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ideas VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/07 (1+2Q)
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Entrevistas con Antonio Brufau, Sami Naïr y Joseph Stiglitz
Joel Baum: el poder de las interempresas
Yves Doz: globalizar la innovación
El valor de la Reputación Corporativa como activo empresarial
Dirigir las TI como un negocio
Estrategia empresarial: la pieza para acertar
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentación
La rápida globalización de la economía, unos ciclos cada vez más diná-
micos y unos mercados, en general, más cambiantes están afectando de forma
determinante a las estrategias de las empresas. Pero, ¿qué es la estrategia dentro
de una compañía? ¿Quién debe definirla? ¿Cómo? ¿Influyen las operaciones en la
estrategia? Bajo el título: "¿Qué hacen los estrategas?", Ideas, visiones y estrate-
gias para los líderes del siglo XXI dedica su dossier central a reflexionar sobre esta
cuestión capital, con aportaciones tan relevantes como las de Dan Schendel, pre-
sidente fundador de la Strategic Management Society, Michael Hummer, profesor
de Massachussets Institute of Technology (MIT) o Donald Sull,
profesor de la London Business School.
La revista incluye entrevistas con Antonio Brufau, presidente del
Grupo Repsol YPF, Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía, y
Sami Naïr, reputado sociólogo y experto en inmigración. Asimis-
mo, contiene artículos de Yves Doz, titular de la Cátedra Timken
de Tecnología e Innovación Mundial del Insead, y de Joel Baum,
titular de la Cátedra de Gestión Estratégica del Rotman School
of Management, entre otros.
Este nuevo número de Ideas también nos habla del nuevo papel del director
financiero en las compañías, de cómo gestionar voluntades para retener el talento
en nuestras empresas y de cómo dirigir las tecnologías de la información como un
negocio. La revista analiza los retos a los que se enfrenta el sector financiero con
la puesta en marcha de una nueva regulación y analiza fórmulas para una mejor
gestión de la demanda eléctrica.
Confío en que el contenido de esta edición de Ideas sirva como apoyo para
reflexionar y profundizar sobre algunas cuestiones capitales que afectan de lleno
al complejo mundo empresarial en el que nos movemos.
Carlos Mas
Presidente de PricewaterhouseCoopers
Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Entrevista con Antonio Brufau, presidente del Grupo Repsol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
El nuevo papel del director financiero. . . . . . . . . . . . . . . . 14
Entrevista con el sociólogo Sami Naïr, experto en inmigración y mundo árabe . . . . . . . . . . . . . . 18
El valor de la Reputación Corporativa como activo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
En busca de un proceso de innovación globalizado, por Yves Doz, José Santos y Peter Williamson. . . . . . . . . 24
Gestionar voluntades para retener el talento . . . . . . . . . . 30
Volvamos a definir el término estrategia . . . . . . . . . . . . . . 35
Cuando las operaciones son el centro de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Cómo poner en práctica la visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La importancia de reformular el liderazgo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
En busca de la ventaja global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Cómo abrirse paso a través de la incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Edita: PwC Comunicación e Imagen. C/ Almagro, 40. 28010 Madrid. Teléfono 915 684 400. E-mail: [email protected] Realización: PwC y Reporter, una división de MRM Worldwide Spain Paseo de Recole-tos, 16, 7ª planta.28001 Madrid Teléfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215 Dirección de proyecto: María Lázaro Coordinación: Marian Acha Diseño original: Mercia Fuoco Directora de arte: Carmen Mar-tín Maquetación: Eric Alonso, Gustavo Held Director de producción: Ángel Garcés Coordinación de producción: Rosa Blázquez Documentación: Nieves Esteban Fotomecánica: Novocomp Imprime: Jomagar Foto de portada: Getty Images Depósito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.
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Panrico allana el camino para salir a Bolsa en cuatro años. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Abertis: La apuesta por la gestión integral como vía de crecimiento . . . . . . . . . . . . . 53
Técnicas Reunidas:Afán de liderazgo como leit-motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Nuevas opciones para gestionar la demanda eléctrica . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Alianzas: socios y competidores, por Joel Baum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Luces y sombras de Basilea II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Entrevista con Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía en 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Dirigir las TI como un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
ideas 6
observatorio Juan José Toribio, director del IESE en Madrid y ex director ejecutivo del Fondo Monetario Internacional, explica algunas de las principales tendencias económicas.
El sector energético será, probablemente,
el protagonista de la próxima revolución
tecnológica. Por una parte, continuará la
innovación para aumentar la productividad
de las energías solar y eólica, demasiado
dependientes aún de las subvenciones.
Por otra, el biodiésel y el hidrógeno se
revelan como interesantes alternativas. El
objetivo es reducir el consumo de hidro-
carburos, debido a su impacto ambiental
y a su escasez y concentración geográfica,
lo que los ha convertido en armas políticas
de alcance internacional.
La revolución energética pendiente
¿Estallará la burbuja
inmobiliaria?
La contracción del consumo que experi-
menta la eurozona obligará a las empresas
españolas a profundizar en la diversificación
de su comercio internacional, hasta ahora
muy centrado en los países comunitarios. A
ello contribuirá también la estela que están
abriendo algunas grandes compañías, como
Telefónica, Indra o DHL, cuyas inversiones
en China o India abren nuevas puertas en
los mercados asiáticos. Es hora de pasar la
reválida de esta asignatura pendiente.
Impulso a la
diversificación
La incipiente desaceleración que experimenta
la eurozona, debido al contagio estadouniden-
se y a las medidas restrictivas del déficit en Ale-
mania, Francia e Italia, influirán negativamente
en la economía española e impulsarán a la baja
el actual crecimiento del 3,8%. Sin embargo,
tendrá también su vertiente positiva, puesto
que contibuirá a equilibrar la balanza externa.
Una desaceleración
reequilibradora
La contracción del sector inmobiliario ha
sido el desencadenante del enfriamiento de
la economía en Estados Unidos. En España
es previsible que suceda algo similar a lar-
go plazo, pues el ritmo de construcción de
800.000 viviendas anuales resulta insosteni-
ble, aunque durante el primer semestre de
2007 la construcción seguirá la inercia del
crecimiento, según las estadísticas de pro-
yectos y licitaciones ya visadas en los cole-
gios de arquitectos. De cualquier forma, el
sector tiene ante sí varios retos: el primero,
la industrialización de la edificación residen-
cial, que todavía sigue pautas muy artesana-
les; y el segundo, la internacionalización de
las empresas dedicadas a la obra pública,
que han logrado colocarse en la brecha del
conocimiento y están iniciando el salto hacia
mercados emergentes como Marruecos, el
Este de Europa, India o China.
Dos grandes interrogantes se plantean ante la
entrada de Venezuela, aprobada en diciembre
de 2005, y México, anunciada por Vicente Fox
para el 2006, en Mercosur. En primer lugar, la
posible incompatibilidad con la pertenencia de
México a Nafta y lo que sus dos socios en este
tratado tengan que decir a esto. En segundo
México y Venezuela
El alza de los beneficios empresariales y el
excedente de liquidez propiciará nuevas adqui-
siciones corporativas en el primer semestre de
2007. Los sectores más sensibles son el ener-
gético, debido a la necesidad de que las firmas
españolas se refuercen con vistas al mercado
único de la energía, así como el financiero, far-
macéutico, automoción y construcción.
Más fusiones
ideas 7
El Ministerio de Fomento proyecta cons-
truir carreteras con un asfalto elaborado
a partir de polvo de caucho procedente
de neumáticos reciclados. La Dirección
General de Tráfico ha confirmado la via-
bilidad técnica de este pavimento, que se
utiliza de forma experimental desde 2002
en 200 kilómetros de calles y carreteras
de toda España.
El firme, elaborado gracias a una tec-
nología de vanguardia desarrollada por
Repsol YPF, ofrece numerosas ventajas:
mejora la adherencia de los vehículos,
reduce el impacto acústico y es más
duradero que el tradicional. Por otra par-
te, supone una salida para las 300.000
toneladas de neumáticos que quedan
fuera de uso cada año en España. Según
datos del Ministerio de Medio Ambiente,
en la actualidad sólo se recicla el 10% de
esos residuos. Este organismo calcula
que, en dos o tres años, el 70% de los
neumáticos usados podría destinarse a
la construcción de carreteras.
Luz verde a las carreteras de caucho
El Ministerio de Defensa de Japón ha
puesto en marcha el plan para desarro-
llar el avión espía sin piloto más pequeño
del mundo. Este tipo de aeronave, deno-
minado drone, tendrá una longitud de 60
centímetros y un peso de 400 gramos, y
su diseño se inspirará en los aviones de
papel. En el proyecto participarán varias
empresas privadas dedicadas a tecnolo-
gía de comandos a distancia, software,
toma y transmisión de imágenes, entre
otras áreas. El miniavión deberá estar
volando dentro de cinco años, y se dedi-
cará a vigilar el territorio del país.
La aeronáutica se minimiza
Una investigación neurológica española ha
demostrado que la sinapsis —el mecanismo
de comunicación entre las células neurona-
les y entre éstas y las musculares— aumen-
ta durante el aprendizaje y la memoria. Esta
constatación, destacada por la revista Scien-
ce como uno de los diez descubrimientos
científicos más relevantes de 2006, supone
un importante paso en el conocimiento del
cerebro, al probar lo que hasta ahora era
sólo una teoría. El estudio, realizado por pri-
mera vez sobre animales vivos, destaca tam-
bién por las técnicas de microestimulación y
registro eléctrico desarrolladas. Sus autores
son los investigadores Agnès Gruart y José
María Delgado, de la Universidad Pablo Ola-
vide de Sevilla, y María Dolores Muñoz, del
Hospital Ramón y Cajal de Madrid.
Más cerca de entender el cerebro
El instituto Tejnion, de la ciudad israelí de
Haifa, ha completado el mecanismo que
permitirá el movimiento de un nano-robot
dentro de la columna vertebral. El robot
tendrá 2 milímetros de diámetro por 15 de
largo y se activará electrónicamente des-
de el exterior del cuerpo, por lo que podrá
navegar por el líquido de la columna sin
causar daños. Este avance permitirá rea-
lizar biopsias o aplicar medicamentos sin
necesidad de cirujía, aunque tardará toda-
vía algunos años en estar operativo.
Nanorobots
en el cuerpo humano
ideas 8
Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: María Lázaro Fotos: Luana Fisher
Antonio Brufau preside desde octubre de 2004 Repsol YPF, un conglomerado energético
con actividades en más de 30 países, líder en España y Argentina y una de las diez ma-
yores petroleras privadas del mundo. Bajo su batuta, la compañía ha sido calificada como
“la petrolera más transparente” entre las grandes del Dow Jones de Sostenibilidad. Todo
ello, en un sector convulsionado en los últimos meses por los movimientos corporativos.
“Tomando como referencia a Europa, existe laposibilidad de más fusiones en el sector energético”
ideas 9
En los últimos meses se han producido importantes movimientos
en el sector energético, por la entrada de nuevos actores. ¿Prose-
guirá la tendencia de fusiones y adquisiciones en el sector?
La construcción ha sido el gran motor del creci-
miento económico de España en los últimos 12
años, lo que ha permitido a las firmas constructo-
ras adquirir una gran experiencia y un importante
músculo financiero. Pero su negocio no es recu-
rrente. Es lógico que, junto con la diversificación
e internacionalización de sus actividades, quieran
tener participaciones en compañías que, como las
energéticas, operan en un negocio altamente recu-
rrente. Ahora bien, parece difícil que en el marco
español pueda haber muchas más operaciones
de este tipo. Tomando como referencia Europa, sí
se podría pensar que existe la posibilidad de más
fusiones, como lo demuestra el reciente acuerdo
entre Iberdrola y Scottish Power.
¿Cuál sería el modelo energético ideal?
La energía es un elemento crítico para la sosteni-
bilidad. Por eso, es importante analizar cómo un
país o una región pueden asegurarse los suficientes
recursos, aunque no sean propios, para garantizar
su crecimiento. El gran debate es hasta qué punto
Europa, o España, que han de importar esos recur-
sos, son dependientes de sus proveedores. Si un
país productor tiene capacidad para decidir en los
recursos de otro país, la dependencia, en lugar de
energética, pasa a ser política. Por tanto, España
debería garantizar, dentro de lo posible, que la ener-
gía es un bien accesible en un territorio tan peque-
ño como la Península Ibérica. Hay que tener claro
que la energía atañe a la política: los gobiernos no
pueden dejar a las fuerzas del mercado las relacio-
nes con los proveedores de esta energía. Pero no
sé si son conscientes.
¿Y qué hay del mercado único?
Europa se empecina en hacer creer a la gente cosas
que no existen. No puede haber un mercado único de
bienes físicos, sin capacidad de movimiento. Pero por
ejemplo, España no tiene ni un solo gasoducto que
vaya hacia Europa, y para que se dé un mercado úni-
co, es preciso que exista esa bidireccionalidad.
¿Será Europa capaz de reducir su dependencia energética?
La previsión es que las importaciones energéticas
de la Unión Europea aumenten en los próximos
años. Según el Libro Verde de la Comisión Euro-
pea, la dependencia energética europea asciende
en la actualidad al 50%, cifra que llegará al 70% en
2030, y en el caso del gas natural, al 80%. Casi la
mitad de estas importaciones de gas proceden de
Rusia, Noruega y Argelia.
¿Pueden llegarse a dar problemas de suministro?
La dependencia externa no es un fenómeno nuevo:
en Italia, Grecia y España hemos aprendido a convivir
con ella desde hace mucho tiempo, y aún no hemos
sufrido un problema de suministro. Además, hay que
matizar esta dependencia, porque presenta perfiles
muy diferenciados. El paso de la UE 15 a la UE 25,
por ejemplo, ha supuesto un aumento de la rele-
vancia rusa en el peso de las importaciones, debido
a que los países del Este importan mucho de este
mercado. En el caso español, a grandes rasgos, son
mucho más significativas, hablando de petróleo, las
importaciones procedentes de México, Irak y Egip-
to, y tienen menor importancia Rusia y Noruega. En
cuanto a gas, nuestro perfil quedaría determinado
por la dependencia de Argelia y Marruecos, y por la
escasa relevancia de Rusia. Pero es obvio que tras la
preocupación por la dependencia energética subya-
ce el temor a la falta de suministro.
¿Cómo se puede contrarrestar entonces ese temor?
En el ámbito internacional, y en concreto en el caso
del petróleo, es fundamental seguir manteniendo
la política de apertura del mercado y las inversio-
nes necesarias para sostener la oferta. En el caso
del gas, el que no exista un mercado global, sino
mercados regionales y en muchos casos bilatera-
les, representa la primera limitación a la diversifica-
ción y a la liquidez del mercado. Probablemente, la
mejor forma de asegurar el suministro europeo sea
promover la diversificación de fuentes de energía y
potenciar la integración del mercado interno euro-
“Si un país productor tiene capacidad para decidir en los recursos de otro, la dependen-cia pasa a ser política”
ideas 10
peo, además de desarrollar una política energética
exterior más operativa.
Sin embargo, las negociaciones de la UE con Rusia, por ejemplo, no
parecen avanzar en la dirección deseada...
La Cumbre de Helsinki del 24 de noviembre ha deja-
do de manifiesto que existen tensiones. Por una
parte, la crisis del gas entre Rusia y Ucrania de prin-
cipios de 2006 dejó patente el miedo de la UE a con-
fiar en Rusia como garante de un suministro estable.
Por otra, Rusia muestra reticencias sistemáticas a
introducir reglas y mecanismos de mercado en su
sector energético, como lo demuestra el que no
haya ratificado la Carta de la Energía, que abriría su
mercado interno a la inversión extranjera. Durante la
cumbre, la oposión polaca al Acuerdo de Asociación
y Cooperación entre la UE y Rusia provocó que los
resultados en materia energética fueran escasos. Sin
embargo, sí se logró la normalización de las relacio-
nes aéreas entre la UE y Rusia, con la retirada pau-
latina de la tarifa que las aerolíneas europeas debían
abonar al volar sobre Siberia. Con esto se levanta la
amenaza de bloqueo europeo a la entrada de Rusia
en la OMC, y lleva a Rusia un paso más cerca de
su acceso a la Organización. El paulatino desblo-
queo de estas negociaciones y el interés por ambas
partes en garantizar el suministro energético han de
traducirse, antes o después, en un acuerdo que per-
mita avanzar en el proceso de integración.
La productividad española es de las más bajas de la Unión Europea
y se encuentra muy lejos de la de EE UU. ¿Qué medidas habría que
adoptar para impulsarla?
En los últimos años, los motores de crecimiento de
la economía española están siendo sectores inten-
sivos en mano de obra que han impulsado fuerte-
mente la creación de empleo, por lo que el avance
de la productividad aparente del trabajo crece a
ritmos realmente bajos. Además, no hay muchas
grandes empresas, que son las que invierten en
I+D. En tercer lugar, nuestras universidades son
de las mejores del mundo, pero no hemos sido
capaces de vincularlas a las empresas. La labor
de las universidades es extraordinaria, pero carece
de aplicación. En esta situación, es imprescindible
aumentar la dotación de I+D+i y la inversión en
capital humano de nuestra economía. Las auto-
ridades públicas tienen que ser conscientes de la
necesidad de aumentar el stock de capital físico
y humano, y de crear un marco regulatorio ade-
cuado: la economía española está excesivamente
millones de euros
Resultado después de impuestos
1000717
97 98 99 00
2000
0
3000
4.000
3.120
1996 01 02 03 04 05
2.4142.020
1.952
1.025
2.429
1.011875758
Ingresos operativosáreas de negocio 2005
Plantilla
Exploración yproducción
Refino ymarketing
Química
Gas yelectricidad
Otras áreas
3.075
22.627
3.208
2.135
4.864
millones de euros
9.203Exploración yproducción
40.00030.00020.00010.000 50.000 60.000
Refino ymarketing
Química
Gas yelectricidad
Total
0
41.298
4.186
2.765
51.045
-10.000
-6.407Corporación y otros
ideas 11
Plan Estratégico 2005-2009Sólo siete meses después de acceder a la presiden-
cia de Repsol YPF, el 31 de mayo de 2005, Antonio
Brufau presentó ante los analistas lo que sería el
nuevo mapa de carreteras del Grupo: el Plan Estra-
tégico 2005-2009. El objetivo: garantizar el creci-
miento, la rentabilidad y la transformación de la
cartera de activos, apoyando la actividad de
upstream como motor de la compañía y con una
cuidada política de inversiones y desinversiones.
< La inversión total prevista hasta 2009 sumará
21.000 milones de euros. A finales de 2005 se apro-
bó un plan de inversiones por 3.780 millones para
aumentar en un 20% la capacidad de refino de las
instalaciones españolas en 2010; las refinerías de
Cartagena y Bilbao acogerán los proyectos más
relevantes. Además, en el negocio químico se inver-
tirán 600 millones de euros hasta 2010 en ampliar
la capacidad productiva del complejo de Sines, en
Portugal. A Argentina se destinarán 4.770 millones
de euros, de los que 3.658 serán para exploración y
producción, y 1.400 para refino, marketing y quími-
ca. A ello se suma la compra de activos realizada
en los últimos meses en los campos de Shenzi y
Genghis Khan en el Golfo de México, un área que
Repsol YPF considera “estratégica”.
< En paralelo, se contempla una desinversión de
1.500 millones de euros, mediante la venta de acti-
vos, que se destinarán a proyectos de alto interés
para la empresa.
< Se prevé conseguir un ahorro de 1.200 millones
de euros, a través de la implantación de políticas que
mejoren e incrementen la eficiencia y productividad.
< Con el fin de evitar la excesiva dependencia de
América Latina, se intensificarán las operaciones
en el Norte de África, Rusia, Caribe y el Golfo de
México. De momento, el peso de las actividades en
Latinoamérica sobre el resultado operativo global
ya ha disminuido un 12% entre 2004 y 2005 (últimos
datos disponibles).
regulada, al menos en comparación con el resto
de las economías avanzadas.
¿Pueden jugar las pymes algún papel en este contexto?
Lo cierto es que sí existe una base de medianas
empresas, como las del País Vasco o Valencia, de
altísimo valor tecnológico, que son las que tiran de la
productividad española porque utilizan la inteligencia
para su propia supervivencia. Son empresas desco-
nocidas, porque sólo necesitarían darse a conocer
si decidieran salir al mercado de capitales. Pero es
en las pymes donde se genera la mayor parte del
empleo y se despliega la creatividad, constituyen la
base sobre la que se sustenta el desarrollo económi-
co de España. Es muy importante que las políticas
favorezcan y promuevan la innovación en este seg-
mento empresarial. La innovación es la variable clave
sobre la que hay que actuar para mejorar la competi-
tividad, en un contexto internacional donde emergen
nuevos competidores y donde se está produciendo
un cambio tecnológico acelerado.
¿Qué otros retos tiene aún pendientes la economía española?
Durante los últimos diez años ha registrado el mayor
crecimiento de la Unión Europea, junto con un fuerte
alza del empleo y un superávit de las cuentas públicas.
Pero también ha acumulado un importante desequi-
librio exterior y una pérdida creciente en la compe-
titividad de nuestros productos. Sería conveniente
establecer las bases para cambiar el patrón hacia un
modelo más equilibrado y sostenible. Además, quedan
dos asignaturas pendientes: garantizar el mantenimien-
to a largo plazo del sistema de pensiones y avanzar en
la flexibilidad del mercado laboral.
¿Existe una excesiva regulación de determinados mercados?
En España tenemos un importante problema con el
sector de la distribución y venta minorista, que está
protegido a nivel regional tanto por barreras regulatorias
como administrativas. En 1996 no existían barreras en
la mayoría de las regiones españolas; desde entonces
hasta ahora, 14 de las 17 comunidades autónomas
han establecido al menos alguna. Recientemente, el
FMI ha publicado un estudio en el que se llega a la con-
clusión de que estas barreras dificultan la convergen-
cia de precios en el territorio nacional, influyen sobre la
inflación en general y reducen la competencia, no sólo
aumentando los niveles de precios, sino además, redu-
ciendo su flexibilidad y la de los salarios. Aunque este
problema es especialmente significativo en el sector de
la distribución y la venta minorista, también está pre-
sente en otros sectores económicos.
ideas 12
“No se puede ser un buen directivo si se carece de filosofía sobre la reputación corporativa“
Su nombre suele destacar entre los cinco primeros directivos del
Índice Merco. ¿Cuáles serían los rasgos de un buen gestor de la
reputación corporativa?
No se puede ser un buen directivo si se carece
de filosofía sobre la reputación corporativa, por-
que ambos conceptos están unidos. La primera
característica sería actitud ante el trabajo: ha de
trabajar mucho. En segundo lugar, debe ser una
persona éticamente responsable: sin honestidad
no hay credibilidad, y sin credibilidad no hay posi-
bilidad de construir sobre los auténticos valores de
las personas y de las organizaciones, ni capacidad
para liderar. Tercero, debe estar realmente preocu-
pado por la sostenibilidad, tanto interna, es decir,
cómo motivar al equipo para que participe en un
proyecto común, como externa: cómo mantener
un equilibrio con el entorno. El directivo debe tener
una gran inteligencia emocional, habilidad inna-
ta para dirigir equipos, una gran multiculturalidad
y capacidad para estar en un constante proceso
de aprendizaje. Además, ha de ser innovador, no
en el sentido profesional, que obviamente es un
rasgo común a todos los empresarios, sino en
cómo afronta su relación con el equipo humano y
la sociedad en su conjunto.
¿Y cómo se materializa esa capacidad innovadora?
La clave está en saber percibir las necesidades de los
distintos stakeholders. Una empresa tan grande como
la nuestra, por ejemplo, debe tener muy claro cómo
actuar en cada una de las zonas donde está presente,
algo bastante complicado cuando se opera en 40 paí-
ses. Innovación es saber enfrentarse a esa diversidad
para construir la reputación corporativa en los 40 paí-
ses, porque un solo problema en uno de ellos puede
destruir la reputación del conjunto.
¿Cómo se gestiona esa relación con el entorno?
Nuestra actividad afecta a los recursos naturales de los
países en los que operamos, y por tanto, a su sosteni-
bilidad medioambiental. Es nuestro deber aplicar todas
las medidas suficientes para no destruir la riqueza natu-
ral, y devolver a la sociedad, de alguna manera, lo que
recibimos de ella. La mejor manera de hacerlo es a tra-
vés de la fiscalidad y el pago de impuestos, pero hay
ocasiones en las que esta vía resulta ineficiente y, por
tanto, es preciso desarrollar programas corporativos de
ayuda al entorno, que sean sostenibles en el tiempo
y contribuyan a favorecer el desarrollo económico y
social, promover la educación, la integración, la salud...
Hemos desarrollado una Guía de Relaciones con la
Comunidad, en la que se contemplan los aspectos
ideas 13
LA GLOBALIZACIÓN
“Nadie duda de las ventajas de la globalización, entendida
sanamente. Pero globalización no es construir un muro en la
frontera entre Estados Unidos y México, con una puerta que
permita el paso de camiones de mercancías con valor añadido
en una única dirección, de norte a sur. Soy optimista en tanto
que las empresas no pueden subsistir si no son globales, por-
que hay que buscar ventajas competitivas en distintas zonas
de producción, y pesimista en cuanto a las posibilidades de
flujo de mercancías y personas de los países pobres a los ricos.
Si no se canaliza bien este fenómeno, se producirán movimien-
tos de concentración de ámbito regional, no global, los países
ricos serán cada vez más ricos, y los pobres, más pobres. La
globalización requiere el aporte de todos”.
LA EFICIENCIA ENERGÉTICA
“A ninguna empresa o empresario le gusta que sus
productos se malgasten. Por tanto, un sector cuyo producto
básico es la energía, tiene que procurar que se consuma
poca. Toda eficiencia energética que suponga un menor
consumo energético contribuye a mantener el propio
crecimiento de nuestro sector. En nuestro caso, aproxi-
madamente el 70% del consumo energético se dedica al
transporte aéreo (barcos, aviones...). Lo ideal sería que esta
tecnología fuera en sí misma eficiente, porque contribuiría
a la sostenibilidad a largo plazo”.
EL LIDERAZGO DIRECTIVO
“Para un liderazgo eficaz, es esencial la capacidad de
impactar, influir y motivar, saber delegar y descentralizar de
forma ordenada y, por supuesto, ceder el éxito correspon-
diente a los colaboradores. Descentralizar significa creer en
las personas, primando la responsabilidad directa del gestor
sobre el resultado”.
EL TALENTO PROFESIONAL
“Creo que el reconocimiento profesional, las perspectivas
de carrera, junto con el trato y el contacto cálido con los
colaboradores, son claves para hacer aflorar el talento, como
clave es también todo lo anterior para evitar su fuga. Y en
este sentido, también es esencial afrontar el reto de la conci-
liación de la vida familiar y laboral y la igualdad de oportuni-
dades entre hombres y mujeres”.
Reflexiones en torno a...fundamentales que han de tener nuestros programas,
y nuestros proyectos poseen como principio de refe-
rencia los Objetivos del Milenio de Naciones Unidas.
Por ejemplo: Repsol YPF patrocina el Dakar y solemos
ganar en todas las categorías de la competición, pero
muy poca gente sabe que además llevamos asistencia
sanitaria a las localidades por las que pasa la ruta.
En Repsol YPF la presidencia asume todo el poder ejecutivo de la
compañía. ¿Cómo se compatibiliza esta política con los principios
de buen gobierno, que aconsejan separar ambas funciones?
Nuestros estatutos sociales recogen que es el propio
Consejo de Administración quien debe determinar si el
presidente ha de ser también el primer ejecutivo de la
compañía. Sobre esta cuestión existe un debate abier-
to. De hecho, el Código Conthe no se ha pronunciado
sobre la conveniencia o no de separar ambos cargos.
En cualquier caso, las normas internas de Repsol YPF
incluyen medidas de contrapeso para preservar las
mejores condiciones para el buen desarrollo de las fun-
ciones del Consejo de Administración.
¿Cómo se consigue que un profesional se mantenga implica-
do, en cualquier momento de su vida laboral, con un proyecto
empresarial?
En Repsol YPF trabajamos en cuatro líneas: la pri-
mera, dar las mismas oportunidades a todas las per-
sonas, independientemente de dónde trabajen. La
gestión del origen es importantísima. Ahora bien, a
día de hoy, los niveles de responsabilidad de nues-
tra plantilla se centran en España y Argentina, y esto
tiene que cambiar. El segundo pilar es la gestión de
la diversidad de equipo. Si una empresa tiene un
porcentaje de contratación de ingenieros femeninos
del 50%, y al cabo de 15 años esa proporción se
ha reducido al 10%, es que está fracasando en la
inversión en un activo fijo, que es el talento. Es cierto
que muchas veces el talento no se considera activo
fijo, pero ha de ser así. Como también es cierto que el
talento femenino no está incorporado a la empresa, y
que su integración solucionaría en parte el problema
de la productividad. En tercer lugar, hay que analizar
el rol de los profesionales que aportan un gran valor a
la compañía, pero no quieren ser directivos. Y por últi-
mo, nos preguntamos: ¿cómo se combina el cono-
cimiento adquirido con el tiempo, con la creatividad
de los profesionales menores de 40 años? ¿Cómo se
gestiona la diversidad de la edad en organizaciones
en las que se considera que a los 40 todo el mundo
ya ha rozado su máximo valor? Estas cuatro claves
son las que hacen a una empresa mejor o peor. <
Finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Paz Álvarez
Han dejado de ser meros actores de reparto para interpretar papeles prota-
gonistas. Ya no son simples contables. Ahora, los directores financieros se
sientan al lado del presidente y del director general y juegan una baza de-
cisiva a la hora de perfilar la estrategia y el plan de futuro de las empresas.
El nuevo papel del director financiero
La mayoría de los presidentes de las grandes compañías no toma
una decisión trascendental sin haber escuchado a su director general
financiero. Poco a poco, estos expertos en finanzas han ido aumen-
tando sus cuotas de poder y su función, en estos momentos, está
íntimamente ligada a la estrategia empresarial. Era algo necesario.
Así lo cree César Arranz, presidente de la Asociación Española de
Ejecutivos de Finanzas, quien asegura que en los últimos 50 años
la evolución del director financiero ha sido vertiginosa, “porque ha
pasado de ser responsable de elaborar la contabilidad a convertir-
se en una pieza clave en la gestión y obtención de recursos para el
desarrollo de las compañías”. Todo ello le ha llevado a convertirse en
el brazo derecho del consejero delegado, dada la relevancia de su
papel en la planificación, estrategia de gestión y creación de valor.
Como reconoce Carmen Mur, presidenta de la filial española de la
multinacional estadounidense Manpower, “la voz del financiero tiene
cada vez más peso en el comité de dirección. Su protagonismo ha
ido, efectivamente, evolucionando”.
“Hoy no eres un buen director fi nanciero si careces de
una visión global de la empresa”, advierte Josep Badía, presidente de
la Asociación Española de Financieros y Tesoreros de Empresa. Badía
compara a este profesional con un director general al que no le corres-
ponde tomar decisiones, pero que ha de disponer de toda la información
necesaria para tener una visión estratégica y contribuir a que el máximo
responsable de la organización pueda adoptar la decisión correcta.
Pero además, su labor fi nanciera se ha sofi sticado
también. El profesor y director del Departamento de Dirección y con-
trol fi nanciero de ESADE, Jesús Palau, resume en dos las labores
principales de este directivo: por un lado, ha de estar involucrado en
las tareas internas de la organización y, por otro, debe incrementar
su contacto con el mercado de capitales. “En defi nitiva, sigue man-
teniendo el control interno del departamento contable y fi nanciero,
pero a la vez maneja otros temas relacionados con la obtención
de recursos, como pueden ser la emisión de bonos, las adquisicio-
nes o las desinversiones, con una mayor implicación en el mercado
de capitales”. Entre los cometidos prioritarios dentro de esta área
se encuentran el control y la contabilidad interna, el análisis de los
proyectos de inversión, de rentabilidad, de gestión de riesgos y co-
bertura, la medición del rendimiento del negocio, la reducción de
costes y la mejora continua de los procesos, además de apoyar
en la creación de valor. Por tanto, es importante tener muy desa-
rrollada la capacidad negociadora, “ya que es un gestor de riesgos
fi nancieros y debe estar familiarizado con los mejores indicadores
estratégicos, para que la empresa pueda seguir creando valor en el
futuro”, afi rma Palau.
La internacionalización como impulsoraEl auge del papel del director fi nanciero se remonta a los años ochenta,
cuando las grandes multinacionales comenzaron a irrumpir en España,
según explica Javier Aragües, director general de la Asociación Espa-
ñola de Financieros y Tesoreros. “Es entonces cuando deben empezar
a conseguir recursos con independencia, a proveer a la compañía de
fondos, a negociar con entidades fi nancieras y a ocuparse del coste
ideas14
de los servicios”. A comienzos del año 2000 esta fi gura comienza ade-
más a abarcar otros servicios, como ocuparse de que todas las cifras
relacionadas con la gestión se presenten con credibilidad en el tiempo
previsto, y diseñar estrategias para contribuir al desarrollo y a la crea-
ción de valor en la empresa.
Al mismo tiempo, la creciente internacionalización de
las empresas españolas ha impulsado también un nuevo concepto
de dirección fi nanciera, más cercano al de director general. Ahora
los objetivos son más ambiciosos, se tienen en cuenta los factores
estratégicos, las aperturas de nuevos negocios y las posibles fusio-
nes y adquisiciones.
Pero además, hoy no se concibe la función fi nanciera
sin la utilización de las tecnologías de la información, tanto en su ver-
tiente de ofi mática como de grandes sistemas de gestión. “Se han
convertido en un medio de mejora en la calidad de la información y
la inmediatez”, comenta César Arranz. La extensa generación de he-
rramientas y aplicaciones informáticas produce valor añadido en las
compañías que las utilizan, específi camente en lo referente al área
fi nanciera en el tratamiento de volúmenes ingentes de información y
en la capacidad de acceder de manera instantánea y transparente
a las herramientas de gestión, como son los estados fi nancieros, la
gestión de almacenes, la tesorería o el reporting. Como reconoce
Jordi Vila, director fi nanciero de Manpower en España: “Desde la
dirección fi nanciera hay que desarrollar los procesos y los sistemas
necesarios que faciliten la información requerida para saber si se va
en la dirección adecuada”.
Los directores financieros son hoy una pieza clave en la gestión y obtención de recursos para el desarrollo de las compañíasy la creación de valor
El comportamiento ético También la presión externa sobre estos ejecutivos ha crecido. Tras
escándalos como los casos de Enron o de Worldcom en Estados
Unidos, el director fi nanciero se ha convertido en uno de los prin-
cipales garantes de la dirección. Por ejemplo, la Comisión del Mer-
cado de Valores estadounidense (SEC) obliga al director fi nanciero
de cada empresa a declarar bajo juramento que las cuentas pre-
sentadas son correctas y han sido revisadas con los comités de
auditoría. Según esta ley antifraude, los culpables de falsifi cación
contable pueden ser condenados a 20 años de prisión y una multa
de cinco millones de dólares. La Unión Europea ha efectuado ya
recomendaciones en este sentido, puesto que tiene que existir un
fi rme compromiso de que todas las cuentas están libres de trampa,
algo que da credibilidad a la compañía.
ideas15
La ética debe estar siempre presente en cada docu-
mento firmado. El trabajo del director financiero ha de tener una
pulcritud exquisita y a la vez tiene que ser muy crítico con determi-
nadas prácticas que pueden poner en entredicho a la compañía:
una de sus misiones es la creación de valor, pero también la de
saber generar confianza en los accionistas. “Se engrandece la fun-
ción, pero no hay que olvidar que también crece la responsabilidad
y eso es algo que jamás podemos obviar”, advierte Aragües.
Es más, en opinión de Josep Badía, la ética es un
valor a largo plazo y el financiero no debe olvidar que es el super-
visor de las buenas prácticas y que debe velar por su cumplimien-
to. Para el director del área de Finanzas del Instituto de Empresa,
Francisco López Lubián, hay que ofrecer la información de forma
transparente y en el plazo fijado. “Debe ser una persona que ayude
a crear valor, no a destruirlo. Se ha visto que hay empresas que han
intentado maquillar las cuentas y que al final han sido descubiertas.
El director financiero debe ser un profesional con principios”.
Adaptarse a los nuevos tiempos En opinión de López Lubián, la ampliación de funciones está ligada
a la economía globalizada y, por tanto, a una visión global del mun-
do de los negocios. Uno de los errores en los que pueden incurrir
estos profesionales es atrincherarse en su torre de marfil y seguir
trabajando según los viejos esquemas. “No se pueden crear reinos
de taifas, tienen que saber relacionarse, ganarse la confianza de
los distintos equipos de la compañía y asumir su responsabilidad”.
Quienes no han sabido adaptarse todavía han sido las pequeñas y
medianas empresas que siguen, según López Lubián, otorgando
al director financiero las mismas funciones del pasado y dejan la
creación de valor únicamente en manos de los consejeros delega-
dos o directores generales.
El presidente de la Asociación Española de Finan-
cieros y Tesoreros de Empresa vaticina que “el proceso y las res-
ponsabilidades del director financiero no han terminado”, y asegura
que un buen ejecutivo financiero es capaz de dar el salto a director
general. “Tienen un gran conocimiento de la compañía y una visión
global del negocio, pueden asumir las riendas y son los profesiona-
les con mejor trayectoria y desarrollo de cara al futuro”. En definiti-
va, forman la mejor cantera para tomar el relevo presidencial. <
El perfil profesionalDiez son las habilidades y cualidades mínimas que debe reunir
el responsable del departamento financiero.
< Flexibilidad y rapidez de adaptación ante nuevas
situaciones.
< Capacidad para gestionar menos recursos humanos que
anteriormente, pero con un perfil más cualificado y humanista.
< Orientación a la apertura y la transparencia hacia los so-
cios, clientes, proveedores y resto del capital humano.
< Habilidades relacionales de colaboración interna/externa.
< Estandarización de los procesos y protocolos.
< Buenas dotes de comunicación.
< Capacidad de creación de valor y cumplimiento de las
líneas estratégicas establecidas.
< Enfoque en el cliente interno, es decir, los diferentes depar-
tamentos de la empresa.
< Gestión del conocimiento.
< Liderazgo de equipos basado en el ejemplo personal.
César Arranz, presidente de la Asociación Española de Eje-
cutivos de Finanzas, añade, además, que este profesional
ha de poseer una amplia experiencia (mínimo de tres a cin-
co años) y conocimiento de las aplicaciones tecnológicas
más relevantes que existen en el mercado, así como tener
una visión de la evolución y necesidades de la compañía
en el futuro a medio y largo plazo. Francisco López Lubián,
director de Finanzas del Instituto de Empresa, le define
como una persona con conocimientos teóricos y técnicos,
con capacidad de diálogo, con habilidad para trabajar en
equipo para conseguir objetivos comunes.
En cuanto a la remuneración, depende de varios factores,
como el tamaño de la compañía, el sector de actividad y
el número de recursos cuantitativos y humanos bajo su
responsabilidad. Según el Estudio Salarial y de Políticas
Retributivas 2006, elaborado por la Consultoría de Recur-
sos Humanos de PricewaterhouseCoopers, la retribución
media del director financiero es de 90.000 euros, más un
bono por desempeño del 20%.
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Sami Naïr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marian Acha
El filósofo y sociólogo francés Sami Naïr, profesor de Ciencia Política en la Universidad VIII de París y en la
Carlos III de Madrid, es uno de los más destacados analistas de las relaciones entre el mundo musulmán y
el occidental. Su interés por el fenómeno de la inmigración le llevó a ocupar varios cargos en el Gobierno
de Lionel Jospin y un escaño como eurodiputado socialista. Su último libro, Y vendrán... Las migraciones
en tiempos hostiles (2006), hace hincapié en la falta de estrategia de la Unión Europea en esta materia.
“En Europa, a falta de crecimiento, estamos utilizando la inmigración como un factor de ajuste”
Desde hace unos años, la Unión Europea y los países del Magreb tra-
bajan para constituir una zona de libre cambio en el Mediterráneo,
que debe estar operativa en 2010. ¿Cuáles son las perspectivas?
Las relaciones entre la orilla sur del Mediterráneo y
la Unión Europea han padecido estos últimos años
las consecuencias de la ampliación de Europa hacia
el Este. Las inversiones de la Unión Europea en sus
socios del sur mediterráneo son casi nulas: el comer-
cio no supera el 3%. Ésa es la diferencia entre inte-
gración y asociación: la integración conlleva derechos,
entre ellos la ciudadanía europea. Pero ser socio es
otra cosa: hay intercambio de mercancías, pero no
existe libertad de circulación ni integración macroeco-
nómica. Esta situación es absolutamente surrealista,
porque los países del Sur pertenecen a la economía
de los países del Norte: no tienen posibilidad de desa-
rrollarse solos. La consecuencia es su marginación,
que ha generado la inmigración ilegal y el crecimiento
del subdesarrollo al otro lado del Mediterráneo.
¿No ha funcionado el diálogo mediterráneo iniciado en la Conferen-
cia Euromediterránea de 1995, el llamado Proceso de Barcelona?
El Proceso de Barcelona tenía tres fines: crear una
zona de libre cambio, ayudar al desarrollo de los Esta-
dos de derecho en el sur del Mediterráneo y poten-
ciar las relaciones entre las sociedades civiles. Diez
años después, el balance es muy negativo. Todos los
países del Sur tienen acuerdos de asociación con la
Unión Europea, pero no son acuerdos Norte-Sur, sino
específicos entre cada país y los Veinticinco. Eso difi-
culta la negociación. Por ejemplo, si Marruecos quie-
re un acuerdo de pesca con España, también tiene
que dar su opinión Polonia. Por otra parte, los países
del Sur reciben dinero, pero no tienen posibilidad de
desarrollar una dinámica de integración con el Nor-
te. El tejido de las pequeñas y medianas empresas,
que es el más importante en estos países, no se ha
desarrollado en estos últimos años, y la única ven-
taja comercial que tienen —la agricultura— no está
integrada en los acuerdos. Además, los países del
Sur han orientado su desarrollo en perspectiva verti-
cal hacia Europa, lo que profundiza cada vez más su
dependencia frente a los Veinticinco.
¿Europa da la espalda al Sur para solucionar su propia crisis?
Europa se preocupa ahora por su ampliación al Este
y por su propio porvenir. Está inmersa en una crisis
muy importante, debido a que no tiene una política
de crecimiento económico: el paro afecta a más de
20 millones de personas, la precariedad toca a más
del 60% de la juventud... Para cambiar esa situación,
habría que hacer del proyecto europeo algo más que
un sistema de competitividad entre economías fuer-
tes y pobres. Pero falta un gobierno económico que
pueda poner el euro al servicio del crecimiento, para
desarrollar el tejido económico con proyectos comu-
nes de industria, de investigación, etcétera. Se está
haciendo una política de regateo dirigida al provecho
de las grandes empresas europeas, que necesitan una
moneda fuerte para vender dentro de nuestras fronte-
ras. Europa es un proyecto estrictamente mercantil.
En ese marco, ¿qué papel juegan los trabajadores inmigrantes?
En la Unión Europea, la inmigración responde a
una necesidad objetiva: ocupar empleos a menudo
rechazados por los ciudadanos nacionales. Y mucho
más: en un contexto de ausencia de crecimiento
ideas 19
“Si se acabase con la inmigración ilegal en España, regiones enteras de Levante y el Sur podrían entrar en crisis”
económico, estamos utilizando la inmigración como
un factor de ajuste estructural. No tenemos suficien-
tes cuadros dispuestos a trabajar por un sueldo bajo.
Por eso, utilizamos las élites científicas de los países
pobres, que llegan como un regalo: no hemos paga-
do nada por su educación y además aceptan condi-
ciones mucho peores de las que pueden pretender
normalmente. También necesitamos extranjeros no
cualificados, porque los parados nacionales no quie-
ren determinados trabajos: en Francia hay grandes
problemas para encontrar trabajadores en la restau-
ración y en la construcción, y en España, si se aca-
bara con la inmigración ilegal, la economía sumergida
desaparecería y regiones enteras de Levante y el Sur
podrían entrar en crisis.
Sin embargo, surgen ciertos rechazos...
El problema es que la inmigración se utiliza como mer-
cancía en el debate político y se construye una imagen
del inmigrante como alguien que no quiere integrarse.
Pero eso no es así. La situación es compleja, porque
la integración es un proceso a largo plazo: transmitir la
cultura y los valores lleva mucho tiempo.
El multiculturalismo es una de las actitudes que se proponen para
gestionar el fenómeno migratorio. ¿Cómo se lleva a cabo?
Un error común es la idea de que la sociedad multi-
cultural se basa en las diferencias culturales. Eso lleva
a confundir el derecho a la diferencia con la diferencia
de los derechos, lo que es inaceptable: uno puede
vestir como quiera, pero no puede imponer diferen-
cias entre hombres y mujeres porque lo diga su reli-
gión. La mejor opción no es el multiculturalismo, sino
la interculturalidad: buscar los puentes para construir
un ciudadano libre, igual y que respeta al otro. La úni-
ca manera de gestionar este proceso es lograr el con-
senso entre todos los partidos.
Hay quien sostiene que las tensiones culturales entre el mundo
musulmán y el occidental parecen haber llegado al choque de
civilizaciones que anunció hace años el ensayista norteamericano
Samuel Huntington. ¿Cuál es la solución?
Lo que existe hoy no es un choque de civilizaciones, sino
un choque de ignorancias. Huntington se basa en los
vaticinios de Bernard Lewis, que quiso hacer del mun-
do musulmán un enemigo. Pero las relaciones entre los
países musulmanes y los europeos son muy buenas.
Felizmente, estamos en un mundo en el que se puede
discutir. Los países musulmanes tienen ahora un proble-
ma con los islamistas, y lo van a solucionar. Y aquí tene-
mos también un problema con fundamentalistas como
Huntington, y debemos solucionarlo. <
ideas 20
Reputación Corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Cachán
Ha llegado un punto en que los mercados valoran a las empresas casi más por sus acti-
vos intangibles que por los tangibles. Pero para que estos intangibles sean capaces de
generar una ventaja competitiva, han de ser duraderos, difíciles de transferir y duplicar,
y medibles. Además, es imprescindible gestionar adecuadamente su comunicación.
El valor de la Reputación Corporativacomo activo empresarial
En esta aldea global en que se ha convertido el mundo, las empresas
han cambiado los conceptos en los que les interesa hacer hincapié: los
viejos términos de rentabilidad, productividad, capital, fuerza de traba-
jo, inversión o benefi cios han sido sustituidos por otros vocablos no
monetarios y sin apariencia física, tales como responsabilidad social y
reputación corporativa. En el enfoque de gestión empresarial del siglo
XXI los recursos intangibles “tienen un carácter estratégico cada vez
mayor, en la medida que son palancas que permiten alcanzar tres obje-
tivos: crear valor de un modo equilibrado para la empresa y sus gru-
pos de interés; minimizar riesgos empresariales globales, más allá de
los meramente fi nancieros; y facilitar el posicionamiento social de las
empresas en un entorno donde la percepción de las compañías por la
sociedad se está convirtiendo en un auténtico diferenciador competi-
tivo”, asegura Javier Garilleti, director de la Consultoría de Negocio de
PricewaterhouseCoopers.
Los activos intangibles (los conocimientos humanos,
el saber hacer, el mantenimiento de la clientela, el crédito mercantil, la
capacidad innovadora, la información sobre los clientes, proveedores e
inversores y su satisfacción, la tecnología, la imagen de la organización;
en defi nitiva, todos los talentos y teorías que hacen que una empresa
funcione) han estado siempre presentes, aunque infravalorados por los
activos tangibles: de ahí que su medición y evaluación sea un aspecto
relativamente nuevo. También ha cambiado el receptor de los mensajes
empresariales. Ahora son los grupos de interés: empleados, clientes, pro-
veedores, accionistas, inversores, medios de comunicación y sociedad
civil en general de los países donde operan las empresas.
Los intangibles, en alzaEste ecosistema empresarial explica por qué los mercados valoran a las
empresas más por sus recursos intangibles que por los tangibles. Es de-
cir, más por los conocimientos y habilidades de los empleados (recursos
humanos), por los métodos y procedimientos de trabajo y análisis de la
cadena de valor (recursos de estructura), por las marcas, prestigio, imagen
y reputación de la empresa (recursos externos) que por sus instalaciones,
maquinaria o edifi cios. Y es que en estos momentos los activos intangi-
bles se han convertido “en la clave del éxito competitivo de las empresas”,
afi rma Antonio López, presidente del Instituto de Análisis Intangibles (IAI),
basándose en estudios empíricos anglosajones que consideran que “los
intangibles en las compañías representan el 70% de su valor fi nal”. La em-
presa Asset Equity Company menciona que, en 1985, el valor en libros
representaba en promedio un 50% del valor de mercado de las empresas;
en 2000, el valor en libros supone menos del 20% del valor del mercado,
el 80% restante se atribuye a los activos intangibles.
Esta realidad ha llevado a la Norma Internacional de Con-
tabilidad número 38 a establecer que los activos intangibles deben ser
reconocidos al costo, siempre y cuando sea probable que los benefi cios
económicos atribuidos a él lleguen a la empresa y si el costo del activo es
medido fi ablemente. Han de ser reconocidos mediante el método de punto
de referencia o el de tratamiento alternativo permitido.
Sin embargo, para que los recursos intangibles sean ca-
paces de generar una ventaja competitiva, han de ser duraderos, difíciles
de identifi car, de transferir y de duplicar, y la empresa debe tener su pro-
piedad. Cuando además se gestionan correctamente y se comunican con
efi cacia, la reputación corporativa gana muchos enteros, cuantifi cables
tanto en los mercados fi nancieros como entre los grupos de interés. De
esta forma, también, las organizaciones “minimizan riesgos en una serie
de ámbitos relativamente nuevos para la empresa, como son los medio-
ambientales, sociales y políticos; al mismo tiempo que mejoran su posi-
cionamiento social y obtienen un plus de credibilidad frente a sus clientes
y demás stakeholders. Esta política de RSC incide en la creación de valor
y en la rentabilidad empresarial y permite unir, quizás por primera vez, los
intereses empresariales con los sociales”, explica Garilleti.
ideas 21
Ventajas competitivas y sosteniblesComo han analizado las profesoras de la Universidad de Zaragoza Victoria
Bordonaba, Laura Lucía Palacios y Yolanda Polo Redondo, la valoración y el
análisis de los recursos intangibles constituye una cuestión estratégica clave
para la gestión de las empresas porque son capaces de generar ventajas
competitivas y, al mismo tiempo, sostenibles. El hecho de que sean recur-
sos intangibles no signifi ca que no puedan medirse o evaluarse, aunque su
medición sea difícil. Garilleti recuerda que “existen modelos y métricas que
permiten determinar en qué ámbitos y con qué intensidad se está protegien-
do y/o creando valor, lo que incide en la estrategia de la compañía en la toma
de decisiones de inversores y administradores”.
La elección del modelo de medición dependerá de: a) si
queremos determinar el objetivo (¿por qué medir?); b) si deseamos evaluar el
valor agregado de los activos intangibles, su valor o ambos (¿qué queremos
medir?); y c) si queremos defi nir los niveles de medición, el índice global y el
índice de los componentes medulares del negocio (¿cuál debe ser su alcan-
ce?). La valoración de los intangibles es “especialmente importante en aque-
llas situaciones de absorción de empresas donde se exige una valoración
de todos los activos, o en compañías con carácter híbrido, donde futuros
inversores demandan una participación”, sostienen las investigadoras de la
Universidad de Zaragoza.
Gestión del liderazgo“La reputación es una cuestión estructural fundamental que forma parte del
ADN de la empresa y que los clientes perciben siempre”, advierte Jaime
Castelló, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE.
Herbert Lampka, director de Comunicación Corprativa de Siemens, recono-
ce que “si antes la diferenciación venía dada por los productos, ahora que la
globalización ha contribuido a homogeneizar la oferta, lo que diferencia a una
empresa de otra es la gestión de sus intangibles, como la responsabilidad o
ideas 22
La gestión de la reputación requiere comparar las percepciones de los ‘stakeholders’ con la realidad de la compañía
Para más información, contactar con Javier Garilleti, director de la Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers, en: [email protected]
Modelos de medición
Existen diversos modelos de medición de la reputación cor-porativa y del valor creado por ella:
1 Reputation Quotient. Su autor es Charles Fombrum, pre-sidente del Reputation Institute. Tras una extensa investiga-ción cualitativa en varios países para entender qué elementos construyen la reputación, descubrió que la definición más sencilla es “la medida en que una empresa es admirada y respetada”. Su modelo se basa en más de 20 atributos agru-pados en seis dimensiones: productos y servicios; atractivo emocional; entorno de trabajo; visión y liderazgo; resultados financieros, y responsabilidad social y medioambiental. A partir de estas variables, en 1999 comenzó a elaborar un ranking anual de reputación corporativa de las empresas de EE UU, que en 2002 se amplió a 11 países de la Unión Euro-pea. El medio de comunicación utilizado para difundir este ranking es The Wall Street Journal.
2 RepTrack. Elaborado por el Foro de Reputación Corporativa (fRC), en colaboración con el Reputation Institute, es heredero de Reputation Quotient. Busca medir el índice agregado de reputación de una compañía, para lo que estudia 21 indicadores agrupados en siete dimensiones: oferta (calidad del produc-to), gobierno (no uso indebido del poder, ética empresarial), ciudadanía (causas sociales, medio ambiente), trabajo (entorno, salarios y trato justo), innovación (dinamismo, adaptación a los cambios), finanzas (generar beneficio para sus empleados) y liderazgo (buena gestión, visión de futuro). Se ha eliminado la dimensión de atractivo emocional, que sí recoge el Reputation Quotient. Durante su presentación, Alberto Andreu, coordina-dor de la Secretaría del fRC, destacó la necesidad de evitar la confusión entre notoriedad y reputación, y alcanzar el equilibrio entre realidad y percepción de la empresa.
3 Sprit. Se trata de una herramienta desarrollada por el John Madejski Centre for Reputation que analiza las percep-ciones que los stakeholders tienen de una empresa, y su po-tencial comportamiento en el futuro. De esa forma, identifica actitudes positivas y negativas y el apoyo que los stakehol-ders brindan a la compañía.
la reputación”. Y la responsabilidad y la reputación se edifi can a partir de las
“capacidades y las competencias de la empresa”.
Comunicación de la reputaciónLa gestión de la responsabilidad social corporativa en la empresa responde a
un proceso de mejora continua. Esta mejora requiere un primer diagnóstico
o evaluación de los aspectos de riesgo relacionados con la RSC y de las
expectativas de los grupos de interés. Después, la empresa tiene que fi jar
políticas y acciones que se adapten a las particularidades de cada línea de
negocio y país. Al evaluar el grado de consecución de los objetivos y comu-
nicarlo a los grupos de interés, se inicia un nuevo ciclo, de forma que todo el
proceso se repita periódicamente en el tiempo. La gestión de la reputación
requiere, además, medir las percepciones que tienen los grupos de interés y
compararlas con los indicadores de realidad de la compañía. Cuando para
una determinada variable se detecte una buena realidad y una mala percep-
ción, la compañía tendrá que abordar la cuestión de la comunicación. Por el
contrario, si existe una mala realidad y una buena percepción, la compañía
corre un riesgo en su reputación, que deberá corregir desde la realidad de la
organización para evitar una posible crisis.
Pedro Figueroa, profesor de la Facultad de Ciencias Econó-
micas y Empresariales de la Universidad de Vigo, destaca la necesidad de
comunicar el valor de los intangibles, que aportan ventajas sostenibles en el
tiempo, para incrementar el valor de marca y la reputación corporativa. Al-
berto Andreu, coordinador de la secretaría del Foro de Responsabilidad Cor-
porativa, añade que la reputación “no consiste sólo en la suma de activos
intangibles, sino también en la capacidad de comunicar estos activos intan-
gibles a los grupos de interés, de sacar a la luz todo el potencial de su capital
intelectual”. Reputación, imagen corporativa y estrategias de comunicación
tendrán una infl uencia positiva en la valoración de los activos intangibles.
Así, como la reputación es el “ingrediente competitivo” que
determina la elección del cliente frente a un producto, es fundamental cono-
cer cómo perciben los medios de comunicación la imagen de la organiza-
ción. “Los activos intangibles e invisibles trazarán una diferencia vital entre el
éxito y y el fracaso de la empresa”, dice el experto en investigación comer-
cial James Bellini. ¿Cómo hacer entonces que una empresa socialmente
responsable sea rentable en términos de imagen y reputación? Cada una
deberá diseñar su propia estrategia de comunicación sostenible, teniendo
en cuenta la naturaleza de su actividad, y procurar salir en los medios sólo y
exclusivamente por su actividad y no por otros motivos. <
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Innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Yves Doz, Peter Williamson y José Santos
Cuando las empresas contratan e integran
el conocimiento de lugares geográfica-
mente dispersos, pueden generar más in-
novaciones de mayor valor y menor coste.
En busca de un proceso de innovación globalizado
Muchas empresas cuentan con cadenas de suministro globales: efectúan el aprovisionamiento de
componentes y materias primas en lugares repartidos por todo el mundo y trasladan sus centros de
fabricación a ubicaciones de bajo coste. No obstante, son muy pocas las que tienen procesos de inno-
vación igualmente globales. Las hay que disponen de centros de investigación o equipos de desarrollo
de producto en distintos países, pero en la mayoría de los casos, incluso en los denominados centros
de excelencia, estas unidades se centran en aprovechar el conocimiento disponible en las comuni-
dades en las que están ubicadas. Las actividades de innovación raramente integran el conocimiento
diferenciado de todo el mundo con la eficacia con que lo hacen, por ejemplo, las cadenas de suministro
globales, que han logrado integrar fuentes dispersas de materias primas, mano de obra, componentes
y servicios. Además, las unidades de innovación de la mayor parte de las empresas suelen estar defi-
cientemente equipadas, con el fin de reducir costes.
No obstante, algunas compañías sí han conseguido organizar una cadena de inno-
vación integrada verdaderamente mundial. Han sido capaces de poner en práctica un proceso para
innovar que va más allá de los clústeres locales y las fronteras nacionales, y se han convertido en
innovadores globales. Esta estrategia de utilizar bolsas localizadas de tecnología, conocimiento de mer-
cado y capacidades ha generado una nueva y poderosa fuente de ventaja competitiva: una mayor
innovación de mayor valor a un coste menor. Es la siguiente etapa evolutiva lógica, que va más allá de la
potenciación de la I+D con ideas externas, en la que se denomina era de la innovación abierta.
Múltiples ventajas competitivasPara apreciar las ventajas de la innovación global, pensemos en la batalla entre Motorola y Nokia en
el sector de los teléfonos móviles. Motorola, atendiendo a los consumidores estadounidenses, generó
innovaciones basadas en la tecnología analógica inicial, no percibió los cambios del mercado hacia la
tecnología móvil digital y el sistema global de comunicación móvil (GSM) y tardó en comprender que
una base de clientes más amplia y fragmentada acabaría con la norma de un producto para todos. Por
el contrario, la recién llegada Nokia actuó como una innovadora global desde el principio. Al investigar a
los clientes en Europa, donde comenzaron a aparecer diferentes segmentos de usuario, fue la primera
en reconocer que la tecnología digital podía mejorar de forma espectacular los terminales. Aprovechó
las capacidades de diseño de Italia y California para convertir el teléfono en un accesorio de moda y
amplió su proceso de innovación hacia China e India, donde los móviles podían ser una alternativa a las
líneas fi jas si se reducían los costes. El resultado fue que Nokia se convirtió en el líder mundial y Motorola
tuvo problemas para mantenerse a la altura.
También en otros sectores se producen ejemplos similares. Boeing, que había utilizado
las tecnologías locales para desarrollar aeronaves de gran éxito para el mercado de Estados Unidos y
que después las había vendido a escala mundial, perdió su puesto frente a Airbus S.A.S., que innova
Yves Doz (arriba) es titu-lar de la cátedra Timken de Tecnología e Innova-ción Mundial de Insead. A esta institución per-tenecen también José Santos, profesor de Management Interna-cional (centro), y Peter Williamson, profesor de Management Inter-nacional y Negocios en Asia (debajo).
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de una forma muy diferente y aprovecha diversas fuentes de experiencia, in-
cluida la aerodinámica de las alas del Reino Unido, la aeronáutica de Francia
y la tecnología de control de vuelo de Estados Unidos, combinadas con el
conocimiento de las necesidades de otros países.
En el sector de la comida rápida, las difi cultades iniciales de
McDonald’s podrían atribuirse en parte al reducido proceso de innovación
de la empresa, hondamente arraigada en Estados Unidos a pesar de que se
estaba extendiendo por todo el mundo. En contraste, Starbucks combina
diversos grupos de conocimiento, como la tecnología italiana para tostar el
café espresso, el concepto europeo de cafetería y la experiencia estadouni-
dense en el terreno de las cadenas minoristas, las mecánicas de trabajo y la
logística de los servicios de comida rápida.
En los casos de Nokia, Airbus y Starbucks, la innovación
global es mucho más que un medio para desarrollar un nuevo producto
o servicio. Ha hecho posible que estas empresas desarrollen valiosos
modelos de negocio, estrategias y capacidades difíciles de imitar. En
otras palabras, se ha convertido en una fuente decisiva de ventaja com-
petitiva. Por supuesto, es posible que algunas empresas tengan éxito
aunque limiten la innovación a su país de origen o se centren en un
STMicroelectronics: liderazgo en chipsSTMicroelectronics es un proveedor de se-
miconductores con sede en Ginebra y 45.000
empleados en todo el mundo. Sus ventas de un
chip para discos duros de ordenador superan
los 500 millones de dólares, lo que le garantiza
una posición líder en un mercado que ni siquie-
ra existe en Europa, su continente de origen.
Este producto innovador fue el resultado de una
intensa transferencia de conocimientos de una
amplia variedad de fuentes: tecnología analó-
gica de chips de potencia en Milán, procesos
de ST y tecnología semipersonalizada digital
de Crolles y Grenoble, avanzadas capacidades
de diseño digital adquiridas en Bristol, tecno-
logía digital de las instalaciones abandonadas
de Digital Equipment Corp. (DEC) en Irlanda,
I+D adicional de Singapur, diseño de producto
de Arizona, conocimiento de mercado de su
cliente Seagate Technology Llc. en California,
e incluso tecnología digital de chips de su
competidor Siemens AG. A lo largo del proyecto
se trasladó a personas de un lugar a otro para
adquirir y desplegar el conocimiento necesario.
Algunos de los antiguos ingenieros de DEC de
Irlanda volaban habitualmente a California para
relacionarse con diseñadores de ST y del clien-
te Seagate, que también presentó a ST y a Exar
Corp., otra empresa de chips, para establecer
un equipo de diseño conjunto en California.
En ocasiones, la casualidad desempeñó una
función importante. El centro de I+D de ST en
Singapur tuvo una intensa participación en el
proyecto porque Seagate tenía una instalación
de montaje en dicha ciudad y un par de ingenie-
ros de ST de Singapur se dedicaron a trabajar
en el ámbito interno de Seagate, con lo que ST
consiguió un valiosísimo conocimiento de las
necesidades latentes que tenía el cliente y que
no habían sido identificadas por los centros de
I+D en Estados Unidos.
único clúster de conocimiento. Intel ha logrado una participación domi-
nante en el mercado mundial de semiconductores estándar recurrien-
do básicamente al conocimiento localizado en Silicon Valley, California.
Su estrategia tiene atractivos elementos: la coordinación del proceso
de innovación se simplifi ca cuando el conocimiento es compartido por
personas que hablan el mismo idioma y tienen una idea común del con-
texto local. No obstante, incluso Intel ha comenzado a emplear más
conocimiento del extranjero: parte de su tecnología de litografía de las
maquetas tiene su origen en Japón, y una fuente importante de sus
innovaciones proviene de Israel. Además, su fondo de fi nanciación de
nuevas empresas realiza inversiones en más de 20 países, lo que le
ofrece acceso a nuevas tecnologías de todo el mundo.
Aprovechar el potencial de la diversidadLa innovación suele surgir al combinar de forma novedosa las tecnologías
y las experiencias. Los nuevos productos de banca online surgieron, por
ejemplo, de la combinación de diferentes ramas de conocimiento acerca
de los instrumentos fi nancieros, el derecho tributario, las tecnologías de
las comunicaciones y las TI y los sistemas de seguridad electrónicos. No
ideas 27
obstante, esta combinación no conduce necesariamente al éxito. También
hay que contar con conocimiento de mercado. El avión supersónico Con-
corde, una hazaña tecnológica, fue un fracaso comercial por el descono-
cimiento de las necesidades de los clientes y de la dinámica competitiva
del mercado. Las empresas pueden mejorar si son capaces de crear las
mejores combinaciones de conocimiento técnico y de experiencia de mer-
cado, y ese proceso se puede perfeccionar mucho si se amplía el terreno
en el que se busca el conocimiento. La probabilidad de que surja una
innovación con buenos resultados de un grupo de personas que rote den-
tro del mismo clúster de conocimiento es mucho menor que cuando se
relacionan piezas de conocimiento con diferentes orígenes.
Acceder a una sufi ciente variedad de conocimiento es, por
lo tanto, uno de los principales desafíos, y deviene esencial a medida que el
mercado madura. Si la compañía se empeña en buscar en el mismo grupo
de conocimiento que sus competidores, el resultado más probable serán
productos de imitación poco interesantes. De la misma manera, para ofre-
cer soluciones completas en vez de productos independientes es obligado
adquirir un mejor conocimiento de un gran número de necesidades de los
clientes, frecuentemente sutiles y no claramente defi nidas.
Filones geográficos de conocimientoLa relación entre geografía y variedad del conocimiento es importante,
pero no siempre se aprecia a primera vista. En Alemania, por ejemplo, la
fuerza del movimiento verde ha dado lugar a un distintivo conocimiento
técnico y de mercado en el terreno del reciclaje y la energía renovable. En
Japón, el elevado coste del suelo ha convertido a las empresas en exper-
tas en los sistemas de producción just-in-time para reducir al mínimo los
inventarios. Globalizar el proceso de innovación es una forma importante de
acceder a esta gran diversidad de conocimiento. Frecuentemente, la globa-
lización no sólo es deseable, sino imprescindible. Hoy en día es imperativo
aprovechar las nuevas bolsas de conocimiento a escala mundial.
Tomemos, por ejemplo, el sector farmacéutico. Empresas
como Novartis AG y GlaxoSmithKline saben que el conocimiento que nece-
sitan va más allá de la química y la terapéutica, y abarca la biotecnología y la
genética, así como el uso de ordenadores y robots avanzados. En la actua-
lidad, ese conocimiento suele estar ubicado en lugares como California, Tel
Aviv, Cuba o Singapur, lejos de los laboratorios tradicionales de I+D en Basi-
lea, Bristol o Nueva Jersey. En consecuencia, para estos gigantes farmacéu-
ticos, la globalización de los procesos de innovación es un imperativo.
La creciente dispersión del conocimiento que se está
produciendo en la actualidad es, en parte, el resultado lógico de la glo-
balización de las cadenas de suministro. A medida que las empresas
recurren a la subcontratación, las fuentes de nuevo conocimiento que
surgen de los procesos de producción también se reparten en el ámbi-
to geográfi co. De la misma manera, a medida que las multinaciona-
les transfi eran conocimiento hacia nuevas ubicaciones a través de sus
fi liales, se irán desarrollando nuevos grupos de competencias en esos
lugares. Cuando Hewlett-Packard, con sede social en Silicon Valley,
trasladó sus capacidades de ingeniería de procesos a Singapur para
fabricar calculadoras, los ingenieros de la nueva ubicación empezaron
a acumular competencias que después se aplicaron a los teclados y a
las impresoras de chorro de tinta. Así surgió una nueva bolsa de com-
petencia en el otro extremo del mundo.
La principal ventaja de la innovación global es, por tanto,
que se generan más innovaciones de mayor valor, pero hay un benefi cio
secundario: la reducción de costes. Aun cuando el conocimiento exis-
tente en el extranjero sea similar al del lugar de origen, su coste podría
ser más bajo. Pensemos en las empresas que recurren a programadores
informáticos de India, especialistas en tecnología aeroespacial de Rusia o
diseñadores de chips de China para reducir los costes de su proceso de
innovación. Sin embargo, las empresas no pueden limitarse a reunifi car
sus actividades de innovación en una ubicación de menor coste, porque
en estos lugares no suelen estar disponibles todos los complementos de
conocimiento necesarios. Lo normal es tranferir el conocimiento de menor
coste e integrarlo con el complementario mediante la transmisión por
Internet o el desplazamiento del personal.
Cómo aprovechar los beneficiosPara sacar partido a los benefi cios de la innovación global, las empresas
deben hacer tres cosas: investigar, evaluar y movilizar.
1 Investigación. Encontrar las nuevas bolsas valiosas de conocimiento
que permitan alimentar la innovación es parecido a buscar oro. El proceso
entraña el conocimiento de lo que se busca, del lugar en el que se busca y
de la forma de detectar una fuente potencial prometedora.
Pensemos en los esfuerzos realizados por el fabricante de
cosméticos Shiseido, para introducirse en el mercado de los perfumes. Con
sede en Japón, donde la tradición del perfume es muy limitada, Shiseido
no estaba segura del conocimiento concreto que necesitaba, pero sí sabía
dónde buscarlo: adquirió dos cadenas de salones de belleza exclusivos en
París para conocer las exigencias de los clientes, contrató al director de Mar-
keting de Yves Saint Laurent Perfums y construyó una fábrica en Gien, en
Acceder a una variedad de conocimientos suficientes es uno de los grandes desafíos: a medida que el mercado madura, se vuelve esencial
ideas 28
el clúster del perfume francés. Para acceder a un know-how tan complejo
y tan arraigado en la cultura local, tenía que combinar información sobre los
clientes, estética y tecnología: había que sumergirse en el entorno francés y
aprender con la práctica.
Las campañas organizadas de búsqueda de conocimien-
to pueden mejorar en gran medida las posibilidades de éxito. De la misma
forma, una red de alianzas con los principales clientes, proveedores, uni-
versidades, institutos de investigación e incluso competidores en diferentes
lugares del mundo puede resultar valiosísima. Es posible además que una
relación en un territorio virgen pueda servir de vía de acceso a un clúster de
fuentes de conocimiento: por ejemplo, gracias a su vínculo con el Instituto
de Investigación Estatal de Sistemas de Aviación de Moscú, el fabricante
francés Snecma tuvo contacto con los científi cos aeroespaciales de la anti-
gua Unión Soviética. Y en ocasiones, la oportunidad se descubre de manera
accidental, por ejemplo durante unas vacaciones en el extranjero, por lo que
los altos ejecutivos deberían mantenerse constantemente alerta.
Para que la búsqueda sea efi caz, es necesaria una menta-
lidad abierta respecto a los lugares. ¿Cuántas empresas buscarían en Brasil
las mejores prácticas de la banca online? Sin embargo, ese país está a la
vanguardia en ese terreno debido, entre otros factores, a la hiperinfl ación,
que hace necesario saldar las transacciones fi nancieras lo antes posible.
2Evaluación. Las empresas deben determinar la huella óptima de sus
procesos de innovación, es decir, el número y la dispersión de las fuentes
de conocimiento. Por ejemplo, un fabricante de semiconductores, ¿debería
acceder al conocimiento técnico y de mercado de Silicon Valley, Austin y
Seúl, o sólo a alguno de esos lugares? Cada vez que una empresa incorpo-
ra una fuente de conocimiento, puede mejorar sus probabilidades de desa-
rrollar nuevos productos, pero también incrementar los costes. Por lo tanto,
se deben añadir ubicaciones hasta que las ventajas se vean superadas por
el coste. Para ello, es necesario ponderar factores diversos:
< Hay que determinar qué ubicaciones son absoluta-
mente necesarias para conseguir la complementariedad de conocimiento.
< Cuanto más radical sea la innovación que se desea,
más probabilidades habrá de que la huella tenga mayores dimensiones.
< La estrategia de la empresa afectará al tamaño de la
huella. El actual interés de Nokia por la creación de mercado y el desarrollo
de nuevas aplicaciones, por ejemplo, requiere una huella más extensa que la
de su anterior centro de atención: la excelencia en el hardware.
< La historia es importante.
< Utilizar el conocimiento acumulado en el marco de una
organización suele resultar más sencillo que incorporar una nueva insta-
lación, aun cuando los métodos nuevos que pueda aportar la ubicación
existente en ocasiones no sean evidentes.
En última instancia, la huella adecuada podría ir surgiendo a
medida que evoluciona el proceso de innovación. En el caso de innovacio-
nes adicionales de carácter evolutivo, es probable que las empresas tengan
una adecuada idea inicial del conjunto de conocimientos que necesitan, y
por lo tanto, de la huella óptima. En el caso de avances revolucionarios, sin
embargo, la huella podría ir cambiando a medida que la defi nición exacta de
la innovación se va haciendo más clara.
3Movilización. Las ventajas reales de la innovación global tienen lugar
cuando fragmentos de conocimiento de diferentes fuentes se relacionan en
un crisol virtual del cual pueden surgir nuevos productos o tecnologías. Para
conseguirlo, las empresas tienen que superar dos difi cultades: agrupar esas
piezas de conocimiento y ofrecer una forma de organización adecuada que
promueva los esfuerzos de innovación.
Es relativamente sencillo reubicar los tipos de conocimien-
to denominados simples: en las patentes o los bocetos técnicos, el cono-
cimiento está codifi cado en un lenguaje que hace posible que el mensaje
se transfi era de manera fácil a ingenieros o científi cos con una formación
equivalente, aunque trabajen en el otro extremo del mundo. Otros tipos de
conocimiento también se reubican fácilmente porque están incorporados
a maquinarias que se pueden transportar. No obstante, buena parte del
conocimiento que tiene más potencial de innovación tiene características
que hacen difícil su reubicación, sobre todo cuando los destinatarios no
comprenden el contexto local en el que se ha generado. Imagine lo que
sería pedir a un diseñador de coches japonés que desarrollase un vehículo
ideas 29
novedoso que resultase divertido de conducir en una autopista alemana,
en invierno, a 250 kilómetros por hora. El diseñador recibiría información
detallada sobre los competidores, los compradores y especifi caciones téc-
nicas, pero carecería de las sensaciones que transmite la conducción a alta
velocidad en una carretera cubierta de nieve en condiciones de tráfi co real.
Este tipo de conocimiento tácito, que depende del contexto, es lo que se
denomina conocimiento complejo.
La mayor parte de los proyectos de innovación requie-
ren conocimientos simples y complejos, por lo que la innovación global
requiere un conjunto de estrategias de movilización. Si tanto la tecno-
logía como el conocimiento del mercado tienen baja complejidad, se
pueden movilizar utilizando instrumentos de comunicaciones digitales
y de TI. Cuando el conocimiento es complejo y la experiencia técnica
está codifi cada, es más adecuado ubicar el equipo de innovación cerca
del conocimiento de mercado y transferir el conocimiento tecnológico a
dicho lugar. Por el contrario, cuando la tecnología es compleja y el cono-
cimiento de mercado está representado en datos e informes, el equipo
de innovación debería pasar la mayor parte de su tiempo en los clúste-
res en los que tiene su origen la tecnología. Por último, cuando tanto el
conocimiento tecnológico como el de mercado son complejos, el perso-
nal debería desplazarse entre las sedes.
Además de una estrategia de movilización, las empresas
necesitan una forma de organización, a la que denominamos imán, para
promocionar sus iniciativas de innovación globales. En ocasiones, la pla-
taforma de producto es el imán más adecuado. En el caso de Airbus, la
arquitectura de las aeronaves atrae y agrupa conocimiento de diferentes
equipos de ingeniería, clientes y proveedores de todo el mundo. La ventaja
está en que los elementos de conocimiento concretos que se necesitan y
las formas de encajarlos están defi nidos de una manera más precisa, lo que
simplifi ca el proceso de innovación. Hemos descubierto, no obstante, que
es más probable que se produzcan avances espectaculares cuando es un
cliente líder quien actúa como imán, porque las arquitecturas de plataforna
normalmente imponen límites al alcance de la innovación.
Un nuevo imperativoMuchas empresas se están dando cuenta de que el conocimiento para
innovar no está ni en su interior, ni cerca. A medida que adquieren más
experiencia en la gestión de nuevas formas de organización, como los equi-
pos virtuales, la globalización del proceso de innovación se convierte en una
opción más práctica. Aunque la innovación global ha quedado rezagada
respecto a la globalización de las cadenas de suministro, las ventajas com-
petitivas son impresionantes. Los innovadores globales han sido capaces
de generar más innovación de un valor superior y, al mismo tiempo, de un
coste inferior. Los innovadores globales suelen considerar que la diversidad
es una oportunidad, no un problema. Se suelen plantear preguntas del esti-
lo: “¿qué conocimiento distintivo útil aprecio en este clúster local?”, “¿cómo
puede contribuir a nuestras labores de innovación globales?”. La globaliza-
ción es una tarea de enormes dimensiones, que no sólo requiere un cambio
en el proceso, sino también una mentalidad radicalmente novedosa. <
Las empresas deben decidir el número y la dispersión de las fuentes de conocimiento: cada nueva incorporación contribuye a desarrollar nuevos productos, pero aumenta los costes
ideas 30
Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Ada Aparicio
Cuando los profesionales de una compañía se sienten comprometidos
e implicados con su labor, como personas libres, se logra fidelizarles y
aumentar su rentabilidad. Y es que retener el talento es imprescindi-
ble para alcanzar el crecimiento empresarial. Para contribuir a la ges-
tión de la voluntad organizativa, surge el modelo de will management.
Gestionar voluntades para retener el talento
E l 45% de los trabajadores españoles piensa en abandonar su
trabajo a causa de la falta de satisfacción. Además, un 30% de
los empleados afirma que necesita comprender la función de su
trabajo y su trascendencia en la organización, frente al 15% que da
más valor a los recursos de los que dispone. Como contrapartida,
diversos estudios señalan que un 10% de aumento en el compro-
miso del trabajador puede reducir en un 9% la probabilidad de que
deje la empresa, elevar más de un 6% su esfuerzo discrecional e
incrementar en otro 2% su rendimiento. Pero, ¿qué importancia
tiene para una compañía que sus profesionales se queden o se
vayan? ¿Es realmente estratégico para la competitividad de la em-
presa? ¿Hasta qué punto se está dispuesto a invertir en conseguir
convencer y comprometer al capital humano?
Es en este contexto donde surge el modelo de ges-
tión de la voluntad organizativa y, con él, una nueva clase de di-
rectivos, más bien líderes, que no sólo deben saber organizar su
trabajo y cumplir con los objetivos marcados, sino, además, mo-
vilizar y empatizar a las personas que, finalmente, deberán llevar a
cabo las tareas. Para ello, el will management propone un modelo
de gestión “por convencimiento”, un concepto que parte de una
visión innovadora: entender a las organizaciones como si fueran
individuos que buscan una lógica a sus actos.
“Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que
tiene que hacer, mientras que gerenciar es lograr que la gente haga
lo que tiene que hacer”, matiza Javier Fernández Aguado, autor del
libro Dirigir personas en la empresa. Gestionar la voluntad organi-
zativa supone, así pues, asumir que las personas son seres libres,
con deseos de autosatisfacción también en su trabajo, que hay
que aprender a liderar. “Un buen líder consigue lo mejor de los de-
más. Les convence y, lo más importante de todo, ayuda a motivar y
a retener el principal atractivo de la organización: el talento”, añade
Miguel Ángel Rodríguez, director de la Consultoría de Recursos
Humanos de PricewaterhouseCoopers.
Herramientas para implantarloImplantar un modelo como el que propone el will management no
es posible si no se cuenta con unos directivos formados no sólo
técnica, sino también antropológicamente, con una gran capaci-
dad de anticipación y de percepción global, y que partan de una
perspectiva de la organización y de sus miembros completamente
distinta, como si de un organismo se tratara.
Sin embargo, la falta de herramientas efectivas para
evaluar las competencias directivas (ya que habitualmente los man-
dos son juzgados por sus objetivos y no por sus actitudes) dificulta
la puesta en marcha de un modelo como éste, que debe partir del
análisis de la situación en la que se encuentra la compañía y de la
visión y expectativas que tienen de ella sus trabajadores. Se trata,
por tanto, de conseguir un cambio cultural de todo el ente, en el
que la dirección debe estar comprometida.
Pasos sencillos como dedicar tiempo al personal,
hablar en positivo de todas aquellas informaciones relacionadas
con la compañía y flexibilizar horarios de manera específica con
el objetivo de mejorar la conciliación de la vida familiar y profesio-
nal permiten que cada individuo se sienta escuchado. Del mismo
modo, incrementar la comunicación personal interna de jefes hacia
el equipo, para transmitir los motivos y estrategias de la organiza-
ción, y definir previamente hacia dónde se quiere ir, para no caer en
la tentación de aplicar soluciones estándares, contribuyen también
a gestionar la voluntad.
Otra herramienta fundamental para el buen desarro-
llo de este modelo es la integración y el desarrollo de las personas.
En este sentido, la imagen de la empresa o del líder (a ser posible
ideas 31
ambos) ofrece seguridad y orgullo por el trabajo y refuerza el com-
promiso. Por último, elementos de apoyo a la formación del em-
pleado, como el mentoring o el coaching, favorecen su desarrollo
profesional específico dentro de la organización. Sin olvidar que
para retener e implicar al talento, es imprescindible que la retribu-
ción y la recompensa sean acordes con el desempeño.
Gestión del cambio“En procesos de cambio, si se ha aprendido a gestionar bien la
libertad y la voluntad de la organización, los resultados son mucho
más satisfactorios, tanto en el aspecto personal como en la cuenta
de resultados”, explica Aguado. Además, gestionar adecuadamen-
te “el convencimiento” de los profesionales proporciona una venta-
ja añadida, como señala Miguel Ángel Rodríguez: la reducción de
las rotaciones no deseadas y las fugas de talento, y la disminución,
Un buen líder es quien convence a los demás de que quieren hacer lo que deben realizar, y consigue así lo mejor de ellos
ideas 32
Para más información, contactar con Manuel González, socio de la Consultoría de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers, en:[email protected]
por tanto, de los gastos de personal y formación. El resultado final
es, en definitiva, un aumento de la productividad de la empresa.
Para ello, la implantación de un modelo de will ma-
nagement consta de tres fases:
< Diagnóstico. Se identifican los objetivos y necesidades de la
compañía, así como los riesgos con los que puede toparse en su
desarrollo.
< Estrategias de intervención e implantación. Se determina
sobre qué parte incidir para lograr la mejora: dirección y liderazgo,
integración y desarrollo, contribución y recompensa o identidad
corporativa.
< Seguimiento. Los resultados deben medirse con parámetros
objetivos sobre la mejora de la rentabilidad y la reducción de cos-
tes de rotación de personal.
Pero estas fases teóricas se quedan vacías si no se
consigue llegar al intangible esencial: la voluntad y el compromiso.
Se trata de elementos exclusivamente humanos en los que no se
puede actuar con falta de coherencia y ética personal, y sin los que
ningún proceso de cambio puede asumirse. Eso sí, el grado de im-
plicación necesario dependerá de la propia compañía: su fase de
evolución, el negocio y el sector, el entorno laboral en el que opera
y las expectativas de los empleados. “Una empresa no necesita el
mismo tipo de compromiso en fase de crecimiento que en su ma-
durez: puede ser más o menos importante retener a las personas
en función del tiempo de desarrollo de conocimientos críticos o
su disponibilidad en el mercado laboral”, apunta Camila Hillier-Fry,
gerente de PeopleMatters.
Pero, ¿con quién y por qué hay que comprometer-
se? Cada organización necesita crear la cultura, identidad corpo-
rativa e imagen como empleador, con la que las personas se van
a comprometer. Esta identidad es fundamental en los procesos
de cambio, y cuando queda definida de acuerdo a la voluntad y el
entendimiento de los profesionales que integran una organización,
el compromiso y el esfuerzo están asegurados. <
Sectores más proclives
Aunque el modelo de will management es aplicable a
cualquier organización, hay algunos sectores en los que
su implantación es más sencilla o, al menos, por sus nece-
sidades y características, más evidente.
< Banca de inversión y sector financiero: la elevada ro-
tación de los profesionales hace imprescindible lograr su
implicación y satisfacción para retenerles.
< Tecnología y telecomunicaciones: aunque este sector
no suele trabajar con este modelo de forma integral, sí
aplica alguna de sus palancas de cambio. La comunica-
ción con los empleados y la necesidad de disminuir la bre-
cha entre mandos y profesionales es fundamental para al-
gunas grades empresas. En algunas de ellas, es necesario
que el directivo posea un empowerment claro. Además, es
preciso proporcionar una formación técnica y humanística
que ayude a diseñar planes de carrera coherentes.
< Gran consumo. La importancia de llegar a la plantilla en
este sector es cada vez mayor, ligando la comunicación in-
terna a la misión, el cambio organizativo, la generación de
un clima mejor... “Leroy Merlin ha trabajado recientemen-
te este campo con el objetivo de captar personal y crear
un modelo de comunicación interna potente y eficiente”,
apunta Miguel Ángel Rodríguez, director de la Consultoría
de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers.
ideas 33
Volvamos a definir el término estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Cuando las operaciones son el centro de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Cómo poner en práctica la visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La importancia de reformular el liderazgo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
En busca de la ventaja global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Cómo abrirse paso a través de la incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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Incertidumbre política, rápida globalización y ciclos económicos cada vez más dinámicos. Las empresas deben ser más flexibles y responsables ante las cambiantes condiciones. ¿Cómo afecta eso a la estrategia? ¿Cómo debería definirse la estrategia? Y, lo que es más importante: ¿quién debería definirla? ¿Cómo pueden los directivos acortar las distancias entre el pensamiento estratégico y su aplicación? ¿De qué modo influ-yen las operaciones en la estrategia? Y una última cuestión: las economías emergentes como Brasil, ¿están abriendo camino hacia una manera distinta de enfocar la estrategia?
¿qué hacen los estrategas?
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Los artículos de este dossier están reproducidos con la autorización del Foro Europeo de Negocios (EBF): www.ebfonline.com. EBF es una iniciativa conjunta de la Comu-nidad Europea de Escuelas de Negocio dirigida a ejecuti-vos de todo el mundo.
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Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Dan Schendel
D irectivos de todo tipo invocan constantemente la estrategia, y lo hacen en tan diferentes
contextos que el término ha empezado a perder su significado. Ahora todo es estratégico.
Recuperar el significado inicial —y los efectos— de la estrategia es una de las principales tareas
del management estratégico actual. Es imperativo que redefinamos la gestión estratégica y que
intentemos sacar de su error a los estudiantes y directivos que creen que es, simplemente, una
planificación a largo plazo según un conjunto de suposiciones.
Estrategia es plantearse una organización como una entidad dinámica, cambiante,
tanto en términos de la asignación de recursos como de su posición con respecto a la competen-
cia. También implica recordar que todas las organizaciones —con o sin ánimo de lucro, en socie-
dades capitalistas o socialistas— tienen competencia. Además, debemos distinguir entre estrategia
como mero acto y estrategia como un verdadero reflejo de las operaciones de una organización.
Todas las organizaciones tienen una estrategia sobre la que actúan, aunque sea de manera incons-
ciente. Y pueden llevarla a cabo de un modo extremadamente efectivo. Pero la ejecución no servirá
de nada si la estrategia no conviene a la organización y a su entorno. Como explica Peter Drücker,
“es la diferencia entre hacer las cosas para salir del paso y hacer lo que conviene”.
Cuando trabajaba de consultor, me sorprendía que mis clientes no tuvieran claro
por qué y cómo ganaban dinero haciendo lo que hacían. Si se es consciente de lo intrínseco de
estas cuestiones, ya se tienen los ingredientes básicos para destacar en el campo de la estra-
tegia. Pero es preciso emplazar estas cuestiones en el complejo entorno actual, con todos los
acontecimientos que nos influirán pero en los que no podremos incidir. Si estamos preparando
una excursión, podemos esperar que haga buen tiempo, pero tendremos que estar preparados
para la lluvia, por si acaso. Con los negocios sucede lo mismo. Es preciso prever lo que puede
pasar, planear las contingencias, incluido el mayor desastre. Y quizá lo más importante: hay que
saber que la estrategia es contar con los recursos necesarios antes de pasar a la acción.
En la gestión estratégica, se detecta un creciente interés por el modo en que
una empresa crea activos intangibles: conocimientos, capacidad, valores básicos, alianzas y
relaciones. Hay que entender la compañía más allá de sus activos físicos, algo increíblemente
difícil. Y es necesario tener en cuenta algo más que los recursos de la organización; deben
evaluarse los activos que no constan en los libros. Esto no es fácil porque las corporaciones,
cada vez más, crean y mantienen sus activos y recursos en un entorno global que se escapa
claramente de su control. Sólo en Estados Unidos tenemos a 50 Estados diferentes legislando
para poner trabas a las empresas. Pensemos ahora en 150 ó 200 países elaborando leyes
aplicables al comercio internacional. Fijémonos en Microsoft, que se las arregla con las leyes
antimonopolio estadounidenses pero que en la Unión Europea se enfrenta a serios problemas.
O pensemos en el bloqueo de la Unión Europea a la fusión Honeywell-General Electric, que ya
contaba con la aprobación del gobierno de Estados Unidos.
Ser consciente de la complejidad de los activos y recursos de una compañía, de
sus capacidades y objetivos en un entorno tan cambiante, será crucial en el futuro, igual que en
años anteriores. Entender estas nociones marca la diferencia entre recoger éxitos o fracasos, y
desafortunadamente estos últimos abundan. <
Volvamos a definir el término ‘estrategia’Si los directivos quieren ser especialistas en estrategia,
primero deben entender el verdadero significado del tér-
mino: ser conscientes de la complejidad de los activos de
una compañía y sus capacidades en un entorno cambiante.
Dan Schendel ocu-pa la cátedra Black Family de Gestión y Gobierno Estratégi-cos en la Krannert Graduate School of Management, Purdue University, West Lafa-yette, Indiana. Fue pre-sidente fundador de la Strategic Management Society.
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Operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Michael Hammer
Cuando las operaciones son el centro de la estrategiaLas innovaciones operativas crean nue-
vos métodos de trabajo, que se traducen
en formas de diferenciación competitiva
y ventajas estratégicas para la empresa.
Por lo general, las operaciones quedan fuera del ámbito del pensamiento estratégico contemporáneo.
La estrategia suele concebirse en términos de posicionar la empresa, de seleccionar sectores, merca-
dos, clientes y modos de diferenciación, de conformar una propuesta de negocio que proporcione una
posición inexpugnable y unos rendimientos importantes con una base sostenible. El alcance del man-
dato estratégico es amplio: conlleva fusiones y adquisiciones, selección de mercados, diseño de pro-
ductos y servicios, asignación de capitales y algunos otros temas generales. Sin embargo, en casi todo
el universo estratégico, el diseño de las operaciones (cómo se hace el trabajo) brilla por su ausencia.
La creencia actual es que las operaciones son una disciplina de segunda, importante
para la realización estratégica pero no determinante para el éxito. Michael Porter observa que estrategia
no equivale a efectividad en las operaciones, que las buenas operaciones son necesarias pero no bas-
tan. Yo me propongo argumentar que las operaciones pueden ser la base de la estrategia y el punto de
partida para un rendimiento superior.
No debe entenderse operaciones como sinónimo de fabricación; tampoco se limita a
la cuestión de los costes. Por operaciones se entiende el modo en que una empresa lleva a cabo todos
sus procesos: los que crean valor para el cliente, y los de apoyo y de gobierno que permiten gestionar
y dirigir la empresa. No es la efectividad de las operaciones lo que permite lograr la ventaja competitiva;
su fuerza radica en las innovaciones operativas: inventar métodos de trabajo que difieren del modo en
que actúa la competencia y que hacen que las características operativas sean radicalmente superiores
y puedan traducirse en varias formas de diferenciación competitiva y ventaja estratégica.
Pensemos en la empresa Gamesa-Quaker, del Grupo PepsiCo, protagonista del mer-
cado de galletas mexicano. En los noventa perdió cuota en casi todas las categorías y obtuvo unos
márgenes insuficientes, pero en 2004 su cuota se había incrementado en 12 puntos, el crecimiento de
las ventas había vuelto a ser positivo y los márgenes operativos se habían triplicado. El origen de estas
mejoras fue una transformación de las operaciones. Gamesa mejoró o rediseñó sus procesos opera-
tivos básicos: innovación de producto/packaging, promociones de consumo, cadena de suministro,
etcétera. No fue un cambio conceptual, un cambio en la visión de mercado o un reposicionamiento
estratégico; se trataba de cómo se hacía el trabajo diario de la empresa. Los nuevos procesos sin
duda redujeron costes, pero, más importante, redujeron el tiempo necesario para sacar los productos
al mercado y disminuyeron el tiempo de respuesta a los pedidos, al tiempo que se mejoró el índice
de despacho de mercancías, etcétera. Esos resultados no se consiguen con la simple aplicación de
métodos de mejora incremental, proyectos Seis Sigma u otros remedios centrados en la efectividad.
Se logran gracias a una completa transformación que en Gamesa-Quaker conllevó el rediseño de las
operaciones, un nuevo modelo organizativo centrado en procesos de creación de valor integrales (no
en funciones independientes), nuevos roles directivos y un cambio en la cultura organizativa para dar
más peso al trabajo en equipo y al servicio al cliente.
Muchas empresas han recurrido a la mejora de las operaciones para colocarse en
posiciones de ventaja estratégica y competitiva. La transitaria estadounidense Schneider National ha
rediseñado sus procedimientos y ha reducido el tiempo de respuesta al cliente de 30 días a uno, con
Michael Hammer ha sido profesor de Ciencias Informáticas en el Massachusetts Institute of Technolo-gy. Es autor de títulos como Re-engineering the Corporation (Har-per Business, 1993) y The Agenda (Crown Business, 2001).
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lo que ha mejorado un 70% las oportunidades de negocio. General Mills
replanteó su producción cerealística y sus métodos de distribución para que
funcionaran según la demanda y logró un 25% de reducción de los niveles
de existencias y un incremento de los despachos de mercancías, lo que se
tradujo en una importante reducción de costes.
Algunos de los éxitos más destacables de la historia
comercial reciente se pueden atribuir a las innovaciones en operacio-
nes. La clave del dominio de Wal-Mart en los mercados con problemas
de servicio fue su innovación en logística y en la cadena de suministro.
Al aplicar la técnica del cross-docking (en vez de almacenar los pro-
ductos y tenerlos en stock), al compartir los datos de las ventas de
las tiendas con los proveedores, al programar las entregas en horarios
restringidos y otras innovaciones en las operaciones, Wal-Mart dismi-
nuyó sus costes de operaciones al tiempo que mantenía los niveles de
servicio. Otro caso de éxito es el de Dell, debido a sus innovaciones en
la producción y a su respuesta a los pedidos.
Porter asegura que las operaciones no pueden aportar
ventaja a causa de la rápida difusión de las buenas prácticas, lo que lleva a
una pérdida de diferenciación. Puede ser el caso para las mejoras incremen-
tales de efectividad operativa, pero no para las innovaciones operativas. En
teoría, la competencia puede replicar las innovaciones, pero la práctica es
otra historia. Inventar y poner en práctica novedades para las operaciones
es extraordinariamente difícil: requiere imaginación y creatividad; necesita del
abandono de prácticas bien asentadas; provoca cambios en la organización
y modificaciones de poder; afecta a las políticas de recursos humanos, a los
sistemas de información y a los mecanismos de apoyo.
Aun cuando una empresa sepa que su competencia ha
instalado nuevos métodos en las operaciones, no por ello va a ser capaz
de replicarlos. Le pueden faltar las habilidades necesarias, quizá no tenga el
liderazgo y el compromiso precisos para hacer cambios importantes, y has-
ta puede negar que las operaciones sean la causa del éxito de su rival (así
de desconectados están muchos directivos de las operaciones). Toyota, por
ejemplo, permite a sus competidores visitar sus plantas avanzadas porque
está segura de que no cuentan con capacidad para implementar lo que ven.
No todos los minoristas han emulado las prácticas de Wal-Mart, ni todos los
fabricantes de tecnología han imitado a Dell. Y por mucho que se quieran
replicar los avances, no puede hacerse de un día para otro.
Las innovaciones en operaciones también pueden ser una
plataforma para iniciativas estratégicas posteriores. Por ejemplo, Gamesa se
está introduciendo en nuevos productos, como cereales listos para tomar,
mediante un mejor servicio minorista y un proceso de innovación basado en
el consumidor. Goodyear se hizo con una nueva línea de negocio gracias a
sus procesos de innovación para gestionar inventarios de clientes, y ahora
gestiona piezas de distintos fabricantes, incluso de su competencia. Pro-
gressive Insurance pasó de ser una empresa del montón a convertirse en
la tercera aseguradora de automóviles de Estados Unidos gracias a un sis-
tema de reclamaciones y presupuestos a posibles clientes, que le permitió
participar en el mercado de buenos conductores, mucho mayor que el de
conductores de riesgo, al que hasta entonces se dedicaba.
Tampoco estamos diciendo que con una sola innovación se
pueda obtener una ventaja estratégica duradera. En un mundo de cambios
constantes, la ventaja sostenida es una quimera; lo máximo que se puede
esperar es una ventaja sostenible, que se pueda crear mediante un pro-
grama continuado de innovación operativa. Cuando la competencia logra
aplicar la última innovación del líder, éste ya está en el escalón siguiente.
Unas operaciones mejoradas pueden permitir que una
empresa se sitúe en una posición líder con respecto a los costes y que
ofrezca un servicio distintivo, combinación que puede ser imbatible. Si a
eso sumamos el potencial de plataforma que proporcionan las innovaciones
operativas, hay argumentos de peso para que las operaciones estén en el
centro (no en la periferia) de la estrategia. <
Unas operaciones mejora-das pueden reducir costes y mejorar el servicio, lo que colocará a la empresa en posición de liderazgo
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Gestión del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Jeffrey Kohles
Cómo poner en práctica la visión estratégicaLa visión estratégica resulta crucial para el éxito empresarial. Para garanti-
zar su puesta en práctica, es necesario que todos los empleados la integren
en su comportamiento diario. En ese proceso, destaca la importancia del
liderazgo y de la comunicación en dos direcciones, entre jefes y subordinados.
La mayoría de las organizaciones, y los directivos que las dirigen, son conscientes de la importancia de
la visión estratégica como una guía que conduce a la empresa por el camino correcto. La visión estra-
tégica —como representación de los objetivos ideales a largo plazo de la corporación— ayuda a que la
alta dirección y demás ejecutivos se mantengan en la misma línea a la hora de tomar decisiones.
Toda la organización debe interiorizar la estrategia. La investigación académica y la lite-
ratura empresarial llevan años preconizando la comunicación y la utilización de la visión estratégica con
todos los empleados, con independencia de su nivel jerárquico. Cuantos más trabajadores compartan
esa visión, sus comportamientos y decisiones serán más acordes con los objetivos globales.
Está claro que es una gran idea, pero ¿por qué no se aplica? Desafortunadamente,
los investigadores y demás profesionales han pasado por alto tres estadios críticos. Los empleados
deben conocer y comprender la visión estratégica, percibirla como algo compatible con sus tareas y, en
consecuencia, emplearla como una guía para su día a día. Para lograrlo, es preciso un buen proceso
de comunicación y acabar con la idea generalizada entre los trabajadores de que la estrategia no es
más que jerga empresarial, palabras sobre papel mojado.
Estas percepciones negativas no sólo son contraproducentes para la visión estra-
tégica; también pueden provocar una resistencia tácita a su implementación e incluso un sabotaje
manifiesto. Cuando los trabajadores la entienden y la utilizan, empiezan a estar más comprome-
tidos con la organización, encuentran mayor satisfacción en el trabajo e incluso aumentan su
rendimiento. Por tanto, resulta crucial comprender el papel que el liderazgo y la comunicación
desempeñan en la implementación de la estrategia.
Liderazgo y comunicación La visión estratégica debe reflejar, idealmente, la dirección y los valores de la organización. No obs-
tante, su implementación no se produce de manera automática o por arte de magia, como muchos
ejecutivos desearían. En realidad, la comunicación y la implantación de la visión estratégica son un
medio para que la actividad de la organización se corresponda con la estrategia general. Y de hecho,
la implementación puede mejorarse mediante un buen proceso de comunicación, pero también
mediante su integración en el comportamiento y las decisiones laborales de los empleados.
Muchas teorías han abogado por la comunicación de la visión estratégica a los tra-
bajadores de jerarquías más bajas mediante un lenguaje comprensible, de modo que la estrategia
les parezca relevante (Bennis y Nanus, 1985). Sin embargo, estas argumentaciones no casan bien
con las estrategias de comunicación y los métodos de formación que pretenden integrar específica-
mente la visión estratégica en todos los ámbitos de la organización. Es decir, que cuando se llega al
punto de poner en práctica la estrategia, resulta mucho más fácil recomendar que se imite el com-
portamiento de los heroicos fundadores, gerentes y altos directivos, que el de los mandos medios
y subordinados, que son los responsables en última instancia de poner en práctica la visión estra-
El doctor Jeffrey Kohles es director y miembro fundador del Center for Leader-ship Innovation and Mentorship Building (CLIMB) y profesor adjunto de Gestión y Comportamiento Empresarial en el College of Business Administration de la California State Uni-versity San Marcos.
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tégica en el funcionamiento diario de la empresa. Y el que la estrategia
llegue a los niveles inferiores de la jerarquía es especialmente importante,
porque las organizaciones son cada vez más horizontales y confían cada
vez menos en la supervisión constante y más en la autogestión de las
personas y equipos —que, además, disfrutan de más poder—, y porque
la imagen del jefe como líder heroico está cambiando por un modelo de
liderazgo cada vez más repartido y compartido.
Una perspectiva desde las trincheras Para que el proceso de puesta en marcha se consolide en los niveles
medios e inferiores, los directivos deberían fomentar una comunicación
en dos direcciones mediante informes directos, y tratar de manera espe-
cífica el modo en que los comportamientos y las decisiones laborales de
sus empleados pueden mejorarse y modificarse, reflejando así la visión
estratégica y la dirección de la compañía. Esto incluye la comunicación
descendente (de jefe a subordinado), relativa a las sugerencias que vin-
culan la visión estratégica con las decisiones y el comportamiento labo-
ral, y la comunicación ascendente (de subordinado a jefe), por la cual el
subordinado informa de la aplicación de la visión estratégica mediante
sugerencias, preguntas y planteamiento de problemas. Por ejempo, si la
visión estratégica se centra en un cuidado servicio al cliente, tanto los
directivos como los trabajadores tienen que participar en el diálogo para
integrar ese buen servicio en su trabajo diario.
Aunque esto pueda resultar obvio, por lo general la
visión estratégica no se utiliza de este modo, ni en el ámbito de la per-
sona, ni a lo largo de la jerarquía de las organizaciones. Son muy pocas
las empresas que emplean formación y estrategias de comunicación
para integrar la visión estratégica en las decisiones y los comporta-
mientos de los empleados. Una excepción es la cultura de innovación
de 3M, donde la visión estratégica es la innovación en sí misma y, en su
mayor parte, está integrada en las decisiones y los comportamientos
de la mayoría de los trabajadores.
Este tipo de comunicaciones constituyen también un
modo efectivo de explotar el conocimiento, las destrezas y la creativi-
dad de los empleados en todos los ámbitos de la organización (Robin-
son, 1997). De hecho, sólo cuando existe un diálogo en dos direcciones
surgen buenas ideas sobre cómo llevar a cabo del mejor modo la visión
estratégica de la empresa. Los trabajadores, cuando son responsa-
bles de sus propias decisiones y comportamientos empresariales, se
encuentran en una mejor posición para saber cómo lograr la integra-
ción estratégica (Meindl, 1998).
Un resultado indirecto de este proceso de comunicación
lo constituye el desarrollo de equipos y personas con un mayor poder, que
sienten que tienen el permiso y la responsabilidad de basar su compor-
tamiento y sus decisiones en la visión de la empresa, en lugar de esperar
siempre a que sus superiores les dirijan. Los procesos de comunicación
de base estratégica pueden considerarse incluso un tipo de innovación
operativa en sí mismos y, tal y como apunta Michael Hammer, serán difíci-
les de imitar o copiar por la competencia.
Resulta también importante observar que la mayoría de
las concepciones sobre la visión estratégica se refieren a su expresión y
empleo por parte de líderes carismáticos o revolucionarios, de personalidad
extraordinaria, involucrados a menudo en los cambios a gran escala más
importantes de la organización (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998).
Por lo general, la atención se centra en los fundadores más conocidos de
determinadas organizaciones (por ejemplo, Mary Kay Ash, de Mary Kay
Cosmetics), los gerentes y la alta dirección. La cuestión es que, si la visión
estratégica ha de ser transmitida y difundida a lo largo y ancho de la organi-
zación, son los cargos medios y supervisores los que deben transmitírsela
a los trabajadores para que éstos entiendan que la visión estratégica sí tiene
que ver con su trabajo y puedan emplearla como una guía en su día a día.
De este modo, para que este proceso sea efectivo, a toda parte que parti-
cipe en este diálogo debe considerársela como carismática o revolucionaria
desde el punto de vista de su comportamiento.
La implantación de la visión estratégica, que lleva al éxito
futuro de las organizaciones complejas, tiene aún por descubrir todo su
potencial. Es necesaria la creación de una nueva concepción que se valga
del liderazgo y la comunicación como herramientas efectivas para conse-
guir que el comportamiento se corresponda de manera estratégica con los
objetivos de las organizaciones. Al fin y al cabo, la visión estratégica no es
únicamente un faro que ilumina el futuro y guía los pasos de los altos eje-
cutivos, sino que tiene que indicar el camino a todos los miembros de la
organización, que también son compañeros de viaje. <
BIBLIOGRAFÍA:
< Bass, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. Nueva York:
Free Press, 1985.
< Bennis, W.; Nanus, B. Leaders. The Strategies for Taking Charge. Nueva York:
Harper & Row, 1985.
< Conger, J. A.; Kanungo, R. N. Charismatic Leadership in Organisations. Thou-
sand Oaks, California: Sage Publications, 1998.
< Meindl, J. R. Invited Reaction: Enabling Visionary Leadership. Human Resour-
ce Development Quarterly, 1998, págs. 21-24.
< Robinson, A. G. Corporate Creativity: How Innovation and Improvement
Actually Happen. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1997.
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Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Katherine Beatty y Richard Hughes
La importancia de reformular el liderazgo estratégicoEs necesario establecer una diferenciación entre lo que compor-
ta la estrategia, quién se encarga de ella y cómo se lleva a cabo.
De esa forma, se logra una mayor claridad y se pueden potenciar
adecuadamente las habilidades de liderazgo estratégico de los
directivos, para contribuir al éxito a largo plazo de las compañías.
Katherine Beatty y Richard Hughes for-man parte del claustro docente del Center for Creative Leadership y son autores de Beco-ming a Strategic Lea-der: Your Role in Your Organisation’ s Enduring Success (Jossey-Bass 2005). Han trabaja-do con casi mil altos directivos y mandos intermedios, ayudán-doles a desarrollar su efectividad como líderes estratégicos.
Qué sucedería si pudiera garantizar el éxito duradero de su organización actuando con la misma
agilidad con la que afronta la incertidumbre meteorológica? ¿Qué sucedería si pudiera organizar un
liderazgo capaz de tener cada vez más previsión y un mayor rendimiento? Estamos convencidos de
que la clave se encuentra en el liderazgo estratégico, que fomenta la ventaja competitiva sostenible
de una organización a través de su visión y sus valores, su cultura y su clima, su liderazgo, su estruc-
tura y sus sistemas, así como a través de su estrategia.
La mayoría de los altos directivos han ido subiendo en el escalafón de sus empresas
por sus grandes dotes operativas, pero un buen liderazgo estratégico requiere de otras habilidades:
< Ser sistémico: las organizaciones son sistemas interdependientes e inter-
conectados, por lo que los líderes que emprenden acciones y toman las decisiones sobre una
parte de la organización son conscientes de su impacto en las otras partes de la organización.
< Tener en mente el futuro: un líder estratégico integra los resultados a
corto plazo con una visión a largo plazo.
< Mostrar una orientación al cambio: ser dinamizador del cambio en la empresa.
Las organizaciones que no han potenciado adecuadamente las habilidades de
liderazgo estratégico de sus directivos y mandos intermedios pueden experimentar varios problemas:
< Falta de claridad estratégica y de perspectiva. Suelen aparecer problemas
cuando los líderes no logran tomar decisiones difíciles para aclarar lo que debe hacerse y lo que no. Esa
falta de claridad estratégica hace que las personas no sean conscientes de su cometido a la hora de
lograr objetivos concretos. La estrategia diluida mina la energía y la efectividad de las empresas.
< Tácticas mal alineadas. A veces las prioridades que guían el trabajo diario no
están bien alineadas con la estrategia. Es frecuente que las personas no entiendan lo que la estrategia
comporta para su departamento o función. Una estrategia que sólo existe en la mente de los directivos
o en el plan estratégico cuenta bien poco, sobre todo si no aclara los pasos para lograr el éxito.
< Perspectivas limitadas. Los líderes suelen centrarse en los éxitos a corto plazo a
expensas de la viabilidad a largo plazo, debido a la tremenda presión que muchos soportan para lograr
objetivos rápidamente. Pero también pesan los hábitos de reconocimiento del éxito en la empresa: los
trabajadores suelen subir en el escalafón al ver recompensada su alta capacidad de liderazgo operati-
vo; puede ser muy difícil para ellos cambiar de centro de atención. El éxito a corto plazo es importante,
pero si la empresa no tiene en cuenta el largo plazo, acabará pagando las consecuencias.
Superar estos retos no es fácil. Al diferenciar la estrategia en lo que comporta, quién
la hace y cómo se lleva a cabo, los directivos pueden fomentar una mayor claridad estratégica, forjar
relaciones más fuertes entre la estrategia y la táctica, y ampliar sus perspectivas. Esto, a su vez, con-
tribuirá al éxito a largo plazo de sus compañías.
ideas 41
Elementos clave Contar con un buen liderazgo estratégico conlleva descubrir las pocas
cosas importantes que una organización necesita y puede hacer bien, y
crear las condiciones oportunas para actuar. Para que eso suceda, las
organizaciones tienen que convertirse en motores de aprendizaje conti-
nuo. En muchas empresas, en cambio, el proceso de hacer estrategia e
implementarla no tiene nada que ver con eso. La estrategia suele surgir de
largas reuniones fuera de la compañía y se traduce en un plan estratégico.
Lo realmente importante, en cambio, es lo que sucede entre esas reunio-
nes. ¿Realmente se implementa la estrategia? ¿Cómo saber si es sólida?
¿Crea diferenciación, claridad y puntos de interés bien definidos?
Si la estrategia se diseña en actos relativamente infre-
cuentes (por ejemplo, en reuniones fuera de la corporación), es posible
que se pierda información y oportunidades básicas que se produzcan
en el intervalo entre esas reuniones. Una perspectiva más adecuada es
la que ve a los líderes estratégicos en un proceso constante de desa-
rrollo y descubrimiento de la estrategia, manteniéndola en un continuo
estadio de formulación, implantación, reevaluación y revisión. Esto sig-
nifica que el diseño y la implantación de la estrategia es mejor planteár-
selos como un proceso de aprendizaje; y es el liderazgo estratégico lo
que está al frente de ese proceso.
Para que la estrategia sea un proceso de aprendizaje
hay que tener presentes cinco elementos principales:
< Evaluar dónde estamos. El liderazgo estratégico
requiere una comprensión clara de la situación competitiva a la que se enfren-
ta la organización. Esto comporta recabar e interpretar información sobre el
entorno externo (mercados y competencia, naturaleza del sector, influencias
gubernamentales, económicas y sociales) y sobre el interno (capacidad de
entrega de bienes o servicios, posición de mercado y relaciones con los
clientes, sistemas, procesos y estructuras, y liderazgo y cultura).
< Comprender quiénes somos y dónde queremos ir.
Los líderes estratégicos deben entender la cultura explícita e implícita de la
organización y su liderazgo: son los administradores de la identidad y las
aspiraciones de la organización, incluyendo ahí su misión, visión y valores,
su rendimiento actual y sus posibilidades futuras a 10 ó 20 años vista. Esos
factores son una lente a través de la cual se filtran los diferentes aspectos de
la situación competitiva y se establecen las prioridades de la empresa.
< Aprender a llegar ahí. Los aspectos prácticos del
liderazgo estratégico son: hacer uso de la previsión, la información y la visión
para determinar las prioridades y formular la estrategia. Uno de los retos más
importantes de este elemento tiene que ver con la identificación de lo que
llamamos motores estratégicos clave. Son relativamente pocos, pero resul-
tan críticos para el éxito a largo plazo de una organización concreta de un
sector determinado: la estrategia de negocio debería desarrollarse a partir
de un buen conocimiento de los motores clave de la organización; también
es importante poner en práctica una estrategia de liderazgo para gestionar
las capacidades organizativas y de recursos humanos básicas con vistas a
implantar de modo efectivo la estrategia de negocio.
< Emprender el viaje. ¿Cómo pasamos de la estrate-
gia a la acción? ¿Qué tácticas son necesarias para implantar una estrategia
concreta de modo efectivo? ¿Cómo se infiltra la estrategia en la parte vital de
una organización, de modo que las acciones tácticas de sus departamentos
y divisiones sean coherentes con las prioridades estratégicas generales (por
ejemplo, tener claro lo que se debe hacer y lo que no)?
< Comprobar el progreso realizado. El liderazgo estra-
tégico requiere una evaluación continua de la efectividad de la organización.
Esto significa comprobar unos indicadores de rendimiento real en relación
con el esperado, y evaluar si se están haciendo las inversiones adecuadas
para garantizar la ventaja competitiva sostenible en el futuro.
Quiénes pueden ser líderes La estrategia comporta un proceso de descubrimiento continuo, con ele-
mentos descendentes y ascendentes. Ciertamente, el director general es
quien tiene la última palabra, y el equipo de alta dirección también suele
Evaluar dónde estamos Comprender quiénes somos y dónde queremos ir
Mercados Competencia Naturaleza del sector Infl uencias gubernamentales Infl uencias sociales y económicas
Su
sect
or
Capacidad Productos/servicios Posición del mercado Clientes Sistemas, procesos y estructuras Capacidad de liderazgo y cultura
Su
emp
resa
Vis
ión,
mis
ión,
val
ore
s
Aprender a llegar ahí
Motoresestratégicos
clave
Capacidadfutura
Rendimientoactual
Tácticas de implementación
Estrategia de liderazgo
Estrategia de negocio
Emprender el viaje
Comprobar el progreso realizado
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tener un peso importante. Pero eso no significa que sean los únicos (ni los
mejores) líderes estratégicos de la organización.
Hay muchas oportunidades de ejercer liderazgo estratégi-
co para toda persona cuyas decisiones y perspectivas tengan un impacto
más allá de sus áreas funcionales. Por ejemplo, un jefe de compras puede
anticipar el impacto en ingeniería y fabricación de un cambio de provee-
dor. Y un director de recursos humanos puede desarrollar sistemas para
fomentar la colaboración entre las distintas unidades de negocio. Incluso
quienes trabajan en la línea de servicio al cliente se encuentran en una
posición única para sondear el entorno y aprovechar la información con el
fin de fomentar la perspectiva estratégica de toda la organización.
Además, no son sólo individuos los que están implicados
en el liderazgo estratégico. Normalmente es producto de una colaboración,
lo que llamamos equipos de liderazgo estratégico (ELE): cualquier equipo
cuyo trabajo colectivo tiene implicaciones estratégicas para una unidad de
negocio, línea de producto, área de servicio o funcional, división o empresa.
Cómo funciona el liderazgo estratégico Siempre hay un momento en que los directivos oyen eso de que tienen que
ser “más estratégicos”. Eso comporta agudizar sus habilidades en las áreas
de pensamiento estratégico, acción estratégica e influencia estratégica.
Estos tres procesos funcionan de forma interdependiente, lo cual significa
que el modo en que pensamos afecta al modo en que actuamos; la influen-
cia que ejercemos en los demás afecta al tipo de información que podemos
obtener de ellos, de modo que la tengamos a nuestro alcance y podamos
considerarla. Conjuntamente, dirigen el progreso a través de los cinco ele-
mentos de la estrategia como proceso de aprendizaje.
El pensamiento estratégico conlleva tener una visión
de lo que la organización puede y debería llegar a ser, y ofrecer nuevas
maneras de entender los retos y las oportunidades. Conlleva sondear los
entornos internos y externos en busca de tendencias, patrones y factores
que puedan influir en el negocio actual o en el futuro. Una competencia
especialmente importante para los líderes estratégicos es el pensamiento
de sistemas, que permite discernir las complejas interrelaciones entre las
variables que contribuyen al éxito de las empresas.
La acción estratégica es la base por la que una organiza-
ción emprende una actuación oportuna, decisiva y coordinada a partir de las
previsiones y los conocimientos derivados de un pensamiento estratégico
efectivo. Sin embargo, a menudo hay poco tiempo para profundizar o para
desarrollar un pensamiento estratégico prolongado antes de la actuación
necesaria, por lo que el pensamiento y la acción estratégica van de la mano
(se informan recíprocamente para mejorar el resultado general). Otro aspec-
to clave de la acción estratégica conlleva crear condiciones para que los
otros miembros de la organización también actúen según la estrategia. Una
de las maneras más importantes de lograrlo es establecer unas prioridades
claras para facilitar una acción coordinada en la empresa y proporcionar una
base para actuar con decisión teniendo presentes el corto y el largo plazo.
La influencia estratégica tiene que ver con crear unas
condiciones de claridad, compromiso y sinergia en toda la organización.
De nuevo, es importante apreciar el dinamismo de la interacción entre el
pensamiento, la acción y la influencia estratégica. Por ejemplo, los líderes
estratégicos suelen recurrir a un grupo de stakeholders para solucionar retos
organizativos complejos. Eso conlleva encontrar una solución que convenga
a todos, no sólo al líder en cuestión; conlleva pensar e influir en los demás al
mismo tiempo. Implica crear en colaboración una visión común y comparti-
da entre diferentes personas con distintas perspectivas.
Dos habilidades concretas de influencia estratégica desta-
can a la hora de liderar el cambio en las organizaciones: invertir en rela-
ciones y saber moverse en la política de la empresa. Pocas cosas pueden
tener un impacto más negativo para la credibilidad de un líder que el hecho
de intentar influir con torpeza en los demás sin antes construir las bases
necesarias para unas relaciones sólidas. Como solemos decir, el liderazgo
estratégico se da en los espacios en blanco del organigrama; comporta
tocar temas que se saltan las fronteras de la empresa. Por esa misma razón,
ayuda haber dedicado tiempo a desarrollar lo que llamamos relaciones no
naturales, que son esas relaciones que en principio no forman parte de la
estructura organizativa o de la naturaleza del propio trabajo.
La política es un aspecto casi inevitable del liderazgo estra-
tégico, ya que los cambios de estrategia suelen equivaler a cambios de
poder en las compañías. Ahora bien, el comportamiento político se perci-
be fácilmente como un acto egoísta, que daña la credibilidad personal y la
influencia potencial. Por ello, un buen líder estratégico deberá desarrollar la
habilidad de moverse cómodamente por el paisaje político de su organiza-
ción al tiempo que mantiene (e incluso mejora) su propia credibilidad.
Conclusión Las habilidades de pensamiento, acción e influencia son los motores de
la estrategia como proceso de aprendizaje en las empresas. Personas y
equipos (quién) ponen en práctica el liderazgo estratégico cuando pien-
san, actúan e influyen en los demás (cómo) con vistas a mejorar la ventaja
competitiva sostenible de la empresa (qué). Cuando el director general y los
máximos directivos entienden ese quién, ese cómo y ese qué del liderazgo
estratégico, y saben transmitírselo a los demás, contribuyen a las oportuni-
dades de éxito sostenible de su empresa. <
ideas 43
En busca de la ventaja globalLas empresas se ven empujadas cons-
tantemente a renunciar a la eficiencia
cuando exploran o crean futuras fuen-
tes de ventajas competitivas. Para ello
suelen seguir dos modelos, a menudo
contrapuestos: el de los centros de ex-
celencia o el de los equipos globales.
Björn Ambos es profesor en la Uni-versity of Edinburgh Management School. Bodo Schlegelmilch es profesor jefe del departamento de Gestión y Marketing Internacional de la Viennna University of Economics and Busi-ness Administration y participa en el comité de redacción de EBF como académico.
Tenemos un amigo que es profesor de estrategia y que acostumbra a empezar sus confe-
rencias con una imagen de unas hormigas en un bosque. Se puede aprender mucho de estra-
tegia observando cómo esas pequeñas criaturas realizan su trabajo en una tarde soleada. A
través de caminos largos y serpenteantes, las hormigas transportan inmensas provisiones a
sus cuarteles. Lo que suele escapar a nuestra mirada es que, a pesar de la pesada carga, las
hormigas raramente siguen una línea recta, sino que trazan un camino con curvas intermina-
bles. Esto, que, sin duda, choca a los observadores por ser una pérdida de eficiencia inacep-
table, en realidad es una garantía de supervivencia para los insectos: en un medio en que no
se puede predecir dónde estará la próxima fuente de ventaja competitiva, las hormigas, al
igual que las empresas, se ven empujadas constantemente a renunciar a la eficiencia para
explorar o crear sus futuras fuentes.
Lo que es natural para cualquier hormiga, para el mundo empresarial ha sido
muy difícil de aceptar. En una época caracterizada por innovadores ciclos acelerados combi-
nados con una mayor convergencia sectorial (como la biología, la farmacia, la telefonía móvil e
Internet) y por una intensa competitividad global, las ventajas tienden a volatilizarse rápidamente.
Y empeora las cosas el hecho de que el conocimiento y el talento —dos ingredientes fundamen-
tales para la innovación y la ventaja competitiva del futuro— se vuelven cada vez más dispersos
y especializados en los llamados focos de conocimiento a lo largo del mundo (por ejemplo,
videojuegos en Escocia, automóviles en Alemania y software en Bangalore). Las empresas que
pretenden beneficiarse de este conocimiento disperso se ven obligadas a ir a esos epicentros
de la innovación. De este modo, la explotación global de los recursos que aprovechan nuevas
fuentes de innovación se ha convertido en el reto clave de muchas corporaciones.
¿Cómo pueden entonces los directivos preservar el impulso innovador y, al
mismo tiempo, garantizar la eficiencia de sus organizaciones? Es una argumentación con-
trovertida, pero, en líneas generales, nos parece esencial que la organización se adecue al
proceso y la estrategia de innovación. Dicho de otro modo, para trasladar esas perspectivas
teóricas a la práctica, es necesario estudiar atentamente factores como el lugar de innova-
ción y la industria involucrada.
Modelos de gestión de la ventaja competitiva Este artículo analiza dos modelos organizativos para gestionar la doble presión de la explora-
ción y la explotación: los centros de excelencia y los equipos globales.
Los estudios que hemos realizado en diversas empresas —entre ellas Royal
Dutch Shell, EADS, Unilever, Siemens, Puma, KSB, Lion Bioscience, Villeroy & Boch, MAN,
Olympus, Solvay, Lilly— nos han convencido de que las opciones elegidas no son ni mucho
Innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Björn Ambos y Bodo Schlegelmilch
ideas 44
menos aleatorias. Transformar el conocimiento en innovación precisa
de tres procesos organizativos: sentir e identificar de manera concre-
ta la oportunidad de innovación; responder al estímulo y, finalmente,
implementar, reforzar o explotar la innovación dentro de la organización.
Aunque los nuevos focos de conocimiento pueden surgir en cualquier
parte, la investigación demuestra que el conocimiento reside principal-
mente en grupos bien definidos y geográficamente delimitados. Tene-
mos la sensación de que los directores de las multinacionales sabían
exactamente dónde buscar y cómo gestionar lo que se les presentaba
como el mayor de los retos.
Muchas empresas se dieron cuenta de que el recurso
a los grupos no creaba por sí solo una ventaja competitiva. La cues-
tión crucial era cómo pasar de aprovechar el pozo de conocimiento
a organizarlo para conseguir una ventaja competitiva. Nuestra inves-
tigación demostró que las compañías se basaban en uno de los dos
enfoques organizativos según argumentos estrechamente vinculados
a la lógica y al lugar de innovación de la empresa.
Centros de excelencia versus equipos globales
Algunas de las empresas estudiadas delegaban la innovación en uni-
dades específicas: los centros de excelencia. Dotados de recursos y
competencias suficientes, por lo general, estos centros de excelen-
cia suelen encontrarse en el epicentro de la innovación. Bayer, por
ejemplo, trasladó las investigaciones sobre el SIDA, la enfermedad
de Alzheimer y la coagulación sanguínea, a los flamantes centros de
biotecnología de Berkeley (California) y West Haven (Massachussets).
Al concentrar los recursos de innovación en un solo lugar, las empre-
sas evitan la duplicación de esfuerzos y mejoran la comunicación y la
coordinación de los investigadores.
No obstante, no todas las empresas se organizan alre-
dedor de unos pocos epicentros. Billa, una cadena de supermerca-
dos que opera en Europa Central y del Este, reúne a sus trabajadores
en equipos internacionales para desarrollar soluciones innovadoras
para todo el grupo. Ninguna de las unidades tiene una especialidad
clara y diferenciada, pero gracias al esfuerzo conjunto y al fondo
común de competencia en lo que a sistemas se refiere, Billa logra su
ventaja competitiva.
Independencia frente a interdependencia En principio, las empresas pueden optar por la independencia y
la interdependencia al mismo tiempo; sin embargo, en la práctica,
pocas lo hacen. Lo que hace difícil mezclar estas estrategias es su
diferencia en la lógica fundacional.
Los centros de excelencia operan según una lógica de
independencia. La innovación precisa un alto grado de autonomía. Por
ello, los roles y las instrucciones se definen en términos generales y los
centros de excelencia trabajan en su día a día sin apenas injerencias.
La interdependencia queda reducida al mínimo para evitar la duplica-
ción de esfuerzos en la empresa. Y como el contexto local constituye
la primera fuente de innovación, estos centros suelen estar integrados
en la comunidad local. De hecho, se ha visto que desvincularlos de
la corriente de conocimiento corporativa, aunque sea temporalmente,
ayuda a mantener el buen momento innovador.
T-Mobile es una prueba de ello: tras años de fuerte
expansión, la empresa tuvo que redefinir las tareas de las nuevas uni-
dades empresariales. Viendo que, en Europa, la empresa era líder
en el sistema universal de telecomunicaciones móviles (UMTS), en
Para saber qué enfoque se adapta a la empresa, hay que averiguar dónde se ubica el conocimiento y cómo se puede movilizar
ideas 45
cuanto a voz, servicios de valor añadido e inversiones se refiere, la
filial estadounidense empezó a buscar nuevas fuentes de ventaja
competitiva. Pero en Estados Unidos, la cobertura de T-Mobile era
débil y, como no existía ninguna presión para que se afianzaran en el
negocio existente, la filial estadounidense decidió pasarse a la tecno-
logía de red de área local inalámbrica, la W-LAN. La decisión implicó
la formación de una unidad nueva y geográficamente independiente a
la que se le encomendó esta importante tarea estratégica. Al trabajar
relativamente aislados de la corriente de conocimiento corporativa y
colaborar más estrechamente con otras empresas locales, la sucursal
de W-LAN de T-Mobile consiguió establecer su propio ritmo de inno-
vación y obtuvo un gran éxito.
Por el contrario, los equipos globales operan según
una lógica de interdependencia. Para que funcionen, la dirección
general debe asegurarse de que, desde el principio, cuentan con las
personas adecuadas. Al colocar a expertos de diferentes orígenes en
un mismo equipo, éste bebe de diversas fuentes de conocimiento,
y esa diversidad genera sin duda soluciones innovadoras. Normal-
mente, los equipos no disponen de los recursos ni de las estructuras
de apoyo de los centros de excelencia, y, por tanto, pueden verse
en desventaja cuando el compromiso y la integración con la comu-
nidad local son fundamentales para la introducción de innovaciones
importantes. Sin embargo, creemos que dichos equipos, gestionados
apropiadamente, son una poderosa herramienta de innovación. Uno
de los problemas principales radica en las diferencias culturales que
existen entre sus miembros; de ahí la necesidad de tender puentes
entre las distintas culturas.
En términos de aprovechamiento de la innovación, los
equipos globales suponen una ventaja a la hora de divulgar el traba-
jo, puesto que su propia condición de grupo diferenciado ayuda a
vencer la resistencia al cambio. En cambio, los centros de excelencia
se enfrentan a un arduo camino, ya que, a menudo, su conocimien-
to especializado resulta difícil de generalizar y movilizar. Así, el reto
actual de T-Mobile consiste en exportar y utilizar las aptitudes esta-
dounidenses del W-LAN en otros ámbitos de la organización. En este
caso podrían darse dos problemas añadidos: lo que se conoce como
el síndrome del no inventado aquí y los conflictos de poder.
Elegir el enfoque adecuado A largo plazo, ninguno de los dos enfoques garantiza un rendimiento
perfecto. La naturaleza temporal de los equipos comporta la rotación
de sus miembros si quiere mantenerse el buen momento y la ventaja
competitiva. A primera vista, los centros de excelencia parece que
funcionan algo mejor: están organizados en instalaciones de produc-
ción y mantienen sus conocimientos y ventajas únicos, incorporándo-
los a los productos. Con frecuencia, las capacidades de los centros
de excelencia son tan grandes que resulta imposible transferir el
conocimiento mediante su incorporación, de modo que dichas capa-
cidades se comparten con la organización a través de la transferencia
de prácticas y conocimiento. Esto puede comportar la desaparición
de los centros, porque se integran en la empresa las ventajas espe-
ciales sobre las que se constituyeron.
No todas las corporaciones y sectores se deciden a
utilizar ambas posibilidades. Los centros de excelencia son carac-
terísticos de los sectores en los que el conocimiento se produce en
grupos de innovación claramente definidos (como el farmacéutico, el
automovilístico y el de aviación) o de las empresas que son demasia-
do pequeñas para explotar varios grupos. Sin embargo, los equipos
globales predominan, por ejemplo, en los sectores de consultoría,
software y comercio minorista, donde los grupos definidos no existen
y el conocimiento puede movilizarse fácilmente.
Es importante saber cuál es el que se adapta mejor a
cada empresa. Los centros de excelencia acostumbran a garantizar
un buen trabajo cuando las fuentes de innovación están claramente
localizadas en unos pocos lugares. Por su parte, los equipos globa-
les ofrecen ventajas cuando el objetivo estratégico es el aprovecha-
miento rápido de una innovación en toda la red corporativa global.
La clave para la elección del enfoque está en conocer la ubicación
del conocimiento y la importancia de las actividades de exploración y
explotación para la ventaja competitiva. <
ideas 46
Cómo abrirse paso a través de la incertidumbreEl funcionamiento en un entorno turbulento es algo que no se aborda en los libros
de texto sobre estrategia. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben ser
capaces de responder rápidamente a las amenazas y oportunidades imprevistas.
Donald Sull es profesor asociado de Práctica de Gestión en la Lon-don Business School. Este artículo es un extracto de su libro Success Against The Odds, escrito en cola-boración con Martin Escobari (Elsevier/Campus, 2005).
Los desafíos derivados de un entorno incierto pueden abrumar incluso al mejor de los
directivos. Dirigir una empresa en un entorno turbulento poco tiene que ver con el mundo
de los manuales de estrategia, en el que los directivos desarrollan complejos planes a lar-
go plazo y los implementan metódicamente a lo largo de años o decenios. Para sobrevivir
y prosperar, las empresas deben ser capaces de valorar rápidamente las oportunidades
imprevistas, responder a los peligros que amenazan a su supervivencia y deshacerse de sus
competidores. Dirigir en entornos turbulentos es tan desalentador que muchos ejecutivos
dejan de pensar de manera sistemática para basarse en la intuición y el trabajo duro. Es
indudable que la intuición y el empuje son muy importantes, pero sobrevivir y prosperar en
entornos turbulentos requiere mucho más que eso.
Aunque algunos ilustres pensadores argumentan que la economía global
está cambiando hacia mayores turbulencias, otros consideran que la impredecibilidad no
ha aumentado en las últimas décadas, a pesar de que sí pueda haberlo hecho en algunos
sectores. Personalmente, creo que la innovación tecnológica y la creciente integración de
producto, servicio y mercados de capital y mano de obra globales aumentan la impredeci-
bilidad, y que estas variables afectan a una parte importante de la economía mundial. No
hay nada más práctico que una buena teoría para mostrarnos el camino, incluso en caso de
volatilidad de los mercados. En una coyuntura impredecible, un marco conceptual ayuda a
los directivos a captar el desorden, la incertidumbre y la ambigüedad de la situación cam-
biante, y, de ese modo, pueden actuar de modo más efectivo.
Veamos el ejemplo de Brasil. Entre todas las economías emergentes cono-
cidas por su volatilidad, Brasil es un país que logra salir de las turbulencias. En un reciente
estudio, Martin Escobari y yo analizamos la competitividad global de diez empresas brasile-
ñas prominentes, entre ellas AmBev, que recientemente se ha fusionado con InterBrew para
dar lugar a una de las mayores cerveceras del mundo, y Embraer, uno de los fabricantes de
aeronaves líderes en el mundo. Comparamos a esta triunfadora empresa brasileña con otros
competidores que, a pesar de hallarse a su altura, habían tenido menos éxito, y analizamos
los factores que diferencian a las empresas exitosas de otras que lo son menos en un entor-
no rápidamente cambiante. Durante la investigación desarrollé un marco para la gestión en
mercados impredecibles y, a continuación, probé y redefiní este modelo en otros mercados
volátiles, como China, el sector aeronáutico global, el software para empresas y otros secto-
Gestión de la incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Donald Sull
ideas 47
res caracterizados por su limitada visión de futuro. El resultado es un
marco comprensible para aumentar la efectividad en cualquier caso
de volatilidad de mercado.
Coyunturas impredecibles y peligro de muerteCompetir en una coyuntura impredecible puede parecer desorien-
tador, especialmente para aquellos directivos acostumbrados a un
contexto más previsible. No obstante, si nos distanciamos para mirar
desde una perspectiva teórica, descubrimos que dicha situación com-
porta tres consecuencias para las empresas: en coyunturas impre-
decibles, éstas se enfrentan a peligros a gran escala que amenazan
periódicamente a su supervivencia, pero también encuentran nuevas
oportunidades y deben competir diacrónicamente con sus rivales. Introducimos el concepto peligro de muerte súbita para
describir los mayores impactos coyunturales que pueden amenazar a la
supervivencia de una empresa. Estas amenazas son tormentas en las
que aparecen una o dos variables que, juntas, ponen en peligro la super-
vivencia de una compañía (por ejemplo, cuando los atentados terroris-
tas del 11-S, la neumonía asiática o SARS y los altos precios del crudo
sacudieron el sector aeronáutico global). La volatilidad de las diferentes
variables —como los factores macroeconómicos, la normativa, las diná-
micas competitivas, etcétera— aumenta la frecuencia relativa del peligro
de muerte súbita en los entornos turbulentos.
Toda empresa —incluso en la coyuntura más esta-
ble— se enfrenta constantemente a amenazas de baja importancia
para su rentabilidad; por ejemplo, en momentos en que la compe-
tencia recorta los precios o los clientes exigen mejoras de los pro-
ductos. Incluso las compañías más estables pueden ser objeto de
sobresaltos extraños con una cierta periodicidad, pero son casos
sumamente raros. Sin embargo, en un mundo turbulento, la gestión
del peligro de muerte súbita pasa a ser parte integrante del trabajo
del directivo, no algo excepcional.
Oportunidades de oro
Las turbulencias permiten nuevas combinaciones de los recursos y
que las empresas creen valor a través de la identificación y explotación
de estas oportunidades. En coyunturas impredecibles, las corporacio-
nes se enfrentan a un flujo constante de oportunidades de pequeña
y mediana escala salpicado de cambios periódicos para aumentar
su potencial y, así, crear valor. Utilizamos el concepto oportunidad de
oro para descubrir el momento en que una empresa puede modifi-
car su capacidad de crear y mantener valor para el futuro. Del mis-
mo modo que las turbulencias aumentan el peligro de muerte súbita,
también incrementan las oportunidades de oro para las compañías
que se muestran atentas y ágiles. Los directivos no pueden predecir
el momento, la magnitud o la naturaleza de las oportunidades de oro,
pero es más probable que éstas se produzcan en esos mercados en
la medida en que las dinámicas de los consumidores y las normativas
macroeconómicas y de los competidores están en constante cambio y
dejan huecos por los que pueden entrar los rivales hábiles.
Para prosperar, las empresas deben ser capaces de valorar rápidamente los imprevistos, responder a los peligros y librarse de sus competidores
ideas 48
Dinámicas competitivas
La impredecibilidad coyuntural tiene un efecto sutil pero importan-
te sobre la naturaleza de la interacción de la competencia entre los
rivales sectoriales. Al igual que sucede en coyunturas estables, en
los contextos impredecibles las empresas también compiten en pre-
cio, calidad, innovación, posicionamiento y eficiencia de proceso. Sin
embargo, en las segundas coyunturas, las compañías rivalizan en
su capacidad para minimizar el peligro de muerte súbita y para dar
una respuesta rápida y efectiva a dicha amenaza. También compiten
anticipándose a las oportunidades de oro, preparándose para ellas y
valorándolas más rápidamente que su competencia. La presencia o
ausencia de las capacidades descritas puede conducir a una empre-
sa al crecimiento, al estancamiento o a la extinción.
La dirección estratégica Establecer la importancia de una dirección estratégica desde la cima
de la organización constituyó un hallazgo muy importante. La mayor
parte de la literatura general sobre gestión trata de las grandes orga-
nizaciones en mercados estables y, por tanto, asume que el director
general desempeña un papel simbólico con un efecto limitado en el
rendimiento de la organización. Puede ser verdad que una empresa
establecida en una industria estable de un país estable (por ejemplo,
Shell o Coca-Cola) pueda funcionar con el piloto automático durante
años, e incluso décadas, mediante unas instrucciones mínimas proce-
dentes de la cumbre de la organización. En cambio, las empresas bra-
sileñas, que operan en una coyuntura turbulenta, no se pueden permitir
ese lujo y, por tanto, necesitan una orientación y dirección más activa.
Los directivos más eficientes de las empresas brasile-
ñas estudiadas eran extremadamente activos en la dirección diaria de
sus empresas. Además, la mayoría se centraba en un pequeño grupo
de iniciativas. Controlaban los indicadores básicos de la coyuntura para
anticipar las posibles amenazas y oportunidades antes de que éstas
se convirtieran en verdaderos temporales. Hacían apuestas para sope-
sar las oportunidades de oro cuando éstas se presentaban (como, por
ejemplo, grandes adquisiciones, expansión geográfica y lanzamiento
de nuevos productos). Tomaban decisiones difíciles para enfrentarse
al peligro de muerte súbita cuando diversas variables amenazaban a la
vez el rendimiento, e incluso la supervivencia, de la empresa. Creaban
y sustentaban jerarquías flexibles: las compañías eran jerárquicas en la
medida en que el director general establecía el orden de prioridades
que debía seguirse, pero permitían una gran flexibilidad a directivos y
empleados en la manera de perseguir estos objetivos.
La paciencia es algo vital para lograr el éxito en un
mercado impredecible. Cuando una situación se desarrolla rápida-
mente, los directivos sienten la tentación de valorar todas las opor-
tunidades o de declarar situación de crisis ante cualquier peligro.
Es algo comprensible, pero también peligroso. Perseguir cualquier
oportunidad desestabiliza los puntos de atención y los recursos de
la empresa, y, cuando la oportunidad se presenta, faltan energías y
recursos para salir a su encuentro. La paciencia no es algo innato
en los directivos, ni siquiera en los más prominentes. Precisamente,
muchas multinacionales no han tenido éxito en Brasil porque sus
altos directivos carecían de la paciencia necesaria para sobrellevar
los ciclos empresariales.
Es esencial mantener una presión constante cuando se ven claros entre las nubes y surge la tentación de aflojar el ritmo
ideas 49
Comprender la cultura
A menudo, los directivos menosprecian la cultura y prefieren dedicar su
atención a las cosas importantes relativas a las finanzas y a las operacio-
nes. No obstante, tal como apuntó Mauricio Botelho, director general de
la empresa aeronáutica Embraer, dar forma y sustento a la cultura de la
empresa resulta vital para mantener el éxito en mercados volátiles. Entre
todas las medidas que llevó a cabo para transformar Embraer en un com-
petidor a escala mundial, Botelho consideró que la más importante para
aumentar la receptividad a los cambios de los mercados era transformar
la cultura de ingeniería de la empresa en una cultura orientada al cliente.
¿Por qué es tan importante la cultura? Unos valores pro-
fundos pueden imbuir de lealtad férrea a los empleados y conseguir que
éstos estrechen los lazos entre la compañía y sus clientes, tal y como
sucedió con Embraer. Una cultura integrada y bien articulada atrae a
socios con igual visión y sirve de conexión entre las operaciones gran-
des y dispersas de la empresa. Por último, puede confiarse en que los
trabajadores que personifican los valores de la empresa harán en todo
momento lo que haría el propio director general, sin necesidad de siste-
mas de control o supervisión excesivos. A los trabajadores que encarnan
el espíritu de la empresa se les puede dar libertad para responder a las
circunstancias cambiantes al tiempo que cumplen con sus objetivos.
Un aspecto cultural común a todas las compañías que
estudiamos y que tuvieron éxito fue que no eran lugares de trabajo
cómodos. La presión era constante. Esto no es una coincidencia: la
presión viene de arriba. Es precisamente la presión constante lo que
aumenta la capacidad de responder ante el peligro, de valorar las opor-
tunidades y de detenerse a medio funcionamiento para prepararse para
las amenazas u oportunidades futuras. No obstante, el gran éxito de
estas compañías, derivado de su precariedad pasada, puede compor-
tar un riesgo nuevo: que se vuelvan complacientes. En una coyuntura
empresarial turbulenta, al igual que ejércitos en guerra, uno no pue-
de permitirse bajar la guardia. Es imprescindible mantener una presión
constante en los tiempos en que se ven claros entre las nubes y surge
la tentación de tomarse más tiempo o de aflojar el ritmo operativo.
Los directivos a los que estudiamos utilizaban diferentes
mecanismos para mantener la presión, como, por ejemplo, establecer
objetivos ambiciosos. La manera normal de hacerlo es pedir a la gente
que logre los mismos resultados con menos recursos. Las empresas
analizadas se veían obligadas a hacerlo, a menudo, como respuesta
a un peligro de muerte súbita. Uno de los factores clave para que los
directivos consigan volver a levantar la moral de los trabajadores es que
éstos se vean a sí mismos logrando mucho más de lo que nunca hubie-
ran creído posible. Huelga decir que este enfoque funciona cuando el
sistema recompensa la responsabilidad y el esfuerzo adicionales.
Los directivos pueden valerse también de la rivalidad
entre las unidades y los trabajadores para mantener la presión. En algu-
nos casos, se promociona a empleados no tanto por sus éxitos como
por su diferencia con los demás. Esta situación forzada obliga a dichos
profesionales a valorar continuamente su rendimiento en comparación
con el de sus compañeros. La comunicación pública de los objetivos ali-
menta la competitividad y hace que los trabajadores piensen en su rendi-
miento relativo. No obstante, esto conlleva el riesgo de que los empleados
acaben considerándose unos a otros como rivales de un juego sin gana-
dor, y no como compañeros que realizan una labor conjunta. Sólo las cor-
poraciones que tienen unos fuertes valores de trabajo en equipo y unos
objetivos comunes podrán hacer frente a ese riesgo. El resto de empre-
sas deberán considerar métodos alternativos a la competitividad interna.
El liderazgo en un mundo impredecible La existencia de una dirección estratégica y la comprensión de la cultura
resultan esenciales, pero no son suficientes. En mercados impredeci-
bles, los directivos deben poseer las dotes de liderazgo necesarias para
garantizar el éxito en un mundo incierto.
< Humildad intelectual: Los directivos suelen ser
conscientes de lo que no saben. Por ejemplo, se puede reconocer que la
efectividad de una tecnología nueva es clave para el éxito de un negocio
sin saber siquiera si esa tecnología va a funcionar; en otras palabras,
suelen ser conscientes de sus limitaciones. Éste es el tipo de incerti-
dumbre habitual, incluso en coyunturas estables. Sin embargo, cuando
interactúan diferentes variables de incertidumbre, los directivos deben
sopesar también aquello que no saben. Siempre surgen situaciones
totalmente imprevisibles, muchas veces debido a la interacción compleja
de las diferentes variables de incertidumbre. Algunas de estas situacio-
nes conllevarán amenazas; otras, oportunidades, y la respuesta ofrecida
será determinante para lograr el éxito. A lo largo de su educación y al
principio de su carrera, a la gente se la recompensa por lo que sabe.
Consiguen buenas notas en los exámenes y ascensos gracias a sus
conocimientos especializados. Sin embargo, en coyunturas impredeci-
bles, es muy importante que los altos directivos tengan la humildad de
reconocer que hay muchas cosas que desconocen.
< Tenacidad: Como suele decirse, cuando las oportu-
nidades se presentan, hay que aprovecharlas, pero, a veces, los directivos
descubren una oportunidad de oro y la dejan pasar porque no es el momen-
to apropiado para ella. En estas circunstancias, es de especial importancia
que los directivos sigan buscando oportunidades, siempre que ello no resul-
te muy costoso o distraiga demasiado, ya que así estarán preparados para
ir tras otras oportunidades cuando las circunstancias lo aconsejen.
< Sangre fría: En una coyuntura impredecible, las
empresas corren el riesgo de que a los trabajadores y a los directivos les
entre el pánico ante cualquier amenaza u oportunidad. En esta situación,
a los directivos les corresponde el papel crucial de mantener la calma
en mitad de la tormenta. La calma devuelve la confianza a los ejércitos
y conserva la energía, la atención y los recursos de la organización para
aquellas ocasiones en que sí surgen verdaderas oportunidades de oro o
acecha el peligro de muerte súbita.
Tomados en su conjunto, estos pasos servirán a los direc-
tivos para dirigir sus empresas a través de mercados impredecibles, no sólo
en casos como Brasil o China, sino también en cualquier sector volátil. <
Panrico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marciano Sánchez y Juan José Marcos
Duplicar la facturación en cinco años y concen-
trar el negocio en el mercado nacional para pre-
parar la salida a Bolsa en 2010: éste es el obje-
tivo que se ha marcado Panrico.
Panrico allana el camino para salir a Bolsa en cuatro años
La trayectoria empresarial de Panrico dio, a mediados de 2005, un giro radical. La hasta enton-
ces firma de origen familiar, fundada en 1961, fue adquirida por la compañía de capital riesgo Apax
Partners. En ese momento, su facturación rondaba los 550 millones de euros, y estaba controlada
por sus fundadores (la familia Costafreda) y participada por La Caixa y Banco Sabadell, entre
otros. El precio de la compra alcanzó los 900 millones de euros, cantidad justificada en la cuota de
mercado, su posición privilegiada en un mercado muy competitivo, la cartera de productos (con
marcas tan emblemáticas como Donuts, Panrico, Bollycao y Donettes), la red de distribución y la
enorme cantidad de clientes en la Península Ibérica. La familia fundadora mantendría un 8% y una
opción de compra que podía llegar al 20%; actualmente, los fundadores no poseen nada.
Desde entonces Panrico, con Joan Cornudella como consejero delegado, ha
puesto en marcha un nuevo plan estratégico respaldado por Apax, que responde a las siguientes
líneas maestras:
< Aumento de su tamaño y rentabilidad para preparar la salida a Bolsa en 2010
con “recorrido de mejora”.
< Desmantelamiento de todo el negocio internacional (no aportaba más del 5%
de las ventas) y concentración en el mercado ibérico. Para ello, la compañía vendió a su socio local
en Grecia, donde había entrado hace seis años, sus participaciones en una fábrica de bollería,
de la que controlaba el 60%, y de un sistema de distribución en ese país, del que controlaba el
50%. Panrico se desprendió también de su participación del 95% en una joint venture dedicada a
la fabricación de bollería en China, que generaba una facturación de unos diez millones de euros
anuales; la operación se cerró por nueve millones de euros. Asimismo, la empresa desmontó su
departamento de Exportación y abandonó el negocio exterior que desarrollaba en Francia, Italia,
Gran Bretaña, Holanda y Australia, y que reportaba ventas por valor de unos diez millones.
El cumplimiento del plan estratégico exige situar la cifra de ventas de Panrico en
torno a los mil millones de euros en 2010, lo que supone duplicar la cifra de 2004. Para alcanzarla,
se considera necesario luchar en dos frentes: el interno, donde la compañía debe incrementar sus
cuotas de mercado y de productividad mediante crecimiento orgánico, y el externo, con el desa-
rrollo de una política de adquisiciones.
Apuesta por el crecimiento orgánicoEl incremento de productividad requerirá el desembolso de unos 200 millones de euros para la
mejora de las plantas de fabricación y la red de distribución. Uno de los primeros pasos para
generar el efectivo necesario para acometer las reestructuraciones ha sido la puesta en venta
de la sede corporativa originaria, situada en una buena zona para las fructíferas inversiones
inmobiliarias (la parte alta de Barcelona). También se ha diseñado un plan de desinversión
Marciano Sánchez (arriba) es profesor de Finanzas Estratégicas de la Escuela Europea de Negocios, donde ejerce además de tutor de Programas MBA. En esta misma institución, Juan José Marcos es profesor de Estrategia.
ideas 50
ideas 51
Para incrementar su cuota de mercado, Panrico ampliará sus líneas de producto y desarrollará otros nuevos
de activos. En este sentido, los sindicatos consideran ser los gran-
des engañados, y lo han demostrado con manifestaciones, huelgas
(incluso de hambre) y movilizaciones en general. El número de traba-
jadores se ha reducido, ya sea mediante despido o mediante la trans-
formación de contratos de asalariados en trabajadores autónomos
dentro de su red de distribución, hecho que fi nancieramente y a corto
plazo mejora la situación de muchas empresas.
En cuanto al incremento de la cuota de mercado, Panri-
co basa su estrategia en aumentar las líneas de producto existentes, por
un lado, y en el desarrollo de nuevos mercados alimentarios que en otros
países europeos están desarrollándose con éxito. De ahí el lanzamiento
de variaciones de donuts (light, bombón) a lo largo de 2005-2006, y las
agresivas campañas publicitarias en su línea de pan de molde (Desafío
Panrico), tan agresivas como para que desde la competencia se tomen
medidas sobre la veracidad de los mensajes lanzados al mercado ante
las instituciones responsables del control de los mismos. Estas acciones
han obtenido un incremento de las ventas, a fecha de hoy, de un 9%.
Respecto al desarrollo de nuevos mercados alimenta-
rios, el subsector de bocadillos frescos puede ser de éxito, al basarse en
sus más de 130.000 puntos de distribución y sobre todo en su buena
imagen de marca. De hecho, ya se comercializan los sándwiches estu-
chados con la marca Brooks. Su objetivo a cuatro años es obtener una
cuota de mercado del 30%.
Política de adquisicionesPara potenciar su política de adquisiciones, se ha creado la Dirección
de Desarrollo Corporativo, con Félix Ribera al frente. Su objetivo es
estudiar la compra de empresas “muy cercanas” que den respuesta
a “ocasiones de consumo” similares a las actuales especialidades de
la compañía. En abril de 2006, Panrico mostró interés en la compra
de United Biscuits, concretamente en su división de España y Por-
tugal con sus marcas Filipinos, Fontaneda, Nabisco... Sin embargo,
en julio, Kraft presentó una oferta ante la Unión Europea, que dio luz
verde a la compra en agosto. Dentro del subsector de la bollería con-
gelada, Panrico considera que su mayor prioridad es la compra de
alguna compañía ya instalada.
En suma, las adquisiciones exteriores deben aportar
unos 310 millones de euros a la cifra de ventas, que unidos a los 134
millones que se calculan de mejoras productivas e incrementos de cuo-
tas, conseguirían prácticamente el objetivo de 1.000 millones de factura-
ción en el año clave para su salida a bolsa: 2010.
Situación del sector en EspañaEl análisis de la nueva estrategia de Panrico no se puede disociar del
entorno en la que se desarrolla. Dentro del sector alimentario, que
supone alrededor del 15% del valor añadido de España, el pan y la
bollería representa un 9%, con tendencia al alza debido al crecien-
te hábito social de comer fuera de casa, tomar tentempiés... lo que
establece, a su vez, una senda a seguir.
ideas 52
Por otra parte, dentro del sector se observa un alto nivel
de compras y ventas de empresas en busca de volúmenes y crecimien-
tos horizontales en líneas de producto y segmentos. En los mercados
internacionales, la consolidación de grandes grupos alimentarios está a
la orden del día. Dichas formaciones mueven fi cha a través de adquisi-
ciones de marcas y productos líderes, en los que son parte fundamental
la distribución y la logística. Además, el conocimiento de las tendencias
del consumidor es un factor clave, si bien la red de distribución estableci-
da puede dar información sufi ciente gracias a su experiencia.
Además de marca y distribución, Panrico aporta el cono-
cimiento del mercado ibérico, donde ha conseguido competir con un
alto grado de éxito, siempre teniendo en cuenta los gustos y preferencias
locales. Por otra parte, el grupo puede mejorar a nivel logístico y produc-
tivo, logrando un margen mayor de crecimiento.
En defi nitiva, teniendo en cuenta estos factores estra-
tégicos, la creación de valor dentro del Grupo Panrico tiene un amplio
margen de recorrido. En términos generales, resulta evidente a día de
hoy que cualquier estrategia competitiva que se desarrolle busca posi-
cionar a la organización entre los dos primeros lugares dentro del nicho
elegido. En el caso de Panrico, le lleva a reorganizarse y centrarse en
los mercados en los que puede mantener e incrementar su cuota, sin
intentar pobres incursiones en el exterior, que le pueden debilitar más
que fortalecer. Los dos factores clave que posee en la Península Ibérica
son su red de distribución y su marca, elementos a defender y explotar,
lo que puede situarle en una muy buena posición para llegar al parqué.
Teniendo en cuenta que la búsqueda de resultados fi nancieros es clara-
mente el objetivo de Apax, no se puede olvidar que el resultado industrial
debe ir de la mano. Así conseguirá incrementar mucho más el valor del
Grupo Panrico, y por lo tanto su atractivo para posibles accionistas e
incluso potenciales adquirentes. Sin embargo, con un entorno sectorial
que no para de concentrarse, los movimientos han de ser cuidadosos,
pero tajantes, manteniendo un horizonte temporal de medio plazo y un
punto de referencia bien establecido.
Perspectivas de la salida a BolsaUna salida a Bolsa puede buscar distintas fi nalidades y/o benefi cios con
diferentes efectos:
< Captar recursos para atender necesidades de capital.
< Enajenar valores para obtener plusvalías signifi cativas.
< Conseguir la difusión accionarial previa necesaria para
obtener la admisión a cotización en Bolsa.
< Aumentar el porcentaje de acciones en manos del públi-
co para mejorar la liquidez del valor y obtener así una mejor valoración de la
compañía. La empresa no se fi nancia, pero potencialmente mejora su posi-
ción en el mercado, confi ando en que un aumento en su liquidez se traslada
a una mejor valoración y, por tanto, a un menor coste de capital.
La creación de valor es la clave, tanto antes como des-
pués de la salida a Bolsa. Las previsiones, por tanto, deben ser correc-
tas, objetivamente valorables y realistas, y deben comprometer a toda la
organización. El futuro, por defi nición, es incierto, pero no parece haber
dudas sobre el buen hacer de la estrategia de Panrico. El momento idó-
neo de la salida a Bolsa sí parece una incógnita, ya que depende de más
factores, algunos no controlables. En cuanto al papel de Apax, la fi rma
de capital riesgo tiene claro su objetivo: rentabilizar su inversión. <
Para más información, contactar con Josep Sole, socio responsable del sector de Distribución de PricewaterhouseCoopers, en:[email protected]
El papel de Apax PartnersApax Partners es uno de los líderes mundiales de capital ries-
go, con más de 30 años de experiencia y presencia en EE UU,
Europa y Asia. Gestiona y asesora fondos por unos 16.000 mi-
llones de euros en todo el mundo, e inversiones en más de
500 compañías. La inversión en Panrico es la quinta operación
que realiza en España en los dos últimos años. Anteriormen-
te, contaba ya con experiencia en el sector de pan y bollería
industrial, puesto que años atrás entró a formar parte de em-
presas líderes en Francia y Alemania, con las que logró sus ob-
jetivos financieros en plazos de cuatro a cinco años. Apax se
caracteriza por realizar buyouts de negocios con ingresos por
encima de los 100 millones de euros o en compañías con un
crecimiento muy rápido. Trabajan como socios a largo plazo
que inevitablemente salen de la empresa con el fin de devolver
los fondos a sus inversores, tras haber facilitado recursos y
experiencia, lo que ofrece las mayores posibilidades de éxito.
Como contrapartida, busca rentabilidad, cuanta más, mejor. El
TIR suele situarse en torno al 40%.
ideas 53
Abertis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Robert Tornabell
La apuesta por la gestión integral como vía de crecimiento En sólo siete años, Abertis se ha convertido en un
conglomerado empresarial que ha multiplicado por cinco casi todas sus magnitudes: hoy opera en 16 países, cuenta con
11.000 trabajadores e ingresa 3.000 millones de euros al año. La clave radica en su ambición por la gestión integral de
infraestructuras y en el acierto de su política inversora, caracterizada por el largo plazo y una sólida red de contactos.
Internet ha cambiado la forma de gestionar las empresas, pero las transacciones de bienes necesi-
tan cada vez más infraestructuras físicas: cuando el PIB crece un 3%, la movilidad lo hace al 4,5%.
La teoría demuestra que el producto social aumenta cuando existen inversiones en infraestructuras
adecuadas. España no ha quedado al margen de esa corriente, pero son inversiones cuantiosas que
han de financiarse a largo plazo, exigen de una gestión especializada y no se deslocalizan. Varios
factores determinan el creciente papel de la inversión privada en la gestión de infraestructuras públicas
y cualifican el coste de oportunidad para los operadores, que se basaría en la capacidad de articular
un modelo de colaboración público-privada que permita una adecuada combinación de los recursos
disponibles. Abertis es, precisamente, uno de los actores privados líderes en este sector. Su actividad
abarca desde la movilidad de personas y transporte de mercancías por autopistas, a las telecomuni-
caciones, la gestión de aeropuertos, las plataformas logísticas y los aparcamientos.
Origen y evoluciónLa génesis de lo que a partir de 2003 sería Abertis se remonta a 1999, cuando Acesa concibe un pro-
ceso de cambio frente a sus inversiones, limitadas a la gestión de las autopistas catalanas. Coincidió
con la modificación, a finales de aquel mismo año, de la normativa legal que, hasta aquel momento,
limitaba la capacidad de acción de las concesionarias de autopistas. Ahora les permitía ampliar su
objeto social y canalizar los flujos de caja de las concesiones maduras hacia nuevos negocios.
Cuatro factores explican el hecho de que la Acesa de entonces se haya convertido,
siete años después, en un conglomerado empresarial que ha multiplicado por cinco casi todas sus
magnitudes: una actitud bien definida, un equipo experimentado y con ganas de crecer, una coyuntu-
ra financiera favorable y unos movimientos empresariales ajenos que hicieron posible que naciera un
proceso de concentración empresarial que crecía dentro de un círculo virtuoso.
La historia empresarial de Abertis ha estado marcada por la ambición de hacer
realidad un nuevo modelo empresarial de gestión integral de infraestructuras. A finales de los 90, la
compañía era consciente de que su negocio, aunque había iniciado una tímida diversificación con la
integración de Saba en la primera mitad de los 90, mantenía una concentración sectorial muy elevada
en las autopistas, y una concentración geográfica no menos elevada, con más del 98% de los ingre-
sos generados en España y, de hecho, prácticamente en Cataluña. Además, el fin de algunas de las
concesiones de la compañía se encontraba relativamente cercano.
La consolidación de la diversificación sectorial iniciada con los aparcamientos tuvo su
continuidad con las infraestructuras de telecomunicaciones Tradia (2000) y Retevisión (2003), los servi-
cios para logística Abertis Logística, y los aeropuertos TBI y Abertis Airports (2004). Y esas actividades
encontraron su complemento lógico en la internacionalización impulsada en un primer momento por
el negocio de autopistas, aparcamientos y aeropuertos y, desde febrero de 2006, decisivamente, de
nuevo, por las autopistas con la incorporación de Sanef al grupo.
Estos procesos, sumados a la fusión del año 2003 entre Acesa y Aurea, que
marcaba el nacimiento de la marca Abertis, y habiendo integrado también Iberpistas y Aucat,
han dado como resultado el grupo que hoy conocemos. Un operador global de infraestructuras
con actividad en 16 países, 11.000 trabajadores y unos ingresos de 3.000 millones de euros que
Robert Tornabell ha sido decano de ESADE Business School nueve años. Es Catedrático de Economía Financie-ra de la Universidad Ramón Llull y autor de 17 libros, los cuatro últimos sobre banca.
ideas 54
generan un Ebitda de 2.000 millones. Además, las sucesivas inversio-
nes han tenido en Bolsa una respuesta favorable: en diez años (1995
a 2004), la acción, que hasta entonces se había considerado práctica-
mente como “un bono del Tesoro a diez años más una prima de riesgo”,
cambió de “naturaleza” (ver cuadro).
Política de expansiónEl grupo sigue una política de expansión que se fundamenta en dos opera-
ciones de gran calado estratégico. En primer lugar, la adquisición en 2006
de Sanef, concesionaria de autopistas francesa que gestiona 1.771 kilóme-
tros de autopistas de peaje en el noroeste de Francia y en Normandía (hasta
el año 2028), mediante el Holding d’Infrastructures de Transport, en el que
Abertis mantiene una posición mayoritaria del 57,5%. Se suspende para el
futuro la fusión de Abertis y la concesionaria de autopistas italiana Autos-
trade. Las dos compañías hacían público el 14 de diciembre de 2006 que
habían constatado la imposibilidad de seguir adelante con la fusión aproba-
da por las respectivas juntas de accionistas. La fusión no ha sido posible,
a pesar de que la Comisión Europea concedió su autorización, porque a
posteriori se aprobó en Italia una nueva normativa. El Tribunal Administrativo
Regional de Lazio declaró la falta de autorización del proyecto de fusión. La
operación se valoraba en 48.000 millones de euros.
Ambos procesos reflejan la cultura inversora de este grupo
empresarial: una decidida concentración en la gestión de activos y riesgos a
largo plazo con flujos de caja previsibles, que permitan afrontar proyectos de
crecimiento que impulsan un círculo que, en principio, se puede calificar de
virtuoso. En este sentido, el perfil inversor del grupo se caracteriza por el lar-
go plazo de las inversiones y los rendimientos; un perfil de rentabilidad/riesgo
adecuado; y un fuerte compromiso en la gestión. Se trata de un crecimiento
planteado, pues, desde la oportunidad y no desde la presión competitiva o
la dimensión por la dimensión.
Puntos fuertesEn grandes líneas, las principales fortalezas de Abertis han sido:
1 Ha sabido diseñar una organización que pudiera hacer frente a cre-
cimientos tan exigentes como multiplicar en menos de siete años más de
cuatro veces el número de kilómetros de autopistas de concesión.
2Fue desde 1999 una verdadera learning organization. La diversifica-
ción y expansión se iniciaron de manera gradual y a medida que su equipo
humano avanzaba en cada proyecto y cada inversión.
3Hubo una persistente fidelidad a la misión que se había planteado: ges-
tionar infraestructuras en régimen de concesión para facilitar la movilidad de
personas, mercancías y telecomunicaciones.
4Cada nueva inversión estuvo precedida por las prolongadas relacio-
nes personales de los directivos de Abertis. Así se tejió una sólida red de
contactos con los líderes de las empresas que luego serían los socios.
5La fusión Acesa-Áurea había estado precedida por las relaciones esta-
blecidas desde 2002, cuando se acuerda promover la fusión. En el año 2000
se produjo un intercambio de acciones, que sin duda facilitó el conocimiento
mutuo de los directivos de las dos compañías.
ideas 55
6La operación Sanef es difícilmente imaginable si se pasan por alto las
primeras relaciones que se establecieron con Francia y la creación de un
grupo, liderado por Abertis, en el que participaron socios significativos de
Francia, conocedores del régimen de concesiones del país vecino.
7La expansión internacional y la diversificación en nuevas unidades de
negocio fueron el resultado lógico de una orientación hacia los resultados.
Las relaciones personales fueron esenciales para entablar negociaciones que
tenían la credibilidad de una larga tradición de encuentros y negocios conjun-
tos. Eso es lo propio de una learning organization, porque es la que construye
siempre sobre lo que sabe hacer mejor y cuenta con relaciones (networking)
forjadas a lo largo de años de relaciones personales y negocios conjuntos.
8Es muy posible que no todo fuera planificado. Y es bueno que sea así,
porque las organizaciones que no son flexibles pierden la posibilidad de
hacer frente a los nuevos retos y aprovechar las oportunidades.
Algunas incógnitas< ¿Podrá seguir Abertis con su modelo de learning organization, que exige
tener líderes en cada unidad de negocio?
< Abertis ha entrado en un círculo virtuoso que le permite generar flujos de
caja en forma creciente. ¿Tendrá proyectos de inversión para hacerlos renta-
bles y remunerar a los accionistas por encima de la media del mercado?
< ¿Podrá Abertis comunicar y convencer a los mercados de que su mode-
lo de diversificación es el que esperan los inversionistas?
El éxito no depende del azar. La experiencia demuestra que la vida de las
empresas y sus marcas se acortan por no acertar en las estrategias adecua-
das. La evolución y perspectivas de Abertis revelan que todo se preparó con
años de anticipación, tejiendo las relaciones que luego facilitaron el camino
para ganar dimensión de una manera rentable y segura.<
2005
Ingresos de Explotación
2004
Autopistas Telecomunicaciones Aeropuertos
Aparcamientos Logística
Para más información, contacte con Xavier Brossa, socio de la División de Auditoría de PricewaterhouseCoopers, en: [email protected]
La estrategia aeroportuariaLa entrada de Abertis en el sector aeroportuario mediante la
compra del operador británico TBI ilustra su planteamiento inver-
sor: se creó ACDL, 90% Abertis y 10% Aena Internacional; en
diciembre de 2004 se compró un 29% de TBI y en enero de 2005
se ejecutó una OPA y ACDL tomó el 100% del capital. Abertis
podía escoger entre aeropuertos de carga; aeropuertos hub, que
son alimentados por otros aeropuertos, y los de origen y destino,
medianos, que fue el perfil por el que se optó. Ahora bien, ¿qué
inversión puede ser más rentable? Abertis cotiza en Bolsa y persi-
gue la estabilidad de un rating A.
< Los aeropuertos más rentables son los que mueven un gran
volumen de tráfico, pero exigen una enorme capacidad en pistas
y terminales. Los menos rentables son los de carga, que puede
mejorarse si se combina con el tráfico de pasajeros. Los de ori-
gen y destino son los preferidos por las líneas de bajo coste y no
dependen demasiado de los vuelos charter ni de los turísticos.
< El grupo de aeropuertos tenía que generar flujos de caja sufi-
cientes para cubrir los costes de explotación y retribuir el capital
invertido. Los ingresos son variables, y aumentan si lo hacen el
tráfico y las tarifas pagadas por la aerolíneas; se complementan
con las rentas tiendas, restaurantes... Los costes son fijos.
< Conviene que el aeropuerto comprado se sitúe cerca de áreas
de captación de otros aeropuertos próximos a la saturación.
< Por el lado de los costes, existe el canon de concesión.
No es fácil encontrar el grupo adecuado, si bien Abertis parece
haberlo conseguido a partir del portafolio incorporado de la mano
de TBI y con un proyecto industrial a largo plazo.
(1) Entrada y salida en el último día del año indicado. Se han tenido en cuenta los siguientes factores: (a) la revalorización en Bolsa, (b) ampliaciones de capital liberadas y la rentabilidad por dividendos. No se tiene en cuenta que el accionista haya hecho desembolsos de efecti-vo adicionales a los del día en que compró las acciones (entrada).Rentabilidad: 1995 a 2004; un inversor que hubiera comprado acciones de Abertis al final de 1995 y hubiera acudido a todas las ampliaciones de capital liberadas, y teniendo en cuenta los dividendos cobrados, habría conseguido una rentabilidad anual del 17,2%.
2001 2002 2003 2004 2005
31,17% 38,08% 64,76% 132,94% 219,58%
-7,82% 33,73% 15,07% -0,32% 17,83%
Año de entrada
(1)
2000
2000
Índices / Variaciones
anuales
Abertis
Ibex 35
Comparación Ibex – Acciones Abertis (años de salida inversor)
63%
15%
15%
6% 1%
74%
18%
1%1%6%
ideas 56
Técnicas Reunidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Javier Sánchez
Confiar en la propia capacidad, diversificar mercados, apostar por la tecnología y
buscar el crecimiento son herramientas esenciales para alcanzar el triunfo empresarial.
El grupo de ingeniería Técnicas Reunidas ha sabido utilizarlas para consolidar su liderazgo.
Afán de liderazgo como ‘leit-motiv’
Cuando José Lladó, presidente y fundador de Técnicas Reunidas, dice que “hay más proyectos inter-
nacionales que competidores con experiencia”, quizás exprese el quid de uno de los mejores ejemplos
de éxito de una empresa cien por cien de capital español, hasta su reciente salida a Bolsa. Su clave
ha sido desarrollar un modelo de gestión estratégica que permite competir a escala planetaria con la
aportación de un valor añadido superior. Y todo desde la confi anza en la propia capacidad, una de las
condiciones esenciales para el liderazgo: sentirse líder y asumirse plenamente como tal.
La historia de esta empresa, la primera ingeniera del país y uno de los seis mayores
grupos españoles en términos de exportación durante los primeros años del siglo XXI, se remonta a
1959, cuando varios empresarios españoles se asociaron con el grupo americano The Lummus Com-
pany. En 1972 surgió la actual Técnicas Reunidas, tras haber realizado destacados trabajos, como
la construcción completa de la primera refi nería en España y el primer proyecto llave en mano en el
extranjero: la refi nería de Luján de Cuyo (Argentina) para YPF. Fue a partir de 1980 cuando la compañía
inició realmente su andadura internacional, que pasó a considerarse eje central de su estrategia. Así,
consiguió la adjudicación del complejo de hydrocracking de Dumai (Indonesia) para Pertamina, que
implicaba una inversión por parte del cliente de cerca de 1.500 millones de dólares.
Desde entonces, la empresa ha diseñado y gestionado alrededor de mil instala-
ciones industriales en más de 50 países de los cinco continentes. Técnicas Reunidas fue una de
las primeras compañías de ingeniería y construcción que se estableció en China, donde ha desa-
rrollado proyectos por un valor cercano a 2.000 millones de dólares. Contratista de referencia, ha
recibido diversos premios como especialista y diseñador de proyectos. Hoy mantiene acuerdos
de colaboración con empresas chinas de comercio exterior, como Cntic, o de construcción, como
Sinopec. Además, el grupo ha consolidado su presencia en países tan diversos como Turquía,
Egipto, Vietnam, Argelia o EE UU.
Javier Sánchez es profesor de Dirección General Estratégica del MBA de la Univer-sidad San Pablo CEU.
ideas 57
Perseverancia y competitividadLa mayoría de la actividad de Técnicas Reunidas se concentra en la ejecu-
ción de proyectos llave en mano para los clientes de los diferentes sectores
en los que opera: refi no y petroquímica; producción y gas natural, energía e
infraestructuras. A esto se añade una amplia disponibilidad para ofrecer ser-
vicios integrados de ingeniería, gestión de compras, calidad, medio ambien-
te, seguridad, infraestructuras, puesta en marcha y operación de plantas,
así como el desarrollo de tecnologías avanzadas y patentes para diferentes
procesos industriales. Responsable del diseño y construcción del 80% de la
capacidad española de refi no, de las ocho centrales nucleares y del desa-
rrollo de prácticamente la totalidad de la infraestructura gasística, actualmen-
te se ha asociado con General Electric Nuclear Energy para el desarrollo del
reactor Esbwer de nueva generación de 1.500 MW de potencia.
Si a Manuel Valencia, vicepresidente ejecutivo de Técnicas
Reunidas, se le pide una defi nición para su fórmula de expansión y cre-
cimiento, la resume en “perseverancia y competitividad”. Quizás gracias a
estos dos factores la compañía continúa absorbiendo contratos de gran
importancia en nuevos países y para clientes muy signifi cativos, como la
reciente adjudicación para la construcción de la refi nería de Rabigh, un con-
trato en exclusiva por 1.000 millones de dólares para Saudí Aramco, empre-
sa del país árabe con las mejores reservas mundiales de crudo. Las cifras
refl ejan la salud fi nanciera del Grupo. Además, para el próximo trienio se
prevé un crecimiento medio anual del 40% en cifra de negocio y del 55% en
benefi cios. El excedente de caja supera los 200 millones de euros.
El pasado verano, Técnicas Reunidas sacó a Bolsa el
34,9% de su capital, después de que el Grupo Santander saliera del capital.
El objetivo era reforzar su músculo fi nanciero y sentar las bases de futu-
ro incrementando su capacidad de maniobra. La salida se realizó con un
valor inicial de capitalización de en torno a 900 millones de euros, que se
ha revalorizado casi el 50% en apenas cuatro meses. Aún así, los analistas
Técnicas Reunidas ha gestionado mil instalaciones industriales en más de 50 países
consideran rebajada esta valoración, lo que ofrece perspectivas mucho más
favorables. Firmas como Barclays, Ibersecurities o Venture Finanzas incluyen
a Técnicas Reunidas en su cartera de consenso como producto estratégico
para el próximo trimestre.
Una estrategia ganadoraHoy día, Ténicas Reunidas se ha convertido en un referente internacional en
el diseño y construcción de obras de ingeniería para compañías petroleras,
químicas y gasísticas. Además, ha conseguido globalizar su negocio (que
se desarrolla en más del 70% en el extranjero) en mercados estratégicos
como China, Oriente Medio, Argelia o EE UU, sin abandonar su liderazgo en
Latinoamérica y manteniéndose al frente de proyectos emblemáticos nacio-
nales, como la terminal T-4 de Barajas o el nuevo aeropuerto de Santiago de
Compostela. Sus aciertos estratégicos se basan en:
< Apuesta decidida por la tecnología punta como ventaja competitiva.
< Inagotable ambición por la expansión y el crecimiento.
< Renuncia a competir donde no se puede ofrecer un valor palpable.
< Búsqueda de mejoras en márgenes operativos, gestión de costes y
en la obtención de economías de escala.
< Capitalización continua de su know-how.
< Inteligente estrategia de diversifi cación de mercados y negocio.
< Valentía al afrontar la innovación, el progreso tecnológico, el conoci-
miento y la protección medioambiental como factores compatibles.
< Competencia abierta sin complejos como estímulo.
< Habilidad para reforzar posiciones de la compañía mediante acciones
de participación, fusión, adquisición o compra de carteras de clientes.
< Política sostenida de alianza estratégica y de integración vertical u
horizontal con clientes y proveedores.
< Apuesta decidida por el capital humano, la búsqueda de los mejores
profesionales, el desarrollo del talento y el reconocimiento social.
<Fuerte compromiso con la misión y los valores expresados en su res-
ponsabilidad social corporativa, que impone unas reglas éticas estrictas en
las implicaciones sociales, el desarrollo sostenible, los estándares de integri-
dad y la transparencia de la información.
< Búsqueda del liderazgo tecnológico mediante nuevas patentes
propias.
< Penetración en nuevos macro nichos del mercado como la hidrometa-
lurgia, plantas desaladoras de agua o fertilizantes.
< Excelente cartera de clientes en zonas geoestratégicas del planeta.
< Cintura fi na para adaptarse a las especifi cidades de cada mercado en
condiciones óptimas de competitividad.
< Adaptación del tamaño a la capacidad competitiva y la productividad.
< Gestión fi nanciera sana y dinámica, quizá algo conservadora.
< Implicación con los clientes para el desarrollo conjunto de estructuras
fi nancieras adecuadas para la consecución de los proyectos.
< Apuesta sostenida por la calidad y el cumplimiento de compromisos.
< Prolongación de su oferta hacia nuevos servicios que complemen-
tan el proyecto central y ofrecen un alto valor añadido para su receptor.
ideas 58
< Reconsideración actualizada de su cadena de valor.
<Continuo afán por el aprendizaje provechoso.
< Estructura directiva efi ciente y bien sincronizada.
< Consistencia en la orientación estratégica defi nida por su Consejo.
Factores de riesgoSin embargo, el riesgo resulta connatural al desarrollo, y ante Técnicas
Reunidas se abren también varios interrogantes:
1¿Cuándo van a intentar comprarles de forma más o menos amistosa?
¿Contemplan como previsión al accionista mayoritario?
2¿Disponen de los recursos, socios y aliados para crecer al ritmo que
impondrá un futuro basado en la concentración?
3¿Cómo puede repercutir la confl uencia de dos o tres confl ictos interna-
cionales, económicos, sociales o políticos que afecten a zonas o sectores
en los que esté implicada la compañía?
4¿Qué ocurriría en el supuesto de una pérdida de capacidad tecnológica
por nuevos sistemas en poder de la competencia?
5¿Cuál sería la consecuencia a medio plazo de la fusión entre algunos de
sus competidores de referencia?
6¿Qué le ocurriría a su imagen en caso de una crisis técnica, medioam-
biental o de salud vinculada a uno de sus proyectos?
7¿Se puede cuantifi car la contingencia de una crisis en los mercados de
cambio respecto a su gestión de ingresos y de costes?
8¿Cómo le afectarán los nuevos actores competidores provenientes de
los grandes países emergentes (China, India y Brasil) que podrán ofrecer
similar tecnología a costes competitivos?
9¿Sabrá reforzar su estructura operativa, su organización gerencial y su
organigrama al compás del crecimiento estimado?
En resumen, Técnicas Reunidas es un gigante construido
paso a paso sobre los vectores esenciales de la gestión estratégica: orien-
tación sostenida a medio y largo plazo, gestión efi ciente, apuesta por la
aportación de ventajas diferenciadoras y gran angular en la visión de opor-
tunidades. Si existe un reto actual prioritario para la compañía es, como
reconoce su presidente, José Lladó, “abordar proyectos de mucha mayor
dimensión y relaciones de mayor calado y plazo con nuestros clientes”. <
Principales cifras
Facturación Millones de euros
0
250
500
750
1.000
1.250
1.500
1.750
2.0002.000
2004 2005 2006 2008Estimación
690564
1.000
Beneficios / EBITDA (Bº explotación + amortizaciones)
Millones de euros
0
20
40
60
80
100
120120
2004 2005 2006 2008Estimación
3121
55
Patrimonio netoMillones de euros
0
50
100
150
200
250
2004 2005 2007Estimación
147140
220
Empleados (Grupo consolidado)
0
500
1000
1.500
2.000
2.500
3.000
2004 2005 2006
3.500
Personal Técnico: 2.000 Titulados Superiores: 1.200
3.301
2.5602.943
Cartera de pedidos actual en curso
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Millones de dólares
Para más información, contactar con Javier Lapastora, socio de la División de Auditoría de PricewaterhouseCoopers, en: [email protected]
ideas 59
Sector energético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mariola Pina
Con el fin de garantizar el suministro eléctrico, se promueven los programas de ges-
tión de la demanda que impulsan una utilización racional y eficiente de la energía.
El principal objetivo es evitar la saturación de redes en horas punta y cubrir las si-
tuaciones de pérdida de cobertura. Además, una correcta gestión aporta beneficios
tanto económicos como de seguridad para los consumidores.
Nuevas opciones paragestionar la demanda eléctrica
El Gobierno español acaba de anunciar que una de las actuaciones fundamentales que desarro-
llará para garantizar el suministro eléctrico está relacionada con la aplicación de políticas que ayu-
den a reducir el consumo, o a aplanar las puntas de demanda del sistema mediante la utilización
racional y eficiente de la energía. Este año se ha introducido la posibilidad de aprobar programas
de gestión de la demanda a través de la tarifa eléctrica con el objeto de promover la eficiencia en
el ahorro de energía y el desplazamiento adecuado de la curva de carga del sistema.
Pero, ¿en qué consiste la gestión de la demanda eléctrica?
Su principal característica es que dicha demanda coincide en el tiempo con su
consumo, puesto que la energía eléctrica no se almacena. El consumidor de electricidad sólo
demanda en el momento que consume, y el sistema eléctrico suministra en cada momento toda
la potencia (energía por unidad de tiempo) que piden los consumidores. Por este motivo es muy
importante conocer las pautas de consumo de cada segmento, y saber cuándo y cuánta energía
se va a solicitar, lo que permite tanto operar correctamente el sistema eléctrico en el corto plazo
como prever las inversiones en construcción de plantas y redes de transporte y distribución.
El consumo actual es poco racional, algo que representa un riesgo potencial
operativo para el sistema eléctrico: en el año 2005 se demandaron 6.000 MW de la punta
del sistema durante tan sólo unas 240 horas anuales (ver gráfico). Esta situación provoca un
incremento de las inversiones en generación y transporte, para aumentar la potencia instalada y
asegurar el suministro eléctrico, sólo para unas pocas horas anuales, lo que genera un sistema
mal dimensionado en capacidades/necesidades.
Doble beneficio para los consumidoresGestionar la demanda no signifi ca consumir menos electricidad, sino hacerlo de forma diferente,
basándose en modulaciones de carga (consumir más en horas valle y menos en las horas punta) e
interrupciones del suministro durante las horas punta, si así lo solicita el Operador del Sistema Eléctrico.
La gestión de la demanda aporta benefi cios a los consumidores, no sólo de tipo económico —median-
te la reducción de su factura eléctrica—, sino también de seguridad, al disponer de un sistema mejor
dimensionado y, por lo tanto, más fi able. Además, gracias a la gestión de la demanda, la necesidad
de incrementar la capacidad instalada de producción sería menor, puesto que se puede prevenir la
saturación de las redes en las puntas del sistema. Red Eléctrica de España —el operador del sistema
eléctrico español— utilizaba hasta ahora la interrumpibilidad como herramienta para operar y gestionar
la demanda eléctrica. En España existen unos 200 consumidores industriales con contratos interrum-
pibles —2.500 MW aproximadamente—, número que disminuyó drásticamente con la liberalización
del sector en el año 1998. Con estos consumidores se fi rma un acuerdo en el que se establece el
Mariola Pina es socio del Grupo de Energía de Pricewaterhouse-Coopers.
ideas 60
Potencia utilizada < 100 h
Potencia utilizada < 200 h
Evolución de la demanda eléctricaen los últimos cinco años
Demanda del Sistema Peninsular Español
1000
3.269
4.297
2.358
3.1203.048
2002 2003 2004 2005
2000
0
3000
4000
5000
6000
3.799
2.222
3.063
4.518
5.639
2001 2002 2003 2004 20050
2001
36000
37000
38000
39000
40000
41000
42000
43000
870 horas del 01/01/00 a 31/12/05 240 horas de mayor consumo
MW
Horas
Fuente: REE
ideas 61
tiempo de preaviso, el tiempo máximo de duración y la potencia a gestionar.
El propósito que se persigue con este sistema es cubrir las situaciones de
pérdida de cobertura. Sin embargo, la interrumpibilidad no garantiza una
gestión óptima de la capacidad de la red, ya que las máximas demandas no
siempre se producen en las zonas con mayor densidad de clientes indus-
triales, como por ejemplo, las zonas costeras y turísticas.
Mediante el sistema de interrupción del suministro eléctrico,
la necesidad de incrementar la capacidad instalada de producción será me-
nor, puesto que se puede prevenir la saturación de las redes en las puntas
y la interrupción del suministro a otros consumidores. De igual modo, se
puede utilizar para lograr desvíos de energía o para resolver congestiones
de la red. La investigación de nuevas herramientas de gestión de demanda
está orientada a:
< Ampliar los servicios de operación a proveer por los
consumidores a través de la gestión-operación de sus consumos y de su
demanda.
< Frenar el crecimiento de las puntas de demanda gene-
rales y locales de energía activa (cantidad de energía consumida por unidad
de tiempo) y reactiva (potencia ocupada en ciertos equipos eléctricos, tales
como motores, transformadores, soldadoras al arco, tubos fl uorescentes,
hornos de inducción, entre otros, que no queda registrada en el medidor
como energía efectivamente consumida, pero que se puede calcular a tra-
vés del factor de potencia).
< Aprovechar y ampliar las capacidades de aportar po-
tencia activa y de absorber - aportar reactiva embebidas en las instalaciones
de los consumidores, para evitar la sobrecarga de las redes.
Estudios de capacidad de la demandaEstos nuevos productos podrían convivir con la interrumpibilidad tradicional,
al menos mientras exista la tarifa eléctrica.
En PricewaterhouseCoopers hemos realizado, para dife-
rentes agentes eléctricos europeos, estudios de la capacidad de gestión de
la demanda de los sectores industriales.
Tras la identifi cación de las zonas críticas de las redes de
transporte en cada país, se lleva a cabo un análisis sectorial con el objetivo
de identifi car posibilidades de gestión de demanda eléctrica más allá de los
mecanismos actualmente existentes.
Para ello se realizan las siguientes actividades:
< Caracterización de las actividades económicas predo-
minantes en cada una de las zonas.
< Muestreo de los consumidores industriales más repre-
sentativos y entrevistas con el objetivo de detectar capacidad de gestión de
la demanda en sus procesos y sistemas.
< Extrapolación y tratamiento estadístico nacional.
Como resultado fi nal se obtiene tanto una capacidad adicio-
nal de gestión de la demanda para diferentes sectores industriales en cada
una de las zonas críticas de la red, como los costes en los que estos secto-
res tendrían que incurrir si hay que poner esa capacidad en el sistema.<
Para más información, contactar con Mariola Pina, socio del Grupo de Energía de PricewaterhouseCoopers, en: [email protected]
Evolución de cobertura de la demanda
El gráfico representa la cobertura de la demanda como estimación para cal-cular la necesidad de incorporación de nueva potencia e infraestructuras. Las necesidades de nueva capacidad están determinadas por:
< El crecimiento de la demanda.
< La evolución del equipo disponible en la actualidad.
< El nivel de seguridad en el suminis-tro de energía eléctrica que se pue-da conseguir.
0,901990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005
0,95
1,00
1,05
1,10
1,15
1,20
1,25
1,30
1,35
1,40
1,45
1,50
La gestión de la demanda aporta beneficios económicos y de seguridad a los consumidores
Índice de cobertura
Fuente: REE
ideas 62
Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joel Baum
El centro del poder económico está dejando de estar en las empresas individuales, para
ubicarse en las interempresas. En ellas, los competidores unen sus fuerzas y la natura-
leza de la competencia se transforma. El resultado de la interempresa dependerá tanto
de su estrategia y organización, como de cómo interactúe cada uno de sus miembros.
Alianzas: socios y competidores
S i observamos el panorama empresarial, lo que descubrimos contradice la opinión tradicional de
la gestión estratégica y la teoría económica según la cual las compañías son entidades singulares
y autónomas. Cada vez es más habitual que las firmas compitan integradas dentro de grupos
más amplios, estructurados por alianzas estratégicas que desdibujan las fronteras organizativas y
transforman la competencia, que deja de ser de una empresa frente a otra y empieza a ser de un
grupo frente a otro. Es cada vez más frecuente que estos grupos o interempresas, como se deno-
minan aquí, gocen de carta de naturaleza para llevar a cabo la actividad económica.
Una alianza estratégica es una estructura de gobierno para la gestión de un contrato
entre empresas independientes, en la cual cada compañía tiene un control limitado. Se trata, por lo
general, de acuerdos a corto plazo pensados para propósitos concretos: fabricar un componente,
crear una empresa conjunta, cooperar en I+D o introducirse en un nuevo mercado. En estas situa-
ciones, la creación de confianza no resulta sencilla. Hay que superar el temor a un posible oportunis-
mo y a la incertidumbre, antes de poder compartir la información abiertamente. Las empresas, por
lo general, confían en acuerdos contractuales para limitar el posible oportunismo, y el control suele
estar estructurado formalmente. No obstante, una vez que se lleva a cabo la alianza estratégica, la
cooperación resulta más sencilla y factible. El grado de confianza y cooperación aumenta con cada
acuerdo adicional, y las empresas individuales desarrollan sus capacidades para la asociación, gene-
rando una imagen de socios fiables y dignos de confianza.
Una interempresa es un conjunto de empresas vinculadas entre sí mediante este
tipo de alianzas y que compite en un terreno concreto. Es una forma alternativa de regir un conjunto
de capacidades, y puede competir contra otras interempresas o contra empresas, en cuyo caso
éstas tienen internamente más capacidades que los miembros de la interempresa. Hay ejemplos
muy conocidos en los sectores de aviación, automoción, telecomunicaciones e informática.
Para entender las ventajas competitivas que supone estar integrado en una inter-
empresa, es necesario conocer la naturaleza de las ventajas basadas en el grupo y los factores
que repercuten sobre el valor que obtienen sus miembros. Dado que estas cuestiones no quedan
englobadas en el campo de la estrategia ni en el de las organizaciones, es necesaria la integra-
ción de ideas procedentes de ambos: una interempresa es una forma organizativa creada para
llevar a cabo una determinada estrategia, y el resultado depende del diseño de los aspectos
Joel Baum es titular de la cátedra CN en Gestión Estratégica de Rotman School of Management (Canadá).
ideas 63
ideas 64
estratégico y organizativo y de la interacción entre ellos. Por lo tanto,
resulta restrictivo reflexionar sobre la estrategia de la interempresa sin
hacerlo sobre su organización, y viceversa. El diseño de una interem-
presa tiene repercusión sobre el modo en que compite, y la posición
de una empresa dentro de las interempresas y entre ellas incide en los
beneficios obtenidos por dicha empresa.
Modelos de competenciaLos modelos tradicionales de competencia, en los cuales se considera
que las empresas compiten entre sí, son un buen punto de partida para
entender la competencia entre los grupos de compañías aliadas o inte-
rempresas. No obstante, es necesario modifi car estos modelos. La forma
organizativa de un competidor incide sobre el modo en que compite y la
forma en que se distribuye el valor entre sus partes. Eso es algo que ocu-
rre en el caso de las empresas, y más aún en el de las interempresas.
Efectivamente, las interempresas no confi eren necesa-
riamente ventajas a una empresa, tal como ocurre con la diversifi cación
o la integración vertical. Las ventajas dependen en parte de la necesi-
dad de integración entre los eslabones de la cadena de valor y de la
necesidad de escala y especialización de sus integrantes.
A la hora de competir, las empresas ejercen el control
de grupos de recursos mediante la propiedad, y ejecutan la gestión de
esos recursos con sus estructuras organizativas. En la competencia
entre grupos, las interempresas se diferencian por la combinación de
los recursos de sus miembros y materializan la gestión de esos recur-
sos a través de las alianzas.
Por lo que respecta a la fuente de benefi cios, las
empresas obtienen una parte de la renta de la cadena de valor en
la que operan mediante el aprovechamiento de sus capacidades
inusuales y valiosas. En la competencia entre grupos, la parte de la
cadena del sector de la que se apropia una interempresa depende
de los recursos colectivos de sus miembros. Esta renta basada en
la interempresa, a su vez, conforma el total del cual sus miembros
obtienen los benefi cios. Por lo tanto, cuando se cuenta con unos fon-
dos fi nancieros determinados, es la rivalidad entre las interempresas
UN
IDA
DES
C
OM
PETI
TIV
AS • Estructura del sector
• Fuente de diferenciación
• Recursos valiosos
• Gestión de recursos
• Fuente de beneficios
INTEREMPRESAS
• Oligopolio de interempresas
• Ventaja basada en el grupo
• Combinados por la interempresa
• Estructura de la interempresa
• Renta de la interempresa
EMPRESAS
Rasgos de la competencia entre empresas y entre grupos
• Oligopolio de empresas
• Ventaja basada en la empresa
• Controlados por la empresa
• Estructura organizativa
• Renta de la cadena de valor
Una interempresa creavalor para sus miembros cuando está compuesta por compañías que presentan diferencias complementarias
la que determina la cantidad de recursos que obtiene cada una. Así,
la negociación entre las empresas de la interempresa determina la
parte de la renta que obtiene cada miembro.
Ventajas basadas en el grupoLa ventaja basada en el grupo de una interempresa establece las dife-
rencias con las interempresas rivales, y determina la parte de los bene-
fi cios industriales que consigue. Al igual que ocurre con las ventajas
de la empresa, las del grupo son fruto del valor relativo creado por los
recursos que controla la interempresa, que es la suma de los recursos
de sus miembros. No obstante, estos recursos no se controlan tan
estrictamente como si se encontrasen dentro de una empresa. Eso
no es necesariamente una desventaja; si bien en algunos sectores el
control riguroso de una empresa sobre sus recursos es una ventaja, en
otros, la organización menos rigurosa de una interempresa puede dar
lugar a ventajas derivadas de la fl exibilidad. Por lo tanto, el potencial de
una interempresa para crear valor depende del modo en que se orga-
ideas 65
niza y gestiona. Por otra parte, los miembros de una interempresa se
tienen que necesitar entre sí para que el grupo cree valor para ellos.
Una interempresa crea ventajas basadas en el grupo
mediante la combinación de los recursos que son esenciales para
el éxito en su sector. No obstante, ni siquiera así está garantizado el
éxito, ya que no basta con agrupar los recursos, sino que hay que
organizarlos y controlarlos efi cazmente. Sólo entonces la interempre-
sa consigue ventajas derivadas de los recursos de sus miembros.
Para reunir a asociados potencialmente diversos, es
fundamental contar con una visión unificadora. Una consecuencia
de esto es que la competencia entre los miembros resulta perjudi-
cial para la cohesión de la interempresa. Éstas surgen de redes de
relaciones directas e indirectas creadas por medio de asociacio-
nes duales. Las empresas eligen a los asociados basándose en la
confianza, ya que para lograr el éxito y la duración de la alianza es
necesario que los asociados se comprometan a llevar a cabo una
planificación conjunta, el intercambio de información delicada y la
resolución eficaz de los conflictos.
Habida cuenta de que a los asociados que comparten
rasgos similares (por ejemplo, estrategias, estructuras y prácticas de
gestión) les resulta más sencillo establecer una sensación de confi an-
za, tienden a sentirse atraídos entre sí en los contextos interorganiza-
tivos. Por otra parte, el contacto fomenta la cohesión de las interem-
presas, ya que hace que se incremente el intercambio de información
y se fomente la duración de las alianzas.
Aunque las similitudes y el contacto unen a las empre-
sas, la diferenciación en sus necesidades y sus recursos puede reducir
la competencia y confl icto entre ellas y crear oportunidades de coope-
ración con otras empresas con know-how complementario. Una inte-
rempresa crea valor para sus miembros cuando está compuesta por
empresas que presentan diferencias complementarias. Por lo tanto, las
posibilidades de confl icto y competencia dentro de las interempresas
dependen en parte de la cantidad de miembros que desempeñan fun-
ciones similares o asumen funciones duplicadas.
En cierta medida, la competencia interna puede au-
mentar la fl exibilidad de la interempresa y fomentar la innovación, pero
también puede fragmentarla, ya que los intereses rivales de los miem-
bros hacen fuerza en direcciones opuestas y las preocupaciones re-
lativas a la obtención de benefi cios dan al traste con la cooperación.
El liderazgo es importante para la adopción colectiva de decisiones y
para imponer medidas disciplinarias a los miembros que se aparten de
los objetivos colectivos. De ahí que la aparición de un reducido número
de empresas poderosas pueda dar lugar a la creación de un meca-
nismo de pseudo-gobierno que facilite la coordinación y el control de
las actividades, así como la distribución de las recompensas entre los
miembros, aumentando el valor creado por el grupo.
El tamaño también es importante; cuantos más miem-
bros, más difícil resulta la gestión. Las grandes interempresas deben
desarrollar normas que conviertan la gestión del grupo en una tarea
mecánica, como por ejemplo en las cadenas de venta minorista y en
las franquicias. Por lo tanto, es posible que a medida que crece la inte-
rempresa sea necesario afrontar una solución de compromiso entre el
valor añadido de los recursos aportados por los nuevos miembros y la
difi cultad que entraña la gestión de un número mayor de miembros.
Distribución del valorLas interempresas han de generar valor para atraer y retener a sus
miembros, pues a medida que éstos aumentan en número y diversidad,
las negociaciones y la distribución de las recompensas devienen más
complejas. Esto puede dar lugar a confl ictos que dañen la estabilidad
de la interempresa, en especial cuando hay diferencias en las aportacio-
nes de los miembros. La viabilidad y la estabilidad dependen de la capa-
Valor de los recursos combinados
• Escala total de las operaciones
• Capacidades tecnológicas
• Alcance de mercado
• Presencia en segmentos esenciales de la cadena de valor
Organización y control de los recursos
• Visión unificadora / Cohesión
• Rivalidad interna limitada / Complementariedad
• Esencia de liderazgo / Una o unas cuantas empresas dominantes
• Participación limitada / Normas y reglas para miembros similares
Fuentes de ventajas basadas en el grupo
cidad de la interempresa para distribuir el valor que crea, de manera que
sus miembros no reciban menos del que obtendrían si participasen en
otra interempresa o bien actuasen de manera independiente.
¿Qué determina el valor que obtiene una empresa por
participar en una interempresa? Como mínimo, hay dos formas de
plantearse las cosas para responder a esta pregunta.
< El método del valor añadido incide en que los recur-
sos escasos que aporta la empresa repercuten en su poder de negocia-
ción y, por lo tanto, en su capacidad para obtener benefi cio.
< El método estructural señala que la posición de una
empresa en la red de aliados confi gura su poder en la interempresa.
Aunque ambas perspectivas resultan útiles por sí solas,
combinadas ofrecen un panorama más completo: una empresa con
recursos singulares de elevado valor añadido podrá negociar para
obtener una posición central.
La evolución del ordenador personal de IBM ilustra algu-
nos de estos factores. Fue lanzado en 1981 por una interempresa consti-
tuida por IBM, en la que Intel suministraba el microprocesador y Microsoft
el sistema operativo. Esta tríada marginó al Apple II y al sistema operativo
imperante CPM y creó notables ventajas basadas en el grupo mediante el
establecimiento del criterio dominante en el sector, pero sus miembros se
benefi ciaron en diversa medida. IBM, que tenía una posición central y era
más grande que sus asociados, obtuvo la parte más reducida del valor. Una
explicación podría ser el diferente valor de los recursos aportados por cada
empresa. IBM aportó el marketing, la fabricación y la arquitectura del pro-
ducto, pero Compaq y gran cantidad de clónicos fueron capaces de imitar
la arquitectura y mejorar su fabricación y comercialización, mientras que los
recursos de Intel y Microsoft estaban protegidos por patentes y derechos.
En general, cuanto más se protegen los recursos que
una empresa aporta a la interempresa, mayor será la probabilidad de
que obtenga valor. En otros sectores, como la biotecnología, la banca de
Cómo determinar el valor que una empresa obtiene por participar en un grupo
• La empresa controla activos valiosos, escasos y bien protegidos
• Competencia entre los proveedores de complementosde la empresa
• Falta de competencia entrela empresa y sus asociados
• La centralidad de la posición de la empresa
• Las oportunidades de intermediación que permite la posición de la empresa
• La empresa participa en múltiples interempresas
MÉTODO DEL VALOR AÑADIDO MÉTODO ESTRUCTURAL
inversión y la fabricación de semiconductores, las recompensas depen-
den de la posición de la empresa dentro de la interempresa. Las que
ocupan posiciones centrales disfrutan de mayor acceso a referencias y
recursos, a información más detallada acerca de los miembros y asocia-
dos potenciales, y a un mejor conocimiento de la red de la interempresa.
Gozan de mayor notoriedad y son unos asociados más atractivos, lo
que resulta especialmente importante en entornos inciertos. Por lo tan-
to, las diferencias relativas a la centralidad pueden crear diferencias de
poder, otorgando a las empresas más centrales un mayor control sobre
las menos centrales, las cuales se doblegan con el fi n de tener acceso a
las redes y recursos de las mejor posicionadas.
ConclusiónLas empresas individuales se sienten cada vez más aisladas, a medida que
el poder económico se traslada hacia las interempresas. La realidad de las
interempresas es compleja, pero sus consecuencias respecto a la estrate-
gia y la competencia son muy importantes y ninguna empresa las puede
pasar por alto, ya que los competidores unen sus fuerzas y la naturaleza
de la competencia se transforma. Si se quieren entender estos cambios,
se debe pensar en la competencia y la colaboración de forma combinada
para crear interempresas. Además, es necesario ampliar la idea de la com-
petencia para incluir a estos colectivos en la refl exión estratégica. <
ideas 66
ideas 67
Gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Íñigo Barrón
La entrada en vigor de Basilea II, prevista para enero de 2008, man-
tiene alerta al sistema financiero español. Mejorar la gestión del
riesgo y conseguir transparencia ante los mercados e inversores
son algunos de los principales objetivos de esta norma regulatoria.
Luces y sombras de Basilea II
Las entidades financieras están viviendo un verdadero tsunami
regulador, que se ha convertido en un reto y un desafío más”. Son
palabras de Juan Ramón Quintás, presidente de la Confederación
Española de Cajas de Ahorros (CECA), que ya representa al 51%
del sistema financiero español. El último desafío regulador se lla-
ma Basilea II y, aunque se supone que no arrasará ninguna entidad
financiera, ya es un quebradero de cabeza para los gestores. Su
entrada en vigor está prevista para enero de 2008, aunque desde
2006 y, sobre todo para 2007, bancos y cajas ya calcularán sus
cuentas como si la nueva normativa fuera una realidad.
Basilea II es el intento de la comunidad internacional
por crear una especie de vacuna contra los sobresaltos financie-
ros. Técnicamente es un acuerdo que agrupa un conjunto de nor-
mas encaminadas a mejorar la gestión del riesgo, la estabilidad del
sistema financiero mundial y la transparencia ante los mercados e
inversores. Se pretende así que las luces de alarma se enciendan
antes de que el peligro sea realmente inminente, para que todavía
se pueda tener margen de maniobra para evitarlo.
Como Afirma Alfredo Sáenz, vicepresidente y conse-
jero delegado del Grupo Santander y conductor del reflotamiento de
Banesto tras su quiebra, “los bancos no quiebran por tener muchos
gastos o plantear mal su política comercial, sino por el exceso de
morosidad, por no gestionar bien sus riesgos”. Las palabras de
Sáenz coinciden con las directrices de la comunidad financiera
internacional. Además, la globalización mundial ha generado pánico
entre los supervisores financieros y los banqueros. Hasta finales de
los años 90, la quiebra de un banco ruso no tenía por qué salpicar
a uno español. Hoy probablemente sí lo haría, porque los merca-
dos están interconectados y los bancos españoles tendrían en su
cartera deuda de la entidad moscovita. Por otro lado, el miedo y la
euforia viajan más rápido que antes, por lo que cualquier impago
financiero afecta a las principales Bolsas del mundo.
Tres pilares para evaluar el nivel de riesgoBasilea II es un paso más allá de Basilea I, que fijaba que una entidad
debía tener un capital equivalente al 8% de sus préstamos. Pero el
mundo financiero ha evolucionado rápido, por lo que este criterio ha
quedado obsoleto. Desde 1997 se empezó a pensar que el riesgo no
era estándar: no tenía sentido exigir un 8% para todos los préstamos
y riesgos bancarios por igual, sino que hay que diferenciarlos en fun-
ción de la posibilidad de recuperar el dinero invertido. “No es lo mismo
un crédito a una pequeña empresa que a una multinacional de primer
orden. Cada uno tiene un riesgo diferente y se debe evaluar con pará-
metros distintos”, comenta Antonio Greño, socio líder del sector Finan-
ciero de PricewaterhouseCoopers. En resumen, el Nuevo Acuerdo de
Capital de Basilea, que sustituirá a Basilea I, se basa en tres pilares de
refuerzo mutuo que permiten a los bancos y a los supervisores evaluar
más detalladamente el nivel de riesgo al que se enfrentan las entidades.
El primer pilar prescribe las exigencias mínimas de fondos propios; el
segundo, se ocupa del proceso de vigilancia cautelar, y el tercero atañe
al refuerzo de la disciplina de mercado, estableciendo normas de publi-
cación de la información.
“El compromiso de las entidades españolas con Basi-
lea es tremendo, tanto en dotación de recursos humanos como en
inversión. El punto de partida es muy alto y comparable con cualquier
país puntero de Europa”, comenta José Luis López Rodríguez, tam-
bién socio de PricewaterhouseCoopers. “No se debe ver la normativa
como un castigo, sino como una oportunidad para implicar a toda la
organización en la mejora de los procesos internos. Si se impulsa des-
de esta óptica, se pueden adelantar años de trabajo”, añade.
ideas 68
Los grandes bancos lideran la adaptación
Los expertos del mercado no dudan que el
sistema financiero español estará a la cabeza
en su adaptación a Basilea II. El Grupo San-
tander es el primer banco de la zona euro,
el BBVA está entre los primeros por capita-
lización bursátil de Europa, y Jaime Carua-
na, ex gobernador del Banco de España, ha
sido el presidente de Comité de Supervisión
Bancaria desde marzo de 2003 hasta julio de
2006. El interés de los dos gigantes banca-
rios españoles se demuestra en que ambos
han designado a ejecutivos de alto cargo,
relacionados directamente con el consejo de
administración, para introducir la filosofía del
nuevo acuerdo en todas las áreas.
Fuentes del Santander comentan que existe
un proyecto corporativo “cuyo objetivo es
disponer en fecha de los datos, herramien-
tas y sistemas necesarios para, de acuerdo
con los requerimientos de Basilea, calcular
el capital requerido para cubrir el coeficien-
te de solvencia y cumplir sus principios”.
Por su parte, BBVA asegura que no han vi-
vido grandes cambios internos para adap-
tarse a las nuevas exigencias de capital:
“Desde hace años en el banco se trabaja
en la gestión del riesgo como algo global.
Por eso se establecieron métricas para per-
feccionar nuestros modelos, que se han ido
amoldando a Basilea II”. El responsable de
este proyecto es Manuel Méndez, director
de Riesgos Generales del grupo, y confe-
renciante habitual en los foros internacio-
nales más relevantes sobre esta materia.
Pero, ¿cuánto costará la adaptación al nuevo acuerdo?
“Es difícil realizar valoraciones, porque gran parte de las inversiones se
realizan todos los años para tener a punto los sistemas de bancos y
cajas. Habría que determinar los gastos extraordinarios ocasionados
por Basilea II”, matiza Greño. Algunas entidades han hecho públicas
cifras que van desde 50 millones de media de inversión para las com-
pañías medianas, hasta 150 para las grandes. BBVA considera que la
factura de Basilea II puede oscilar entre 100 y 200 millones de euros en
varios ejercicios para las entidades de gran tamaño.
Un proceso adaptado al tamaño de la entidadPero Basilea II no será una meta a la que se llegue por un solo camino,
dependerá de las posibilidades y el tamaño de cada entidad. El grupo
más numeroso seguirá unas normas comunes establecidas, conocidas
como el método estándar, que serán controladas por el supervisor. Otros
organismos, unos pocos, se guiarán por sus propios sistemas internos
de control del riesgo. Quienes utilicen este camino, denominado Inter-
nal Ratings Based Approach (IRB), invertirán menos capital y además
podrán estar mejor considerados por los inversores y los mercados, ya
que se les supondrá una gran experiencia en la gestión de riesgos.
El Banco de España ya ha dado el pistoletazo de sali-
da y ha convocado a las ocho entidades de mayor volumen (San-
tander, BBVA, Popular, Sababell, Bankinter, La Caixa, Caja Madrid
y Caja Cataluña) para comprobar si tienen a punto sus sistemas
informáticos, bases de datos históricas y sistemas de medición del
riesgo. Además, deben tener equipos capaces de detectar los pro-
blemas con antelación. Si es así, no necesitarán estar directamente
vigilados por el supervisor. Las ocho entidades han entregado sus
carteras de riesgos desde 2004 hasta el primer semestre de 2006.
El resto de bancos y cajas de ahorros deberán esperar a que, a
partir de 2008, vuelva a abrirse el plazo para demostrar que los sis-
temas son óptimos para el IRB. Los expertos financieros recuerdan
que el método avanzado IRB no es adecuado para todas las enti-
dades, porque “es costoso de establecer, implantar y mantener; e
implica una fuerte inversión en recursos de organización y humanos,
informáticos y materiales en general”.
La aplicación de Basilea ha venido precedida de polé-
mica en España. Bancos y cajas se unieron para mantener un duro
debate con el supervisor, cuando Jaime Caruana ocupaba esta res-
ponsabilidad, con la intención de que rebajara el nivel de provisiones
estipulado en el Fondo de Provisión Estadístico (Foncei). Éste fue
adaptado a las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) mediante
una circular, pero sin que llegara la reducción de dotaciones tan ansia-
da por el sector. La cuestión radica en que la banca española ha acu-
mulado 6.000 millones de provisiones extraordinarias en cinco años.
Ninguno de sus rivales internacionales tiene esta obligación, por lo que
ideas 69
Basilea II se basa en tres pilares de refuerzo mutuo que permiten a los bancos y a los supervisores evaluar detalladamente el nivel de riesgo al que se enfrentan las entidades
el sector lo considera un agravio comparativo. Ahora la banca pide que
la adaptación española de Basilea II tenga en cuenta esta situación.
Jaime Caruana anunció que, con la entrada en vigor de
Basilea II, “el exceso de provisiones se reconocerá como capital. Vamos
a continuar manteniendo un nivel alto de provisiones, pero se van a tener
en cuenta a la hora de contabilizar el capital”. Posteriormente aclaró que
se considerará como Tier II, es decir, como capital de segundo nivel en
cuanto a su calidad. Como las entidades se dedican a negocios diferen-
tes, sus requerimientos de capital también serán distintos, por lo que la
pregunta clave es qué entidades saldrán más beneficiadas de Basilea
II. Es arriesgado responder a esta pregunta, porque aún no se conoce
la postura del Banco de España. No obstante, según un informe elabo-
rado por Deutsche Bank, Bankinter podría ser el banco español más
beneficiado. La alta exposición de esta entidad a la inversión hipotecaria,
unida al específico perfil de su cartera de clientes (donde predominan
los usuarios de rentas medias altas), son las dos circunstancias que los
analistas de la entidad germana apuntan como claves a la hora de salir
bien parado con la nueva normativa de capitales.
Otra cuestión es si Basilea II provocará cambios estra-
tégicos en los negocios de las entidades. Antes de abandonar su cargo
como gobernador del Banco de España, Jaime Caruana descartó que
las instituciones fueran a dar golpes de timón en sus planteamientos por
la nueva normativa y rechazó que fuera a endurecer las condiciones para
el acceso de los ciudadanos a los créditos hipotecarios. Para Caruana,
las nuevas reglas bancarias no acarrearán ni una rebaja ni un endureci-
miento de los requisitos hipotecarios. Desde BBVA se afirma que Basilea
II otorgará “a cada cliente el precio adecuado en sus créditos, ya que se
aplicará un rating para las empresas y un escoring para particulares. La
banca busca sus nichos: primero las hipotecas, luego las pymes y los
créditos al consumo... esto seguirá igual con el acuerdo de capital”.
Penalización de las inversiones en empresasTambién se plantea si a partir de 2008 bancos y cajas comenzarán a
vender sus participaciones industriales en el sector financiero, ya que
Basilea II las penaliza con mayor consumo de capital. Santiago Car-
bó, director de Análisis Financiero de Funcas, reconoce que el nue-
vo acuerdo penalizará las inversiones en empresas, actividad donde
las cajas han demostrado protagonismo. Esto “podría dar lugar a una
cierta recomposición de la cartera. El cambio de orientación en las par-
ticipaciones industriales se desarrollará de forma paulatina, fundamen-
talmente a la baja, como consecuencia de las presiones de Basilea II”.
Así, el sector financiero internacional coincide en solicitar que Basilea II
sea la última novedad normativa en muchos años. <
Para más información, contactar con José Luis López Rodríguez, socio del sector Financiero de PricewaterhouseCoopers, en:[email protected]
Joseph Stiglitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mark Mulligan
Joseph Stiglitz, Premio Nobel de Economía en 2001, es director ejecutivo de Initiative for Policy Dialogue (IPD)
y catedrático de la Universidad de Columbia (EE UU). Ha sido presidente del Consejo de Asesores Económicos
de la Administración de Bill Clinton y, entre 1997 y 2000, vicepresidente del Banco Mundial, si bien en la actua-
lidad es un gran crítico de las instituciones financieras internacionales. Economista muy poco convencional, es
uno de los artífices de la llamada Tercera Vía y el creador de conceptos como la selección adversa y el riesgo
moral, hoy de uso común entre analistas políticos. Su último libro, Cómo hacer que funcione la globalización,
propone un modelo de comercio internacional que contribuya a mejorar la situación de los países en desarrollo.
“Hay que liberalizar, pero a favor del desarrollo y con el ritmo adecuado”
¿Qué modelo de comercio internacional sería el más eficiente para
conseguir un desarrollo más global?
Por un lado, hay que reconocer el papel que los
gobiernos deben jugar y han jugado en todo desa-
rrollo, incluida la promoción de la tecnología, la edu-
cación y la infraestructura. Pero no es un modelo
en el que el gobierno pueda hacerlo todo: eso no
funciona, igual que tampoco funciona el modelo
construido alrededor del Consenso de Washington,
donde el FMI pretendió que todo podría depender de
los mercados. Por otro lado, claramente los países
en desarrollo necesitan acceder a oportunidades,
un régimen comercial orientado al desarrollo, y por
desgracia, en la última ronda de negociaciones para
el comercio internacional, las cosas empeoraron en
lugar de mejorar. Necesitábamos una participación
activa en el desarrollo y no lo conseguimos.
¿Cómo se traslada ese modelo a hechos concretos?
Creo que hay lugar para una mayor ayuda extranjera,
en concreto, en investigación y desarrollo. Por ejem-
plo, una parte ínfima del gasto de las empresas far-
macéuticas se emplea en investigar enfermedades
que afectan a los más pobres de los países tropi-
cales: ese sería un tipo de contribución que marca-
ría una notable diferencia en su calidad de vida. Es
necesario además darnos cuenta de que podemos
contribuir, o al menos eliminar, la contribución nega-
tiva a su capacidad para manejar los procesos. No
podemos solucionar sus problemas, pero podemos
asegurarnos de no empeorarlos.
Este planteamiento entronca con el concepto de responsabilidad
social corporativa, en alza entre las empresas. Pero, ¿hasta qué
punto pueden o deben realmente las compañías implicarse en el
desarrollo social y económico de su entorno?
La principal responsabilidad de una empresa es fabri-
car con eficiencia productos de alta calidad, no ocu-
parse de la pobreza. La pregunta es si dentro del
marco empresarial pueden hacer algo para aliviar la
pobreza, y en la gran mayoría de las industrias, la res-
puesta es afirmativa. En el sector farmacéutico, por
ejemplo, Novartis ha estado trabajando con China
para desarrollar un fármaco contra la malaria, que está
produciendo a precio de coste. Es una empresa que
ha asumido una responsabilidad social y moral de un
enorme impacto, porque la malaria es una de las enfer-
medades más importantes que afectan a los países en
desarrollo: puede que los enfermos no mueran, pero
su productividad cae drásticamente y una baja produc-
tividad acaba conllevando menores ingresos y pobre-
za. Muchas empresas están reconociendo que son
comunidades y que uno de los aspectos que en reali-
dad pueden vincular a las comunidades empresariales
es una preocupación por la pobreza. British Airways,
por ejemplo, recolecta fondos para Unicef en sus vue-
los y un grupo de empleados está trabajando en un
proyecto en Kenia. Otras muchas compañías están
impulsando iniciativas de este tipo, no a gran escala,
pero sí entre personas o entre comunidades. Un solo
proyecto no va a resolver el conflicto, pero cientos de
pequeños proyectos marcarán una gran diferencia. Por
el lado negativo, muchas firmas de minería y extracción
se han embarcado, en algún momento, en actividades
que socavan las capacidades de los gobiernos para
resolver sus problemas de pobreza.
ideas 70
¿Cómo podrían entonces mejorar las compañías la gestión de su
inversión en países en desarrollo, para favorecer su crecimiento?
Uno de los efectos más perniciosos deriva de los
daños medioambientales, en concreto en la mine-
ría: las empresas mineras llegan, se hacen con los
recursos, se llevan el dinero y dejan el entorno daña-
do. Otras compañías negocian con el gobierno para
obtener desgravaciones fiscales y descuentos exorbi-
tantes, por lo que el país consigue de hecho puestos
de trabajo, a menudo relativamente exiguos, pero muy
pocos beneficios que le permitan ofrecer un amplio
respaldo al esfuerzo del desarrollo, y son los ciudada-
nos los que pagan, indirectamente, a través de pre-
cios más elevados. La contribución neta al país a largo
plazo puede ser negativa y lastrar varios sectores de
la economía. Sin embargo, cuando existe un compro-
miso directo, las empresas pueden tener un impacto
muy positivo. Algunos de los países con más éxito lo
han logrado gracias a inversiones extranjeras directas.
Estoy pensando en Malasia, por ejemplo, que man-
tuvo abiertamente una estrategia de transferencia de
tecnología y de conocimientos, así como vínculos con
otros sectores de la economía. Ha habido mucha pre-
sión en el seno de la Organización Mundial de Comer-
ideas 71
ideas 72
cio (OMC) para no permitir que los países presionaran
a las empresas extranjeras a hacer esto. Es un error
capital. Por tanto, debemos tener mucho cuidado para
que no haya normas de la OMC que mermen dicha
capacidad, y de hecho, este compromiso debería for-
mar parte de la responsabilidad social corporativa.
¿En qué medida un comercio internacional más abierto beneficia o
perjudica a las empresas?
No es una cuestión de abierto o cerrado. Los
países industrializados avanzados se han jactado de
trabajar a favor de la liberalización y, al mismo tiempo,
mantienen subsidios en la agricultura y se dedican a
lo que se conoce como escaladas arancelarias: dejan
pasar las materias primas pero gravan los productos
procesados o les imponen aranceles. El resultado es
que se dificulta a los países en desarrollo su ascensión
en la cadena de valor añadido. Este es un ejemplo
de una estrategia deliberada contra el desarrollo que
algunos países industriales avanzados han llevado
a cabo. Por lo tanto, la cuestión es liberalizar, pero
a favor del desarrollo. Otra cuestión es el ritmo: la
liberalización suele conllevar destrucción de empleos.
Si se lleva a cabo en un entorno macroeconómico
sólido, se crean puestos de trabajo. Sin embargo, si
se hace demasiado rápido en un entorno en el que el
desempleo ya alcanza el 20%, lo único que se logra
es aumentar dicho porcentaje. Hay que ser muy
cuidadoso con la forma en la que se conduce el proceso
de liberalización. Es necesario ser especialmente
escrupuloso con algunos aspectos: por ejemplo, existe
la preocupación, al menos en ciertos países, de que
permitir la entrada de bancos extranjeros lleve a lo que
se conoce como cream-skimming (descremado): los
bancos realizan préstamos a las grandes empresas,
mientras que se agota la posibilidad de créditos a
pequeñas y medianas empresas nacionales que no
participan en el comercio internacional, con lo que
se lastra el desarrollo.
¿Qué papel juegan ahí las instituciones financieras?
Creo que son los propios países en desarrollo los
que deben crear instituciones que les permitan apro-
vechar sus oportunidades y recursos de forma ade-
cuada. Las condiciones de los préstamos del FMI y
del Banco Mundial han socavado las democracias
de dichos países, y esto, en último término, debilita
su capacidad para resolver sus problemas. Las noti-
cias sobre el alivio de la deuda son positivas, pero el
hecho de que muchos países acaben con niveles de
endeudamiento que no pueden gestionar refleja que
algo falla de forma sistemática. En mi libro describo
los altos niveles de volatilidad en los mercados finan-
cieros mundiales y los problemas de la deuda.
¿Dónde está el punto de equilibrio entre intervencionismo estatal y
liberalización?
De forma prioritaria, debe reconocerse con firmeza la
parte que le toca a los gobiernos en el mantenimiento
del pleno empleo, porque los mercados no siempre
lo hacen. Éste es el elemento keynesiano. Otro paso
es comprender que, en especial para los países en
desarrollo, los mercados no se desarrollan solos, ni las
economías lo hacen por sí mismas: hay acciones cata-
lizadoras. Incluso en economías desarrolladas, queda
una parcela importante para el gobierno. Se ha redefi-
nido en qué consiste un marco apropiado normativo y
asociativo. La experiencia de los años noventa, cuan-
do se vivieron debacles en los mercados bursátiles, ha
demostrado que no se puede confiar en los mercados
sin una fuerte regulación gubernamental. Otro ejemplo
lo constituye la privatización de aeropuertos. Puede
que ofrezcan estímulos para una mayor eficiencia,
pero cuando se abordó dicho proceso, se incentiva-
ron ineficiencias de otro tipo. <
“Las empresas no tienen la responsabilidad de ocuparse de la pobreza, pero sí tienen capacidad para aliviarla”
ideas 73
Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mark D. Lutchen
Para que las empresas puedan aprovechar el potencial de las Tecnologías de la Información, es necesario
profesionalizar su gestión. Los responsables de estos departamentos, en general procedentes del mundo téc-
nico, deben adquirir una visión global de la empresa para que su organización funcione como cualquier otra
unidad de negocio, orientada a facilitar la consecución de las metas empresariales.
Dirigir las TI como un negocio
Las Tecnologías de la Información (TI) constituyen una de las mayores partidas de gastos de
gran parte de las empresas. A finales de la década de 1990, era normal que las grandes com-
pañías globales dedicaran hasta 1.000 millones de dólares anuales, pero a partir de 2000, gran
parte de ese presupuesto disminuyó. Históricamente, el gasto en TI ha sido uno de los menos
comprendidos, y esta área ha sido una de las peor gestionadas. La incapacidad para combinar
la organización, los sistemas y la tecnología, y relacionar estas variables con los determinantes
estratégicos de la empresa, es una de las principales razones por las que las grandes fusiones
o adquisiciones no suelen ofrecer las sinergias prometidas. Para que la tecnología ofrezca la
máxima ventaja a la empresa, se deben producir dos cambios:
< Las TI deben ser gestionadas de forma profesional, como cualquier otra unidad de negocio.
< Es necesario cambiar la relación entre la organización de las TI y los usuarios.
Sin embargo, ninguno de estos cambios se pude conseguir con facilidad. Los directivos
de las TI suelen provenir del mundo tecnológico y no han tenido, tradicionalmente, las habilidades en
gestión empresarial necesarias para liderar eficazmente unas organizaciones complejas. En la mayoría
de las empresas, los líderes de TI (CIO) dependen directamente del director financiero (Chief Financial
Officer, CFO) o del director de producción (Chief Operating Officer, COO), lo que transmite el mensaje
de que las TI constituyen una función de asistencia, en vez de un importante determinante del éxito
empresarial. Esta imagen alimenta la tensión entre los CIO, que quieren disponer de más juguetes, y los
CFO, que consideran que las TI resultan muy caras. Otro obstáculo es la creencia de que es imposible
medir sus servicios. Todo esto somete a la organización de TI a frustrantes ciclos de avance y retroceso
Mark D. Lutchen dirige la Iniciativa de Gestión de Riesgos Empresaria-les de PwC, que ofrece estrategias prácticas para gestionar los riesgos de las TI y optimizar sus recursos e inversiones.
ideas 74
en la inversión, que se suele realizar de forma incoherente, dependiendo del
ciclo económico, cuando debería tener una gran continuidad.
Si no se profesionaliza la gestión de las TI y si los usuarios
no aprenden a valorarlas, las empresas perderán la oportunidad de aprove-
char sus ventajas. El riesgo es que los competidores adopten este enfoque
más amplio, colocando a quienes no lo hagan en desventaja.
Las TI como unidad de negocioHistóricamente, las empresas han intentado abordar esas cuestiones cen-
trándose o bien en la parte superior o bien en la inferior del llamado Espectro
de provisión de los servicios TI, es decir, o bien en la estrategia o bien en la
puesta en marcha de los sistemas y las infraestructuras.
La razón fundamental por la que las organizaciones de TI no
consiguen ofrecer valor para sus negocios es su incapacidad para prestar
suficiente atención y recursos a las zonas intermedias: el gap de provisión de
las TI. Al no abordarse estas áreas, se afecta negativamente a las palancas
clave del valor de las TI, lo que da lugar a mayores costes, mayores riesgos
y una menor habilidad para gestionar la cartera de inversiones, limitando así
el valor empresarial general de las TI. La solución al dilema de la gestión de
las TI implica seis pasos críticos:
1Llevar las TI al centro de la empresa.
2Considerar la organización de TI como una unidad de negocio
independiente (aunque no tiene por qué ser necesariamente un centro de
beneficios), que facilita la consecución de las metas, tanto de la organización
global como de las diversas unidades de negocio.
3Vincular la estrategia de las TI a la de la empresa, pero prestando
una particular atención a la ejecución práctica, más que a la teoría.
4Exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades
informáticas, y exigir a las TI que ofrezcan sus servicios mediante una
rigurosa gestión de relaciones.
5 Institucionalizar una cultura de servicio al consumidor, de entre-
gas a tiempo, de alta calidad y de rendimiento orientado a los resultados.
6 Recompensar a los ejecutivos de TI en función de sus resultados.
Para dirigir las TI como una unidad de negocio, es necesario que
los CIO se sienten en la mesa de la alta dirección y piensen como los demás
ejecutivos. Su equipo directivo deberá contar con un director de operacio-
nes y uno financiero, y recibirá asistencia de los profesionales de comunica-
ción y marketing para relacionarse con más eficacia y transparencia con los
usuarios de tecnología en la organización. El CIO debe diseñar, junto con la
dirección de la empresa, una estrategia de TI, negociando metas, recursos y
presupuestos, y desarrollando mediciones para conocer el éxito de sus ser-
vicios. También es importante que estos ejecutivos roten por otras unidades
operativas para adquirir una visión más general del negocio.
Espectro de provisión de servicios TI
Estrategia
Gap de la provisión de servicios TI
Ejecución práctica: Gestión de las TI como un negocio
Tecnología
Desarrollo de la estrategia empresarial
Desarrollo de la estrategia TI
Posibilitar las TI
Servicios TI para auditorías de fusión y venta de
empresas
Liderazgo, gestión y medición de TI
Planificacióntáctica de TI
Implantación de infraestructuras y sistemas
Gobierno TI y liderazgo
Alineación
Soporte
Ope
raci
ones
Futu
ros
Resistencia
Catalizador
Vínculo con la dirección empresarial /acuerdos
sobre el nivel deservicios (SLA)
Medición del rendimiento /análisis /
reporting
Gestión de aprovisionamientos
Organización / personal /habilidades
Marketing /comunicaciones
Finanzas presupuestos
Com
petencias
y habilidades del
usuario de la tecnología
Tecn
olog
ías
emer
gent
es
Prov
isió
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l ser
vici
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cen
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s)
∆
∆
∆
∆
Lente de la dirección de las TI
Seguridad /confidencialidad/
privacidad
Gestión de datos y calidad
Continuidad em
presarial/
recuperación
de desastres
ideas 75
Hay que vincular la estrategia de las TI a la de la empresa, pero prestando una particular atención a la ejecución práctica
La lente de la optimización del valor de las TIPara que el CIO y los demás directivos de la empresa hablen el mismo idio-
ma, es necesario crear una nomenclatura empresarial para las TI, una lente
uniforme. En ella intervienen seis factores críticos para el éxito.
1Alineación: Este factor del rendimiento incluye tres palancas.
< Gobierno y liderazgo de las TI: la capacidad de liderar al personal para
que preste servicios de calidad y coste-efectivos, así como de crear una cul-
tura de continua mejora de los procesos, controles y servicios, y una estra-
tegia vinculada con los objetivos empresariales.
< Vínculo con la dirección empresarial: capacidad de trabajar con múltiples
partes y de aplicar prácticas de relación con el consumidor, incluyendo la
identificación de objetivos, niveles de servicio y honorarios.
< Reporting, análisis y medición del rendimiento: capacidad de medir y
analizar las diversas facetas del rendimiento mediante la provisión de servi-
cios y la presentación de informes.
2Soporte: Consta de cuatro factores que se ocupan de las funcio-
nes necesarias para la atención y alimentación (asistencia) continuas.
< Organización/personal/habilidades: aúna los recursos que apoyan con
más eficacia las necesidades empresariales.
< Finanzas/presupuestos: desarrolla y aplica procesos financieros y de
definición de presupuestos, así como controles para gestionar la cartera
económica de la organización de TI.
< Gestión de aprovisionamientos: garantiza que todas las cuestiones lega-
les con terceros se realizan de forma adecuada.
< Marketing/comunicación: mantiene canales de comunicación dentro del
departamento y con el resto de la empresa.
3Operaciones: Este factor está constituido por dos elementos que
se ocupan del funcionamiento interno y constituyen la principal Planta
de Producción de una organización de TI.
< Provisión del servicio (operaciones e iniciativas/infraestructuras): es la
capacidad de ofrecer servicios continuos, las 24 horas y los siete días de la
semana, de forma coste-efectiva y orientada al usuario, en función de unas
medidas empresariales del rendimiento.
< Sistemas centrales (aplicaciones): permite desarrollar y mantener de for-
ma coste-efectiva las aplicaciones comunes y específicas de cada unidad
de negocio en función de las prioridades empresariales.
4Resistencia: Depende de tres palancas que se ocupan de la pro-
tección general de los activos de TI de la empresa (hardware, software,
redes, servicios y personal), para impedir daños. Son importantes para
garantizar que la organización de TI tiene capacidad y agilidad para
adaptarse de forma proactiva al cambio y a las condiciones negativas.
< Seguridad/confidencialidad/privacidad: colabora con la organiza-
ción de seguridad/gestión de riesgos para garantizar que los activos y
redes tecnológicas de la empresa se utilizan de la forma más segura y
confidencial posible y cumpliendo las restricciones sobre privacidad.
< Gestión de la calidad de los datos: garantiza la totalidad, precisión e
integridad de los datos críticos, así como su recopilación, normalización y
análisis en un entorno controlado.
< Continuidad del negocio/recuperación de desastres: mantiene en funcio-
namiento la organización de TI ante cualquier interrupción o perturbación.
5Catalizador: Este factor tiene una única palanca: las habilidades
y competencias del usuario de la tecnología, que es la capacidad de
animar y facilitar la continua formación en TI en toda la empresa.
6Futuros: Su única palanca, referida a las tecnologías emergentes,
consiste en saber cuál es la tecnología líder en cada momento.
Con demasiada frecuencia, los directivos de las TI no logran
aportar valor al negocio porque sólo se centran en un punto del marco de
provisión y dirección. Esta incapacidad para unir los puntos genera un grave
riesgo empresarial, por lo que deben concentrarse en integrar y relacionar
los seis factores. Las TI son un complejo animal salvaje al que sólo se puede
domar cuando se dirige de la misma forma que cualquier otro negocio.<
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