Modelo de Desarrollo

Emmanuel Tropp

Los orígenes de esta aproximación comienzan con las contribuciones de Grace

Coyle, desde que este modelo derivó de sus principios originales, en que el grupo auto-

dirigido avanza hacia objetivos comunes, es el vehículo grupal más efectivo para el

crecimiento de sus miembros1. Wilson y Rynland ampliaron y enriquecieron las

elaboraciones del uso productivo de la autonomía y las decisiones grupales2. Phillips

agrega una considerable precisión en la mirada de las competencias de liderazgo en

relación a los propósitos grupales, las tensiones de la importancia del aquí y el ahora, y

una perspectiva de las fuentes de crecimiento residiendo en los miembros más que en el

líder.3 Schwartz investigó más profundamente las funciones grupales y de los roles del

líder, y desarrolló los conceptos de mutua colaboración y relación contractual entre éste

y el grupo4.

Esto siempre parece extraño cuando la gente visualiza esta aproximación de

trabajo con grupos como ―algo muy especial‖, en parte porque proviene directamente de

lo establecido, sin las formulaciones descritas anteriormente, debiera ser impensable

tener desarrollado esos puntos de novo. Esta atribución de cualidades ―especiales‖ a esta

aproximación significa cualquiera de estas dos cosas: uno, que la propuesta es cada vez

más específica en su metodología (con lo cual tiende a hacer especial porque es

específica o porque llega a ser más fácil diferenciarlo de otras), o dos, es con toda

seguridad diferente de, y de hecho contrario con las formas predominantes de

psicoterapia grupal que han atraído a muchos trabajadores sociales (y esto son – por

número- abrumadoramente trabajadores de casos)5. La variedad de modelos de

psicoterapia grupal tienen más probabilidades de estar asociados con los conceptos de

estudio individual, diagnóstico y tratamiento. Aunque algunos teóricos del trabajo con

grupos estén asociados con estos conceptos, este autor ha separado claramente su propio

juicio de aquellas ideas, de aquellos que parecen ser detalles respecto a otros que si son

relevantes en el desarrollo del trabajo con grupos.

Esta perspectiva también puede aparecer más específica porque no es ecléctica.

La forma pura del eclecticismo - el poutpurri – parece tener la virtud de la infinita

tolerancia y es reacia a atacar cualquier postura. Pocos teóricos orientados

prácticamente en trabajo social, si los hay, no han sido afectados por ideas provenientes

de múltiples fuentes. Aun cuando los efectos pueden haberse sentido así mucho antes

que las teorías fuesen anunciadas – o los teóricos del trabajo con grupos no han

respetado cada teoría por su título - ¿Qué escuela no ha sido tocada por una teoría de

rol, de comunicaciones o teorías de sistemas?

Lo que se ha intentado, en cada etapa de formulación, es desarrollar un sistema

de análisis y acción organizado centralmente, ordenado e internamente coherente. Un

1 Grace Coyle, Group Experience and Democratic Values (New Cork: Women’s Press, 1947)

2 Gertdrude Wilson and Gladis Rynland, Social Group Work Practice (Cambridge, Mass.: Hougthon

Mifflin, 1949). 3 Helen U. Phillips, Essentials of Social Group Work Skill.

4 William Schuartz, ―The Social Worker in the Group,‖ pp. 7-29

5 Barbara Bryant Solomon, ―Social Group Work in Adult Outpatient Clinic,‖ Socvial Work, 13(4):55-61

(1968)

sistema de este tipo es evidentemente un objetivo fácil, pero está sujeto también a una

clara utilización. Algo tangible puede ser a la vez utilizado y rebatido. Pero el puro

eclecticismo parece estar encima de la crítica, hasta que uno se da cuenta que se

enfrenta a dos opiniones: evitar algún intento de integrar todas las distintas piezas, que a

su vez hace disfuncional su aproximación, o integrar las piezas de alguna forma

selectiva con algún sistema unificado en un nuevo nivel, momento en el cual deja de ser

ecléctico y se convierte en nueva formulación.

Características Básicas

La característica central de este modelo nace de muchas fuentes, pero ha sido

reintegrada en un sistema coherente, que no es cerrado, pero si selectivamente abierto a

nuevas ideas que pueden profundizar su análisis y efectuar esta operación. Estas

características son:

1.- Se parte de la tesis de que las personas mejoran su funcionamiento social de manera

más eficaz a través de tipos específicos de experiencias grupales.

2.- Los tipos de experiencias que son más productivas en esta mejora parecieran ser

aquellas en que el grupo tiene una meta común – esto es, un objetivo que el miembro

comparte para el proceso de concesión de metas grupales y con cada uno en relación a

este. 6

3.- La meta común puede tomar la forma de una preocupación común o un interés

compartido o una situación de vida común, cada una de estas resulta en una relación de

pares entre los miembros.

4.- A fin de que los miembros tengan la máxima oportunidad para conseguir sus

necesidades individuales, la efectividad del proceso grupal de consecución de metas se

vuelve el objetivo primario tanto para los miembros y para le líder.

5.- Dentro del contexto de la consecución de metas grupales, los miembros consiguen

diferentes ganancias individuales en crecimiento social y contribuye a la ganancia de

otros miembros en la medida y en los caminos en que se comprometen. El líder se

refiere a todos los miembros como esperando que puedan participar. Por lo tanto, las

ganancias individuales están disponibles y también pueden ser maximizadas vía

intervención del líder.

6.- El grupo se vuelve el medio para las acciones de sus miembros, por su percepción de

las acciones de los demás, y para la percepción del líder de ambos – lo que crea una

base de comportamiento percibido comúnmente, para que los miembros y el líder

puedan referirse conjuntamente sus percepciones, evaluaciones, y acciones. Este

comportamiento se aborda en un nivel consciente.

6 See Emanuel Tropp, A Humanistic Foundation For Group Work Practice, pp. 7-28.

7.- Todo este proceso se lleva a cabo sobre la base de acuerdos abiertos, abiertamente

establecidos y perseguidos, con la consiguiente reciprocidad de la comprensión y el

esfuerzo entre los miembros y líder.

8.- El Grupo es esencialmente Auto-Dirigido, con límites variados, y cada miembro es

auto-dirigido en relación a lo que quiere dar y recibir del grupo; no hay opción para

cambiar a nadie, ya que es visto como un derecho de cada miembro decidir cómo guiar

su vida y el beneficio o sufrimientos de las consecuencias.

9.- Para que el líder se conduzca de esta manera abierta, se debe situar en una

perspectiva humanista, definida aquí simplemente como ―la visión de un ser humano

desde otro‖, aunque cada uno tiene diferentes funciones que realizar y distintos recursos

que aportar.7

10.- Este enfoque es Fenomenológico en el que es crucial centrarse en lo que

actualmente está ocurriendo, ya sea en el grupo o en una situación fuera de éste o

ambos.

11.- Este enfoque es de Desarrollo, ya que ve a las personas como capaces de avanzar

continuamente en un proceso de toda la vida de autorrealización, o el cumplimiento de

de su potencial en el funcionamiento social. 8 Esto es marcadamente contrastante con la

orientación del tratamiento de enfermedades.

12.- Este enfoque considera al sistema social de un grupo con meta común como un

sistema especializado (aunque muy común) de relaciones de pares, lo que a su vez

requiere un cuerpo especializado de conocimientos, métodos, y habilidad para utilizarlo

como un modo de práctica profesional en trabajo grupal. 9

Todas las características mencionadas nos llevan a una definición de dos partes

para este modelo, que cuyo objetivo es (1) ayudar a la gente en la mejora de su

funcionamiento social a través de experiencias grupales en las que el miembro participa

de común acuerdo con intereses comunes o preocupaciones y (2) ayudar a estos grupos

a funcionar efectiva y responsablemente en los cumplimientos de otros propósitos.

Conocimiento y Valores

Se han hecho definiciones en la dirección que implica una visión del ser humano

siendo libre, responsable, y capaz de autorrealizarse. Existen concepciones comúnmente

atribuidas hacia aquellas sobre la persuasión existencial humanista que son

generalmente relegadas por otros a la categoría de ideales brillantes sin sustancia o

prueba o método. Este tema se reduce a la controversia clásica generada por la Escuela

Filosófica conocida como positivismo lógico que dice que lo que no se puede medir

cuantitativamente no puede ser dado por cierto. Esta escuela se apoya en las ciencias del

comportamiento en este país desde hace algún tiempo, e insiste sobre la prueba

―empírica‖, en términos cuantitativos. Por lo tanto es necesario lidiar primero con la

cuestión del empirismo directamente en función de clarificar porque la evidencia

empírica no será propuesta ni tampoco definida.

7 Ibid., pp. 65-94

8 Ibid., pp. 31-48

9 Ibid., pp. 43-58

El concepto de empirismo se ha incorporado en la teoría del trabajo social

recientemente, al menos en forma de una investigación diseñada como la base para

levantar definiciones válidas. Es, por supuesto, de mayor alcance en las ciencias

sociales. Más que engañar al lector en la expectativa de encontrar, más adelante

evidencia empírica para algo definido (por no hablar de todo) vamos a decir

rápidamente que pareciera haber una pequeña, si es que la hay, evidencia sobre

problemas planteados apropiadamente, que deberían apoyar o contradecir la posición de

este ensayo.

Si, por empírico, asumimos el concepto básico de ―depender exclusivamente de

la experiencia y la observación‖, entonces este es el camino en que realmente ha

evolucionado la teoría de la práctica en trabajo grupal. Si incluimos el criterio de

basarnos en métodos rigurosos de investigación, entonces como muchos escritores en

trabajo social han dicho, es probable que tengamos en nuestras manos estudios de

resultados finales inapropiados de muchos métodos de trabajo social. En un volumen

que evaluó tres estudios sobre la intervención en esta área, se tomó una mirada sobria

sobre sus resultados poco prometedores; pero fue generalmente reconocido que

preguntas más serias tuvieron que ser planteadas sobre lo que se estaba estudiando, con

el único hilo conductor claro de la convicción entre varios escritores que se generó de

un estudio comparativo de Reid y Shyne de dos diferentes enfoques que no llevan a

ninguna conclusión sobre la efectividad per se.10

Si entendemos por empírico incuestionablemente y a través de una investigación

de hipótesis válidamente establecidas, repetidas suficientemente y basadas sobre un

marco teórico y metodológico claro, entonces nos sería difícil localizar dichos

resultados. Pero el trabajo social no es el primer descubridor de estas dificultades. Otros

en las ciencias sociales han trabajado este terreno por un largo tiempo y a regañadientes

han llegado a conclusiones que llevan a este escritor a contenerse (hasta que una

evidencia contraria se desarrolle) a confiar en el sencillo significado de lo empírico –

esto es, dependiendo en la experiencia o en lo que los trabajadores sociales usualmente

han llamado sabiduría de práctica.

La necesidad de organizar esta sabiduría práctica es enorme, pero las

posibilidades de proveerlo pueden ser, hoy en día, ilusorias. Por lo tanto el desafío de

este ensayo no es percibido como la prueba científica de que algo resulta de otra cosa,

sino más bien a organizar una estructura de conceptos y principios que conllevan

valores, conocimiento, propósitos y métodos de una forma sistemática que deriva y nos

lleva a ciertos resultados desde la experiencia, aunque aún no se han encontrado los

medios adecuados para cuantificar los resultados.

En la ausencia de una equivalencia más útil, ―empírico‖ será usado para referirse a

descripciones acumuladas de aplicaciones de los métodos descritos y respuestas de

primera mano que son vistas, oídas y sentidas por aquellos que usan este enfoque para

el servicio social de trabajo grupal de manera de indicar lo que pretenden con él. Los

reclamos que serán hechos en este modelo van en la naturaleza de las ganancias

disponibles para cualquier miembro de un grupo dado. Tales ganancias dependen de la

metodología, las habilidades del profesional – como un concomitante del sistema de

10

Edward J. Mullen, James R. Dumpson et al., Evaluation of Social Intervention (San Francisco; Jossey-

Bass, 1972)

valores establecido – y en las opciones de cada uno de sus miembros en cuanto a la

forma de utilizar la experiencia grupal de modo que ningún resultado puede ser

garantizado o predicho para un individuo dado. Esto no es una vía de escape de la

responsabilidad, sino un reconocimiento realista de las reglas fundamentales de la

profesión del trabajo social, que respeta los derechos de los individuos a ser libres y no

intenta cambiar a las personas contra su voluntad.

La evidencia de las ganancias de los miembros es recibida y replicada

constantemente por la observación profesional, que indica que una gran variedad de

personas en un amplio rango de escenarios usan este tipo de experiencia grupal para

convertirse más funcionales socialmente. Los beneficios que reciben varían no solo con

la habilidad del profesional sino también con lo que los miembros le dan al grupo y lo

que utilizan de él. Estos por reales o importantes que sean, pueden aún estar limitados

en la aplicación como resultado de condiciones externas que está más allá del control

del miembro de su vida privada. Esto es que, mientras sus beneficios pueden ser

claramente observables en el grupo y pueden ser chequeados con un set claro de

criterios para el crecimiento social, límites externos pueden bloquear su visibilidad fuera

del grupo. Sin embargo un miembro puede aún estar generando beneficios internos

sustanciales en el saber hacer y habiendo incrementado su fortaleza, para enfrentarse

más efectivamente con estas limitaciones externas. Estos logros pueden no ser

evaluados – o incluso considerados dignos de evaluación.

Un acercamiento a una base fenomenológica humanista de desarrollo para la

práctica del trabajo grupal, será presentada aquí, descansando en la tesis de la validación

de deducciones lógicas desde supuestos establecidos, valores, propósitos y

conocimiento inducido desde la práctica. Y esto significa el comienzo de un tipo de

sistema ordenado para observar el comportamiento humano en general en el

comportamiento del grupo en particular.

Para regresar a la visión del ser humano libre, responsable y capaz de

autorrealizarse, se establecen tres supuestos, que no son sujetos a prueba o rechazo.

Detrás de ello descansa un importante dúo de valores, que son temas recurrentes en

posiciones establecidas tomadas por portavoces que lideran el trabajo social como

Bartlett y Bohem 11

- a saber, que la gente debería ser tratada con respeto por su

dignidad y por su capacidad para llevar a cabo sus potencialidades, y que la gente

también debe esperar a ser responsable en sus relaciones con otras personas en sociedad.

Estas declaraciones deben representar el valor o conveniencia y como tales están más

allá del dominio de la prueba.

Estos dos valores clásicos del trabajo social están en una correlación muy

cercana con los supuestos de este modelo, ya que no se puede esperar que las personas

sean responsables si no son libres para elegir y ellos deben ser tratados con respeto

hacia su dignidad si se ha de conceder dicha libertad. En esta perspectiva para tratar a

las personas como objetos de cambio, los esfuerzos se vuelven sostenibles solo cuando

han sido clasificados como no responsables de su propio comportamiento, que las leyes

públicas han establecido como la guía básica para las enfermedades mentales12

.

11

Harriett M. Bartlett, ―Toward Clarification and Improvement of Social Work Practice‖, Social Work,

3(2):6 (1958); y Werner W. Bohem, ―The Nation of Social Work‖ Ibid., pp. 11-12. 12

Emanuel Trop, ―Aproaching the Concepto of Change in Education for Social Work‖, Journal of

Education for Social Work, 9(3):99 – 106 (1973)

Para aquellos que están ya sea distorsionados en sus percepciones de la realidad

o alejados de ella, no se les puede pedir que se enfrenten responsablemente con la

realidad, el que se conviertan en los objetos para los esfuerzos de cambio de otra

persona, es quizás la única alternativa viable. Pero para el resto – y ellos constituyen la

basta mayoría de aquellos que se sirven de servicios sociales - la libertad debe ser

respetada y la responsabilidad esperada. El producto final vital de este punto de vista

doble es un tipo de relación entre el profesional y el usuario del servicio identificado

como mutualidad, que es definido aquí como acuerdos abiertos públicamente decididos

y abiertamente perseguidos en un esfuerzo conjunto aunque con roles distintos13

.

Esta visión de los seres humanos es objetada a veces por ser utópica, debido a

las fuerzas internas y externas que inciden en cada persona. Viktor Frankl provee una

clara base para esta postura de valor supuesto14

. Escribir desde la experiencia parece ser

la forma más extrema de coacción jamás conocido por los seres humanos – los campos

de concentración nazi – Frankl sostiene persuasivamente que las opciones aún

permanecen, aunque a veces solo las opciones internas sobre que actitud tomar con el

fin de sobrevivir y trascender. Él, más adelante nota cuantos determinismos han sido

ofrecidos para justificar la falta de libertad en una persona para elegir, tales como el

economicismo, sociologismo o psicologismo y él hace de forma convincente el caso de

que, no importa la limitación, siempre hay espacio para elegir – y es esencialmente un

asunto de grado.

El argumento tradicional contra la creencia de la libertad de las personas a

decidir por ellos mismos ha sido que, cuando sabemos suficiente sobre la causa de un

comportamiento, seremos capaces de explicar todas las conductas que son

determinadas, por lo tanto convirtiendo la aparición de libertad en una mera ilusión. Es

tiempo de colocar el zapato en el otro pie: para decir que el sentido de elección que

todas las personas experimentan en cada momento es una experiencia genuina y para

exigir la prueba que todas las opciones pueden ser explicadas como si estuviesen

determinadas. Hasta que tal prueba llegue, no hay razón para no seguir creyendo en las

creencias subjetivas de cada uno.

Una vez que se reconoce que tal prueba realmente no existe, entonces la tesis de

Frankl de que la gente necesita ser ayudada en aspectos concientes de sus experiencias y

aspectos deliberados de su control, se vuelve un fundamento claro para el posterior

desarrollo de principios en relación a la mejora del funcionamiento social. Si algo no es

percibido concientemente por una persona o fácilmente disponible para estimular un

estado de alerta, no es una realidad que a esta persona se le pueda pedir que se enfrente

a ello; si es que está más allá de su control deliberado no se le puede pedir que se haga

responsable.

Pero esto no significa que las áreas sujetas al control de la persona sean

reducidas tan severamente hasta convertirse en algo casi sin importancia. Solo

necesitamos seguir nuestras vidas diariamente y cotejar las opciones de acción que

podíamos hacer en cada momento, para descubrir que lo que en realidad hicimos fue

una de tantas opciones disponibles en cada momento. Por ejemplo puede decidir no ir a

13

Emanuel Tropp, ―Three Problematic Concepts: Client, Help, Worker‖, Social Casework, 55(1):19 –

29(1974), y ―Expectations, Performance and Accountability‖, Social Work, 19(2):139 – 49(1974) 14

Viktor Frankl, The Doctor and the Soul

trabajar; el hecho que esto podría crear dificultades, no significa que no sea una opción

viable, pero simplemente siempre hay consecuencias para varias alternativas y uno debe

sopesarlas. La opción problemática puede crear la necesidad de hacer las más sencillas,

pero, otras veces podríamos preferir el problema.

Las alternativas en las que se concentra el trabajo social, tiene que ver con el

funcionamiento social. En la perspectiva de desarrollo, la gente no es vista como

enferma o saludable, pero en una escala que va desde lo socialmente funcional a lo

disfuncional y a lo eufuncional. Las situaciones sociales más importantes que enfrentan

a las personas en la sociedad y que también las trae a los servicios sociales son: la

familia, la escuela, el trabajo, juego y amistad, y la comunidad. En cada una de estas

áreas de vida social, el comportamiento socialmente funcional puede ser definido como

el manejo de uno mismo para hacer frente a las relaciones sociales o tareas. Esta gestión

(o autodirección) y enfrentamiento (o próximos abordajes) pueden ser evaluados en la

escala de funcionamiento descrita más arriba. La gente es vista como siendo capaz

continuamente de subir esta escala en un proceso de desarrollo de autorrealización a lo

largo de su vida. Esforzarse por la autorrealización es intentar aprovechar el vasto

potencial inutilizado que reside al interior de todas las personas y que es usado

generalmente de manera parcial – en las esferas de la física, intelectual, estética y de

desarrollo interpersonal de las cuales, la última es la preocupación directa del trabajo

social.

Allport ha sido una fuente de gran admiración para este modelo, proveyendo una

base para el concepto de self 15

. Desde Szasz16

se ha derivado el concepto de transacción

social, que es reglas y roles, a través de los cuales se funciona y evalúa. Szasz es

también un gran defensor de los derechos de la gente contra las malas intenciones de

aquellos que deberían ―ayudarlos‖, insistiendo en que se convierten en otra cosa y que

él es este eterno desafío (aquellos que él defiende) incitándolos a tomar sus vidas en sus

propias manos y a rehusarse a apoyarse en las explicaciones de otros de sus

comportamientos como una base para evadir sus responsabilidades.

Parsons17

provee los constructos más importantes para análisis de grupos. Con la

plétora de grupos que existe en la sociedad, algunos sentidos deben ser encontrados para

desarrollar un aparato de escáner para determinar las tipologías de cada uno.

Construyendo en el análisis estructural – funcional de los sistemas sociales de Parsons,

desarrolla un estudio de tres vías para determinar la naturaleza básica de cualquier

grupo; el propósito o por qué el grupo fue creado; la función que fue establecido a hacer

con el fin de lograr su propósito; y la estructura, o como se organizará el poder para

llevar a cabo estas cosas.

Las Poblaciones Destinatarias y los Auspicios Organizacionales

Este enfoque ha sido organizado, enseñado a nivel universitario y repetidamente

evaluado en su uso con una sección transversal de los servicios sociales auspiciosos, a

través del campo de la experiencia estudiantil, y del trabajo de graduados, y se ha

encontrado una aplicación para todos lo ámbitos de uso, con pequeñas adaptaciones

15

Gordon W. Allport, Becoming, pp.41 - 51 16

Thomas S. Szasz, The Myth of Mental Illness 17

Talcott Parsons The Structure of Social Action; también Talcott Parsons and Edward A. Shils (eds.),

Toward a General Theory of Action (Cambridge: Havard University Press, 1954)

bajo circunstancias limitadas. La cuestión de importancia sustancial por el hospicio

organizacional se ha relacionado al hecho de la pertenencia no voluntaria a la

organización y/o al grupo.

Existen dos grandes escenarios que crean una situación involuntaria:

correcciones y bienestar público. Aunque las personas se pueden presentar

voluntariamente para la asistencia pública, no pueden ser legalmente requeridos para

atender cualquier tipo de sesiones de ―rehabilitación‖ grupal como una condición de su

elegibilidad continua. Sin embargo cuando son invitados a pertenecer a un grupo de

consejo y acceden a unírseles, suele haber una sospecha en su mente de una supuesta

agenda oculta por parte de la agencia – esto es, el propósito del grupo puede ser

―retirarlos del bienestar‖ por algún medio desconocido. Si la intención de ese grupo es

sin duda, afectar la destitución de miembros desde la lista de bienestar, entonces hay

claramente una función que representa un tipo de actividad policial. Podría no ser

consistente con este modelo, considerar la ―rehabilitación involuntaria‖ como una meta

viable.

En correcciones, ya sean instituciones o libertad condicional, existe una base aún

más clara de la aplicación de la ley, y por lo tanto una función policial más tangible. En

ambos, ya sea bienestar y correcciones, el trabajo grupal puede ser ofrecido como un

servicio. Si el ofrecimiento es aceptado de buena fe por los miembros potenciales,

entonces un acuerdo voluntario puede alcanzarse como base para proceder con el

trabajo grupal. Más allá, incluso en organizaciones que pueden requerir legalmente el

enrolamiento en estos grupos, aún es posible comenzar en la primera reunión

convirtiendo el requerimiento en una oferta y luego garantizando el derecho – luego de

una o dos sesiones de prueba – para dejar el grupo, en tal caso se vuelve otra vez un

acuerdo voluntario. Szasz a hecho un caso forzado cuando dice esto, en la elección de

los delincuentes confinados entre la terapia y la justicia (que él define como un

cumplimiento de un contrato por medios tales como la privación de libertad) ―tales

acciones permiten mayor protección para los intereses autodefinidos de otos que

ejecutar acciones amorosas‖ y ―…en un estado terapéutico, el cuidado, la ayuda y el

tratamiento no son lo que los pacientes solicitan involuntariamente, pero lo que los

siquiatras ―humanitarios imponen‖18

, lo que sea que se haya dicho, por lo tanto, sobre

las correcciones y el bienestar público se aplicará a cualquier otro auspicio que utiliza

medios involuntarios.

Más allá de estas limitaciones específicas, están la edad y la capacidad. Esto

porque la auto dirección es percibida como el principal medio tanto para la efectividad

grupal y la ganancia individual, es necesario que la cantidad máxima posible de

autodirección sea una característica de la experiencia grupal. Existen límites a su

viabilidad incluso en toda la sociedad, por lo tanto nunca un grupo esta ajeno a algún

tipo de limitación en su labor. En el trabajo social, además de las restricciones legales

usuales o las comunitarias, aplicables a toda la gente, están las políticas del organismo

patrocinador.

Del mismo modo que las clasificaciones de menor estatus establecen las

condiciones de límites o no responsabilidad, para acciones individuales, el trabajo en

grupo siempre ha reconocido la necesidad de un líder que toma mayor responsabilidad

18

Thomas S. Szasz, ―Justice in the Therapeutic State‖ Comprehensive Psychiatry,11(5):442 - 43(1970)

en dirigir el grupo en la medida que los miembros no son capaces. Sin embargo, el

intento de él seguiría siendo para que el grupo pueda crecer cada vez más hacia la toma

de decisiones responsables para su vida. Es una condición necesaria del criterio de auto

dirección que se le pida al grupo que tome cierta responsabilidad básica, central para su

propósito, tal como decidir qué hacer en una actividad o acciones grupales, o qué

discutir en un consejo, así como la forma de hacerlo. Mientras que el profesional puede

asumir el papel de liderazgo directo, esto no quita el hecho de que se espera que el

grupo tome estas importantes decisiones y asuma la responsabilidad de cumplir con el

compromiso que implican. Por lo tanto, en este formato del profesional como líder

directo, si bien el proceso democrático de elección de líderes no está operando, la

condición ya definida de autodirección aparece claramente. El rol de líder es

literalmente empoderar al grupo para que se haga responsable de su vida, con el fin de

llevar a cabo los planes formulados, incluso si tuviese que dar propuestas para facilitar

el proceso.

Tipos de Grupos Atendidos

Grupos de Pares. Esta es el criterio singular más importante de la población en

este enfoque. Sin embargo, desde que todos los tipos de grupo, excepto uno – la familia

– pueden ser considerados como grupos de pares, esta vez no es una influencia

restrictiva. Si los grupos a ser atendidos están organizados en torno a una preocupación,

intereses, o una situación de vida común, entonces alguna de ellas se convierte

automáticamente en un criterio para establecer el estatus de par. Los pacientes de una

misma sala de hospital están en una relación de pares, que en ese momento, es

consecuencia de la situación de vida inmediata, y tiende a predominar sobre las

diferencias. Un grupo que se reúne para conseguir una meta común – como actividades

sociales – o una preocupación común – como ser padres de niños con retraso mental –

crea de la misma manera una relación de pares entre sus miembros.

Se trata de nuevas mejoras en la condición de pares, tales como edad, sexo y

origen étnico, que a veces se dan en términos de la población disponible a ser servida u

otras veces estructurados de antemano.

El único grupo importante en que los miembros no tienen esta cualidad distintiva

de pares es la familia. Aunque todos los miembros tuviesen un interés común o se

preocupen sobre un mismo acontecimiento, no se refieren a estas cuestiones desde

puntos de ventaja comparables (esto es relación de pares). Los roles y perspectivas

consecuentes, de un padre, una madre, un adolescente y un niño pequeño son muy

diferentes. No sólo existen diferenciaciones de rol en nuestra sociedad entre los dos

padres, si no que ambos tienen, como función legal y social en la unidad familiar, la

responsabilidad de culturizar y brindar cuidados a sus hijos. Por lo tanto, como Bach ha

observado, la familia está ―estructurada jerárquicamente inherentemente‖19

Erickson ha

dicho que la terapia familiar es una modalidad que es casi la misma y si no derivada del

estudio del trabajo de casos20

. Este autor añadiría que la misma definición puede hacerse

por su relación al trabajo grupal. El trabajo en consejería familiar se construye sobre

dinámicas del sistema grupal altamente especializadas y únicas y requiere un

conocimiento específico base y una metodología propia.

19

George R. Bach, Intensive Group Physcotherapy (New York: Ronald Press, 1954), p. 326. 20

Gerald Erickson, ―Teaching Family Therapy‖, Journal of Education for Social Work, 9(3):11 (1973).

Grupos Formados y Naturales. Grupos que son formados naturalmente

(pandillas callejeras), preexistentes (pacientes en una sala), o formados (Grupos en un

centro de ayuda mental) son apropiados para este modelo.

Participación Voluntaria y No Voluntaria. La naturaleza de un acuerdo abierto

entre los miembros y el líder al comienzo, en torno al propósito, función, y estructura

del grupo, implica la necesidad de una participación voluntaria, puesto que un individuo

que no ha aceptado la necesidad del grupo de que se haga participe, no siente ninguna

obligación de estar a la altura de las expectativas construidas para un estatus de

miembro, ni se le puede pedir legítimamente que lo haga. Sin embargo esto no puede

ser definido simplemente sólo en términos de afiliación voluntaria, que si bien es

deseable como un indicador de motivación, no es la única ruta para la participación de

este tipo. Un grupo formado voluntariamente representa un impulso motivacional que

se convierte en la bese operacional más efectiva, pero existen otros caminos en que los

grupos voluntarios después de afiliarse.

Incluso si la iniciativa por reunirse ha venido desde el exterior, es la forma en

que cada miembro se hace cargo de este ofrecimiento lo que determina si puede o no

usar la experiencia grupal. Si el grupo resulta de una asignación necesaria, la

experiencia tendrá, si es que, un muy pequeño valor, a menos que los miembros

comiencen a aceptar voluntariamente su participación de él. Por lo tanto, bajo estas

condiciones, la primera tarea del líder es pedirles a los miembros que acepten la realidad

del grupo, para ver sus valores potenciales, y darles una oportunidad. Un buen traro se

puede conseguir en una primera reunión para desarrollar confianza en el valor grupal.

Esto se hace principalmente dándole al grupo el derecho a elegir, dentro de los

propósitos y funciones ofrecidas, aquellas áreas que desee discutir o las actividades o

acciones sociales en las que desea comprometerse, para que sienta que tiene control

sobre el contenido significativo de su experiencia. Pare ser más específicos, debe quedar

claro que cualquier área de contenido sea perseguida sólo con el consentimiento grupal.

Hasta que la aceptación voluntaria se vuelve realidad para el grupo como un

todo, y para los miembros individuales, muy poco puede ser conseguido con el grupo o

algunos miembros. Por lo tanto al trabajar con un grupo obligatorio, se necesita dejar

abierta una opción: en el sentido de que, después de haber dado a la experiencia una

oportunidad, cualquiera de los miembros que todavía no está comprometido con el

grupo objetivo no necesita mayor atención. Si aun necesita ser atendido a pesar de sus

deseos, es probable que interfiera seriamente con el sentido de vitalidad grupal que es

muy necesario para su efectividad. Para insistir en continuar con el requisito de

presencia física más allá de un periodo de tiempo razonable de prueba se toma una

función policial que contradictoria al sistema de valores del trabajo social.

Propiedades Estructurales

Relaciones de Poder. La característica estructural más importante es aquella que

responde la pregunta de donde reside el poder para tomar las decisiones. Existen

variados patrones estructurales de grupo, pero tienden a ser categorizados en unas pocas

categorías simples. Por un lado existe el patrón que la autoridad se encuentra en el líder,

señalada como la premisa fundamental para la psicoterapia analítica grupal. En la otra

esquina del espectro está el grupo autogobernado, incluyendo los oficiales elegidos o

por lo menos un juez que conduce las reuniones. Entre medio existe un patrón

ampliamente usado en el que no existe un autogobierno formal y el profesional sirve

como líder del grupo, pero éste procede sobre la base de sus elecciones y acuerdos,

hechos mutuamente con el líder. Tal grupo es autodirigido dentro de los límites de sus

funciones y se espera que tome responsabilidad de su vida como grupo, con el líder que

actúa como un facilitador de los procesos necesarios para que el grupo pueda alcanzar

sus propósitos.

Aquellos grupos que tienen toda la autoridad depositada en el profesional no

poseen las propiedades dinámicas grupales consideradas como más productivas del

crecimiento social, aunque pueden ser muy productivos en otros tipos de beneficios. Por

otro lado, los grupos que tienen la oportunidad de elegir sus propios oficiales, pueden

ser socialmente muy productivos, pero demandan habilidades diferenciales del

profesional, que no es visto aquí como el líder si no como un asesor, que necesita

respetar el rol del juez electo y trabajar a través de éste. El patrón de elegir oficiales no

tiene una utilidad realista para un grupo de consejo y es, en aquella instancia,

disfuncional porque las habilidades de dirigir la discusión requieren de competencias

profesionales. Para actividades grupales el patrón de autoelección del liderazgo es un

tanto más realista e incluso deseable dentro de los límites de la habilidad para dirigir,

basado en edad o capacidad. En grupos de acción social, éste es claramente el patrón de

elección, ya que la experiencia ha indicado que los grupos guiados por profesionales

caen fácilmente en la manipulación de éste hacia los cambios sociales que desea y los

medios para ello. Mientras que los grupos pueden ser guiados hacia la creencia que la

elección viene desde ellos esto no es el mayor interés de los miembros o la comunidad.

Sesiones abiertas o cerradas – y límites de tiempo. La admisión de otros dentro

del grupo luego del acuerdo inicial hace muy difícil que los que llegan posteriormente

se sientan parte del compromiso. Un axioma de trabajo puede ser que mientras más

corta sea la vida de grupo, es menos deseable incluir nuevos miembros después de la

primera sesión.

En los grupos de larga duración, donde la probabilidad de continuar

indefinidamente es muy grande, existen formas de parcializar el proceso. En una

actividad grupal un ritmo anual o de renovación, con un nuevo comienzo y un acuerdo

renegociado, es necesario al principio del programa anual. Si el grupo es de acción

social, puede ser terminado por un plan basado en el logro o no de objetivos, o puede

decidir perseguir otra acción dentro de sus límites. En los grupos de consejo de larga

extensión el patrón de tiempo puede ser dividido en segmentos manejables, alcanzando

un acuerdo sobre que cumplir, decir, en ocho sesiones, con un nuevo contrato para las

siguientes ocho, con el fin de evitar un sentido de eternidad que puede crear un

sentimiento de futilidad.

Propósitos

El concepto de propósito es tanto el centro filosófico y metodológico de este

modelos, desde el cual irradia todo lo demás. Existe primero el propósito de profesión,

que se define más claramente en esta simple frase, ―el mejoramiento del funcionamiento

social‖. Entonces existen propósitos de un servicio social dado, y aquellos de una

organización más grande que ofrece este servicio como uno de tantos. Se asume aquí

que los propósitos profesionales están en el nivel de importancia más alto, y un

trabajador social debería trabajar para una organización solo si existe coherencia entre

los propósitos organizacionales y profesionales. Además, un profesional del trabajo

grupal lleva consigo, al momento de abordar un grupo o sus miembros prospectivos, un

compuesto trabajable de ambos propósitos ajustado ahora en direcciones coherentes con

la naturaleza de la población objetivo, trabajada por la agencia y el tipo de servicio

ofrecido. Cada líder de grupo necesita evaluar este compuesto en relación al grupo en

particular al que se enfrenta, y esto se vuelve la formulación más específica del

propósito, visto desde la perspectiva del proveedor del servicio.

Luego está la comprensión del compuesto individual y grupal del propósito de

este grupo particular. La primera directiva operacional del líder es llegar a un

entendimiento razonablemente claro con el grupo sobre el propósito que ambos están

considerando en comprometerse. Una previa tarea indirecta es que el líder prepare,

mentalmente cierta formulación de cómo él ve los propósitos compuestos, como cree

que el grupo los puede ver y cómo puede presentar y consultar al grupo la consideración

de estos.

Con el fin de tener una base firme para identificar los propósitos

organizacionales, el profesional debe primero tener una pantalla lo suficientemente

amplia de propósitos, de manera que sean adaptables a cualquier auspicio y grupos

dentro de este ámbito, y lo suficientemente específica para proveer líneas claras para sus

formulaciones. Un set tridimensional de criterios proporcionan los propósitos finales,

los de trabajo y las guías evaluativas para el cumplimiento de los mismos.

Efectos Finales

Las tres metas finales en el proceso de mejorar el funcionamiento social son:

efectividad en el desempeño de roles, la responsabilidad de otros en ese rol, y la

satisfacción personal en ese papel. Los roles sociales específicos bajo exploración

determinan los caminos en los que estos propósitos finales son explicados de manera

más concreta. Al observar el desempeño de cualquier rol específico, las consecuencias

de esta pantalla es que las personas que están teniendo algunas dificultades o que buscan

una mayor autonomía en ese rol, no son vistos como anormales o patológicos. Son

vistos como personas que enfrentan etapas d desarrollo estresante y situaciones de vida,

desafíos y crisis las que deben lidear de alguna manera.

Propósitos de trabajo

Para realizar estos propósitos finales, y metas comunes los grupos atraviesan

cuatro procesos propositivos básicos, que son los elementos dinámicos más importantes

para conseguir el crecimiento social de los miembros a través de la experiencia grupal.

1.- Liberar. Esto es la liberación de aquellos sentimientos - rabia, miedo, culpa y

afecto – que tienden a bloquear el desempeño efectivo de tareas sociales si no son

abiertamente expresados y descargados, preferentemente en presencia de otros que están

en situaciones comparables y pueden por tanto apreciar y responder aquellas

expresiones.

2.- Apoyo. Esto es recibir aceptación y afecto a través de pertenecer y el

reconocimiento grupal de la autoexpresión que se traduce en éxito, que alienta la

explotación de fortalezas, resultando una ganancia en la autoestima.

3.- Orientación de realidad. Al ver a otros en situaciones similares observar

cómo lidian con ellos mismos y cómo otros se ven a sí mismos cada miembro puede

ganar una orientación clara de su comportamiento entre los pares.

4.- Autoevaluación. Esto involucra conseguir de todas las perspectivas anteriores

en uno mismo y en los demás, nuevas opciones para manejar situaciones, una mejor

habilidad para hacer juicios y un manejo responsable de su ida en relación con la razón

de ser en el grupo.

Guías evaluativas para el cumplimiento de los propósitos

Para terminar el grado de mayor satisfacción personal, una combinación entre

preguntar al miembro y percibir su comportamiento será suficiente. La determinación de

la efectividad y la responsabilidad puede ser explorada en dos niveles: comportamiento

dentro del grupo (en el rol del miembro) y fuera del grupo (como los miembros discuten

una situación de vida). El criterio es el mismo, pero los modos de evaluarlos son

diferentes. Los criterios de evaluación se consideran: (1) mayor conciencia de uno

mismo y los otros; (2) mayor habilidad para ubicar el valor en uno y en los otros; (3)

una mejor capacidad para movilizarse, activarse e interactuar con otros.

Estos beneficios prospectivos, propósitos operacionales y criterios para la

evaluación, tal como se especifica para un grupo dado, son vistos como disponibles para

todos los miembros. Aunque el profesional puede utilizar su método de la manera más

habilidosa asegurando así una probabilidad mayor para que más miembros utilicen de

mayor manera esta disponibilidad, no puede predecir o garantizar cuantos de ellos harán

uso de ella, debido a las variables impredecibles al interior de una persona y las

limitaciones externas en esta vida personal individual fuera del grupo. Sin embargo,

mientras mayor sea la habilidad del trabajador y mayor el compromiso del grupo y la

efectividad en su trabajo grupal, es más probable que más miembros internalicen

beneficios significativos – variando en tipos, grados y con diversos tiempos para

aparecer.

Ya que el acuerdo grupal está puesto de antemano, cada miembro decidirá cómo

contribuir y cómo beneficiarse, solo las probabilidades para la totalidad de los

miembros pueden ser consideradas realísticamente y conectadas a la efectividad del

profesional. Las ganancias también son consideradas como de naturaleza esencialmente

similar para todos los miembros, con variantes determinadas en la base de rendimiento

individual en el grupo. También, no existe una presunción a la necesidad de cambiar a

nadie, ya que cada miembro es respetado en sus derechos a elegir reafirmar su manera

actual de enfrentarse a las situaciones, ya sea realmente la opción más apropiada o lo

mejor que pueda hacer en este momento. Sin embargo, incluso la reafirmación puede

fortalecer cualidades luego de haber sido chequeadas contra una experiencia grupal

intensiva, ya que ahora es más claro y se basa en las percepciones de otros. Si la

reafirmación tiene consecuencias poco felices, el miembro necesitará enfrentarse con

ese resultado, ya sea anticipadamente o después del hecho.

Esta perspectiva de tres estados en los propósitos es, entonces, la totalidad de los

fines que pueden percibirse y acordarse en alguna forma de trabajo específica en un

determinado grupo. Esto, en consecuencia converge simultáneamente en el trabajo del

grupo y en el de cada miembro, por lo que resulta también ser trabajo del líder.

Función y Estructura

Habiendo formulado los propósitos, incluso en tal magnitud, aún deja abiertas

dos partes tremendamente importantes del acuerdo que necesitan ser concluidas con un

grupo como base para comenzar la operación: llamados, función y estructura. Función y

propósito son generalmente definidos como iguales, pero son claramente distintos. El

propósito de un grupo es el por qué se ha organizado – esto es los objetivos que intenta

cumplir. La función del grupo es lo qué será hecho para alcanzar su propósito. Por

ejemplo algún tipo específico de servicio social puede haber definido claramente un set

de propósitos pero puede tener muchas funciones distintas para llevarlos a cabo.

El termino propósito es usado en este ensayo para referirse al objetivo final o a

largo plazo del grupo mientras que el concepto de meta es usado para referirse a una

especifica tarea acordada en una sesión determinada, como uno de los medios para

lograr ese propósito. En este sentido, ―la meta‖ tiene mayor relación con la función.

Los tres modos funcionales más comunes en la practica del trabajo grupal son: la

actividad grupal, que es llamada a perseguir un interés común; el consejo grupal, que

sirve para discutir preocupaciones compartidas en situaciones de vida común; y la

acción grupal, que es convocada para afectar alguna mejora en su ambiente social.

También son posibles combinaciones de estos tipos, pero son menos frecuentes en la

práctica, la acción grupal podría parecer a una organización grupal de comunidad

popular, pero la distinción esencial es que, para ser considerado un servicio de trabajo

grupal su propósito central necesitará ser los beneficios de los miembros como

individuos, con los efectos sociales vistos como medios instrumentales para estos fines;

la organización de la comunidad sería central en las ganancias individuales serían vistos

como los subproductos posibles.

Es, de hecho, en el área de función, que el grupo puede involucrarse de manera

más substancial en determinar su propio curso de acción. Mientras que el líder, como un

representante de una organización, ofrece un set de propósitos para la consideración y

aprobación o modificación del grupo, este opera de manera un tanto contraria en

relación a esta función – esto es, necesita conocer en los miembros, que les gustaría

hacer o discutir. Incluso puede venir preparada para cada sesión con sus propósitos

propios en esta área – conocido como ―contenido del programa‖ – para ser usado como

estimulante aditivo según sea necesario, es más apropiado y efectivo obtener estos

propósitos primero desde los miembros. En el proceso, demuestra que no solo quiere

ayudarlos a participar en áreas de su mayor interés o preocupación, si no que él espera

que tomen una responsabilidad cada vez mayor para determinar el contenido del

programa dentro de límites realistas del grupo, los propósitos de las agencia y las

políticas.

En cuanto a la estructura el trabajador debe expresar claramente desde el

principio las reglas del juego que la organización establece para este tipo de grupos.

Debe planificar qué poder posee el grupo para determinar los contenidos de sus

sesiones, y qué rol va a jugar en la facilitación de estas determinaciones. Es muy

importante que este componente estructural sea claramente comprendido y acordado

desde el principio. En efecto propósito y estructura son principalmente ―dados‖ por al

agencia, mientras que las especificidades de una función particular (i.e., contenido del

programa) es siempre una área de decisión del grupo; y es vital porque involucra no

solo qué hacer si no qué camino tomar al respecto.

Un comentario final es necesario aquí, y que se relaciona a las opciones para el

grupo y el líder bajo aquellas condiciones donde las políticas de la agencia aparecen en

contradicción con el sentido del propósito grupal. Si estas políticas son realmente

sostenidas por estándares profesionales pero crean inconformidad en el grupo entonces

el rol del líder es representa claramente las políticas y explicar sus razones al grupo.

Pero si estas, son contrarias a los estándares profesionales, entonces el líder podría

necesitar intervenir con la agencia en nombre del grupo por un cambio o una

reinterpretación de las políticas o para pedirle si desean comprometerse en este proceso

asumiendo que tiene el interés y la capacidad.

Evaluación y selección de individuos y grupos

Este modelo es aplicable tanto para condiciones que (1) una organización

ofrece un servicio grupal particular o (2) un grupo ya existe y requiere sus servicios. El

proceso de negociación sobre el tipo de servicio es razonablemente similar, con

mínimas variantes. En caso de solicitar el servicio la organización debe determinar si el

servicio puede ofrecerlo en virtud de los términos propuestos; si una solución

mutuamente acordada puede ser trabajada, entonces se da inicio al servicio grupal. En el

caso que la organización ofrece el servicio, debería haber solo uno o pocos tipos de

servicio grupal adecuados para este auspicio particular. Habiendo sido realizada la

oferta, entonces, es en gran medida una cuestión de si los futuros miembros responden a

sus términos, aunque algunas áreas de negociación son posibles.

Antes que se haga un ofrecimiento la población objetivo necesita ser identificada

y la necesidad especial de valores de un servicio para el trabajo grupal deben ser

determinadas. Siguiendo esto existe una determinación del tipo de grupo mas apropiado

para cumplir con estas necesidades, que debe basarse en la naturaleza de los miembros

potenciales: los tipos de intereses y preocupaciones comunes, rango de edad, sexo,

capacidad y limitaciones, variantes culturales, ubicación física y disponibilidad.

Basados en estos factores el profesional puede determinar la forma del

ofrecimiento, incluyendo características como el rango optimo del tamaño del grupo;

numero, duración y frecuencia de las sesiones; y tiempo y lugar para las sesiones

propuestas. Antes de hacer un ofrecimiento especifico, debe valorar la receptividad

probable de los miembros pretendidos a la luz de la naturaleza del setting, los aspectos

voluntarios e involuntarios de participación y las especificidades de la oferta. Todos

estos pasos añadidos a un proceso de formación de grupo, que no es lo mismo que una

composición de grupo; lo anterior se refiere a la selección de individuos específicos

mientras que el anterior es simplemente dirigido hacia los pasos organizacionales de

formación.

Dado que uno no puede saber como u futuro miembro se comportara en un

grupo basado en sus comportamientos de uno a uno no tiene sentido tratar de determinar

que combinación de características individuales particulares podrían usarse para una

composición grupal más efectiva. Todo lo que se necesita saber es que existe un

importante núcleo de carácter común y que ningún miembro futuro va a se perjudicado

por la experiencia grupal. Por lo tanto no hay necesidad de evaluaciones individuales

para formar un grupo.

La cuestión todavía puede permanecer como la necesidad de que estas

evaluaciones preliminares se usen después de que el grupo este formado, a fin de que

los beneficios previstos y los métodos para conseguirlos puedan ser individualizados.

Existen muchas razones de por qué tal enfoque es indeseable e intrabajable. Primero

está la vasta y compleja red de relaciones al interior de un grupo con objetivo común

que requiere la atención principal del líder. En este contexto no es posible o necesario

para el líder y el grupo hacerse cargo de un conjunto complejo de estudio individual, el

diagnostico y el plan de tratamiento de datos; su atención se centra principalmente en la

consecución de metas y toda esta información lo aplaca y confunde su orientación hacia

las tareas grupales.

También es indeseable para recoger todos estos datos debido a la no

previsibilidad de su duración en el grupo, y porque crea un proceso contaminante en que

los miembros sean concientes de los conocimientos previos del líder y juicios acerca de

él. Esto tiende a crear una profecía autocumplida. Por otro lado el líder simplemente

actúa esperando que todos los miembros, de manera singular, se hagan cargo de las

tareas grupales y que aprendan quienes son de acuerdo a cómo se han comportado en el

grupo, existe un sentido, trasmitido a los miembros, de la oportunidad para un nuevo

comienzo. El trabajador aprenderá lo que necesita saber acerca de cada uno de los

miembros respecto de cómo hacen frente a las tareas grupales. Si un individuo particular

está teniendo dificultades en el grupo, el profesional debería explorar esto con él luego

de una reunión grupal; puede tratar de aprender que otra cosa está operando en la

necesidad de conocimiento y de común acuerdo.

El estrés histórico en preparar información anticipada ha llevado a la literatura y

a la practica a un patrón de gasto de demasiado tiempo en la etapa de planificación del

trabajo y ha dado lugar a una grave escasez de atención para el desarrollo de la práctica

metodológica – esto es como efectivamente se ayuda a la gente. Existe también un

choque valórico entre el patrón de la recolección de datos anticipadas con la posición de

este modelo – es decir, que dentro de una orientación humanística, no se cree posible

llegar a conocer desde el exterior lo que es verdaderamente mejor para otra persona que

la visión interna de ésta. Todo lo que un consejero de relaciones humanas puede ofrecer,

es ayudar a la gente a mirar con más claridad y mayor fortaleza y esperanza a una

variedad de opciones para hacerse cargo, y las respectivas consecuencias disponibles

para ellos y que garantizan a cada persona el derecho de elegir y hacerse cargo de las

consecuencias.

En esta perspectiva todo el proceso de evaluación que se lleva a cabo

conjuntamente con el grupo es una parte importante del trabajo en cada sesión. Es una

evaluación de las preocupaciones que los miembros tiene en común basado en como

ellos describen, evalúan y responden a las experiencias propias y de otros al hacerse

cargo. Este proceso se traduce en una serie clara de funciones profesionales que se

formulan como percibiendo, evaluando y actuando en relación al grupo como un todo y

a los miembros individuales. Pero los comportamientos sobre los que está basada la

valoración del líder son las experiencias comunes del grupo, en tanto que trabaja para

conseguir sus objetivos.

Existe sin embargo un área extremadamente importante para la nueva evaluación

que se convierte en la preparación central para trabajar cada sesión – el área del grupo

como un todo. Si lo común es la llave de este modelo entonces los esfuerzos

preparatorios del profesional para cualquier reunión inicial con un grupo necesita

concentrarse en las siguientes líneas: ¿Cuáles son los logros en el funcionamiento social

adecuado y realizable para este grupo? ¿Cómo puede el líder más efectivamente obtener

y/o proponer estas u otras posibilidades como base para llegar a un acuerdo común en la

primera reunión en torno a la gama de objetivos posibles? ¿Con qué objetivo debería

comenzar el grupo?

Es por tanto en el área de probable foco de contenido común – ya sea intereses o

preocupaciones - que el líder debe hacer su mayor preparación a fin de que para cada

reunión este imbuido de las probabilidades y al mismo tiempo abierto a diferentes

posibilidades dadas por los miembros. Independiente de su origen las propuestas

necesitan la aprobación grupal antes de ser adoptadas.

Dinámicas de Grupo

Procesos que afectan el crecimiento social.

La esencia de este modelo de práctica grupal es que las dinámicas claves, en las

que tiene lugar el crecimiento social de cada miembro del grupo son: (1) el compromiso

del grupo con sus tareas y (2) la participación de cada uno de los miembros con el grupo

en esta empresa.

Este proceso de compromiso simultáneo es la fuerza de movimiento más

poderosa para desafiar a los individuos como miembros, para llevar a cabo roles

sociales que son más comparables a las demandas reales de las tareas sociales

generalizadas de la sociedad. La necesidad participar como un miembro con el grupo

sólo puede basarse en un compromiso inicial con su propósito y proceso; en la medida

en que los miembros no cumplen su parte del compromiso con este propósito y su

proceso, es legítimo que otros miembros o el líder identifiquen esto y pedirles que se

ocupen de ello. Así, las demandas sociales de logro de metas comunes llaman a la

máxima funcionalidad, y el grupo se convierte en un campo de pruebas y un laboratorio

de aprendizaje para cada uno de sus miembros, preparándolos para tareas similares en

su vida fuera del grupo. Es así importante que el grupo, el líder, y las tareas presenten

experiencias combinadas que sean más desafiantes que protectoras, y orientadas al

grupo más que al individuo. Mientras que la atmósfera tiene que ser empática y

compasiva, el objetivo fundamental de esto es el logro de tareas grupales. La creación

de esfuerzos internos a la altura de satisfacer esta demanda se inicia con el compromiso

inicial a los esfuerzos del grupo.

Patrones de Relaciones.

El líder de un grupo debe tomar en cuenta las siguientes líneas básicas de la

fuerza (análogas con los vectores en física) como forma continua, aún cuando no

expresada abiertamente de manera verbal; las relaciones entre cada miembro y los

demás; cada miembro y cada subgrupo; cada miembro y el grupo como un todo; cada

subgrupo y otro subgrupo; cada subgrupo y el grupo como un todo; cada miembro y el

líder; cada subgrupo y el líder; y el grupo como un todo y el líder.

Etapas de Desarrollo.

En relación a las complejas dimensiones de más arriba sobre patrones de

comportamiento en el grupo, algunas secuencias fundamentales de tiempo pueden ser

percibidas en la vida de un grupo con objetivo común. Basado en las variables del

propósito, función, estructura, edad y la duración de vida del grupo, no ha sido posible

localizar una sistematización de las etapas de desarrollo de un grupo que no sea

principio, mitad y fin.

Etapa de Inicio. Esta etapa es comúnmente el proceso de la primera sesión, pero

puede continuar más allá, en la medida que la duración de la vida del grupo lo permita.

Los miembros del grupo (1) son orientados hacia la nueva situación, (2) determinar los

motivos de afiliación y el trabajo que se hace, (3) experimentar incertidumbres, miedos,

y esperanza de anticipación, y (4) probarse unos a otros y al líder para las respuestas.

El líder enfrenta la tarea de (1) clarificar propósitos, funciones, y estructura, (2)

el establecimiento de un acuerdo para proceder, (3) apoyar los esfuerzos iniciales, (4)

ofrecer convicción, y (5) facilitar la selección de tareas y la unificación.

Etapa Media. Esta es la etapa principal, o núcleo, de la vida del grupo. En un

grupo de diez semanas, por ejemplo, se compone de todos los períodos de sesiones, pero

la primera y la última, con algún margen de menor desbordamiento desde la primera y

preparación para la última. El grupo ahora muestra una expresión más abierta, una

mayor participación, mayor aceptación del valor de las experiencias. Busca mayor

autoridad, desarrolla roles y status, muestra una habilidad creciente para planificar y

funcionar, tiene mayor cohesión y estabilidad, y, en general desempeña la función para

la que fue establecido.

El líder guía al grupo hacia la consecución de una meta central, clarificando

tareas completadas y las que aún no se consiguen, facilitando la habilidad del grupo

para hacer más por sí mismo, apoyando al grupo en esta habilidad de crecimiento, y

ayudar al grupo a reconocer los plazos y las consecuencias de acercarse a la

consecución de una meta.

Etapa de Término. Esto es, básicamente, una sesión final en un grupo de corto

plazo y un período algo más extenso en un grupo de largo plazo. El grupo muestra

diversos grados de realización de tareas; diferentes niveles de satisfacción como

resultado de este logro; cierta frustración al término; algunas dificultades para salir de

los miembros, el líder, y el organismo; y una combinación de alivio y felicidad.

El líder ayuda al grupo a (1) completar sus tareas, (2) evaluar la experiencia

total, (3) ver los beneficios y los problemas reales que subsisten, (4) la partida de la

compañía, y (5) pensar acerca del futuro fuera del grupo.

Principios, Métodos y Técnicas de Intervención.

Es primordial que la metodología en la etapa media del desarrollo de un grupo

esté en un ―estadio central‖ y permanezca ahí para el futuro indefinido por una solicitud

que ha de hacerse para la práctica profesional. Uno puede saber mucho sobre la

naturaleza del grupo y el comportamiento individual automáticamente, además que uno

sabe cómo desempeñar un papel profesional que permita a mejorar el funcionalismo de

tal comportamiento. No sólo la metodología se debe volver el centro de atención, si no

que también debe ser organizada de una manera sistemática para que pueda ser aplicada

tanto consistentemente y de una manera determinada, basada en una coherencia interna

racional que guíe la acción.

La sistematización de una metodología de práctica para el trabajo de grupo fue

definida en un principio por Hurwitz21

, y más tarde dirigida en relación a la teoría de

construcción (theory-building) de Vinter22

. Aunque el impacto de la teoría de sistemas

probablemente no fue causa directa de su preocupación (ya que no lo ha sido para este

escritor), sin embargo, es un referente para ver qué han dicho otros teóricos, líderes en

trabajo social, acerca de la relación entre la teoría de sistemas y esta disciplina.

Gordon describe la segunda ley de la termodinámica como el proceso

subyacente que ilustra la forma en que la entropía (que se define como la energía no

disponible) puede reducirse a un sistema. Él dice que esta famosa ley dio cuenta de la

tendencia de los "sistemas desatendidos (unattended systems) a proceder a un aumento

de la entropía", por lo tanto, una disminución de energía disponible. Esta disminución

en la energía, que es una característica de los sistemas desatendidos, se caracteriza,

según él, por características tales como el desorden, desorganización, y la aleatoriedad;

los sistemas atendidos (attended systems) ―apuntando hacia el crecimiento y el

desarrollo‖, tienden a incrementar la energía disponible, y se caracterizan por ser

ordenados, organizados, y no aleatoriedad.23

Así, como en la teoría de rol, la teoría de comunicaciones, y las de pequeños

grupos, que generalmente han sido un apoyo a la sabiduría de la práctica del trabajo en

grupos, la teoría de sistemas también nos ha permitido ver con mayor claridad lo que ya

era fácilmente disponible; pero se puede tomar en una mayor estatura que el generado

por la teoría del trabajo social. El mensaje es claro, en cualquier caso: un sistema

atendido, que cede mayor energía disponible, involucra una metodología organizada.

Los sistemas, en las relaciones humanas, no implican un sistema mecánico de

palancas que uno presiona para producir un resultado específico; sino que el sistema

21

Jacob Hurtwitz, ―Systematizing Social Group Work Practice‖, Social Work, 1(3) 63-69 (1956)

22

Robert D. Vinter, ―Problems and Processes in Developing Group Work Practice Principles‖ pp. 2-16 23

William E. Gordon, ―Basic Constructs for an Integrated and Generalized Conception of Social Work‖,

Gordon Hearn (ed.), The General Systems Approach: Contributions Toward an Holistic Conception of

Social Work (New York Council on Social Work Education, 1969), p.11

debe ser considerado como una base organizada, con un conjunto de principios rectores

y métodos de intervención que son tan complejos en sus requerimientos de referencias

cruzadas, que hay una considerable habilidad y arte involucradas en decidir qué hacer

cuándo y por qué.

Presentación Profesional del Líder.

El profesional de trabajo con grupos, en el sistema establecido, no puede ser un

operativo rutinario que sólo conoce las intervenciones correctas qué hacer en

determinados momentos. Él necesita saber, mucho antes que eso, la forma de

presentarse, de tal manera que sea coherente con los valores y las hipótesis con que

trabaja. Es de conocimiento general, en el trabajo social, que el cómo un profesional

hace algo es su trabajo es tan importante como el qué hace. Este concepto de

presentación, es el ―como‖ base para todos los ―qué‖ detallados posteriormente. Los

componentes de una presentación de sí mismo en este modelo son ilustrados como

mensajes implícitos hacia el grupo.

1.- Compasión — Me preocupo por ti profundamente.

2.- Reciprocidad -- Estamos aquí en un nivel humano común; pongámonos de acuerdo

en un plan, y luego caminemos el trayecto juntos.

3.- Humildad – Por favor ayúdenme a entender.

4.- Respeto – Te considero valioso. Trato tus ideas y sentimientos con consideración.

No Invadiré tu persona.

5.- Apertura – Me ofrezco para que puedas verme; real, genuino, y auténtico.

6.- Empatía – Estoy intentando sentir lo que tú sientes.

7.- Participación – Estoy tratando de compartir y ayudar en tus esfuerzos.

8.- Apoyo – Compartiré mis convicciones y te apoyaré en tu progreso.

9.- Expectativas – Tengo confianza de que puedes alcanzar tus metas.

10.- Limites – Debo Recordarte los de las obligaciones que acordamos.

11.- Confrontación – Debo pedirte que seas crítico contigo mismo.

12.- Planificación – Siempre traeré propuestas, pero también tendré en cuenta las tuyas.

13.- Facilitación – Estoy aquí para ayudarte a ser más capaz, más poderoso.

14.- Espontaneidad y Control – Seré los más abierto posible, pero debo reconocer, para

tu consideración, que necesito ejercitar el auto control.

15.- Rol y Persona – Yo soy un ser humano como tú, y representante de una agencia

con una función específica a desarrollar.

16.- Ciencia y Arte – Espero transmitirles una competencia profesional basada en el

conocimiento, pero trato con personas, y mi humanidad debe dar la gracia del arte a la

ciencia.

Por medio de una razonable combinación de estas cualidades, la metodología a

seguir tiene poca validez y no logra los resultados previstos. De hecho, la presentación

es un componente preliminar vital de la metodología en un enfoque humanista.

Los esfuerzos de un líder con el grupo en su conjunto.

Si el propósito del trabajo grupal es facilitar a los individuos la consecución de

de la autorrealización a través de la experiencia del grupo, entonces la construcción de

una experiencia óptima del grupo, como el vehículo para este crecimiento, se convierte

en la demanda principal del líder, incluso cuando se prepara para la formación del grupo

y luego – de manera más definitiva- cuando empieza a trabajar con él. Si la experiencia

del grupo provee la dinámica central para el crecimiento individual, la atención a la

normalidad en el curso de esta experiencia se torna un imperativo de primer orden.

El líder comienza a partir de la realidad del grupo como una potencial

comunidad de vida, reunida en torno a una situación de vida en común. Esta base

común es su principal foco de atención, pues es el motor de las ganancias que pudiesen

recaer en sus miembros. Ve al grupo como el medio en que los miembros participan en

la acción y reacción; es el medio para estas acciones, las percepciones del líder y las

respuestas a ambos. Por lo tanto, como permite al grupo llevar a cabo sus propósitos,

está comprometido en un proceso continuo de percibir, evaluar y actuar; este proceso

ocurre en dos niveles denominados, comportamientos del grupo como un todo y

comportamiento individual en relación al grupo.

El líder necesita percibir en principio qué está ocurriendo. Sobre esta base evalúa

el significado de cualquier comportamiento grupal o individual; esto lo lleva, a través de

un conjunto de principios rectores, a determinar si actuar o no, y de qué manera en

relación a ese comportamiento. El material esencial de la conducta a la que debe dirigir

su atención incluye los siguientes: palabras usadas con significados directos; palabras

usadas como códigos que denotan otra significado; tono emocional de la expresión

verbal; expresión facial; gesto de las manos; y movimientos corporales.

En conexión con estas aportaciones concretas, así como con los miembros,

tendrá que convertirse en un experto receptor de la comunicación humana antes que

intente una evaluación profesional. Sin embargo, su entrenamiento debe darle la

habilidad para un entonamiento más agudo para estos acercamientos. Esencialmente,

necesitará saber en primer lugar, qué es lo que un miembro dado está tratando de decir

a otros — es decir, la comunicación. Esto incluye oír, ver y sentir lo que el miembro

está tratando de articular en relación con: lo que piensa, lo que siente, lo que quiere

hacer, y qué quiere que los demás piensen, sientan, o hagan. Debe reconocer que existen

dificultades humanas comunes en expresar estas cosas (y él también tendrá estas

dificultades) como las palabras adecuadas para expresar lo que quiere, usando conceptos

que significan diferentes cosas para distintas personas, experimentando conflictos e

incertidumbre sobre qué decir, teniendo muchas cosas que decir, disfrazando una

declaración por temor a cómo reaccionarán los demás, y expresando pensamientos y

sentimientos que parece que se contradicen entre sí.

En el lado del receptor, él y todos los miembros también tendrán dificultades

adicionales, como la distorsión de un mensaje al anticipar algo precipitadamente,

bloqueando la recepción del mensaje al ocuparse con los sentimientos y pensamientos

propios, y leyendo actitudes personales en las intenciones de los demás. Basado en estas

consideraciones comunicativas, el líder se verá comprometido en un proceso de

escuchar-ver-sentir. Como resultado, podrá, en caso de que no alcancen a comprender el

mensaje, pedirle al remitente uno más claro, o si no está seguro sobre éste, chequear

para confirmar o verificar una de sus lecturas.

Su evaluación de un determinado mensaje es simplemente un proceso de hacer

una conexión entre el mensaje y el contexto situacional en la que se ofrece. Este tipo de

evaluación ocurre. Este tipo de evaluación se produce en el contexto del

comportamiento comúnmente percibido del grupo, que está abierto para los miembros,

así como al líder para verlo y responder a él. Mientras que los miembros del grupo se

ocupan de lo que pertenece a su conciencia o que puede ser fácilmente llamado a ella, el

líder puede reflexionar sobre lo que un mensaje en particular significa para ellos; otros

en el grupo puede leer el mensaje de manera similar, pero el emisor puede ser ignorante

de su efecto.

Si la lectura del líder nos es confirmada por al menos un segmento del grupo,

puede ser poco precisa, y por lo tanto tener poca utilidad. Conjeturas o presentimientos

no deben ser ofrecidas como interpretaciones; el líder debe tener una evidencia

comportamental clara antes de hacer antes de hacer contribuciones al grupo, ya sea para

la confirmación o rechazo.

El Proceso de Consecución de Objetivos. Cualquiera sea la meta que el grupo

haya elegido en una sesión dada, se supone que la presencia del líder es un indicador de

sus convicciones respecto de que este objetivo de corto plazo será útil en la consecución

de las metas más a largo plazo del grupo. El objetivo para cada sesión, o una serie

continuada de sesiones, se convierten en el contenido del programa de la experiencia

grupal, y toman la forma de actividades específicas, focos de discusión o propuestas

para la acción. Por lo tanto el programa es lo que de la experiencia grupal, las cosas

específicas que el grupo ha elegido hacer.

El contenido del programa – ya sea centrado en el consejo, actividad o acción –

debe ser planificado en un esfuerzo común del grupo y su líder, con el fin de proveer la

base para un camino a seguir acordado conjuntamente. El líder aporta propuestas al

programa para el grupo que sean más apropiadas en términos del su edad, finalidad y

función, la historia de reacciones previas al contenido, las preocupaciones en un

momento dado, y su relación con el acuerdo mutuo. Viene preparado con propuestas

tanto para llevar a cabo los planes acordados para la sesión actual y las alternativas a

considerar en las sesiones siguientes. Estas propuestas, en ambos casos, sirven a los

efectos de la estimulación y motivación, y nacen como consecuencia de la preocupación

por la amplitud y variedad.

En general es preferible para el grupo planificar algún tipo de programa para la

reunión siguiente al final de la actual. El modelo tiende a variar con la función del

grupo. En un grupo de consejo, un área de preocupación central es construir

anticipación y motivación para la reunión siguiente, que de este modo comienza con un

sentido inmediato de dónde ir, y que lo lleva inmediatamente a la tarea de identificar

tareas más específicas como trabajo principal. Esto le da al grupo una base clara para

saber donde comenzar, porque sabe qué debe ser examinado24

. En grupos de actividad y

acción, a planificación se hace sobre el tiempo que consume y la realización de los

planes. Una sesión completa puede ser utilizada para planificar y aproximadamente la

misma cantidad o menos tiempo en la ejecución de los planes.

A pesar de su planificación, el líder primero pregunta al grupo por sus propias

ideas. Si son poco aproximadas, sus propuestas entonces serán útiles para y estimular el

pensamiento grupal. Si las propuestas del grupo son poco realistas o inapropiadas para

la función del grupo, es necesario que se los haga notar. Si embargo, si el grupo rechaza

las propuestas del líder y prefieren otras que están dentro del rango de aceptabilidad,

haría bien en seguir la determinación grupal, suponiendo que ha sido razonablemente

bien considerada. En efecto, el grupo actúa, ya sea formal o informalmente, por lo que

hay que hacer. Sería poco práctico para el líder insistir en sus propias ideas si el grupo

no las acepta, y sería además una violación al principio de mutualidad. Los grupos

pueden derrocar fácilmente los planes forzados por el líder por medio de la apatía, no

participar voluntariamente o jugar juegos de acomodación.

El rango general de contenido utilizable del programa está directamente

relacionado con la función del grupo; en uno de consejo, el rango debería cubrir la

mayor cantidad de preocupaciones de un grupo particular; en uno de acción, los

contenidos podrán incluir medidas dirigidas hacia los intereses del grupo en sí o en

nombre del bienestar general de la comunidad más grande; en un grupo de actividad, las

posibilidades incluyen programas sociales, deportivos, culturales, educacionales, y de

servicio comunitario.

Deliberación y decisión. Este proceso involucra obtener propuestas desde el

grupo, preguntándole y presentando opciones alternativas estimulando el pensamiento

de otros. Una vez que las propuestas están disponibles, el líder mantiene el foco de

discusión para la deliberación aclarando, concretando, parcializando, sugiriendo

aspectos manejables, presentando los datos según sea necesario, afirmándose de la

relevancia. Para llegar a una decisión, alienta la libre expresión y la interacción, separa

las realidades externas de sentimientos acerca de ellos, enfrenta al grupo con el reto del

propósito, le pide que busque a las consecuencias de cualquier acción o no acción,

facilita la resolución de conflictos, identifica obstáculos, y le pide al grupo que tome

decisiones.

Acción. Habiendo decidido qué hacer, el grupo se enfrenta ahora a cómo hacerlo.

El líder clarifica las decisiones grupales, le pide al grupo que se aferren a ellas, confirma

el compromiso del grupo hacia ellas, y les pide que las respeten. Para ayudar al grupo a

organizarse para la acción, el líder identifica talentos grupales, sugiere recursos, alienta

la división de responsabilidades, según sea necesario, y pide y propone medios para

llevar a cabo el plan. A medida que el grupo se compromete en hacer lo que han

planeado, el líder apoya los esfuerzos del grupo mostrando sus convicciones y aliento,

reforzando los esfuerzos de cooperación, reconociendo los logros del grupo, haciendo

notar y apoyando los progresos, y compartiendo con ellos alegrías y frustraciones de los

esfuerzos para lograr las metas.

24

Emmanuel Tropp, ―A Methodology of Group Work Practice‖, Child Welfare, 50(4): 18-28 (1971);

también A Humanistic Foundation, pp. 103-13.

En el caso de un grupo con oficiales electos, el líder actúa en calidad de asesor -

en que él trabaja "a través de la silla" - respetando el papel de presidente electo,

ayudándole a realizar su función con mayor eficacia y confianza en sí mismo, y

ayudando a los miembros a ver las responsabilidades que implica el proceso

democrático.

El Rol del Líder en Relación al Comportamiento Grupal.

Existen tres criterios para determinar y evaluar el desempeño de un grupo como

un todo: efectividad grupal, vitalidad grupal, y responsabilidad grupal. Para cada área –

y cada una está relacionada con la otra- el líder tiene un importantes roles que jugar.

Efectividad. El principal criterio de eficacia de un grupo puede considerarse el

cumplimiento de los propósitos grupales, el logro de objetivos específicos seleccionados

para esos fines, obteniendo resultados óptimos en cantidad y calidad, usando tiempo y

esfuerzo de la manera más productiva y eficiente, demostrando la habilidad de lidiar con

los obstáculos, obteniendo una optima participación grupal, y haciendo más productivo

el uso de de recursos internos y externos. Una baja eficiencia grupal tiende a conducir a

la insatisfacción, desilusión, deterioro, y eventualmente a la disolución. La alta

efectividad no es sólo la ganancia central para sí mismo, sino que también produce un

incremento en la vitalidad grupal, que a su vez produce una mayor efectividad.

Vitalidad. Los principales criterios en este ámbito son: respuesta grupal,

incluyendo elementos como intereses, motivación, espíritu, conducción, entusiasmo,

optimismo, satisfacción; apertura grupal, incluyendo libertad de expresión, relajo,

espontaneidad, autenticidad, participación, interacción; y la cohesión grupal que incluye

unión, lealtad, estabilidad, intimidad, respeto muto, y ayuda mutua. Estos elementos,

identificados como componentes de la vitalidad de un grupo, son la fuente de energía

que motiva a un grupo a lograr sus metas.

Responsabilidad. Hay líneas de responsabilidad del grupo en varias direcciones:

a sus propósitos, lo que significa llevar a cabo su acuerdo; a sus miembros, lo que

implica el respeto de ideas individuales, sentimientos y los derechos de la minoría, y las

expectativas grupales sobre la participación de los miembros en la consecución de las

metas; a la agencia y la comunidad, que incluye el funcionamiento dentro de las leyes y

reglamentos organismo, preocupándose de cómo las acciones grupales afectan a la

agencia y la comunidad, y contribuir a ambos, cuando sea posible y conveniente.

El rol del Líder. El rol del líder en la facilitación de la efectividad grupal, ha

sido discutido anteriormente, en la consecución de metas. Su papel en el aumento de la

vitalidad del grupo lo llama a estimular, inspirar, usar el humor, ofrecer un sentido de

aventura, mostrar entusiasmo, apoyar el progreso grupal, y ofrecerse como líder y

persona que invierte fuertemente en el proceso. Para elevar la responsabilidad grupal, el

líder puede confrontar al grupo con sus acuerdos, con los obstáculos que se aparecen

ene le camino, o con sus propias actitudes y comportamientos, usa límites y autoridad

legítimas, reconoce y apoya el comportamiento responsable, y demuestra la conexión

entre la responsabilidad grupal y la satisfacción del mismo.

El líder y comportamiento interpersonal al interior del grupo.

Los miembros no sólo participan del grupo como un todo y con las metas

particulares del grupo, sino que también entre sí en relación a la consecución de un

objetivo. Estas formas de comportamiento, de tipo instrumental – conscientemente

dirigidas a los esfuerzos comunes por conseguir la meta – proporcionan una base real

para evaluar las contribuciones que hace un miembro al grupo, y la manera y la forma

en que él se está comportando en relación a la satisfacción de sus necesidades. Incluidos

aquí están comportamientos como apoyar y aceptar a los demás; manejando la

oposición y restricción de otros; comprometiéndose con otros a resolver las diferencias

a través de la afirmación, compromiso o cediendo; sometiéndose o rechazando a las

autoridades designadas o electas; aceptando las sugerencias de otros; y desempeñando

roles como liderar, seguir y hacerse cargo de tareas individuales específicas. Las

maneras en que un miembro se ocupa de estas relaciones interpersonales de naturaleza

instrumental, no sólo contribuye u obstaculiza los esfuerzos de un grupo, si no que

demuestra sus fortalezas, potencialidades, limitaciones o las maneras en que se la

arregla. Ellas son comportamientos directos y comúnmente observables que pueden ser

usados como criterio para evaluar el desempeño de cualquier miembro.

En el curso de la realización de estas conductas instrumentales, cada miembro

responde también con un comportamiento no intencional que es expresivo o de

naturaleza emocional. Estos comportamientos se entrelazan con el comportamiento

instrumental, e incluye acciones como mostrar gusto o rechazo por otros, atracción y

repelencia, mostrando miedo o impaciencia, dando y recibiendo afecto, expresando

culpa, placer o frustración, siendo dominante e insistente o desinteresado y desconfiado,

y mostrando vínculos emocionales con subgrupos.

El rol del líder en relación a facilitar la interacción instrumental ha sido discutido

en la sección de la consecución de objetivos grupales. Las diversas formas de

interacción expresiva pueden ayudar o dificultar el comportamiento instrumental.

Cuando estos comportamientos obstruyen el proceso instrumental, el líder puede

sugerirle al grupo que observe que está pasando y cómo esto afecta los esfuerzos del

grupo por alcanzar sus objetivos. Esta confrontación tiene por objeto permitir a cada

uno de los miembros a ser más conscientes de aceptar su comportamiento y de cómo

este afecta a otras personas y al proceso del grupo, por lo que esto puede conducir a un

rendimiento más eficaz de cada miembro. Cuando los comportamientos expresivos

fortalecen el proceso de consecución de objetivos, el líder puede requerir hacer notar

esto al resto del grupo, y por lo tanto reforzar la comprensión de cada miembro de la

relación entre el comportamiento individual y los logros grupales.

El Líder y el comportamiento individual.

Habiendo especificado que los esfuerzos primarios del líder son dirigidos hacia

el funcionamiento del grupo como un todo y luego hacia los segmentos interpersonales

de este funcionamiento que están relacionados a los esfuerzos del grupo, se ha creado

pues un setting al interior que es al mismo tiempo claro y necesario para el líder de

manera que pueda desempeñar un papel en lo que respecta al comportamiento

individual en el grupo. Esta línea de líder a miembro, está funcionalmente relacionada a

las relaciones tempranas de miembro a grupo y miembro a miembro. Esto no significa

que las líneas de líder a miembro no opera en los períodos en que otros líneas aparecen

como centrales; de hecho es inevitable que operen, pero principalmente como

conectadas instrumentalmente al éxito de la empresa grupal. Lo que importa aquí son

aquellas condiciones que preocupan al líder con un miembro en particular que necesita

cierta atención especial desde éste o del grupo.

El supuesto subyacente es que todos los miembros obtienen diversos beneficios

de las actividades productivas del grupo, dependiendo de la extensión y las formas en

que se involucran con los esfuerzos de este. El líder necesita percibir y evaluar el

comportamiento de todos los miembros, no con el objetivo de obtener información

―interesante‖, sino más bien para obtener información útil acerca de cómo los miembros

están o no contribuyendo al grupo y adquiriendo experiencia grupal. Desde este punto

de vista, todas las acciones e interacciones de los miembros relacionadas con el grupo,

son útiles como guías específicas de comportamiento que pueden indicar si el líder tiene

que intervenir sobre una base individual y de qué manera.

Las acciones interventivas del líder con cada uno de sus miembros se basa en las

experiencias desarrolladas en el seno del grupo, en lugar del conocimiento de cómo

algún miembro se comportó en alguna situación previa a esta experiencia grupal. Al

enfrentarse a un miembro, en una base real actual, líder no confiesa-de manera verbal o

no verbal- que conoce todo sobre los comportamientos anteriores de los miembros, sino

que sólo muestra que sabe lo que el miembro tiene en común con los demás y en

relación con él sobre la base de los acontecimientos en el seno del grupo. Esto da a cada

uno de sus miembros un sentido de la oportunidad de comenzar de nuevo y permite una

mayor libertad en ser lo que sea que el grupo le solicite, más que motivarlo a vivir de

acuerdo a, o tener miedo a actuar basado en las expectativas respecto de sus

comportamientos anteriores.

Existen obviamente una gran cantidad de comportamientos individuales

funcionando en un grupo en cualquier momento dado, pero sólo algunos que el líder

puede y necesita percibir y evaluar. No evalúa simplemente en aras de la evaluación. No

todos los comportamientos individuales llaman a la reacción del líder o del grupo. El

líder reacciona a cada uno de sus miembros de maneras similares y diferentes, cada uno

se presenta tanto en un rol y como persona. Los patrones de reacción Similar del líder,

se ofrecen cuando las similitudes entre las acciones de sus miembros son más

significativas que sus diferencias. Los patrones de reacción Diferenciales están, en

consecuencia, relacionados a acciones idiosincráticas de cada miembro.

Ya que el líder debe ser selectivo en este sentido, debe tener algunos criterios

para decidir qué comportamientos individuales no dan lugar a su intervención especial.

Estos criterios son básicamente tres: cuando el comportamiento no está interfiriendo con

la consecución de un objetivo grupal, cuando está siendo manejado satisfactoriamente

por el grupo, o cuando también es manejado por el miembro. Cuando se presentan los

comportamientos problemáticos, el líder necesita determinar si necesitan atención

especial. Una vez más, en general, hay tres criterios o categorías de comportamiento

problemático: aquellos que obstaculizan los esfuerzos del grupo y que deben ser

manejados para el bien de éste, aquellos que dañan a un individuo, y los que crean

problemas para la persona que los inicia. Algunas materias primas bases para percibir

estos comportamientos son: los patrones de asistencia, intereses, frecuencia y calidad de

la participación, contenido hablado, expresiones faciales, tono de voz, movimientos

corporales, estallidos emocionales, y silencio.

Otra dimensión es el grado del comportamiento, para el que aparece otro

criterio: cuan seriamente está el individuo dañándose a sí mismo o a otros, cuan

adecuadamente puede el grupo manejar esto por sí solo, y cuan adecuadamente puede

manejarlo el individuo. Si alguna intervención se hace necesaria, la siguiente pregunta

es si la ayuda más efectiva debería venir desde el grupo (ayuda indirecta) o a través del

líder (ayuda directa).

En la compleja acción del proceso grupal, el líder, generalmente debe actuar de

acuerdo con sus percepciones y rápidas evaluaciones, sin esperar a abrir cualquier

exploración – por ejemplo, para proteger a las personas de serios daños. Aún así,

incluso en estas situaciones, el líder, si el tiempo y otras demandas lo permiten, puede

involucrar al miembro cuyo comportamiento crea dificultades. Puede preguntarle

porqué hizo algo, consultar a otros qué les pareció y cómo los afectó a ellos, establecer

qué le pareció al líder, y pedirle a los miembros que se enfrenten a ello. Si esto no puede

ser resuelto durante la reunión, el líder puede reunirse con el miembro inmediatamente

después de ella, para trabajar juntos, lo más abiertamente posible y de manera conjunta:

para identificar qué pasó y cómo, para aprender el por qué el miembro actúo de esa

manera, para considerar las resoluciones posibles y sus consecuencias, y para alcanzar

un entendimiento mutuo de lo que debe hacerse en el futuro.

En general, por lo tanto, la evaluación del líder respecto del comportamiento

individual no están basadas solo en sus observaciones externas (puesto que son

percibidas por otros al interior del grupo), ni en las interpretaciones de lo que ―está por

debajo‖ de las percepciones. El proceso de evaluación consiste de los siguientes

componentes: cómo el miembro ve su comportamiento, cómo lo ve el grupo, cómo

afecta al grupo y al miembro, qué pareciera que el miembro intentaba lograr con ella, y

finalmente, qué conexiones y significados de relación puede establecerse entre las

acciones del miembro y el contexto en que ocurrieron.

Como en las reglas judiciales de la evidencia, una protección tremendamente

importante para el miembro y el líder es el uso de ―testigos‖ – i.e., las percepciones

comunes del comportamiento, de parte de otros en el grupo. Los propósitos de las

acciones del líder que siguen a tal evaluación deberían ser dos: permitir al grupo

conseguir sus metas y al individuo para aprender a hacer frente de manera más eficaz y

con mayor satisfacción de sí mismo y los demás.

Habiendo evaluado y percibido un comportamiento individual dado, y habiendo

determinado que algunas de las intervenciones del líder son necesarias, éste puede usar

ya sea directa o indirectamente el proceso de ayuda. En la ayuda Indirecta, puede

utilizar el proceso instrumental del grupo, pidiéndole a éste que reconozcan el valor de

una contribución individual, pidiéndole que use límites establecidos con un miembro,

que reflexione sobre cómo un miembro participa en el proceso de la consecución de

una meta, y pidiéndole al grupo que mire el comportamiento grupal que bloquea o

facilita el proceso.

El líder también interviene Directamente para ayudar a un miembro durante la

sesión grupal. La intervención está basada en determinados prerrequisitos: que el líder

sea consciente de sus reacciones hacia un individuo y de cada uno hacia él, es sensible a

las necesidades y sentimientos individuales, respetuoso y empático, y que muestre un

deseo para comprender mejor qué está pasando y cómo ayudar. Las vías de ayuda

directa, tal como se expresa en términos de contacto directo con los miembros del grupo

durante el período de sesiones, incluyen aprobación, aliento, afecto, preocupación,

estimulación, reflexión empática, clarificación, confrontar al miembro con las

responsabilidades que implica su rol, con las realidades de la situación, y con su propio

comportamiento, y usando autoridad legítima de líder para limitar comportamientos que

son contrarios al bienestar de otros, o solicitando que el miembro considere las

consecuencias que se producirán en caso de que persista.

Si la ayuda indirecta y directa durante la sesión de grupo, no han sido

productivas, entonces alguna forma de contacto externo se indica. Este contacto es más

conveniente tan pronto como sea posible después de la sesión de grupo, ya que se trata

de cuestiones relacionadas con él. Puede ser iniciado por el líder o por un miembro. Si

el líder busca al miembro, entonces el proceso ya se ha descrito en sus puntos

esenciales. Si el miembro busca al líder, en materias no relacionadas con el grupo,

entonces sería mejor para el líder no involucrarse en una relación prolongada. Tal

relación crea problemas tanto para el líder como para el miembro al interior del grupo,

ya que otros rápidamente identificarán el ―estatus especial‖ de la persona a quien

considera individualmente. En caso de contacto prolongado, se indica la remisión a otro

consejero profesional.

En un área relacionada al grupo, un problema de comportamiento persistente,

puede requerir una o mas entrevistas intensivas con el miembro. El líder y éste, exploran

conjuntamente cómo la situación tiende a seguir apareciendo; los sentimientos del

miembro acerca de ello; lo que ha tratado de hacer al respecto; porqué sus esfuerzos no

han sido exitosos; qué otras alternativas hay y qué consecuencias podrían tener; qué

aspectos pueden ser manejados ahora y cuales dejados para más tarde; qué aspectos son

externos y están más allá del control de los miembros, qué fortalezas debe enfrentar por

su cuenta, lo que hay dentro de él que interfieren con este proceso, y qué puede hacer al

respecto; y finalmente qué opciones para hacer frente quedan como resultado de esta

exploración. Posibles opciones para hacer frente a cualquiera de los miembros son: la

aceptación de la situación externa como un dado, la identificación de nuevas formas de

manipulación a sí mismo y / u otros, intentando llevar a cabo algunos cambios en la

situación en sí, o el abandono de esta.

La Relación de Trabajo Grupal a Casos.

Mientras que el trabajo de grupo y el de casos son dos de los métodos en trabajo

social, al mismo tiempo que el trabajo de casos precede el grupal en el tiempo como una

disciplina profesional, el trabajo de grupos no es un derivado histórico ni una extensión

teórica de los casos. Es más preciso decir que cada uno tiene distintos orígenes y

diferentes caminos de desarrollo que, aunque oficialmente surgen en una asociación

profesional combinada en 1955, han continuado desde entonces paralelamente, pero en

diferentes líneas, por lo que ambos aportan a la fusión, y lo que necesitan ser para llevar

a cabo sus respectivas funciones.

La razón de ser del trabajo en grupo, en sus formas más tempranas, ha sido

ricamente elaborada por Schwartz25

, y claramente reforzada en los escritos de otros.

Phillips señaló que la esencia de este razonamiento se forjó en un acuerdo, y describe

los propósitos de éste y sus grupos como un ―método de elevación social... no a través

de patrocinio, sino a través de la confianza mutua y el respeto (a) para obtener mejor las

cosas la conciencia colectiva y la iniciativa empresarial del pueblo‖26

. Falck dice que ―la

historia del trabajo social grupal es casi totalmente diferente‖ al de casos, y agrega, ―No

puedo encontrar nada en Jane Adams que caracterice a las personas a quienes señaló

como enfermos o patológicos, y que necesitan un tipo de ayuda clínica.‖27

.

Este primer camino continuó hacia desarrollar la auto ayuda colectiva como

motivo central, cuando el trabajo grupal fue introducido en las escuelas de trabajo

social. Esto está definido claramente en los escritos de uno de los primeros

profesionales más representativos de esta área, Grace Coyle. Incluso durante el período

de 1926 a 1955 (i.e., a partir del primer grado de maestría de graduados en trabajo social

a la información conjunta de la asociación profesional), cuando los trabajadores de

grupo en formación fueron aprendiendo las mismas teorías de comportamiento humano

que los trabajadores de casos, y fueron tomando algunos cursos en esto, las líneas

permanecieron paralelas más que derivadas. Lo que ocurrió durante esos años fue el

asentamiento de las bases para una fusión profesional, resultado del apoyo común de

tres fuerzas -- a saber, un sistema de valores, un propósito de orientación, y una base de

conocimientos.

Sin embargo, una de las formas en que el pensamiento profesional se tornó

borroso fue la sustitución de la frase, "el trabajo social con grupos" por trabajo de

grupos sociales. Una publicación de la NASW dice que ―ha surgido una buena cantidad

de práctica con los grupos que no utiliza el método de trabajo de grupos sociales o

cualquier otra metodología bien formulada‖, y estos han sido a menudo denominados

"casos en un grupo"28

. Scheidlinger dice que el trabajo social con grupos fue ―…

acosado por conflictos con el rol profesional y una terminología confusa… resultando

en todo tipo de trabajo con grupos‖, y agrega: ―La pregunta ¿quién hace qué a quién, en

qué tipo de grupo y cómo? Merece ser cuestionada en cada paso…‖29

El modelo en este ensayo, si bien comparte cierta historia común, tradiciones,

valores, propósitos, conocimiento, y habilidades con otros métodos de trabajo social, es

mucho más diferente cuando se trata de los ámbitos cruciales de conocimiento y

habilidad. Un grupo que se compromete en la persecución de un objetivo común con el

propósito de permitir a sus miembros realizar más plenamente su potencial para el

funcionamiento social, representa un sistema social muy especial que requiere una base

de conocimiento y metodología altamente especializados, ya que su objetivo primordial

es la atención del grupo en su conjunto.

25

William Schwartz, ―Goup Work and the Soial Scene‖, in Alfred J, Kahn (ed). Issues in American

Social Work (New York: Columbia University Press, 1959), pp. 110-37. 26

Helen U. Phillips, Essentials of Social Group Work Skill, pp. 16-17, citado en F. G. Peabody, ―Social

Settlements‖, Conference of Charities and Corrections, 24:330 (1987). 27

Hans Falck, ―Crisis Theory and Social Group Work‖, Paper presentado en la NASW Mid Continent

Regional Institute, Topeka, Kansas, p. 2 (mimeografiado) 28

Louise A. Frey (ed.), Use of Groups in the Health Field (New York: NASW, 1966), p.14. 29

Saul Scheidlinger, ―Therapeutic Group Approaches in Community Mental Health‖, Social Work,

13(2):88 (1968).

Los intentos de preparar profesionales que son igualmente competentes en la

tramitación de casos y trabajo en grupo, están funcionando sobre el supuesto no

demostrado que ambos métodos son esencialmente el mismo, o la suposición de que la

preparación y la práctica será predominante en casos, salvo cierta familiaridad, pero no

con la misma competencia que en el trabajo de grupo, o el supuesto de que realmente no

hay mucho que saber sobre uno o ambos métodos.

La creciente tendencia hacia un acercamiento centrado en la práctica es bastante

compatible con una visión de trabajo grupal como un método diferente, porque la

misma convicción de que la competencia deriva desde la especialización en un sistema

de prestación de servicios, daría lugar a una conclusión similar que también es válida

para los métodos. Recientemente el Consejo de Trabajo Social en los Servicios de

Salud Mental de la NASW recomendó ―que en efecto hubo una necesidad de

especializaciones en general (y para) la especialización de método o función…‖30

Sin embargo, a pesar de los requerimientos substanciales para la competencia en

el método de grupos de trabajo, es bastante factible para los profesionales emprender,

con algún tipo de formación, algunos esfuerzos en usar un enfoque de desarrollo de

grupos de trabajo como una ayuda auxiliar a su práctica, tal y como los trabajadores

grupales necesitan complementar su función básica con grupos a través de algún trabajo

con individuos fuera del grupo, pero sin la intensidad y la complejidad que la práctica

de trabajo de casos competente requiere. Mientras que la centralidad de énfasis y

competencias hacen a estos dos métodos esencialmente diferentes, enfoques auxiliares

de práctica dentro de límites establecidos pueden ser usados con un valor real. De todas

las bien definidas teorías de la práctica de trabajo de casos, debería aparecer que este

enfoque de desarrollo es el más cercano en la serie de valores y estilo de trabajo del

modelo de solución de problemas de Perlman, aunque difiere en alguna medida debido a

las diferentes funciones y líneas de desarrollo pasadas.

Problemas No Resueltos

Existen tres grandes preguntas sin resolver:

1.- Método a Elegir: ¿Trabajo de Casos o Trabajo de Grupo? Esto pregunta

aparentemente simple, es una de las más confusas de resolver, y ha tendido a ser tomada

por hecho o manejada de manera intuitiva o práctica.

2.- La Elección de la Modalidad de Trabajo con Grupos: ¿Consejo, Actividad o

Acción? Estas opciones presentan dificultades similares a las de más arriba y no se

prestan a resoluciones simples.

3.- Investigación: Prueba o Efectividad. No hay evidencia de investigación fiable para

validar o invalidar este modelo de práctica de trabajo con grupos. Tomados en un

contexto más amplio, existe la duda de que si cualquier otra modalidad individual o

grupal en las relaciones interpersonales ha probado ser efectiva o no. Sin embargo, a

pesar de las dificultades, el peso claramente se mantiene en encontrar caminos más

efectivos para dar con las preguntas de investigación apropiadas y los modelos de

30

NASW News, 14(2):2 (1974)

evaluación pertinentes. La complejidad de este supuesto, sin embargo, debe ser

abiertamente reconocida. Significa la identificación de un problema objetivo válido, y la

creación de instrumentos apropiados para medir lo cognitivo, actitudinal, y los

movimientos comportamentales que ocurren en dirección de un funcionamiento social

mejorado.

Conclusión

A pesar de estos problemas no resueltos, la teoría de de desarrollo en trabajo

grupal para la práctica es presentada, basada en su aplicación consistente,

evolucionando su sistematización y coherencia interna, y demostró su utilidad en una

gran variedad de escenarios a lo largo de muchos años con diferentes tipos de

poblaciones. El hecho de que las ganancias han sido sólo percibidas subjetivamente por

los líderes de grupo y sus miembros, pero no confirmada por una investigación objetiva

requiere atención. Sin embargo en vista de la situación comparable en otras profesiones

del comportamiento, todavía es necesario y vale la pena vivir por la convicción de que

la experiencia personal directa con este método funciona, y seguir trabajando en pulirlo

para lograr un servicio más efectivo.

Bibliografía

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