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"DESARROLLO DE UN MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
DE LAS ARTES GRÁFICAS EN JALISCO"
TESIS PRESENTADA POR:
A Í D A A R A C E L I I R U E G A S G O N Z Á L E Z
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar al título de:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
GUADALAJARA, JALISCO. MAYO DE 1998
RESUMEN
" DESARROLLO DE UN MODELO DE CONTROL DE GESTION PARA LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DE LAS ARTES GRAFICAS EN JAL ISCO" .
MAYO 1998
AIDA ARACELI IRUEGAS GONZALEZ
INGENIERO EN SISTEMAS COMPUTACIONALES INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
Dirigida por el Dr. Francisco Medina Gómez
Los empresarios de las Artes Gráficas carecen de instrumentos ágiles que les
permitan tomar decisiones en tiempo real, con el fin de ser más competitivos. La
información y el manejo de la misma con el apoyo de tecnologías de información, puede
ayudarles a eficientar su toma de decisiones, así como a cambiar algunas actitudes y
paradigmas.
El propósito de esta tesis es precisamente el de suministrarles con una
herramienta práctica de información para el control de gestión de sus empresas, que les
permita tomar decisiones de manera más organizada, respondiendo a su propio Plan de
Negocios que debe incorporar tanto una visión meramente operativa, como una visión
más estratégica.
Se presenta, así, un modelo de Control de Gestión, diseñado para la típica empresa de
las Artes Gráficas en Jalisco, que por extensión, es muy similar a las del resto del país,
que permite llevar de la mano al empresario en su quehacer diario, lo faculta para el
cambio y le da las bases para mejorar su competitividad.
El modelo ha sido puesto a prueba con veinticinco empresas, siete pequeñas y
dieciocho micro, y ha mostrado ser un instrumento ágil y eficaz a lo largo de un año y tres
meses de aplicación. Su éxito depende de la aplicación de un Programa de Habilitación
Empresarial que acompaña al empresario a lo largo de todo el proceso de cambio y
requiere para su orquestación de la participación activa del empresario y de un facilitador
que lo impulsa a lo largo del programa de tres meses y medio y luego le da seguimiento a
los resultados de la empresa durante un año más.
Los resultados son muy alentadores en términos de los indicadores básicos del
negocio, pero hay resultados más cualitativos e intangibles, como el mayor conocimiento
del propio negocio, más trabajo en equipo con su gente, y la formación de alianzas
estratégicas y asociaciones, que les permiten fortalecer su propia posición individual.
ÍNDICE DE CONTENIDO
R E S U M E N IV
ÍNDICE DE CONTENIDO V
CAPITULO 1 1
I N T R O D U C C I Ó N 1
1.1 R E V I S I Ó N B I B L I O G R Á F I C A 2
1 .2 O B J E T I V O S 2 0
1 . 3 M E T O D O L O G Í A 2 3
1 . 3 M E T O D O L O G Í A S 2 5
A Metodología de la investigación de campo 25 B. Métodos 26 C. Restricciones 28
1 .4 P R O G R A M A D E H A B I L I T A C I Ó N E M P R E S A R I A L 3 0
CAPITULO 2 32
M O D E L O DE C O N T R O L DE GESTIÓN 32
CAPITULO 3 46
INVESTIGACIÓN DE C A M P O Y APLICACIÓN DEL M O D E L O DE C O N T R O L DE G E S T I Ó N 46
P R I M E R A F A S E : R E C L U T A M I E N T O D E E M P R E S A S 4 6
S E G U N D A F A S E : P R O G R A M A D E H A B I L I T A C I Ó N 5 4
CAPITULO 4 56
R E S U L T A D O S 56
4 . 1 R E S U L T A D O S D E I M P A C T O D E L P R O G R A M A A U N A Ñ O Y T R E S M E S E S D E su INICIO 6 1
4 . 2 C O N C L U S I O N E S 6 7
4 . 3 R E C O M E N D A C I O N E S P A R A F U T U R O S T R A B A J O S D E I N V E S T I G A C I Ó N E N E S T E T E M A
6 8
R E F E R E N C I A S BIBLIOGRÁFICAS 70
A N E X O 1 76
E M P R E S A S P A R T I C I P A N T E S 7 6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Relación entre el Binomio Empresa /Empresar io y su Med io A m b i e n t e . 14
F igura 2 Relación entre el P rograma de Habil itación Empresarial y el Mode lo de
Compet i t iv idad de la Industria de Ar tes Gráficas 23
F igura 3 P rog rama de Habil i tación Empresar ia l 30
F igura 4 Mode lo De Control De Gest ión 33
F igura 5 E t a p a s del Mode lo de Control de Gestión 34
F igura 6 Func iones Gerenc ia les 36
F igura 7 S i s t e m a de Información para el Control de Gestión 37
F igura 8 Información Requer ida en la E m p r e s a 40
F igura 9 Sof tware De Control De Gest ión 58
F igura 10 D iagrama del software de control de gestión 59
F igura 11 D iag rama de los Resu l tados Obten idos 61
INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 - Composic ión de la Industria Manufacturera de Ja l isco por part icipación
del Subsec to r , 1994 6
Gráfica 2 Diagnóst ico con la Metodología del Premio Nac ional de Ca l idad .
P romed io de la Micro y Pequeña E m p r e s a 15
Gráfica 3 Resu l tados del Proyecto Piloto 17
Gráf ica 4 Evaluación del Diagnóst ico de la Micro y Pequeña Empresa de la IAG
part icipante en la Pr imera F a s e 47
Gráfica 5 Ca l i f i cac iones F ina les de las E m p r e s a s 49
Gráfica 6 Estructura y Razón Soc ia l 50
Gráfica 7 Disponibi l idad de Equ ipo de Cómputo 50
Gráfica 8 Maqu inar ia : E d a d Promedio 51
Gráfica 9 V e n t a s Promed io 51
Gráfica 10 Exper ienc ia y Ant igüedad en el Sec to r Ar tes Gráficas 52
Gráfica 11 C a p a c i d a d Ut i l izada 52
Gráfica 12 V e n t a s A n u a l e s en P e s o s 53
Gráfica 13 Product iv idad en Relación al Puntaje Obtenido en el Diagnóstico 53
Gráfica 14 Product iv idad en miles de pesos por trabajador 54
Gráfica 15 Impacto del P rog rama de 25 E m p r e s a s al cabo de un Semes t re 57
ÍNDICE DE TABLAS
Tab la 1 Porcenta je sector ia l de las empresas 3
Tab la 2 Inversiones R e a l i z a d a s por las O n c e E m p r e s a s de la Industria de Ar tes
Gráf icas Par t ic ipantes en el Proyecto Piloto 19
Tab la 3 Información Básica De L a s Pr inc ipales Áreas E n E m p r e s a s Pequeñas. 41
Tab la 4 Resu l tados de los indicadores determinados como esenc ia les para el P lan
de Negoc ios 56
Tab la 5 Identif icación de Compe tenc ias y Habi l idades Gerenc ia les en la Industria
de Ar tes Gráf icas 64
Tab la 6 Listado de las 39 E m p r e s a s Part ic ipantes 69
Tab la 7 E m p r e s a s Part ic ipantes, Nombres de los Part ic ipantes 76
Tab la 8 Número de E m p l e a d o s y Ven tas de los Part ic ipantes en el Proyecto 78
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
La problemática típica que enfrenta el sector Artes Gráficas (IAG) en Jalisco, muy
similar en términos de tecnología al de la IAG en el resto del país, se puede resumir
como :
• una necesidad de incorporar nuevas tecnologías duras (maquinaria y equipo),
tecnologías suaves (sistemas y procedimientos, y tecnologías de información) y mente
de obra, en todas las áreas de la empresa.
• una necesidad de generar y asimilar tecnologías administrativas que permitan
administrar a la empresa en todas sus áreas.
• una necesidad de redefinir su negocio, con base en sus clientes más importantes y
reenfocar la empresa a un mercado que, efectivamente, representa una buena
oportunidad de negocio, con apoyo de estas nuevas tecnologías.
• una necesidad de racionalizar la industria de acuerdo con las tecnologías más
relevantes y su impacto en la competitividad de los negocios.
• una necesidad de inducir una nueva cultura empresarial, más sólida y sustentada en
tecnologías de información para la toma de decisiones.
Sin embargo, ante la apertura comercial que al menos en el caso de Jalisco ha
reducido la importancia económica del sector artes gráficas del 3% del PIB manufacturero
estatal a 1.5% del mismo, [Medina, 95], no es posible considerar a la tecnología desde su
perspectiva clásica enfocada a materiales, productos y procesos, [Roussel, 91], y centrada
i
en actividades de investigación y desarrollo, sino es necesario considerar la perspectiva
estratégica de la tecnología, [Roussel, 91] y con ella el valor estratégico del conocimiento,
enfocando a la tecnología además a las aplicaciones, sistemas y operaciones con
actividades adicionales de ingeniería, automatización e información.
En este sentido el desempeño del know-how (mente de obra o brainware) es
fundamental para el desempeño de las tecnologías duras (hardware) y de las tecnologías
suaves (software y otras tecnologías de información).
La Industria de las Artes Gráficas [Medina, 95], [CANAGRAF III, 95], en Jalisco, está
convencida de la necesidad de desarrollar un modelo sistemático de control de gestión,
que le permita a los empresarios aumentar sus propias capacidades y conocimientos, así
como ayudarles a cambiar algunas actitudes, como un primer paso indispensable para
una estrategia tecnológica integral que mejore la competitividad y la capacidad de
generar mejoras que incrementen la calidad y la productividad en sus empresas, fomente
las innovaciones, el manejo de información, el mejoramiento en la selección de procesos,
productos y equipo de todo tipo, incluyendo equipo de cómputo y software, así como la
realización de programas de desarrollo de proveedores y de subcontratación, por lo que
esta tesis se enfocará a desarrollar y validar dicho modelo de control de gestión, buscando
en todo momento enfatizar los resultados obtenidos por un grupo de al menos 20
empresas a las que se dará seguimiento durante un periodo de un año.
~>
1.1 Revisión Bibliográfica
Como resultado de los trabajos que se han venido realizando en la Industria de Artes
Gráficas, IAG, de Jalisco desde 1994 para el fortalecimiento de la cadena productiva del
propio sector, [CANAGRAF I, 95], [CANAGRAF II, 95], [CANAGRAF III, 95], se han
obtenido resultados concretos como lo fue el Plan Estratégico de Desarrollo de las
Empresas del Sector Artes Gráficas del Estado de Jalisco, [Medina, 95], que permitió
sentar las bases para la planeación estratégica del sector IAG y del cual se han derivado
diferentes estrategias tanto empresariales como tecnológicas. Es precisamente una de las
estrategias tecnológicas, sustentada en tecnologías de información, la que da lugar a esta
tesis.
Como antecedente, cabe mencionar que el sector de las Artes Gráficas es muy
representativo de lo que acontece con la industria manufacturera nacional, la cual está
compuesta en un porcentaje muy elevado, 89 por ciento, por microempresas, 8 por cirento
de pequeñas empresas, 2 por ciento de medianas y tan sólo 1 por ciento de grandes
empresas. De acuerdo a un estudio de la planta productiva nacional, el 18 por ciento de
las empresas pequeñas no superan los cinco años de vida, mientras que el 8 por ciento
de las medianas tampoco lo logra [INEGI y NAFIN, 95, Comunicación Interna].
Tabla 1-Porcentaje sectorial de las empresas
Tamaño de Empresa Porcentaje de Porcentaje que Establecimientos supera los cinco
años de vida Pequeña (hasta 100 empleados) 8% 7 2 % Mediana (hasta 250 empleados) 2% 92 % Grande (más de 250 empleados) 1 % 100 % Fuente: INEGI
La actividad económica del país entero se vio profundamente afectada a raíz de los
problemas financieros y económicos de 1994. La economía quedó atrapada en una falta
de liquidez e insolvencia que, indudablemente, llevó al mercado a contraerse fuertemente,
debido a la pérdida del poder adquisitivo y la reducción de los salarios reales.
Estos efectos tuvieron un impacto muy fuerte en la industria jalisciense; según un
diagnóstico realizado por la Cámara de la Industria Alimenticia de Jalisco, la apertura
comercial y el retraso tecnológico son factores que han mantenido a la industria tapatía en
un letargo económico. Desde la crisis de 1985, la industria jalisciense se fue quedando
obsoleta ante el reto de una mayor apertura. Invirtió muy poco, principalmente en
vehículos de transporte más que en maquinaria y equipo y descuidó el recurso más
importante: el humano [Chávez, 96]. La diferencia observada en relación a otras industrias
del país, se ubica en la visión que el empresario jalisciense tiene hacia el futuro.
La exportación no sólo requiere de un tipo de cambio favorable, también es
necesario que los productos tengan estándares de calidad mundial para ser aceptados en
los mercados extranjeros. Ante estas necesidades, muchas empresas deben contar no
sólo con programas de calidad, sino también con una estructura productiva lo
suficientemente capaz de soportar un entorno competitivo y cambiante.
En Jalisco, las exportaciones durante 1996 han crecido a un ritmo del 17 por ciento,
según datos de CONACEX, [Consejo Nacional de Comercio Exterior, 97] 1 y se espera un
volumen de exportación de siete mil millones de dólares en 1997. De este volumen, mas
4
del 80% es de las multinacionales electrónicas. Si los empresarios jaliscienses desean
participar en la actividad exportadora, es imperante que las empresas inicien programas
de modernización tecnológica, e incorporen nuevas tecnologías de información a sus
procesos, que hagan más énfasis en el servicio y que cuenten con las herramientas
necesarias para alcanzar los niveles de productividad del mundo desarrollado.
Los esfuerzos por renovar la planta productiva del país no han sido suficientes. En
Jalisco, el Banco de Comercio Exterior ha destinado recursos a unas 150 empresas de las
más de 18,000 con las que cuenta el estado; estos apoyos financieros se han dado en el
marco de condiciones rigurosas para comprobar la viabilidad de los proyectos y una
situación financiera sana, lo que supone que no haya cartera vencida o embargos. Nafin
también ha instrumentado programas de apoyo financiero, como el FOPYME, para
respaldar a un número significativo de empresas con 13,000 millones de pesos, pero
dicho programa, tan sólo alcanzará a beneficiar, vía Nafin, a 500 empresas por un total de
258 millones de pesos en 1996.
La raíz del problema está en la dirección de las empresas que no han estado
convencidas realmente de la necesidad de cambiar de fondo. Les ha faltado disciplina
para encabezar un verdadero plan de mejora, no han fundamentado el cambio en una
visión de equipo, y sobre todo, el desconocimiento por parte de la administración de las
organizaciones, sobre cuáles son los aspectos vitales que se deben cambiar y mejorar en
una empresa, y cómo y con qué se deben hacer o buscar. Predomina la inercia, la
administración por reacción (juntas, reclamos, memorándums), la visión de corto plazo y el
5
atacar los problemas sin saber si éstos se deben a causas de fondo (al sistema) o a
situaciones especiales
Lograr la eficiencia de una empresa u organización mediante la implantación de
tecnologías de información, sistemas de calidad total, técnicas de manufactura clase
mundial, etc., requiere del conocimiento y aplicación simultánea del qué, el cómo y el con
qué empresarial [Gutiérrez Pulido, 96].
Composición de la Industria Manufacturera en Jalisco.
La Industria Manufacturera del Estado de Jalisco está compuesta por los siguientes
subsectores de Actividad Económica :
Gráfica 1 - Composic ión de la Industria Manufacturera de Jal isco por part icipación del Subsector, 1994
Otras Industrias Productos Metálicos Menufactureras
Fuente : Análisis Competitivo de México en el Entorno Global, ITESM, Campus Guadalajara
6
El subsector de alimentos, bebidas y tabaco, que representa el 42% del PIB total.
Textiles, confección, cuero, calzado, se contrajo ligeramente pero con un crecimiento de la
producción total de poco más del 100%. Madera y sus productos crece en 50% y
productos derivados del petróleo, hule y plásticos disminuye en 2%, pero con un PIB que
crece a más del doble. Significativamente, el único subsector manufacturero que perdió
participación en su aportación es Productos Metálicos, que paradójicamente incluye a la
industria eléctrica electrónica.
Estos cambios en la composición y vocación manufacturera del estado están
claramente correlacionados con el papel estratégico que juega la tecnología en cada
subsector y de alguna manera reflejan, también, el impacto de la tecnología en la
competitividad de las industrias que los componen [Medina, 93].
Clínicas Empresariales.
Este programa se inició en el año de 1994 en la División de Investigación del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. El programa
consiste en una serie de servicios para la micro, pequeña y mediana empresa de Jalisco,
con el fin de adecuar su competitividad a las exigencias de la apertura comercial y a la
globalización de la economía. Las clínicas empresariales son actividades académicas
vinculadas al sector productivo de cada región.
7
El objetivo de las clínicas empresariales es ayudar a las micro, pequeñas y medianas
empresas en la solución de problemas específicos de las mismas.
El éxito de la transferencia no está garantizado por la calidad de quién desarrolla las
tecnologías, ni de quien lleva a cabo la asistencia técnica relacionada con el manejo y
aplicación de dichas tecnologías, sino que se requiere de una serie de factores en la
empresa que son los que determinan el que estos resultados vayan de acuerdo a las
necesidades reales de las empresas y que impacten significativamente en sus resultados
de operación.
La experiencia en clínicas empresariales demuestra que la categoría de recursos
humanos es la de menor puntuación, lo que supone el poco énfasis que se le da al
personal de las empresas.
Las clínicas empresariales han apoyado las siguientes áreas :
• Manejo de la información
• Logística
• Planeación
• Costos de producción
• Mejorar el mercado y la productividad
• Calidad
• Administración y finanzas
• Calidad Ambiental
• Recursos humanos
8
• Administración de la tecnología
En este mismo sentido, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, CONACYT, llevó
a cabo de mayo a noviembre de 1996, una encuesta sobre Indicadores de Calidad y
Productividad en la Industria Manufacturera del Estado de Jalisco, con el objetivo de
conocer el nivel de competitividad la planta productiva. Para tal efecto, se investigó en
forma precisa y cuantitativa sobre las prácticas gerenciales y de producción y con
respecto a la calidad y a la productividad, así como a la opinión de los empresarios y
gerentes acerca de los criterios aplicados al control de calidad, su competencia y la
satisfacción del cliente. Finalmente, se recabó la opinión de los industriales y gerentes
respecto al desarrollo futuro de sus empresas y al conocimiento que tienen de los
diferentes avances tecnoógicos y de otros aspectos relacionados con la competitividad y
el impacto esperado de la modernización tecnológica.
Esta información permite junto con otros estudios similares realizados en las principales
zonas productivas del país, establecer un diagnóstico de la situación actual de la planta
industrial a nivel nacional y, con esto, diseñar y estructurar las estrategias, acciones y
políticas que contribuyan al desarrollo y modernización tecnológico de las empresas
conforme a lo establecido tanto en el programa de Ciencia y Tecnología, como en el Plan
Nacional de Desarrollo 1995-2000.
Para responder a los cuestionamientos planteados en el objetivo del estudio se
estructuró un cuestionario con seis apartados:
9
1. Indicadores de Calidad y Productividad, así como prácticas gerenciales respecto al
proceso productivo,
2. Sistemas de Aseguramiento y Control de Calidad,
3. Prácticas de Planeación Estratégica,
4. Competitividad por Introducción de Nuevos Productos,
5. Estrategias para mantener y aumentar la participación en el mercado, y
6. Impacto Esperado por Modernización Tecnológica.
Esta encuesta sirve como herramienta para evaluar las necesidades y estrategias de
crecimiento de las empresas, tomando en cuenta detalles sobre eficiencia, productividad,
sistemas de calidad, todo esto con el objetivo de diseñar acciones de política industrial y
modernización tecnológica.
Cualquier estrategia empresarial tiene que estar enfocada al mercado, y cualquier
estrategia tecnológica debe estar dirigida a una estrategia empresarial, ya que en el
mercado interactúan, principalmente, tres elementos:
• Clientes
• Competencia
• Tecnología
Donde, por medio de la tecnología se satisfacen las necesidades de los clientes, tanto
por las empresas del sector de la IAG en Jalisco, como por las de la competencia en otras
partes del país y del mundo [Medina, 95 ] , .
10
En muchos casos la problemática de las pequeñas empresas del sector se plantea en
términos de financiamiento y/o de la adquisición de tecnologías duras. Esto es insuficiente
y es necesario un programa integral para garantizar el éxito en las inversiones que se
hagan para que éstas sean realmente productivas.
Como marco de referencia de la IAG en Jalisco, es importante hacer hincapié en las
características de las empresas y de los empresarios, como se puede observar en la
siguiente información del sector manufacturero del estado, [CANAGRAF I, 95],
[CANAGRAF II, 95], [CANAGRAF III, 95], [Medina, 95]:
• De las más de 900 empresas existentes según el X Censo Económico de 1994, el 67%
de las empresas tienen entre 4 y 9 años de fundadas.
• En el caso del 81 % de las empresas, éstas son administradas por el propietario y sólo
en 3% de ellas hay directores profesionales.
• El nivel de estudios de quien administra la empresa es la siguiente:
Primaria 9% del total
Secundaria el 39%,
Preparatoria el 36%
Licenciatura el 1 1 %
Diplomado el 3%
Nivel de post grado 2%.
• El retraso tecnológico (en términos de hardware o tecnologías duras), desde la
perspectiva empresarial, no es el principal problema que frena el desarrollo y las ventas
en la empresa.
• El mercado está orientado a un ámbito local (43%) y regional (39%) principalmente, en
donde sólo el 6% exporta.
n
• El 78% tiene marca propia, y el 56% no la tiene registrada.
• El 83% de las empresas no hacen publicidad.
• El 43% no tiene definida una estrategia comercial
• La principal motivación es la de sobrevivir (62%), crear flujo
económico (20%), ampliar mercados (16%).
En este sentido, es necesario establecer que del trabajo que se ha venido realizando
con las empresas de la Industria de Artes Gráficas en Jalisco, se contemplan tres factores
que resumen su problemática [CANAGRAF I, 95], [CANAGRAF II, 95], [CANAGRAF III,
95]:
• El binomio inseparable empresa - empresario , fenómeno conocido también como
empresario solar, porque está sólo al frente de su empresa y es el hombre orquesta.
• Las actividades desarrolladas y las relaciones existentes con los organismos dedicados
a dar asistencia técnica, incluyendo los prestatarios de servicios relacionados con
tecnologías de información
• El medio ambiente, que es el conjunto de circunstancias en que se crean y desarrollan
los problemas, y es dónde también se crean y desarrollan las oportunidades para
resolverlos utilizando las tecnologías de información.
Con respecto al empresario, desde el punto de vista de la problemática se puede
clasificar en tres diferentes categorías [CANAGRAF I, 95], [CANAGRAF II, 95],
[CANAGRAF III, 95] :
1. Empresarios conscientes y preparados para el cambio y las nuevas condiciones.
12
2. Empresarios conscientes y no preparados.
3. Empresarios que no están conscientes, ni preparados.
por lo que se requiere dotar a los tres diferentes tipos de empresarios con nuevas
actitudes, capacidades y conocimientos, incluyendo el cobrar conciencia del cambio. En
este contexto, cabe resaltar la actitud empresarial hacia las tecnologías de información, la
capacidad de utilizarlas exitosamente y los conocimientos que los empresarios requieren
para incorporarlas en sus procesos productivos.
Los organismos de asistencia técnica no han sabido canalizar la ayuda necesaria de
acuerdo a las necesidades reales de las empresas, además de la problemática que
plantean la formación de empresarios con respecto a la capacidad de asimilar dicha
asistencia. [NAPL, 87]. En el caso de las tecnologías de información, los responsables de
dar esta asistencia han estado más preocupados por vender paquetería de software, que
por orientar, capacitar y actualizar a los empresarios en el uso estratégico de la TI,
[Vincur, 96], [Merit, 95]
Finalmente, respecto al medio ambiente, los empresarios en lo individual no tienen
mucho margen de maniobra. Es decir, las características macroeconómicas no dependen
en última instancia de cada empresario en particular. Sin embargo, colectivamente se
puede realizar mucho, pero para ésto se requiere de una gran capacidad de organización
[NAPL, 92], [NAPL, 96].
13
Figura 1 Relación entre el Binomio Empresa/Empresario y su Medio Ambiente
MERCADO I NFPAESTRUCTURA
Para que una empresa realmente pueda beneficiarse de cualquier tecnología de
información que le permita elevar sus niveles competitivos, deberá estar preparada con
capacidades, conocimientos y actitudes, acordes al nivel de administración requerido por
dicha tecnología [CANAGRAF IV, 95], [Field, 90].
De experiencias anteriores [Medina, 93], en la aplicación de diagnósticos y de algunas
experiencias en intervenciones en materia de tecnologías de información en diferentes
empresas de la industria manufacturera en Jalisco, se ha encontrado una relación directa
entre el resultado obtenido al evaluar la empresa, utilizando por ejemplo una metodología
como la del Premio Nacional de Calidad, su desempeño económico y la necesidad de
nuevos conocimientos, capacidades y actitudes por parte del binomio empresa-
empresario, para el éxito de la transferencia de cualquier tecnología de información.
14
El éxito de la transferencia no está garantizado por la calidad de quién desarrolla las
tecnologías de información, ni de quien lleva a cabo la asistencia técnica relacionada con
el manejo y aplicación de dichas tecnologías, sino que se requiere de una serie de
factores en la empresa que son los que determinan el que estos resultados vayan de
acuerdo a las necesidades reales de las empresas y que impacten significativamente en
sus resultados de operación, [FIELD, 90].
Se ha encontrado que las probabilidades de éxito en una pequeña empresa son muy
bajas cuando la empresa obtiene una evaluación menor a 15%, sobre un ideal de 100%,
de acuerdo a la metodología del Premio Nacional de Calidad, [Medina, 93], como se
ejemplifica en la siguiente gráfica:
Gráfica 2 Diagnóstico con la Metodología del Premio Nacional de Calidad. Promedio de la Micro y Pequeña Empresa
DIAGNOSTICO PROMEDIO MICRO Y P E Q U E Ñ A E M P R E S A
RESULTADOS
CALIDAD AMBIENTAL
PRODUCCIO
INFORMACION Y ANALISIS
RECURSOS HUMANO!
0PROMEDIO PEQUEÑA • PROMEDIO MICRO
30%
15
En cambio, las transferencias más exitosas se han dado en los siguientes casos:
• cuando las pequeñas empresas ya han tomado algún tipo de asistencia encaminada al
auto-conocimiento, diagnóstico y dirección de la empresa, están mejor preparadas para
la asimilación de cualquier acción posterior a la transferencia de las tecnologías de
información.
• cuando las pequeñas empresas ya tienen un enfoque al mercado externo y alcanzan
puntuaciones superiores a 25%, están más preparadas para enfrentar exitosamente las
exigencias del cambio que conlleva la transferencia de las tecnologías de información.
Así, la revisión bibliográfica valida la importancia que tiene el enfocarse a la empresa y
al empresario y validar, conjuntamente con el empresario el impacto de las tecnologías de
información en la empresa [NAPL, 92]. Con esta visión se procederá a empezar con lo
más simple que es la gestión diaria de la empresa, por lo que se pretende desarrollar y
validar un modelo de control de gestión como punto de partida para inducir en el típico
empresario de las Artes Gráficas, una mayor aplicación de tecnologías de información en
su negocio.
Proyecto Piloto
Un proyecto piloto, con 11 empresas del sector, sirvió para validar la metodología
propuesta en este estudio y en él se obtuvieron resultados concretos:
Aumento: Ventas 50%, Margen Bruto 8%, Utilidad Neta 100%, Cobranza 20%,
16
Productividad/Nómina 58%
Reducción : Tiempo de entrega 40%, Gastos 10%, Punto de Equilibrio
44%, Inventario 22%
Gráfica 3 Resultados del Proyecto Piloto RESULTADOS PARA ARTES GRAFICAS
Número de empresas: 11
p o R C E NT A J E
NT R E G A
AS N ET A S
R G E N B R UT O
n UT II I P
AS D U T A NT 0 D 0 S N D
ET E A
E IN C
u vE U Ul NT B Ll A R B Rl A Rl 0 NZ 0 A
O D U CT IVI D A DI
Como consecuencia de este proyecto, se realizaron diferentes inversiones por un
monto total de $9768,000 pesos, que demostró que una decisión de esta naturaleza no
se puede tomar con base en una moda de modernización tecnológica, sino en una
estrategia bien definida con respecto al mercado atendido.
Del proyecto piloto ya realizado con 11 empresas del sector, se ha manifestado la
necesidad de contar con tecnologías comerciales, administrativas y directivas con el fin de
17
preparar al empresario con actitudes, capacidades y conocimientos antes de tomar
cualquier decisión que involucre la adquisición y transferencia de tecnologías duras
(maquinaria y equipo), TI y otras tecnologías blandas, así como una estrategia tecnológica
general que realmente corresponda a una estrategia empresarial enfocada al mercado, y
que dé realmente ventajas competitivas.
De este proyecto piloto se manifestó con mayor claridad la necesidad de desarrollar y
utilizar tecnologías de información que permitieran la toma de decisiones al abarcar los
sistemas comercial, producción, administración y de dirección. Este modelo debía también
permitir el desarrollar una estrategia tecnológica general que correspondiera a una
estrategia empresarial enfocada al mercado.
Las conclusiones de todo este esfuerzo sectorial, [CANAGRAF IV, 95], refuerzan la
convicción de que es necesario implantar acciones concretas para elevar la competitividad
del sector IAG, desde una perspectiva tecnológica integral, que no solo incluye la
adquisición de maquinaria y equipo directamente relacionado con la producción de
materiales impresos, sino de tecnologías de información, como se puede ver a
continuación:
• necesidad de tecnologías duras (maquinaria y equipo), tecnologías de información
(sistemas y procedimientos) [Merit2, 95], [Field, 90], [Albrecht, 95].
• necesidad de habilitación de los empresarios y capacitación de una mente de obra
especializada [Fifer, 95], [Albrecht, 95], [NAPL, 92]
• desarrollo y asimilación de tecnología administrativa que permita administrar a la
empresa en todas sus áreas [Hicks, 92]
18
• necesidad de redefinir y reenfocar la empresa al mercado, partiendo de un análisis a
fondo de la cartera de clientes y utilizando tecnologías de información para darles
seguimiento [CANAGRAF II, 95], [CANAGRAF IV.95]
• promoción del asociacionismo y racionalización de la industria
• inducción de una nueva cultura empresarial [CANAGRAF IV, 95]
Tabla 2 Inversiones Realizadas por las Once Empresas de la Industria de Artes Gráficas Participantes en el Proyecto Piloto
INVERSIONES MONTO
1. Dos líneas de producción: impresión offset e impresión comercial $4'000,000
2. Fotomecánica digital $200,000
3. Redefinición de especialidad en mayor porcentaje en la solución
de caja y empaque.
$14,000
4. Proceso de integración en acabados de libros y sistemas de
diseño.
$300,000
5. Se seccionó el área de producción en cuatro líneas y creación
de estrategias para cubrir cada uno de ellas.
$50,000
6. Impresión de papelería de línea $14,000
7. Selección de color y diseño de alta calidad. $150,000
8. Cambio de imagen $40,000
9. Línea de impresión digital $5'000,000
TOTAL
Total en US dólares
$9 768,000
USD$ 1300,000
19
1.2 Objetivos
Objetivo General:
El objetivo general de esta tesis es desarrollar un modelo de Control de Gestión,
adaptado a las necesidades específicas de las micro y pequeñas empresas del Sector
Artes Gráficas, que además constituirá un primer paso indispensable para la definición,
por parte de las mismas empresas, de una estrategia tecnológica integral.
Objetivo a nivel metodológico :
El modelo de control de gestión para la empresa de la IAG de menor tamaño, objetivo
principal de esta tesis, forma parte de un programa mucho más ambicioso, denominado
Programa de Habilitación Empresarial, que pretende implantar un modelo participativo de
transferencia y asimilación de tecnologías de todo tipo, incluyendo entre otras tecnologías
de información, que permita el mejoramiento de las capacidades, conocimientos,
habilidades y actitudes del binomio empresa - empresario en el sector artes gráficas.
El modelo de transferencia y asimilación de tecnologías es participativo porque
involucra un programa de capacitación grupal y asistencia técnica individualizada. Las
herramientas utilizadas como parte de este proceso de capacitación y asistencia técnica,
son las que deben asimilarse en el modelo propuesto de Control de Gestión.
Así, el objetivo de esta tesis es demostrar que el modelo de control de gestión aglutina,
condensa y particularmente consolida, en una sola herramienta relativamente sencilla de
20
aplicar, el esfuerzo metodológico realizado al aplicar en al menos 20 empresas micro o
pequeñas, este modelo de transferencia y asimilación de tecnologías.
Esta mejora debe permitir que se incremente la competitividad de las empresas
participantes, entendida ésta como su capacidad de ser competentes y su capacidad de
generar mejoras que incrementen la calidad y la productividad, las innovaciones, el
manejo de información para toma de decisiones y el mejoramiento en la selección de
procesos, productos y equipo.
Objetivo a nivel sectorial se pretende:
• Conformar un paquete tecnológico para la IAG que pueda ser aplicado extensamente
en todas las empresas del sector, en las siguientes áreas:
Comercial
Producción
Administración
Dirección
Objetivo a nivel empresarial:
• Atender en el programa al menos 20 empresas del Sector Artes Gráficas en Jalisco,
por considerar este número representativo del universo global de empresas.
• Asimilar la tecnología del sistema comercial mediante la aplicación, en el Modelo de
Control de Gestión, de una metodología soportada en tecnologías de información
21
denominada Plan Comercial, que integra el conocimiento de los clientes actuales de
cada empresa, así como sus necesidades, y permite decidir la conveniencia de
especializarse en ciertos procesos o productos y de apoyarse con otros empresarios
por medio de alianzas estratégicas.
• Asimilar las tecnologías del sistema de producción en el modelo de Control de Gestión,
que permita la utilización de herramientas cuantitativas para la planeación,
programación y control de la producción.
• Asimilar las tecnologías del sistema administrativo en el modelo de Control de Gestión,
que le permitan a las empresas utilizar la información para la toma de decisiones, el
manejo del capital de trabajo y de los proveedores, la eficientización de costos, el
manejo del flujo de efectivo y de las utilidades.
• Asimilar las tecnologías directivas en el modelo de Control de Gestión, que permitan al
empresario el dominio de herramientas para la integración y desarrollo de su equipo de
trabajo, y la realización de planes de negocios para los proyectos de inversión que
surjan de la redefinición del negocio al cual debe dedicarse estratégicamente su
empresa.
22
1.3 Metodología
Como se mencionó en los objetivos, el modelo de Control de Gestión se sustenta a su
vez en la aplicación del Modelo de Competitividad para la Industria de Artes Gráficas.
[Medina, 95], que comienza con una visión a nivel macro de este sector industrial y de su
entorno regional, nacional e internacional, el cual fue inspirado originalmente en la visión
de Michael Porter [Porter, 90].
Esta visión macro fue un insumo para la intervención sectorial, en donde se estableció,
con una enorme osadía, un plan estratégico a nivel Industria de las Artes Gráficas en
Jalisco, de donde a su vez se derivaron acciones concretas, como el desarrollo del
modelo presentado en esta tesis, que se espera logren impactar positivamente la
competitividad de las empresas.
Figura 2 Relación entre el Programa de Habilitación Empresrial y el Modelo de Competitividad de la Industria de Artes Gráficas
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PROGRAMA DE HABILITACION EMPRESARIAL
EMPRESA DE ARTES
GRAFICAS
EMPRESARIO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
INTERVENCION SECTORIAL
El Modelo de Competitividad, [Medina, 95], utiliza al Programa de Habilitación
Empresarial, como herramienta para incrementar la competitividad de las pequeñas
23
empresas de la IAG, mediante la asimilación de las tecnologías de las propias empresas,
por parte del propio empresario y su gente clave. El modelo de Control de Gestión
pretende apoyarse en el desarrollo de un software para, de una manera sencilla y
amigable, ayudar a desarrollar habilidades en los pequeños empresarios del sector.
El Programa de Habilitación Empresarial comprende las siguientes etapas:
1. Generación del Paquete Tecnológico, el cual incluye su transferencia a las empresas
participantes, proceso que a su vez es documentado.
2. Capacitación de los empresarios y sus gentes clave con respecto al paquete
tecnológico, y asistencia técnica directa que le permitirá desarrollar específicamente a su
empresa.
3. Monitoreo del proceso de transferencia del paquete tecnológico y control de gestión,
que pretende medir el grado de implantación de las diferentes herramientas tecnológicas
asimiladas en el modelo de Control de Gestión, al interior de la empresa.
4. Actualización, como parte de este mismo proceso y como resultado de la implantación,
será necesario hacer algunas adecuaciones e innovar en diferentes situaciones, por lo
que este programa es dinámico y no estático, lo que requerirá de actualizaciones
constantes.
Un aspecto importante de todo este proceso, son dos factores que juegan un papel
clave: el modelo de Control de Gestión y el Facilitador. El modelo de Control de Gestión
propone el desarrollo de un software especializado, que sería el resultado más visible de
la aplicación del modelo de Control de Gestión que aquí se presenta.
24
El software de Control de Gestión sería una herramienta típica de las tecnologías de
información modernas, que permite darle seguimiento a la aplicación del conocimiento
adquirido, y de esta forma poder evaluar el impacto del programa de Habilitación
Empresarial, ya que permitirá establecer, por un lado, el progreso de cada empresa, y por
otro, realizar un benchmarking del sector IAG.
Otro factor importante es el papel que juega el Facilitador. Esta persona es la que
facilita el proceso de implantación de las diferentes herramientas tecnológicas dentro de
las empresas, así como la adaptación del modelo de Control de Gestión dentro de las
mismas, y da seguimiento a los compromisos adquiridos por el empresario ante sí mismo.
De hecho, los resultados de la presente tesis dependerán en buena medida de la
retroalimentación obtenida de Iso facilitadores que atiendan a las 20 o más empresas
participantes.
1.3 Metodologías
A. Metodología de la investigación de campo
La metodología a seguir para el desarrollo de la tesis es el método científico, ya que se
busca tener una evidencia verificable, y dentro de éste la teoría del positivismo, lo que
conlleva a la aplicación de métodos cuantitativos.
El por qué de esta metodología se encuentra en la aplicación misma de los métodos
cuantitativos, los cuales cubren un amplio rango de situaciones, como las que se
25
presentan en un grupo de empresas de menor tamaño. Además, el objetivo de la tesis se
centra en analizar el impacto del modelo de Control de Gestión en los resultados de
operación de las empresas, medidos en términos de indicadores de negocios, los cuales
son perfectamente cuantificables.
Se pretende validar el modelo de control de gestión, en función de los resultados de la
gestión misma y no basándose en el análisis de las bondades de dicho modelo. Para que
la investigación tenga sentido, se parte de la base de que el modelo funciona y lo que se
pretende medir son los resultados de la aplicación de dicho modelo en un entorno más o
menos controlable.
B. Métodos
1) Investigación de acción, ya que se trata de intervenir en el contexto natural de un
número determinado de empresas del sector Artes Gráficas en Jalisco, con el apoyo de
tecnologías de información y el desarrollo de un modelo de Control de Gestión específico
para dicho sector. Como la metodología del Programa de Habilitación Empresarial
involucra la acción de un facilitador que interviene las empresas, se pueden analizar las
consecuencias de dicha intervención para determinar si se producen o no los resultados
pronosticados al incorporar el modelo de control de gestión en las empresas.
En esta tesis se presenta la información de las 25 empresas que finalmente
participaron en el Programa de Habilitación Empresarial, a las cuales se les dio
seguimiento durante un año y medio escolar. Es investigación de acción porque se estudia
cada caso, o sea cada empresa, en un momento del tiempo, es decir al final del periodo
26
de estudio, y se modifican las variables intervinientes del caso en cuestión, tales como el
grado de involucramiento del empresario y como llevó a cabo la transferencia de
tecnologías englobadas en el modelo de Control de Gestión en cada empresa
participante.
Se definen como variables independientes la participación de las empresas en dicho
Programa de Habilitación Empresarial y el uso del modelo de Control de Gestión
desarrollado ex profeso como herramienta para la toma de decisiones en dicho grupo de
empresas. Se trata de un paquete tecnológico porque es la combinación de un modelo
que es general, su adaptación a las condiciones de cada empresa, que son particulares, la
capacitación en su uso y aplicación y la asistencia técnica y acompañamiento que se ha
denominado como tutoreo con la participación de facilitadores.
Las variables intervinientes son el uso en sí del modelo de control de gestión, los
aspectos tecnológicos detrás del paquete tecnológico contenido en el Programa de
Habilitación Empresarial, el entrenamiento para el uso de dicho paquete, y el soporte
técnico dado por los facilitadores, así como las variables relacionadas con los empresarios
mismos, que son las características o perfil del grupo de empresarios que participa en el
programa (edad, escolaridad, experiencia, monto de facturación, número de empleados),
su grado de involucramiento en el programa, así como la participación de su gente clave y
el seguimiento que se les da a las tecnologías que van a ser transferidas, por parte de los
facilitadores, del modelo de control de gestión.
Las variables dependientes están relacionadas con el grado en que se eficientiza la
operación de las 25 empresas, gracias al uso del modelo de control de gestión, tomando
27
como base indicadores como : a) el flujo de efectivo, el cual depende de la eficiencia en la
toma de decisiones de los empresarios, b) tiempos de entrega de pedidos, c) días de
inventarios, d) días de cartera, e) mermas y desperdicios en kilogramos de papel, f)
productividad /nómina, g) facturación, h) utilidades de operación y neta.
2) Técnicas Nominales de Grupo, conocidas también como técnicas de planeación
interactiva, apoyadas en el uso de Group Systems, para establecer los indicadores que
servirán de base para medir el desempeño de los negocios. Aquí se parte de la
conformación de un grupo de empresarios del sector, todos ellos líderes de opinión, que
de manera consensual definirán estos indicadores.
3) Entrevistas con los empresarios y los facilitadores de las 25 empresas participantes,
para determinar el grado de involucramiento de los primeros en la incorporación del
modelo a su toma de decisiones y para determinar con los segundos, el grado de avance
del Programa de Habilitación Empresarial, así como las dificultades a las que se enfrente
su implantación en las empresas, el impacto del modelo en los indicadores del negocio, y
finalmente la calidad de la información recabada en cada empresa y su confiabilidad.
C. Restricciones
Restricciones Inherentes :
1) El impacto de las tecnologías de información no se aprecia en el corto plazo, aún en el
plazo señalado de un año
28
2) El número de empresas a ser estudiado es limitado con relación al total de empresas
de las Artes Gráficas en Jalisco que rebasa las novecientas
3) El éxito de la aplicación del modelo depende mucho de la actitud del empresario y de
su involucramiento en la aplicación del modelo
4) El modelo de control de gestión va a sufrir continuas adaptaciones y cambios a lo largo
del periodo de estudio
5) La información va a ser suministrada por las empresas y por tanto se tiene que aceptar
como válida
6) La limitada cultura informática y la escolaridad típica del empresario del sector en
Jalisco
Restricciones Impuestas :
1) Las empresas participantes se limitarán a ser micro y pequeñas de acuerdo con los
parámetros de SECOFI y obviamente todas del sector de las Artes Gráficas
2) El tiempo de desarrollo y validación del modelo se circunscribe a un año escolar
3) Las empresas deberán de utilizar el mismo modelo de control de gestión,
independientemente de su equipo de cómputo y software ya instalado
4) Cada empresa del grupo participante va a ser acompañada en el proceso por un
facilitador que se va a encargar de la asistencia técnica y de la medición del
desempeño del negocio por medio de los indicadores previamente establecidos.
5) Todas las empresas serán no sólo de Jalisco, sino fundamentalmente de su Zona
Metropolitana de Guadalajara
29
1.4 Programa de Habilitación Empresarial
El Programa de Habilitación Empresarial se muestra diagramáticamente en la siguiente
Figura:
Figura 3 Programa de Habilitación Empresarial
Secuencia del Programa de Habilitación Empresarial
La lógica del Programa de Habilitación Empresarial se muestra en la Figura anterior.
De acuerdo con la metodología, se parte de un diagnóstico tanto de la empresa como de
las capacidades empresariales, basado a su vez en la metodología del Premio Nacional
de Calidad, PNC. Posteriormente, se realiza la capacitación e implantación de tecnologías
en las áreas Comercial, de Producción, Administración y Dirección (Paquete Tecnológico),
todo ésto con el apoyo del modelo de Control de Gestión, que se muestra más adelante, y
con la ayuda del Facilitador.
30
El Programa de Habilitación Empresarial busca, además, que los empresarios
respondan a las siguientes preguntas, dentro de un contexto personal y empresarial, y
como resultado de haber aplicado, en la secuencia mostrada, las tecnologías comerciales,
de producción, administración y directivas, asimiladas al modelo de Control de Gestión.
31
CAPITULO 2
MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN
El Control de Gestión en las empresas se define como el seguimiento diario de la
operación de las mismas, partiendo de indicadores básicos de desempeño de un negocio.
Normalmente, este concepto aplica a nivel de los grandes grupos empresariales que están
divididos en unidades estratégicas de negocios, UENs, cuyos responsables son medidos
en función de las utilidades de operación de cada UEN.
En empresas pequeñas, los resultados deben abarcar el desempeño global del negocio
y es por ello que el modelo propuesto en esta tesis enfatiza una visión holística de la
empresa que culmina en la transferencia de tecnologías, eminentemente suaves, al
empresario y que deben dar como resultado un verdadero control de gestión de su
negocio.
Un programa de control de gestión para la micro y pequeña empresa de la Industria de
Artes Gráficas, procura:
• la transferencia de tecnología en materia de gestión y dirección de empresas,
así como la formación de facilitadores con amplia experiencia en el sector.
• la validación de una metodología de transferencia tecnológica que contemple el
diagnóstico, la capacitación, la documentación y la actualización, para
tecnologías comerciales, de producción, administrativas y directivas.
32
• La realización de un diagnóstico empresarial que permita establecer un Plan de
Negocios a fin de analizar y ordenar todas las actividades involucradas para
llevar a cabo nuevos proyectos dentro de la empresa, de acuerdo a las
necesidades y oportunidades de las mismas: expansión, exportación, nuevos
productos y/o servicios, adquisición de maquinaria y equipo y asociaciones,
entre otros.
El Plan de Negocios debe incluir los siguientes puntos:
I. Clientes Futuros
II. Productos Competitivos
III. Visión del futuro
IV. Misión de la empresa
V. Plan de acción o formula de negocios
Figura 4 Modelo De Control De Gestión
El modelo contempla el ir respondiendo una serie de preguntas en cada una de las
cinco etapasde su aplicación:
Figura 5 Etapas del Modelo de Control de Gestión
Etapa I ¿Cuál es mi potencial como empresario?
Autoestima
Autoeficiencia Autodig nielad
Etapa II ¿Cómo soy más competitivo?
Concepto de Negocio
Comercialización
Posicionamiento
Etapa III ¿Cómo soy más productivo?
| Servicio I
Logística
Administración de la Producción
Calidad
34
Etapa IV ¿Cómo controlo mejor el negocio?
Información
Flujo de efectivo
Software de control de gestión
Etapa V ¿Cómo voy a liderear?
Equipo
Alianzas
I Motivación I
El modelo de Control de Gestión parte del reconocimiento del valor de la información
en la toma de decisiones de una empresa de cualquier tamaño. Aún el empresario
pequeño tiene que realizar las mismas funciones gerenciales que cualquier ejecutivo de
una gran empresa multinacional.
Las funciones gerenciales clásicas son Planeación, Organización, Dirección y Control,
como se muestra en la Figura , siguiente y en cada una de estas funciones se genera
información que puede o no ser relevante en la toma de decisiones diaria de la empresa.
35
Figura 6 Funciones Gerenciales
FUNCIONES GERENCIALES
Información I Externa e Interna
PLANEACIÓN Determinación de planes de corto y largo plazo para
alcanzar los objetivos de la organización
ORGANIZACION
Desarrollo de una estructura
organizacional de acuerdo con los
planes de la organización
DIRECCION
Motivación y estímulo del personal para que actúe de
acuerdo con los| planes de la
Generación de Iiiforrnación
CONTROL
Confirmación del que las acciones establecidas se están llevando a cabo de acuerdo con los planes de) la organización
El sistema de flujo de información para el control de gestión debe reconocer esta
generación de información y además la existencia de una retroalimentación de toda la
información generada internamente por la empresa hacia la función de planeación.
Además, como la empresa está inmersa en un medio ambiente exterior que
continuamente le manda más información, el sistema de información que la empresa
requiere para llevar a cabo el control de gestión debe depurar y filtrar la información más
relevante para la toma de decisiones diaria de la empresa.
Así, la planeación determina los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la empresa,
objetivos que marcan el camino a seguir por parte de la organización que conforma a la
empresa. La información generada por la planeación sirve de insumo a la organización.
36
La organización implica el desarrollo de una estructura organizacional de acuerdo a los
planes de la propia empresa. Cada nivel de la organización genera información,
normalmente en forma de parámetros o indicadores cuantificables, que sirve de insumo a
la Alta Dirección para la toma de decisiones.
La Dirección genera información, a partir del análisis de la información proporcionada
por las áreas funcionales, toma decisiones y las transmite a las áreas de control, para que
ejecuten esas decisiones. La información que maneja la Dirección de la empresa sirve
como estímulo para que el personal de las diferentes áreas funcionales de la organización
actúe de acuerdo con los planes de la misma.
Finalmente, las áreas de control confirman que las acciones se están llevando a cabo
conforme a lo planeado y retroalimentan a la función de planeación.
Figura 7 Sistema de Información para el Control de Gestión
La planeación y el control adecuados de las operaciones por medio de decisiones efectivas debe basarse en un flujo estable de información actualizada y de gran calidad
INFORMACIÓN DATOS SISTEMA
procedimientos y recursos diseñados
para facilitar el logro
Conjunto ordenado
de un objetivo
de métodos,
37
El funcionamiento básico del modelo de Control de Gestión requiere del flujo estable de
información actualizada y de gran calidad. Para ésto, los datos generados por las distintas
áreas funcionales de la empresa: comercial, producción, administración y finanzas,
requieren de una sistematización para lograr el objetivo básico del control de gestión.
Esta sistematización debe contemplar las necesidades del usuario específico para
poder transformar los datos en información, pero esto implica que el usuario conoce sus
necesidades específicas de información y este supuesto rara vez se cumple.
Es por esto que el modelo de Control de Gestión requiere forzosamente insertarse
dentro del Programa de Habilitación Empresarial, el cual permite a cada empresario
participante establecer su propia Fórmula de Negocios que le permita ser más
competitivo, o lo que es lo mismo, diferenciarse de su competencia en:
el mercado correcto
con los productos adecuados
con los procesos eficientes
con la tecnología adecuada
con los empleados capacitados
La aplicación exitosa del modelo de Control de Gestión presupone que el empresario debe
cambiar a lo largo del Programa de Habilitación Empresarial, lo cual hace el reto más
difícil:
38
1) Porque las personas piensan que han cambiado, cuando toman conciencia
de que deben de cambiar. Una cosa es ver con claridad y otra muy
diferente mejorar la conducta.
2) Porque el cambio más difícil de todos es el de la propia persona. "Hay en el
fondo de cada uno de nosotros la incorregible complacencia de lo que
somos, que termina siendo complacido" [Carlos Llano]
Partiendo de cómo perciben los empresarios de menor tamaño sus labores gerenciales
y de analizar conjuntamente con ellos como pueden aprovecharse esas labores para ser
más competitivos, se llegó a diseñar el siguiente modelo de Control de Gestión que
combina una introducción en un aula, en forma conjunta con otros empresarios de
características similares, cuyo fin es el de motivar al empresario con las etapas
directamente relacionadas con el control de gestión, con una sesión final en la que se
lleva a cabo un análisis del estilo de liderazgo que complementa a las preguntas
planteadas por el modelo mismo: ¿cómo soy más competitivo?, ¿cómo soy más
productivo?, ¿cómo controlo mejor mi negocio?
Para determinar la información requerida por la empresa se diseño y aplicó a las
empresas participantes el siguiente formato, muy sencillo, que establece las necesidades
de información de la IAG en Jalisco:
39
Figura 8 Información Requerida en la Empresa
Información Requerida en la Empresa Anote en los espacios la información requerida de cada área, según la frecuencia que corresponda
Área Información Información Diaria Semanal
Información Mensual
Genera, (puesto)
Recibe (puesto)
Ventas
Producción
Contabilidad
Personal
40
Tabla 3 Información Básica De Las Principales Áreas En Empresas Pequeñas
PLANEACION VENTAS PRODUCCION CONTABILIDAD PERSONAL
• Presupuestos • Cotizaciones • Ordenes de • Facturas de • Costo de la • Reportes • Reportes de compras proveedores nómina y
presupuéstales vendedores • Registros de • Efectivo variaciones • Razones • Pronósticos inventarios recibido • Situación de
financieras de ventas • Registro de • Análisis de los salarios • Listado de recepción de flujo de • Conflictos
clientes materiales efectivo • Capacitación • Facturación • Ordenes de • Estado en del personal • Crédito a producción cuentas de
clientes • Reportes de cheques e • Ventas por entrega de ingresos
producto pedidos • Registro de • Ventas por • Reportes de ventas
línea de control de • Facturación a producto producción clientes
• Ventas • Reporte de • Balance y mensuales control de estados relés contra inventarios financieros presupuesta • Reporte de mensuales das control de • Antigüedad de
• Reportes de calidad saldos de comisiones a • Reportes de clientes vendedores. desperdicios • Registro de
reales contra activos presupuestado • Registros de s seguros
41
Ya con toda esta retroalimentación se procedió a aplicar el modelo de Control de
Gestión. El contenido del programa que se cubre con los empresarios a lo largo de tres
meses y medio es el siguiente:
I. DIAGNOSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES
* Concepto total empresa-empresario
* Perfil del empresario
* ¿A dónde quiere llevar su empresa?
* Análisis de Fuerzas y Debilidades
* Ventajas de las empresas pequeñas
II. TECNOLOGÍA COMERCIAL
* Tener y hacer negocio en la Industria de Artes Gráficas
* ¿Quiénes deben ser nuestros clientes?
* ¿Qué debo ofrecerles?
* ¿Debo especializarme?
* ¿Cómo podemos apoyarnos entre empresarios?
* Plan de Mercadeo o Comercial
III. TECNOLOGIA DE PRODUCCION
* El rol del gerente o administrador de la producción
* Ordenes de producción
* Especificaciones
* La cotización
* Estándares de producción
42
* Errores comunes en impresión
* Trabajo en equipo
* Tiempos muertos
IV. TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA
* Información y toma de decisiones
* Capital de trabajo
* Bases para eficientar los costos
* Flujo de efectivo: clave del éxito
* Utilidades
* Proveedores
V. TECNOLOGÍA DIRECTIVA
* Herramientas directivas para el crecimiento
* Integración del equipo de trabajo
* Análisis de resultados
* Desarrollo del equipo de trabajo
* Plan de Negocios
CONTRIBUCIÓN ESPERADA.
La contribución esperada de aplicar este modelo es a dos niveles:
1) A nivel del Sector Artes Gráficas:
43
• Conformación de un paquete tecnológico para la Industria que pueda ser aplicado
extensamente en las demás empresas del sector, en las áreas de:
Tecnología Comercial
Tecnología de producción
Tecnología Administrativa
Tecnología Directiva
• Desarrollo de un modelo de control de gestión, que permita desarrollar posteriormente
un software basado en el control de las órdenes de producción, adaptado
específicamente a las necesidades de las micro y pequeñas empresas de las Artes
Gráficas.
2) A nivel de las empresas participantes en el Programa (25):
• Cambio de actitudes y desarrollo de capacidades, habilidades y conocimientos para
lograr los siguientes objetivos:
• participar en programas de desarrollo de proveedores
• racionalizar la industria y promover el asociacionismo
• adquirir, transferir y asimilar tecnologías específicas para las Artes Gráficas
• Validación del modelo de control de gestión, basado en el control de las órdenes de
producción y otros parámetros del desempeño del negocio y medición de su impacto en
la eficiencia de las empresas.
• Asimilación de tecnología comercial mediante la herramienta denominada Plan
Comercial, que integra el conocimiento de los clientes y sus necesidades, así como la
posibilidad de decidir la conveniencia de especializarse y de apoyarse mediante la
formación de alianzas entre empresarios.
• Asimilación de tecnología administrativa, que les permita la utilización de la
información para la toma de decisiones relacionada con la operación diaria del negocio,
tal como el manejo del capital de trabajo y de los proveedores, la eficientización de
costos, el flujo de efectivo y la medición de utilidades.
• Asimilación de tecnología directiva que les permita el dominio de herramientas para la
integración y desarrollo de su equipo humano de trabajo, y la realización de planes de
negocios para los proyectos de inversión que surjan de la redefinición del negocio de la
empresa.
45
CAPITULO 3
INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y APLICACIÓN DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN
El trabajo de campo se dividió en dos fases:
PRIMERA FASE: Reclutamiento de empresas
Se realizó un conjunto de actividades encaminadas a seleccionaron el grupo de empresas
que iban a participar en el Programa de Habilitación Empresarial y a a'plicar el modelo de
Control de Gestión.
Las actividades realizadas fueron las siguientes:
• Reclutamiento de 40 empresas del Sector que se dividieron en 2 grupos para su mejor
administración
• Realización de Diagnósticos según la metodología del PNC en todas las empresas
reclutadas
• Selección de 25 participantes para el Programa de Habilitación Empresarial
Con el propósito de garantizar la participación de al menos 20 empresas del sector IAG
en Jalisco, se reclutaron cuarenta empresas con apoyo de la CANAGRAF, Delegación
Jalisco. A las 40 empresas se les aplicó la metodología del diagnóstico basado en el PNC,
pero seis decidieron no continuar, por lo que se muestran los resultados obtenidos por 34
empresas, 27 consideradas microempresas y 7 pequeñas empresas según las normas de
SECOFI, (Gráfica 4.a).
Gráfica 4 Evaluación del Diagnóstico de la Micro y Pequeña Empresa de la IAG participante en la Primera Fase
40 .0%
35.0%
30 .0%
25 .0%
20 .0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
De la gráfica anterior se puede observar que las pequeñas empresas tienen una mejor
evaluación que las micro empresas en todas las categorías y en el promedio general.
Están a 90 puntos de distancia según la metodología del Premio Nacional de Calidad,
PNC, que va en una escala de 0 a 1000. Las micro empresas tienen una evaluación más
alta en la categoría de mercado, seguido por liderazgo, pero sus pobres resultados
económicos reflejan un liderazgo basado en la obtención de resultados, a pesar de su
gente.
El área peor evaluada, además de la de resultados, es la de producción. Producción
incluye operaciones, calidad, ingeniería, que fundamentalmente es diseño, y logística. El
47
punto más débil es el de calidad, asociado íntimamente a costos. La evaluación promedio
para la micro empresa es de 16.2%, o 162 puntos sobre 1000.
La pequeña empresa también tiene su mejor evaluación en el aspecto de mercado,
seguida por liderazgo, información y análisis, planeación y producción. Las pequeñas
empresas se diferencian de las micros, principalmente por el uso de sistemas y
tecnologías de información mejores y más formales. La evaluación promedio para la
pequeña empresa es de 24.3% o 243 puntos sobre 1000.
Como marco de referencia, una empresa clase mundial obtendría más de 700 puntos
sobre 1000, y hasta la fecha ninguna empresa se ha ganado el Premio Nacional de
Calidad con más de 700 puntos, por lo que la calificación para obtener la puntuación es
bastante estricta.
Esto no es privativo del sector Artes Gráficas. La experiencia previa en Jalisco [Medina,
1995], demuestra que las probabilidades de éxito para una pequeña empresa, en cuanto a
su participación en programas de este tipo, como el de Habilitación Empresarial, en son
muy bajas cuando la empresa obtiene una evaluación menor a 15%, sobre un ideal de
100%, como se mostró en la Gráfica 1.
De otros resultados del diagnóstico de las 40 empresas de Artes Gráficas, se tiene que:
• sólo el 55% de las empresas micro tienen equipo de cómputo. El 100% de las
pequeñas tienen computadoras.
• La experiencia de los empresarios de la micro empresa es de 17.5 años en promedio, y
de 16 años en la pequeña. La antigüedad de las empresas (cuando fueron creadas) es
48
de 16 años para la micro, y de 15 años para la pequeña. Esto significa que la mayoría
de los empresario empezaron como empleados en otra empresa del sector y al poco
tiempo decidieron independizarse, quizás por la percepción de que es un negocio con
pocas barreras de entrada.
• La capacidad utilizada es del 50% en ambos estratos de empresas, por lo que pueden
crecer fácilmente, sin grandes inversiones.
• La maquinaria tiene una edad promedio de 30 años en la micro empresa y de 15 en la
pequeña, pero no se puede hablar de obsolescencia tecnológica pues va a depender
de sus mercados y procesos.
Conjunto de Gráficas sobre Resultados de las Empresas Participantes en la Primera Fase
Gráfica 5 Calificaciones Finales de las Empresas
49
Gráfica 6 Estructura y Razón Social
3 0
2 5
2 0
1 5
1 0
E S T R U C T U R A
M I C R O P E Q U E Ñ A
• S O C I E D A D A N O N I M A
EUPERSONA F IS IC / j
Gráfica 7 Disponibilidad de Equipo de Cómputo
D I S P O N I B I L I D A D D E E Q U I P O D E C O M P U T O
M I C R O P E Q U E Ñ A
50
Gráfica 8 Maquinaria: Edad Promedio
MAQUINARIA E D A D P R O M E D I O
30.0 "
A Ñ O S
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
MICRO PEQUEÑA
Gráfica 9 Ventas Promedio
V E N T A S P R O M E D I O 6 , 0 0 0
5 , 0 0 0
4 , 0 0 0
3 , 0 0 0
1 , 0 0 0
M I C R O P E Q U E Ñ A
51
Gráfica 10 Experiencia y Antigüedad en el Sector Artes Gráficas
EXPERIENCIA / A N T I G Ü E D A D
A
Ñ
O
S
17.0
16.0
15.0
14.0
13.0
12.0
11.0
10.0
• E X P E R I E N C I A
• A N T I G Ü E D A D
M I C R O P E Q U E Ñ A
Gráfica 11 Capacidad Utilizada
C A P A C I D A D UTILIZADA
M I C R O P E Q U E Ñ A
52
Gráfica 12 Ventas Anuales en Pesos
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
MICRO P E Q U E Ñ A
Gráfica 13 Productividad en Relación al Puntaje Obtenido en el Diagnóstico
4 0 %
3 5 %
3 0 %
2 5 %
2 0 %
1 5 %
1 0 %
5%
0%
PRODUCTIVIDAD 400
350
300
250
200
150
100
50
l•"•I P U N T O 3
- • — $ 000 / N O M I N A l
53
Gráfica 14 Productividad en miles de pesos por trabajador
PRODUCTIVIDAD $ O O O / N O M I N A
1 •
. 1 1
ll|M|l |I'IMA*I r i t—i—t i A"|H| t p m
En términos de productividad, se encontró que la Productividad promedio medida en
pesos por trabajador en la micro empresa era del orden de los $70,000.00 vs $120,000.00
en la pequeña empresa.
SEGUNDA FASE: Programa De Habilitación
Selección del Grupo de 25 empresas.
De las 34 empresas cuyos diagnósticos fueron evaluados, se seleccionaron finalmente
las 25 empresas con mayores probabilidades de éxito en el programa, las que aparecen
enlistadas en el Anexo 1 . Esta selección se hizo tomando en cuenta a las 7 pequeñas y
de las 27 micro, a las 18 que contaban con la más alta puntuación en el Diagnóstico, que
54
contaban con equipo de cómputo y que estaban más familiarizadas con tecnologías de
información.
También se cuidó el perfil del empresario, dándole preferencia a los empresarios más
jóvenes o bien a aquéllos cuyos hijos estaban tomando poco a poco el control del negocio.
Una vez terminado el Programa de Habilitación Empresarial, se procedió a darle
seguimiento a las empresas por medio de juntas periódicas y de visitas a las empresas
por parte de los facilitadores.
55
CAPITULO 4
RESULTADOS
Los primeros resultados se obtuvieron al cabo de un semestre de haber iniciado el
Programa y se muestran a continuación:
Tabla 4 Resultados de los indicadores determinados como esenciales para el Plan de Negocios
Incremento Disminución Igual
Volumen de ventas 67% 1 1 % 23%
Costos 1 1 % 22% 67%
Gastos 1 1 % 33% 55%
Personal 33% 22% 55%
Utilidad 67% 1 1 % 23%
Conocimiento del mercado 67% 33%
Conocimiento su empresa 88% 12%
Conocimiento su negocio 88% 12%
Participación de la gente 88% 12%
Comunicación con su gente 88% 12%
Control de su empresa 100%
56
Gráfica 15 Impacto del Programa de 25 Empresas al cabo de un Semestre.
IMPACTO DEL PROGRAMA EN 25 EMPRESAS
PO RC EN TA J E DE EM PF¡ ES AS
100% .
9 0 % .
8 0 % .
7 0 % .
6 0 % .
5 0 % .
4 0 %
3 0 %
2 0 %
10%
0%
a Igual • Disminución m Incremento
E M P R E S A S
Con respecto a los resultados, se puede observar que en un 67% de las empresas
participantes se incrementaron sus ventas, en 1 1 % disminuyó, y en el 22% de los casos
permanecieron igual.
En el caso de costos, el 1 1 % de las empresas incrementaron sus costos, en el 22%
disminuyeron y en el 67% se mantuvieron igual. En gastos, el 1 1 % aumentaron sus
gastos, el 33% los disminuyó y el 55% los mantuvieron igual. El 33% de las empresas
incrementó su personal, el 22% lo disminuyó y el 55% lo mantuvo igual
57
La utilidad aumentó en el 67% de las empresas, en 1 1 % disminuyó y en el 23% se
mantuvo igual.
El 67% de las empresas consideran que el conocimiento de su mercado se incrementó
y el 33% que se mantuvo igual. Con respecto al conocimiento de su empresa, al
conocimiento del negocio, la participación de la gente y la comunicación, el 88% considera
que se incrementó y solo el 22% que se mantuvo igual. El 100% de los empresarios
considera que aumentó el control sobre su empresa.
Fue precisamente en esta etapa del proceso en el que se empezó a desarrollar el
software de Control de Gestión:
Figura 9 Software De Control De Gestión
58
Figura 10 Diagrama del software de control de gestión
Comparación contra
los mejores Benchmarking
Como se mencionó, con anterioridad, el Software es una herramienta para mejorar el
grado de la asimilación tecnológica y darle seguimiento a la aplicación del conocimiento
adquirido, mediante la creación de estructuras en las empresas que le permitan un mejor
control de gestión.
El control de gestión incluye principalmente análisis de costos y planeación de
ganancias en los diferentes segmentos de mercado y productos en los que compite cada
una de las empresas.
59
La situación actual es la siguiente:
1. Se ha realizado todo el proceso de habilitación empresarial: generación del paquete
tecnológico, capacitación, auditoría y actualización que es el insumo para el desarrollo
del software.
2. Se ha elegido la metodología a seguir en el desarrollo del software (diseño conceptual,
validación y programación) para representar el modelo real conceptual.
3. Se desarrolló el proceso conceptual y la validación de la metodología, con base en los
siguientes elementos:
a) Control de costos
b) Situación del negocio
c) Planeación de ganancias
I. Se está terminando el desarrollo y la validación.
II. Se está programando y desarrollando manuales.
III. Sigue el proceso de prueba e Implantación.
60
4.1 Resultados de impacto del programa a un año y tres meses de su inicio
El impacto del programa se refleja en los siguientes aspectos:
-Desarrollo del Software en proceso
-Actitudes y valores Empresariales (Definición de una nueva cultura empresarial)
-Desarrollo de Competencias (Habilidades empresariales)
-Inversión en Tecnologías
-Inversión en Infraestructura
-Inversión en Capital Humano
Figura 11 Diagrama de los Resultados Obtenidos
Actitudes y Desarrollo de Valores Competencias
Empresariales w
i . 1
* Creación de la Oportunidad
* Inversiones en
Tecnología, Infraestructura y Capital
Humano Asociacionismo
61
Modelo de Control de Gestión
PRINCIPALES ACCIONES Y RESULTADOS OBTENIDOS DURANTE EL PROGRAMA
DE HABILITACIÓN EMPRESARIAL EN ASPECTOS CULTURALES, Y DE
COMPETENCIA.
Conocimiento Administrativo
Plan Estratégico
Definición de Mercado
Plan Comercial
Análisis de recursos internos, habilidades y carencias
Trabajo en equipo
Conocimiento de los productos y los clientes.
Especialización de acuerdo a los mejores internos.
Capacitación a empleados
Programas de Calidad
Aumento de mercados.
Visión
PRINCIPALES ACCIONES Y RESULTADOS DESPUES DEL PROGRAMA DE
HABILITACIÓN EMPRESARIAL EN ASPECTOS CULTURALES, DE COMPETENCIA Y
DE INVERSION.
Planificación financiera
Programas de control administrativos
Desarrollo de sistemas de información.
62
Servicio al cliente
Entrenamiento en el trabajo
Desarrollo humano y relaciones interpersonales
Tecnológicos e infraestructura ($390,000):
Equipo de computo
Equipos periférico de la Industria (escáner, equipo Jazz)
Impresora a color
Equipo de Diseño
Prensas:
Infraestructura.
PRINCIPALES BENEFICIOS
Cambio de visión y mentalidad
Fijar rumbo
Mejor administración
Mejores equipos de trabajo
ACCIONES DE COLABORACION, ASOCIACIONISMO.
Contratación de servicios especializados de impresión
Empresa integradora de acabados en Artes Gráficas
Maquila con otras empresas especializadas que participaron en el programa
NECESIDADES ACTUALES
Programas Gerenciales
Programas especializados (ISO 9000)
Programas de Capacitación para la Industria de Artes Gráficas
Facilitación efectiva
Conocimiento de estadísticas del Sector Gráfico
Tabla 5 Identificación de Competencias y Habilidades Gerenciales en la Industria de Artes Gráficas
Necesidades de entrenamiento de los empresarios
1. Investigación de Mercados 87%
2. Plan Comercial 80%
3. Planeación Estratégica 7 1 %
4. Equipos de trabajo 68%
5. Plan de Negocios 66%
6. Análisis de competencia 65%
7. Evaluación del Negocio 63%
8. Promoción 6 1 %
9. Habilidades de Negociación 60%
10. Manejo de estrés 56%
64
Necesidades de entrenamiento gente clave
1. Equipos de trabajo 66%
2. Habilidades de comunicación 65%
3. Planeación de producción 63%
4. Habilidades de Liderazgo 63%
5. Control de Calidad 62%
6. Ventas 60%
7. Información 59%
8. Administración 56%
9. Manejo de estrés 55%
10. Habilidades de negociación 55%
Los resultados del Programa, en sus 5 etapas, con 25 empresas, incluyen las
siguientes observaciones por parte de los empresarios participantes :
1a. Evaluación: Observaciones empresariales:
-Necesidad de especialización en Artes Gráficas, interés en futuros asesores.
-Capitalizar objetivos planteados por los empresarios
-Aterrizar conceptos a la micro y pequeña empresa. Manual ABC.
-Capitalizar experiencias del equipo de seguimiento para el siguiente grupo.
-Retroalimentar y limpiar ceguera empresarial
-Fortalecer relaciones entre empresarios
65
-Las personas clave, bien motivadas, hacen un esfuerzo serio y fortalecen el compromiso.
2a. Evaluación: Observaciones empresariales:
-Soluciones, herramientas
-Conocimiento real y base para decisiones
-Rumbo y visión
-Competitividad
-Nuevas oportunidades, comparación con otras empresas
-Trabajo con objetivos
-Base para trabajar en equipo, determinación de roles, ubicación del personal,
capacitación de personal y del directivo, estandarizar lenguaje, conceptos y métodos,
intercambio de experiencias.
-Compromiso empresarial
-Responsabilidad de ampliar visión
-Renovación de mentalidad empresarial
-Clave de integración, formación de alianzas
-Profesionalización
66
4.2 Conclusiones
Esta evaluación cualitativa al cabo de un año de aplicación del modelo, permite validar
la metodología propuesta en esta tesis con respecto a que es necesario habilitar al
empresario con un programa que incluya los aspectos culturales y de competencia, para
así generar el marco de creación de oportunidades, ayudado por con una herramienta de
TI de control de gestión, y derivar de ésta herramienta la toma de decisiones con respecto
a mercados, clientes, productos, inversión en tecnología, infraestructura o la realización
de alianzas, subcontratación y otras formas de colaboración empresarial.
Dentro de este proceso de habilitación empresarial se han investigado diferentes
factores que impactan la efectividad del programa: factores en el proceso de aprendizaje
en las pequeñas empresas, implicaciones para este proceso de acuerdo a las
características de las pequeñas empresas y sus necesidades y requerimientos de
aprendizaje.
Los resultados son muy alentadores en términos de los indicadores básicos del
negocio, pero hay resultados más cualitativos e intangibles, como el mayor conocimiento
del propio negocio, más trabajo en equipo con su gente, y la formación de alianzas
estratégicas y asociaciones, que les permiten fortalecer su propia posición individual. Este
esfuerzo ha logrado consolidar a la Cámara Nacional de Artes Gráficas, Delegación
Jalisco, ha permitido que la Cámara promueva esta iniciativa a nivel nacional,
próximamente via el Canal AVE de la Universidad Virtual y ha definido también las
Competencias Laborales dentro del esfuerzo que CONOCER está realizando a nivel
nacional.
67
Conforme se integren los resultados cuantitativos, se va a tener una percepción más
clara de este comportamiento y del impacto del programa en cada uno de los factores
descritos anteriormente.
4.3 Recomendaciones para Futuros Trabajos de Investigación en este Tema
La prinicipal recomendación está relacionada con el desarrollo, liberación y aplicación
del software en las veinticinco empresas participantes. Es obvio que el software no va
aser la panacea para la toma de decisiones en estas empresas, pero constituye la
herramienta más poderosa para garantizar que efectivamente se aplique el modelo de
Control de Gestión.
Se requieren hacer varias adecuaciones en el Programa de Habilitación Empresarial,
en especial en lo que respecta al módulo de producción. Aquí se recomienda utilizar el
material desarrollado por la NAPL y fundamentalmente [Merit, 95]. El punto de partida,
cada pedido una orden, sigue siendo totalmente válido.
Vale la pena contrastar los resultados obtenidos por la simple aplicación del modelo,
con los resultados que se obtengan de utilizar el software para medir, de manera más
efectiva, la aportación de las tecnologías de información al desarrollo de la pequeña
empresa de las Artes Gráficas en Jalisco. Lo lógico es que se incrementen los resultados
positivos con el software, pero resultaría interesante medir la aportación del software al
cambio de cultura empresarial.
68
Tabla 6 Listado de las 39 Empresas Participantes
Imprenta Vallaría Impresos Antom Grafic Centro Polytipo Tinta y Papel Gráficos Jalisco Impretodo Grafinse Prestige Equipos y Sistemas de Occidente Lito Panamericana Impre-jal Barajas Impresores Símbolos Corporativos Tegrafik Uniprint Posdata Impresora Valdez Impresos Mar-Eva Rota Impresos Nueva Galicia Impresora Villarreal Servicios Gráficos Impresora del Puerto Litho Globo Seriprint Máquinas y Equipos para las Artes Gráficas Impresores de Occidente Impresora Boletera Mac's Forms de Occidente Impresos y Calcomanías Printer Guadalajara NGA Diseño Rotomagno Aposa de Zamora Multiformas y Sistemas Impresos Organización Coreydi Gráficos Imar Graficolor Royal Litographics
69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Emphasis". South-Western College Publishing. Décima Edición.
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Litographers. Primera edición. Teaneck, New Jersey. 1987.
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DELEGACIÓN JALISCO, "Mercado". En Registro. Segundo
fascículo. Octubre de 1995
[CANAGRAF III, 95] CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE ARTES GRÁFICAS
DELEGACIÓN JALISCO, "Tecnología". En Registro. Tercer
fascículo. Octubre de 1995
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DELEGACIÓN JALISCO, "Conclusiones". En Registro. Cuarto
fascículo. Octubre de 1995
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de Jalisco, CANAGRAF e ITESM, Campus Guadalajara,
Noviembre, 1995.
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Requerimientos Tecnológicos de la Industria Manufacturera de
Jalisco para Obtener Ventajas Competitivas, ITESM, Campus
Guadalajara, CONACYT, Diciembre, 1993
74
75
ANEXO 1
EMPRESAS PARTICIPANTES
Tabla 7 Empresas Participantes, Nombres de los Participantes
EMPRESA QUE REPRESENTA NOMBRE IMPRENTA VALLARTA CARLOS GOMEZ LEON
IMPRESOS ANTOM ANTONIO BARAJAS A.
GRAFIO CENTRO JUAN PABLO JIMENEZ
POLYTIPO ROBERTO DUBIN
TINTA Y PAPEL MAXIMILIANO GARCIA
GRAFICOS JALISCO CARLOS CARRILLO M.
IMPRETODO S.A. DE C.V. ADOLFO PRIETO W.
GRAFINSE GUILLERMO GOMEZ GRACIELA KUAN
PRESTIGE ANTONIO KUAN
CANAGRAF JESUS COVARRUBIAS EDUARDO MARINA M.
EQUIPOS Y SISTEMAS RICAREDO GUTIERREZ
EMPRESA QUE REPRESENTA NOMBRE LITO PANAMERICANA SA DE CV JOSE XAVIER OTORA
FRANCISCO JAVIER OTERAYO IMPRE-JAL ALFONSO NUNO RODRIGUEZ
AGUSTIN ÑUÑO RUIZ BARAJAS IMPRESORAS SA DE CV SALVDOR BARAJAS CH.
SALVADOR BARAJAS HDEZ. SIMBOLOS CORPORATIVOS BRAULIO BRAVO
TEGRAFIK SERGIO SANDOVAL R.
UNIPRINT SA DECV RODOLFO VELAZQUEZ
76
POSDATA ERASMO MARIN
IMPRESORA VALDEZ MIGUEL ANGEL VALDEZ
IMPRESIONES MAEVA D. MARTINEZ
ROTAIMPRENTA NUEVA GALICIA MANUEL RODRIGUEZ
IMPRESORA VILLARREAL MARIO VILLAREAL
EMPRESA QUE REPRESENTA NOMBRE SERV.GRAFICOS SALVADOR OROZCO
IMPRESORA DEL PUERTO ANDRES ESPINOZA PONCE
GRAFICOLORS ESTELA ITUARTE
77
Tabla 8 Número de Empleados y Ventas de los Participantes en el Proyecto
EMPRESA EMPLEADOS VENTAS INVOLUCRADOS Convertidora, M.G. S.A. de C V 17 personas : 1'555,000 Juan Manuel López Amezcua 9 empleados 40,000 Marcelino Pérez González 3 empleados 100,000 Margarito Díaz Malero 3 empleados Juan Pablo Jiménez Loza 12 empleados 850,000 Alejandro Romero Becerra 6 empleados 778,000 Alfonso Carrillo Casillas 9 empleados 700,000 Graciela Cuan Galván 12 personas 500,000 Jesús Díaz Aguayo 4 empleados 144,000 Delfino Martínez Martínez 14 empleados 1'000,000 Equipos y Sistemas de Occidente
35 empleados 4'200,000
Emilio Mendoza Olmedo Lito-Panamericana S.A. de C V . 15 empleados 1'000,000 Héctor Solís Barragán 13 empleados 3'201,000 Morfotec, S.A. de C V . 25 empleados 1'000,000 Juventino Ibarra Trigueros 2 empleados 200,000 Rota Impresos Nueva Galicia, S.A.
40 empleados 6'400,000
Salvador Orozco Muñoz 8 empleados 700,000 Maximiliano García Hopkins 9 empleados 2'500,000 Lito Etiquetas, S.A. de C V 43 empleados 7'200,000 Tegrafik, S.A. de C V . 95 empleados 16'000,00
0 Imprejal, S.A. de C V 50 empleados 7'000,000 Impretodo, S.A. de C V 20 empleados 1'500,000 Royal Litographics 10 empleados 720,000 Impresora Mar-Eva 14 empleados 1'200,000 Encuademaciones Pérez 4 empleados 300,000 Litho Offset Ruíz 2 empleados Jorge Medrano Palos 3 empleados Gloria Esther del Valle González 5 empleados Barajas Impresores, S.A. de C V
7 empleados
José Garay Castro 2 personas Israel Aldana Dávalos 6 personas 500,000 Fabián Rene Ibarra Astorga 6 empleados 3'000,000 Fast Print Mexicana, S.A. de C V
7 empleados
Uniprint, S.A. de C V . 13 empleados 600,000 Armando Delgadillo Arroyo
78
