballem, me-reixen la màxima consideració i eficàcia en la nos-tra intervenció i acompanyament, i per tant sónmotiu d'autoexigència.

Aquest llibre és fruit d'un estudi qualitatiu en lesorganitzacions i federacions del tercer sector so-cial que pretén estimular la cultura de qualitat imillora de gestió, i evidenciar els principals fac-tors i costos que comporta la implementació in-terna de la qualitat i focalitzar el suport necessa-ri que l'administració ha de donar, en el contextde responsabilitat compartida en l'atenció alscol·lectius més fràgils de la nostra societat. La pu-blicació vol oferir elements per a la reflexió, i tam-bé per a la posada en pràctica, amb instrumentsaplicats a les nostres organitzacions.

Més enllà dels sistemes i certificacions necessàriesen el context social i econòmic que vivim, millorarla qualitat de les entitats és generar valors i acti-tuds internes que predisposin a abraçar petits ograns canvis que beneficien destinataris-actors,treballadors-voluntaris, i col·lectius als quals repre-sentem. És abordar la millora de gestió de totes lesparts de l'organització, liderada pels seus directiusde manera estratègica i no puntual.

Volem agrair finalment a l'Observatori del TercerSector el repte en realitzar una recerca poc conven-cional i els resultats aportats, i a tota la Comissióde Qualitat de la Taula, les discussions i revisionsque han enriquit considerablement l'estudi.

Esperem que aquesta nova publicació de la Taulaens permeti endinsar-nos en l'apassionant i res-ponsabilitzador món de la qualitat, i engresqui atotes les entitats a millorar la seva gestió de ma-nera permanent, com a exigència inseparable dela nostra identitat.

Carles Barba BoadaPresidentTaula d’entitats del Tercer Sector Social

Rafael Ruiz de GaunaVicepresident i coordinador del Grup de QualitatTaula d’entitats del Tercer Sector Social



IntroduccióLa qualitat a les entitats del tercer sector social s'ha convertit en un dels reptes fonamentals enels darrers anys. Més enllà de la certificació (ISO9001, EFQM, ONGambQualitat, etc.) les organit-zacions estan treballant per a millorar les sevesaccions i el seu funcionament diari. L'establimentd'un procés de millora contínua és l'objectiu finalde moltes d'aquestes entitats.

La publicació que presentem "Els costos de la qua-litat a les ONG socials" representa una línia decontinuïtat respecte l'estudi anterior "L'estat de laqualitat a les ONG socials" també fruit de la col·la-boració entre la Taula d'Entitats del Tercer SectorSocial i l'Observatori del Tercer Sector. En aquellcas, es tractava d'un diagnòstic sobre l'estat de laqualitat a les entitats. En aquesta ocasió, s'analit-zen els costos que comporta la incorporació demillores enfocades a la qualitat.

Els costos de la qualitat són diversos i moltes ve-gades no són fàcilment identificables. Sovint nos'expliciten i passen desapercebuts, però les enti-tats hi han de fer front igualment. Per això és im-portant poder identificar-los i fer-los visibles. Pera abordar la qualitat i els seus costos a les enti-tats, aquest estudi inclou una primera part sobrela qualitat a les entitats socials, el procés de mi-llora contínua i una anàlisi dels principals siste-mes i les certificacions de qualitat. A continuació,es presenten alguns dels principals aspectes rela-cionats amb aquests processos i s'acompanyen deles experiències sorgides de les converses amb lesentitats que han iniciat aquests processos. Aspec-tes com les demandes dels finançadors, l'estruc-turació dels equips, l'acompanyament en els pro-cessos o el plantejament del finançament sónalguns dels temes tractats. El capítol següentplanteja l'impacte que la qualitat suposa per a les

organitzacions, que poden veure com sorgeixendiversos beneficis en els diferents àmbits de la se-va activitat, principalment en la gestió organitza-tiva, els serveis oferts i per tant, en la percepcióque els seus implicats tenen de l'organització.

A partir del següent capítol, es plantegen els di-ferents factors de cost, és a dir, aquells factorsque fan que el cost de la qualitat sigui menor omajor. A partir de la combinació entre aquests,es poden donar diferents situacions a les enti-tats. Per això a continuació es plantegen quatrepossibles models, en què cada un planteja unasituació diferent resultat de les diverses combi-nacions d'alguns dels factors de cost. S'adjuntatambé una eina per a l'autoreflexió sobre la in-fluència dels factors de cost, per a que cada en-titat pugui fer una valoració de quina és la sevasituació, i pugui reflexionar a través d'algunespautes sobre com l'afecten els diferents factors.Per acabar, es reflexiona sobre la situació del fi-nançament a les entitats i s'analitzen alguns pro-grames de suport a la qualitat. Per concloure, espresenten algunes reflexions finals al voltant delscostos de la qualitat.

En aquest estudi ha estat clau el contacte amb lesdiverses entitats membres de la Taula d'Entitats delTercer Sector Social de Catalunya. D'aquesta maneras'ha donat la veu a les diverses entitats entrevista-des, així com a aquelles que han pogut respondre alqüestionari en línia que s'ha habilitat amb aquestafinalitat.

Esperem que aquesta publicació sigui útil per avisualitzar aquells costos relatius a la millora a lesentitats i els esforços que s'estan realitzant enaquest sentit.

Pau VidalCoordinadorObservatori del Tercer Sector

Ana VillaResponsable del projecteObservatori del Tercer Sector



La recerca

D2


La Taula d'entitats del Tercer Sector Socialde Catalunya

La Taula d'Entitats del Tercer Sector Social de Cata-lunya és una entitat de tercer nivell que aglutinales entitats de segon nivell del tercer sector socialde Catalunya.Aquesta iniciativa neix al mes de juliol de 2003 ambl'objectiu de treballar per a la millora del benestarde les persones amb necessitats socials no cober-tes i de manera prioritària per a la seva inclusió so-cial, la consolidació de les pròpies entitats i el re-coneixement de la seva acció per part dels sectorseconòmics, les administracions públiques i el con-junt de la societat catalana, cercant la incidènciaen les polítiques socials a Catalunya.Formen part de la Taula d'Entitats del Tercer SectorSocial de Catalunya 26 organitzacions de segon nivell que representen més de 3.000 entitats de Ca-talunya entre associacions, empreses d'inserció, fun-dacions i cooperatives que treballen a favor de la inclusió social dels col·lectius més desafavorits i per amodificar les condicions que generen o afavoreixenl'exclusió.El tercer sector social està format per organitzacionsque promouen programes de sensibilització, pre-ventius, assistencials, de foment del voluntariat i dela participació ciutadana, i també per aquelles or-ganitzacions que treballen en l'àmbit de la recerca il'enfortiment del tercer sector.Les actuacions de les entitats van dirigides acol·lectius com: infància i família, dones, joves,gent gran, persones discapacitades, malalts crò-nics, drogodependents, immigrants, refugiats iasilats, minories ètniques, reclusos i ex-reclusos,persones amb dificultats d'inserció sociolaboral,persones sense sostre, i d'altres.Les organitzacions a les quals representen donenservei a més de 800.000 persones, generen al vol-tant de 16.000 llocs de treball i en elles col·labo-ren més de 50.000 voluntaris i voluntàries que tre-ballen a favor dels col·lectius més vulnerables dela societat.Podeu trobar més informació sobre la Taula d'En-titats del Tercer Sector Social de Catalunya awww.taulasocial.org.

La Taula d'Entitats del Tercer Sector Social de Cata-lunya compta amb un grup de treball sobre qualitatque té com a objectiu desenvolupar i aprofundir sobre els temes de qualitat alhora que formula pro-postes a la Junta Directiva de l'organització.Aquest grup de treball centrat en el tema de la qua-litat, com a representant del sector, pretén ser unreferent per a les organitzacions, defensant un mo-del de gestió de les organitzacions basat en la qua-litat, eficient en la consecució de la seva finalitat isocialment transparent. Per a la Taula d'Entitats del Tercer Sector Social laqualitat és un pilar fonamental per la defensa d'unmodel de gestió propi del sector. Entre els reptesdel grup de treball sobre qualitat es troben: pro-posar un pla de treball, abordar i impulsar la ges-tió de la qualitat en el tercer sector social, etc. Eltreball sobre la definició de criteris de qualitat itransparència ha de reforçar els valors que aportael sector en la gestió i prestació de serveis.

L’ Observatori delTercer Sector

L'Observatori del Tercer Sector (OTS) és un centre derecerca especialitzat en el tercer sector, sense ànimde lucre i independent, amb la finalitat d'aprofundiri incrementar el coneixement sobre aquest sector itreballar per a la millora en el funcionament de lesorganitzacions no lucratives. L'OTS neix el 2001 amb el Llibre blanc del tercersector cívico-social i té com a eix central la recerca.La recerca permet obtenir coneixement sobre la realitat del tercer sector i les seves organitzacions.Així, les línies de treball de l'entitat se centren entres àmbits:-L'estructuració del tercer sector: per exemple, temescom diagnòstics sectorials, identificació i visualitza-ció d'entitats, organitzacions de segon nivell, tercersector i societat...-El funcionament de les organitzacions: per exem-ple, temes com òrgans de govern, la qualitat, refle-xions d'entitats, voluntariat, transparència, mediciód'impacte, gestió i desenvolupament de persones...-Els àmbits d'interès del tercer sector: per exemple,temes com joventut, cooperació al desenvolupa-ment, banca ètica, medi ambient, social, cultural…

Els costos de la qualitat a les ONG socials D213


Aquests tres àmbits es treballen a partir de diferentsenfocaments: el territorial (Catalunya, Espanya icomparatiu internacional); el sectorial (per exemple,temes com joventut, cooperació al desenvolupa-ment, banca ètica, medi ambient, social, cultural…);i les activitats (l'OTS a més de la recerca realitza pu-blicacions, jornades, docència, acompanyaments aentitats...).Podeu trobar més informació awww.observatoritercersector.org.

Origen de l'estudi

La Taula d'Entitats del Tercer Sector Social de Ca-talunya treballa, entre d'altres, per la consolida-ció de les entitats del tercer sector social. Una deles seves línies de treball és la qualitat.Per treballar en aquesta línia es va crear el grupde treball de qualitat, que defensa un model degestió de les entitats basat en la qualitat, eficienten la consecució de la seva finalitat i socialmenttransparent. Entesa la qualitat com uns dels pilarsde la defensa d'un determinat model de gestiópropi del sector, aquest grup té com a objectiusdebatre i proposar un pla de treball per abordar iimpulsar la gestió de la qualitat al tercer sectorsocial. Per això treballa en la definició dels criterisde qualitat i transparència del sector i per refor-çar els valors que aporta el sector en la gestió iprestació de serveis.El grup de treball de qualitat, al llarg de la sevatrajectòria, ha realitzat ja diverses actuacions. Unade les principals ha estat la publicació de l'Estatde la qualitat a les ONG socials, editat per la Tau-la a partir d'un estudi realitzat per l'Observatoridel Tercer Sector.Per a donar continuïtat a la línia de treball iniciadaen aquest sentit, es va decidir plantejar i realitzar Elscostos de la qualitat o les ONG socials.

Objectius

En aquesta recerca s'han plantejat els següentsobjectius principals:A. Identificar quins són els diferents elements quedeterminen el cost de la qualitat a les organitza-cions del tercer sector social.B. Valorar i palesar la importància dels diferentselements de cost de la qualitat, tant implícits comexplícits.

C. Modelitzar a partir dels costos de qualitatidentificats.D. Proporcionar a les administracions públiqueseines per visualitzar el cost real de la qualitat a lesorganitzacions.E. Identificar possibilitats de suport des de lesadministracions públiques a les organitzacions.

Metodologia i fases

Fases i calendariLa recerca s'ha desenvolupat entre els mesos demaig del 2007 i febrer del 2008 (veure annex I) iha comptat amb cinc fases que es descriuen acontinuació. Aquestes combinen la reflexió prè-via, el contacte i el treball amb les organitzacionsi l'anàlisi dels resultats, entre d'altres.

Fase I. Definició delprojecte i recercabibliogràficaEl primer pas per a començar la recerca va ser ladefinició de les característiques, objectius i plan-tejament del projecte. A partir d'aquí es va fer unacerca d'informació sobre la qualitat, la seva im-plantació a les organitzacions i els seus costos, através de la selecció de diferent bibliografia sobreel tema.

Fase II. Identificaciód'organitzacionsEn aquesta fase es va fer una identificació d'orga-nitzacions fonamentada en el coneixement previde l'OTS sobre les organitzacions socials catala-nes. A més, es va utilitzar la informació recollidadurant el treball de camp de la recerca prèvia pera l'elaboració del diagnòstic sobre L'estat de laqualitat a les ONG socials. La selecció d'organitzacions va seguir diferentscriteris, que es descriuen a continuació:



El grau de consolidació de l'organitzacióEs va tenir en compte la trajectòria de l'organitza-ció i també el grau d'implantació de la qualitat al'entitat.Per a garantir la diversitat es van seleccionar entitatsen procés d'implantació d'un sistema de qualitat, en-titats amb un sistema ja implantat, i algunes enti-tats sense un sistema de qualitat però que treballenper a fomentar la qualitat a la seva organització. Al gràfic es poden veure els diferents sistemesimplantats per les entitats entrevistades:

GRÀFIC I: Implantació de sistemes de qualitat ales entitats entrevistades (en %)

*Aquests inclouen EFQM, ONGambQualitat,EMAS, Indicadors ICASS, Q de Qualitat mediam-biental, FAD i propi.

La dimensió organitzativaEs va prendre com a variable de referència el vo-lum pressupostari de l'organització, per tal de vi-sualitzar la situació d'organitzacions diverses enaquest sentit.

GRÀFIC II: Volum pressupostari de les entitatsentrevistades (en €)

La tipologia d'activitats realitzades Es van recollir els àmbits que composen les enti-tats de la Taula d'Entitats del Tercer Sector Socialde Catalunya. En el següent gràfic es poden veu-re els àmbits d'activitat de les organitzacions entrevistades:

GRÀFIC III: Àmbits d'activitat de les entitatsentrevistades (en %)


*


Fase III. Anàlisi prèviasobre els factors de cost aestudiar

En paral·lel a la selecció de les entitats es va feruna primera identificació i definició dels factors decost de la qualitat, tant implícits com explícits, jafossin quantitatius com qualitatius. Es va fer una anàlisi en profunditat i una definicióacurada sobre cadascun d'ells i del seu impacte al'organització.L'aproximació als factors de cost es va completaramb una breu definició de cada un d'ells i es van tre-ballar conjuntament al Grup de Treball de Qualitatde la Taula d'Entitats del Tercer Sector Social. Aquesta fase va finalitzar amb l'elaboració del guiód'entrevista per a la visita a les organitzacions (veureannex II). A més, es va fer una mostra amb dues or-ganitzacions que va servir per fer algunes esmenesabans de començar el treball de camp.

Fase IV. Treball de campcomparat

Es va contactar amb les entitats seleccionades ifinalment es van entrevistar 27 organitzacions(veure annex III), garantint la representació delsdiferents criteris establerts. L'equip de treball va visitar cadascuna de les orga-nitzacions i es va recollir informació relativa a unasèrie de variables que van ser utilitzades posterior-ment per fer la comparació entre organitzacions.A més, el contacte amb les entitats va permetrepoder detectar aspectes relatius a l'impacte de laqualitat, així com els aprenentatges i dificultats deles organitzacions en aquest tema.Cal destacar la col·laboració de les entitats en ladescripció de la seva experiència i el lliurament dela informació, imprescindible per a fer l'anàlisiposterior i l'elaboració de l'informe.El resultat d'aquesta fase va consistir en l'elabora-ció d'una base de dades amb la recopilació de totala informació sobre les entitats.

A més a més, es va fer un esforç per involucrar ales organitzacions de menor dimensió. Per això esva elaborar un qüestionari electrònic i se'n va ferdifusió a través de les entitats de segon nivell i d'al-guns portals d'Internet. L'objectiu era sensibilitzar idifondre la importància de la qualitat, a més de te-nir una percepció des de les organitzacions a lesquè no s'havia arribat amb les entrevistes. (Veureannex IV).

Fase V. Anàlisi delsresultats i elaboració del'informe

Després del treball de camp, i durant l'anàlisi delsresultats, es va dur a terme una sessió de treball ireflexió amb l'objectiu que els diferents membresde la Taula d'Entitats del Tercer Sector Social deCatalunya fessin aportacions en la fase d'anàlisid'informació.Concretament, es va treballar sobre els costosde qualitat identificats i sobre la valoració fetades de les organitzacions dels processos d'im-plantació de la qualitat a l'organització, entred'altres, amb alguns exercicis plantejats a partirde la informació recollida en l'estudi.Paral·lelament, es va treballar en l'elaboració decontinguts i en la integració de tota la informacióque es presenta i que ha de permetre continuarimpulsant la qualitat a les seves organitzacions.

Valors d'aportació

La qualitat s'ha plantejat els darrers anys com undels reptes a afrontar des de les organitzacions so-cials catalanes. Els processos de professionalitza-ció, així com el creixement i la maduració del ter-cer sector social han influït en aquest fet. Laimportància del desenvolupament d'una culturade qualitat va quedar palesa al 1r Congrés del Ter-cer Sector Social celebrat el març de 2007. Enaquest espai diferents entitats van plantejar quinahavia estat la seva experiència en la implantacióde la qualitat a les seves organitzacions.




El coneixement sobre la situació actual de les enti-tats socials catalanes en relació a la qualitat contri-bueix al fet que les entitats puguin millorar i desen-volupar-se en aquest sentit. Per això, s'ha plantejataquesta recerca comparativa a partir de casos, tre-ballant directament amb les organitzacions en laidentificació dels costos que té la qualitat. La recercacombina les aportacions d'organitzacions amb evo-lucions diverses i, de dimensions i àmbits d'actuacióvariats.La implantació de la qualitat a les entitats comportadiversos costos (assessoria en processos d'implanta-ció, dedicacions del responsable de qualitat, forma-ció, etc.) que és necessari conèixer i considerar pergarantir la sostenibilitat del procés d'implantació.

La consciència de les organitzacions socials sobre elscostos de la qualitat els permet valorar-la i veurequin és l'impacte que té la implantació d'aquesta al'entitat.Hi ha força organitzacions que sovint són presta-dores de serveis i que compten amb encàrrecs desde les administracions públiques. Per tant, és fo-namental que aquestes últimes reconeguin totsels costos que té per a les entitats la implantacióde la qualitat. La identificació de possibilitats desuport a les entitats des de les administracionspot fer possible un major grau d'ajustament a lesnecessitats de les organitzacions.

17


La qualitat ales entitatssocials


D2


19

Què s’entén per qualitat

A continuació es presenten diverses definicions rela-cionades amb la qualitat a les organitzacions: la polí-tica de qualitat, el sistema, la gestió de la qualitat...Entenem com a qualitat el conjunt de característi-ques d’una entitat que li confereixen l’aptitud persatisfer les necessitats establertes i les implícites. Per a promoure la qualitat a una organització s’es-tableix una política de qualitat, és a dir, directrius iobjectius generals relatius a la qualitat expressatsformalment per la direcció. Aquesta política estarà gestionada pel sistema dequalitat, que és l’estructura organitzativa: procedi-ments, processos i recursos necessaris per implantarla gestió de qualitat. La gestió de la qualitat d’una organització són elconjunt d’activitats de la funció general de la di-recció que determinen la política de qualitat, elsobjectius i les responsabilitats, i que s’implantaper mitjans tals com: la planificació, el control,l’assegurament i la millora en el marc del sistemade qualitat. D’una forma més operativa, diferents entitats en-trevistades presenten diferents visions sobre quèrepresenta la qualitat a les seves entitats. Les defi-nicions aportades per les organitzacions permetenvisibilitzar diversos enfocaments:

TAULA 1.Enfocaments de la qualitat envers...

Persones usuàries / destinatàries

Estructuració i sistematització

Avaluació de l’acció

Increment de l’eficàcia i l’eficiència

Equip remunerat

En la seva definició de qualitat, les diverses entitatsentrevistades han posat l’accent en una o altraqüestió. Els diferents temes tractats s’exposen acontinuació.

Enfocament a les persones usuàries / destinatà-ries de l’acció de l’entitat. En aquest cas, es remar-ca la idea de treballar amb qualitat amb la finalitatde poder atendre de la millor manera possible a lespersones usuàries: "És un valor afegit el fet de prestar els serveis per a cobrirles expectatives i necessitats de les persones usuàries. Ésel com ho fem. Facilita un bon treball i un bon servei."

"Qualitat vol dir oferir el millor servei possible".

"Parlem de qualitat en relació a dos eixos: Una primeraque tracta de la importància de l'eficàcia i de l'eficiènciaen el treball. Una segona que té a veure amb l'horitzóde millorar la manera de donar resposta a les necessitatsde les persones destinatàries i usuàries".

"És una manera de treballar que ens ajuda a gestionarmillor i a atendre millor a les persones usuàries".

"Sistema unificat que garanteix que l'organització treballasota paràmetres estandarditzats i comuns per tal de ga-rantir la satisfacció del client i la bona marxa dels serveis,tot reduint els errors i les incidències".

"Allò que permet que els objectius de l'organització espuguin complir amb el mínim de riscos (pèrdua de tre-balladors, etc.) i que l'usuari pugui sentir i percebre queha millorat".

"És una manera de treballar i de fer. Una manera de sis-tematitzar per a millorar contínuament i satisfer a lespersones usuàries (persones beneficiàries, treballadores,voluntàries…). És quelcom transversal. Millora l'eficàcia il'eficiència".

"Consisteix en donar el servei adequat a les persones queatenem. La millor atenció possible. Organitzant l'entitatde la manera més adequada per a donar aquesta atencióde qualitat".

Enfocament a l’estructuració i sistematització.En aquest cas, es reforça la importància de “posarordre” a l’entitat i establir procediments: "És una millora contínua. Ajuda a ordenar, clarificar la nos-tra imatge, la nostra missió. Ajuda a crear una estructurade gestió. Ens proporciona sistemàtica en el treball".

"És una manera d'organitzar, posar ordre i saber perquèes fan les coses. Permet documentar, ajuda a sistematitzari manté el coneixement de l'entitat".

"És una manera de sistematitzar la feina i perseguir lamillora contínua dels nostres serveis".

"És el que et permet fer les coses d'una mateixa manera.Permet sistematitzar i aporta metodologia".



Enfocament a l’avaluació de l’acció de l’entitat.La revisió de la forma d’actuar de l’organització ésun altre dels aspectes relacionats amb el treballamb qualitat:"És un procés d'autoavaluació que ens va permetre pensarcom planificar, com organitzar-nos i com podem millorarcontínuament".

"Generar mecanismes per anar revisant de forma periò-dica com anem funcionant i poder intervenir. Tenir-hotot organitzat per a poder avaluar, prendre decisions ioperativitzar els canvis".

Enfocament a l’increment de l’eficàcia i l’efi-ciència. La qualitat, tal com van destacar algunesde les entitats amb les seves definicions, permetaugmentar l’eficàcia i l’eficiència organitzativa:"Fer una bona gestió que sigui eficaç i efectiva. Per aixòserveix implantar un sistema de qualitat, per treure profital 100% d'allò que es fa".

"Fer les coses ben fetes i a la primera. Que no hi hagi errors".

Enfocament a l’equip de persones que treballena l’organització. La participació del personal remu-nerat en l’actuació amb qualitat, la seva satisfacciócom a conseqüència de les millores implantades,etc. són aspectes que també es contemplen en relació a la definició de qualitat:"Una manera de pensar i de funcionar. Et permet funcio-nar millor, una pauta per a tenir una estructura estable.T'ajuda a detectar errors i millorar. Tothom treballa mésa gust i amb millors resultats. Enforteix l'entitat".

"La qualitat no es refereix només a allò que fa la gent sinóa la gent que ho fa. La qualitat està en les persones".

"Oportunitat estructurada i planificada que té tota or-ganització per a millorar i prestar els serveis. Ha de serparticipativa i que impliqui la gent".

En la definició de la qualitat, algunes de les perso-nes entrevistades integraven diverses de les ideesanteriors:"Processos i accions explícites, planificades i execu-tades que permeten a l'organització garantir el mà-xim compliment dels compromisos adquirits, im-plícitament o explícita amb els diferents clients,externs i interns, en la formulació dels projectes so-cioeducatius. Es desenvolupen alhora processos demillora contínua i anàlisi i correcció de desviacionsi incidències". "És aquella que contribueix a realitzar accions socialsinnovadores i de qualitat amb models d'intervencióvalidats i reconeguts. Dóna resposta a les problemà-

tiques socials emergents. Serveix com marc de refe-rència per a la prestació global de serveis amb quali-tat i eficiència. Comprèn les necessitats actuals i fu-tures dels nostres clients, per a aconseguir i mantenirles quotes més altes de satisfacció i fidelització. Con-tribueix a la formació continuada del nostre equiphumà, orientada tant a la millora de la qualificacióprofessional com a la identificació amb la filosofia del'organització. Ajuda a aconseguir una relació mútua-ment beneficiosa entre els clients amb la finalitat demillorar la comunicació i la capacitat per a mantenirla millora contínua en els serveis prestats".

Moltes de les definicions anteriors integren la ideade millora contínua. Es pot destacar, per tant, quela qualitat es percep com un procés, no com unaspecte que es tracta en un determinat moment ies tanca. La qualitat es basa en un procés de se-guiment i millora contínua per tal d’aconseguirun bon funcionament de l’organització.

La qualitat com a procésde millora contínua

Un fet que mostra que per a les organitzacions laqualitat és un procés de millora contínua és quela majoria d’entitats demostren una preocupaciói iniciativa per treballar amb qualitat a banda queno tinguin un sistema implantat. Del total d’entitats que van respondre l’enquestaelectrònica, un 63% afirmava estar aplicant criterisespecífics de gestió de qualitat a més de la meitatde l’activitat de l’entitat.

GRÀFIC IV. Grau d’implantació de criteris dequalitat a les entitats que van respondre elqüestionari (en %)



21

A les entitats que ja treballaven aquest aspecte (en-cara que fos de manera informal) els ha estat mésfàcil poder avançar en aquesta temàtica i anar for-malitzant els procediments en què ja treballaven. Devegades, aquest procés implica només identificar elque ja està organitzat, és a dir, donar nom a allò queja s’està treballant prèviament. A més de l’agilitat al’hora d’establir processos formals, també compor-ta que l’entitat disposa d’una cultura organitzativaen aquest sentit.Els antecedents a la implantació formal de la quali-tat són diversos, però acostumen a estar relacionatsamb els següents aspectes:Pla estratègic: En el pla estratègic algunes enti-tats ja defineixen una actuació per als propersanys en els quals s’inclouen aspectes de treballamb qualitat.

"El pla estratègic, que és cada quatre anys, i coinci-dint amb les assembles, ja es va introduir la qualitatcom a tema transversal, i en l'àrea d'organització igestió."Extret d'una entrevista."El pla estratègic tracta aspectes organitzatius,econòmics, de gestió, de comunicació, de denún-cia, bé, en definitiva amb unes línies molt claresd'actuació pels propers sis anys". Extret d'una entrevista.

Metodologia: comptar amb una metodologiade treball que sigui la més adient pel seu àmbitd’activitat.Sistematització: abans d’establir un sistemade qualitat, algunes entitats ja tenen sistematit-zats els processos de la seva activitat i, per tant,el fet de tenir-ho per escrit ajuda a la posteriorimplantació de sistemes certificats.

"Una part del treball, sobretot el treball d'atencióa persones usuàries, ja estava sistematitzat; totsels serveis tenien projecte i memòria, i alguns delsserveis, per exemple els cursos de formació delsprogrames d'inclusió, estaven modulats i tenienla descripció dels mòduls amb la seva metodolo-gia. [...] Vam contractar una consultoria perquèens fes un diagnòstic i estàvem complint la nor-ma amb un 60%, perquè ja teníem moltes cosessistematitzades amb protocols que no utilitzavenun lèxic d'un sistema de gestió de qualitat sinó elnostre propi lèxic". Extret d'una entrevista.

Planificació: el fet de treballar amb una planifi-cació prèvia ajuda les entitats a establir les priori-tats de la seva activitat i permet definir les tasquesa desenvolupar i els recursos.Protocols: algunes organitzacions, encara que notenen un sistema de qualitat implantat, disposende protocols, sovint relacionats amb la prestacióde serveis, que s’apliquen per a poder donar unservei òptim.Enquestes a persones usuàries o beneficià-ries: les entitats acostumen a mostrar preocupa-ció pel grau de satisfacció de les persones que ate-nen, i per això és habitual, en aquelles que tenenmés experiència en la prestació de serveis, fer unrecull de la seva opinió a través d’enquestes desatisfacció.

"Vam treballar amb un circuït de projecte que ano-menem IFEV Identificació Formulació Execució iAvaluació. D'alguna manera et fa mirar al teu vol-tant per veure quines necessitats tens, per treballarposteriorment de manera específica dins l'entitat."Extret d'una entrevista."Teníem una valoració, reflexió i avaluació constantdel treball de l'equip. Inicialment eren supervisionsi actualment són sessions de treball amb personalextern perquè avaluï el nostre treball."Extret d'una entrevista.

Avaluació: l’avaluació dels projectes o serveis quees realitzen és un aspecte important a considerarper a poder determinar com s’està treballant i realitzar millores posteriors. Indicadors: l’establiment d’indicadors també és positiu per a poder determinar una avaluacióobjectiva.Es percep que hi ha una sensibilitat i un esforç entreles entitats per a treballar de forma correcta, amb lavoluntat de portar a terme un projecte de qualitat.Amb el creixement viscut per moltes organitzacions,aquestes han començat a requerir d’una gestió mésprofessionalitzada, i és així com s’han començat a estandaritzar molts procediments.Les motivacions que han portat les organitzacionsa fer un treball decidit enfocat a la millora de laqualitat són diverses. Un dels motius més citats perpart de les entitats entrevistades ha estat la neces-sitat d’adaptar-se i evolucionar en un entorn can-viant, que s’ha plantejat com una millora d’àmbitestratègic. Aquest motiu sovint va lligat també aun convenciment sobre els beneficis de la qualitat.



"L'organització és essencial, i per aquesta raó ne-cessites instruments i eines.[...] S'ha d'evolucionari adaptar-se als canvis, que cada vegada són mésràpids. A nosaltres ens fa ser molt més creatius ifa que t'organitzis d'una manera més eficient.Creure que es pot donar un bon servei sense te-nir-lo instrumentat no deixa de ser una fal·làcia."Extret d'una entrevista.

TAULA 2. Motivacions per a la implantació de la qualitat

Necessitat d’adaptar-se i evolucionar en un entorn canviant,a l’àmbit estratègic.

Convenciment sobre els beneficis de la qualitat.

Necessitat d’adaptar-se a les exigències dels finançadors.

Necessitat de reduir costos i ser més competitius en elsserveis prestats.

Voluntat de millorar la metodologia de treball i el servei.

Voluntat de satisfer les necessitats de les persones usuàries.

Facilitats donades per la federació a la qual es pertany.

Per altra banda, hi ha d’altres entitats que sí que haniniciat aquest procés a partir d’una reflexió pròpiasobre la necessitat d’implantar un sistema de quali-tat. En aquestes entitats hi ha un convenciment sobre els beneficis que pot comportar, i s’ha optatper implicar-se en el procés de forma decidida. En altres ocasions, també força nombroses, les entitats entrevistades manifesten haver començat aimplantar sistemes de qualitat a demanda d’algunsfinançadors, sobretot de l’Administració pública.Les entitats que imparteixen formació ocupacionalen són un exemple perquè sovint s’han vist subjec-tes a la demanda de certificació. Això no implicaque no es treballés de forma correcta abans del re-queriment d’un finançador, sinó que es va fer unesforç per a poder obtenir una certificació. La im-plantació d’un sistema de qualitat en una àrea de-terminada a petició externa ha portat a estendreaquest sistema (o a implantar-ne un altre) en altresàrees d’activitat o inclús a tota l’organització.

"La nostra entitat es planteja que ha de començar aimplantar un sistema de qualitat quan, per una ban-da, una organització a la qual pertanyem busca en-titats que vulguin començar amb aquest sistema ifinança la implantació, i per una altra banda perquècomença a córrer la veu que el Departament de Tre-ball exigirà la ISO 9001-2000 per atorgar subven-cions. I a continuació, encara que ara no sigui així,el Departament d'Educació acabarà demanant el

mateix; per aquesta raó moltes escoles estan enaquest procés."Extret d'una entrevista."Teníem un requisit del Departament de Treball, coma centre col·laborador en matèria de formació ocu-pacional, de certificar l'àrea de formació amb la ISO9001. Aquí va començar el primer contacte amb lanorma i vam començar a veure què significava el te-ma d'implantar un sistema de qualitat. Ens vam in-formar bé i concretament vaig realitzar un postgraude qualitat a la universitat. Tot això es va valorar comun inversió molt positiva per tot allò que implica im-plantar un sistema. Des d'aleshores vam començar aampliar i a implantar tot el sistema a tota l'entitat, ia poc a poc s'han anat certificant totes les àrees. Això ens ha servit per treballar contínuament, i reflexionar sobre nosaltres i la nostra manera de fer."Extret d'una entrevista.

També es mencionen altres motivacions com ara:La reducció de costos: el fet de treballar ambqualitat pot implicar una reducció de costos enincrementar l’eficàcia i l’eficiència en l’actuació del’organització. Per això aquest element també escontempla com un motiu per a la implantació dela qualitat.La voluntat de millorar la metodologia de treballi el servei: un altre aspecte citat a les entrevistes coma motivació per a la implantació de la qualitat és elfet de poder realitzar els projectes i serveis d’unamanera més eficaç i amb millors resultats. Satisfer les necessitats de les persones usuàries:les persones ateses per les entitats socials repre-senten un dels seus principals col·lectius i moltesvegades han estat el motiu de creació d’aquesta.Per això un dels motius de treball per a la qualitatés la voluntat de millorar l’atenció a les personesusuàries.Les facilitats donades per la federació a la quales pertany: en aquests casos, les entitats poden ob-tenir suport de l’entitat de segon nivell de la què for-men part de diferents formes (econòmicament, ambassessorament, mitjançant cursos de formació enqualitat, mitjançant l’intercanvi d’experiències, etc.)Com a reptes de futur les entitats es marquen diverses fites. En el qüestionari electrònic, moltesorganitzacions van esmentar la implantació de sis-temes de qualitat en el cas que no en tinguessin.Algunes entitats es plantejaven la consolidaciód’un sistema, o la implantació d’algun altre, ja fosreferent a qüestions més específiques (com la ISO14000) ja fos per avançar cap a la millora contínuai l’excel·lència (citant en diversos casos el model



EFQM). Altres entitats feien referència a la volun-tat d’extendre l’aplicació d’un sistema que s’haviaimplantat en una part de l’organització al conjuntde l’entitat. Un altra qüestió assenyalada per les entitats comun aspecte important per al futur va ser la sensibi-lització, formació i fidelització de l’equip, com amecanisme per a treballar amb una major qualitat.

Les certificacions

Els principals sistemes

El procés de millora a les entitats segueix de ve-gades amb la decisió d’implantar un sistema dequalitat. Aquest pot ser un sistema propi desen-volupat per la mateixa entitat o l’organització queen fa el seguiment, o bé, un sistema certificat. En aquest últim cas, cal destacar que existeixendiversos models i normes per a la certificació desistemes de qualitat, entre els quals les entitatsn’escullen un o diversos segons la seva adequa-ció. A continuació es fa un breu resum d’algunsdels més habituals:

Normes ISO Van ser creades el 1947 per tal de fomentar lesactivitats tècniques i comercials en el context in-ternacional i van ser revisades durant el 1994,2000 i 2005 donant lloc a la ISO 9000.Aquesta família de normes proporciona un puntde referència i un model de bones pràctiques peraplicar el model de gestió definit, el qual permetmillorar els processos organitzatius i incrementarconjuntament l’eficàcia i l’eficiència. Estan enfo-cats a satisfer les necessitats i expectatives delsclients i donen opció a una posterior avaluació deles millores assolides en els processos i sistemesde gestió.La família ISO 9000 està composada, entre altres,de diverses normes específiques, d’entre les qualsla més coneguda és la ISO 9001:2000. Es certificaexternament i especifica els requisits per als siste-mes de gestió de la qualitat aplicables. S’assentasobre quatre pilars fonamentals: la responsabili-tat de la direcció a la implantació, la gestió delsrecursos, la realització del producte o servei, i lamedició, anàlisis i millora dels processos.

Model EFQMEl model EFQM és una eina pràctica perquè les or-ganitzacions assoleixin l’objectiu d’optimitzar laqualitat amb la garantia d’una excel·lència sosteni-ble en tots els aspectes de funcionament. Porta elnom de la Fundació Europea per a la Gestió de laQualitat, organització sense ànim de lucre dedica-da a ajudar a les empreses europees a millorar laseva gestió.Aquest model és un sistema de gestió de la qualitatque promou la millora contínua a través de l’autoa-valuació i que permet conèixer com s’està gestio-nant una organització. En aquest cas, s’entén perautoavaluació el procés de diagnòstic de les activi-tats i els resultats de l’organització, respecte a unmodel de referència. L’objectiu és identificar elspunts forts i els febles o àrees de millora, per a es-tablir així les accions de millora pertinents que laporten cap a l’excel·lència.

La norma ONGambQualitatHa estat promoguda des d’INTRESS i desenvolupa-da per diferents ONG de l’Estat Espanyol. En el seudesenvolupament es van tenir en compte requisitsde la norma ISO 9001 i alguns elements innova-dors del model EFQM, però es va pretendre que fosun sistema de gestió de qualitat que considerés lesactivitats i valors propis del Tercer Sector.La norma vol proporcionar una guia per al desen-volupament d’un sistema de gestió de la qualitaten les organitzacions no governamentals de serveissocials en sentit ampli que estigui integrat dins delseu sistema global de gestió. Així mateix, la normapermet la integració de requisits mínims essencialsde la gestió mediambiental i de la prevenció de ris-cos. Tenint en compte que està concebuda com unanorma vàlida per a qualsevol ONG de serveis socials,és una norma de mínims.En aquest sentit integra dues vessants, una mésorganitzativa i l’altra orientada a valors i princi-pis. Està basada en la idea de la millora contínuaa través de l’adaptació permanent a les necessi-tats i expectatives dels clients finals i de les altresparts interessades. Aquestes cal traduir-les en unaplanificació de processos del servei per tal que,amb la participació dels equips tècnics i volunta-ris, s’aconsegueixi una alta satisfacció per partdels clients i de totes les parts implicades. Això hade dur-se a terme amb el compromís ferm de ladirecció de l’organització.



Els sistemes de qualitat iles certificacions a lesentitats

Les entitats tenen diverses opcions per a implan-tar la qualitat a la seva organització: poden optarper sistemes certificats (tant els abans citats comd’altres) o per propis. Segons l’estudi L’estat de la qualitat a les ONG so-cials, d’aquelles entitats que decideixen implantarun sistema de qualitat, el 65% opten per la normaISO. Això el converteix en el sistema predominant,tot i que de vegades va vinculat també a la combi-nació amb l’ús d’altres sistemes. Al qüestionari elec-trònic respost per una cinquantena d’entitats, un75% responia que tenia implantat o en fase d’im-plantació algun sistema de qualitat. De les entitatsque tenien implantat algun sistema, la gran majoriahavien implantat la ISO 9001:2000 (el 77%).

GRÀFIC V. Implantació d’un sistema de qualitat a lesentitats que van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC VI. Tipus de sistema implantat a lesentitats que van respondre el qüestionari (en %)



Altres entitats han optat per implantar sistemespropis. Aquest fet pot anar vinculat a un discurscrític amb els sistemes certificats, com a sistemaextern que no s’adapta a les necessitats de l’or-ganització per a millorar la qualitat.

"A vegades no arribes a implantar ni la ISO nil'EFQM, sinó que estableixes un mapa d'objectiusamb una sèrie d'indicadors per poder-te mesurarcada àrea i tu mateix et vas analitzant i vas pro-posant sistemes de millora. Crec que és el previ aqualsevol tipus de certificació."Extret d'una entrevista."Tenim ISO, tenim EFQM, també tenim la FAD i elscriteris d'acreditació de la pròpia Administraciópública en alguns serveis."Extret d'una entrevista.

També s’han donat casos d’entitats que desprésde decidir-se a implantar un sistema (per exemplela ISO), i un cop dut a terme tot el procés, hantingut dificultats per assumir el cost de passar unaauditoria. Per tant, el sistema s’ha implantat peròno l’han pogut certificar.

"Vam estar uns sis mesos implantant-la, però a l'-hora de la certificació ens vam quedar estancatsperquè suposava uns costos als quals no podíemfer front. Així, tenim el sistema de qualitat implan-tat però ens falta simplement certificar-lo."Extret d'una entrevista.

En general, el que es percep com a important ésestablir mecanismes que permetin una millora enla qualitat de l’organització, independentment delmètode o sistema utilitzat. Hi ha un discurs positiudes de les entitats pel que fa a la millora de la qua-litat, amb la consciència que la importància no re-sideix en la certificació, sinó en què els processosimplantats s’adeqüin a les necessitats reals.

"La qualitat forma part de tots els nostres àmbits,és a dir, és transversal. No vivim el tema de la qua-litat com alguna cosa aïllada i externa."Extret d'una entrevista.



La qualitat ala pràctica:realitats iexperiències

D2



En busca de la millora

Abans d’encetar un procés de millora organitzati-va, hi ha una etapa prèvia de reflexió sobre el pro-cés de millora, que està relacionat amb la culturade l’entitat, amb la seva trajectòria, etc. A més, lesorganitzacions segueixen processos diferents en laimplantació de la qualitat: pel que fa al grau departicipació dels equips, les àrees en què s’incor-poraran les principals modificacions, l’elaboraciód’un pla de treball, etc. Tots aquests aspectes requereixen d’un procés de reflexió. La següent experiència il·lustra com s’estan duent aterme reflexions al voltant de la millora organitzativafonamentats en processos participatius.

La participació per a la millora de la qualitatAssociació de persones participants ÀgoraÀgora és una associació privada sense ànim de lucre quetreballa en els àmbits de l’educació i la formació de per-sones adultes així com la difusió cultural i la participació.Declarada d’Utilitat Pública al desembre del 2006, enaquesta entitat no s’ha implantat encara un sistema degestió de la qualitat, però aquesta sempre s’ha tingut encompte per a oferir una formació que doni resposta a lesnecessitats de les persones adultes en la nostra societatactual.

Des de l’entitat, s’entén que per a la millora de l’organit-zació i dels seus projectes és imprescindible la implicacióde totes les persones involucrades en el procés educatiu,especialment les pròpies persones participants. El funcio-nament de l’associació es basa en la pràctica de la demo-cràcia deliberativa. Un exemple d’aquesta pràctica són els diferents espais d’organització i decisió que existeixenen la entitat i que permeten la seva gestió a partir de la participació de les pròpies persones adultes.

Alguns d’aquests espais d’organització i decisió són:Consell de Centre: és el màxim òrgan decisori de l’entitaten el qual es prenen decisions que afecten a la seva orga-nització i funcionament. Exemples de decisions preses enel Consell de Centre: aprovació del pressupost de l’enti-tat, inversió dels diners obtinguts amb els beneficis de laloteria o la creació d’una comissió contra l’assetjament.

Jornades de reflexió: en aquest espai es reuneixen mésd’un centenar de persones l’any amb l’objectiu de definirles línies de treball cara el futur i dissenyar les directrius aseguir per tal d’assolir els objectius marcats.

D’aquesta manera, les persones participants senten el pro-jecte com a propi i s’involucren en la gestió de l’entitat através d’aquests espais.

Actualment l’entitat està treballant per rebre el reconeixe-ment de la Fundació Lealtad mitjançant la seva aparició ala Guia de Transparència que aquesta fundació publicaanualment. Un dels passos a seguir serà la incorporaciód’algun sistema de gestió de la qualitat.

Més informació: www.edaverneda.org

La influència delsfactors externs: laimportància de lesdemandes i requisits legals

Com s’ha comentat, hi ha diverses motivacions per aimpulsar un procés de millora de la qualitat a l’enti-tat. A vegades, es produeix una demanda per partdels finançadors per establir sistemes de qualitat coma requisit per a subvencions i ajudes. Aquest factorpot suposar un motor per a plantejar-se més seriosa-ment una qüestió que segurament ja es treballavaanteriorment però de manera informal. A més de la demanda de la implantació de sistemesde qualitat, les administracions públiques tambéhan plantejat un seguit de requisits legals als qualsles entitats s’han d’adaptar. Això ha suposat peraquestes un gran esforç organitzatiu per a fer fronta noves demandes legals com la llei de protecció dedades, la llei de prevenció de riscos laborals, l’adap-tació a normatives sobre els espais per aconseguirfinançament, la Llei de Subvencions, etc. L’evolució de la legislació en diferents qüestions hatingut i està tenint un impacte per a les organitza-cions. En molts casos, el compliment de les norma-tives suposa un volum de despesa econòmica difícild’assumir per a moltes entitats. L’adaptació d’in-frastructures, l’adaptació de sistemes informàtics iles necessitats de programari adequat, la formaciórelativa a les diferents exigències, etc. són fruit delnou context legislatiu. A més, la dedicació de lespersones a la gestió de les diferents demandes éstambé un aspecte cabdal i que representa una granquantitat de recursos.




TAULA 3. Les noves demandes legals

Llei de protecció de dadesLa Llei orgànica 15/1999, de 13 de desembre deprotecció de dades de caràcter personal i norma-tiva de desenvolupament (LOPD), ha de ser apli-cada per les entitats del tercer sector, ja queaquestes compten amb un seguit de dades pro-cedents de les persones usuàries, associades, vo-luntàries, etc. i per tant implica adoptar sistemesde seguretat en l’enviament, manteniment i co-municació de les dades de caràcter personal tantde població atesa, com de col·laboradors, comde l’estructura de recursos humans (voluntariat iplantilla).Aquesta llei exigeix una adequació integral de to-tes les activitats de l’organització que impliquintractament de dades de caràcter personal, a mésd’una atenció constant i contínua de compliment.L’objectiu és complir una sèrie de requisits per agarantir l’ús correcte de les dades així com la seva seguretat davant els usos il·legítims per partde tercers. La llei estableix un seguit d’obligacions; entreaquestes, la d’inscriure els fitxers al Registre Ge-neral de Protecció de Dades de l’Agència Espan-yola de Protecció de Dades; complir els principisde qualitat, informació i consentiment; dret d’ac-cés, rectificació, cancel·lació i oposició als afec-tats; regular les adquisicions de bases de dades ienviaments de comunicacions per mitjans telemà-tics; i redactar un Document de Seguretat que de-fineixi les mesures de seguretat i les polítiquesque s’hauran d’aplicar en aquest sentit.

Llei de subvencionsLa Llei 38/2003, de 17 de novembre, General deSubvencions, més popularment coneguda com laLlei de Subvencions, ha estat desenvolupada re-centment a partir del nou Reglament de Desen-volupament de la Llei General de Subvencions,en vigor des del 25 d’octubre del 2006.Aquest reglament respon a dos objectius: peruna banda a la necessitat de donar complimenta la llei, i per l’altra desenvolupar determinadesmatèries per a resoldre l’absència de normativasobre alguns dels aspectes inclosos. Les principals novetats de la normativa és que in-clou mesures previstes per a agilitzar i facilitar elprocediment, per exemple amb les noves alterna-tives d’acreditació de requisits per a accedir a lessubvencions que incideixen especialment en les

entitats no lucratives, les noves modalitats de jus-tificació (incloent la possible obligatorietat del100% de l’import de la despesa del projecte) o lesdiferents formes de convocatòria com la tramita-ció anticipada, les convocatòries plurianuals, lespossibles ampliacions de crèdit o la convocatòriaoberta.

Llei de prevenció de riscos laboralsLes entitats tenen l’obligatorietat de complir lanormativa relacionada amb la prevenció de riscoslaborals sempre que tinguin persones contracta-des. En aquest sentit, cal fer referència a la Llei31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Ris-cos Laborals, que exigeix la constitució d’un Co-mitè de Seguretat i Salut a les entitats de més de50 treballadors o d’un Delegat de Prevenció a lesentitats amb menys de 50 persones contractades. La prevenció de riscos laborals es concep com unaactivitat permanent mentre l’organització tingui per-sones contractades, i entre les obligacions d’aquestaes troben elaborar un Pla de Prevenció; donar a lespersones treballadores la formació adequada en re-lació a l’activitat que desenvolupen; i verificar periò-dicament l’estat de salut d’aquests. Per això cal teniren compte els requeriments dels espais de treball,sistemes de seguretat davant les possibles eventuali-tats, un pla d’evacuació dels espais i la corresponentsenyalització, materials i eines adients a la tasca desenvolupada.

Adequació dels localsHi ha diverses legislacions que afecten a l’adequa-ció dels locals de les entitats que ofereixen serveisi activitats per a gent gran, joves, discapacitats, etc.A continuació es presenten algunes d’aquestesnormatives.El Decret 92/2002, de 5 de març, estableix la tipologia i les condicions funcionals dels centres iserveis sociosanitaris i fixa les normes d’autorit-zació. Està adreçat essencialment a l’atenció ge-riàtrica i a l’atenció de malalts crònics i terminalsi de persones amb trastorns cognitius. S’establei-xen requisits per als centres d’internament i tam-bé per als serveis d’atenció de dia. En el primercas els requisits són relatius a aspectes com l’em-plaçament del centre, als accessos i recorregutsinteriors, i a les característiques de l’edificació. Enel segon cas, es tracta de requisits d’espai mínimper persona i de disposar d’una sèrie d’àrees (àreade menjador-estar, de rehabilitació, de teràpiaocupacional, de despatxos i cures, etc.).


El Decret 182/2003, de 22 de juliol, regula els ser-veis d’acolliment diürn de centres de dia per agent gran. En aquesta normativa s’exigeixen certsserveis de caràcter bàsic i serveis de caràcter op-cional, i també regula els espais que han de dis-posar els serveis d’acolliment diürn per a gentgran quan es trobin en un centre de serveis i quanes trobin en un establiment independent. Tambéregula el personal mínim que hi ha de treballar,entre d’altres.El Reial Decret 2274/85, de 4 de desembre, regu-la els Centres Ocupacionals per a minusvàlids.Aquest decret regula la naturalesa, característi-ques i condicions mínimes dels Centres Ocupacio-nals previstos a l’article 53 de la Llei 13/1982, de7 d’abril, d’Integració Social dels Minusvàlids (laLISMI), a efectes de la seva creació i funciona-ment, així com determina els subjectes d’aquestservei social i els titulars d’aquests centres.Normativa d’autorització d’instal·lacions juvenils:La Secretaria de Joventut, mitjançant la normativavigent, regula les característiques i els requisits mí-nims que han de complir aquestes instal·lacions. LaLlei 38/1991, de 30 de desembre, d’instal·lacionsdestinades a activitats amb infants i joves les regu-la. Aquesta Llei té per objecte regular les caracte-rístiques i els requisits mínims de les instal·lacionsdestinades als infants i els joves, a centres d’ensen-yament i a entitats, associacions i grups d’infants ijoves per a la realització d’activitats educatives enel temps lliure i activitats de lleure. Es defineixencinc tipus d’instal·lacions: les cases de colònies, elsalbergs de joventut, les granges escola, les aulesde natura i els campaments juvenils.Posteriorment alguns decrets han ampliat i modifi-cat aquesta llei (Decret 276/1994, de 14 d’octubre,d’aprovació del Reglament d’instal·lacions destina-des a activitats de lleure amb infants i joves, Decret140/2003, de 10 de juny, d’aprovació del Reglamentd’instal·lacions destinades a activitats amb infants ijoves).A nivell municipal, l’Ordenança Municipal d’Acti-vitats i d’Intervenció Integral de l’AdministracióAmbiental de l’any 2001 estableix el procedimentde llicència municipal d’obertura d’establimentsi de control ambiental. Per a aquests calen deter-minats informes d’enginyers, de bombers, etc. i encasos d’obres noves, l’ús per exemple d’energiesrenovables.

Pla General Comptable 2007L’aprovació, el mes de novembre de 2007, delnou Pla general de comptabilitat, que recull lesnormes internacionals de comptabilitat, fa neces-sària l’adaptació del Pla de comptabilitat de lesentitats.Per això, s’ha elaborat un esborrany de Pla decomptabilitat per a les entitats sense ànim de lucreque s’aplicarà, almenys, a les fundacions i associa-cions subjectes a la legislació de la Generalitat deCatalunya, i que tinguin l’obligació de formularcomptes anuals. De moment s’ha establert un pro-cés obert per a que les entitats puguin realitzaraportacions.

Llei de dependènciaLa Llei 39/2006, de 14 de desembre, de Promocióde l’Autonomia Personal i Atenció a les personesen situació de dependència aprovada recentment,més popularment coneguda com la Llei de depen-dència ha suposat un gran canvi en molts aspec-tes. De cara a les entitats del tercer sector, suposaun gran repte: per una banda aquestes han de ferun esforç d’anàlisi d’aquesta llei per a veure comels afecta, i adaptar-se a les novetats que suposa.Per una altra banda, es plantegen reptes generalsen el sector per a poder arribar a les personesbeneficiàries d’aquesta llei i disposar dels recur-sos suficients per a complir amb les expectativesgenerades.

Llei d’IgualtatAmb l’aprovació de la Llei d’igualtat (Llei Orgàni-ca 3/2007, de 22 de març, per a la igualtat efecti-va de dones i homes), es proclama el dret a laigualtat i a la no discriminació per raó de sexe. Peraconseguir aquest objectiu, es preveuen una sè-rie de mesures en diversos àmbits, sent un delsmés important el de les relacions laborals. Per això, les entitats també hi tenen un paper des-tacat, en la mesura en què compten també ambpersonal remunerat. A més de procurar la igual-tat de salaris i l’accés a càrrecs directius per garantir una representació equitativa entre homesi dones, les entitats han d’assumir certs requisitsper a la conciliació de la vida familiar i laboral. Perexemple, l’ampliació del permís per paternitat, l’acumulació de les hores de lactància, la reassig-nació de vacances si coincideixen amb la materni-tat, l’adaptació de la jornada, l’establiment deplans d’igualtat, etc.



Llei de la Societat de la InformacióLa Llei de Serveis de la Societat de la Informació ide Comerç Electrònic (LSSI) s’aplica a totes les acti-vitats que es realitzin per mitjà electrònic i tinguincaràcter comercial o persegueixin una finalitateconòmica.Si bé en principi la llei no s’aplica a les activitatsrealitzades sense ànim de lucre, sí que afectarana les entitats quan aquestes realitzin una activitateconòmica (per exemple la prestació de serveisencara que aquesta no sigui de pagament pelsusuaris però sí que representi una activitat eco-nòmica per al prestador del servei) a través d’unmitjà electrònic. La Llei estableix que els prestadors de serveis es-tan subjectes a responsabilitat penal, civil i admi-nistrativa pels continguts de les seves pàgines.Aquesta llei, obliga, entre d’altres, a comunicar alregistre en el que s’estigui inscrit com a entitat al-menys una de les adreces d’Internet que s’utilitzicom a pàgina web de l’entitat.

En l’experiència que es mostra a continuació espot veure un exemple d’aquest cas, en què unaentitat amb serveis relacionats amb formació ocu-pacional i programes d’inserció, subjectes a lesajudes del Departament de Treball, va haver de ferfront a l’exigència d’implantar la norma ISO.

Les exigències legals per a la implantació de la qualitatAssociació Catalana d’Integració i DesenvolupamentHumà – ACIDH

L’Associació Catalana d’Integració i DesenvolupamentHumà (ACIDH) és una entitat que treballa per a la for-mació i la integració de les persones amb intel·ligèncialímit i/o discapacitat intel·lectual lleugera.

Aquesta organització va començar a implantar un sistemade gestió de la qualitat atesa l’exigència de la Conselleriade Treball, d’implantar la norma ISO 9001 per al finança-ment de la formació ocupacional.

La implantació es va efectuar amb el suport d’una con-sultoria a la qual es va accedir a través d’ACTAS (Asso-ciació Catalana de Treball amb Suport), associaciód’entitats dedicades a la integració laboral de perso-nes amb discapacitats i col·laboradores del Departa-ment de Treball, que s’agrupen per a poder fer front al’exigència d’implantar la ISO.

D’aquesta manera, es van establir àrees estratègiques demillora: Formació ocupacional i Programes d’Inserció Socio-laboral de Col·lectius amb Especials Dificultats (ICED). Tot iaixò, els processos de qualitat implantats no es van cenyirnomés a aquestes àrees, ja que alguns van transcendir alconjunt de l’organització.

Per a l’entitat ha resultat complex adaptar la norma ISOa les necessitats de l’organització. No obstant, el requi-sit per part dels òrgans públics va servir com a impulsper a la implantació de la qualitat.

Tot i que l’exigència del Departament de Treball va impul-sar la implantació de la ISO, posteriorment es va prendrecom un actiu de l’organització. De cara al futur la pers-pectiva és ampliar la implantació de la qualitat a altresàrees, optant per alternatives més adaptades.

Més informació: www.acidh.org www.actas.cat

D’altra banda, a més dels requisits legals, des de lesadministracions públiques també es plantegen al-tres demandes a les entitats, per exemple a partir dela voluntat que aquestes s’impliquin en iniciativesdutes a terme des dels ajuntaments, dels departa-ment de la Generalitat o altres nivells administratius.Un exemple d’aquestes iniciatives són els Consellsde Participació, en què les entitats aporten la sevavisió i experiència en aquests espais. Tot i que se’npoden extreure aprenentatges i que poden suposaruna experiència positiva, aquestes iniciatives tambésuposen per a les entitats una dedicació específicaen aquest tema. Per exemple, en la preparació, enl’assistència a les reunions, participació en diversesactivitats vinculades, etc.



L’estructuració dels equips per a la implantació de la qualitat

La implicació de la direcció

En general, hi ha una gran implicació de les per-sones amb més responsabilitats a l’entitat en laimplantació de la qualitat. De fet, el grau d’impli-cació està en correspondència moltes vegadesamb el grau de responsabilitat de cada treballadoro treballadora.

"La implicació a nivell de direcció tècnica i de ge-rència és molt important i és d'un 100%."Extret d'una entrevista.

La direcció és qui sol assumir aquest procés comuna prioritat i promou la implantació. En algunscasos, és una persona de l’equip de direcció (o enaltres casos, de l’òrgan de govern) que té una es-pecial sensibilitat sobre aquesta temàtica i exhortaal conjunt de l’equip directiu per a fer una apostaper introduir paràmetres formals de qualitat.

"La iniciativa d'implantar el sistema va ser de direc-ció. Es va implicar des d'un primer moment, va es-tar present a totes les presentacions formals ambtot l'equip. A partir d'aquí s'ha fet un seguimentamb el comitè de qualitat que s'anava reunint deforma periòdica."Extret d'una entrevista.

Entre les entitats entrevistades es destaca la im-portància del lideratge. Es resol que és bàsic queels nivells directius s’involucrin, ja que el procésimplica prendre decisions en molts àmbits i donarpautes a la resta de l’equip.En alguns casos, el fet de comptar amb personesprocedents del món empresarial a l’òrgan de go-vern, ha ajudat a aplicar el sistema de qualitat al’entitat, ja que aquestes tenien coneixement so-bre la temàtica i han contribuït a fer l’adaptaciódels sistemes procedents del món empresarial ales seves organitzacions.

La participació de l’equipen la implantació

Pel que fa al conjunt de l’equip la situació és diver-sa; si bé en pràcticament a totes les entitats entre-vistades s’és conscient de la importància de trans-versalitzar la gestió de l’entitat, això no sempre haestat possible. D’aquesta manera, es perceben diferències entreorganitzacions:en alguns casos el treball és més vertical: el pesprincipal de la implantació recau en el responsa-ble de l’entitat i el de qualitat, i l’equip hi té moltpoca participació.en d’altres més horitzontal: l’equip participa acti-vament en l’aplicació, seguiment i decisions sobre laimplantació de la qualitat.En la majoria dels casos l’impuls se sol donar desdel nivell directiu o bé la persona responsable dequalitat, qui després la trasllada a l’equip directiui fent-se després la transmissió a les persones tèc-niques, amb més o menys dificultats. També hi po-den tenir un paper els òrgans de govern de l’enti-tat, que poden proposar de realitzar el procés oimpulsar-lo.Hi ha entitats que creen, d’una banda, comissionsde qualitat en què normalment hi participen elsnivells directius i els responsables d’àrea, i d’unaaltra banda grups de treball en què es promou laparticipació de tot l’equip.A continuació s’exposen tres experiències que hanorganitzat el treball per a la qualitat de diferentsformes. En el primer cas, es mostra la responsabi-litat compartida de la qualitat entre diferents cà-rrecs de l’entitat; el segon cas és un exemple dela implicació de l’equip en la implantació de laqualitat en cada un dels centres de l’organització;finalment, la tercera experiència mostra el pasd’una responsabilitat centrada als nivells direc-tius, a una voluntat d’implicació d’altres personesde l’equip en el procés.



La qualitat com a responsabilitat compartidaFundació MarianaoLa Fundació Marianao és una entitat de Sant Boi, de-dicada a promoure i desenvolupar projectes de cairesocioeducatiu i comunitari.

Aquesta entitat va dur a terme la implantació de la qua-litat amb la sociabilització el procés de millora. D’aques-ta manera, la iniciativa no es decideix només des de ladirecció, sinó que a partir de la creació d’una comissiótècnica de qualitat, anomenada Comissió de Formació iMillora, liderada per la Coordinadora i Responsable dela Gestió de Programes i en què s’incorporen 12 perso-nes tècniques, es treballa en l’anàlisi dels processos, eldisseny de registres, etc. de manera conjunta.

Això no només permet crear un sistema adaptat a la re-alitat de l’organització, sinó també implicar a la resta del’equip. S’evita així el risc de viure-la com una imposicióde la direcció o com una “moda”, i s’intenta que tothomse’n senti partícip.

Encara que el director de qualitat és el director tècnic del’entitat, les persones coordinadores d’àrea assumeixen elpaper de responsables de qualitat dins la seva àrea. A més,els educadors i educadores de cada projecte tenen algunesresponsabilitats de qualitat associades a la seva activitat.

Per tant, hi ha un alt grau d’implicació dels equips, queconeixen quins són els compromisos en aquest sentit, jaque es defineixen i s’expliciten tasques i responsabilitatsen termes de qualitat per a cada categoria professional.

Més informació: www.marianao.net

La participació dels equipsSant Joan de Déu – Serveis SocialsL’alberg de Sant Joan de Déu de Barcelona (el principalprojecte de Sant Joan de Déu – Serveis Socials) té coma objectiu la reinserció social i laboral de persones ensituació de marginació i pobresa.

En aquesta entitat s’està duent a terme un procés d’im-plantació de qualitat a partir d’un sistema propi. La im-plantació s’està fent a dos nivells: provincialment (l’or-ganització es divideix en diferents províncies que abracendiverses Comunitats Autònomes) i a cada centre.

A cada centre es creen equips de treball per a cada undels temes essencials. D’aquesta manera intervenen to-tes les persones treballadores implicades en un tema de-terminat, i el procés esdevé molt horitzontal. Quan esprodueixen avenços es busquen fórmules per implicar atot l’equip en els processos de presa de decisions percontinuar avançant.

Més informaciówww.sanjuandedios.net/site/centros.php?center_ID=25

Buscant l’impuls conjunt de l’equipenvers la qualitat6tell, Treball, Educació i Lleure SCCL6tell, Treball, Educació i Lleure, SCCL és una cooperativad’iniciativa social sense ànim de lucre que té com a prio-ritat la prestació de serveis d’atenció a la persona i, mésconcretament, al sector d’infància i família.

En aquesta cooperativa s’ha implementat la norma ISO9001 amb la voluntat de certificar-se l’octubre de2008. En un primer moment, es va fer un gran esforçliderat per la responsable de qualitat i la gerent perposar el sistema en marxa, però es va valorar que caliauna implicació més gran de les persones responsablesdels processos a implementar.

D’aquesta manera, es va voler fer front a un doble risc:d’una banda, la comprensió dels processos a definir perpart de la responsable de qualitat i la gerent (era impor-tant garantir que s’adeqüessin a la realitat de les activi-tats de l’organització); per una altra banda, la dificultatde les persones treballadores per comprendre els proces-sos definits, de manera que els arribessin a entendre i asaber aplicar.

És per això que es va iniciar un nou procés per tal de tor-nar a identificar i desenvolupar els processos estratègicsde 6tell amb la participació de totes les persones implica-des en el mateix i així garantir el màxim l’enteniment i lacomprensió del sistema per part de tota l’organització.

Actualment, el sistema ja està en marxa, concretament enla fase d’auditoria interna realitzada per una assessoria ex-terna i amb la previsió i voluntat de certificar l’empresa.

Més informació: www.6tell.coop

La persona responsable de qualitat

De la mateixa manera que succeeix amb altres àm-bits, la implantació de la qualitat requereix de per-sones que se’n facin responsables d’impulsar-la,de fer-ne un seguiment i avaluació."Tenim una responsable de qualitat a temps parcial,si bé és molt difícil combinar la responsabilitat de laqualitat amb altres tasques i funcions."Extret d'una entrevista.

Les organitzacions implicades en dur a terme un pro-cés d’implantació de la qualitat acostumen a dispo-sar d’una persona responsable de qualitat. Depenentdel volum i dimensió de l’entitat el pes de les sevesdedicacions en aquesta línia són majors o menors.



En la majoria dels casos aquesta no és la únicaresponsabilitat d’aquesta persona, sinó que téd’altres funcions a l’entitat. En alguns casos espercep com una dificultat el fet d’haver de com-binar aquestes funcions, i s’expressa el desig depoder comptar amb una persona dedicada exclu-sivament al tema de la qualitat. En les entitats méspetites, normalment les funcions de qualitat sónassumides directament per algun responsable del’equip directiu."No he dedicat la meva jornada sencera a la quali-tat, sempre ha estat un afegit, i sempre sortia algu-na cosa que feia endarrerir aquest procés per faltade temps."Extret d'una entrevista.

Les següents experiències mostren dues maneresd’abordar aquesta situació. En el cas de Creu Rojas’ha optat per contractar una persona responsablede qualitat a temps parcial, i a la Fundació Aspa-sim hi ha un persona dedicada a temes de qualitatque combina aquesta tasca amb altres funcions.

L’estructura organitzativa i la qualitatCreu Roja CatalunyaCreu Roja és una organització humanitària i d'acció volun-tària arrelada a la societat. La seva missió és estar cadacop més a prop de les persones vulnerables en els àmbitsnacional i internacional, a través d'accions de caràcter pre-ventiu, assistencial, rehabilitador i de desenvolupament,realitzades essencialment per voluntariat.

L'entitat compta amb una direcció voluntària i una estruc-tura tècnica remunerada que en dona el suport. Està im-plantada a nivell estatal, autonòmic, provincial i a nivelllocal o comarcal. A Catalunya compta amb 160 punts depresència.

El/la President/a de l'entitat, en cadascun dels diferentsnivells territorials, és el màxim responsable de qualitat.

A Catalunya, l'entitat té constituïda una comissió autonò-mica de qualitat formada pel President/a, el/la Secretària,el Coordinador/a, les direccions autonòmiques dels dife-rents àmbits d'intervenció i el/la responsable tècnica dequalitat. A més hi ha constituïdes subcomissions de qua-litat per cadascun dels sistemes de gestió que es van im-plementant. En aquestes subcomissions participen, com amínim, representants d'arreu de les quatre demarcacionscatalanes.

Des de la comissió autonòmica es treballen tots els sis-temes de gestió de qualitat implementats a l'organit-zació i es decideixen les línies estratègiques en temes

de qualitat. Aquesta comissió es reuneix com a mínimun cop cada trimestre.

La persona responsable autonòmica de qualitat té unadedicació de 20 hores a aquesta tasca i té funcions decoordinació, assessorament, dinamització i suport als sis-temes ja existents així com en les fases inicials de noussistemes.

La funció de responsable de qualitat del sistema l'exer-ceix la persona responsable del projecte, servei o àmbiten el qual s'ha implementat. La qualitat forma part de ladinàmica de treball del dia a dia.

Més informació: www.creuroja.org

La qualitat: una responsabilitat compartida amb altresresponsabilitatsFundació ASPASIM - Vicenta Verdú La Fundació ASPASIM neix de la voluntat de familiars depersones amb discapacitat psíquica de fer partícip a la so-cietat civil de la lluita per aconseguir la qualitat de vidad’aquestes persones.

Per a la implantació de la qualitat en aquesta entitat, esva començar per contractar una empresa per a rebre unaprimera formació. A partir d’aquí es va crear una comissióde qualitat, format pel gerent i els directors tècnics delsserveis.


COMISSIÓ AUTONÒMICA DE QUALITAT

- President/a autonòmic

- Coordinador/a autonòmic

- Secretari/a autonòmic

- Responsable tècnic autonòmic de qualitat

- Responsable autonòmic dels sistemes de qualitat idirector/es d’àmbit

- Convidats

SUBCOMISSIONS DE QUALITAT SISTEMES IMPLEMENTATS O EN PROCÉS

- Teleassistència

- Promoció, disseny, desenvolupament i execució deprogrames d’inserció laboral

- Gestió de voluntariat

- Gestió de Formació

- Processos de gestió administrativa

- Nous sistemes de qualitat a implementar


A més, es compta amb una persona responsable de qua-litat a temps parcial. Aquesta persona combina aquestaresponsabilitat amb altres funcions, la qual cosa pot su-posar certes complicacions per a poder assumir les sevesresponsabilitats. En aquest cas, l’organització personal ila planificació són importants per prioritzar la qualitat.

Més informació: www.aspasim.es

La convivènciad’alternatives cap a la qualitat

Hi ha diferents formes d’afrontar la implantacióde la qualitat i dels processos de millora organit-zatius. Hi ha organitzacions no lucratives que cer-quen el suport d’una consultoria que els ajudi, perexemple, en el procés d’implantació. S’observen diferents alternatives:La implantació de la qualitat des de la pròpiaentitat. Aquest model suposa una implicació detot l’equip, però també té el risc de manca deguiatge en el procés.La implantació de la qualitat amb l’ajuda d’unaconsultora externa. L’avantatge és que suposa un seguiment, i l’exigència que tothom compleixiamb el seu compromís. Habitualment incrementala certesa que el procés segueixi endavant. Alhora,per tal que l’equip tingui interioritzat el sentit d’a-quest procés, s’ha de garantir la seva participació iimplicació.

El següent cas mostra com una organització haaprofitat el seu aprenentatge en la implantaciód’un sistema de qualitat en una àrea en els processos posteriors.

L’ús de diferents models per a la implantació de la qualitatFundació Pere TarrésLa Fundació Pere Tarrés és una organització no lucrativad’acció social i educativa, dedicada a la promoció de l’e-ducació en el temps lliure, el voluntariat, la millora de laintervenció social i l’enfortiment del teixit associatiu.

Aquesta entitat disposa de diversos centres i serveis, enquè s’ha aplicat o s’està aplicant una gestió per processosper millorar la qualitat dels serveis que s’ofereixen. La pri-mera secció en què es va implantar un sistema de gestióde qualitat va ser a les Escoles Universitàries de Treball So-cial i Educació Social Pere Tarrés-Universitat Ramon Llull; acontinuació l’Institut de Formació, en els cursos de Forma-ció ocupacional i de reciclatge i posteriorment la secció deServei de Colònies de Vacances, concretament a ServeisEducatius i a l’alberg Pere Tarrés. A partir d’aquestes ex-periències en serveis concrets de la FPT, es va decidir am-pliar l’abast de la certificació als Serveis Comuns (ServeisTècnics, Recursos Humans, Comunicació i Gestió econò-mica) i a la resta de serveis de l’organització.

En aquest procés de millora de la qualitat s’han seguitdiferents sistemes (Norma ISO 9001:2000, Agència deQualitat del Sistema Universitari Català, Q de qualitatambiental, Bateria d’indicadors per als centres d’esplai) imodels que han implicat diferents formes d’implicar lespersones i d’aplicar la millora:

Implicació de tot l’equip fent-lo partícip en tot el pro-cés: en una de les seccions el sistema es va construir ambparticipació de tots els implicats i la persona responsable


GRÀFIC VII. Models d’implantació de la qualitat


de qualitat va fer l’acompanyament; només en tres mo-ments puntuals al llarg de tot el procés es va requerir unaconsultora externa.

Implicació de mínims amb més participació i prota-gonisme de la consultora externa: en altres seccionsde l’organització s’ha fet de manera contrària: s’ha tre-ballat amb la presència d’un consultor extern i ha estataquest qui ha redactat tot el sistema basant-se en lesidees sorgides de les reunions amb l’entitat.

Mixt amb la combinació de la consultora i l’equip:amb el començament de l’establiment d’un sistema dequalitat en una altra secció s’ha optat per a utilitzar unmodel mixt.

Les conseqüències d’utilitzar un o altre model són dife-rents. Per una banda, un consultor extern no pot oferir elreconeixement i la proximitat que pot donar una personaque lideri el tema de la qualitat internament. La comuni-cació i el retorn del procés amb les persones de l’equip ésdiferent. D’una altra banda, també canvia la credibilitat ila interiorització del sistema per part de l’equip: quan lespersones de l’equip elaboren elles mateixes els processoshan d’entendre el procés; si s’elabora externament, els vedonat i la comprensió és més complicada i aliena.

Tot i que comporta un esforç que l’equip s’impliqui en elprocés (perquè s’afegeix a les seves responsabilitats quo-tidianes), és la manera que tothom estigui assabentat detot i, alhora, de fer sensibilització, així com del fet que elcircuit (diagrama de flux) estigui ben lligat. D’altra ma-nera, quan són només els caps els qui participen d’a-questa informació el sistema és més difícil d’interioritzari, per tant, d’aplicar i millorar.

Més informació: www.peretarres.org

El suport a les entitats

L’acompanyament en els processos

Les organitzacions de segon nivell tenen un rol fo-namental com a impulsores de la cultura de qua-litat entre les seves organitzacions membres. Hiha diferents federacions que aporten facilitats perdesenvolupar iniciatives en aquest sentit. Les consultores també ajuden a l’acompanyamentd’aquests processos però han hagut d’aprendresobre les especificitats de les ONG socials. Finalment, també hi ha hagut iniciatives proce-dents d’altres organismes per fomentar i treballarla qualitat.

Les dues experiències que es mostren a continua-ció expliciten dos d’aquests casos: en el primer,el suport d’una consultora que ha treballat ambdiverses entitats no lucratives membres d’una or-ganització de segon nivell, per a facilitar-los laimplantació d’un sistema de qualitat; en el segoncas, una entitat que de manera externa ofereixajuda a d’altres entitats pel mateix fi.

L’acompanyament de la consultoriaimpulsat des de l’organització de segon nivellAuren / Federació d’Entitats d’Assistència a laTercera Edat - FEATEAuren és una empresa que ofereix serveis d’assessoria iconsultoria. Aquesta consultora està donant suport a di-verses organitzacions membres de FEATE (Federació d’En-titats d’Assistència a la Tercera Edat) per a dur a terme unprocés de millora de la qualitat.

Aquest procés es divideix en dues grans fases: una pri-mera d’una durada d’1 any que arriba fins a l’elaboraciódel quadre de comandament, i una segona fase que ésel propi desplegament del procés. La consultora dónaformació i fa seguiment amb reunions periòdiques ambl’entitat. L’organització estableix una comissió de quali-tat (formada per la direcció i el personal remunerat clau)i uns equips de millora per al desplegament.

La primera fase té un elevat component formatiu. Co-mença amb el diagnòstic inicial (reflexió sobre la missió,visió i línies de l’activitat) i una primera formació sobreels principis de gestió de la qualitat. La segona formació,centrada en els processos, dóna com a resultat l’elabora-ció del mapa de processos. La descripció d’aquests es faamb els equips de millora perquè fins aquest moment hiparticipava només la comissió de qualitat. Posteriorment,es fa un tercer curs sobre la gestió dels indicadors, s’ela-bora un sistema d’indicadors que permetin la millora (re-cullen indicadors de l’ICASS (Institut Català d’Assistènciai Serveis Socials) però també propis de gestió, així com elquadre de comandament.

A partir d’aquí comença la segona fase, el desplegament,l’àmbit operatiu. En aquesta hi ha dues línies de treball:una de monitorització (per part de la direcció de l’entitat)i una altra de propostes (per part dels equips de millora).Durant aquesta fase, Auren continua fent un seguimentdel procés.

En aquest cas, el fet que la consultora compti amb per-sonal especialitzat en el tercer sector, i l’acompanyamentfacilitat a les entitats a través de reunions i formació contínues, contribueixen a l’èxit del procés.

Més informació: www.auren.es iwww.feate.org



El suport d’una organització a la millora de la qualitat a altres entitatsFundació Un Sol MónLa Fundació Un Sol Món va ser creada per Caixa Catalunyaper promocionar econòmicament aquells col·lectius socialsmés desfavorits i exclosos.

La Fundació Un Sol Món compta amb un programa desuport a la qualitat i la certificació ISO 9001:2000 des del’any 2005. En aquest any, es va iniciar la col·laboracióentre la Fundació Un Sol Món i un grup d’entitats dedi-cades a la inserció laboral, per a dur a terme millores re-lacionades amb la qualitat. Per a això, es van crear grupsestables d’entitats per a la millora de la qualitat a travésde l’intercanvi d’experiències, en què la Fundació teniael paper de dinamització. Concretament, es van crear 2grups paral·lels en què es van tractar diferents aspectesrelacionats amb aquesta temàtica.

A més dels grups de millora, es van organitzar acompan-yaments a entitats, a través de consultors amb experièn-cia al tercer sector. Aquesta iniciativa estava cofinançadaper Fundació Un Sol Món i l’entitat que rebia el segui-ment. El procés es basava en reunions periòdiques entrel’entitat i la persona de la consultoria en què es marca-ven objectius, etc., i en l’interès de l’entitat per a tenirun paper clar de lideratge en el procés.

A més d’aquestes iniciatives també es van dur a termed’altres activitats, com la promoció per part de la Fun-dació Un Sol Món d’uns tallers impartits per FundaciónLealtad per a grups reduïts d’entitats, en els quals s’ex-plicaven els criteris d’aquesta organització respecte elsprincipis de transparència i bones pràctiques.

Més informació: www.unsolmon.org

La creació d’indicadors enl’àmbit sectorial

L’elaboració d’indicadors és un dels passos per a lamillora de la qualitat. Aquests permeten establiruna forma concreta de mesurar el grau d’assoli-ment dels objectius plantejats d’un servei, projecteo àrea de gestió. Al tercer sector s’han creat diferents sistemes d’indi-cadors segons l’àmbit d’activitat de les organitza-cions. Un dels més coneguts en l’àmbit dels serveissocials és l’elaborat per l’Institut d’Assistència i Ser-veis Socials (ICASS), amb el suport metodològic dela Fundació Avedis Donabedian i la participació dediverses entitats. Les dues experiències següentsmostren la participació de dues de les organitzacionsque s’han involucrat en aquest procés.

La participació en la definició i aplicació d’indicadorsInstitut Català d’Assistència i Serveis Socials -ICASS / Associació Catalana de Familiars i Usuarisdels Centres Geriàtrics – ACFUCACFUC és una associació sense ànim de lucre amb els ob-jectius de vetllar per la qualitat de vida de les personesusuàries de la geriatria, crear vincles de col·laboració en-tre familiars, responsables de centres geriàtrics i admi-nistració, per a garantir la màxima qualitat de vida de lespersones ingressades.

Aquesta entitat és una de les diverses organitzacions querealitza projectes en l’àmbit dels serveis socials, i que coma tal utilitza els indicadors establerts per l’ICASS i definitsamb la col·laboració de diverses entitats. Per causa quel’activitat principal de l’organització és el servei de tutelade les persones grans legalment incapacitades i aquestservei es dóna amb la col·laboració de l’Administració Pu-blica, quan l’organització va començar la seva activitat, seli va proposar participar en el pla de qualitat de l’ICASSper a les Entitats Tutelars.

ACFUC va col·laborar en la redacció dels indicadors i en l’elaboració dels mateixos. En aquest procés hi van partici-par entitats de diferents perfils dins de l’activitat tutelar detal manera que així s’incorporaven les casuístiques pròpiesde cada entitat segons el perfil d’usuari.

Una vegada elaborats els indicadors es va fer una provad’avaluació en diverses entitats de forma voluntària, i ala que ACFUC va decidir sumar-se. A partir dels resultatsobtinguts en aquesta es van implementar un seguit demillores. L’any 2005, es va fer una revisió dels indicadorsentre totes les entitats, i a partir d’aquí es van elaborarnous indicadors que hauran de ser avaluats el 2009.

Per a ACFUC, el fet d’anar implementant el sistema dequalitat alhora que participaven d’aquest procés va serde gran utilitat. En ser una entitat de recent creació aixòels va permetre començar la seva activitat enfocada a laqualitat. A més, va suposar un impuls per al creixementde l’entitat i una manera d’estructurar la seva activitat.

Més informació:www.gencat.net/benestar/icass/pq13 www.acfuc.voluntariat.org



La participació en la definició iaplicació d’indicadors - IIInstitut Català d’Assistència i Serveis Socials -ICASS / Atra AssociacióATRA Associació és una entitat dedicada al tractamentde persones afectades de conducta addictiva i/o dro-godependències, i a facilitar la inserció i integració enla societat de persones amb risc d’exclusió social, a mésde desenvolupar activitats de formació i investigació.

ATRA té el certificat ISO 9001:2000 des del mes de fe-brer de 2007, i com en el cas anterior, ha participaten la definició d’indicadors de qualitat impulsada perl’ICASS i coordinada per la Fundació Avedis Donabe-dian. Concretament, ATRA va intervenir en el grup detreball per a l’elaboració dels Indicadors de qualitat ien el Manual de bones praxis destinats a ComunitatsTerapèutiques i Pisos de Reinserció. Els resultats s’hanpresentat recentment, amb l’elaboració del Manuald’Indicadors de Qualitat per a CCTT i PPRR (Comuni-tats Terapèutiques i Pisos de Reinserció per a perso-nes afectades amb problemes de drogodependències).Aquesta dinàmica ha permès organitzar els processosmés importants d’aquests centres.

De cara al futur, l’entitat es planteja continuar amb lafeina de definició i avaluació dels indicadors de quali-tat plantejats per l’ICASS.

Més informació: www.grupatra.org

Les despeses directes

La despesa directa en qualitat

Les millores en qualitat porten associades diferentstipus de despeses directes. Per exemple, inversionsen sistemes informàtics avançats, consultoria, formació, etc. En el cas següent es mostra l’esforç d’una entitatper a fer una inversió en equipament informàticper a millorar l’eficàcia i eficiència dels processosde qualitat.

Les despeses en informatitzacióFundació Privada CanigóLa Fundació Privada Canigó es dedica a atendre perso-nes amb discapacitat psíquica i és titular d’un Servei deTeràpia Ocupacional, d’un Centre Especial de Treball id’una Llar-Residència.

Aquesta entitat va decidir-se a implantar un sistema dequalitat a l’organització, la qual cosa li va comportarun seguit de despeses directes. Algunes de les més des-tacades van ser les despeses pròpies de consultoria i unsistema d’informatització.

El procés va consistir en recollir tota la documentació es-crita procedent del procés de millora de la qualitat i dela implantació de la norma ISO i informatitzar-lo.

El fet de disposar d’aquesta informació de forma elec-trònica suposava molts avantatges en comparació ambla documentació escrita. La inversió en un sistema d’in-formatització ha servit a l’entitat per a poder treballar igestionar tota la documentació produïda en aquest pro-cés de forma més eficient. L’esforç econòmic ha supo-sat una inversió coberta finalment per les subvencionsde diverses entitats bancàries.

Actualment, l’entitat es troba en el procés d’implantacióde l’aplicació informàtica. Des de l’organització es consi-dera que el fet de comptar amb un sistema informatit-zat dels processos de qualitat des de bon començamenthagués facilitat molt la feina. Tot i que hagués suposatuna tasca paral·lela de dur a terme alhora la informatit-zació i la implantació de la qualitat, fa que el procés demillora es trobi més encaminat.

Més informació: www.bcn-associacions.org/fcanigo

La formació per a lamillora de la qualitat

La formació té un paper destacat en els processos demillora de qualitat, ja que en molts casos, la personaque exerceix com a responsable de qualitat no té co-neixements sobre aquest tema abans d’implicar-seen aquest procés."Al principi de tot el procés una de les feines mésimportants dels responsables de qualitat va serformar a la gent, perquè aquests no sabien quèera la qualitat."Extret d'una entrevista.

Si es pretén seguir els passos d’un sistema de quali-tat, caldrà informar-se sobre tots els procediments re-lacionats amb aquest i serà necessària una formaciómés específica. La formació també és útil per tal de poder involucrara l’equip i convertir-ho d’aquesta manera en un pro-cés transversal i horitzontal. Així, si les persones del’organització tenen coneixement sobre el procés i elsseus mecanismes podran participar-hi més fàcilmenti contribuir amb les seves aportacions.



La següent experiència mostra l’esforç d’una entitatpel què fa a la formació interna i d’implicació delconjunt de l’organització des de les primeres etapes.

La formació de l’equip per a la sevaimplicació en la qualitatFundació Mercè FontanillesLa Fundació Mercè Fontanilles és una entitat dedicada al’atenció de les persones en diferents àmbits dels serveissocials, de la formació i inserció sòciolaboral.

Aquesta entitat ha optat per implantar la norma ISO9001:2000 com a sistema de qualitat. Abans d’això, però,algunes persones de la direcció van començar a formar-seen temes relacionats amb la qualitat. Això va permetre te-nir certs coneixements i certa capacitat d’anàlisi al respec-te. Abans de decidir-se per un sistema en concret, es vaexperimentar amb diversos models.

A l’hora d’implantar la qualitat, es va formar a una per-sona interna, que actualment és la persona responsablede qualitat a l’entitat. La formació, però, no es va limitara aquest càrrec, sinó que es va estendre a tota la direc-ció i a tot l’equip. Això va suposar poder horitzontalitzartot el procés des de bon començament i fer un veritabletreball en equip.

Alguns dels motius per a fer èmfasi en la formació de lespersones remunerades de l’organització en aspectes rela-cionats amb la qualitat és que no hi ha una gestió únicade la qualitat, una gestió íntegra, sinó que hi ha múltiplesaspectes. Per això, és necessària la formació i participacióde tot l’equip. A més, permet al conjunt de persones del’organització pensar accions de millora i reconèixer lesexistents, a més de prendre consciència de què es fa i comes fa.

Més informació: www.sinergia.org

El plantejament del finançament

El finançament i les seves problemàtiques

La majoria d’organitzacions entrevistades creuenque els processos de millora de la qualitat vanacompanyats d’un increment de les despeses co-rresponents a estructura. Això és per causa no no-més dels recursos econòmics directes destinats a laimplantació de sistemes de qualitat, sinó també ales dedicacions de les persones de l’equip.

Tot i això, algunes de les entitats declaren que no hatingut cap influència econòmica el fet d’implantarsistemes de qualitat.Les experiències següents mostren diversos aspectes relacionats amb els costos econòmics(ja siguin directes o a través de les dedicacionsde l’equip de l’entitat) derivats d’un procés de millora de la qualitat.

La dedicació de l’equip a la qualitatFundació Catalana de l’EsplaiL’Esplai és la marca d’un gran projecte que, sota el lide-ratge de la Fundació Catalana de l’Esplai, té per missió:educar els infants i els joves en el lleure i promoure el des-envolupament associatiu, amb voluntat transformadora id’inclusió social”. Agrupa les entitats Associació CatalanaCases de Colònies, Serveis d’Esplai, Centre d’Estudis-Su-port Associatiu, Federació Catalana de l’Esplai (amb mésde 100 esplais adherits) i Fundación Esplai. Desenvolupala seva tasca en tres àrees de treball: àrea d’innovacióeducativa, àrea social i àrea de tercer sector.

L’any 2003 el Patronat va donar llum verda al projecteanomenat “Sistema de gestió amb qualitat de la Funda-ció Catalana de l’Esplai i entitats vinculades”. Es tractad’un sistema, certificable segons ISO 9001:2000 i ISO14001, que incorpora els aspectes de prevenció de riscoslaborals i el pla d’igualtat d’oportunitats, i que a manerade “paraigua” afecta de manera transversal totes les en-titats del grup. Sota d’aquest paraigua es desenvolupenels subsistemes específics de cada una de les activitatsque es porten a terme.

Per assolir la implantació del sistema i mantenir-lo, cal laparticipació de tot l’equip. Des de la més alta direcció, queha inclòs el projecte en els plans d’actuació anuals i ha cer-cat els recursos necessaris, fins a totes les persones impli-cades en el l’operativa de les activitats. L’organització comp-ta amb dues persones dedicades a mitja jornada aldesenvolupament i manteniment del sistema. Finalmenthan estat determinants la comunicació permanent i la for-mació contínua per tal que tot el personal entengui la sevaimportància des del principi i, a més, l’assumeixi com a unanova manera de treballar que porta a la millora contínua, ino com una feina que “toca fer a més a més”.

Durant l’any 2007, en què es va donar un gran impuls alprojecte, es van fer entre 3 i 7 sessions de treball al mesd’anàlisi i elaboració, amb una durada mitja entre 3 i 4 ho-res per reunió. En aquestes reunions hi participen, segonsel tema, gerents, caps de departament i tècnics/ques. Ambel registre de participació, s’ha pogut fer una aproximacióal cost total de la dedicació durant l’any 2007. Una vega-da el sistema implantat i certificat, es fa el mantenimenten les reunions habituals.Més informació: www.esplai.org



Els recursos econòmics com a condicionants per a la certificacióAssociació de Familiars amb Malaltsd’Alzheimer de Barcelona – AFABL’Associació de Familiars amb Malalts d’Alzheimer de Bar-celona (AFAB) és una entitat dedicada a la millora de laqualitat de vida de les persones amb Alzheimer i de lesfamílies afectades.

Aquesta entitat es va decidir per implantar un sistemade qualitat (la norma ISO 9001:2000) amb l’objectiud’augmentar l’eficiència, per tal d’aconseguir una bonaadministració dels recursos i fer front al creixement del’organització. A més, també era una manera d’adaptar-se a les necessitats dels finançadors, els quals exigien laimplantació del sistema de qualitat per a la concessiód’ajudes.

El procés es va dur a terme amb l’ajuda d’una empresaexterna però també amb la implicació de tot l’equip.Aquest procés, doncs, va comportar despeses econòmi-ques directes de l’assessoria i també de persones de l’e-quip. Tot i que es va fer front a aquests costos (cobertsmoltes vegades per aportacions de dedicacions extres deles persones remunerades), no es va poder assumir elcost de la certificació. La falta de recursos econòmics i lamanca de suport extern (no es va aconseguir suport eco-nòmic dels organismes públics) va condicionar fortamentel fet de no poder finalitzar el procés.

Així doncs, es va fer la implantació de la norma ISO enun procés que va durar aproximadament mig any, peròno es va passar l’auditoria final per a la certificació. Ac-tualment, l’entitat compta amb un sistema de qualitatimplantat, però no certificat.

Tot i que finalment no es va poder finalitzar el procés,aquest es considera com quelcom molt interessant i po-sitiu. Encara que no es disposi de la certificació, l’entitatcompta amb els protocols de la norma, els processos im-plantats, etc. la qual cosa ha esdevingut de gran utilitatper a la gestió de l’organització i les seves activitats.

Més informació: www.afab-bcn.org

Les dificultats en la renovació de la certificacióFundació Humanitària pel Tercer i Quart Món Dr. TruetaLa Fundació Humanitària pel Tercer i Quart Món Dr. Truetaporta a terme tasques de cooperació al desenvolupament,reciclatge de residus i reinserció laboral de persones ambdisminució derivada de malaltia mental.

L’entitat forma part de la Plataforma catalana d’empresesd’inserció, AIRES (Associació Intersectorial de Recuperadorsi Empreses Socials de Catalunya). Aquesta plataforma va

plantejar un projecte per a què les seves entitats membrescomencessin a implantar un sistema de qualitat, i ambl’ajuda d’una subvenció es va posar en marxa la inicia-tiva. Gràcies a aquest suport, la Fundació Humanitàriapel Tercer i Quart Món Dr. Trueta va iniciar el procésd’implantació de la norma ISO.

A diferència del cas anterior, a més d’implantar tot el sis-tema es va aconseguir la certificació. Tot i això, a l’horade renovar la certificació no s’ha dut a terme perquè nos’ha pogut assumir aquest cost. Actualment, no es dis-posa de la certificació de la norma ISO, tot i que això noha suposat un problema per als membres de l’entitat. Laqualitat està integrada en la dinàmica de la seva gestió, ise segueix treballant amb les eines que es van implantaren el seu moment.

Més informació: www.trueta.cat

Els criteris d’imputació de costos

Les despeses generades en la implantació de laqualitat es poden assumir de diverses maneres.Es poden distingir diferents tipologies pel que faa l’assumpció d’aquests costos:Carregar les despeses als projectes o serveisque s’ofereixen. És el què intenten fer quan éspossible la majoria d’entitats entrevistades. Enaquest cas es considera que la implantació de laqualitat té conseqüències en la millora dels pro-jectes o serveis, i per tant, es repercuteix en elscostos d’aquests. És a dir, no es concep com a unaspecte extra, sinó com a una millora amb bene-ficis per a les mateixes persones destinatàries delsprojectes o serveis. En els projectes finançats per l’Administració públi-ca s’inclouen els costos en els marges reservats pera costos indirectes, tot i que aquests marges sónpetits i sovint no es pot carregar tota la despesa. Moltes vegades, la despesa s’acaba assumintamb un cost personal, de dedicacions extres perpart de l’equip. En segons quins casos, les enti-tats opten per no presentar-se a convocatòries desubvencions que no cobreixen aquests costos demanera suficient.Els casos següents presenten diverses formes defer front als costos derivats de la implantació demillores en qualitat.



El cost de la qualitat vinculat als projectesCasal dels Infants del RavalEl Casal dels Infants del Raval és una organització quetreballa a diferents barris per a aconseguir millores con-cretes i duradores en la qualitat de vida dels infants, jo-ves i famílies en situació o risc d’exclusió social i en elsbarris on viuen.

La implantació de la qualitat es va introduir de maneratransversal en tots els àmbits, projectes i estaments del’organització, amb l’ajuda d’una persona responsablede qualitat i una forta implicació de la direcció en totesles fases.

A l’hora de fer front als costos generats per la implanta-ció de la qualitat, aquesta entitat ha optat per integraraquestes despeses en els costos dels projectes, ja que esconsidera que forma part de la mateixa lògica del pro-jecte i reverteix en la seva millora. Així, per tal d’assumirels costos derivats de la qualitat, es treballa per aconse-guir en cada projecte els recursos per a fer front al seucost global.

Més informació: www.casaldelraval.org

La cerca de vies per al finançamentde la qualitatInstitut de Reinserció Social – IReSL’actuació de l’Institut de Reinserció Social (IReS) s’adre-ça fonamentalment a l’atenció social, psicològica i edu-cativa de persones i col·lectius en situació de risc socialo amb dificultats socioeconòmiques.

L’IReS treballa en base al sistema de gestió de la qualitatd’acord a la definició de la norma ISO 9001:2000, ambl’objectiu de millorar l’eficàcia i acomplir els requisits declients i persones usuàries.

Pel fet de voler treballar amb qualitat es renuncia a par-ticipar en convocatòries de subvencions o convenis quees basin en una reducció del cost del projecte. D’aques-ta manera, no es contempla la possibilitat de reduir des-peses (per evitar també la precarització de l’entitat) i pertant es creu que els costos derivats de la qualitat han deser coberts.

Per això, es plantegen solucions a dos nivells. Per unabanda, el cost del servei s’incrementa en la mesura enque s’incrementen les despeses de millora de la qualitat.Per una altra banda, en casos de projectes deficitaris pe-rò que l’entitat considera d’interès, es busca cofinança-ment, a través, per exemple del finançament paral·leld’altres organismes públics.

Més informació: www.iresweb.org

S’utilitzen els propis fons de l’organització pera assumir els costos derivats de la implantacióde la qualitat. Els ingressos poden provenir d’ac-tivitats pròpies que ja es duien a terme o inclúsde l’increment d’activitats realitzades per a poderrecaptar fons amb aquesta finalitat.Hi ha entitats que no tenen establerta una políti-ca en aquest sentit, sobre on s’ha de carregar. Alguna entitat declara que l’increment dels cos-tos lligats a la qualitat es compensa amb l’incre-ment de l’activitat, que aporta majors ingressos.

La dispersió territorialen el procésd’implantació

Les característiques i la dimensió de les entitatsfan que aquestes s’organitzin, o bé, en una únicaseu, o bé, en diferents seus i/o delegacions. L’existència de diferents centres d’una mateixa enti-tat dispersos en el territori requereix una atenció es-pecial en els processos d’implantació de la qualitatper a garantir la correcta implementació dels matei-xos. Per això és necessari una major atenció i un es-forç especial d’organització. Alhora, cal tenir presentl’equilibri entre estendre els protocols a les diferentsseus per garantir un funcionament comú i mantenirla independència d’aquestes per a treballar en el seuàmbit d’actuació.En l’exemple que s’exposa a continuació es potveure com una entitat amb múltiples seus al terri-tori està desenvolupant una manera de garantir laimplantació de la qualitat a totes elles.

L’organització territorial de la qualitatCàritas Diocesana de GironaCàritas és una entitat de l’Església Catòlica que té com aobjectiu promoure, orientar i coordinar l’acció social icaritativa de la diòcesi, i instrumentar la comunicaciócristiana de béns, amb la finalitat d’ajudar a la promocióhumana i al desenvolupament integral de les persones.

Les unitats territorials bàsiques de Càritas són les Càritasparroquials o d’agrupació de vàries parròquies segons elterritori, fet que comporta una forta descentralització.Les relacions que s’estableixen cerquen l’equilibri entrela cohesió institucional i l’autonomia de cada Càritas. Alhora, les Càritas Diocesanes s’estructuren en nivells te-rritorials superiors, ja sigui entorn a Càritas Catalunya oCàritas Espanyola.



Per això, en certa manera, Càritas Diocesana de Gironaté un paper d’entitat de segon nivell respecte les Càritasparroquials, i desenvolupa aquest rol també en la im-plantació de la qualitat, amb l’acompanyament de lesentitats al territori.

L’organització d’aquesta entitat compta, per una banda,amb una estructura tècnica, on cada àmbit d’actuació téun cap de departament, que alhora comparteix algunafunció transversal. D’aquesta manera es treballa l’aspectede cohesió.

Per a la millora de les entitats al territori existeix l’àrea deDesenvolupament Institucional, amb 8 persones implica-des en el suport al territori, en diversos temes (formació,voluntariat, comunicació, suport directe a les Càritas...).Aquesta àrea té com a finalitat enfortir Càritas a la diòce-si de Girona en els seus diferents nivells d’organització,consensuar criteris d’intervenció i facilitar els elementsnecessaris per poder donar resposta de la millor formapossible a les necessitats que es plantegen.

De cara al futur es pretén enfortir l’estructura formadapels caps de departament i pel suport territorial, i esplanteja la possibilitat de comptar més endavant ambuna persona responsable de qualitat en l’àmbit global.A més, es contempla l’opció de reorganitzar territorial-ment les seus per a què això permeti treballar millor ales Càritas.

La lògica d’aquest funcionament és que les Càritas parroquials puguin rebre un suport per a implantar laqualitat en el seu àmbit seguint l’estratègia general deCàritas, alhora que compten amb l’autonomia suficientper a respondre a les problemàtiques de cada territori.

Més informació: www.caritasgirona.cat

La qualitat com aprocés de millora itransmissora de valors

El treball amb valors és una característica essencialde les organitzacions que conformen el tercer sector. Els processos de millora de la qualitat a les entitatsdel tercer sector es diferencien en gran mesura delsde les empreses perquè incorporen o haurien d’in-corporar accions lligades als valors de l’organitza-ció. Aquestes poden variar segons l’entitat, però espoden trobar accions encaminades a fomentar latransparència, la participació, etc. D’aquesta ma-nera, la qualitat s’encamina també a fomentar elsvalors que guien l’activitat organitzativa.Preguntant a les entitats a través de l’enquestaelectrònica, s’observa que la qualitat es traslladaa través de diversos mecanismes. Si es posa l’a-tenció en els col·lectius involucrats, es percep quepràcticament la totalitat de les entitats traslladala qualitat a través de la gestió dels equips tèc-nics. Un nombre força elevat (75%) ho fa tambéa través del treball en xarxa amb altres entitats; elsegueix un aspecte important relacionat amb elsvalors propis de les entitats com és la participació(un 69% responen que traslladen la qualitat a lesentitats a través de la participació dels involu-crats). El contacte directe i personalitzat amb lespersones usuàries és assenyalat per un 65%, men-tre que la gestió del voluntariat es menciona enun 44% dels casos.


GRÀFIC VIII. Com es trasllada la qualitat a les entitats que van respondre el qüestionari (en %)


Mesurar la implantació de la qualitat en valors és for-ça complex perquè es tracta de traslladar al conjuntde l’organització una determinada manera de fer iactuar. No obstant, la rellevància dels valors a les en-titats fa que sigui important intentar mesurar-la.Actualment, la tendència a les entitats és a transme-tre aquests valors d’una manera informal, sense unaconsciència explícita sobre el tema. Per això cal tre-ballar per concretar les accions, mesures i activitatsencaminades en aquest sentit. Els costos associats a la implantació de la qualitaten valors poden anar des d’accions internes amb elpropi equip per traslladar la manera de fer de l’enti-tat fins a activitats o projectes que reflecteixin els va-lors organitzatius en la pròpia forma de portar-los aterme.Els casos que es mostren a continuació mostrendiversos valors organitzatius i algunes formes defomentar-los.

La qualitat a partir de la implicació a l’entitatAssociació Benestar i Desenvolupament – ABDL’Associació Benestar i Desenvolupament treballa enl’àmbit de les drogodependències i la SIDA, el desenvo-lupament de la infància i la família, la promoció de l’au-tonomia de les persones grans, la integració dels immi-grants, la igualtat de gènere i la inclusió dels col·lectiusmés vulnerables o en extrema marginalitat.

Aquesta entitat controla la qualitat dels serveis que ges-tiona mitjançant un Sistema de Gestió de Qualitat Inte-grat. Tot i que una empresa i una entitat poden tenir lesmateixes certificacions, des d’aquesta entitat es reivindi-ca que la diferència rau en la manera de portar a termeuna activitat. Per això, es destaca la importància de lamedició d’impacte, per posar en relleu el valor afegit queaporten les entitats socials.

Per a aportar aquest valor afegit i fer-ho sota criteris dequalitat, són molt importants els valors organitzatius. Undels valors d’aquesta entitat és el de la confiança. La con-fiança en els equips de treball repercuteix en una milloratenció a les persones usuàries i per tant, també en elservei que aquestes reben. A més, la confiança és un va-lor que genera transparència, fomenta la participació ila implicació dels equips.

Per a generar confiança és molt important el reconeixe-ment, és a dir, creure en les persones de l’equip i fer-lossentir part de l’organització. Cal, doncs, buscar mecanis-mes per a que en formin part, de manera que creguinen la missió de l’organització i enfoquin el seu treball al’acompliment d’aquesta.

Més informació: www.abd-ong.org

La qualitat i el treball en xarxaFundació Escolta Josep Carol La Fundació Escolta Josep Carol és una entitat no lucra-tiva de caràcter educatiu amb la missió de promoure l’e-ducació d’infants i joves en la ciutadania responsable ien els valors propis de l’escoltisme laic català, a travésdel suport a la tasca educativa i associativa d’EscoltesCatalans, de la generació de reflexió i pensament i de laprestació de serveis en l’entorn educatiu.

Pel que fa a la qualitat, des de la direcció de l’entitat essosté que la seva implantació a les organitzacions no lu-cratives ha de ser un procés diferent del realitzat perl’empresa. Per això es manté que els valors que repre-senta l’entitat han de ser la base d’aquest procés, i queno s’ha de perdre el sentit inicial en el transcurs d’aquest.

La implantació de la qualitat ha de tenir aspectes propisen aquest tipus d’entitats, per exemple, amb la valoritza-ció del treball en xarxa per damunt de la competitivitatamb les altres organitzacions.

Aquestes consideracions es concreten a la pràctica mit-jançant el treball per a fomentar les relacions amb altresorganitzacions i el treball en xarxa, des dels diferents ni-vells organitzatius. Així, des de cada centre es treballa pera crear sinèrgies amb altres organitzacions; des de l’àreade promoció (on el treball en xarxa pot suposar el 50%de la seva activitat); mitjançant les persones coordinado-res de programes (pot suposar un 20% de dedicació) ides de la direcció de l’entitat (un 40% de la dedicació d’a-quest càrrec està destinat al treball en xarxa amb altresorganitzacions i les relacions amb altres agents).

Més informació: www.josepcarol.org



Les activitats internes i externes defoment de valorsAssociació Social AndròminesL’Associació Social Andròmines és una entitat sense ànimde lucre que treballa per un societat més justa i equitativa,mitjançant la lluita i denuncia de l’exclusió social i l’acolli-ment de persones en situació d’exclusió sociolaboral.

A l’entitat hi ha arrelats determinats valors i s’establei-xen mecanismes per a potenciar-los. Per exemple, s’hanestablert sistemes per a fomentar la participació, i per aproporcionar una formació en valors a les persones remunerades des que aquestes s’incorporen a l’entitat.

Hi ha accions que estan establertes en el mateix procésde millora de la qualitat, i també n’hi ha d’altres que,tot i no estar posades per escrit es treballen igualment.Per exemple aspectes com el foment del voluntariat, oel treball sobre temes mediambientals en què es fanuna sèrie d’activitats per a fomentar aquest valor (comara sortides, etc.).

A més, des de l’entitat es participa en organitzacionsde segon nivell com AIRES (Plataforma Catalana d’Em-preses d’Inserció) o AERESS (Asociación Española deRecuperadores de Economía Social y Solidaria), ambuna implicació molt intensa (aquesta pot ser variableperò pot anar des d’un 20 a un 40% de la dedicaciód’una persona de direcció) i altres xarxes d’entitats (perexemple Roba Amiga). L’entitat també participa denombroses fires, congressos, etc.

Més informació: www.andromines.net

Situacions a evitar

La implantació de la qualitat és un procés d’aprenen-tatge. Cometre errors i aprendre de les equivocacionsforma part del propi procés i és positiu. D’aquesta manera, després de passar per aquestprocés, les entitats compten amb una experiència enla implantació de la qualitat, que els serà útil per aaplicar-la en altres àrees de l’organització si és el cas.

"Hem après molt de les nostres pròpies equivo-cacions.""Aprenem del què no funciona. És necessari pas-sar per això, perquè inclús l'equip ho veu més clar.Forma part del procés.""Tot i constituir la Comissió Tècnica de Qualitat, alfinal va ser el director el que va assumir la càrrega.S'hauria d'haver posat més cura en que la Comissiófuncionés."Extret de diverses entrevistes.

Alguns dels aspectes que es considera que s’hau-rien d’haver canviat en el procés es poden resumiren els següents punts:

TAULA 4. Aspectes a evitar en la implantació de la qualitat

Verticalitat del procés.

Complexitat del procés.

Consultoria externa sense experiència a les ONG socials.

Manca d’ús de les TIC.

Manca de recolzament de les persones remunerades.

Allargament del procés.

Falta de planificació i dur a terme el procés a totes les àreessimultàniament.

Falta d’implicació de l’equip de gerència.

En força ocasions les entitats entrevistadescreuen que el procés s’hauria d’haver dut a ter-me de manera més horitzontal, implicant a totl’equip en més fases de la implantació.Sovint el pes del procés recau en poques perso-nes, i es considera que és possible implicar més al’equip. Es pot implicar l’equip compartint l’evo-lució del procés, l’aprenentatge, el que s’ha asso-lit, etc. a través de reunions, en el dia a dia, etc.També es ressalta la importància d’evitar que totel pes recaigui en una sola persona (responsablede qualitat o el personal directiu de l’entitat).

"Hauríem de canviar la verticalitat del procés.Adaptar-lo més a l'equip de l'organització en elseu conjunt. Així, participaria de forma activa enla definició dels protocols i processos."Extret d'una entrevista.

"Definitivament evitaria posar tota la càrrega deltreball en una sola persona. S'ha d'implicar a totl'equip."Extret d'una entrevista.

"Hauríem d'haver fet un esforç encara més grand'implicar a més gent ja que sovint s'ha sostingutmolt en determinades persones."Extret d'una entrevista.

Es detecta també que es podria simplificar elprocés, de manera que fos una qüestió més pràc-tica i que es minimitzessin els processos evitant lacreació de documentació que després no siguiaplicable.



Risc de fer massa complex el procés. És impor-tant saber escollir bé l’assessorament extern demanera que el procés no esdevingui massa com-plex. Es tracta, doncs, que en els casos en què escompta amb el suport d’una consultoria, aquestatingui experiència en treballar amb organitzacionsno lucratives i pugui adaptar el procés de manerasenzilla.

"No totes les consultores estan preparades per atreballar amb organitzacions no lucratives."Extret d'una entrevista.

"Hauria estat bé saber que no era tan difícil adap-tar la qualitat a la pròpia organització. Hi haviacert desconeixement dels assessors."Extret d'una entrevista.

Altres aspectes mencionats, en menor mesura,són els següents:

La incorporació de les Tecnologies de la Infor-mació i les Comunicacions (TIC) per a implantarels sistemes de qualitat. Es considera que les ei-nes informàtiques poden facilitar i agilitzar elsprocessos.Comptar amb algun suport extra d’algunapersona addicional per a poder dur a terme elprocés.Reduir el temps d’implantació de manera queaquest no s’allargui en excés més del què ini-cialment s’havia definit.Fer una millor planificació i temporalització ade-quant les accions, desenvolupant els processos peràrees i fer-los extensius a poc a poc a altres àreesde l’entitat (i no abraçant tota la organització desde bon principi).

"Hem allargat massa el procés d'implantació dequalitat. Vam ser excessivament minuciosos idetallistes."Extret d'una entrevista.

"Alguns processos es van intentar implantar a total'organització i va ser un fracàs donada la poca cul-tura de qualitat que teníem. És millor anar per partsi centrats en àrees precises. És convenient planificarbé i temporalitzar adequadament les accions."Extret d'una entrevista.

Una visió general desde les entitats

Les entitats han expressat la seva visió sobre laqualitat i els seus costos a l’enquesta electrònicacreada amb aquest fi.En aquest qüestionari, s’han plantejat reflexions so-bre diferents aspectes relacionats amb la qualitat iels costos que suposa a les entitats. Cal destacarque la majoria d’organitzacions desmenteixen laidea que les entitats petites o amb pocs recursosno poden treballar amb criteris de qualitat. Pertant, la qualitat es contempla com un aspecte queés possible gestionar des de cada organització, ique precisament l’exigència d’actuar amb criterisrelacionats amb la qualitat ha de partir de la pròpia entitat. En relació als costos que suposa la qualitat es plan-tegen dues observacions. Per una banda, la majo-ria d’entitats reconeix que es poden oferir més i mi-llors serveis reduint costos d’organització. Tot iaixò, el fet de treballar amb qualitat pot implicaruna inversió més gran d’esforços i temps. Pel què fa al suport per a l’impuls de la qualitata l’entitat, més de la meitat de les entitats quevan respondre l’enquesta afirmen que les federa-cions els proporcionen eines dirigides a aquestobjectiu.



GRÀFIC IX. Valoracions sobre la qualitat de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)



Impacte ibeneficisde la qualitat

D2



Què s’entén perbeneficis / impacte

El treball amb qualitat, encara que suposa un esforç,una dedicació i en definitiva, uns costos, hauria desuposar també un impacte positiu per a l’entitat,que cal tenir en compte. D’aquesta manera, la dedi-cació de l’entitat a aquesta qüestió i els costos quecomporta cobren sentit perquè es tradueixen en unamillora organitzativa.La millora en la gestió organitzativa i en les acti-vitats o serveis que es duen a terme, comportenun millor funcionament, la qual cosa es tradueixen diversos beneficis: una millor valoració perpart de les persones que s’atenen, una més bonapercepció des de l’administració pública, etc. A més de les millores que comporta l’esforç dedi-cat a la qualitat i que reverteix en un augment del’eficàcia, també cal prestar atenció a l’incrementde l’eficiència. La millora de la qualitat comportatambé una millor utilització dels recursos disponi-bles. D’aquesta manera la inversió de l’entitat enqualitat suposarà uns costos però alhora tindràcom a conseqüència també un estalvi. Una altra conseqüència positiva de la implantacióde millores en qualitat és que l’entitat adquireix unaprenentatge organitzatiu que reverteix en el con-junt d’aquesta. Així, la dipositària del coneixementi l’experiència és l’entitat, més enllà de la personao les persones que les hagin aportat treballant al side l’organització.

Els impactes i beneficis de la qualitat sobre l’or-ganització poden ser de diversos tipus, i es po-den agrupar segons si són interns o externs. Enel primer cas s’inclouen aspectes com la milloraen la gestió organitzativa de caràcter global, o lamillora específica en qualitat dels serveis. A nivellextern l’impacte es pot traduir en una millor per-cepció per part dels diferents col·lectius impli-cats, com els finançadors o les persones usuàrieso beneficiàries. Tot i els beneficis directes de la implantació de laqualitat per a les organitzacions, també cal teniren compte que hi ha alguns elements de l’entornque poden tenir una influència sobre la millora deles àrees de l’entitat. Per tant, s’ha d’evitar situartota responsabilitat de millora en la feina feta pera l’increment de la qualitat, tot i que aquesta tingui una gran importància. A continuació s’exposen alguns dels impactesque es poden derivar de la feina feta en relació ala millora de la qualitat a les organitzacions.


GRÀFIC X. Impacte de la qualitat a les organitzacions


Impacte en la gestióorganitzativa

Un dels principals impactes que pot tenir el treballper a la millora organitzativa és la millora en la ges-tió interna. De fet, moltes vegades l’esforç orientata la qualitat està enfocat a aquest àmbit. Tot i aixòla gestió organitzativa no és sempre la primera àreaen la que es comencen a treballar temes de quali-tat. Moltes vegades, a l’hora d’implantar un siste-ma es comença per un servei o projecte concret, iposteriorment s’estén al conjunt de l’organització. L’impacte de la qualitat en la millora de la gestióinterna es percep en les respostes de les entitatsentrevistades, ja que totes elles conclouen que hiha hagut una millora en l’eficiència organitzativaa partir de la implantació de la qualitat. La milloraen la gestió interna ajuda a treballar de maneraordenada, amb pautes establertes, i incremental’eficàcia i l’eficiència.

"La implantació de qualitat permet documentar,ajuda a sistematitzar i manté el coneixement de l'entitat."Extret d'una entrevista.

La gestió organitzativa inclou diverses àrees quepoden beneficiar-se de la millora de la qualitat. Al-gunes de les àrees més comunes acostumen a serl’administrativa, la de comunicació, la de gestió idesenvolupament de persones, etc. El fet d’aplicar millores de qualitat en alguna d’a-questes àrees pot permetre l’aprenentatge i l’esta-bliment de processos estàndards que posterior-ment es podran aplicar a d’altres àrees de gestióorganitzativa. D’aquesta manera no caldrà invertiren reinventar procediments, sinó que es podranaprofitar molts dels aprenentatges adquirits en altres àrees.

Impacte en els serveis

L’impacte de la qualitat enel servei prestat

La implantació de la qualitat a l’organització influen-cia de manera positiva en els serveis i els projectesque es realitzen, i així ho perceben les entitats con-sultades. Només una de les 27 organitzacions entre-vistades considera que la implantació no ha tingutun impacte en la millora dels serveis. D’aquesta manera, amb la tasca feta per la millo-ra de la qualitat dels serveis de l’entitat, es cons-trueix una aportació, un valor afegit que dota elservei d’una qualitat especial per a les personesusuàries o destinatàries d’aquest.

L’impacte de la qualitat enel nombre de serveis

Pel que fa a l’impacte quantitatiu, en alguns casosles entitats comenten que la implantació d’un siste-ma de qualitat pot fer augmentar els serveis que espresten o els projectes que es realitzen. Tot i això,en altres casos es creu que l’augment de l’activitatno ha estat conseqüència directa de la implantacióde sistemes de qualitat, sinó que hi ha d’altres mo-tius. En cap cas es considera que la millora en la qua-litat pugui fer disminuir la quantitat de serveis ques’ofereixen.

"S'han augmentat els serveis cosa que no hagués-sim fet si no haguéssim tingut la qualitat. El quepodem constatar és que les administracions en-cara que no demanin el certificat de qualitat hovaloren si el tens. Fins i tot a les últimes licitacionsen les quals hem participat ho inclouen com quel-com a valorar. També cal dir que hem augmentatperquè s'han incrementat els serveis socials."Extret d'una entrevista.

"Crec que és imprescindible tenir qualitat però nosignifica que únicament per aquesta raó tinguismés serveis."Extret d'una entrevista.

"Si hem guanyat serveis no ha estat per la qualitat."Extret d'una entrevista.



Aquesta variació del volum de serveis és conse-qüència del treball amb rigor i qualitat, que pot ferque les percepcions dels involucrats amb l’entitatvariïn. Aquestes modificacions es poden traduir enun increment del finançament aconseguit que pos-sibilita augmentar els serveis, una millor capacitatde l’entitat per organitzar-se i per realitzar un major volum d’activitat, etc.

"És com un cercle, el fet d'haver d'analitzar un perun tots els serveis que ofereixes i a més millorar-los fa que acabis oferint un nou producte quevens millor."Extret d'una entrevista.

L’impacte de la qualitat enla forma de la prestació

La feina feta en relació a la millora de la qualitatdels projectes i serveis de l’entitat, té, evident-ment, conseqüències sobre la manera en què espresta aquest servei. El fet de sistematitzar proces-sos que tenen a veure amb l’atenció a personesusuàries incidirà en una major seguretat que el ser-vei prestarà segons la forma definida per l’orga-nització, sense dependre de les característiques dela persona que estigui al càrrec d’aquest.

Percepció delsimplicats

La implantació de millores a l’organització pot tenirrepercussions sobre els diferents col·lectius implicatsen la seva activitat, ja siguin persones usuàries o be-neficiàries, remunerades, voluntariat, l’Administraciópública amb qui es relacionen, altres entitats, etc. Els involucrats amb l’organització sovint podenconstatar fàcilment en quina mesura la implan-tació de la qualitat ha servit per millorar tant enel funcionament organitzatiu general com en larealització de projectes i programes.

Persones usuàries obeneficiàries

Gairebé dues terceres parts de les entitats consul-tades creuen que la implantació de la qualitat hatingut un impacte positiu en les persones que ate-nen, és a dir, les persones beneficiàries o usuàriesdels serveis que ofereixen o els projectes que rea-litzen. Tot i això, també és de destacar que la res-ta d’entitats (una tercera part) creuen que no hatingut cap impacte. Aquest impacte en el col·lec-tiu destinatari és important perquè constitueixmoltes vegades la finalitat de l’organització, i laseva opinió pot aportar la legitimitat necessàriaper a què l’entitat continuï amb la seva tasca.

"En tots els casos la percepció ha estat positiva,menys en el cas de les persones beneficiàries, que nohan notat cap canvi amb la implantació del sistemade qualitat. Passem cada any unes enquestes per co-nèixer el grau de satisfacció de les persones usuàriesdels serveis i no percebem cap canvi perquè el quèels interessa no és si tens certificat un sistema sinóque aquella persona que l'atén ho faci de la formaque li agrada i l'ajudi a solucionar el problema."Extret d'una entrevista.



Administracionspúbliques i empreses

D’altra banda, el 65% de les entitats considerenque les administracions públiques perceben positi-vament la implantació de la qualitat. El fet que elspoders públics siguin el col·lectiu que es consideraque percep en menor mesura la implantació de laqualitat té relació amb l’apreciació per part de lesentitats que l’administració no té en compte elsseus esforços en aquest sentit. Un altre possiblefinançador, com són les empreses, obté un percentatge una mica més elevat, d’un 68%.La percepció dels possibles finançadors sobre la mi-llora en la qualitat de les entitats pot representar unincrement de la confiança que és útil pel manteni-ment de la relació amb les organitzacions i per obrirnoves vies de col·laboració.

Altres organitzacions

Pel què fa a les altres organitzacions, un 67% deles entitats creu que la percepció d’aquestes sobrela seva tasca ha canviat positivament. Les entitats de l’entorn poden fixar-se en la mane-ra de fer d’una organització especialment si aques-ta té mecanismes que li permeten desenvolupar laseva activitat amb una major qualitat. A més, aixòpot servir com a exemple a d’altres organitzacionsque poden replicar mecanismes semblants per aintentar millorar la qualitat de la seva tasca.

Persones remunerades

El col·lectiu en què la gran majoria d’entitats estand’acord on la implantació de la qualitat ha tingutun impacte positiu (més d’un 90% de les organit-zacions entrevistades) és en les persones treballa-dores. D’aquesta manera, es percep que la qualitatté un efecte sobretot a nivell intern, en les pròpiespersones que l’han implementat o que l’haurand’aplicar, ja que tindrà repercussions directes en laseva feina.

Altres impactes

Variacions en la dimensió de l’equip: L’increment d’eficàcia i eficiència de les entitatspot fer que el nombre de persones o els perfilsque eren necessaris per a l’organització variïn. Aquestes variacions als equips poden donar-se perexemple, un cop es finalitza la implantació d’unsistema de qualitat o bé, dins les pròpies etapesintermitges.

Variacions en les despeses d’estructura:La implantació de la qualitat pot impactar sobre lesdespeses d’estructura de l’entitat. Si una organit-zació aconsegueix reduir-les és important fer unaanàlisi per determinar si aquest decrement serveixper equilibrar els costos derivats de la implantacióde la qualitat.



Les conseqüències dela no qualitat

Les conseqüències de no treballar sota criteris dequalitat són àmplies i diverses. Per començar, eldesordre en la gestió comporta una desorganit-zació que es pot traduir en un clima de treball di-fícil, per la falta de definició de responsabilitats ialtres qüestions relacionades. A més, la gestió interna i la gestió de les activi-tats de l’entitat pot ser altament ineficient si nos’apliquen criteris de qualitat. La mala gestió d’a-questes àrees va en detriment del servei ofert i lamanera d’atendre a les persones usuàries o be-neficiàries. D’aquesta manera, el treball sensequalitat produeix una reducció de la capacitatd’oferir serveis (es poden reduir el nombre deprogrames i serveis prestats) i també la qualitatd’aquests.Les conseqüències d’oferir un mal servei o de fer-hode manera ineficient poden portar a una pèrdua dela competitivitat i de la confiança social. La qualitatés cada vegada més una exigència de la societat, i lalegitimitat de l’organització es pot veure afectada sino compleix certs requisits relacionats amb aquesttema.A més, en aquelles entitats més grans es pot po-sar fins i tot en perill el propi funcionament del’entitat, ja per a determinat volum d’activitatses fa necessària una determinada organització iestructura.A més de la limitació en les possibilitats de crei-xement de l’entitat, a la llarga, el fet de no tre-ballar amb qualitat representa un decreixementde la seva activitat. Així doncs, la no qualitat su-posa dificultats de gestió a nivell intern, i a nivellextern això es pot traduir en una manca de pres-tigi i de finançament que pot posar en perill lapròpia continuïtat de l’organització.



Els factors de cost

D2



Què s’entén per costde la qualitat?

És important fer una clarificació del concepte costde qualitat abans d’encetar aquest capítol. Es trac-ta d’un concepte que pot ser més o menys ampli ique està subjecte a diferents interpretacions.Aquests costos inclouen uns o altres elements en fun-ció de què s’està englobant sota el terme qualitat.

A efectes d’aquest projecte s’enténper cost de la qualitat el cost totaldels processos de millora dins lesorganitzacions. Per tant, s’enténque la millora de la qualitat incloutant aspectes vinculats a larealització d’activitats com alfuncionament habitual de l’organització. S’han considerattant els costos directes de laqualitat com els indirectes.

Els costos directes inclourien entre d’altres els cos-tos vinculats a la formació, l’assessoria, etc, és adir, aquells costos que poden ser imputats directa-ment a la qualitat. Els costos indirectes, en canvi,inclouen aspectes com la cultura organitzativa, ésa dir, aquells que no poden ser traduïts directamenten costos concrets.D’aquesta manera, es pot considerar que deter-minats costos formen part dels propis projecteso de la gestió organitzativa, i no es contempla-rien com a costos de la qualitat. Des d’aquestpunt de vista, es considerarien com a costos dela qualitat aquells costos directes (com el cost del’assessoria o de la certificació) però no tots elsindirectes, més difícilment mesurables i que nos’acostumen a associar només a la qualitat sinóal propi funcionament o trajectòria de l’organit-zació. En aquest projecte es consideraran els dostipus de cost per a oferir una anàlisi més àmpliai completa.A continuació s’exposen quins són els elements quecondicionen l’augment o disminució dels costos directes i indirectes.

Què s’entén perfactors de cost?

Els factors de cost són elements oaspectes que influeixen en elscostos dels processos de millora dequalitat a les organitzacions. Ditd’una altra manera, la combinaciódels diferents factors condiciona elcost total de la qualitat a lesentitats.

Hi ha força més factors dels que pot semblar en unprimer moment, i van més enllà de la despesa eco-nòmica d’una acció determinada. A continuació espresenten alguns dels elements més rellevants i co-muns, tot i que cal tenir en compte que per a cadaorganització poden ser diferents i tenir un grau d’in-fluència diferent al que es presenta gràficament enaquest capítol. Per això no es pretenen identificar latotalitat d’aspectes que poden condicionar els cos-tos que comporta per a una entitat la millora de laqualitat, sinó aquells més significatius i compartits.La multidimensionalitat dels factors de cost fa queaquest sigui un fenomen complex. En funció de laseva interrelació els factors es poden analitzar desde diferents perspectives. Per exemple, es podenagrupar en dos grups diferenciats: els quantitatius(aquells com les hores dedicades, els recursos eco-nòmics, etc.), que acostumen a ser més explícits iquantificables; i els qualitatius (que inclouen aspec-tes com la cultura organitzativa, la implicació de ladirecció, etc.).També es poden analitzar segons la fase i el graud’implantació: en funció de si el procés es trobaen un estadi inicial o més avançat, els factors decost tindran una influència diferent (per exemple,habitualment en una etapa inicial tindrà més in-fluència la implicació de la direcció que en unaetapa més avançada). Els factors de cost també es poden distingir enfunció de l’àrea de gestió a què fan referència,per exemple es poden agrupar alguns factors(com les hores de dedicació, el nombre de perso-nes involucrades o la dedicació de la direcció) enla implicació de l’equip, altres (com les despesesd’estructura) a la gestió interna, alguns altres (perexemple la dispersió de programes i ubicacions o el tipus de projectes o serveis desenvolupats) ala gestió de projectes, o d’altres a les relacions externes, per posar alguns exemples.



A més, també es poden diferenciar els factors se-gons si són externs o interns. En el primer cas es trac-taria d’elements que vénen donats des de fora del’entitat i no depenen d’aquesta (com ara els nousrequeriments legals) i en el segon cas es considera-rien els factors que depenen directament de l’orga-nització (com les hores de dedicació en temes dequalitat o la cultura organitzativa).En aquest estudi s’ha optat per analitzar-los se-gons l’enfocament quantitatiu/qualitatiu, ja quepermet agrupar-los en dues categories d’anàlisibàsiques i visualitzar més fàcilment cadascund’ells per separat.

La interrelació entreels factors de cost

Es poden donar diferents interrelacions entre elsfactors; de fet, els factors de cost poden estar isolen estar relacionats. La relació entre tots ellsdetermina la situació final, en la què el cost potser major o menor. D’aquesta manera, una orga-nització en funció de la influència dels factors ob-tindrà una situació amb uns costos determinats.Aquesta situació diferirà d’una altra organitzacióamb altres factors.Cal tenir en compte que alguns dels factors decost poden actuar conjuntament o contrarestar-se. Per exemple, seria el cas d’una entitat de re-cent creació però amb una cultura organitzativaorientada a la qualitat. En aquest cas, la culturade l’entitat compensa l’increment de costos quepodria produir-se per la seva curta trajectòria.


GRÀFIC XI. Tipus de factors de cost


Hi ha elements de l’entorn que també poden condi-cionar els costos de la qualitat de les organitzacions.Per això, una situació que en principi plantegi uncost major no té perquè implicar sempre una difi-cultat més gran d’implementació, ja que hi podenintervenir factors externs (per exemple rebre su-port d’altres entitats o organismes) que permetinafrontar aquesta situació.Davant de cada situació, doncs, caldrà plantejar-se les possibles accions a emprendre sobre els cos-tos plantejats. Cada posició implicarà una sèried’accions o unes altres.

Els factors de costquantitatius

Els factors de cost quantitatius poden definir-secom aquells que requereixen d’uns recursos deter-minats. S’entén en sentit ampli, ja sigui en formad’hores, de recursos econòmics, etc.Aquest tipus de factors acostumen a ser més explí-cits i quantificables. Tot i això, és important conside-rar que no “parlen per si sols”. Per això cal fer un esforç per tal d’establir prèviament la forma de mesurar-los i posteriorment quantificar-los.Hi ha factors de cost quantitatius que representen

un cost puntual en un únic moment, o que incideixmés i és més elevat en un determinat moment delprocés, i n’hi ha d’altres que són continus i es man-tenen al llarg de tota la implantació de la qualitat al’organització. Per exemple, l’assessorament externés més intens en les etapes inicials i en la implanta-ció que en el seguiment posterior una vegada estàimplantat (per exemple després d’una certificació).D’altra banda, l’adaptació a un requeriment legalrepresentaria un cost més puntual, però respondrecontínuament a demandes en aquest sentit potconvertir-lo en continuat. Alguns dels factors de cost quantitatius, com podenser el volum pressupostari, les hores de dedicació, elnombre de persones involucrades, el cost de l’asses-soria externa.... són molt presents a les organitza-cions i tenen una influència important a l’hora dedeterminar els costos de la qualitat. A més, tambés’ha considerat altres factors que poden condicio-nar aquests costos, com les despeses d’estructura oel grau d’imputació d’aquestes despeses al servei.El següent gràfic mostra els factors de cost quanti-tatius identificats, ordenats segons el seu grau d’in-fluència en els costos de la qualitat. Cal destacar queaquesta és una escala genèrica i que l’escala de fac-tors serà diferent en cada organització, segons el pesque tingui cada factor en determinar el cost de laqualitat per a l’entitat en concret.


GRÀFIC XII. Factors de cost, situacions i accions


Hores de dedicació

La intensitat de les dedicacions en els processosd’implantació de la qualitat és molt heterogènia.Per exemple, la participació de l’equip tècnic enuna entitat que es troba en procés d’implantaciód’un sistema de qualitat i que estigui elaborantdocumentació serà molt elevada. D’altra banda,en els processos inicials de posada en marxa delprocés, la dedicació és força intensa per als nivellsdirectius.En les entitats entrevistades, es percep que en lesfases inicials la dedicació de la direcció suposa un30% de la dedicació total, i els càrrecs intermitjos(responsables d’àrea, de serveis o de programes)gairebé un 40%. En la fase d’implantació aquestadistància s’accentua: de la dedicació total enaquesta fase els càrrecs intermitjos dediquen mésd’un 40%, mentre que la dedicació de la direccióes troba al voltant del 20%. Al voltant del 30% de

la dedicació en aquesta fase correspon als càrrecstècnics. La categoria d’auxiliar o de suport és lamenys implicada en totes les fases del procés. Així, segons el moment de l’organització en rela-ció a la implantació de la qualitat es poden veurediferències pel que fa a les hores que dediquenles diferents categories professionals. En els moments de decisió i planificació hi hauràmenys persones involucrades però amb càrrecs di-rectius i, per tant, amb un cost per persona méselevat. En les fases d’implantació hi haurà més per-sones participant del procés, però de categoriesprofessionals intermitges, per tant, el cost per per-sona serà més baix però augmentarà en funció delnombre de persones involucrades.


GRÀFIC XIII. Factors de cost quantitatiu segons grau d’influència


Nombre de personesimplicades

És un altre element a tenir en compte que pot va-riar molt significativament el cost de la qualitat al’entitat. Cal considerar el nombre de persones vo-luntàries i remunerades de l’entitat, que participenen els processos d’implantació de la qualitat.El fet de comptar amb més persones remunera-des (i en algun cas també voluntàries si poden de-dicar esforços a aquest tema) tot i que pot impli-car en un primer moment més costos, a la llargaafavoreix el procés de millora perquè hi poden feraportacions una major part de l’equip.

Dispersió de programes iubicacions

Les característiques dels programes, serveis i àreesd’una entitat poden tenir gran variabilitat. Hi haorganitzacions que concentren en una única seutotes les seves activitats i projectes, i altres, queels tenen dispersos en el territori. En aquest sentithi ha força heterogeneïtat de situacions. La implantació de la qualitat en una entitat quecompta amb una única seu és més senzilla perquèallà es concentren tant les diferents àrees de funcio-nament com la realització de projectes i activitats.Per contra, quan es dóna una gran dispersió geo-gràfica es requereix un major esforç pel que fa a lacoordinació dels equips que es troben al territori, al’establiment de mecanismes de comunicació fluids,etc. Per això, la dispersió pot suposar un factor queincrementi el cost associat a la implantació de laqualitat. Pel que fa al tipus de projectes o serveis desen-volupats, hi ha entitats que desenvolupen un únictipus de projecte o servei mentre que d’altres tre-ballen simultàniament en activitats que són moltdiferents entre sí. Els processos de millora de qua-litat poden fer-se de manera més àgil en la me-sura en què hi ha una certa homogeneïtat entreles activitats que es realitzen ja que es dóna unelevat grau de replicabilitat. No obstant això, una de les característiques de lesorganitzacions del tercer sector és que desenvolu-pen alhora iniciatives en subsectors d’activitat di-ferents, la qual cosa fa que el plantejament inicialdels processos de millora de vegades és més lent.

També és important tenir en compte el grau decomplexitat dels projectes o serveis que s’ofereixen;aquest condicionarà també el cost de la implanta-ció de la qualitat, que serà menor en projectes oserveis amb menor complexitat i major en aquellsque siguin més complexos.El tipus de persones beneficiàries de les activitatsde l’entitat també és un element a tenir en comp-te. Les persones beneficiàries poden ser membresde les organitzacions, persones que s’acosten pertenir a l’abast un servei concret, etc. En funció del tipus de persones beneficiàries decada organització i, tenint en compte les sevesnecessitats i les especificitats dels perfils que hipoden conviure, el plantejament de la qualitat al’entitat pot ser diferent. Per això, el cost de laqualitat també es veurà influenciat per aquest as-pecte, augmentant en els casos de personesusuàries amb especificitats o necessitats méscomplexes.

Formació

Es tracta d’una despesa que pot imputar-se di-rectament a la implantació de la qualitat. Els responsables de qualitat (si n’hi ha) i, de ve-gades també d’altres persones de l’equip partici-pen en cursos, seminaris i xerrades externes quegiren al voltant de la qualitat. Aquests espais nor-malment proporcionen una formació bàsica sobreel tema alhora que ajuden a les organitzacions ainnovar. D’altra banda, quan es fan variacions que influei-xen sobre les formes de treball de les persones ales entitats es fa necessari crear espais per poderexplicar les modificacions específiques a l’equip,etc. Igualment, si es desenvolupen noves eines (perexemple nous programes o aplicacions informàti-ques) caldrà fer una formació interna a l’equip demanera que aprenguin el seu funcionament i elpuguin utilitzar en la seva feina a l’entitat.En aquest sentit, la formació es concreta en dostipus de cost: les hores de formació i el cost di-recte en formació. En el primer grup s’inclouenles hores que les persones de l’equip destinen arebre formació en temes de qualitat. En el segon,es tracta de tot aquell cost econòmic directe re-lacionat amb la formació, com els materials, lapersona docent, etc.



Assessoria externa

Es tracta de despeses que poden vincular-se deforma directa a la implantació de sistemes de qua-litat ja siguin o no sistemes propis. Els costos d’assessoria externa poden variar en fun-ció de la complexitat del procés que s’estigui duenta terme, de la seva duració, etc. L’assessoria externaacostuma a estar present tant quan s’implanta unsistema propi com quan és certificat. És especial-ment important el paper de l’assessoria en l’acom-panyament en el procés, sobretot en la planificaciói el desenvolupament. En un primer moment ofereixen l’impuls i les orien-tacions necessàries per a començar el procés, i pos-teriorment participen fent un seguiment mitjançantreunions intermitges. Després de la implantació,l’assessoria desenvolupa un paper més puntual i se-cundari i per tant els costos associats a aquestaacostumen a disminuir.

Demandes externes

Les demandes externes a l’organització poden su-posar un cost per a aquesta. Les entitats es podentrobar amb la situació d’atendre determinats re-queriments legals per a adaptar-se a la legislacióvigent, o amb l’exigència per part dels finançadors(sobretot en el cas de l’administració pública) decomplir certs requisits per a poder optar a subven-cions. Un exemple d’aquestes demandes seria elcompliment de normatives de locals que actuencom a centre obert. En els darrers anys, algunes administracions pú-bliques han establert la certificació de serveis ques’ofereixen des de les organitzacions entre els seusrequisits per a atorgar subvencions. Per exemple,les organitzacions que realitzen formació han detenir certificació de qualitat per poder impartir-la. D’aquesta manera, hi ha un gran ventall d’entitatsque s’han vist abocades a posar-se a treballar de va-lent en temes de qualitat per por a la disminució derecursos disponibles per a la realització d’activitats.Aquests processos, doncs, més enllà de la creençaque la qualitat pot tenir efectes positius per a l’orga-nització s’han derivat d’una exigència externa. És important analitzar quin pot ser l’impacte encost d’aquestes demandes si s’entén que el com-pliment amb aquests requisits pot suposar de ve-gades un sobreesforç per a les entitats. Aquests

costos poden ser periòdics i, aleshores, es van re-petint, o bé, estar vinculats exclusivament al mo-ment inicial en què s’ha d’adaptar la forma detreballar en alguna vessant. L’adaptació a nous requeriments legals pot supo-sar la dedicació d’una o diverses persones i per tantcostos en forma d’hores de dedicació, però tambépot implicar costos econòmics directes per a ferfront a l’adaptació d’equipaments, serveis, etc.

Altres factors de costquantitatius

Volum pressupostari:Es tracta d’un aspecte que pot determinar el tipusd’orientació que l’entitat pot tenir en relació a laqualitat. Per exemple, la implantació d’un sistemade qualitat a organitzacions amb un volum pressu-postari molt petit és més anecdòtica, en part per-què és possible que la complexitat organitzativa sigui menor i no ho requereixi. Les organitzacions amb un volum pressupostarimés elevat poden destinar de manera específicaalguns recursos a la qualitat. A més, acostumen atenir gran diversitat en els projectes i serveis quedesenvolupen.

Despeses d’estructura: Les despeses d’estructura, que inclouen aquellesdespeses destinades a millorar la qualitat de l’or-ganització, suposen un cost per a l’entitat.

Hores de dedicació a la gestió dequalitat en valors: El trasllat dels valors organitzatius al treball quoti-dià de l’entitat pot implicar la realització de reu-nions dedicades a treballar aquest tema, el fomentde dinàmiques que contribueixin a què l’equip s’identifiqui amb els valors de l’entitat i que siguicapaç de traslladar-los habitualment, etc. A més de treballar els valors interns a l’organització,també hi ha activitats externes de foment de valors.Les entitats socials participen en xarxes, federacions,xerrades, etc. Aquests constitueixen espais força en-riquidors per a les organitzacions, però alhora supo-sen anualment un alt grau de dedicació per a moltesentitats. Les dedicacions poden estar vinculades ambdiferents categories organitzatives i, moltes vegades,es relacionen especialment amb els nivells directius.



L’estimació de les hores dedicades a aquests proces-sos contribueix a posar de manifest un dels costosque són més específics i propis de la idiosincràsia deles organitzacions del tercer sector.

Imputació de les despeses de quali-tat al servei: En la mesura en que la despesa derivada de la qua-litat es pot imputar als serveis i activitats de l’orga-nització es pot considerar que el cost de la qualitates redueix. Quan això es pot fer és possible analit-zar quin tipus de costos són els que s’han pogutimputar i quins no.

Hores de dedicació de la personaresponsable de qualitat:Les organitzacions, principalment d’acord amb la se-va dimensió organitzativa compten o han comptatamb una persona responsable de qualitat que hacontribuït a impulsar la qualitat a l’entitat. Les sevesresponsabilitats estan vinculades al seguiment delprocés, a la coordinació de totes les persones impli-cades, a l’establiment de prioritats i ritmes, etc. Moltes vegades, però, la responsabilitat sobre quali-tat forma part d’un conjunt de responsabilitats mésampli que poden tenir a veure tant amb d’altres àm-bits del funcionament d’una entitat com també ambla realització de programes i activitats. La presència d’una persona que es preocupa pelstemes de qualitat a l’entitat ajuda moltes vegades

a mantenir el ritme, a no deixar de banda aquestsprocessos en la realitat de la gestió diària de les en-titats, a motivar l’equip de l’entitat, a comptar ambuna persona de referència en aquest àmbit, etc. Totsaquests aspectes influeixen positivament en els processos d’implantació. Tot i això cal considerar també els costos associats ala dedicació d’aquesta persona en la millora de laqualitat.

Els factors de costqualitatius

Els factors de cost qualitatiu inclouen aquells ele-ments no numèrics que condicionen el cost de laqualitat a les entitats.Aquests factors poden integrar elements com laimplicació de la direcció, la cultura organitzativa,els antecedents en qualitat, el tipus de sistemaimplantat, etc.Tot i que aquests tipus de factors poden semblar mésdifícils de quantificar, això no implica que no siguinmesurables. Per a això, es poden establir certs indi-cadors que permetin valorar-los i conèixer quina ésla situació de l’entitat segons aquests factors. A continuació es mostren els factors de cost qualita-tius segons el seu grau d’influència en el cost totalde la qualitat. Com s’ha esmentat, l’escala de factorsde cost serà diferent per a cada organització.


GRÀFIC XIV. Factors de cost qualitatiu segons grau d’influència


La implicació de la direcciói els òrgans de govern

El grau d’implicació de l’equip directiu en la im-plantació de la qualitat varia segons l’entitat. Devegades, des de la direcció es promou la milloraprogressiva de l’entitat, però en alguns casos noes considera com una prioritat principal.En la mesura en què la qualitat és una prioritatper a l’equip directiu de les entitats i que es tras-llada així a la resta de l’equip, aquest s’impregnadel seu valor i de la seva importància. Els processos d’implantació de qualitat que comp-ten amb un suport molt gran per part de l’equipdirectiu és més fàcil que tinguin efectes positiussobre el conjunt de les organitzacions. Per contra,si la direcció organitzativa impulsa amb recançaaquest procés i no existeix una persona responsa-ble de qualitat és molt fàcil que el procés quediaturat o bé, que l’equip li doni poca importància.

Àrees de millora

L’establiment de les àrees de treball prioritàries pera treballar la qualitat en cada moment i l’encert enla definició d’aquestes són fonamentals per tal quela qualitat es visqui de manera positiva a l’entitat.Les accions de futur previstes en l’àmbit de la qua-litat poden condicionar els costos incrementant-loso fent-los disminuir. Sovint, és més senzill treballar en programes oserveis concrets perquè és fàcil visualitzar quin ésl’efecte que té la posada en marxa d’iniciativesdeterminades.El cost de les àrees de treball prioritàries pot ser méselevat en un primer moment, però una vegada im-plantada la qualitat en una àrea determinada, el costd’implantar-la en altres àrees disminuirà en la me-sura en què es puguin aplicar mètodes semblantsque ja s’han treballat en altres àrees.

Cultura organitzativa

La cultura organitzativa integra aquells aspectes pro-pis de la manera de fer de l’organització com les se-ves normes, actituds i valors. Aquestes poden ser ex-plícites i expressades, o bé de caràcter implícit. Totesles entitats tenen la seva pròpia cultura organitzati-va, diferent de la de les altres entitats. Aquesta es

construeix en el dia a dia a l’organització, i marca laforma d’actuació d’aquesta en relació a la seva acti-vitat i gestió organitzativa.La cultura organitzativa pot esdevenir un factor de-terminant a l’hora de condicionar els costos referentsa la qualitat. Segons la forma de fer de l’entitat,aquesta comportarà més facilitats o més dificultats a l’hora de poder implantar millores en relació a laqualitat.Quan la qualitat forma part del dia a dia de tothomde l’organització perquè tothom participa dels pro-cessos de millora, és més fàcil visualitzar el sentitde l’esforç que es realitza. És a dir, en la mesura enquè els processos de millora repercuteixen en lesdiferents àrees de l’entitat s’assumeix que la quali-tat forma part de la cultura organitzativa. Aquestfet és positiu per continuar-hi treballant.

Comunicació interna

L’existència d’una bona comunicació interna facili-ta molt la implantació de la qualitat a les entitats,ja que la coordinació entre les persones que for-men l’organització és bàsica per a poder treballaramb una major eficàcia i eficiència. D’aquesta manera, una bona comunicació internafacilitarà aquest procés, i de manera inversa, si lacomunicació interna fracassa, el cost de la qualitats’incrementarà. El fet d’obrir nous canals de comu-nicació pot representar un esforç i un cost econò-mic en un primer moment, però de cara a la im-plantació de la qualitat serà de gran importància iestalviarà costos a llarg termini.

La trajectòria en qualitat

En mesurar els costos de la qualitat és importantsaber si en la seva trajectòria l’organització ha anatsistematitzant els seus processos, si ha tingut untarannà d’anar millorant en diferents sentits, etc. En general, les organitzacions que han implantat unsistema de qualitat certificat i que prèviament ha-vien treballat amb un sistema propi comptaven ambun punt de partida que els ha permès fer aquestprocés amb un esforç econòmic i organitzatiu raonable.Per contra, aquelles entitats que han començat asistematitzar els seus processos des de zero, tanten l’àmbit de la gestió organitzativa com en el deles activitats que realitzen, han viscut la implan-tació del sistema de qualitat amb més dificultats



(processos molt llargs, sobreesforços personalsimportants, etc). Així doncs, hi ha una gran quantitat d’entitats quehan certificat alguns dels seus programes per apoder continuar oferint aquests serveis. Les organitzacions que han començat a implantarla qualitat per exigències externes sovint ho hanfet sobre alguns programes o serveis concrets.Posteriorment, algunes d’aquestes entitats hancomençat a treballar en els àmbits de funciona-ment de l’entitat: àrea d’administració, àrea decomunicació, gestió de persones, etc. Les organitzacions que tenen molta feina feta enbona part dels seus serveis i àrees organitzativesviuen la qualitat com una responsabilitat més delseu dia a dia.

Tipus de sistema implantat

A l’hora d’implantar un sistema de qualitat es decideix si aquest serà propi o si estarà certificat. Els sistemes que es creen des de les pròpies entitatspoden tenir uns costos de desenvolupament elevatsateses les dedicacions de l’equip a la configuraciód’un sistema a mida i el cost del mateix. No obstant,l’equip pot sentir el sistema molt més seu i visualit-zar fàcilment els canvis de funcionament que se’npuguin derivar com una oportunitat de millora. En el cas d’implantar un sistema certificat calcomptar amb el cost de la pròpia certificació, etc.De la mateixa manera, també existeixen diferèn-cies en els diferents sistemes de qualitat, i pertant, el seu cost també serà variable.

Els costos de laqualitat: un fenomenmultidimensional

Els factors de cost són un fenomen multidimensio-nal que pot analitzar-se des de diferents perspecti-ves. En el capítol anterior s’han tractat segons laseva dimensió quantitativa i qualitativa. Tot i això,es poden considerar segons altres perspectives.En aquest punt, s’analitzen diversos aspectes enfunció d’aquells que normalment tenen més in-fluència o s’han considerat més rellevants a partirdel treball de camp realitzat.

A continuació es descriuen diferents situacionscondicionades per la influència dels factors decost segons diferents variables:

En funció de la fase i el grau d’implantació de la qualitat:En les fases de decisió i planificació el nombre depersones involucrades és menor i hi ha una impli-cació important de la direcció (a les entitats en-trevistades, el 30% de la dedicació total en aques-ta fase correspon a la categoria de direcció). Enaquestes fases els costos explícits són menors (jaque no hi ha un cost directe tant explícit). Tambécal destacar, que per a les entitats petites, aques-tes fases es poden allargar si manquen referentso convicció. Les fases d’elaboració documental i implantaciósuposen un gran esforç per als càrrecs intermitjos(en les entitats entrevistades representen el 40%sobre el total d’hores de les diferents categories).En aquestes fases tenen un gran pes tant els cos-tos explícits com els implícits, sent la formació undels costos que es dóna en aquestes fases. Pel quefa al nombre de persones involucrades, aquest ésmolt variable segons com s’organitza el procésd’implantació a l’equip. En entitats amb antecedents en gestió de la quali-tat, és més probable que els costos implícits no si-guin tan elevats a l’hora d’implantar un procés dequalitat, ja que hi ha molts aspectes treballats prè-viament. A la vegada, els costos explícits tambédisminueixen pel mateix motiu.Pel que fa a entitats amb diversos sistemes, els cos-tos implícits poden ser menors a l’hora d’aplicar unsistema nou, per l’experiència prèvia adquirida; toti això, pot succeir que els costos explícits no baixin,ja que hi haurà elements nous.

En funció dels factors de cost quantitatiu i qualitatiu:En les entitats en què hi ha menys persones involu-crades i aquestes dediquen un temps menor a laqualitat, hi haurà menys influència dels factors decost quantitatius, de manera que el cost de la dedi-cació de les persones serà menor. Tot i això, els fac-tors de cost qualitatius tindran una influència mésgran, que es traduirà en una menor comunicació iparticipació de l’equip.



Un altre aspecte important a analitzar és la impli-cació de la direcció en temes referents a la quali-tat. Si la implicació és menor, els factors de costquantitatius tindran una menor influència, de manera que disminueix el cost de dedicació delsnivells directius. Però per una altra banda, hi hau-rà una major influència dels factors de cost quali-tatius, de manera que el cost pot augmentar i finsi tot posar en perill la continuïtat del procés (perexemple per la manca de comunicació interna i lafalta de promoció d’una cultura organitzativaorientada a la qualitat).Finalment, la diversitat de programes també és unaltre aspecte a considerar. El fet de comptar ambprojectes o serveis més semblants entre si normal-ment comporta una menor influència tant delsfactors de cost quantitatius com qualitatius. Aixòes traduirà, per una banda, en un menor cost enformació i assessorament i per una altra bandatambé en un menor cost en comunicació interna.

Estimació d’intervalsde costos de laqualitat

L’estimació al voltant de quins són els costos dela qualitat a les organitzacions del tercer sectorsocial és un exercici complex. La multidimensio-nalitat d’aquest fenomen que es comenta en elpunt anterior és un dels aspectes determinants. A continuació es visualitza l’esforç que s’ha fet perestimar uns intervals dels costos de la qualitat enbase anual.

L’estimació s’ha realitzat tenint en compte: d’una banda, les estimacions de costos realitza-des pel conjunt d’organitzacions entrevistades. Ales organitzacions entrevistades se’ls va demanarque reflectissin l’evolució dels seus costos de qua-litat en els darrers anys per tal de poder treballarsobre aquesta estimació. de l’altra, s’han establert una sèrie d’elementscom a base per a la realització dels càlculs d’unaforma homogènia. Som conscients que aquestesbases de càlcul poden variar entre entitats. Peraixò, s’ha treballat a partir de dades consensua-des amb persones responsables de qualitat de di-ferents organitzacions socials catalanes en elgrup de treball de qualitat de la Taula d’entitatsdel Tercer Sector Social.

finalment, els costos de qualitat que són més significatius per al conjunt de les organitzacionssocials. És important assenyalar que alguns d’aquests costos no es donen necessàriament demanera simultània en el temps i que es donen adiferents ritmes segons l’entitat.Els costos que s’han estimat són els següents: Hores de dedicació de la direcció de l’entitat ide l’equip de treball: s’ha tingut en comptequantes hores dedica la persona que assumeix lamàxima responsabilitat tècnica sobre l’organitza-ció a aquesta qüestió i també la dedicació d’unnucli de persones de l’equip de treball. Assessorament extern: ha tingut en compte lesdedicacions en relació al volum de reunions de lespersones que realitzen l’assessorament anualment. Certificació i seguiment posterior: cost associatamb la implantació d’un sistema de qualitat i lesetapes següents en què es fan revisions i milloressobre el sistema implantat. Formació: ha tingut en compte la formació bàsi-ca al voltant de qualitat per a l’equip i cal assu-mir el grau de variabilitat existent en funció de ladimensió d’equip de cada entitat. Comunicació interna: s’han tingut en compte elpossible nombre d’hores dedicades a les reunionsd’equip per a consensuar criteris, revisar processos,identificar propers passos, etc. Dedicació a normatives legals: té en compte leshores dedicades, sobretot des de diferents àreesde gestió interna de l’entitat pel seu compliment. Inversió en TIC: en estar calculat en base anuals’ha partit de l’amortització per valorar el cost diferenciant-lo del cost total de la inversió.Participació organitzativa en xarxes: considerala dedicació en un dels àmbits diferencials i gene-rador de valor des de les organitzacions del tercersector social. Aquestes dedicacions es concentrende forma significativa en els càrrecs directius del’entitat.



A partir d’aquesta hipòtesi de costos es pot de-terminar el percentatge que representa sobre elsdiferents nivells de volum pressupostari. S’hanpres com a referència tres nivells pressupostaris atítol d’exemple:


Cost Interval estimat

Hores de dedicació de la direcció de l'entitat (2.057 € - 10.286 €)

Hores de dedicació de l'equip de treball (4.000 € - 39.000 €)

Assessorament extern (per al procés d'implantació de la qualitat, etc) (4.680 € - 17.280 €)

Certificació (2.000 € - 14.000 €)

Seguiment posterior a la certificació en qualitat (1.440 €- 2.880 €)

Formació (1.500 € - 7.770 €)

Comunicació interna (reunions d'equip, etc) (1.646 € - 5.486 €)

Dedicació a normatives legals (686 € - 2.571 €)

Inversió en TIC (aplicacions, intranets, etc) (720 € - 12.000 €)

Participació organitzativa en xarxes (1.714 € - 7.714 €)

Cost total (20.443 € - 118.987 €)

Nivell pressupostari %

600.000 € (3,41% - 19,83%)

1.500.000 € (1,36% - 7,93%)

3.000.000 € (0,68% - 3,97%)

Bases de càlcul per a l'estimació d'intervals:

Jornada laboral anual 1.750 h Cost anual de la persona de direcció 30.000 €Cost anual de càrrec intermig de l'equip de treball 20.000 €Cost/hora de programador informàtic extern 50 €Cost/hora d'assessoria externa 60 €Cost/hora de formació especialitzada 50 €Durada de curs bàsic sobre qualitat 30 hDurada mitjana de reunions de treball d'equip 3 h Dedicació mensual per xarxa a la qual pertany una organització 15 h

Per a la inversió en TIC s'ha pres l'amortització anual com a base.


Models a partir delsfactors de cost de laqualitat

D2




Explicació de lametodologia demodelització

Els costos de la qualitat poden ser de diversos ti-pus; així com els factors que els determinen o con-dicionen. Com s’ha vist, existeixen costos quantita-tius i costos qualitatius. Els primers acostumen aser més explícits (per exemple els costos en termeseconòmics o d’hores de dedicació), mentre que elssegons solen ser implícits (el cost d’adaptar l’orga-nització a una nova cultura organitzativa). L’equili-bri entre aquests tipus de cost pot variar segons lasituació de cada entitat.Com que hi ha múltiples possibilitats de combi-nació d’aquestes variables, i tenint en compte ladiversitat, a continuació s’ofereixen quatre mo-dels organitzatius amb diferents situacions i, pertant, amb distribucions de costos dispars. Cadaun presenta una situació en la que les entitats espoden veure reconegudes, sempre tenint encompte que es tracta d’un model teòric i que hipoden haver situacions intermèdies.Els quatre models bàsics identificats aquí recu-llen situacions amb diversos costos associats. Perexemple, al model A, hi ha entitats de més tra-jectòria que tenen una millor situació de partidaper a implantar la qualitat a la seva entitat, elscostos implícits poden ser grans per la complexi-tat de l’organització i els costos explícits són ele-vats però assumibles. A l’altre extrem, en el casdel model D, es troben entitats que combinenmenys trajectòria i menys aspectes treballats enrelació a la qualitat, uns costos implícits moltgrans alhora que uns costos explícits, els qualsresulten molt difícils de cobrir amb l’activitat habitual de l’organització.Per a facilitar la comprensió de les situacions s’hanelaborat models gràfics per a cada un dels models.Aquests visibilitzen la situació de cada un fent re-ferència a la influència dels diferents factors de costdescrits a cada model. D’aquesta manera, s’hanmarcat en una escala la situació de cada un delsfactors de cost. Com millor sigui la situació orga-nitzativa en relació a cada factor, més a la dreta estrobarà el punt marcat a l’escala. Així, per exem-ple, al model A hi haurà com a factors favorablesla cultura organitzativa o la trajectòria en qualitat,mentre que al model D hi tindrà una influència positiva la poca complexitat organitzativa. Com

més gran sigui l’àrea marcada (delimitada per la situació dels diferents factors) millor serà la situa-ció organitzativa en relació a la qualitat.

Model A

Les entitats incloses en aquest model són les quehan treballat més aspectes relacionats amb la mi-llora de la qualitat a la seva organització. Aquestfet, conjuntament amb altres motius descrits acontinuació, fa que es trobin en una situació favorable per a la implantació de la qualitat.

1. Antecedents en qualitatL’organització s’ha preocupat sempre per la mi-llora organitzativa. Consideren que és una claudel bon funcionament de l’entitat. Des de fa anysestan treballant per la millora dels processos. Lesprimeres iniciatives que es van dur a terme pre-tenien sistematitzar aspectes bàsics de funciona-ment administratiu i d’atenció a les personesusuàries.Fa uns anys van decidir implantar un sistema dequalitat però continuen treballant per millorar per-què creuen que la certificació no és una finalitat ensi mateixa sinó un pas més en el seu procés.En l’actualitat tot aquest treball es reflecteix enquè les millores s’han treballat a tots els àmbitsde l’organització.

2. Cultura organitzativaPer aquestes organitzacions la qualitat és una for-ma de treball que està basada en la millora contí-nua. Això es reflecteix tant en els àmbits de gestióorganitzativa com en activitats i programes. Estanpendents de les últimes novetats en relació aaquests temes i participen en iniciatives per a com-partir experiències amb altres organitzacions. La seva participació en xarxes, jornades formatives i seminaris, així com la informació de butlletinselectrònics especialitzats els ha permès obtenir unconeixement ampli sobre eines i recursos.

3. Implicació de la direccióTant l’equip tècnic i directiu com l’òrgan de governde l’entitat estan fortament implicats en els pro-cessos de millora de l’organització i participen deles iniciatives que es prenen en relació al fomentde la qualitat.


4. Nombre de persones involucradesEn aquest tipus d’entitats hi ha un nombre consi-derable de persones remunerades. A més, la di-recció pot delegar tasques en responsables d’àreao de programes específics de l’entitat.

5. Complexitat organitzativaAquestes entitats acostumen a tenir una comple-xitat organitzativa important, per causa de la se-va dimensió i volum pressupostari, que habitual-ment és elevat. Per això tenen una estructuraàmplia amb diverses àrees i programes.A més, aquest tipus d’entitat realitza diferents ser-veis i projectes emmarcats en un tipus d’activitatcomplexa, com pot ser l’atenció a persones depen-dents. Tot i que es tracta d’un tipus d’activitat enla que s’ha de tenir especial cura en la prestaciódel servei, l’entitat ja té una àmplia experiència enaquest camp i els processos d’atenció a l’usuari estan totalment procedimentats.

6. Possibilitat d’acompanyament enel procésL’entitat es pot permetre econòmicament la possibi-litat d’un acompanyament extern en el procés de mi-llora de la qualitat. Saben que les assessories exter-nes estan especialitzades en el món empresarial i, pertant, han cercat referències en organitzacions prope-res que han comptat amb l’acompanyament d’algu-na persona externa. L’assessorament els permet ferun seguiment acurat del procés, amb persones quetenen certa experiència en entitats semblants.

7. AltresEl contacte permanent entre les diferents catego-ries professionals fa que el nivell directiu reculli lesdemandes i aportacions de la resta de l’equip, i al-hora aquest coneix l’evolució del procés, les raonsde les accions que es duen a terme i les decisionsque es prenen. Per això, en aquestes entitats es fanecessari l’establiment de mecanismes de comuni-cació interna, ja que la complexitat de l’organitza-ció pot fer que aquesta sigui poc fluïda. Aquestaés una de les dificultats les quals han de fer frontaquestes entitats.


GRÀFIC XV. La distribució dels factors de cost al model A


Model B

Aquest tipus d’entitats han fet algunes accionsencaminades a la millora de la qualitat i tenenelements favorables per a que el cost d’aquestano sigui excessiu.

1. Antecedents en qualitatNo s’ha dut a terme un procés de millora global enl’entitat, però s’han realitzat algunes accions enca-minades a la millora de la gestió. S’està treballantmolt per millorar l’eficàcia i eficiència d’algunesàrees. S’han definit indicadors per a l’avaluació deles activitats i també en les diferents àrees.

2. Cultura organitzativaHi ha la voluntat de desenvolupar contínuamentl’entitat ja que forma part dels propis valors orga-nitzatius. Les persones saben que la legitimitat or-ganitzativa depèn força de les seves actuacions. Peraquest motiu es treballa amb l’equip, des la sevaincorporació, la importància de la qualitat.

3. Implicació de la direccióLa direcció de l’entitat està fortament involucradaen el procés de millora de la qualitat, però moltesvegades això implica un esforç addicional per partseva. L’òrgan de govern dóna suport al procés però sense implicar-s’hi directament.

4. Nombre de persones involucradesL’entitat té un nombre considerable de personesusuàries o beneficiàries dels seus serveis. Això escomplementa amb un nombre reduït de perso-nes contractades que és suficient per a dur a ter-me les activitats organitzatives. Es tracta d’unaentitat en què és fàcil rendibilitzar els temps i de-dicacions de les persones de l’equip de treball.Això permet que puguin dedicar-se a fer accionsde millora de la qualitat.

5. Complexitat organitzativaAquesta entitat té una complexitat organitzativamitjana, que normalment va acompanyada perun volum pressupostari mitjà-alt i una estructuraorganitzativa àmplia. A més, ofereix diversos serveis que són relativa-ment estables en el temps i que compten amb unvolum de persones usuàries al qual l’entitat potfer front. L’organització ha anat adquirint en elsdarrers anys certa experiència en les activitats querealitza, i es troba en procés d’ampliar-ne algunsd’ells.

6. Possibilitat d’acompanyament enel procésS’ha fet l’esforç per poder comptar amb un segui-ment i suport extern en les primeres fases d’aplica-ció de criteris de qualitat. L’assessorament no esdóna per fer seguiment i plantejar noves accions.

7. AltresEn aquestes entitats es fa un esforç per a imputarles despeses de la qualitat als serveis o projectesque es realitzen, com una manera d’afrontaraquests costos.



Model C

Les entitats incloses en aquest model han realit-zat algunes accions encaminades a la millora dela qualitat però no de manera sistemàtica.

1. Antecedents en qualitatS’han fet reunions en què s’ha parlat d’algunes ini-ciatives per a millorar la gestió en algunes àrees del’entitat, per exemple en l’establiment de protocols,el plantejament d’enquestes a persones usuàries delsserveis o en la sistematització dels processos més co-muns. Tot i això, totes les accions són encara moltincipients. Encara no s’ha creat un pla de treball itampoc es té una metodologia definida.

2. Cultura organitzativaA mesura que l’organització s’ha anat consolidants’han començat a fer accions per fer millores en lesactivitats habituals. Aquestes iniciatives es valorenpositivament pel conjunt de l’entitat. No obstant,moltes vegades són la reacció a situacions en quès’ha produït una atenció directa a persones usuà-ries, en què s’han desenvolupat projectes que hanfracassat, etc.

3. Implicació de la direccióHi ha un nucli de l’entitat que creu interessant l’a-plicació de millores per a incrementar la qualitat ipretén posar en marxa processos per avançar enaquesta línia. Aquest nucli està format per dues otres persones que, a més, són les que porten elpes per al funcionament organitzatiu. La seva con-vicció no està estesa al conjunt de membres del’organització.

4. Nombre de persones involucradesLes persones contractades estan sobresaturades, iper a fer front a la implantació de millores es reque-reix una implicació de gairebé tot l’equip. Aquestfet comporta un sobreesforç que si es percep coma continuat suposa una càrrega. A més, s’entenenels processos com quelcom molt complex i feixuc.

5. Complexitat organitzativaAquestes entitats presenten una complexitat or-ganitzativa menor, amb menys nombre d’àrees iprogrames i una estructura menor.


GRÀFIC XVI. La distribució dels factors de cost al model B


D’altra banda, realitzen diverses activitats enfoca-des al seu àmbit d’actuació. S’intenta diversificarles activitats realitzades i els serveis oferts, peròel grau de complexitat i la novetat d’aquestes ini-ciatives fa que l’organització es trobi amb certesdificultats a l’hora d’afrontar aquest creixement idiversificació.

6. Possibilitat d’acompanyament en el procésExisteixen dificultats econòmiques per a finançarun suport extern d’acompanyament en el procés.D’aquesta manera, si l’entitat es veu obligada a ferel procés sense acompanyament per manca de su-port econòmic, li resultarà molt difícil aconseguirla certificació.

7. AltresEn aquestes entitats les persones que hi treballenhan de fer un sobreesforç per a fer front a la im-plantació de la qualitat a l’organització, i per tantel volum d’hores de dedicació a la qualitat en re-lació a la jornada laboral de l’equip és més alt delque seria desitjable.

Model D

Les entitats incloses en aquest grup, per les seves ca-racterístiques, necessiten d’un treball previ orientata la millora i sistematització de les seves activitatsper tal d’apropar-se a la qualitat organitzativa.

1. Antecedents en qualitatL’entitat compta amb diversos anys de trajectòriaperò no s’ha treballat en aspectes per a millorarla qualitat de la gestió o serveis de l’organització.Els aprenentatges queden en les persones i no esfa un esforç per tal que l’entitat se’n beneficiï allarg termini.

2. Cultura organitzativaL’entitat està orientada a l’activitat que realitza.Es cobreixen els mínims per al manteniment i fun-cionament habitual de l’organització. El dia a diaés el que marca les prioritats organitzatives i lesproperes accions.

69 D2

GRAFIC XVII. La distribució dels factors de cost al model C

Els costos de la qualitat a les ONG socials


3. Implicació de la direccióExisteix un lideratge molt marcat, i l’experiènciaes concentra en una persona que és qui impulsales activitats i programes. L’òrgan de govern té undesconeixement de tots els temes relacionats ambla millora organitzativa i, de fet, creuen que peltipus d’activitat que realitzen no ho necessiten.

4. Nombre de persones involucradesAquest tipus d’entitat compta amb una base socialmolt àmplia. Hi ha força persones associades, volun-tariat i persones col·laboradores que donen el seusuport a l’entitat. En canvi hi ha poques personesremunerades. L’entitat no disposa d’una estructurade persones amb una dedicació permanent.

5. Complexitat organitzativaAquestes entitats tenen una estructura poc com-plexa, el tamany de l’organització és més o menyspetit, i el volum pressupostari acostuma a ser me-nor. Realitzen un tipus d’activitat poc complexa,amb activitats de caràcter puntual i algunes a llargtermini.

Conseqüentment, no existeixen problemes greusderivats de les activitats perquè aquestes són re-lativament senzilles d’organitzar i es van repetintal llarg del temps.

6. Possibilitat d’acompanyament enel procésNo hi ha prou recursos econòmics per a fer fronta cap tipus d’acompanyament.

7. AltresEn aquestes entitats, l’exigència per part d’un finançador extern d’una certificació de qualitat(per exemple la ISO, com un dels sistemes més co-muns) pot portar a l’organització a una situaciócomplicada per a fer front a aquesta demanda.Per a l’entitat, això representarà uns costos ele-vats en relació al seu pressupost i pot posar enperill la continuïtat de l’entitat.


GRÀFIC XVIII. La distribució dels factors de cost al model D


D271

TAU

LA 5

. R

esu

m d

els

mo

de

ls i

de

nti

fica

ts

Els costos de la qualitat a les ONG socials


Elfinançamentde la qualitat

D2



Situació delfinançament

Les organitzacions socials es troben sovint ambalgunes problemàtiques vinculades amb el finan-çament de les seves activitats i projectes. Els mo-tius provenen de la manca de diversitat de fontsde finançament, de la dependència excessiva d’unsol tipus de fons, de la manca de continuïtat delsrecursos, etc. D’altra banda, els problemes de tre-soreria també acostumen a ser comuns entre lesentitats.La dificultat per visibilitzar alguns dels costos de laqualitat (especialment els de caràcter més qualita-tiu) complica la cerca de finançament específic perla millora organitzativa. Les organitzacions orienten de manera diversa la for-ma de fer front als costos de la qualitat. Algunes in-corporen aquesta qüestió en la mesura del possibleals propis pressupostos dels projectes, altres ho incorporen a la partida de despeses d’estructura del’organització, etc.

La necessitat de suport

La forma de col·laboració més demandada als fi-nançadors és la del suport econòmic, la qual ésmencionada per la majoria de les entitats quanse’ls pregunta de quina manera podrien obtenirsuport. Les entitats perceben que no tenen prousuport dels finançadors (sobretot en referència al’administració pública) en aquest sentit. Per aixòes demanen mesures econòmiques en dos sentits:la subvenció de la implantació de sistemes de qua-litat (suport per a finançar les auditories, el pro-cés de certificació, les renovacions, etc.) i que al’hora d’establir convocatòries de subvenció per aprojectes o serveis es contemplin dins els margesper a la gestió les despeses derivades de la quali-tat. Des de les entitats es demana que es tinguinen compte els costos que suposen els serveis queofereixen i el seu valor afegit.

"Els nostres finançadors haurien de pagar millor. Ésa dir, treure els concursos a uns preus que s'ajustinmés a la realitat dels costos de prestació de serveis."Extret d'una entrevista.

"Cap finançador es va interessar a finançar la im-plantació de sistemes de qualitat. Aquesta té uncost molt alt, haurien d'ajudar a les entitats a im-plantar-ho, sobretot a nivell econòmic, perquèells després t'ho exigeixen a l'hora de donar sub-vencions. Ho valoren molt bé quan ho tens peròmentrestant és el teu problema."Extret d'una entrevista.

Altres formes de suport esmentades es concretenen formes d’acompanyament en el procés, amb l’exemple d’iniciatives realitzades per altres entitatsque fan una tasca d’acompanyament en el procésde la implantació de la qualitat, amb accions comel finançament d’un consultor que faci el segui-ment i suport a l’entitat o l’organització de tallersde millora i d’intercanvi d’experiències. Altres for-mes de suport poden ser el fet de facilitar eines detreball per a la implantació de la qualitat, eines quesovint ja s’utilitzen des dels mateixos ajuntamentsi que aquests podrien compartir amb les entitats,o oferir-los serveis que les ajudin en la implantació.A més, també es planteja un suport en forma deformació del personal de les organitzacions, per acapacitar-los en la temàtica.

"Els finançadors poden contribuir facilitant pro-cessos de formació, assessorament i suport en elsector perquè es pugui posar al dia."Extret d'una entrevista.

També es demana des de les organitzacions unacomunicació més fluïda amb les administracions,de manera que aquests s’impliquin en fer un se-guiment dels projectes més acurat i es puguinconèixer les necessitats i expectatives de cadapart, així com la opinió respecte els projectesdesenvolupats. D’aquesta manera es podria re-collir les opinions, l’anàlisi de la seva satisfacciói les propostes de millora.

"Hauríem de tenir una comunicació millor i mésconstants: conèixer les expectatives i necessitatsde cada una de les parts."Extret d'una entrevista.



En definitiva, des de les organitzacions es demanasuport per part dels finançadors com una forma dereconeixement de la seva tasca, per a valoritzar l’aportació de les entitats en la manera de dur a ter-me els serveis i projectes, i valorant, no només exi-gint, el treball fet amb qualitat, tot reconeixent quecomporta uns costos econòmics (per això també ésimportant determinar bé quins són aquests costos).Aquestes accions, constituirien un reconeixement, iaquest, a la vegada, tindria un impacte en l’opiniópública.Tot i el posicionament crític de les entitats respectel’Administració pública com a finançador, es percepuna manca de reflexió i d’incidència sobre les dife-rents possibilitats en què aquests podrien contribuira la implantació de la qualitat a les organitzacions.

"Creient en les persones i en les seves necessitats(persones usuàries). Sembla que només els inte-ressen les grans xifres i el marketing polític i nocom es fan les coses."Extret d'una entrevista.

"Les organitzacions hem d'aportar alguna cosa,hem de suposar un valor afegit i, en definitiva,no es tracta de que t'ho subvencionin tot, has dedisposar un marge de maniobra."Extret d'una entrevista.

Anàlisi d’algunsprogrames de suport a la qualitat

Per al foment de la qualitat a les empreses, orga-nismes, universitat i altres agents, s’han desenvo-lupat en els últims anys diversos programes d’ajut.Aquest suport pot basar-se en diferents ajudes, jasigui en finançament econòmic, acompanyament,etc.Des de l’administració pública, així com des d’al-guna empresa i fins i tot des d’algunes entitatsdel tercer sector, s’estan plantejant iniciatives pera que els diferents tipus d’organitzacions puguinavançar en la millora de la qualitat. Aquesta potanar enfocada a diferents àmbits: la innovació, elcreixement, l’avaluació, la reducció de l’impactemediambiental, etc. A continuació s’exposen algunes d’aquestes ini-ciatives, classificades segons si es dirigeixen a em-preses, o específicament a universitats, entitatsdel tercer sector, etc.


GRÀFIC XIX. Com poden contribuir els finançadors?



Programa Organisme impulsor Àmbit En què consisteix Web

Programad’innovacióempresarial

CIDEM Innovació Accions i tots els instrumentsdestinats a incrementar lacompetitivitat de lesempreses mitjançant l’estímulde la innovació.

www.cidem.com

ProgramaCréixer

CIDEM Creixement Acompanyament a l’empresaen el seu procés d’adaptació,desenvolupament icreixement; amb una conducta proactiva.

www.cidem.com

Pla de recerca i in-novació

Consell Interdepartamentalde Recerca i InnovacióTecnològica (CIRIT) -Generalitat de Catalunya

Innovació Política pública integradaamb el conjunt d’agentspúblics i privats quepromogui la societat delconeixement i l’emprenedoriaper tal d’aconseguir undesenvolupament econòmicsostenible que aportibenestar i cohesió social.

www10.gencat.net/pricatalunya/cat

Ajuts per alfinançament deprojectes per a lamillora de la quali-tat docent a lesuniversitats de Ca-talunya. (MQD)

Departament d’Innovació,Universitats i Empresa – Ge-neralitat de Catalunya

Finançamentqualitatuniversitats

Concessió d’ajuts per alfinançament dels projectesque tinguin per finalitat lamillora de la qualitat docent,en especial els projectes quevagin adreçats a millorar elnivell de formació queassoleixen els estudiants,com també el rendiment acadèmic de les titulacions.

www10.gencat.net/dursi

Projecte dequalitat i milloracontínua per ad’institutsd’educaciósecundària queimparteixenformacióprofessional(RESOLUCIÓEDU/1685/2006,de 22 de maig)

Departament d’Educació iUniversitats

Educació Experiències per a la millorade la gestió en els institutsd’educació secundària queimparteixen formacióprofessional específica. Consta de cursos i seminarisespecífics, jornadesd’intercanvi experiències i,l’agrupació dels centres enxarxes de treball amb l’objectiu de donar-se suportmútuament i compartir experiències, metodologies inoves eines de gestió imillora.

www.gencat.net

TAULA 6. Resum de programes de suport a la qualitat per diferents agents socials



Programa Organisme impulsor Àmbit En què consisteix Web

Subvencions aassociacions no lucratives per valorar l’impacteambiental deplans i programes(IRP/380/2007, de18 d’octubre)

Departament d’Interior,Relacions Institucionals iParticipació – Generalitat de Catalunya

Mediambient

Donar suport a entitatsinteressades en valorarl’impacte ambiental de plansi programes de la Generalitatde Catalunya. Es vol garantirque les entitats disposen derecursos suficients per elabo-rar les seves aportacions ambqualitat i professionalitat.

www.gencat.net

InserQual Fundación Luis Vives /Fundació Pere Tarrés /Fundació Un Sol Món

Inserciólaboral

Projecte de millora de la qualitat instrumental en elprocés d’acompanyamentcap a la inserció laboral depersones amb risc d’exclusiósocial.

www.peretarres.org/inserqual

Gestión Total de la Calidad en lasONG de AcciónSocial (TQM-ONG)

Fundación Luis Vives Acció social L’objectiu d’aquest projecteés augmentar el coneixementi les bones pràctiques en laimplantació de models degestió de la qualitat a lesONG d’Acció Social.Consisteix en una recerca i enla formació i autoavaluaciód’entitats.

Programa Millorade la Gestió per aentitats i empresesd’inserció

Fundació Un Sol Món InsercióSociolaboral

S’emmarca dins l’estratègiade generació de capacitats ienfortiment del sector social.Es realitzen diverses accions,com tallers i acompanyamenta entitats.

www.unsolmon.org

Programa JuntsMillor

INTRESS / SubdireccióGeneral d’Asociacionisme iVoluntariat – Generalitat de Catalunya

Social Formació i assessorament pera capacitar a les entitats enels conceptes bàsics de gestióde qualitat per tal quepuguin dissenyar el seuprocés d’implantació iiniciació

www.intress.org

Socialia Calidad Obra Social Caixa Galicia Iniciativa que vol aportar ales entitats participants elsconeixements i eines delsprincipals models de gestió ipromoure el treball en xarxa ila difusió de les bones pràctiques.

http://socialiacalidad.caixagalicia.es

TAULA 7. Resum de programes de suport a la qualitat per a les entitats del tercer sector

Un dels principals reptes que es plantegen és el de superar l’enfocament de l’ajut destinat a les empresesi ampliar-lo o adaptar-lo per a que les entitats no lucratives també se’n puguin beneficiar.


Algunes idees al voltant d’unprograma de suportde l’administraciópública a la qualitatdel tercer sector social

L’existència d’un programa de suport a la qualitatdes de l’administració pública dirigit a les organitza-cions del tercer sector social és important i neces-sari per força motius. A continuació s’assenyalen alguns dels més rellevants: 1. Una gran part dels costos de la qualitat són cos-tos estructurals i, per tant, és difícil obtenir el seufinançament directe a partir de l’activitat que esrealitza atès que el tercer sector social comptaamb uns marges operatius molt ajustats.2. És important aconseguir un canvi cultural a lesorganitzacions socials davant la qualitat. El suportdes de les administracions públiques és un senyalde canvi clar per a les entitats per tal d’assolir-ho. 3. Es tracta d’un suport clau per a garantir lacompetitivitat del tercer sector en la prestació deserveis socials. Contribueix significativament a lamillora de capacitat de gestió i organitzativa engeneral.4. Les administracions públiques disposen d’unarelació privilegiada amb les organitzacions del ter-cer sector social que els permet conèixer els àmbitsd’actuació i garantir l’adequació dels ajuts a la qua-litat. És important, doncs, l’aprofitament del seuconeixement i la seva relació amb les entitats.

A partir d’aquestes breus reflexions sobre el su-port a la qualitat des de les administracions pú-bliques s’han desenvolupat alguns dels aspectesque hauria d’incloure un programa de suport.

a. Pluridisciplinarietat de la cobertura de les líniesde suport a la qualitat des de les administracionspúbliques.L’obertura d’una línia de finançament específicaper al desenvolupament d’accions de qualitat i demillora organitzativa a les entitats hauria de cobrirdiferents vessants: la formació, l’assessorament en

la implantació de sistemes específics i el possi-ble desenvolupament d’aplicacions que ajudin amillorar a les entitats, etc.

b. Aprofitament de la pròpia estructura del ter-cer sector social canalitzant i donant suport ales organitzacions de segon nivell. Així les organitzacions de segon nivell poden con-tribuir a impulsar la qualitat entre les seves entitatsmembres. D’aquesta manera, es portaran a termeaccions diverses: jornades específiques, accions desensibilització, creació de grups de treball, inter-canvi de bones pràctiques, etc, que serveixin peravançar en aquest sentit.

c. Garantia que les administracions públiquesconsiderin en les seves línies de finançament ales organitzacions socials pel què fa a la cobertu-ra dels costos explícits derivats de la qualitat enla prestació de serveis i en el desenvolupamentde projectes.Aquest fet suposa la incorporació de la qualitatno només com un dels requisits per a la prestaciódels serveis. Es tracta de contemplar les possiblespartides específiques en les quals es pot donar co-bertura per part de les administracions (ja siguinexplícites o implícites). És important el reconeixe-ment de fets diferencials i que aporten valor afe-git des de les organitzacions del tercer sector: laparticipació, el voluntariat i els valors socials quepromouen, entre d’altres.

d. Garantia de continuïtat de les accions fentús de la plurianualitat concatenada.Aquest mecanisme permet donar suport en nousàmbits a mesura que les organitzacions evolucio-nen i es desenvolupen. El suport des de les admi-nistracions públiques s’adequa a les noves neces-sitats i reptes de les entitats de la mateixa formaque les organitzacions són dinàmiques en el seuavenç cap a la cultura de qualitat.

e. Àmplia cobertura a tot tipus d’organitza-cions del tercer sector social.D’una banda, es tracta de considerar l’àmbit te-rritorial d’actuació i, per tant, les organitzacionsque actuen en els àmbits més locals i també totesles que ho fan en l’autonòmic. D’altra banda, im-plica garantir l’adequació del suport a organitza-cions independentment de la dimensió, en volum



d’activitat o nivell pressupostari, i del subsectord’activitat en què es treballi: gent gran, personesamb discapacitat, lleure i joventut, etc.

f. Establiment d’objectius de millora tangiblesper tal que serveixin per visualitzar i prendreconsciència dels avenços cap a una cultura dela qualitat. Les organitzacions socials han de poder visualitzarel seu recorregut alhora que estableixen la seva es-tratègia organitzativa futura en l’àmbit de quali-tat. La tangibilització de resultats a partir de lesaccions de millora organitzativa realitzades és unincentiu clau per avançar i tenir una visió clara defutur.

g. Coordinació entre les administracions públi-ques locals i autonòmiques amb la garantiaque s’arriba a totes les organitzacions socialscatalanes.La cobertura a tot tipus d’organitzacions socialsés possible si es dóna alhora un alt grau de coor-dinació entre les administracions públiques. Aixòimplica l’existència de mecanismes de comunica-ció fluids entre els diferents nivells, la complemen-tarietat en les línies de suport, la consideració dela qualitat com a eix fonamental en el suport a lesorganitzacions socials, etc.

h. Afavoriment de trobades, espais d’intercanvii experiències a les convocatòries que es publi-quen des de les administracions públiques. Les línies de suport han de ser àmplies i han depermetre l’aprofitament, la potenciació i l’establi-ment de sinèrgies entre les organitzacions en totsels àmbits de millora organitzativa.





Reflexionsfinals entornels costos dela qualitat

D2



La implantació de la qualitat a les organitzacionsi el treball sota paràmetres de millora contínua éscada cop més habitual a les entitats socials. Lesmillores comporten necessàriament impactes tantde caràcter intern com extern. Si no s’aconseguei-xen millores en l’àmbit de la gestió organitzativa,en la realització d’activitats i projectes, en el vin-cle establert amb els involucrats de l’entitat, etc.,els costos de la qualitat associats hauran tingutun impacte real molt baix. Hi ha vuit àmbits sobre els quals és important ferunes reflexions finals:

TAULA 8. Reflexions finals entorn...

1. La influència de l’entorn davant laimplantació de la qualitat i l’impactesobre els costos de qualitat-L’evolució del marc legislatiu i normatiu durantels darrers anys ha fet que les organitzacions ha-gin de respondre a múltiples qüestions. En termesde costos això ha tingut diverses implicacions:aprenentatges de persones de l’equip sobre les di-ferents necessitats legislatives, necessitat d’unaresposta ràpida als canvis per poder disposar delsrecursos i no perdre oportunitats en l’entorn, ...-Hi ha una sèrie de costos que estan vinculats alcompliment de la legislació i la normativa espe-cífica de caire divers: vinculada a àmbits d’acti-vitat concrets, relatius a aspectes de gestió del’organització, etc. -En alguns casos, les demandes per part dels finan-çadors han suposat un impuls per a les entitats,que han començat a establir sistemes de qualitat.Tot i això, aquests no sempre han estat els més adequats a la realitat de les organitzacions.

2. La influència de la situació organitzativa davant la implantacióde la qualitat-Hi ha organitzacions que tenen grans dificultatsper assumir costos explícits associats a la millorade la qualitat. Si, a més, tenen uns costos implí-cits molt elevats, vinculats a la influència de la se-va trajectòria i cultura organitzatives, sovint estroben amb més entrebancs en els processos demillora.-La implicació de la direcció i dels òrgans de go-vern en la millora de la qualitat facilita el desenvo-lupament dels processos de millora i els agilitza.Així, s’acostumen a reduir les hores necessàries dededicació i s’incrementa l’eficiència de l’equip. -La dimensió organitzativa condiciona la possibili-tat d’assumir determinats costos explícits necessa-ris per a la implantació de sistemes de qualitat. Hiha casos en què la implantació d’un sistema és unaexigència des de les administracions públiques a l’hora de prestar determinats serveis. Aquest fetposa en perill a les entitats que no poden assumiraquests costos. -L’experiència prèvia en la implantació de la qualitata l’organització en diferents àrees o programes per-met aprendre i rendibilitzar alguns dels costos quees van tenir inicialment. En aquests casos, s’acostu-men a crear processos més eficients i els costos d’aprenentatge específics són més baixos. -Hi ha una bona part dels costos de qualitat quesón independents de la complexitat organitzativa.És a dir, no es pot establir una relació directa en-tre el grau de complexitat i els costos de qualitatvinculats.

3. La importància de la gestió delscostos de la qualitat-Els costos de la qualitat es donen en qualsevol organització amb voluntat de treballar sota parà-metres de millora contínua. Per tant, és necessariestablir mecanismes per a la seva gestió. En aquestsentit, el primer pas és identificar i conèixer aquellsque es donen actualment a l’entitat. -Cada entitat ha de cercar la forma de suportar elscostos de la qualitat donada l’heterogeneïtat desituacions que s’ha comentat en el punt anterior.De la mateixa manera que succeeix amb d’altrestipus de costos cal cercar si és possible disposard’alternatives de finançament sobre alguns d’ells igarantir-ne la seva cobertura.


1. La influència de l’entorn davant la implantació de laqualitat i l’impacte sobre els costos de qualitat.

2. La influència de la situació organitzativa davant laimplantació de la qualitat.

3. La importància de la gestió dels costos de la qualitat.

4. La determinació dels costos de qualitat i la sevavisualització.

5. La necessitat de l’equilibri de costos de la qualitat.

6. L’impacte de la qualitat en relació als costos associats.

7. Possibles vies per millorar la capacitat d’assumir elscostos de la qualitat: línies de finançament i suport per ales organitzacions i experiències per compartir els costos.

8. La importància de planificar l’evolució organitzativa.


4. La determinació dels costos dequalitat i la seva visualització-Hi ha múltiples factors que intervenen en la de-terminació dels costos de la qualitat. Les formesd’interacció entre ells són múltiples i per tant po-den portar a diferents situacions, en què els cos-tos seran majors o menors. Cada una d’aquestessituacions requerirà d’unes determinades accionsper a fer front als costos associats.-Per a poder-se plantejar quines són les accions ade-quades per a reduir els costos, abans és importantanalitzar quina és la situació de l’entitat i quins sónels factors de cost que més condicionen aquesta situació.-L’explicitació dels costos de qualitat requereix d’ei-nes senzilles adaptables a les necessitats i comple-xitat de cada organització capaces de mesurar (jasigui qualitativament o quantitativament) aquestscostos.-La participació en xarxes d’organitzacions, en pro-jectes compartits, en consells de participació, etc.són una de les aportacions més característiques deles entitats del tercer sector. Aquestes iniciativescontribueixen a transmetre la qualitat d’una deter-minada manera, i amb els valors propis d’aquestsector. Aquesta participació també comporta unscostos associats que cal tenir presents.

5. La necessitat de l’equilibri de cos-tos de la qualitat-L’existència d’un cert equilibri entre els costos de laqualitat és una garantia per a què l’organització pu-gui assumir-los sense que es donin desajustamententre les expectatives, els objectius i la realitat. -L’equilibri entre els costos de la qualitat varia entreentitats segons la seva situació. És important que l’e-quilibri de costos de qualitat que pot assumir l’orga-nització sigui fruit de processos de presa de decisionsorganitzatives i que no es doni aleatòriament. -L’explicitació dels costos de la qualitat contri-bueix a fomentar el seu equilibri en la mesura enquè s’aprofita aquest coneixement per encetar ac-cions que eviten el desequilibri (per exemple, en-tre el cost de formació, els costos de consultoria,les dedicacions de persones, etc).

6. L’impacte de la qualitat en relacióals costos associats-La incorporació de millores organitzatives té uns cos-tos associats que és important analitzar. De la matei-xa manera, també és necessari visibilitzar l’impacteque aquestes millores tenen per a l’organització. -Els beneficis que comporten aquests processoses donen a dos nivells: per una banda, es produeixun impacte internament en l’organització, i peruna altra banda, externament. La millora en l’efi-càcia i l’eficiència de la gestió organitzativa i dela prestació dels serveis (intern) suposarà tambéuna millor percepció per part dels diferentscol·lectius involucrats, com les persones ateses oels finançadors (extern).

7. Possibles vies per millorar la capa-citat d’assumir els costos de la quali-tat: línies de finançament i suport pera les organitzacions i experiències percompartir els costos-La implicació de les organitzacions de segon nivellen l’impuls dels processos de millora de qualitat i or-ganitzatius es valora positivament des de les orga-nitzacions de base. Aquestes iniciatives els permetencompartir alguns dels costos explícits addicionals (perexemple, els processos d’assessorament extern). -El suport d’agents externs (com, per exemple, elsgrups de treball sobre qualitat de Fundació Un SolMón de Caixa Catalunya) han permès a moltes orga-nitzacions donar un salt qualitatiu en el seu treballde millora organitzativa. A través d’aquestes iniciati-ves les entitats han pogut adquirir coneixements ipràctiques adequades per al desenvolupament d’a-quests processos. A més han suposat espais per acompartir experiències i extreure aprenentatges d’al-tres entitats. En alguns casos, els costos també s’hanvist reduïts pel finançament o cofinançament departs del procés, com l’assessorament extern.-Les organitzacions socials es troben en escenarisdiferents en relació a la implantació de la qualitat.Els seus recursos econòmics acostumen a ser pocabundants i força orientats a la realització d’activi-tats, projectes i programes de l’organització. Peraquest motiu, s’hauria de treballar per poder com-partir els costos de la qualitat entre entitats quepoden trobar-se en situacions similars.



8. La importància de planificar l’evo-lució organitzativa-La planificació plurianual de l’evolució organit-zativa és necessària per preveure amb antelacióquines són les prioritats en relació a l’avenç cap auna cultura de qualitat. La determinació dels pro-pers passos contribueix al seguiment de línies cla-res que cal fer visibles i tangibles en els àmbits in-tern i extern de l’entitat. -La planificació al voltant de la qualitat en relacióal pla global de l’entitat permet adequar les ac-cions i el ritme d’evolució envers la cultura de qua-litat. Els passos del camí a recórrer cal determi-nar-los proactivament per evitar que sigui l’entornel que els condicioni.



AnnexosD2



Equip de treball icalendari del projecte

Equip de la recerca

Pau Vidal ([email protected])Fundador i Coordinador de l’Observatori del TercerSector. Expert en funcionament d’organitzacions no lu-cratives. Carrera de Direcció d’Empreses i MBA.Codirector de set edicions del Postgrau de FuncióGerencial de les ONGD Fundació La Caixa-ESADE iprofessor convidat de planificació estratègica al’UCA (El Salvador). Ponent en cursos i postgraus del tercer sector ien congressos i jornades d’àmbit nacional i inter-nacional.En els darrers anys, des de l’OTS, ha dirigit nom-brosos projectes d’investigació sobre el tercersector, en temes varis com la seva estructura icomposició, àrees de funcionament de les orga-nitzacions i les seves àrees d’interès. Ha escrituna gran varietat d’articles, papers i quadernssobre el funcionament de les organitzacions nolucratives i és coautor de diversos llibres sobreel tercer sector entre els quals destaquen La ges-tión de las organizaciones no lucrativas (Colum-na, 1997; Deusto, 1998), el Llibre blanc del ter-cer sector cívico-social a Catalunya (CETC, 2003),El finançament de les entitats juvenils del CNJC(CNJC, 2004) i El movimiento asociativo juvenil:escuelas de ciudadanía (CJE, 2005).Tanmateix, ha realitzat projectes de consultoria enel món de les organitzacions no lucratives, en àm-bits com la planificació estratègica, el govern deles entitats, la captació de fons, recursos humans,responsabilitat social, gestió de projectes.Col·labora en els Consells assessors de FundacióAdsis, Fundació Esplai, Fundació Comtal i la Pla-taforma del Voluntariado de España.

Ana Villa ([email protected])Responsable de recerques i de gestió interna. Ha realitzat la carrera de Direcció i Administraciód’Empreses i MBA a ESADE. Ha col·laborat en larealització del Llibre blanc del tercer sector civico-social a Catalunya i a l’estudi sobre el finançamentde l’associacionisme juvenil català. Ha coordinat l’es-tudi sobre la valoració dels processos d’aprenentat-ge a les organitzacions juvenils per al CJE i la recercaBones pràctiques en la gestió del voluntariat.Recentment, ha desenvolupat les recerques sobreEl factor humà a les ONL catalanes i La col·labora-ció entre el tercer sector, l’Administració Pública il’empresa.

Cristina Simon([email protected])Investigadora.Llicenciada en Sociologia per la Universitat Autòno-ma de Barcelona. Ha participat en recerques sobreel Tercer Sector a la consultoria Projecció Mecenat-ge Social, i ha col·laborat amb el Departament deCultura de la Generalitat de Catalunya en diversosestudis. A l’OTS ha treballat en diversos temes rela-cionats amb la responsabilitat social de les organit-zacions, el foment de la pau, la participació, la pu-blicació sobre el 1r Congrés del Tercer Sector Socialde Catalunya i en el projecte Bones pràctiques en lagestió del voluntariat, entre d’altres.

Joseba AginagaldeCol·laborador del treball de camp.Llicenciat en Ciències Polítiques i Sociologia, harealitzat diversos cursos de postgrau en Coopera-ció internacional. Ha participat en la 1a. Edició delcurs de Funció Gerencial d’Organitzacions no Lu-cratives a ESADE i al curs d’Innovació i Lideratgea les ONLs de la mateixa entitat. Ha col·laborat i treballat a diverses Organitzacionsde cooperació internacional i d’Acció Humanitària,assumint responsabilitats de gestió tant a terrenycom a nivell de Seu.



Cira PiquerAuxiliar de projecte.Llicenciada en Història de l’Art per la UAB. Ha cursat un Postgrau en Cicles de Projecte de CooperacióInternacional a la UOC, realitzant el projecte de recerca sobre Processos Participatius en els projectesde les ONG’s. Col·labora amb la Coordinadora de Camps de Treball de Catalunya (COCAT) en el procésd’avaluació dels camps de treball i en les jornades informatives. També ha col·laborat amb l’Aula Jovedel Raval impartint classes de reforç escolar. Ha treballat durant 7 anys a Accenture com a secretària dedirecció.

Lluís PouAuxiliar de projecte.Estudiant d’Economia a la Universitat de Barcelona. Ha realitzat el programa Erasmus a la University ofGroningen d’Holanda. Actualment, està cursant el màster d’Agents de Desenvolupament Internacionalque organitza Setem amb la Universitat Politècnica de Catalunya.

Calendari del projecte

Guió d’entrevista

Qüestionari-entrevista sobre qualitat a entitats de 2n nivell de la Taula d’Entitats del Tercer Sector Social

Dades d’identificació de l’entitat(Les dades generals de l’entitat són necessàries per a poder classificar les organitzacions per tipologiesa partir de la informació rebuda. Aquesta es presentarà sempre de manera agregada, amb la garantiade la confidencialitat de les respostes.)1. Nom de l’entitat – tipus d’organització:2. Dades de la persona entrevistada (càrrec a l’entitat):3. Àmbit d’actuació:

- Alcoholisme i drogoaddicció - Infància i joventut- Desocupats - Pobresa i marginació- Persones amb discapacitat - Salut- Dones - VIH- Família - Veïns- Gent gran - Altres, si us plau especificar- Immigració



4. Dades econòmiques

5. Altres dades d’interès- Tipus de projectes o serveis que realitzeu i tipus de beneficiaris:- Nombre beneficiaris:- Nombre de treballadors – total:- Nombre de voluntaris – total:

Introducció a la qualitat a la nostraorganització(Ens interessa conèixer quina idea i actitud té l’organització en relació a la cultura de la qualitat)6. Com definiríeu la qualitat?7. Antecedents en temes de qualitat (iniciatives,etc.):8. Quins motius us han portat a implantar millores de qualitat?

- Necessitat d’adaptar-se i evolucionar en un entorn canviant, a nivell estratègic.- Necessitat de reduir costos i ser més competitius en els serveis prestats.- Necessitat d’adaptar-se a les exigències dels finançadors.- Altres.

La implantació de la qualitat(Ens interessa conèixer com s’ha enfocat el treball dequalitat i com és d’estratègic per a l’organització) 9. En quina situació es troba la vostra organitza-ció en relació a la implantació de la qualitat?

- Procés implantat- En procés d’implantació- Els dos

10. El sistema que heu implantat és...- Propi- Certificat- Ambdós

11. Com us heu organitzat per a dur a terme laimplantació de la qualitat a la vostra organitza-ció? Com és l’organigrama de responsabilitats?Disposeu d’un/a responsable de qualitat?12. Quin grau d’implicació i de participaciótenen els diferents nivells de direcció?13. Es van establir àrees estratègiques de millora?

- Sí- Quines ?- No, per què?

14. Els processos de qualitat implantats es vancenyir a aquestes àrees de millora?

- Sí- No, per què?

15. La implantació s’ha realitzat a nivell de suport organitzatiu o dels projectes/serveis?

- A nivell de suport organitzatiu- A nivell de serveis/projectes- Ambdós

16. Grau d’implantació de la qualitat:


Àrea concreta (Especificar)

Activitats(Global)

Estratègic - Planificació- Presa de decisió- (Re)definició missió, visió- Altra (Quina?)

Serveis/projectes

Suportorganitzatiu

- RRHH- Comunicació- Administració/Finances- Altra (Quina?)

Volum pressupostari

Despesa estructura (suport)

% estructura en relació al pressupost

% finançament públic i privat

% finançament públic en les despeses d’estructura

% finançament privat en les despeses d’estructura


17. Els processos establerts incorporen accions lligades a valors de transparència, participaciói/o foment dels valors?

Identificació dels costos (en relació al pressupost d’estructura-suport)(Ens interessa conèixer quin cost/esforç ha suposat per a l’organització la implantació de la qualitat.Aquest cost el relacionem en primer lloc amb la implantació d’un sistema de qualitat.En segon lloc amb totes aquelles activitats que es realitzen de manera complementària i com a valorafegit des d’una perspectiva de la gestió de la qualitat fonamentada en valors. En tercer lloc, amb la resposta que ha de donar a les noves demandes que la legislació inherent requereixal sector).

18. Quin cost real heu tingut en funció de les diferents fases d’implantació del vostre sistemade qualitat?


FASE Personalinternimplicat(%dedicació/hores)

Assessoriaexterna i/ocontractaciópersonalInversió bénsd’equip(Euros)

FormacióComunicacióinterna(intern)(% dedicació/hores)

Comentaris(Personesimplicades,etc.)

1. Decisió

2. Diagnòsi

3. Planificació

4. Elaboració Documental

5. Implantació

6. Procés certificació

7. Seguiment/ avaluació


19. Quines altres activitats realitzeu que generinvalor afegit tant a l’organització en sí mateixacom al sector? (es tracta de mesurar l’esforç rela-cionat amb la participació en xarxes, fòrums i ac-tes públics, en general, amb objecte d’incremen-tar la col·laboració dins el sector i la transparènciacap al mateix i cap a la societat).

20. Quines altres accions realitzeu lligades a lagestió de la qualitat en valors no integrades,necessàriament, en processos? (es tracta d’ac-tivitats de caràcter intern a l’organització, des-envolupades amb l’objectiu d’impulsar latransparència, la participació i el foment delsvalors.)

21. Què implica per a la vostra organització la ne-cessitat de donar resposta a les noves demandeslegals?

Impacte de la qualitat i properes accions(Ens interessa conèixer quina percepció té l’organit-zació en relació a l’esforç realitzat, a la seva sosteni-bilitat i com ha influït aquest esforç a nivell global).

22. Assenyala en quin grau d’acord/ desacordestàs respecte a les següents afirmacions:

23. Hi ha algun aspecte que no es vulgui repetiren el procés?24. Els processos de millora de la qualitat s’adeqüen a les necessitats reals?25. La implantació ha afectat a la qualitat delservei (projectes) o a l’eficiència organitzativa(gestió interna)?


Tipusd’activitat

Dedicacióen hores %

Personalimplicat

- Participació en xarxes- Visites i recepció degrups diversos- Xerrades divulgatives/Jornades internes- Actes públics- Publicacions- Altres

Tipusd’activitat


Personalimplicat

- Presentacions internes- Presentacionsvoluntariat- Reunions info/debat- Mediambiental- Comunicació interna- Formació interna- Altres

Exigèncialegal


Personalimplicat

- Llei de protecció dedades- Prevenció de riscos- Normatives dels localsde treball- Llei de subvencions- Auditories

Gens1 2 3 4 Molt

5

Es poden reduir costosd’organitzaciódonant igual omillor servei.

Es pot augmentar el nº d’usuaris/beneficiaris almateix o menorcost.

Costa més donarmillor servei.

Costa més donarmés serveis.

La qualitat semprecosta més.

La implantació desistemes de qualitatsempre implica unareducció de costos.

Serveis/projectes

Gestióinterna

Positivament

Negativament

No ha influït

NS/NR


26. La implantació ha afectat a la quantitat delservei (projectes)?

27. Com ha influït la implantació en el climad’equip/treball?28. S’ha incrementat o s’ha reduït el personalde l’entitat?

- En la fase d’implantació?- En la fase d’implementació?

29. En quina mesura la millora de la qualitatha influït en les despeses d’estructura-suport?

- Augmentat. En quina mesura? (%)- Disminuït. En quina mesura? (%)- Igual

30. En quina mesura carregueu les despeseslligades a la qualitat en el vostre producte/serveis)?31. Com afronteu en termes financers l’incre-ment de despeses lligades a la implantació desistemes de qualitat?32. De quina manera creus que els vostres finançadors poden contribuir a la millora de laqualitat en la vostra organització?33. Ha canviat la percepció de l’organitzacióper part dels col·lectius involucrats?

34. Quins plans futurs teniu en relació a la millora de la qualitat ?35. Si disposareu dels recursos, quines accionsde millora de qualitat prioritzarieu?36. Per acabar, quines conseqüències tindria perla vostra organització el fet de no treballar enla millora de la gestió mitjançant la qualitat?


Serveis/projectes

Ha augmentat

S’ha reduït

No ha influït

NS/NR

Positivament Negativament Neutre

Beneficiaris

Administracionspúbliques

Altresorganitzacions

Empreses

Treballadors


Treball de camp realitzat

D2

ENTITAT

6Tell, Treball, Educació i Lleure

ABD (Associació Benestar iDesenvolupament)

ACFUC (Associació Catalanade Familiars i Usuaris de

ACIDH (Associació Catalanad'integració idesenvolupament humà)

AFAB (Associació de Familiarsd'Alzheimer de Barcelona)

Àgora

Alberg Sant Joan de Déu

Associació Social Andròmines

Atra Associació

Caritas Girona

Casal dels Infants del Raval

Creu Roja Catalunya

FEATE (Federació d'Entitats

Fundació Aspasim

Fundació Catalana de l’Esplai

Fundació Comtal

Fundació Escolta Josep Carol

Fundació Humanitària Dr.Trueta

Fundació Marianao

91Els costos de la qualitat a les ONG socials

*L’entrevista es va fer a Auren Consultors

ENTITAT

6Tell, Treball, Educació i Lleure

ABD (Associació Benestar i Desenvolupament)

ACFUC (Associació Catalana de Familiars i Usuaris deCentres Geriàtrics)

ACIDH (Associació Catalana d'integració idesenvolupament humà)

AFAB (Associació de Familiars d'Alzheimer de Barcelona)

Àgora

Alberg Sant Joan de Déu

Associació Social Andròmines

Atra Associació

Caritas Girona

Casal dels Infants del Raval

Creu Roja Catalunya

FEATE (Federació d'Entitats d'Assistència a la Tercera Edat)*

Fundació Aspasim

Fundació Catalana de l’Esplai

Fundació Comtal

Fundació Escolta Josep Carol

Fundació Humanitària Dr. Trueta

Fundació Marianao


Qüestionari genèricper entitats de base

Els costos de la qualitat a les ONL socials

Aquest qüestionari ha estat elaborat per recollirinformació per a l’«Estudi sobre el coneixement ivaloració dels costos de la qualitat a les entitatsdel tercer sector social» que s’està realitzant desde l’Observatori del Tercer Sector per encàrrec dela Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Cata-lunya. Podeu trobar més informació sobre l’estudia www.observatoritercersector.org/costosqualitat.Des d’aquesta aplicació no podreu imprimir elqüestionari, ja sigui abans o després de respondre.En cas que tingueu interès en llegir el qüestionariabans d’omplir-lo electrònicament us recomanemque el descarregueu en format PDF des del webwww.observatoritercersector.org/costosqualitat. Les dades generals sobre l’entitat són necessàriesper poder classificar les organitzacions per tipolo-gies a partir de les informacions rebudes. Aquestainformació no es farà servir mai individualment,respectant la confidencialitat en la resposta. Totes les organitzacions que participin en aquestarecollida d’informació rebran un informe amb lesprincipals conclusions de l’estudi.

Per qualsevol dubte o necessitat d’aclariment nodubteu en contactar amb nosaltres telefònica-ment 93 217 72 97 preguntant per: Ana Villa([email protected]) o Cristina Simon ([email protected])

Instruccions per respondre el qüestionari:

- L’àmbit geogràfic de la recerca és Catalunya.Per tant, us preguem que us limiteu a respondresobre la situació de la vostra organització al terri-tori català.

- Si es tracta d’una entitat de segon nivell usagrairem que respongueu a aquest qüestionari ique us poseu en contacte amb nosaltres a [email protected] per tal de poder fer-loarribar també a les vostres associades.

- Si responeu com a delegació territorial d’unaorganització més gran si us plau, contesteu en lamesura del possible en relació a la vostra pròpiadelegació, i no al conjunt de l’organització.

- Si us plau, respongueu l’enquesta tenint encompte no el nombre de programes en què en lavostra organització s’apliquen criteris de qualitat,sinó en funció del pes (volum pressupostari, re-cursos utilitzats, nombre de beneficiaris, etc.) quetenen aquests programes en el conjunt de les ac-tivitats de la seva organització..

Temps estimat de resposta: 20 minuts


ENTITAT

Fundació Mercè Fontanilles

Fundació Pere Tarrés

Fundació privada Canigó

IRES (Institut de Reinserció

L'Alba Centre Especial

L'Arca del Maresme

Oncolliga Girona

Salesians Sant Jordi

ENTITAT FEDERACIÓ A QUE PERTANY

Fundació Mercè Fontanilles Entitats Catalanes d'Acció Social (ECAS)Federació d'Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)

Fundació Pere Tarrés Fundació Pere Tarrés (FPT)Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Fundació privada Canigó Coordinadora Tallers per a persones amb discapacitatpsíquica de CatalunyaFederació Catalana Pro Persones amb Retard Mental (Comitè Català de Representants de Minusvàlids (COCA

IRES (Institut de Reinserció Social) Entitats Catalanes d'Acció Social (ECAS)

L'Alba Centre Especial Federació Catalana Pro Persones amb Retard Mental (Comitè Català de Representants de Minusvàlids (COCA

L'Arca del Maresme Associació Intersectorial de Recuperadors i Empreses Sde Catalunya (AIRES)

Oncolliga Girona Federació Catalana d'Entitats Contra el Càncer (FECEC

Salesians Sant Jordi Federació d'Entitats d'Atenció a la Infància i a l'Adoles(FEDAIA)


Descripció de la seva organització

Abans de començar permeteu-nos preguntar-vos algunes dades sobre la vostra organització a efectesde poder fer una anàlisi per tipologies organitzatives.

1 *Nom de l’organització

2 Si us plau, podríeu proporcionar-nos les vostres dades dins l’organització? Tot i seropcional, recomanem que s’indiqui la persona i/o l’adreça de correu electrònic per tal defacilitar la possible ampliació o confirmació d’alguna dada

Persona que respon

Càrrec a l’entitat

Adreça de correu electrònic

3 *A quina o quines federacions/xarxes pertanyeu?

4 *Àmbit d’actuació de l’organització (es pot marcar més d’una opció):Alcoholisme/drogoaddiccióDesocupatsPersones amb discapacitatDonesFamíliaGent granImmigracióInfància i joventutPobresa i marginacióSalutVIHVeïnsAltres, si us plau, especifiqui

5 *Volum pressupostari anual aproximat de l’organització (en euros):Menys de 60.000 eurosEntre 60.001 i 300.000Entre 300.001 i 600.000Entre 600.001 i 1,5 milionsMés de 1,5 milions



6 *Quin és el % de despesa en costos d’estructura?

7 *Quin és el % de finançament públic i privat?

% Finançament públic

% Finançament privat

8 *Amb quantes persones ... compta la vostra organització?

Beneficiàries

Remunerades

Voluntàries

Sòcies

Altres col·lectius (especificar)



La qualitat a la seva organització

En aquesta segona part ens agradaria conèixer com es treballa en la vostra organització sobrediferents aspectes

9 *Quin percentatge de l’activitat de la vostra organització considereu que està aplicantcriteris específics de gestió de la qualitat?

Nota: la resposta s’hauria de fer no en funció del nombre de programes en què a la vostra organització s’apliquen aquestscriteris, sinó en funció del pes (volum pressupostari, recursos utilitzats, nombre de persones beneficiàries, etcètera) quetenen aquests programes en el conjunt de les activitats de la seva organització.

0%Menys del 25% Entre el 26% i el 50%Entre el 51% i el 75%Entre el 76% i el 99%100%NS/NR

10 *L’organització té implantat algun sistema de qualitat?

NoEn fase d’implantacióSí (especificar)

11 *En quin percentatge de l’activitat de l’organització està implantat un sistema de gestióde la qualitat?

Nota: la resposta s’hauria de fer no en funció del nombre de programes en què a la vostra organització s’apliquen aquestscriteris, sinó en funció del pes (volum pressupostari, recursos utilitzats, nombre de persones beneficiàries, etcètera) quetenen aquests programes en el conjunt de les activitats de la seva organització.

0%Menys del 25% Entre el 26% i el 50%Entre el 51% i el 75%Entre el 76% i el 99%100%NS/NR



12 *Indiqueu si esteu d’acord o en desacord amb les afirmacions següents:

13 *De quina manera es trasllada la qualitat a l’organització…? (es pot marcar més d’una opció)

a través de la gestió dels equips tècnicsa través de la gestió del voluntariata través del contacte directe i personalitzat amb l’usuaria través de la generació de mecanismes de participació dels involucratsa través del treball en xarxa i l’enriquiment mutu amb altres entitats

14 *Quines són les perspectives de futur de l’organització en relació a la qualitat?


1Gens

d’acord2 3

4Totalment

d’acordNS/NR

Treballar amb qualitat és inviable perorganitzacions molt petites

Si no tens recursos econòmics no pots treballaramb qualitat

L’exigència de treballar amb qualitat ha de ser dela pròpia organització

L’exigència de treballar amb qualitat l’acostumen amarcar els finançadors

Es poden reduir costos d’organització donant mési millor servei

Les federacions proporcionen eines a les organitza-cions membre per impulsar la qualitat a l’entitat

Costa més esforç donar millor servei

Costa més diners donar més serveis

Es pot augmentar el nombre de personesusuàries/beneficiàries al mateix o menor cost

La qualitat costa més esforç

La qualitat costa més temps

La implantació de sistemes de qualitat sempreimplica una reducció de costos


Fí de l’enquesta

Gràcies per col·laborar en aquest qüestionari i en l’«Estudi sobre el coneixement i valoraciódels costos de la qualitat a les entitats del tercer sector social». Per a més informació pot accedir a la pàgina web de l’Observatori del Tercer Sector:www.observatoritercersector.org, a la pàgina web de l’estudi:www.observatoritercersector.org/costosqualitat o bé a la pàgina web de la Taula d’Entitats del Tercer Sector Social: www.taulasocial.orgPer qualsevol dubte o comentari contacti amb nosaltres al telèfon: 93 217 72 97 i preguntar per Ana Villa ([email protected]) o Cristina Simon ([email protected])

D2

FITXA TÈNCICA DEL QÜESTIONARI

Període en què el qüestionari ha estat actiu 16 Gener 2008 – 4 Abril 2008

Nombre de respostes rebudes 59

Nombre de respostes vàlides 48

ENTITAT

Actuaconsop, SCCL

Assistència i Gestió Integral

Associació cardiopatiescongènites Catalunya (AACIC)

Associació Casa Don Bosco

Associació Casal dels Infantsdel Raval

Associació Catalana d’Espina

Associació Cultural Nova

Associació de Familiars iAmics de Nens Oncològics deCatalunya - AFANOC

Els costos de la qualitat a les ONG socials 97

ENTITAT ORGANITZACIÓ A QUÈ PERTANY

Actuaconsop, SCCL Federació d’Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació de Cooperatives de Treball de Catalunyd’Iniciativa Social

Assistència i Gestió Integral Federació d’Organitzacions Catalanes de Gent GraEntitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)

Associació cardiopaties congènites Catalunya (AACIC) Federación Española de Enfermedades Raras (FEDConfederació Catalana de Persones amb Discapa(COCEMFE)Federació ECOMFederació Catalana del Voluntariat (FCVS) Child Rights Information Network (CRIN)

Associació Casa Don Bosco Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)Federació d’Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)

Associació Casal dels Infants del Raval Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)

Associació Catalana d’Espina Bífida i Hidrocefàlia Federació ECOM

Associació Cultural Nova Acròpolis Organització Internacional Nova Acròpolis

Associació de Familiars i Amics de Nens Oncològics deCatalunya - AFANOC

Federació Catalana d’Entitats Contra el Càncer (FConsell de Ciutat de BarcelonaAssociació Barcelona per l’Acció Social (ABAS)Confederació Catalana de Persones amb Discapa(COCEMFE)Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)Consell de Voluntariat (Generalitat De CatalunyaFundacio Nenes i Nens Amb Cancer




Associació de Paraplègics i Discapacitats de Lleida - ASPID Confederació Catalana de Persones amb Discapacitat(COCEMFE)Federació ECOMFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Associació de Pares per la Integració de NensDiscapacitats a l’escola Pública (APINDEP)

Federació Catalana Pro Persones amb Retard Mental

Associació Educativa Itaca Moviment de Centres d’Esplai Cristians de la Fundació P

Associació Esclerosi Múltiple de Lleida – Hospital de DiaMiquel Martí i Pol

Fundació Esclerosis Múltiple (FEM)

Associació La Torxa Coordinadora de Tallers per a persones amb discapacpsíquica de CatalunyaALLEMFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Associació Parlament Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’Adol(FEDAIA)

Associació per l’Estudi i Promoció del Benestar Social -PROBENS

Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)REIN (Xarxa Europea)Xarxa d’Habitatges d’Inclusió

Centre d’Esplai Arc Iris Moviment de Centres d’Esplai Cristians (MCEC)

CIPO, SCCL Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya – d’Iniciativa SocialCoordinadora de Tallers per a persones amb discapacpsíquica de Catalunya

Col·lectiu d’Iniciatives Juvenils Contra l’Atur (CIJCA) Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’Adol(FEDAIA)Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Coordinadora de Tallers per a persones amb discapacitatpsíquica de Catalunya

Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya

EAS SCCL Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya (FFederació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’Adol(FEDAIA)Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)APOSTACOOP 57FIAREAssociació Barcelona per l’Acció Social (ABAS)

Federació d’Associacions de Gent Gran de Catalunya(FATEC)

Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya

Federació ECOM Consell de la Joventut de BarcelonaConsell Nacional de la Joventut de CatalunyaTaula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya

Fundació Arsis Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)Red ArañaRed EmplealiaBadalona SolidariaForéticaAgrupament de Petites i Mitjanes ONG




Fundació Casa Sant Josep Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)Coordinadora Catalana de Fundacions

Fundació Cassià Just Coordinadora catalana de fundacionsFederació Catalana Pro Persones amb Retard MenCoordinadora de Tallers per a persones amb discpsíquica de Catalunya

Fundació IReS - Institut de Reinserció Social Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)Federació Catalana del Voluntariat (FCVS)Associació Empresarial de la Iniciativa Social de C(AEISC)CEPXarxa de les Illes Balears contra la pobresa EAPN

Fundació Josep Sans Minyons Escoltes i Guies de Catalunya

Fundació Obra Social Benèfica de Castellar Federació d’Entitats d’Assistència a la Tercera EdaCECAD

Fundació Privada Astres VoraviuEntitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Coordinadora de Tallers per a persones amb discpsíquica de Catalunya

Fundació Privada Auria Federació Catalana Pro Persones amb Retard MenFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Fundacio Privada Gentis

Fundacio Privada Infancia i Familia

Fundació Privada Oncolliga Girona Federació Catalana d’Entitats Contra el Càncer (FFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Fundació Privada Onyar-la Selva Federació Catalana Pro Persones amb Retard MenCoordinadora de Tallers per a persones amb discpsíquica de Catalunya Federació Catalana d’AssoFamiliars de Malalts Mentals - FECAFAMMAssociació Família de Malalts Mentals de Girona

Fundació Privada Plataforma Educativa Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)Federació Catalana Pro Persones amb Retard MenEntitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)

Fundació Privada Vallès Oriental Federació Catalana Pro Persones amb Retard MenCoordinadora de Tallers per a persones amb discpsíquica de CatalunyaCoordinadora de Centres de Profunds de CatalunMembre de l’assemblea general de la Caixa de MCoordinadora Catalana de Fundacions

Fundació Ramon Noguera Coordinadora de Tallers per a persones amb discpsíquica de CatalunyaFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)

Fundació Resilis Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’A(FEDAIA)Federació d’Entitats amb Pisos Assistits (FEPA)

acitat Física

ental (APPS)

ació Pere T

capacitat

’Adolescència

nya – Sectorial

capacitat

’Adolescència

unya

nya (FCTC)’Adolescència

unya

unya



ENTITAT

Fundació Roses Contra el Càn-

Garbet, Neteja i Manteniment,EI, SCCL

Grup d’Esplai Espurnes

Gureak Aran S.L.

Institut de Treball i Serveis So-cials - INTRESS

La Copa SCCL

Nou Verd, S.C.C.L.

Patronat Joan Sellas Cardelús

Promotora Social de l’Equip

Taller Jeroni de Moragas SCCL


Fundació Roses Contra el Càncer Federació Catalana d’Entitats Contra el Càncer (FECE

Garbet, Neteja i Manteniment, EI, SCCL Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya –d’Iniciativa Social Associació Catalana d’Empreses d’

Grup d’Esplai Espurnes Federació Catalana de l’Esplai

Gureak Aran S.L. Grupo GureakCoordinadora de Tallers per a persones amb discapapsíquica de Catalunya

Institut de Treball i Serveis Socials - INTRESS Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)Federació d’Entitats d’Atenció a la Infància i a l’Ado(FEDAIA)ICONG (properament formarem part d’aquesta platacom a membres fundadors)

La Copa SCCL Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya –Sectorial d’Iniciativa Social Xarxa de Custòdia del Territori (XCT)

Nou Verd, S.C.C.L. Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya Sectorial d’Iniciativa Social Agrupació Catalana d’Entitats per a la inserció labopersones amb Malalties Mentals (AMMFEINA)

Patronat Joan Sellas Cardelús Coordinadora de Tallers per a persones amb discapapsíquica de Catalunya

Promotora Social de l’Equip de Campaments (PROSEC) Entitats Catalanes d’Acció Social (ECAS)

Taller Jeroni de Moragas SCCL Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya –Sectorial d’Iniciativa SocialCoordinadora de Tallers per a persones amb discapapsíquica de CatalunyaFederació Catalana del Voluntariat (FCVS)


GRÀFIC XX. Càrrec de les persones que vanrespondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXI. Àmbit d’actuació de les entitats quevan respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXII. Volum pressupostari de les entitatsque van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXIII. Costos d’estructura de les entitatsque van respondre el qüestionari (en %)



GRÀFIC XXIV. Finançament públic de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXV. Finançament privat de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXVI. Nombre de persones beneficiàries de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)



GRÀFIC XXVII. Nombre de persones remunerades de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXVIII. Nombre de persones voluntàries de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)

GRÀFIC XXIX. Nombre de persones sòcies de les entitats que van respondre el qüestionari (en %)



Difusió del qüestionari electrònicButlletí electrònic enviat per l’OTS:

Número 022 - 18 de març del 2008

La qualitat costa esforç i diners

“M’agrada molt com treballeu. Trobo molt interessant aquesta proposta que ens heu fet però hauríeu demirar de fer-ho més barat...” Us sona? Algun cop heu escoltat alguna cosa similar? Llavors comencem a do-nar voltes als números per retallar-los i fer-los quadrar amb el que se’ns demana. Finalment, ajustem al mà-xim el pressupost, retallant i eliminant partides fins que només queden els costos més directes: nòmines,lloguers, etc.

Pel camí s’han quedat totes aquelles altres partides que, sense un cost directe en el projecte, són les quedonaven aquells matisos que caracteritzen la nostra manera de fer. Precisament allò que havia fet que ensvinguessin a demanar el pressupost.

El resultat és que el que no cobreixen els ingressos ho acabem posant en hores addicionals i sobreesforçospersonals. Ho fem així perquè ens creiem i estimem el que fem, i ho volem fer bé i incorporant els nostresvalors. Però és una pràctica molt poc sostenible per a les nostres entitats.

La qualitat, per la seva dificultat de ser escandallada, és una candidata habitual a caure en les negociacionspressupostàries dels projectes, i es queden en una difusa partida estructural de l’entitat. O pitjor encara, enocasions ni tan sols es considera.

Els costos de la qualitat, en general, són difícils d’incorporar als pressupostos del projectes perquè es com-posen d’una barreja complexa, alguns costos explícits i altres implícits. La seva combinació és diferent a ca-da entitat i això dóna lloc a una gran heterogeneïtat de situacions en aquest camí de millora contínua. Elscostos explícits són sovint de caire no periòdic, i poden arribar a constituir projectes per sí mateixos. Sónforça variats: l’assessorament extern, la formació, les hores de dedicació de les persones de l’equip, el des-envolupament de les TIC per millorar el funcionament, etc. A més, hi ha costos implícits més difícils de vi-sualitzar: la comunicació interna, la influència de la trajectòria de l’organització, la implicació dels òrgansde govern i la direcció de l’entitat en els processos de millora, etc. És important que els costos vinculats ala qualitat puguin ser identificats i es visualitzin.

Des de l’Observatori del Tercer Sector estem treballant, per encàrrec de la Taula d’Entitats del Tercer SectorSocial a Catalunya, en una recerca sobre el coneixement i la valoració dels costos de la qualitat a les entitatssocials. Aquesta investigació suposa la continuació de la línia sobre qualitat encetada amb l’estudi L’estat dela qualitat a les ONG socials.

Us animem a què participeu en la recerca completant un breu i senzill qüestionari (feu clic en aquest enllaç) pertal de recollir les vostres experiències i opinions. A partir dels resultats obtinguts amb l’estudi, s’elaborarà unapublicació on es recolliran les principals conclusions extretes i s’enviarà a totes les persones i entitats que hi hagin participat. Podeu trobar més informació del projecte a www.observatoritercersector.org/costosqualitat.

Un cop més, us adjuntem el Butlletí de Novetats de la Biblioteca del Tercer Sector, on es ressenyen les darreresnovetats incorporades al fons bibliogràfic.

Una abraçada,

Ana Villa i Pau Vidal



Notícia apareguda a SolucionesONG:

Nota apareguda a Xarxanet:

Nota apareguda el 7 de març del 2008 al Butlletí electrònic d’informació de la FEDAIA, el Notifedaia:



Definicions i conceptes


CONCEPTE DEFINICIÓ

Benchmarking (1) És un mètode que recorre a l’exterior a l’hora de buscar processos i pràctiques quealtres desenvolupen. El podríem definir com un procés de creació-innovació que no esnodreix exclusivament de fonts endògenes. El seu desenvolupament és possible gràcies alrecurs a referències comparatives que solen ser alienes a l’organització que ho aplica.Benchmarking (David T. Kearns) és el procés continu de mediació de productes, serveis iprocessos propis respecte als competidors que estan reconeguts com a líders en allò que esdesitgi emular. Hi ha una acció endògena (identificació d’oportunitats de millora) i unaacció exògena (recerca de referències comparatives).(2) (Herry Cunningham): És un procés estàndard utilitzat per a aconseguir satisfer lesnecessitats dels nostres clients.

Continguts d’unprocediment

Un procediment ha de contenir els següents elements: - Objecte: descripció dels objectius que es volen assolir o activitats que es detallaran.- Abast: defineix a quines parts de l’organització s’aplica, i, si s’escau, s’indiquen leslimitacions d’ús.- Responsabilitats: indicació dels càrrecs (no el nom de les persones) implicats en elprocediment, detallant responsabilitats segons nivell jeràrquic.- Definicions: aclariment de conceptes, paraules i abreviatures que s’utilitzen i que el lectorha de conèixer.- Execució o desenvolupament: passos o conseqüències de les activitats i processos neces-saris per assolir l’objectiu del procediment.- Referències: Quan fer-ho? Amb quins recursos? Qui ho fa?. Citar altres normes ques’apliquin d’acord amb determinades lleis o reglaments. Citar altres documents, normesinternes i documentació no inclosa a l’annex.- Annexes: impresos, plantilles, documents, registres que s’utilitzen per mantenir eltreball sota control i estar normalitzat en el seu ús.

Descripció d’unprocés

Per a gestionar i millorar un procés és necessari, en primer lloc, descriure’l adequadament. I els elements per fer-ho són: la sortida, el destinatari, els intervinents, la seqüència d’activitats,els recursos i els indicadors.

Diagrama de flux És una eina de planificació i anàlisi utilitzada per a definir i analitzar processos. Al mateixtemps permet construir una imatge del procés, etapa per etapa, que permet la seva anàlisi,discussió i comunicació. El diagrama de flux també és utilitzat per definir, estandarditzar otrobar àrees d’un procés susceptibles de ser millorades.

Gestió per processos Consisteix en gestionar integralment cadascun dels processos. L’organització es visualitzacom un conjunt de processos, que, de forma interrelacionada, aconsegueixen el productei/o servei final que els clients finals estan disposats a adquirir. La gestió del procés permetun enfocament al client; una major responsabilitat del treballador i facilita el control.

Indicadors d’unprocés

Els indicadors són mesures del funcionament del procés. En podem trobar de dos tipus:d’eficàcia, els quals mesuren el grau que la sortida compleix amb les expectatives delsclients, i d’eficiència, els quals mesuren el consum dels recursos. Aquests indicadors espoden aplicar al funcionament global del procés o a una part.

Millora contínua Aquest concepte juga el paper vital de potenciador i encarregat de mantenir el sistema dequalitat. Implica la creació i l’assentament de les bases per a la posterior millora de laqualitat. Totes les persones involucrades han de tenir els mitjans necessaris i la formacióadequada per tal de sentir-se que en formen part. La qualitat no comença i no s’acaba, ésun procés dinàmic de millora contínua, no té final.

Procediments desistema

Procediments que l’organització ha de crear partint de zero, amb l’objectiu de complir ambun determinat requisit de la norma.

Procedimentsespecífics

Són procediments exclusius de l’organització, depenen de diferents variables com perexemple la pròpia estructuració orgànica, el tipus de servei que realitza, etc...


D2

CONCEPTE DEFINICIÓ

Procedimentsgenerals

Normalment són procediments comuns o típics en tota organització, fins al punt que laseva inclusió en el sistema arriba a constituir una desviació.

Procedimentstradicionals

Procediments que ja existien amb anterioritat a la implantació de la norma.

Procés Qualsevol seqüència repetitiva d’activitats que una o vàries persones desenvolupen per ferarribar una sortida a un destinatari a partir dels recursos que s’utilitzen o bé es consumeixen. Elprocés té dues característiques essencials: d’una banda, la variabilitat (mai dos outputs sóniguals), i de l’altra, la repetitivitat (com més repeticions més experiència).

Procés clau És aquell procés destinat a desenvolupar les accions que permeten desenvolupar lespolítiques i estratègies definides per l’organització per donar serveis a clients/es i personesusuàries. D’aquest procés se n’encarreguen les direccions funcionals, que han de comptaramb la cooperació d’altres directors i dels seus equips humans. És un procés orientat alclient/a, a les persones usuàries i a la competència. Està directament lligat a serveis que pres-ta l’organització, el seu resultat és directament percebut pel client i l’usuari, generalment hiintervenen diverses àrees funcionals en la seva execució.

Procés derecolzament o suport

És aquell procés que no està directament lligat a les accions de desenvolupament de les po-lítiques, però el rendiment del qual influeix directament en el nivell dels processos clau. Ésun procés centrat en donar suport a clients interns, dóna suport a d’altres processos del’entitat (claus o de suport), està guiat per directrius internes (política de recursos humans,sistemes de control, etc...), finalment, cal dir que és imprescindible per a operar (crea valorper a l’entitat).

Procés estratègic És aquell procés que aporta directrius a tots els altres processos. Està destinat a definir i controlar metes de l’organització, les seves polítiques i estratègies.Aquest procés està gestionat directament per l’alta direcció. Podem dir que estableix l’es-tructura de gestió de l’organització, és condicionant imprescindible de tots els altresprocessos, fa convergir l’organització i els seus processos amb una orientació al client,trasllada els valors de l’organització a tots els altres processos establint formes d’actuacióinternes, relacions amb la societat i maneres d’operar.

Qualitat (1) Allò que aconsegueix donar unes entrades aconseguint les millors sortides possibles. Lesmillors sortides possibles segons els objectius que t’has proposat. Anar ajustant perquè elsresultats siguin el màxim de satisfactoris posibles.(2) La qualitat és anar analitzant el que estàs fent, quines demandes tens, poses enfuncionament les coses que penses que has de canviar. Sempre fent una anàlisipermanent de tot el que fas, amb uns anàlisis ben fets, protocol·litzar al màxim.(3) La qualitat és oferir el millor servei segons com l’entén o percep el/els clients del’organització.(4) Qualitat vol dir establir una sistemàtica de treball que tingui en compte tots elsprocessos que intervenen en el funcionament de l’entitat, per tal d’establir una millora con-tínua i conèixer la percepció que té de nosaltres l’usuari/client dels serveis que podemoferir. (5) Qualitat vol dir satisfer la necessitat de les persones usuàries amb la màxima eficàciad’acord amb la missió de l’entitat.(6) Entenem per qualitat voler fer les coses bé, tenir a tot el personal satisfet i valorat. Teniruna atenció diària i directa a les persones usuàries i familiars, oferir-los una formaciócontinuada, tenir per a la gent un reconeixement professional, fer un seguiment dels objec-tius i de les incidències, i una avaluació del que s’ha aconseguit, i comunicar els resultatsals interessats. Fer una bona selecció, una bona contractació i unes bones tasquesadministratives, etc.(7) La qualitat ha de ser la nostra manera de fer, ha d’estar impregnada en tot allò queorganitzem i gestionem. Qualitat és la manera més segura per què es reconegui socialmentla nostra feina.(8) Entenem la qualitat en un sentit ampli, independentment del sector al qual es pertany.Entenem la qualitat com un compromís per la millora contínua dels processos ambl’objectiu d’aconseguir la plena satisfacció de les necessitats i expectatives dels nostressocis/sòcies amb la consecució dels nostres objectius i l’acompliment dels requisits legalsque poden afectar les nostres actuacions.

107Els costos de la qualitat a les ONG socials



CONCEPTE DEFINICIÓ

Procediments desistema

(9) Qualitat vol dir treballar sota paràmetres de millora contínua, i apostar per: delimitar elsprocessos, aportar eines d’avaluació adequades, optimitzar els recursos, tenir retroalimenta-ció amb el client i fer una aposta per la innovació en tots els seus vessants, tant instrumen-tals com de gestió.(10) La qualitat és un procés global que implica fer bé qualsevol acció, projecte,programa de l’organització i que és pugui avaluar/mesurar per poder aprendre delserrors.(11) Treballar amb una metodologia de manera periòdica i sistemàtica, treballar tenint encompte les necessitats dels clients, entendre la importància de cada persona involucradadins un procés, obtenir el reconeixement del sector i introduir propostes de milloracontínua per millorar els resultats.

Qualitat total Són aquells sistemes de qualitat implantats a les organitzacions més avançades en el campde la gestió i són el resultat de l’evolució i contínua millora dels primitius sistemes de quali-tat que es començaren a implantar a principis dels anys 50 al Japó.La qualitat es pot veure reflectida en diverses actuacions de la vida quotidiana del’organització com per exemple la realització d’activitats de qualitat amb la participació detots els departaments i la implicació de tot el personal; existència d’una àmplia acceptaciódel principi “primer qualitat” en la gestió on hi destaca la visió a llarg termini; existènciad’una política definida de desplegament d’objectius i gestió; realització d’auditories dequalitat periòdiques que permeten, alhora, identificar nous camps de millora; existència deprogrames d’assegurament de la qualitat englobant des de la planificació i el desenvolupa-ment fins els serveis; activitats de cercles de qualitat, màxima expressió de la filosofia demillora contínua; formació, vista com un aspecte essencial; desenvolupament i aplicació detècniques de qualitat.En definitiva, podríem definir la qualitat total com la persecució, de la forma méssistematitzada possible, del fet que totes les activitats de l’organització estiguingestionades de la millor manera possible i, a més, buscar contínuament formes de millorarels nivells de qualitat actuals. Com deia Lluís Saderra “la qualitat total (...) és una medicinanatural d’acció lenta que gradualment millora la salut d’una companyia, a condició ques’administri regularment durant un llarg període de temps”.

Reenginyeria deprocessos

(1) És una tècnica de gestió basada en la descomposició de tots els procediments i activitats del’organització per a la seva reconstrucció de forma molt més eficient que l’anterior. Quanimplantar un procés de reenginyeria? Quan percebem com a inassolibles alguns objectiusestratègics que són raonables o que ja han estat assolits per altres organitzacions. També quanresulti evident que els processos existents han quedat obsolets; quan volem iniciar una novaestratègia molt més ambiciosa que l’anterior; quan es produeixin canvis conjunturals o béquan constatem que la resta d’organitzacions tenen uns sistemes de qualitat molt millors i queels funcionen. D’alguna manera significa començar de nou.(2) La revisió fonamental de l’organització i el redisseny radical dels seus processos per al’obtenció de millores espectaculars.

Sistema de gestió dequalitat

Una estructura i una organització que ens permeti gestionar la qualitat de l’organització.Ho podem definir com un conjunt d’estructura de l’organització, de responsabilitats, deprocediments, de processos i de recursos que s’estableixen per dur a terme la gestió de laqualitat.


Referènciesbibliogràfiques

. Amat Salas, Oriol (1995), Los costes de calidaden la empresa, Diario Cinco Días.. Camaleño Simón, María Cristina (2006), Loscostes de calidad y de no calidad, Compras y Ex-istencias Nº 145. . Consejo Estatal de ONG de Acción Social, Proyec-to de Plan Estratégico para el Fomento de la Cal-idad de las Organizaciones No Gubernamentales(2003-2005), Consejo Estatal de ONG de AcciónSocial.. Coordinadora para ONG para el desarrollo. CON-GDE – Espanya (2007): Encuentro de las ONG dedesarrollo : Retos de un sector en cambio :Situación actual y retos : La calidad en las ONGDMadrid : CONGDE, 2007. Diario Medico (2003), Medir los costes de la nocalidad, ventajoso para entidades públicas, DiarioMedico.. García-Morales, Elisa (1995), Los costes de la cal-idad: consideraciones sobre su aplicación a bib-liotecas y servicios de documentacion, Huidobro,GAD SA.. Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar i Família, amb el suport de la FundacióAvedis Donabedian (2000), Manual per a equipsde millora de qualitat en serveis socials, Generali-tat de Catalunya: Departament de Benestar iFamília, Barcelona.. Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar Social, amb el suport de la Fundació AvedisDonabedian (1999), Avaluació externa de qualitatdels centres de l’ICASS. Àrea de serveis: residèn-cies assistides de gent gran. Indicadors d’avalu-ació de qualitat, Generalitat de Catalunya: Depar-tament de Benestar Social, Barcelona.. Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar Social, amb el suport de la Fundació AvedisDonabedian (2000), Avaluació externa de qualitatdels centres de l’ICASS. Recomanacions per a l’e-laboració del plans de millora contínua de lesresidències assistides per a gent gran. Indicadorsd’avaluació de qualitat, Generalitat de Catalunya:Departament de Benestar Social, Barcelona. . Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar Social, amb el suport de la Fundació AvedisDonabedian (2002), Entitats tutelars. Indicadorsd’avaluació de qualitat. Avaluació externa de la

qualitat de les entitats tutelars de Catalunya, Gen-eralitat de Catalunya: Departament de BenestarSocial, Barcelona.. Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar Social, amb el suport de la Fundació AvedisDonabedian (2000), Àrea de serveis: cases d’acol-liment per a dones maltractades. Indicadorsd’avaluació de qualitat. Avaluació externa dequalitat dels centres de l’ICASS, Generalitat deCatalunya: Departament de Benestar Social,Barcelona.. Generalitat de Catalunya: Departament de Ben-estar Social, amb el suport de la Fundació AvedisDonabedian (2001), Àrea de serveis: centres dedesenvolupament infantil i atenció precoç. Indi-cadors d’avaluació de qualitat. Avaluació externade qualitat dels centres de l’ICASS, Generalitat deCatalunya: Departament de Benestar Social,Barcelona.. Generalitat de Catalunya: Departament de Sani-tat i Seguretat Social, Direcció General de Dro-godependències i Sida, amb el suport de la Fun-dació Avedis Donabedian (2001), Indicadors dequalitat per a l’avaluació externa de centres d’a-tenció i seguiment en drogodependències, Gen-eralitat de Catalunya: Departament de Sanitat iSeguretat Social, Direcció General de Drogode-pendències i Sida, Barcelona.. Intress (2003), Norma ONGambQualitat (segonaedició), a www.ongconcalidad.org.. INTRESS (2006), Diccionari de preguntes més fre-qüents en gestió de qualitat per a les ONL. IN-TRESS, xarxanet.org. . Klecker, Marta (2004), Entrevista a Marta Kleck-er, gerente de la Federación de Mujeres Progresis-tas, a www.ongconcalidad.. López Rodríguez, Miriam, Los Costos y el Con-trol Total de la Calidad, al web www.mono-grafías.com. Minera Barrick Misquichilca S.A. Golder Associ-ates (2003), Análisis de Costo – Beneficio. EIAProyecto Alto Chicaza, Minera Barrick Mis-quichilca S.A. Golder Associates. . Moreno Alego, Julián L. (2007), Guía para la apli-cación del Modelo EFQM® de Excelència en enti-dades de acción social, Fundación Luis Vives,Madrid.. Taula d’entitats del Tercer Sector Social deCatalunya, Observatori del Tercer Sector (2007),L’Estat de la qualitat a les ONG socials, Taula d’En-titats del Tercer Sector Social de Catalunya,Barcelona.



. Vidal García, J. (2007), Instrumentos para lagestión de la calidad en las ONG: perspectiva in-ternacional, Fundación Luis Vives, Madrid.

Pàgines web

. AMERICA SOCIETY FOR QUALITY: www.asq.org/learn-about-quality/cost-of-quality/overview/overview.html

. EFQM:www.efqm.org

. GESTIOPOLIS:www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/valgc.htm

. ISO:www.iso.org

. INTRESS:www.intress.org

. MILLORA DE LA QUALITAT DE L’ICASSwww.gencat.net/benestar/icass/pq13

. ONGCONCALIDAD:www.ongconcalidad.org

. SIX SIGMA EUROPE:http://europe.isixsigma.com/library/content/c070502a.asphttp://www.educesoft.com/quality/costofquality.htm

. SolucionesONG:www.solucionesong.org

. THE QUALITY PORTAL:http://thequalityportal.com/q_CoQ.htm

. TUVERAS:http://endrino.cnice.mecd.es/~jhem0027/calidad/coste/coste.html

Legislació

. Decret 140/2003, de 10 de juny, d’aprovació delReglament d’instal·lacions destinades a activitatsamb infants i joves.. DECRET 182/2003, de 22 de juliol, de regulaciódels serveis d’acolliment diürn de centres de diaper a gent gran.. Decret 276/1994, de 14 d’octubre, d’aprovaciódel Reglament d’instal·lacions destinades a activi-tats de lleure amb infants i joves.. DECRET 92/2002, de 5 de març, pel qual s’estableix-en la tipologia i les condicions funcionals dels cen-tres i serveis sociosanitaris i se’n fixen les normesd’autorització.. Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció deRiscos Laborals.. Llei 34/2002, d’11 de juliol, de Serveis de la societatde la informació i de comerç electrònic.. Llei 38/1991, de 30 de desembre, d’instal·lacionsdestinades a activitats amb infants i joves.. Llei 38/2003, de 17 de novembre, General deSubvencions.. LLEI 39/2006, de 14 de desembre, de Promocióde l’Autonomia Personal i Atenció a les personesen situació de dependència.. Llei de Serveis de la Societat de la Informació ide Comerç Electrònic (LSSI).. Llei orgànica 15/1999, de 13 de desembre de pro-tecció de dades de caràcter personal i normativade desenvolupament.. Llei Orgànica 3/2007, de 22 de març, per a laigualtat efectiva de dones i homes.. Ordenança Municipal d’Activitats i d’IntervencióIntegral de l’Administració Ambiental.. Primer Esborrany de Pla de Comptabilitat d’enti-tats sense ànim de lucre subjectes a la legislacióde la Generalitat de Catalunya 04/03/2008.. Reial Decret 2274/85, de 4 de desembre, pelqual es regulen els Centres Ocupacionals per aminusvàlids.



Índex de taules i gràfics

Índex de gràfics:

GRÀFIC I: Implantació de sistemes de qualitat a les entitats entrevistades (en %) 15GRÀFIC II: Volum pressupostari de les entitats entrevistades (en €) 15GRÀFIC III: Àmbits d’activitat de les entitats entrevistades (en %) 15GRÀFIC IV: Grau d’implantació de criteris de qualitat a les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 20GRÀFIC V: Implantació d’un sistema de qualitat a les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 24GRÀFIC VI: Tipus de sistema implantat a les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 24GRÀFIC VII: Models d’implantació de la qualitat 34GRÀFIC VIII: Com es trasllada la qualitat a les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 41GRÀFIC IX: Valoracions sobre la qualitat de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 45GRÀFIC X: Impacte de la qualitat a les organitzacions 47GRÀFIC XI: Tipus de factors de cost 54GRÀFIC XII: Factors de cost, situacions i accions 55GRÀFIC XIII: Factors de cost quantitatiu segons grau d’influència 56GRÀFIC XIV: Factors de cost qualitatiu segons grau d’influència 59GRÀFIC XV: La distribució dels factors de cost al model A 66GRÀFIC XVI: La distribució dels factors de cost al model B 68GRÀFIC XVII: La distribució dels factors de cost al model C 69GRÀFIC XVIII: La distribució dels factors de cost al model D 70GRÀFIC XIX: Com poden contribuir els finançadors? 74GRÀFIC XX: Càrrec de les persones que van respondre el qüestionari (en %) 101GRÀFIC XXI: Àmbit d’actuació de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 101GRÀFIC XXII: Volum pressupostari de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 101GRÀFIC XXIII: Costos d’estructura de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 101GRÀFIC XXIV: Finançament públic de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 102GRÀFIC XXV: Finançament privat de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 102GRÀFIC XXVI: Nombre de persones beneficiàries de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 102GRÀFIC XXVII: Nombre de persones remunerades de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 103GRÀFIC XXVIII: Nombre de persones voluntàries de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 103GRÀFIC XXIX: Nombre de persones sòcies de les entitats que van respondre el qüestionari (en %) 103

Índex de taules:

Taula 1. Enfocaments de la qualitat envers... 19Taula 2. Motivacions per a la implantació de la qualitat 22Taula 3. Les noves demandes legals 28Taula 4. Aspectes a evitar en la implantació de la qualitat 43Taula 5. Taula – resum dels models identificats 71Taula 6. Taula – resum de programes de suport a la qualitat per diferents agents socials 75Taula 7. Taula – resum de programes de suport a la qualitat per a les entitats del tercer sector 76Taula 8. Reflexions finals al voltant de... 81

