CONCEPTUALIZACIÓN PREVIA AL DESARROLLO DE PRODUCTOS

1. LOS COMPONENTES DE UN PRODUCTO

Un producto es en realidad una combinación de los elementos, tanto tangibles como intangibles, que entran en una compra. Además del producto propiamente dicho, entre esos elementos pueden mencionarse , el envase, el servicio de post venta , la marca y tal vez otros elementos menos tangibles, como la idea que el comprador se ha hecho de un producto determinado, los beneficios que a su juicio le reportará e incluso el sentimiento subconsciente que experimenta cuando lo compra o utiliza.

Para elementos de estudio en este material, se hace énfasis en el desarrollo del producto físico, es decir, el núcleo material y su envase.

El Núcleo

Lo más importante que hay que tener en cuenta respecto al núcleo material es que debe satisfacer las normas del cliente y no las del fabricante. Por ejemplo los fabricantes de muebles suelen hacer publicidad sobre la calidad de la mano de obra y de los materiales con que han fabricado sus productos. No obstante pueda que a un cliente que necesita un armario le interese más si es lo bastante alto para guardar trajes de hombre, o si los cajones son fáciles de abrir o cerrar.

En conclusión, para tener éxito, un producto debe funcionar como el comprador quiera y satisfacer tanto sus normas de calidad como las que fije la ley.

El Envase

Con frecuencia, el envase puede ser por lo menos tan importante como el producto.

Hay embalajes de protección y envases propios del producto. El de protección debe ser lo bastante resistente e impermeable como para que las mercancías no sufran daños durante su transporte y almacenamiento, además de facilitar al máximo su manipulación. El envase en que se presenta un producto determinado también está destinado a protegerlo, pero en el caso de los bienes de consumo desempeña una función de mayor importancia; servirá para reflejar la personalidad del producto creada por medio de la publicidad.

Por lo tanto, el tamaño, la forma y el color del envase, así como el tamaño y el arreglo de las imágenes y leyendas tienen una importancia decisiva.

2. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Para comprender el concepto de ciclo de vida del producto de forma pragmática examinaremos el siguiente ejemplo de un nuevo vestido:

Se diseña el modelo y se confeccionan las muestras. Las muestras se enseñan a un reducido círculo de tiendas de

moda de vanguardia que hacen pequeños pedidos. La moda cunde y otras tiendas hacen pedidos. Poco después todas las tiendas quieren ofrecer el nuevo

modelo. Varios otros fabricantes deciden imitarlo. Una vez que casi todas las mujeres lo usan, el modelo deja de

ser una novedad, las ventas bajan rápidamente y las tiendas

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empiezan a liquidar las existencias que les quedan a precios rebajados.

Como ejercicio de clase y tomando en cuenta los conceptos de ciclo de vida del producto, identifique cada una de esas etapas en el ejemplo anterior.

Los productos en un mercado atraviesa 5 etapas, tanto en, lo que se refiere a sus ventas como a su rentabilidad:

Introducción: el producto es lanzado o aparece en el mercado y las ventas comienzan a aumentar lentamente.

Expansión El producto empieza a ganar aceptación y a penetrar en el mercado, si el producto es bien acogido las ventas suben rápidamente.

Madurez: El aumento de las ventas comienza a hacerse más lento.

Estancamiento: las ventas alcanzan un máximo y se estabilizan Decadencia: declina la demanda del producto, al menos en su

forma inicial, y las ventas disminuyen proporcionalmente.

¿Cómo utilizar el Ciclo de Vida del Producto?

Puede ser utilizado de la siguiente manera:

Como marco analítico dentro del cual se desarrollarán nuevos productos. Así se tendría siempre un nuevo producto listo para lanzar al mercado cuando un producto ya existente se acercase a la fase de decadencia.

Puede contribuir a que las actividades de comercialización sean las más adecuadas a través de toda la vida del producto. Ejemplo la publicidad en cada fase es diferente.

Puede ayudar a formular las previsiones financieras. Como ser, en la fase de madurez es improbable que los ingresos derivados de las ventas aumenten apreciablemente a menos que se aumente el precio.

Este instrumento será particularmente útil para la dirección de una empresa si está dispuesta a tomar las siguientes disposiciones:

Examinar los registros de los gastos de comercialización y de los costos de venta de los productos lanzados por la empresa en el pasado, a fin de determinar las tendencias históricas de sus ciclos de vida.

Llevar registros de los productos actuales y futuros de tal manera que sea fácil analizar sus ciclos de vida.

Vigilar y analizar la evolución de los productos competidores tanto actuales como futuros.

3. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN

En el desarrollo de un producto ya sea nuevo o mejorado, los riesgos son tales que siempre se necesita una estrategia de comercialización. En general un exportador puede recurrir a tres estrategias: la de segmentación del mercado, la de diferenciación del producto o una situación a medio camino entre ambas.

3.1 La Estrategia de segmentación del mercado implica el siguiente proceso:

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a. Se investiga cuidadosamente el mercado considerado, para descubrir las diferencias existentes entre los gustos y las exigencias de los clientes del propio país (en caso que el producto ya exista en el país de origen) y los de ese mercado.

b. Es probable que de tal investigación se desprenda que el mercado considerado consta de varios sub mercados o segmentos, cada uno de ellos con preferencias distintas.

c. Se eligen el o los segmentos más dignos de atención.d. El producto se diseña o se adapta especialmente para

que satisfaga las necesidades precisas de cada segmento del mercado considerado.

Esta estrategia consiste fundamentalmente en adaptar el producto al mercado meta.

La Diferenciación del producto consiste en vender exactamente el mismo producto en todos los mercados. Puede que por casualidad el producto satisfaga las necesidades actuales del mercado. En caso contrario para venderlo en cantidades significativas probablemente haga falta montar una gran campaña de publicidad a fin de convencer a la gente de que compre el producto. Esta táctica presenta un aspecto peligroso: un producto que no convenga al mercado, no tendrá éxito. Esta estrategia consiste fundamentalmente en adaptar el mercado al producto.

A veces el mejor enfoque puede ser una estrategia intermedia. Combinar la segmentación del mercado con la diferenciación del producto, solo constituye una estrategia intermedia cuando sus detalles se planean con anticipación a la entrada del mercado. El desarrollo de una estrategia intermedia exige lo siguiente:

3.3.1. Realizar una investigación del mercado para saber las condiciones en él reinantes.

3.3.2. Determinar las diversas formas viables que en tales condiciones podría tomar esa estrategia.

3.3.3. Estimar los costos probables que entrañaría cada una de esas opciones.

3.3.4. Descartar las que sean muy costosas.3.3.5. Elegir la alternativa que ofrezca el mayor volumen de

ventas o las ganancias más elevadas.

4. POR QUÉ DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS

Si una empresa quiere tener éxito en la comercialización de productos, debe sacar nuevos productos de vez en cuando. En teoría una empresa puede elegir entre tres políticas básicas de desarrollo de productos:

4.1 Desarrollar solamente productos enteramente originales.4.2 Modificar y mejorar productos ya existentes 4.3 Hacer copias fieles o muy parecidas de productos ya existentes.

Rara vez es posible en la práctica elegir una sola orientación, y la mayoría de las empresas prefieren adoptar una combinación de dos de ellas o las tres. La tercera política, puede parecer tentadora, pero por lo general, no es posible basar un negocio floreciente de exportación solo en la copia de las mercancías que ya se ofrezcan en los mercados en que se procura penetrar.

Consideraciones acerca del Mercado

El principal argumento a favor de la exportación de mercancías que ya gocen de amplia aceptación en los países desarrollados es que dentro del mercado de cualquier producto hay quien sólo puede permitirse comprar, o solo quiere comprar, las versiones baratas. Si bien en gran parte en gran parte esto es verdad, no hay que olvidar que :

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En muchos países desarrollados tanto los patronos como los trabajadores de muchas industrias estiman que su futuro está amenazado por las importaciones procedentes de países con bajos costos de producción.

En la mayor parte de tales mercados tanto el sector patronal como el laboral están organizados como para ejercer una fuerte presión políticas sobre las autoridades a fin de que prohíban o limitan las importaciones que amenacen sus medios de vida

Cuando las economías de estos países se hallan en una fase de contracción, las presiones políticas ejercidas sobre las autoridades para que se proteja a las industrias nacionales se hace difíciles de resistir, y los gobiernos pueden verse forzados a tomar medidas contra lo que en el plano nacional se considere una competencia “desleal” en materia de precios.

Consideraciones sobre el Desarrollo

El único problema de desarrollo de productos que se resuelve automáticamente con la copia es el de hallar una nueva idea o actualizar una conocida. No obstante por lo general es necesario:

Analizar el producto que vaya a copiarse a fin de descubrir como ha sido fabricado y con qué materiales o componentes ( proceso muy largo)

Determinar si puede fabricarse con la maquinaria existente y a partir de los mismos materiales.

Modificar la maquinaria, y tal vez también investigar si se podrían utilizar materiales sustitutivos más convenientes que se ajustarán a los requisitos legales vigentes en el mercado considerado.

Consideraciones Jurídicas

La empresa que copie los productos de otra corre el riesgo de que se le entable juicio por infracción de patente o de derechos de autor, lo cual puede resultar caro y embarazoso.

Para evitar posibles demandas por infracciones de esa clase las empresas que desean explotar el éxito de un nuevo producto por lo general introducen ligeras modificaciones en el diseño que imitan. Ejemplo: los diseños textiles registrados suelen copiarse con éxito cambiando simplemente el color o la textura del original.

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CAPITULO 22.1 COMO FIJAR EL RUMBO DE LA EMPRESA

Generalmente si una empresa desea introducirse en los mercados de importación habrá de desarrollar nuevos productos para esos mercados. Esto puede consistir sencillamente en adaptar los productos de que ya disponga la empresa a las preferencias y exigencias de los compradores extranjeros o, por el contrario, desarrollar productos totalmente nuevos para ella.

Ni siquiera una empresa que actúe ya con éxito en el campo de la exportación puede permitirse descuidar el desarrollo de nuevos productos. Todos los productos quedan obsoletos más pronto o más tarde. Cambian los gustos o las necesidades, surgen nuevos competidores o nuevos productos. Toda empresa que haga caso omiso de la necesidad de introducir nuevos productos perderá sus mercados.

Sin embargo, tan fácil es “quebrar” por dedicar al desarrollo de productos unas sumas excesivas como verse ante graves dificultades por persistir en la idea de que la actual gama de productos se venderá indefinidamente. Los directores corren en su acción el doble riesgo de pecar por el defecto y por exceso. Por una parte, no debe olvidarse la actividad de desarrollo, de lo contrario carecerá de futuro. Por otra parte, no debe permitirse que dicha actividad se convierta en un fin en sí misma, pues, si esto sucede, puede que los departamentos operativos se vean privados de recursos que necesitan de manera imperiosa y que la situación de la empresa llegue hacer tan mala que no valga la pena preocuparse por el futuro.

La dirección debe evitar ambos peligros, pero no hay una regla de oro: el rumbo ideal es distinto en cada caso. Para determinar el camino a seguir, la dirección de la empresa ha de enfocar el problema de una manera metódica, teniendo en cuenta:

Los objetivos que persigue la empresa al dedicarse al desarrollo de productos.

El ritmo y la forma de innovación que exijan los mercados en los que desea operar (Certeza de la necesidad).

Los recursos disponibles para mantener un programa de desarrollo de productos

Esta tarea es compleja, pues las tres consideraciones que anteceden son interdependientes. Sin embargo, su ejecución es esencial, ya que no solamente proporcionará en general las directrices para la más eficaz aplicación de los recursos al desarrollo de productos, sino que facilitará una base para evaluar cada uno de los proyectos de este género.

2.1.1 OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOSComo cualquier otra actividad el desarrollo de productos debe encaminarse a la consecución de unos objetivos predeterminados. Entre las tareas primordiales que incumben a la dirección pueden enumerarse la de fijar objetivos, la de darlos a conocer a toda la empresa y la de ver que se hagan progresos para su consecución.

En materia de desarrollo de productos existen tres categorías básicas de objetivos:

1. Los objetivos de política general: que configuran el marco fundamental y las metas a largo plazo.

2. Los objetivos operativos: que enuncian con precisión los fines más inmediatos y los resultados que se esperan a corto plazo en las operaciones de la empresa.

3. Los objetivos en materia de impacto: que definen el efecto que un nuevo producto debe tener en el mercado.

Es claro que ni los objetivos operativos ni los objetivos en materia de impacto pueden ni deben establecerse antes de fijar los objetivos de política general.

Objetivos de Política GeneralLas industrias y las empresas son tan diversas que el número de posibles objetivos de política general es muy amplio. Sin embargo entre los más comunes pueden enumerarse los siguientes:

Diversificar los intereses de la empresa comercializando géneros de productos que caen fuera del ámbito de las actividades actuales. Para conseguir este objetivo será esencial un programa vigoroso de desarrollo de nuevos productos, posiblemente ejecutado por personal especialmente contratado para este fin.

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Ampliar las operaciones buscando nuevos mercados de exportación para la actual gama de productos. En este caso, el desarrollo de productos puede limitarse en una primera etapa a la modificación de los concebidos para el mercado nacional.

Dominar a los competidores procurando siempre ser la primera empresa que introduce un nuevo género de producto en el campo de que se trate. Para conseguir este objetivo es preciso un alto nivel de actividad de desarrollo.

Dejar que los competidores sean los primeros que aporten nuevos géneros de ocupación por la seguridad de los usuarios, etc. Tampoco esta meta afecta a la intensidad de la actividad de desarrollo, sino a los detalles de diseño.

Consolidar la situación actual limitando la actividad de desarrollo de productos a la de modificar las gamas existentes. Normalmente esto requerirá un nivel de actividad bastante bajo.

Objetivos OperativosAl igual que los objetivos de política general, los objetivos operativos marcan directrices para la planificación y control global del desarrollo de productos. También se pueden establecer con objeto de que sirvan de guía para proyectos concretos de desarrollo.Existen diversas clases de objetivos en materia de operaciones. Fundamentalmente pueden dividirse en tres clases:

1. Objetivos de comercialización. Ejemplos:a. Sustituir un producto que ha fracasado.b. Ampliar una gama de productos.c. Iniciar nuevas operaciones

2. Objetivos de producción. Ejemplos:a. Mejorar la productividad desarrollando productos de

ensamblaje más rápido.b. Utilizar materiales de desecho como materias primas

para nuevos productos.c. Prevenir toda interrupción posible de una fuente de

suministro, consiguiendo que los actuales productos puedan fabricarse con nuevas materias primas.

3. Objetivos cuantitativos. Ejemplos:

a. Desarrollar y comercializar cada año diez nuevos productos para mantenerse en igualdad de condiciones con la competencia.

b. Desarrollar y comercializar seis juguetes nuevos y dos juegos para niños.

Objetivos en materia de impacto

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OTROS OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIONGeneralmente los proyectos de desarrollo de productos deben estar encaminados a la consecución de objetivos de comercialización:

Sustituir un producto que ha fracasado Revitalizar un producto que ha tenido éxito. Sustituir productos, que habiendo tenido éxito, se encuentran en declive

y cuya revitalización es difícil. Adaptar un producto a un nuevo mercado o segmento del mercado. Ampliar o completar una gama de productos.

Crear una gama de productos distinta de la existente pero compatible con ella.

Emprender nuevas operaciones. Ponerse a la altura de la competencia o superarlas.

Estos objetivos sitúan al proyecto concreto de desarrollo en relación con el mercado. Por ejemplo, si hubiese que aprender el desarrollo de un nuevo jabón de tocador, el objetivo en materia de impacto podría ser alguno de los siguientes:

a. El jabón ha de tener un precio inferior al de todas las marcas existentes en el mercado.

b. La espuma del jabón debe ser más suave y placentera que la de las marcas competidoras.

c. La fragancia y color del jabón debe ejercer un fuerte atractivo sobre las señoras por su delicadeza y feminidad discreta.

No es difícil observar que cada uno de estos objetivos plantea un problema distinto a la empresa que desarrolla el producto, y requiere el empleo de materias primas diferentes. Los objetivos en materia de impacto se conciben en función de proyectos de desarrollo concretos y que, a diferencia de los objetivos de política general y de los relacionados con las operaciones raras veces sirven para regular la planificación y el control globales.

2.1.2 CERTEZA DE LA NECESIDADSe admite generalmente que el desarrollo de productos debe estar orientado a satisfacer las exigencias de un mercado identificadas en un estudio del mismo. Sin embargo, existen otras dos reglas, fundadas en concepto de la orientación del cliente, que fácilmente se olvidan a pesar de que tienen especial importancia para las personas dedicadas a la comercialización de las exportaciones. En capítulos posteriores se hará frecuentemente referencia a ellas.

Primera regla: el ritmo de la innovación debe planificarse en función de la apetencia de cambio que exista en el mercado.

Por ejemplo, los fabricantes de artículos de moda quizá hayan de producir nuevas gamas dos veces al año, mientras que es concebible que los fabricantes de productos textiles tejidos a mano puedan vender exactamente los mismos productos durante muchos años.

La necesidad de modificar los productos varia no solamente en función del genero de producto, si no también según los mercados. Los nuevos exportadores tienden a olvidarse de que los mercados a que designas los productos pueden exigir un ritmo de innovación mucho más rápido que el mercado nacional. A una eficaz introducción en el mercado sigue algunas veces un rápido colapso de las ventas, porque la empresa carece de un nuevo producto con que explotar el éxito primeramente conseguido.Al estudiar los mercados extranjeros es esencial averiguar el nivel de inversiones en desarrollo de nuevos productos que se necesita para mantener un volumen de venta satisfactorio.

Segunda regla: considerar que un nuevo producto es lo que los clientes consideren que es un producto nuevo.

Sin embargo, debe tenerse presente que un producto considerado en un país como un milagro de la ciencia moderna puede estar ya pasado de moda en otro. Cabe la posibilidad de que el olvido de este hecho conduzca al desastre que experimento una empresa americana: dedico varios años al desarrollo de un telar de encaje, cuyo diseño resulto parecido al de varios centenares de maquinas semejantes que yacían ya olvidadas en los depósitos de chatarra del Reino Unido.

Una consecuencia menos clara de esta regla es la siguiente: la introducción de un nuevo producto no es siempre el mejor medio de incrementar el volumen de las ventas. En un mercado el producto de una empresa puede ser conocido por muchos compradores y la curva de sus ventas puede seguir una tendencia a la nivelación al entrar en la fase de “madurez”, pero es posible que muchos otros compradores potenciales desconozcan aun el producto. En vez de dedicar dinero al desarrollo de un nuevo producto para sus antiguos clientes, quizá la empresa pueda revitalizar sus ventas de una manera más económica mejorando la distribución y presentando el antiguo producto a nuevos clientes.

En los mercados de exportación es particularmente importante interrogarse sobre la necesidad de desarrollar un nuevo producto. Además de la prudencia que supone el intento de limitar el número de

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los proyectos de desarrollo, que inevitablemente incrementa la comercialización a escala internacional, es difícil por lo general conseguir una eficacia total de la distribución en mercados en los que en gran medida se interviene desde lejos. De ahí que sea una regla prudente cerciorarse de que la innovación produce todos los beneficios posibles mediante una distribución óptima de los actuales productos, antes de fomentar el desarrollo de otros nuevos.En resumen para el desarrollo de productos destinados para la exportación deben tenerse en cuenta los siguientes factores:

El ritmo de la innovación que exige cada mercado exterior. La oportunidad de cada una de las ideas relativas a los

productos. Las posibles alternativas que se ofrecen a la innovación.

En el mercado nacional, los hombres de negocios siguen a menudo estas reglas por experiencia y por instinto. Cuando se trate de mercados extranjeros, deben informarse y analizar las pruebas pertinentes.

2.1.3 EVALUACIÓN DE LOS RECURSOSAntes de que la dirección pueda fijar sus objetivos, habrá de decidir cuáles son los negocios que de verdad interesan a la compañía. La dirección ha de preguntarse a sí misma lo siguiente: “¿Qué sabemos y qué podemos hacer?” si una empresa utiliza maquinas de coser para fabricar tiendas de campaña, ¿Qué otros productos puede fabricar además de las tiendas? Si posee maquinas herramientas, ¿Qué otros productos puede fabricar además de piezas de motores? La empresa debe preguntarse también “¿Cuáles son de verdad nuestros puntos fuertes?” Una empresa puede diseñar, fabricar y vender, pero es posible que sus capacidades se restrinjan sobre todo a una sola de estas actividades.

Se plantea también el problema de la financiación del desarrollo de productos.Antes de adentrarse por un camino que puede resultar largo y costoso, la empresa debe preguntarse “¿Podemos hacer frente no sólo a los costos de desarrollo del producto, sino también a los inherentes a todo el proceso hasta el momento en que comience a ser rentable?”

Antes de planificar sus actividades de desarrollo de productos, las empresas deben dar respuesta a tres preguntas claves:

1. ¿Se cuenta con recursos para desarrollar el producto?2. ¿Se dispone de recursos para fabricarlo?3. ¿Hay recursos para comercializarlo?

Es claro que ninguna empresa ha de someterse a presiones excesivas en sus disponibilidades de recursos gastando más de la cuenta en el desarrollo de nuevos productos. Igualmente absurdo sería dedicar dinero al desarrollo de un producto para encontrarse después con que se carece de recursos financieros, o de competencias o conocimientos técnicos, para comercializarlo con éxito.Por ello toda empresa prudente acometerá el desarrollo de nuevos productos sobre una base sólida, analizando seriamente sus recursos materiales, financieros y humanos. Los cuales dividiremos en dos grandes campos: recursos materiales y de comercialización y otros recursos básicos, pero sin olvidarnos de que la relación con el mercado puede ser un recurso que tenga influencias sobre las decisiones de desarrollo de nuevos productos.

Recursos materiales y de comercializaciónAlgunos recursos pueden en general analizarse de manera satisfactoria en función de elementos materiales y de las prácticas operativas con ellos relacionadas. El objeto de un análisis de esta índole se limita a la descripción de la situación existente.

Entre los recursos más importantes de este género tenemos: La capacidad máxima para fabricar cada uno de los productos

que actualmente se realizan. La flexibilidad de cada una de las líneas de la producción, y los

costos y dificultades que supondría su adaptación con miras a fabricar variantes viables de los productos actuales.

Las fechas en que se prevé que las actuales instalaciones y equipos precisarán de sustitución o de una modernización sustancial.

La cantidad de espacio no utilizado o subutilizado.Toda esta información ayuda a decidir si un determinado producto nuevo podría fabricarse con la maquinaria existente, y los probables

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costos que supondrían la necesaria adaptación de las instalaciones o la adquisición de nuevas máquinas.

También es necesario estudiar los Medios de investigación y desarrollo. Estos medios son generalmente el espacio, el equipo y el acceso a los suministros de materias primas. El grado de adecuación de estos medios determinan las limitaciones que gravitarán sobre la forma e intensidad de las actividades de desarrollo.Operaciones de comercialización. Entre la información que generalmente se necesita en este campo, pueden enumerarse:

Los puntos de venta de que se dispone en la actualidad. Los canales de distribución por los que se llega a ellos. El número de vendedores. Las modalidades y la intensidad del esfuerzo que realmente se

realiza en materia de publicidad.Estos datos pueden emplearse para decidir si la comercialización de un producto supondrá modificaciones radicales de la pauta que actualmente sigue la actividad de comercialización.

Otros recursos básicosEn un segundo grupo se reúnen los recursos que permiten transformar la situación actual, lo cual sería necesario para dar cabida al desarrollo y comercialización de un producto que queda fuera del ámbito de las actuales actividades de la empresa. De estos recursos los dos más importantes son:

Personal: un personal de gran calidad permite muchas veces realizar lo que con otro de segundo orden se descartaría por imposible. Por ejemplo, un ingeniero de producción bien capacitado posiblemente ideará una manera de adaptar un proceso de producción que un hombre menos competente no encontraría.De ahí que haya de evaluarse cuidadosamente la competencia del personal que ocupa puestos claves en todas las esferas operativas. Este análisis permitirá conocer la capacidad de la empresa para adaptarse, con bajos costos, a la fabricación y comercialización de nuevos productos.

Financiación: al igual que el personal bien capacitado, los recursos financieros sabiamente utilizados son capaces de transformar una empresa. Si se dispone de los fondos necesarios, podrán desarrollarse productos rentables que exijan personal especializado, nueva maquinaria e incluso nuevas fabricas para su adecuada explotación. Por ello es esencial determinar las limitaciones que las previsiones financieras de la empresa impondrán al desarrollo o comercialización de nuevos productos.

Relación con el mercadoFinalmente, la empresa ha de examinar su relación con el mercado. Esta relación puede tener consecuencias para la elaboración de su política general. En particular, es concebible que una empresa que posea una alta reputación como fabricante de una determinada clase de productos desee explotar al máximo su buen nombre, limitando a esa clase el desarrollo de nuevos productos. Es claro, sin embargo, que debe realizarse una evaluación sincera de la reputación de la compañía para poder elaborar con prudencia cualquier política que dependa de ella.

La utilidad de una evaluación de este género reside en que permite formarse una idea clara de los recursos que pueden asignarse a:

La actividad de desarrollo de productos en general. Un determinado proyecto de desarrollo. La comercialización de un producto ya desarrollado.

Antes de responder a la pregunta: “¿Sería factible desarrollar esta idea de producto?” convendrá hallar una respuesta precisa a esta otra “¿Sería viable comercializar esta idea?” si la respuesta a la segunda pregunta es negativa, la primera ni siquiera debe plantearse.Sin embargo, para que la evaluación de recursos sea verdaderamente útil habrá que actualizarla regularmente tomando en consideración las modificaciones experimentadas en la situación de la empresa.

Desarrollo a cargo de la empresa o por medio de terceros

Un problema relacionado con lo que antecede es el de saber si una empresa debe tener su propia organización de desarrollo de productos o recurrir a otras entidades, tales como agencias de diseño o inventores

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independientes, para llevar adelante sus actividades de desarrollo. Es erróneo pensar que este problema se plantea únicamente en el caso de las grandes empresas. Ha de recordarse más bien que con frecuencia las pequeñas se convierten en grandes por la originalidad de sus productos, que la posibilidad que tiene la dirección de las pequeñas empresas de supervisar de manera estrecha y personal el desarrollo de los productos y de adaptar decisiones rápidas en materia de comercialización y de producción, pone a estas empresas en situación de ventaja competitiva respecto de las burocracias de las grandes organizaciones. De hecho, la posibilidad de responder dinámicamente a los cambios del mercado tal vez constituya la única fuente importante de ventajas competitivas que puede explotar una empresa pequeña.

De ahí que toda dirección haya de someter a revisión constante sus dispositivos de desarrollo de productos. Para comprender la necesidad de una evaluación regular es importante reconocer que muy raras veces el problema consiste en decidir si las actividades de desarrollo deben tener lugar en el interior o en el exterior de las empresas. El desarrollo de productos puede adoptar formas diversas y atravesar varias etapas.

Por ejemplo si el producto va a constar de un núcleo físico y de un embalaje, se precisarán para su desarrollo dos formas de trabajo. O si el núcleo físico va a ser por ejemplo, un tejido de tapicería, quizá sea necesario desarrollar una tela nueva y un nuevo dibujo para su estampado. También en este caso serían necesarias dos formas de trabajo.

Generalmente habrá que desarrollar el núcleo físico y el embalaje en dos fases: creación del diseño y creación del prototipo.Por tanto, convendrá que la dirección considere si conviene que la empresa se encargue en el futuro, o deje de encargarse, de una determinada fase o forma del trabajo de desarrollo. Ello no obstante, cualquiera que sea la naturaleza del problema, este podrá generalmente enfocarse eficazmente de la siguiente manera:

1. Cerciorarse de que existe realmente la posibilidad de elección. Esta no existirá generalmente si el cambio supone:

a. Un aumento de gastos superior a las disponibilidades financieras de la empresa.

b. Una degradación del trabajo de desarrollo que ponga en peligro la actual situación competitiva de la empresa o sus planes para el futuro.

c. Un desaprovechamiento de recursos, como el que podría producirse ante la imposibilidad de mantener un empleo adecuado para el nuevo personal de desarrollo.

2. Cerciorarse de que el cambio tiende a rentabilizar mejor las inversiones, al buscar esta seguridad, es importante no partir del supuesto de que los beneficios seguirán siendo los mismos cualquiera que sea la manera en que se organice el desarrollo de los productos. Es decir, deben tenerse en cuenta no solamente las economías o los costos adicionales que supondrá el cambio, sino también, los probables beneficios indirectos, tales como el acceso a nuevos mercados o los incrementos o disminuciones del valor de las ventas.

Como siempre, la clave del problema radica en determinar la mejor manera de adaptar los recursos de la empresa a las necesidades previstas del mercado.

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CAPITULO 33.1 LA ORGANIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

La alta dirección ha de desempeñar una función de capital, importancia en la creación de nuevos productos para la exportación. Uno de los aspectos de esta función es la creación de un ambiente que fomente las nuevas ideas. Pero en lo esencial, es esta una función de planificación global y de organización.

La alta dirección ha de fijar los objetivos y definir las responsabilidades e interrelaciones de los miembros del personal encargado del cumplimiento de los objetivos operativos.La naturaleza y el alcance de la tarea de la dirección dependerán de las disposiciones ya tomadas para atender las necesidades del mercado nacional. Si hay disposiciones bien definidas y eficaces, posiblemente serán muy pocas las nuevas tareas que ha de realizar la nueva dirección para organizar el desarrollo de productos destinados a los mercados de exportación. Sin embargo, la presente exposición parte de la hipótesis de una situación en la que se carece de un plan bien definido de actividad.

3.1.1 LA ORGANIZACIÓN CON MIRAS A NUEVAS IDEAS DE PRODUCTOS

La generación de ideas de nuevos productos no es en sí misma especialmente difícil, como se demostrará a continuación. Pero puede resultar difícil implantar una organización que fomente la presentación de nuevas ideas y las prosiga de forma sistemática. Si bien las pequeñas empresas, que no conocen la rigidez organizativa ni los conflictos entre departamento, experimentan a este respecto dificultades menores que los gigantes comerciales, hay mucho que aprender de las maneras en que las grandes compañías han tratado de resolver el problema de la implantación de una estructura destinada a fomentar las nuevas ideas. Los métodos más instructivos han sido los siguientes:

1. El director de Mercados: en esta estructura unipersonal la generación de nuevas ideas queda a cargo de un director ejecutivo. La dificultad de este método radica en que un director de línea, probablemente se verá demasiado inmerso en las tareas diarias de dirección que le imponen sus líneas de productos para poder pensar suficientemente en futuros productos.

2. El director de nuevos productos: también esta es una estructura unipersonal, pero en ella se reconocen las ventajas de separar las nuevas ideas relativas a productos de las preocupaciones de los asuntos diarios. No obstante, este director se verá obligado con frecuencia a dedicarse a tipos concretos de productos para mercados determinados. Este método puede tener un inconveniente grave: el alcance restringido de trabajo puede ser para el director de nuevos productos un obstáculo que le impida caer en la cuenta del potencial de las ideas que no se adaptan inmediatamente a los mercados de los que él se cuida. Además con frecuencia ha resultado difícil otorgar a este tipo de director la suficiente autoridad y apoyo de parte de la alta dirección, a consecuencia de lo cual su influencia se equipara a la de un asesor sin poder de decisión.

3. El departamento de nuevos productos: para superar inconvenientes las empresas han creado con una frecuencia cada vez mayor departamentos de nuevos productos, a cuyo

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frente han colocado a directivos con un grado importante de autoridad y con acceso a la alta dirección. Entre las funciones características de este departamento pueden enumerarse las siguientes:

o Generar y seleccionar las nuevas ideas relativas a los productos.

o Elaborar especificaciones para nuevos productos.o Recomendar programas de nuevos productos.o Coordinar, antes de la comercialización, los ensayos

de los productos y las pruebas de los mercados.o Dirigir las actividades de los distintos departamentos

encargados de la exploración, diseño, desarrollo y comercialización.

Esta estructura si bien presenta ventajas de fácil apreciación, exige inversiones considerables. Resultará difícil evaluar los beneficios en lo que respecta a su contribución a la rentabilidad de toda la empresa. Además, puede también aducirse que la separación del departamento respecto del resto de la empresa puede conducir a un desconocimiento de las realidades diarias de la situación de ésta.

4. Los equipos especiales: algunas grandes empresas han recurrido a estos equipos para evitar los problemas que conllevan los departamentos de desarrollo de nuevos productos. Dado que este método supone escasos gastos y puede adaptarse a las necesidades de las empresas de cualquier dimensión, es muy recomendable. El equipo especial es un grupo formado específicamente con personas de los distintos departamentos operativos, al que se encargan tareas que pueden limitarse a la generación de ideas para nuevos productos o pueden ampliarse hasta poner en funcionamiento una nueva división de la empresa.

Generalmente, por lo menos uno de los miembros del equipo lo es con carácter permanente a fin de asegurar la continuidad, mientras que los demás son elegidos por cooptación cuando se estima que su pericia puede resultar útil. Por ejemplo, la composición de un equipo puede modificarse cuando el nuevo producto pasa de la fase de exploración a la de comercialización.

Cualquiera que sea la envergadura de la empresa, los equipos especiales raras veces constan de más de seis miembros. La experiencia demuestra que cuando los grupos son más numerosos se malgasta mucho tiempo en discusiones y se adoptan muy pocas decisiones, mientras que el equipo pequeño y unido puede llevar las cosas a buen término. El equipo no debe estar únicamente por directores, ya que entonces se convertiría en una mera ampliación de la junta directiva. En el mejor de los casos la empresa debe procurar que en el equipo se halle representada una mezcla de intereses y que todos sus componentes posean la necesaria competencia. Por ejemplo, un equipo de esta clase podría estar formado por:

o El director comercial (permanente)o El encargado de la contabilidad de costoso El director de comercializacióno El director de produccióno El jefe de diseño (permanente)o El encargado de los estudios de mercado

Al definir el alcance de las actividades de los equipos debe cuidarse de no imponer restricciones innecesarias a una función que se pretende creativa. Deben registrarse cuidadosamente las ideas que surjan, aunque en ese momento particular no ofrezcan una solución al problema de que se trate. Estos registros deben conservarse siempre al alcance por si quedan invalidadas las razones que han justificado el rechazo de una idea. Por ejemplo, un avance de la tecnología puede hacer más realista una sugerencia que antes era inviable.

Una vez establecido, el equipo debe poder examinar cualquier idea, o adoptar cualquier medida que no implique un aumento de las inversiones superior a los parámetros antes definidos. A decir verdad, estos parámetros deben constituir la única restricción crítica impuesta a las actividades del equipo.

Es conveniente que el equipo especial actúe de manera continua en todo el proceso de desarrollo, especialmente en los siguientes puntos críticos:

o Aprobación de la propuesta de nuevo producto, después de su selección

o Aprobación del diseñoo Comercialización

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3.1.2 ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓNEl desarrollo de productos supone mucho más que la generación de nuevas ideas. Antes de que las nuevas ideas se conviertan en realidad adoptando la forma de un producto eficiente, habrá de llevarse a cabo una compleja serie de actividades. En el caso de una empresa para la cual la ejecución de nuevos productos constituye una parte fundamental de su estrategia de comercialización, el desarrollo de productos es un proceso continuo que implica, en un momento u otro, a la mayoría de su personal operativo, desde el personal de planta de fabricación hasta el representante de ventas en el mercado. La planificación es un elemento esencial de todo este proceso.Los cuatro estamentos de la empresa a los que probablemente incumbirá de una manera más o menos continua la planificación de los productos son:

La alta dirección El equipo especial El departamento de diseño El encargado de estudios de mercado

También se verán constantemente implicados los departamentos de comercialización y de producción, pero es de suponer que las aportaciones que hayan de hacer estos departamentos a la planificación serán debatidas por sus representantes en el seno del equipo especial.

Será más fácil examinar la tarea organizativa si esta se divide en tres fases:

1. Fase preoperativa. Es el periodo transcurrido entre el momento en que la dirección decide dedicarse al desarrollo de productos y el momento en que realmente inicia dicho desarrollo

2. Las primeras fases. Estas fases abarcan el periodo transcurrido entre el momento de la primera selección de las nuevas ideas y el tercer o cuarto lanzamiento del producto en los mercados de exportación.

3. La fase de madurez de las operaciones. Al llegar a esta fase, se habrá adquirido una sólida experiencia en el desarrollo de productos.

La fase preoperativaSe definen a continuación las principales funciones que desempeñan cada uno de los estamentos encargados de la planificación de los productos.

La alta dirección Promueve en toda la empresa el interés por planes de

exportación Establece objetivos de desarrollo de productos para la

exportación Fomenta y organiza la afluencia de ideas sobre desarrollo de

productos de exportación Crea el equipo especial y esboza sus responsabilidades Informa al encargado de estudios de mercado, poniendo en su

conocimiento el alcance del estudio inicial del mercado interno que debe realizarse para ayudar al desarrollo de productos.

Planifica la reorganización de las instalaciones de diseño y desarrollo, junto con los directivos interesados.

Explica a todos los directivos de la compañía la función encomendada al equipo especial y establece las líneas de comunicación entre ella misma, el equipo especial, el encargado de estudios de mercado y el departamento de diseño.

El equipo especial Elige a sus miembros permanentes y esboza sus

responsabilidades Establece exactamente su composición permanente y los

criterios que elegirá para elegir por cooptación (cubrir vacantes) a los miembros ad hoc.

Fija su método para fomentar y canalizar las ideas desde las fuentes de inspiración.

Prevé los métodos que empleará para desarrollar las ideas formadas analíticamente.

Elige un proceso de selección e inicia las tareas esenciales para su preparación.

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Establece dispositivos de trabajo para la evaluación de la información procedente de los estudios de mercado.

Elabora un documento en que expone sus planes y lo distribuye a todos los directivos interesados. Busca la cooperación de estos para que le faciliten con rapidez y regularidad informaciones concretas.

El encargado de estudios de mercado Calcula los costos de los estudios necesarios y consulta con la

alta dirección para establecer el presupuesto. Planifica y prepara la ejecución del estudio. Se cerciora de que son adecuados los mecanismos para la

información procedente de fuentes internas. Consulta con todas las personas interesadas para establecer la

forma más útil de presentación de los estudios.

El departamento de diseño Asesora a la dirección acerca del trabajo adicional sobre

desarrollo que debe realizarse dentro de la firma y del que debe encargarse a agencias del exterior.

Consulta con la alta dirección para establecer los oportunos presupuestos extraordinarios.

Transmite las instrucciones al equipo de desarrollo existente. Toma las disposiciones necesarias para que hagan pedidos de

nuevos aparatos, equipos y suministros generales. Toma disposiciones para el nombramiento de más personal. Dispone sobre el perfeccionamiento del personal existente y

de que éste se familiarice con los mercados extranjeros. Asimila y distribuye toda la información disponible que pueda

contribuir a orientar al departamento en el desempeño de sus nuevas funciones.

Durante esta fase la dirección, además de hacer su aportación directa a la eficacia de la organización, debe asegurarse de que los otros tres estamentos clave funcionan con ritmo y decisión en el desempeño de sus propias tareas. Habrá de prever la dedicación de un tiempo y

esfuerzo considerables a la supervisión de este esencial trabajo preparatorio.

El primer periodo de funcionamientoDurante esta fase habrá que detectar y rectificar los puntos débiles existentes en los métodos de actuación, y hacer del proceso de planificación una rutina ordenada y eficiente. La dirección debe vigilar con gran cuidado las disposiciones tomadas para el trabajo y reajustarlas en caso necesario.

La alta dirección Vigila estrechamente la marcha de todas las actividades

relacionadas con el desarrollo de nuevos productos. Reexamina y ajusta los presupuestos. Aprueba o rechaza las propuestas formuladas por el equipo

especial para que se acepten nuevas ideas en tanto que objetos adecuados de desarrollo, o de que se autorice el paso de una fase a la siguiente en el desarrollo de un producto.

Aprueba o rechaza el proyecto de “objetivos operativos” o de “objetivos en materia de impacto”.

Aprueba o rechaza los presupuestos para cada nueva fase del desarrollo de cada uno de los productos.

Aprueba o rechaza los objetivos preliminares de desarrollo de un producto.

Inicia o aprueba, cuando hace falta, las modificaciones importantes de la organización de la actividad relativa a los nuevos productos.

El equipo especial Mantiene en toda la empresa el interés por la actividad

exportadora y fomenta el aflujo de ideas sobre desarrollo de productos.

Selecciona las ideas sobre nuevos productos. Presenta a la dirección propuestas relativas al desarrollo de

nuevas ideas y propuestas de que el desarrollo de productos pase de una fase a la siguiente.

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Inicia la generación de nuevas ideas a partir de fuentes analíticas y organiza los trabajos y reuniones necesarios al respecto.

Analiza la información proveniente de los estudios y sugiere las medidas de ella resultantes.

Organiza la corriente del trabajo de desarrollo e identifica las propiedades.

Contribuye a formular las instrucciones para los diseñadores.

El encargado de los estudios de mercado Prosigue realizando y organizando la investigación. Vigila la utilización de la información que suministra y sugiere

medios para dar mayor eficacia a la utilización de la misma. Presenta nuevas propuestas presupuestarias en caso

necesario.

El departamento de diseño Facilita informes sobre el trabajo que se realiza a los colegas

interesados en el desarrollo de productos que trabajan en otros departamentos de la empresa.

Presenta nuevas propuestas presupuestarias en caso necesario.

A medida que las operaciones adquieren importancia, pueden surgir resentimientos y fricciones. Por ejemplo, es concebible que el director de comercialización estime que su subordinado, el encargado de los estudios de mercado, se ve obligado a dedicar demasiado tiempo a tareas relacionadas con el desarrollo de productos, en detrimento de sus otros deberes. Análogamente, es posible que el director de producción se sienta incomodo ante las intrusiones que en sus tareas diarias suponen las reuniones y los trabajos que le impone su condición de miembro del grupo especial.

La dirección debe procurar prever estas dificultades. Puede ayudar a superarlas, o conseguir que se acepten los inconvenientes, explicando la importancia de las tareas que los ocasionan. Otro aspecto de las relaciones entre el personal, que debe vigilarse estrechamente, es el nivel de colaboración existente entre los diseñadores y los encargados

de la comercialización. Deben fomentarse cuidadosamente unas buenas relaciones entre ellos.

La fase de madurez de las operacionesCuando se haya acumulado una sólida experiencia de las operaciones, conviene realizar una revisión de las prácticas de trabajo, e introducir los reajustes adecuados. Estos reajustes bien pueden consistir en la adopción de disposiciones encaminadas en aliviar la carga de trabajo de los directivos a quienes su dedicación al desarrollo de productos plantea exigencias particulares.Una vez adoptadas las medidas necesarias, la dirección podrá renunciar a la supervisión detallada de las operaciones y limitarse al género de control habitual. Análogamente, el equipo especial, el encargado de los estudios de mercado y el departamento de diseño han de poder colaborar siguiendo un plan regular coherente.

Sin embargo, no debe permitirse que las tareas habituales se conviertan en rituales que hayan de realizarse como fines en sí mismos. Por este motivo, conviene que la dirección estudie cada dos años aproximadamente los dispositivos de coordinación de las actividades de desarrollo de productos, con objeto de impedir que pierdan su eficacia y queden desfasados respecto de las nuevas necesidades de la empresa.

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CAPITULO 4COMO GENERAR IDEAS SOBRE NUEVOS PRODUCTOS

El desarrollo de nuevos productos entraña siempre riesgos y puede resultar sumamente costoso. La mayoría de esos productos no llega nunca al mercados y de los que llegan muchos no tienen éxito; incluso los que tienen suelen durar menos de los que sus creadores probablemente esperaban, a causa de la competencia de otros productos. Por ejemplo el cepillo de dientes eléctrico, introducido con éxito por la General Electric Company, tuvo 52 competidores en los dos años que siguieron a su aparición.

Para reducir los riesgos pueden adoptarse dos medidas:La primera consiste en cuidar de que exista un caudal de sugerencias que fluyan sin cesar; de esa manera la empresa no se verá forzada a desarrollar una idea porque sea la menos mala de las de que dispongan. La otra consiste en analizar las ideas sistemáticamente en busca de sus ventajas y de sus inconvenientes, tanto antes de adoptarlas como durante el proceso de exploración, diseño, desarrollo y comercialización. El presente artículo está dedicado especialmente a la etapa de exploración.

Ante todo conviene aclarar que se entiende aquí por “productos nuevos” los que son nuevos para la empresa, sin que se trate necesariamente de un tipo de productos nuevo en el mercado. En realidad es más probable que una empresa de un país en desarrollo sin experiencia en los mercados de exportación trate de vender productos de un tipo ya conocido en el mercado en el lugar de intentar el lanzamiento de productos realmente nuevos.

FUENTES DE NUEVAS IDEAS Todo nuevo producto empieza siendo una idea. En muchas ocasiones no puede decirse cuál fue su origen, ya que en realidad procede de varias fuentes, cada una de las cuales ha añadido una pieza al rompecabezas. Muchas veces esas fuentes están al alcance de todas las empresas, grandes y pequeñas, a pesar de lo cual parece que son sólo unas cuantas de ellas, siempre las mismas, las que lanzan por primera vez al mercado los productos nuevos. ¿Por qué? La clave de la respuesta no radica en las fuentes en sí, sino en el grado de receptividad de la empresa a la información que éstas suministran; cuanto más consciente es la empresa de la necesidad de generar ideas sobre nuevos productos, más probable es que se dé cuenta del valor de la información a su alcance.

A continuación se enumeran las fuentes más frecuentes de ideas sobre productos, que todas las empresas deberían tratar de aprovechar:

1. El Servicio De Investigación De Mercados De La Empresa. Ninguna sociedad que pretenda ocuparse seriamente en la comercialización de las exportaciones puede prescindir de una persona que se encargue de la investigación de mercados, aún en el caso de que por falta de recursos tal investigador deba combinar ese cometido con otras funciones. La contribución al desarrollo de nuevos productos del encargado de esa investigación será útil aun en el caso de que se limite exclusivamente a controlar la información relativa a las opiniones y quejas de los clientes, a las tendencias del mercado y a las actividades de los competidores, pero debería animársele también a dar ideas sobre nuevos productos. Al tener la persona un conocimiento general más amplio de los mercados de la empresa,

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está en situación excelente para identificar las lagunas existentes en el mercado que podrían llenarse con un determinado género de producto nuevo, así como las oportunidades de la empresa de iniciar la elaboración de productos que puedan tener ventajas competitivas sobre otros que están ya a la venta, o cuya demanda sea superior a la oferta. Cuando se trate de organizaciones con servicios de investigación más amplios, debería animarse a los investigadores de mercado a presentar ideas sobre productos como parte normal de su trabajo.

2. Las Sugerencias De Los Empleados De La Empresa. En muchas ocasiones puede ser de utilidad invitar a los empleados a presentar propuestas sobre nuevos productos. El personal de los talleres, sobre todo, suele ocupar un lugar adecuado para darse cuenta de las modificaciones que podrían introducirse en productos ya existentes para mejorar su resultado o reducir su costo de fabricación. Para evitar sugerencias fútiles o poco meditadas, es mejor pedir que las propuestas se hagan en un formulario que obligue a dar una información detallada. Por otro lado, para alentar la presentación de propuestas bien fundadas, debería ofrecerse una recompensa adecuada a las que finalmente se adoptarán. Así mismo, debería darse una explicación cortés y aclaratoria a los autores de propuestas rechazadas.

3. El Departamento De Desarrollo De La Empresa. Todo departamento que se cuide de estudiar las ideas de otros y que pueda disponer de una gran cantidad de información, tendrá elementos para desarrollar ideas propias mediante la asociación de datos que, a primera vista, pudieran parecer de escaso valor. Por ejemplo, la reclamación de un cliente, unida a un adelanto técnico, podría dar como resultado una idea sobre un nuevo producto.

4. La Sección de Ventas de la Empresa. Los vendedores son los miembros de la empresa que mantienen un contacto más estrecho con los clientes. Por medio de ellos la empresa puede estar siempre al día de las necesidades insatisfechas de sus clientes y de sus quejas, tanto por lo que se refiere a sus propios

productos como a los de sus competidores. En los mercados de exportación, los agentes locales suelen constituir el único medio de contemplar el mercado desde la perspectiva de los clientes. Por consiguiente, debería pedirse tanto a los vendedores como a los agentes en los mercados extranjeros que comunicarán de modo habitual sus opiniones, quejas y sugerencias. Cuando se estimara conveniente, deberían facilitarse formularios especiales con el fin de que los datos se presentaran de forma que resultara fácil su análisis y control. Uno de los directivos de la empresa podría tener a su cargo el mantenimiento del correspondiente expediente a efectos de consulta.

5. Los Clientes. Sin embargo, no hay necesidad de esperar que los clientes faciliten la información; no tiene porqué ser caro el salir a buscarla. Por ejemplo, cuando visitan los mercados extranjeros, los representantes pueden organizar discusiones colectivas sobre la gama de productos existentes. Fue en una de esas discusiones donde se sugirió a Kimberly Clark corporation, que los pañuelos de papel eran demasiado pequeños, por lo que introdujo los “kleenex para hombres”. También puede realizarse una investigación menos organizada y aún más barata basándose en las quejas de los clientes. Ya se ha indicado que debe llevarse un registro de ellas, pero aún se podría ir más lejos. Después de todo, las quejas pueden convertirse muchas veces en sugerencias útiles para la modificación de los productos y, por lo tanto, sería una práctica constructiva proceder de la siguiente manera: Controlar y registrar todas las quejas de los clientes. Contestar al cliente y pedirle, cuando proceda, mayores

detalles, animándolo para que haga sugerencias con vistas a resolver el problema.

Asegurarse de que todas las quejas, especialmente las que se repiten, se ponen en conocimiento de los encargados del desarrollo de nuevos productos.

6. La Competencia. El análisis del éxito obtenido por los productos de los competidores debe normalmente formar parte del estudio de un mercado extranjero en el que se intenta introducirse. Mediante dicho análisis, el investigador podrá formarse una visión clara de

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las modificaciones que habrán de realizarse en la gama existente de productos para que se adapten a las exigencias del mercado objeto de estudio. Una vez dentro del mercado, es fundamental vigilar constantemente las actividades de la competencia. Ninguna empresa puede arriesgarse a que sus productos se queden anticuados a causa de las innovaciones de sus competidores. Por otra parte, las sociedades pequeñas tienen que depender muchas veces de las grandes empresas de su rama de producción en lo que se refiere a la costosa labor de desarrollo de nuevos productos y contentarse con copiarlos. Dichas sociedades deben vigilar atentamente las publicaciones científicas, comerciales y técnicas para estar informadas inmediatamente del lanzamiento inminente de un producto, con el fin de poder hacer preparativos para estudiarlo y, si es necesario, imitarlo.

7. Las Instituciones y los Organismos Científicos Oficiales, educativos y de Investigación. Los adelantos tecnológicos pueden ser una fuente importante de ideas sobre productos. Las investigaciones del programa espacial de los Estados Unidos han dado como resultado indirecto numerosos productos nuevos con aplicaciones comerciales, desde programas de simulación mediante computadoras hasta relojes de pulsera. Las empresas deben estar atentas a las ideas desarrolladas como prolongación de los adelantos tecnológicos en esferas no siempre relacionadas directamente con sus propias actividades. (por ejemplo, las investigaciones realizadas en el campo de la química de los materiales plásticos han sido el origen de la evolución registrada en el envasado de muchos productos.) otras empresas se contentan con establecer laboratorios de investigación aplicada que tratan de hallar nuevas aplicaciones a tecnologías básicas desarrolladas en otros lugares. Esta última opción está al alcance de las compañías pequeñas; que podrían unirse a otras para patrocinar programas de investigación.

Los directores de las empresas pequeñas no deben pensar que las fuentes mencionadas son exclusivas de las grandes empresas transnacionales. Y si bien la investigación y el desarrollo en gran escala y los estudios complejos de mercado quizá estén fuera del alcance de las

organizaciones pequeñas, las demás fuentes consideradas desde luego no lo están. Lo más importante no son las dimensiones de la organización sino su capacidad de adaptación al cambio. Tanto si una empresa es grande como si es pequeña, la creatividad surge con mayor impulso cuando se piden ideas y se anima al personal a que exponga las suyas. Todos los empleados de la empresa deben pensar que sus ideas son bien recibidas y que siempre hay alguien dispuesto a escuchar con simpatía sus sugerencias. Conviene que esa aptitud favorable hacia las nuevas ideas llegue a todos los niveles de la empresa y se dé en todas las esferas de funcionamiento de la misma.

NECESIDAD DE INFORMACIÓNToda empresa que quiera ser innovadora deberá hacer todo lo posible para conseguir la máxima cantidad de información. El análisis forma parte del proceso innovador y se nutre de la información: sin datos que le sirvan de base no se puede realizar. Además, para que el análisis sea eficaz es necesario disponer de una información fidedigna suficiente. Sin buenos datos con los que trabajar, los procedimientos analíticos para generar ideas sobre nuevos productos carecen de valor. Sería imposible evaluar las ventajas de emular la innovación de un competidor sino se conociera su existencia, junto con los detalles de su composición y precio, la aceptación que encuentra en el mercado y la amplitud potencial del mismo.La dirección de la empresa no deber tratar de hacer falsos ahorros restringiendo la adquisición de datos esenciales para el desarrollo de productos. Por el contrario, debe adoptar una actitud bastante liberal y aceptar el hecho de que en el proceso de reunir información útil no podrá evitarse recoger una gran cantidad de datos que carezcan de valor. Por otra parte, debe confiar la recopilación de los datos a una persona experimentada en la investigación de mercados, cuya contribución será necesaria en todo caso en tanto que elemento fundamental de las actividades de exportación en general. En resumen, la dirección debe corroborar con dinero lo que pregona y respaldar sus palabras alentadoras con la correspondiente asignación de recursos.

TÉCNICAS CONCEPTUALESHasta ahora se ha subrayado la necesidad de que la firma:

Sea receptiva a las aportaciones de nuevas ideas.

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MATERIALES-Cartón-Papel

corrugado-Aluminio-Plástico-vidrio

-Pequeño-Mediano-Grande-Muy grande

TAMAÑO

FORMAS-Cubica-Esférica-Tubular-De arco-Circular-cónica

Esté estructurada de tal manera que pueda identificar y utilizar dichas aportaciones.

Para cumplir esas condiciones, la empresa necesita a veces estimular la generación de ideas propias, aunque sólo sea para compararlas con las sugerencias ajenas. Existen varias técnicas para cultivar los gérmenes de ideas sobre nuevos productos de modo que den como fruto conceptos acabados. A continuación se citan algunos métodos que pueden emplear empresas de cualquier dimensión, aunque a veces solamente en forma simplificada.

1. Enumeración de CaracterísticasEste método consiste en enumerar las características de un producto y a continuación modificar cada una de ellas con miras a mejorarlas, supongamos, por ejemplo, que se parte de la idea de desarrollar “un destornillador mejor” pero sin determinar ninguna de sus características concretas, en primer lugar, se enumeran las características que definen por completo el tipo existente de destornillador, por ejemplo:

Vástago redondo de acero. Mango de madera asegurado firmemente al vástago. Extremo en forma de cuña para encajarlo en la ranura del

tornillo. Funcionamiento manual. Acción giratoria para apretar el tornillo.

A continuación, se imagina la introducción de uno o varios cambios en cada característica que pueden dar mayor satisfacción al cliente, por ejemplo:

El vástago podría ser hexagonal en vez de redondo, con el fin de poder aplicar una llave que apretara más el tornillo.

Podría sustituirse el mango de madera por uno de plástico, que fuera más resistente y redujera el riesgo de una sacudida eléctrica.

El vástago de acero podría ser cambiable con el fin de que se ajustara a distintos tipos de cabezas de tornillos.

Podría funcionar por energía eléctrica en vez de accionarse a mano.

Podría apretar los tornillos empujándolos en vez de haciéndolos girar.

2. Análisis MorfológicoEste método consiste en separar los aspectos más importantes de un problema concreto para examinar después todas las combinaciones posibles entre ellos.Resulta más fácil explicar esta técnica mediante un simple ejemplo. Supongamos que una empresa que opera en un mercado muy competitivo trata de hallar ideas de nuevos productos basadas en un mejor envase. Uno de los aspectos del problema podría ser la forma del envase y otro sus dimensiones; el tercero, los materiales que podrían emplearse.En el cuadro que figura más adelante se representan las posibles combinaciones de esos tres aspectos del problema.En el presente ejemplo se han identificado:

Seis posibles formas de envase Cuatro posibles tamaños Cinco clases de material que podrían utilizarse

Existen pues, 6 x 4 x 5 = 120 secciones en el diagrama, cada una de las cuales representa una idea. Por ejemplo:

Primera idea: envase de plástico pequeño de forma cúbica Segunda idea: envase de plástico mediano de forma cúbica etc.

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Si bien algunas de las ideas quizá no sean útiles, habrá otras que merezca la pena explorar. Lo importante es que este método ayuda a generar un gran número de ideas.

En el ejemplo citado se tienen en cuenta tres aspectos. Por supuesto, el método podría emplearse considerando más aspectos del problema, pero entonces no podría representarse en forma gráfica y, si los aspectos considerados fueran cuatro o más, las posibles combinaciones se elevarían a varios millares. En ese caso, las empresas grandes suelen utilizar programas de computadoras para combinar y enumerar todas las posibilidades. Por el contrario, las empresas pequeñas se inclinan generalmente a reducir su problema a la consideración de tres aspectos, como el ejemplo citado. A continuación se puede pasar a una segunda etapa: si por ejemplo, se ha optado por los envases de plástico de forma cónica y de tamaño pequeño, mediano y grande, los planificadores pueden entonces considerar dos nuevas características: “el color del envase” y “el color de los principales letreros que aparecen en el envase”. En ese caso cabe tomar en cuenta:

Tres tipos de envase Cinco colores para el envase. Cinco colores para los principales letreros, lo que daría lugar a

75 posibles combinaciones, según el cuadro que figura más adelante.

Cualquier clase de empresa podría utilizar este procedimiento dividiéndolo en muchas etapas y considerando tres aspectos del problema en cada una de ellas.

3. Técnica de discusión en GrupoMediante ese género de actividad colectiva y organizada puede estimularse la creatividad de los participantes. En pocas palabras, la técnica consiste en reunir a un pequeño grupo de personas. Por ejemplo, el equipo especial, y plantearle un problema concreto con miras a su solución. No es conveniente que el grupo incluya a demasiados expertos, ya que estos tienden a considerar el problema de forma estereotipada y preconcebida. Las sesiones deben durar alrededor de una hora y pueden tener lugar prácticamente en cualquier momento del día, aunque la mañana suele resultar más propicia.

Normalmente puede aplicarse a esta clase de sesiones de discusión colectiva las siguientes normas generales:a. El grupo debe aprender a esperar antes de emitir juicios. La

evaluación de las ideas debe tener lugar al final de la sesión.b. Debe procurarse que se dé rienda suelta a la imaginación. Cuanto

más extravagante sea una idea, mejor. Es fácil modificarlas y mejorarlas después.

c. Es importante la cantidad. Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor será la probabilidad de que entre ellas haya algunas buenas.

d. Debe animarse a los miembros del grupo a perfeccionar las ideas y a combinar unas con otras, aparte de aportar ideas propias.

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e. Conviene recordar que una idea aparentemente absurda puede servir de estímulo y desembocar en ideas útiles.

f. Debe tomarse nota de todas las ideas para que puedan servir luego de referencia.

El director de empresa que se proponga utilizar estas técnicas para generar ideas sobre nuevos productos no debe sentirse abrumado por su aparente complicación. Su objeto es ayudar a los encargados del desarrollo de nuevos productos. No existen modos de generar ideas que sean en sí acertados o equivocados, y la utilidad de una determinada técnica varía de una empresa a otra. Hay empresas de que han llegado a la conclusión de que muchas de estas técnicas tienen muy escaso valor; otras han encontrado francamente útil su aplicación a la solución de los problemas. Sin embargo, pueden aplicarse para algo más que para resolver dificultades inmediatas; pueden tener efectos a más largo plazo en el sentido de estimular la creatividad e intensificar el interés de la empresa por las nuevas ideas.

CAPITULO 5SELECCIÓN DE LAS IDEAS SOBRE NUEVOS PRODUCTOS

Como ya se ha dicho, la labor inicial del proceso de desarrollo de productos consiste en generar tantas al respecto como sea posible. A continuación viene la etapa de selección – la exploración y evaluación sistemáticas de cada idea.El objeto fundamental de esta etapa consiste en seleccionar las ideas sobre productos que puedan ser aprovechables para la empresa y eliminar las demás. Tal labor de selección permite al mismo tiempo alcanzar una visión clara de los recursos financieros y de otra índole que serian necesarios para que cada idea plasmara en una realidad comercial. Al contribuir a determinar las consecuencias fundamentales que pudieran derivarse para la empresa, el proceso de selección y evaluación ayuda a sentar las bases de la cristalización de las ideas sobre productos en las propuestas escritas y detalladas que la dirección necesita para terminar el proceso de adopción de decisiones y poner en marcha el de desarrollo.

Durante la etapa de selección, la empresa debe tratar de evitar dos clases de errores: los errores por “eliminación” y los errores por “aceptación”. Se incurre en un error por eliminación cuando, a causa

de falta de visión, la compañía descarta una idea que podría ser buena. Por ejemplo, en 1962 un grupo británico poco conocido de música popular se dirigió a la empresa Decca en solicitud de un contrato de grabación. Fue rechazada la solicitud y los Beatles, tras vender sus creaciones musicales a una empresa de grabaciones más pequeña, se convirtieron en los diez años siguientes en el mayor éxito pecuniario de la historia de la música popular.Cuando una empresa comete demasiados errores por eliminación, la conclusión evidente es que sus normas de selección de nuevas ideas son demasiado conservadoras. El error por aceptación se produce cuando el proceso de selección de la empresa permite que una idea que no es buena llegue a la etapa de diseño. No obstante, no pueden achacarse todos los fracasos en materia de productos a una selección desacertada, pues son muchos los factores que pueden hacer después que dé mal resultado en el mercado una idea básicamente buena en un principio.Existen esencialmente dos sistemas de selección: la simple evaluación subjetiva y la evaluación objetiva, de acuerdo con criterios preestablecidos. Este segundo método se presta a una mejor comercialización. Por otra parte, el establecimiento de variables normalizadas que sirvan de base a la evaluación permite a las empresas comparar las ventajas de distintas ideas en términos claros y precisos.

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓNLa selección de ideas debe realizarse en dos etapas:1. Estudio de la idea teniendo en cuenta los objetivos, los recursos

financieros y la capacidad de la empresa.2. Estudio de la idea teniendo en cuenta las ventajas competitivas

concretas de la empresa.

Primera etapa: Objetivos y RecursosEn esta primera etapa, el personal que realiza la selección debe esforzarse en contestar lo mejor posible a las siguientes preguntas:a) ¿Es la nueva idea compatible con los objetivos de la empresa en lo

que se refiere a: Margen de beneficio y rendimiento de la inversión? Volumen y estabilidad de las ventas? Crecimiento de las ventas?

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Mantenimiento de la imagen de la empresa? Repercusión sobre la gama de productos existentes?

La respuesta a estas preguntas implica hacer una estimación de las ventas, de los beneficios y de la duración del producto, así como de las inversiones y riesgos previsibles, y determinar el tiempo que es tardará en recuperar el dinero invertido en la idea a partir en que esta alcance la etapa de la comercialización. (se tratará de las técnicas financieras para la evaluación de las ideas sobre nuevos productos en un próximo articulo)b) ¿Hasta qué punto está la idea en consonancia con:

Los recursos financieros disponibles para su comercialización? Los recursos técnicos y profesionales necesarios para su

comercialización?Estas preguntas pueden disponerse en forma tabular, con cinco posibles respuestas de acuerdo con las siguientes escalas: excelente, bueno, regular, malo, muy malo.Tal procedimiento permite examinar, de modo claro y metódico las ventajas e inconvenientes de las distintas propuestas. Aunque el examen se basa en conjeturas de carácter intuitivo, el análisis metódico de las ideas en una etapa temprana evita comprometer recursos inútilmente. Resulta además útil desde un punto de vista sicológico, en el sentido, de que contribuye a convencer al autor de la idea de que esta se ha estudiado de modo justo y eficiente y de que no ha sido rechazada por razones personales o políticas.En términos generales, las ideas sobre productos que superan la prueba con calificaciones altas deberán considerarse con méritos suficientes para pasar a la segunda etapa del proceso de selección. Las que en general obtengan malas calificaciones deberán descartarse inmediatamente; sin embargo, cuando las malas calificaciones sólo afecten a uno o dos de los aspectos considerados, deberá volver a estudiar la idea para averiguar si puede subsanarse las dificultades de que se trate. Supongamos, por ejemplo, que se produjera el caso presentado en el cuadro 1 que figura a continuación.

Cuadro 1¿En qué grado es compatible la nueva idea con los objetivos de la empresa en lo que se refiere a:

Exce-Lent

Bueno

Regular

Malo

MuyMalo

Margen de beneficio y rendimiento de la inversión?

Estabilidad de los ingresos por ventas?

Probabilidades de crecimiento de las ventas y duración del producto?

Mantenimiento de la imagen de la empresa?

Repercusión sobre la gama de productos existente?

e

Hasta qué punto está la idea en consonancia con:Los recursos financieros disponibles para su comercialización?

Los recursos técnicos y profesionales necesarios para su comercialización?

Aunque la nueva idea que se analiza en dicho cuadro es perfectamente compatible con la mayoría de los principales objetivos, resulta inadecuada desde el punto de vista de los recursos financieros y de personal. Lo que hay que hacer a continuación es averiguar la naturaleza de esos inconvenientes y la posibilidad de subsanarlos.

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“¿Podrían adquirirse los bienes de capital necesario? ¿Podrían utilizarse esos mismos bienes de capital en la fabricación de la gama existente de productos, de modo que resultara más eficaz y se redujera así el costo total de producción? ¿Qué repercusión tendría esa solución sobre el rendimiento global de las inversiones realizadas? Por otra parte ¿podrían mejorarse los recursos técnicos y profesionales mediante, por ejemplo, programas de capacitación en la empresa o haciendo que el personal siguiera cursos de perfeccionamiento fuera de ella?Mediante ese segundo análisis de la idea, se evita la posibilidad de cometer un error por eliminación. Puede pasarse a continuación a la segunda etapa del proceso de selección.

Segunda etapa: Ventajas CompetitivasEn esta etapa se procede a una evaluación de la idea sobre el nuevo producto teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece a la empresa de aprovechar al máximo sus ventajas competitivas. Para ello suelen utilizarse técnicas cuantitativas sencillas.Antes de proceder a una evaluación de esa índole, la empresa deberá examinar sus propios puntos fuertes y débiles en materia de competencia, teniendo en cuenta sus distintos “círculos de acción”. Ese examen deberá efectuarse anualmente como tarea habitual y además, cuando ocurra algún hecho, como por ejemplo, la apertura de una nueva fábrica, que pueda tener importantes repercusiones en el plano de la competencia. Se trata simplemente de sopesar la importancia relativa de los factores que han influido en el éxito de la compañía frente a sus competidores.En el cuadro 2, que se inserta a continuación, se enumeran dichos factores bajo el epígrafe “Círculos de acción”. Dos de ellos no tienen carácter funcional “Personalidad y reputación de la empresa “y “Emplazamiento y equipo” y los otros seis son funcionales. No existen, sin embargo, normas estrictas sobre el número y los géneros de factores que deban considerarse, sino que corresponde a la dirección de la empresa decidir qué características de la misma han repercutido de forma significativa en su capacidad competitiva.Una vez determinados esos factores, se les asigna una puntuación que refleje su importancia relativa por lo que respecta a los resultados obtenidos frente a la competencia. En el caso que sirve de ejemplo conviene hacer las siguientes observaciones:

El motivo de asignar una puntuación baja a “Recursos financieros” no es que la empresa esté escasa de recursos económicos sino que, al estar sus principales competidores en condiciones parecidas en ese aspecto, su propia situación económica no representa una ventaja desde el punto de vista competitivo.

Cuadro 2Círculos de acción Importancia

relativaPersonalidad y reputación de la empresaComercializaciónInvestigación y desarrolloPersonalRecursos financierosProducciónEmplazamiento y equipoCompras y suministros

Total

2.02.02.01.51.00.50.50.5

10.0

Asimismo, el hecho de que el factor “comercialización” haya obtenido una puntuación alta no quiere decir que la empresa cuente con un brillante equipo de expertos en comercialización, sino simp0lemente que su dirección estima que la eficacia de sus métodos de comercialización está bastante por encima del promedio de la rama de producción a la que pertenece.

Por lo mismo, la baja puntuación dada a “emplazamiento y equipo” no significa que la fábrica esté en mal estado ni que resulte inaccesible, sino tal vez que el equipo de que dispone es menos eficaz que el de muchos de sus competidores o que está más apartada de las fuentes de suministro.

Evidentemente, la empresa tiene que haber estudiado las ventajas de que disponen sus competidores antes de poder pasar a esta segunda etapa del proceso de selección de la idea, en la que hay que estudiar esa idea en relación con tales ventajas.

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Esta etapa de selección se lleva a cabo en dos fases:1. Estudio de la idea en relación con cada uno de los círculos de

acción de la empresa.2. Evaluación de la idea desde el punto de vista del grado en que

permite a la empresa explotar sus ventajas competitivas.

En la primera fase, se trata de estimar en qué grado se adapta la idea a cada uno de los círculos de acción de la empresa y de asignar valores numéricos a los distintos grados de adaptabilidad, el cuadro 3, constituye un ejemplo de este método. El examen de la columna B, que se refiere a la compatibilidad, revela lo siguiente: La puntuación de la idea alta por lo que se refiere a su

compatibilidad con las posibilidades de comercialización quizá porque el producto resultante podría venderse en mercados en los que ya se opera, a través del personal de ventas existente y con la ayuda de las técnicas de comercialización habituales.

Se le signa, sin embargo, una puntuación baja en lo que concierne a su compatibilidad con el emplazamiento y equipo tal vez porque su fabricación requeriría la instalación de nueva maquinaria.

La siguiente fase consiste en multiplicar los valores relativos de los círculos acción (columna A) por los valores de compatibilidad, con lo que se llega a las puntuaciones de la columna C. A continuación se suman todas ellas y se compara el total obtenido con una escala previamente fijada, a fin de decidir si la idea merece pasar a la etapa de diseño. Por ejemplo, en el caso considerado en el cuadro 3 la idea ha obtenido una puntuación de 78 (dos puntos por encima del mínimo exigido), por lo que puede estimarse adecuada para pasar el diseño.

Funciones del proceso de SelecciónDe lo dicho hasta ahora se deduce que las dos etapas del proceso de selección cumplen los siguientes fines:En la primera etapa se obtiene una estimación metódica, aunque de carácter general, de la viabilidad y conveniencia de fabricar y comercializar el producto considerado.

Cuadro 3

Círculos de acción

A B CImpor-tancia relativa

Grado de compatibilidad Puntuación

Exce-Lente10

Bueno8

Regu-Lar6

Malo4

Muy

Malo2

A x B

Personalidad y reputación de la empresa.

Comercialización

Investigación y desarrollo

Personal

Recursos financieros

Producción

Emplazamiento y equipo

Compras y suministros

2 12

2 20

2 16

1,5 9

1 10

0,54

0,5 2

0,55

Puntuación 78

Escala de puntuación:0-40, malo; 41-75, regular; 76-100, bueno: merece pasar a diseño

En la segunda etapa se estudian las ideas que han superado el primer examen teniendo especialmente en cuenta el factor competencia,

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partiendo de la base de que es más fácil obtener un buen rendimiento de la inversión realizada cuando se trata de un producto que aprovecha al máximo las ventajas competitivas de su fabricante.La segunda etapa, sin embargo, debe llevarse a cabo con toda la ayuda especializada necesaria. Si, por ejemplo, los directores de comercialización y de producción no forman parte habitualmente del equipo especial, deberá incluírseles en el mismo para que prestaran su asesoramiento sobre el grado de compatibilidad de las ideas con las posibilidades de producción y de comercialización cuando se celebra una reunión de selección. En ese caso, la función del equipo especial consistiría en asegurarse mediante las oportunas consultas de que las puntuaciones asignadas no obedecían a prejuicios o a una reacción mecánica, sino que eran fruto de una profunda reflexión.

ESTIMACIÓN DEL RENDIMIENTO REALEl objetivo de todo el proceso de selección consiste en escoger productos que proporcionen a la empresa un rendimiento adecuado a la inversión. Al realizar la selección, la empresa debe cuidar de evaluar del modo más realista posible el probable rendimiento de los fondos invertidos. Para ello hay que tener en cuenta no solamente el rendimiento directo, sino también otros posibles beneficios que pudieran considerarse como rendimiento indirecto.

Supongamos, por ejemplo, que una empresa está tratando de elegir entre dos ideas que resultan prometedoras y que se estiman ambas viables y convenientes. En cada caso la compañía a calculado el rendimiento probable de la inversión que representaría el desarrollo y comercialización del correspondiente producto. Abajo figura la comparación entre uno y otro producto, la comparación es como sigue:

Productos

Costo del desarrollo y de

la comercialización durante los tres primeros años

de vida del producto

Ingresos de la venta del producto

durante los tres primeros años

(dólares)

Rendimiento de la inversión

(dólares)A

B

10.000

15.000

100.000

90.000

X 10

X 6Nota: la fijación de un periodo de tres años para la previsión es arbitraria y se puede cambiar según la clase de producto.Esto nos lleva a una importante consideración de carácter práctico. En la primera etapa del proceso de selección no se necesita tener más que un buen criterio comercial y un conocimiento general de las actividades de la empresa, ya que en ella no se hará más que eliminar las ideas de escaso valor. Por consiguiente, puede quedar completamente a cargo del departamento de desarrollo, sobre todo si ese departamento no se compone de una sola persona sino, por ejemplo, de un equipo especial cuyos miembros proceden de distintas secciones de la empresa.En términos simplemente pecuniarios, es evidente que el producto A es preferible al producto B, ya que ofrece multiplicar por diez la cantidad invertida mientras que en el caso del producto B se prevé un rendimiento seis veces superior a la inversión. Sin embargo, hacer la comparación de forma tan simple podría conducir a error. Quizá, por ejemplo, el producto B tenga sobre el producto A la ventaja de que su fabricación entrañaría la adquisición de equipo especializado que beneficiaría a la empresa al ampliar su capacidad de fabricación. En otras palabras, los beneficios derivados de la elección del producto B se extenderían más allá del rendimiento que reportara su venta.

Para superar esa dificultad es preciso asignar un valor no sólo al rendimiento directo, sino también al rendimiento indirecto que puede preverse. En el ejemplo considerado el resultado podría ser el que se expone en la comparación 2.

Productos

Costo$

Rendimiento directo $

Rendimiento indirecto$

Rendimiento total$

Rendimiento de la inversión

A

B

10.000

100.000

90.000

NULO

90.000

100.000

180.000

X 10

X12

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Evaluación del nuevo producto = & (V) (A) (B)CTEn que:& = Coeficiente de “vida del producto”V = Volumen unitario anual medioA = número de años desde la comercialización hasta una fase avanzada de madurez del producto.B = Beneficio bruto unitario medio.CT = Costo total de desarrollo del producto desde su concepción hasta su comercialización.

15.000

El producto B resulta pues, una propuesta más atractiva que el producto A, ya que se prevé que reportará un rendimiento dos veces superior a la cantidad invertida, al rendimiento 10 veces mayor que se calcula para el producto A.Indudablemente, el método dista mucho de ser perfecto, ya que, sobre todo en las primeras etapas del desarrollo del producto, la información que sirve de base a los cálculos no suele ser muy fidedigna ni completa. A pesar de ello, tiene ventajas importantes sobre un método de estimación no numérico. La principal de ellas es que impide que los directivos eviten abordar ciertas cuestiones o lo hagan confusamente por discutirlas en términos vagos o ambiguos. Es muy distinto decir: “con este producto se lograrían ventas muy satisfactorias” que decir: “los ingresos procedentes de la venta de este producto se elevarían a 100.000 dólares en los tres primeros años”. La primera afirmación tendría que justificarse más tarde haciendo afirmaciones sobre la interpretación que debería haberse dado al adjetivo “satisfactorias”, mientras que no puede haber dudas sobre el significado de 100.000 dólares. La idea de que deben darse cifras que tal vez sea necesario luego justificar sirve, pues, para asegurarse de que los directivos estudian metódica y concienzudamente las decisiones sobre el desarrollo de nuevos productos, con la consecuencia probable de que tales decisiones estén mejor fundadas y resulten acertadas con mayor frecuencia.

ELECCIÓN ENTRE VARIAS OPCIONESCuando una empresa ha tenido éxito al fomentar la generación de ideas sobre nuevos productos, su dirección puede encontrarse con que no tiene recursos suficientes para desarrollar todas las que parecen prometedoras. Técnicas financieras tales como el análisis del rendimiento de la inversión no ofrecen un medio satisfactorio de comparación, ya que no tienen debidamente en cuenta algunos factores importantes, como es, en primer lugar, la duración previsible de la vida útil del producto. Un buen modo de comparar minuciosamente los méritos relativos de las distintas ideas consiste en aplicar la siguiente fórmula:

Esta fórmula de evaluación del nuevo producto se basa en las relaciones existentes entre su duración, los beneficios que reporta, el periodo de tiempo durante el que esos beneficios van en aumento y el costo total de desarrollo del producto. Su expresión en términos cuantitativos se inspira en datos procedentes de la contabilidad de costos, en criterios comerciales y en la información sobre el mercado.

Coeficiente de vida del productoEl factor que resulta más difícil expresar en términos cuantitativos, sobre todo en las primeras etapas del proceso de desarrollo, es “&”, o sea, el coeficiente de vida del producto. Han de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: ¿Qué aceptación tendrá el producto en el mercado? ¿Cuál será el grado de aceptación? ¿Cuánto tardará en imitarlo la competencia? ¿Cuánto tardará el producto en quedar anticuado a causa de los

nuevos adelantos técnicos?Las opiniones de cada uno de los miembros del equipo especial pueden registrarse por separado, como se hace, a título de ejemplo, en el cuadro inserto en la página siguiente con las correspondientes al miembro A.Se emplea una simple escala entre 0 y 1 para asignar valores a las opiniones sobre los factores más importantes.

Para estimar el coeficiente de vida del producto se realizan los siguientes cálculos:1. Se suman los valores asignados a los distintos factores en los

cuadros establecidos para cada uno de los miembros del equipo

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especial, con lo que se obtiene la puntuación otorgada por cada uno de esos miembros.

2. Se saca el promedio de las puntuaciones de todos los miembros del equipo especial.

3. Se divide dicho promedio por el número de criterios que han inspirado la estimación.

Criterios aplicables a los factores que determinan la vida del producto

Exce lente

Bueno Regular

Malo Muymalo

0,9 0,7 0,5 0,3 0,1Grado de aceptación en el mercadoResistencia de la imitación de la competenciaResistencia a quedar anticuado por motivos técnicos.

PUNTUACIÓN = 1,9

Cuadro para estimar el coeficiente de vida del productoA continuación figura un ejemplo en que son tres los miembros del equipo especial y tres también los criterios aplicados.

Puntuación otorgada por:

Miembro 1: 1,9 (véase el cuadro anterior)Miembro 2: 2,4Miembro 3: 1,4

5,7

Promedio = 5,7 = 1,9 3

Coeficiente de vida del producto = 1,9 = 0,63 3

Siguiendo este método se llega a un coeficiente de vida del producto basado en diversas opiniones y en datos tanto cualitativos como cuantitativos, coeficiente que puede utilizarse a los efectos de evaluación del nuevo producto antes mencionado. El ejemplo que figura en esta página muestra como pueden compararse los méritos relativos a los distintos productos por medio de dicha fórmula.

Factores de comparaciónProductos

A B CCoeficiente de vida (&) 0,6 0,5 0,4

Volumen unitario anual medio (V) 100.000 125.000 80.000

Beneficio bruto unitario medio (B) $ 0,33 $ 0,20 $ 0,53

Años hasta llegar a la etapa de madurez (A)

3,0 4,0 2,0

Costo total del desarrollo del producto (CT)

$ 200.000

$ 250.000

$ 200.000

Mediante la fórmula de evaluación del nuevo producto:

& (V) (A) (B)CT

Se llega a las siguientes evaluaciones:

Producto A: 0,297

Producto B: 0,20

Producto C: 0,17

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Habida cuenta de que cuanta más alta sea la evaluación mejor será la opción que se ofrezca, se preferirá el producto A a los productos B y C.Si la elección se hace cuando se está cerca de la etapa de comercialización, la información empleada en los cálculos será más exacta y fidedigna.

CAPITULO 6EMPLEO DE LA INVESTIGACION DE MERCADO

Cuando una empresa decide desarrollar un nuevo producto para el mercado de exportación, necesita recurrir a algunas formas de investigación de mercados para asegurarse de que el producto se ajustara a todos los requisitos legales y atraerá a los compradores. Pero incluso cuando una empresa simplemente desea introducir un producto ya existente en nuevo mercado, necesitará también recurrir ala investigación de mercados. La decisión de entrar a un mercado de exportación adicional, equivale casi siempre a la decisión de modificar los productos existentes. Solo en contadas ocasiones es posible entrar

en un nuevo mercado ofreciendo productos en la misma forma que se considera aceptable en otros lugares. Por consiguiente, la investigación inicial de posibles mercados, incluso para productos ya existentes, deberá tener por finalidad definir con gran cuidado la forma en que estos productos deberán ser adoptados para ajustarse a las necesidades locales.

INVESTIGACION DOCUMENTAL

Normalmente, como primer paso se emprenden una investigación documental para poder juzgar si un mercado extranjero ofrece suficiente perspectivas como para justificar los gastos que entraña una investigación sobre el terreno. En esta etapa suele ser posible determinar si alguno de los factores que se enumeran a continuación puede afectar la forma en que debe ofrecerse el producto.

Reglamento Sanitarios.

Gradualmente los reglamentos relacionados con la salud se están haciendo cada vez más estrictos en todo el mundo. Su finalidad principal es impedir la transmisión de una enfermedad de un país a otro, o impedir la inclusión de sustancias venenosas en producto. Los productos agrícolas constituyen el género de producto más afectado por dichas reglamentaciones, que normalmente exigen del vendedor obtener un certificado oficial de aduanas en el que conste que el envió está libre de todo elemento nocivo para la salud.

En cambio, son menos conocidas las reglamentaciones que prohíben la importación de artículos que contienen determinadas sustancias químicas o compuestos químicos. Son de especial importancia en el caso de especial importancia en el caso de los artículos de consumo con los que el usuario puede entrar en contacto oral. Por ejemplo, en Finlandia existe un reglamento sumamente estricto sobre el contenido químico de la materia colorante utilizada en la decoración de productos de cerámica. En varios países existe una legislación destinada a proteger los niños contra el uso de materiales tóxicos en los juguetes. Muchos exportadores han transgredido involuntariamente estas y otras restricciones similares, que hacen ilegal la venta de un producto en una forma que puede ser legalmente aceptable en su país de origen.

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El investigador no debe partir jamás del supuesto de que los productos de su compañía no caen dentro del ámbito de esa legislación. Por el contrario, debe verificar cuidadosamente todos los datos, de tal manera que si existe un obstáculo legal pueda determinarse:

Si es posible modificar el producto para que se ajuste a lo dispuesto en la reglamentación local. Si el carácter del proceso de producción o la falta de las materias primas adecuadas impide dichas modificación, debe abandonares este mercado.

Si la modificación es posible. De ser así, debe procederse a un cálculo de costos, ya que más adelante será necesario conocer el precio al que podrá ofrecerse el producto modificado.

Este punto ha sido analizado con cierta minuciosidad, puesto que sirve para conocer las normas esenciales de la investigación dirigida hacia el desarrollo de productos de exportación: nunca debe darse nada por su puesto. Una vez que se determina que es necesario introducir una modificación, el investigador debe averiguar si los recursos pueden adoptarse al mercado para lo cual hay que verificar la viabilidad de la operación y calcular su costo.

Reglamentos de Seguridad

A veces es difícil separar estos reglamentos de los reglamentos sanitarios y deben ser tratados de la misma manera. Entre las clases de legislación más comunes pueden citarse las que se refieren a:

ELECTRICIDAD: El sistema de claves, aislamiento, montaje y contenido metálico de todos los tipos de artículos eléctricos, con inclusión de juguetes, bombillas eléctricas, accesorios de iluminación, artículos de uso domésticos y maquinaria industrial, están sujetos a estas legislación.

INFLAMABILIDAD: Esta legislación se aplica en especial a los materiales utilizados en la fabricación de ropa y muebles.

SUSTANCIAS VENENOSAS: Además de una advertencia sobre los posibles peligros, a veces es necesario utilizar géneros determinados de envases de cierres y tapas.

ARTICULOS PARA NIÑOS: En especial es el caso de las prendas de vestir y de los juguetes, pueden ser objeto de legislación todos los factores que pueden exponer al niño a peligros tales como el que ofrezcan las materias primas, un montaje descuidado o basto, partes fácilmente desarmables y peligrosas.

Normas de Calidad y Cantidad

Ciertas normas de calidad son impuestas más por la costumbre comercial o por la presión del público que por la ley. Para el exportador el efecto es prácticamente el mismo, puesto que serán muy pocos los comerciantes locales que estén dispuestos a ofrecer una mercadería que no responda a esas norma, por ejemplo en muchos países no existe legislación que se refiere directamente a la resistencia a la luz y al lavado de los tintes usados en productos textiles. En cambio, existen normas comerciales aceptadas, y muchos mayoristas y minoristas importantes envían muestras a una empresa de experimentación para comprobar la aceptabilidad del producto antes de hacer pedidos grandes. En otros casos, los comerciantes simplemente adoptan la política de no volver a hacer un pedido a un proveedor cuya mercadería de lugar a quejas. Por consiguiente, en la investigación la comprobación de esas normas debe ser una actividad perfectamente normal.

Asimismo en algunos países existe la tendencia entre los comerciantes a insistir que los artículos envasados contengan cantidades o volúmenes determinados de un producto. Por ejemplo, es posible que insistan en que las quejas de dátiles contengan de 500 a1000 gramos de frutas. Se imponen esos requisitos para facilitar las ventas. Algunos gobiernos están estudiando también la posibilidad de promulgar una legislación que tendría aproximadamente el mismo efecto porque desean que para los consumidores resulte fácil comprar los precios de distintas marcas.

Transporte.

El método de transporte influye en el género de envasado de protección que debe usarse. En la mayor parte de los casos, el envasado tendrá que estar en condiciones de hacer frente a un trato más brusco que en el mercado nacional. En tales casos es indispensable modificar el envasado.

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Estructura arancelaria.

En algunos casos se comprobará que al producto acabado se le aplica un arancel aduanero alto, pero que cambio el derecho aplicado a sus componentes es mucho más bajo. En estas circunstancias vale la pena estudiar la posibilidad de exportar los componentes y de armar el producto localmente.

En otros casos el arancel pude variar de conformidad con el género de materias primas utilizadas en la mano factura del producto. Por ejemplo, puede suceder que el derecho grabado sobre la ropa fabricada con tejidos que contenga fibras sintéticas sea mucho más elevado que el que se aplica a las prendas de verter que solo contienen fibras naturales. En estas circunstancias, un fabricante de ropa que utilice solamente tejidos de rayón puede estudiar la posibilidad de fabricar un surtido de ropa manufacturada solo con algodón.

Especificaciones técnicas

Estas pueden ser especialmente importantes para los productos industriales, pero el exportador de bienes de consumo debe conocerlas también. Esas especificaciones pueden referirse a la dimensión, etc. Pueden ser impuestas por ley o por importador o el comerciante.

Preferencias

Todas las consideraciones antes citadas, aplicadas por ley o por tradición, son bastantes objetivas. Ahora bien, hay consideraciones subjetivas que pueden ser aun más importantes. A menudo las empresas no tienen en cuenta estas influencias cuando comienzan a operar en un mercado nuevo, pero en ese caso lo hacen a su propio riesgo. Por ejemplo, una compañía instalo una fábrica de mantequilla en un mercado extranjero, las ventas demostraron ser inferiores a lo previsto porque la mantequilla resulto impopular; su sabor era extraño para una población local que estaba acostumbrada a una mantequilla con un sabor rancio.

La mayor parte de estas influencias subjetivas pueden clasificarse en las categorías siguientes:

Color: Especialmente en el caso de bienes de consumo, pueden considerase casi inevitables importantes variaciones en las preferencias de color entre países y entre sectores del mercado. Un color preferido en un país, en otro puede gozar de menos favor e incluso ser totalmente rechazada. Por ejemplo, en algunos países los huevos de color marrón son preferidos y obtienen precios más altos que los huevos de color blanco. En otros países sucede lo contrario.

Pero el problema del color entraña bastante más que un simple gusto por un producto o rechazado del mismo. Los colores tienen distintos valores simbólicos. Un color puede ser adecuado para un producto o un envase en un determinado mercado o en un segmento de dicho mercado, pero puede ser totalmente inapropiado par otro género de productos. Además, dentro de las escalas básicas de valores, las preferencias en materia de color pude cambiar de un año a otro en especial en lo que se refiere a las prendas de vestir.

Sabor: En cuanto al sabor, las preferencias varían también considerable mente entre distintos mercados y entre diferentes segmentos del mercado. La preferencia para una mantequilla de sabor rancio pude ser poco común, pero en cambio estas preferencias son perfectamente habituales cuando se trata de calidades tales como sabor dulce o la sazón de los productos.

Tamaño: Puede ser necesario introducir variaciones en las dimensiones del producto. Estas variaciones pueden deberse a diferencias en las mediciones utilizadas en una u otra zona, al medio físico, a la forma en que se compra o se utiliza el producto, o simplemente puede explicarse por preferencias. Esas diferencias también pueden ser sorprendentes. En algunos países la gente prefiere las naranjas pequeñas porque están acostumbrados a ellas, mientras que en otros países prefieren naranjas mucho más grande.

Diseño y estilo: Como en el caso del color, el investigador debe averiguar las preferencias en materia de diseño y estilo que existe en determinados mercados o en determinados segmentos del mercado. Debe averiguar también cómo pueden cambiar estas preferencias a lo largo del tiempo.

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Materiales: Las exigencias de un mercado en lo que se refiere a los materiales con que se ha fabricado un producto varían como resultados d las preferencias de los usuarios y de requisitos de carácter legal. Por ejemplo, en algunos países de Europa los hombres prefieren las camisas hechas de algodón; en otros prefieren la mezcla de materiales naturales y sintéticos, y hay países donde los hombres usan las camisas fabricadas solamente con fibra sintética. Por otra parte, la preocupación del gobierno y del consumidor en lo que respecta a la salud y a la seguridad influye también en las materias primas que se permiten o se aceptan.

Características: varían también los requisitos relativos a características tales como facultad de conservación, durabilidad, grado de confianza, calor, resistencia al agua, etc. Estas diferencias pueden deberse a consideraciones de precios o simplemente a hábitos de la gente. Pueden reflejar también diferencias concretas sobre la forma y las condiciones en que se utiliza el producto

INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

Si la investigación documental indica que el mercado merece una evaluación más detallada, probablemente se procederá a una encuesta en el terreno. El trabajo práctico dedicado a determinar la forma en que ha de proceder al desarrollo de un producto puede ser complejo y ser causada de confusión. Sin embargo a menudo es posible evitar esta dificultad si la tarea se inicia de la manera apropiada.

Análisis

Debe recordarse siempre que un producto nuevo es todo aquello que un posible cliente considera como un nuevo producto. Por consiguiente, un producto extranjero que no haya sido introducido en un mercado debe ser considerado como un producto nuevo, y debe

efectuarse un análisis de proposiciones para determinar las características que será necesario modificar para adoptar el producto a las necesidades de los clientes locales. Una vez que se ha analizado la idea de un producto y se ha considerado que vale la pena seguir adelante, se plantea inmediatamente el primer problema esencial: ¿cuales son exactamente las características funcionales que debe poseer el producto y cuáles son las más importantes? A menudo la respuesta no es fácil, y en todos los casos esta respuesta debe buscarse no en el seno de la propia empresa sino entre los posibles usuarios.

Supongamos que se ha decidido fabricar un tractor que será utilizado sobre todo por agricultores. Cualquiera o la mayoría de las características siguientes pueden ser importantes:

El eje de las ruedas debe ser estrecho para que el tractor pueda pasar por calles o puertas estrechas.

El eje de las ruedas debe ser ancho para impedir que el tractor se deslice en las cuestas muy pronunciadas.

El motor debe funcionar en condiciones de calor o frio intensos.

La carrocería del tractor debe ser sólida. El tractor debe ser fácilmente desarmable y de fácil

reparación en la granja por un agricultor cuyos conocimientos mecánicos serán limitados.

Antes de iniciar el diseño es necesario interrogar a los agricultores a quienes se ofrecerá el tractor sobre lo siguiente:

Si alguna característica importante se ha omitido de la lista. Si algunas de las características tienen poca importancia. Que características son importantes. Si una o dos características son de importancia predominante.

Obtener información precisa puede ser mucho más fácil de lo que se piensa. Por ejemplo, si la cuestión se aborda preguntando de frente al agricultor; ¿puede usted describirme el tractor ideal para su granja? Probable mente la respuesta será más o menos la siguiente: “Un tractor que funcione permanentemente con un galón de gasolina y

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cueste menos de de 5 libras”. Una respuesta de esta índole se dará necesariamente para obstaculizar la información; en realidad refleja el hecho de que es difícil dar una respuesta y que por consiguiente resulta más fácil hacer un chiste al respecto.

Sin embargo, existe un factor importante que a menudo hace que un análisis de un nuevo producto de exportación resulte más fácil que las circunstancias que acabamos de describir. Casi siempre esta investigación se realiza para determinar en qué forma debe modificarse un producto existente y no para saber de qué manera se puede hacer realidad una idea. En vez de pedir al entrevistado que discuta ideas abstractas el entrevistador puede hacer girar la conversación sobre productos ya existentes que pueden ser examinados y criticados.

Lista 1

Longitud de la alfombra hasta 50 metros.

Ancho de la alfombra hasta 5 metros.

Forma de la alfombra es posible contar con alfombras ovaladas y circulares.

Colores no hay restricciones sobre la gama de colores.

Diseño puede copiarse cualquier estilo de diseño.

Lista 2

Contenido de fibra debe fabricarse con las lanas locales.

Fabricación pocas posibilidades de reajuste con la maquinaria existentes.

Los pasos que hay que dar para efectuar un análisis en un mercado seleccionado se explica más fácilmente con un ejemplo. Supongamos que un posible exportador fabrica alfombras cuyos diseños tienen un carácter nacional muy marcado.

Primer paso: Este paso puede darse sin que el investigador viaje al mercado y consiste en la compilación de dos listas. La primera contiene características de las alfombras que pueden modificarse; la segunda contiene características que no beben alterarse.

Segundo paso. Esta etapa será posterior a la visita que el investigador hará al mercado seleccionado. Consiste en acondicionar un lugar donde la investigación puede llevarse a cabo en un ambiente agradable y en tomar las disposiciones necesarias para recibir una muestra experimental de interlocutores. En este caso la empresa escoge una habitación de hotel que sea suficientemente grande para exponer su surtido de alfombras y que cuente con un pequeño bar y refrigerio.

La muestra experimental está formada por compradores de:

Tres grandes minoristas del ramo de alfombras. Dos mayoristas generalistas del mismo ramo. Dos mayoristas del ramo de alfombras que venden sobre todo

a hoteles y restaurantes. Dos mayoristas del ramo de novedades y regalo.

La finalidad de las entrevistas experimentales es verificar la utilidad de las listas de características y tratar de descubrir qué sectores del mercado puede ser los más interesantes.

Tercer paso: Las entrevistas experimentales se llevan a cabo y se analizan. El investigador descubre que:

Los compradores aprueban el tamaño y las formas del surtido de alfombras.

Todos los compradores se interesan en la resistencia de los colores a la luz e insisten en que debe tenerse mucho cuidado en garantizar que los tintes no se decoloren rápidamente.

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Los minoristas y los mayoristas generalistas consideran que la rama de las alfombras es demasiada suelta y que su resistencia al uso difícilmente podrá satisfacer a la mayoría de los consumidores. Por esa simple razón no pensaría en mantener existencia de dichas alfombras.

Los otros interlocutores consideran que los diseños son ágiles e interesantes y no se preocupan mucho por las propiedades relativas a la resistencia. Los mayoristas de novedades y regalos piensan que los clientes de sus minoristas comprarían las alfombras simplemente para decorar paredes.los proveedores de hoteles estiman que los hoteles las usarían como alfombrillas de cama o alfombras pequeñas.

De esta información pueden sacarse las conclusiones siguientes:

Como la resistencia de los colores a la luz causa gran preocupación se debe añadir a una de las listas de características. Por fortuna, se puede añadir a la lista 1.

Como la resistencia de las alfombras depende de su elaboración y de sus contenidos de fibra, es poco lo que puede hacerse para satisfacer las exigencias de los comerciantes minoristas en alfombras. Por consiguiente, este sector del mercado puede eliminarse.

En las entrevistas posteriores no es necesario examinar a fondo las preferencias relativas a la forma y al tamaño.

Cuarto paso: En salones de exhibición se realizan las otras entrevistas con interlocutores que formen parte del sector del mercado más interesante. La finalidad es obtener una idea más amplia de las necesidades del mercado. Estas entrevistas indicarán de qué manera deberá modificarse la estructura física del producto para satisfacer las necesidades de los sectores del mercado más fáciles de penetrar.

El investigador organiza cuatro series de nuevas entrevistas en tres ciudades principales. Cada grupo de entrevistas se concentran en interlocutores de uno de los grupos siguientes:

Mayoristas de alfombras que venden a hoteles y restaurantes. Hoteles y restaurantes

Mayoristas de novedades y regalos. Minoristas de novedades y regalos.

De esta manera el investigador puede verificar la validez de las opiniones de los mayoristas entrevistando a algunos de sus clientes.

Esta forma de análisis puede ser realizada por un investigador de mercado no especializado, siempre que planifique cuidadosamente la operación y que tenga suficiente experiencia en la realización de entrevistas. Deberán observarse las reglas siguientes:

1. Cuando se envíen invitaciones a los posibles interlocutores, se les debe indicar cuidadosamente que no se les ofrece nada a la venta, y que la ayuda que presten a la investigación del mercado puede significar para ellos la posibilidad de contar con una nueva fuente de abastecimiento en futuro y no inmediatamente.

2. Hay que reforzar la impresión de que no se trata de vender mercadería; hay que abstenerse de discutir precios y no se debe tratar de mostrar la calidad de la mercadería que se exhibe.

3. Cuando los interlocutores lleguen al local de la entrevista se les debe ofrecer algún refresco y darles tiempo a que se familiaricen con el lugar de exhibición.

4. Cuando llegue el momento de las entrevistas no debe usarse un cuestionario sino actuar de manera informal. De este modo los interlocutores pueden olvidar hasta cierto punto que son hombres de negocio que deben mantener una actitud determinada, y se los ayudara a considerarse simplemente como expertos del mercado que están dispuestos a dar un consejo.

5. Se debe tratar de entrevistar a un grupo uno a un solo interlocutor. Cuando los interlocutores superan un número al entrevistador, a menudo mantienen una actitud menos cautelosa. Es mucho lo que puede aprenderse de las observaciones que se intercambian entre los interlocutores.

6. Si es necesario aclarar algún punto, se debe hacerlo refiriéndose a las muestras que se exhiben. Por ejemplo la observación: “nuestros clientes quieren colores brillantes “;

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pueden convertirse en una observación más concreta si se pregunta: ¿más claro que el amarillo de esta muestra?

7. Es necesario tomar nota de las observaciones inmediatamente después de la partida de los interlocutores, mientras aún están frescas en la memoria.

Sin embargo cuando el objeto de la investigación es obtener reacciones genuinamente informativas ante la idea de un producto más que ante un producto tangible, es conveniente obtener ayuda especializada. Como la mayoría de los nuevos productos se lanzan primero en el mercado interno, sólo en raras ocasiones se presenta, lo mejor es poner el asunto en manos de una agencia de investigación sobre motivaciones. Las técnicas perfeccionadas de que disponen probablemente tendrán más éxito que los esfuerzos de un investigador no especializado de una compañía.

Perfeccionamiento de análisis

Cuando el análisis revela que es factible modificar un producto o una serie de productos para adoptarlos a un determinado mercado, aún queda mucho trabajo por hacer. El análisis a dado una idea clara de formar que debe tomar la estructura física del producto. A partir de ese momento es necesario efectuar otros análisis para determinar de qué manera se debe embalar y presentar los productos.

El alcance de este trabajo depende del carácter del producto y del volumen de la información reunida mediante la investigación documental y el análisis sobre el terreno. Sin embargo, suele ser innecesario llevar a cabo una investigación especial. Los datos pueden reunirse durante la encuesta general sobre el terreno que debe seguir al análisis. Tales datos pueden incluir lo siguiente:

Estructura física

Preferencia en materia de colores. Preferencias en cuanto a sabores. Preferencias de tamaño. Preferencias de peso. Preferencias de volumen.

Requisitos de comodidad. Pequeños detalles de adaptación. Ajuste ergonómicos. Calibraciones.

Empaquetado

Materia prima. Colores. Volumen de información sobre utilización del producto. Requisitos sobre la duración del producto. Forma Requisitos oficiales sobre especificaciones del contenido

Imagen

Nombre de la marca. Símbolo de la marca.

Por supuesto, es innecesario investigar todos estos puntos en relación con un determinado producto. Sin embargo es indispensable prestar mucha atención a los detalles. El propósito no debe ser averiguar qué es lo mínimo que debe hacerse en cuanto a las modificaciones.

El nombre comercial

En cierto sentido, el nombre comercial es a menudo un componente importante del producto. Si la compañía está ya establecida en el mercado, no habrá problema alguno para seleccionar un buen nombre. Puede tomarse la decisión de lanzar el nuevo producto con un nombre ya existente o con el nombre de la compañía a fin de explotar la reputación con que se cuenta ya en el mercado. Sin embargo, si es necesario proyectar un nuevo nombre, la empresa debe abordar esta tarea de manera similar a la de la generación de ideas de nuevos productos: cuando mayor es el número de posibles nombres, mayores son las probabilidades de que después de las investigaciones, se encuentra un nombre útil.

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La primera etapa en la búsqueda de un nombre para su utilización en un mercado extranjero es que lingüística y redactores busquen los significados de cada nombre propuesto en función de:

Su significado y posibles asociaciones en el mercado de que se trata.

La facilidad de lectura. La facilidad para recordar el nombre. Facilidad para pronunciarlo.

A continuación se debe recurrir a los servicios de un jurista que tenga experiencia local para que estudie la posibilidad de registrar los nombres como un nombre comercial. Su tarea consiste en evitar que se planteen conflictos con nombres comerciales ya existentes, puesto que pueden suscitarse cuestiones legales si se utiliza una marca ya registrada por otra compañía. Por último el nombre debe ser sometido a la consideración de los consumidores, con el propósito de verificar la exactitud de las investigaciones realizadas por los lingüistas y los redactores. Aunque esta empresa se haga en pequeña escala y esté a cargo de una agencia de investigación con experiencia local, es importante conocer las reacciones del consumidor antes de tomar una decisión final.

La manera correcta de abordar el problema es determinar de que forma ha de presentarse el producto a fin de obtener la mayor ventaja competitiva posible.

UN SISTEMA DE ALARMA

Los nuevos productos no deben lanzarse con excesiva prisa para llenar un vacío imprevisible del mercado. Deben ser desarrollados de manera cuidadosa y colocada en el mercado en un momento realmente favorable. Perder el control de un mercado por la falta de un sustituto al producto existente, o perder la oportunidad de ampliar el mercado por no tener un conocimiento de las posibilidades que ofrece. Probablemente resulte mucho más costoso que la adquisición esporádica de una información de mercado innecesaria. Es mejor que la investigación sea excesiva y se realice demasiado pronto, y no que resulte demasiado escasa o demasiado tardía. Una vez que ha entrado

en un mercado, los exportadores deben estar en condiciones de seguir los acontecimientos de manera cuidadosa y continua.

Las medidas que deben tomarse son sencillas y relativamente poco costosas:

Si no es posible utilizar los servicios completos de un investigador de mercados, debe encargarse a un funcionario de la empresa que organice la recopilación de la información del mercado y que analice y comunique los resultados.

Debe exigirse a los vendedores en mercados extranjeros que suministren informes regulares sobre las actividades de la competencia, los cambios en las preferencias del consumidor y las condiciones generales de la comercialización. Se les debe instar también a que presenten sugerencias razonadas sobre ideas de nuevos productos o modificaciones de los productos existentes.

Al visitar mercados extranjeros los representantes de la compañía debe tener tiempo suficiente no solo para llevar adelante sus actividades normales de comercialización y venta, sino también para efectuar investigaciones de carácter exploratorios.

En los lugares donde existan, la empresa debe suscribirse a los servicios de información de mercado

Deben seguirse muy de cerca las reacciones de las publicaciones locales del ramo de que se trate.

Deben vigilarse cuidadosamente las cifras de ventas y averiguarse las razones que explican las tendencias imprevistas.

Una vez establecidas relaciones amistosas con los clientes del ramo, a menudo es posible efectuar el análisis de una manera menos formal que el que se necesita antes de penetrar en el mercado. Pero aun en este caso es conveniente asignar esta tarea al funcionario encargado de la investigación de mercados y no a los agentes de venta responsables del mercado. Los vendedores no tienen formación suficiente para analizar la información de manera imparcial. Con mucha frecuencia cuando trata de obtener información de un cliente lleva acabo la entrevista con demasiada

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prisa. No hacen preguntas que consideran poco importantes pues su finalidad es tratar de vender los productos de que disponen. En todo caso, el investigador debe estar presente en el mercado para realizar o supervisar las investigaciones relativas al perfeccionamiento del producto.

CAPITULO 7

DISEÑO DEL PRODUCTO

Una vez que, con la ayuda de la investigación de mercados y con la revisión hecha por la empresa de sus propios objetivos y recursos, se han definido las características de un nuevo producto propuesto, debe procederse a su diseño.

En este momento entran en acción los diseñadores industriales. Pueden tratarse de diseñadores que pertenecen al personal de la empresa, pero en la mayoría de los casos serán (o deberían ser) ajenos a la compañía (El término “diseñador industrial” puede inducir al error. Los diseñadores industriales trabajan para la industria: los productos que diseñan pueden ser productos industriales o productos de consumo)

Un buen trabajo de diseño ha sido siempre rentable. La experiencia indica que cuando, la industria ha prosperado, por lo general los principales fabricantes han sido sumamente sensibles al problema del diseño. Por consiguiente, puede parecer extraño que, hasta fecha muy reciente, durante la presente era industrial muy pocas empresas mostraban verdadero interés por el diseño de los productos.

No es difícil conocer la razón principal de este fenómeno. En un mundo en el que escaseaban la mayor parte de las formas de artículos manufacturados, los compradores tenían que contenerse con lo que

estaban a su disposición. En cambio, hoy existe un excedente de muchos productos, y los compradores están aprendiendo a ser exigentes. Los fabricantes se ven obligados a reconocer que frente a la competencia un buen diseño pude ser una arma poderosa.

LA FUNCIÓN DE LOS DISEÑADORES

¿Qué es un buen diseño? Un diseñador industrial lo define de la manera siguiente:

“El buen diseño consiste en saber cuál es el verdadero problema (es sorprendente comprobar el tiempo que se pierde en tratar de resolver un falso problema), definirlo de manera simple y, a continuación, encontrar una solución eficaz, económica y armoniosa. Un buen diseño no es solamente diseñar bien las formas exteriores ni tampoco hacer que el producto parezca bonito. El buen diseño es algo que viene desde adentro”

Por su puesto, la estética desempeña un papel importante en su trabajo, pero los buenos diseñadores industriales no se limitan simplemente a que los productos “parezcas bonitos”

Conceptos erróneos del diseño.

Los conceptos erróneos acerca del diseño de los productos siguen siendo una realidad. Y como continúan influyendo en los resultados obtenidos por muchas compañías, vale la pena examinar alguno de los más comunes

El primero de estos conceptos erróneos es que debe presentarse mucha atención al diseño solo cuando se trata de bienes de consumo y que en cambio no es un factor importante en el caso de los bienes industriales. Esta opinión tiene su origen en dos hipótesis que, por lo menos en los mercados industrializados, son absolutamente anticuadas.

La primera es que no es necesario tener en cuenta ni la comodidad ni la conveniencia del trabajo que utilizará el producto. Se trata de una idea equivocada; los directores de empresas han descubierto que la productividad aumenta cuando las instalaciones y los equipos ofrecen

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seguridad y son de fácil manejo. Podemos citar un ejemplo. Hace pocos años un conocido fabricante de vehículos comerciales trato de entrar en el mercado francés y fracaso. Los agentes de transporte franceses se mostraran muy satisfechos con el funcionamiento y el rendimiento de los vehículos, pero se negaron a comprarlos porque las comodidades que ofrecía la cabina era muy inferiores a las que estaban acostumbradas sus conductores de vehículos.

La otra hipótesis equivocada a cerca de los artículos industriales es que su apariencia no tiene importancia. Contra esta tesis existe un hecho concreto: es más fácil vender máquinas con líneas modernas. Por ejemplo, en una exposición, los objetos que tienen una apariencia ordinaria o poco atractiva, o cuyas líneas son anticuadas, atraerán menos la atención que los productos cuidadosamente diseñados para dar la impresión de que tienen un adelanto de veinte años en relación con los otros. Y no hay que olvidar que atraer la atención y el interés es el primer paso para efectuar una venta.

Otro concepto errado muy común es que los bienes destinados al consumidor tienen que ser diseñados cuidadosamente sólo si están dirigidos al segmento más alto del mercado. También en este caso se trata de una idea anticuada, y demuestra un desconocimiento de lo que está sucediendo en el mundo, especialmente en las sociedades ricas. Día a día el mundo deja de ser un lugar en el que las personas más ricas son los árbitros del buen gusto. Por ejemplo la moda desenfrenada de la minifalda no se inicio en los salones de grandes modistos de Paris, sino en tiendas modestas de barrios poco elegantes. Además, en los mercados industrializados los gustos y necesidades de los sectores menos acomodados se hacen día a día mas similares a los de los ricos, y un número cada vez mayor de personas están dispuestas a pagar algo mas por obtener exactamente lo que desean, y pueden hacerlo. Por otra parte, un diseño inteligente, basado en al conocimiento de los gustos y normas locales, adquirido mediante la investigación de mercados, puede facilitar el acceso a un mercado más amplio. Se suele decir que es una pérdida de dinero gastar en el diseño de un producto más de lo necesario para asegurar que cumple bien su función. Gran parte de lo que hemos dicho antes desmiente este punto de vista. Sin

embargo, para decirlo de otra manera, el dinero gastado en el diseño de un producto puede ayudar a:

Tener acceso a un nuevo mercado rentable Obtener mejores precios. Lograr una importante ventaja competitiva.

Muchos directores de empresas se sorprenderían al saber lo que hacen sus competidores por mejorar el nivel de sus diseños.

Integración de los diseñadores.

A los efectos de este análisis, el término “diseñador” abarca a todas las personas, desde hombres de ciencia hasta dibujantes, que se interesan en hacer que la idea de un producto se convierta en realidad. Por otra parte, los “comercializadores” son los que deben decidir la forma final en que el producto debe llegar al mercado y cuidar del producto durante toda la vida de este.

En el mejor de los mundos posibles seria innecesario hacer esta distinción. Como todos los que toman parte en el desarrollo y explotación de la idea de un producto están interesados en su éxito, todos deberían unirse para garantizar un resultado rentable. Sin embargo, en la vida real la armonía esta a menudo ausente. Con frecuencia los diseñadores y los especialistas en comercialización consideran que unos y otros pertenecen a campos diferentes. Los conflictos resultantes y la falta de comunicación son estériles, hacen perder tiempo y algunas veces son realmente perjudiciales.

Toda buena administración de una empresa trata de impedir que se creen situaciones de este tipo, situaciones que pueden presentarse ya sea entre los encargados de la comercialización dentro de la propia compañía. La causa esencial de esta dificultad es el descuido con que se trata a los diseñadores profesionales, actitud que ha prevalecido hasta fecha muy reciente, incluso en el mundo industrial.

Los propios directores de la empresa tienen que reconocer que ellos mismos son simplemente comercializadores, y que probablemente ignoran el punto de vista del diseñador. Por consiguiente el primer paso

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debería consistir en liberarse de prejuicios y presentar atención a las quejas del diseñador, muchas de las cuales serán probablemente las siguientes:

“Nadie respeta mi conocimiento intuitivo”. Esta queja se repite una y otra vez, especialmente en boca de los diseñadores que se interesan en el aspecto estéticos de los productos. Frente a algo extraño y nuevo, muchos especialistas en comercialización tienden a rechazarlo sin embages basándose que en que nadie ha perdido semejante cosa. La respuesta del diseñador es que la gente no puede pedir lo que desconoce. Dada su sensibilidad instintiva en lo que respecta a la dirección en que se mueve el gusto de la gente, está convencido de que ha creado exactamente lo que la gente deseará dentro de dos años, es decir, en la fecha de lanzamiento del producto.

De estas primeras reacciones puede sugerir un conflicto en el que cada parte revela sus propios prejuicios. Los especialistas en comercialización creen que son hombres de negocios prácticos y eficaces, cuyo deber es obligar al diseñador a mantener los pies sobre la tierra. Por su parte, el diseñador reafirma su infalibilidad como profeta del gusto futuro. Nada constructivo puede surgir de esta controversia.

“Nunca se me proporciona suficiente información”. A menudo esta reacción produce como consecuencia de una descripción como la que sigue: “lo que queremos es dos o tres diseños de alfombras que parezcan algo más moderna que la que fabricamos actualmente.” Esto es todo lo que tenemos que decirle al respecto.

Se trata también de una queja expresada con frecuencia por los propios diseñadores de la empresa, quienes piensan que se les obliga a trabajar de manera aislada. No se les proporciona suficiente información sobre las actividades de la firma que les permitan comprender mejor el contexto en que trabajan o hacer sugerencias constructivas para volver a diseñar productos que tropiezan con dificultades de venta o de producción.

“todo el mundo quiere hacer los diseños en mi lugar”. Todos los diseñadores detestan trabajar en un atmosfera en que sus colegas del

sector comercial dan impresión de que: “Si solo supiera dibujar y preparar diseños y modelos podría hacer el trabajo tan bien como tu”Así como la habilidad de un autor teatral no depende de sus conocimientos de mecanografía, la capacidad de un diseñador no depende de su habilidad para diseñar y modelar, sino de su aptitud para concebir soluciones a los problemas del diseño. Se irrita ante los intentos de enseñarle “lo que debe dibujar”, pues revelan falta de comprensión y de respeto por su capacidad profesional. La finalidad de estos ejemplos no es demostrar que todos los hombres de negocios son tontos y que todos los diseñadores son genios creadores, sino poner de relieve problemas que suelen presentarse a menudo. Una ordenación eficaz del trabajo de diseño hará que:

En toda la firma se comprenda y respete la función del diseño. Entre el departamento de diseño y el resto de la empresa

exista una comunicación normal en ambos sentidos. Todos los jefes de departamentos participen por lo menos en

algunos aspectos de los proyectos de diseño. Se dé a los diseñadores la información adecuada.

Así se lograra que toda la compañía sea sensible a la función del diseño, y sus diseñadores tendrán la oportunidad de probar que contribuyen de manera esencial a las actividades de la empresa.

PLANIFICACION DE UN PROYECTO DE DISEÑO

Para la mayor parte de los directores de una empresa el costo es un factor primordial en la evolución de un nuevo producto. Desean que un proyecto de diseño este bien orientado y que el primer diseño ya sea el más conveniente. Tendrán mejores posibilidades de alcanzar estos objetivos si establecen un procedimiento sistemático de diseño.

Las etapas críticas del procedimiento son quizá las de selección del diseñador adecuado y la preparación de una buena descripción del diseño. Pero antes de llegar a estas etapas habrá que pasar por un extenso trabajo preparatorio, como puede apreciarse en el diagrama inserto en esta página.

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El grafico muestra las secuencias básicas de las etapas esenciales en la mayoría de los proyectos de diseño, ya se trate del diseño de una máquina de vapor o de una cacerola, cuando el trabajo corre a cargo de una agencia ajena a la firma. La situación resulta algo más simple cuando el diseño es una creación interna de la empresa.

I. Investigación del proyecto

La investigación de un proyecto debe estar a cargo del equipo especial (véase Capitulo 3) con la ayuda de cualquier otro miembro cuya presencia pudiera ser útil. El trabajo consiste en establecer y escribir la siguiente información:

El proyecto de diseño

I. Investigación del proyecto

II. Información sobre el proyecto

III. Selección del equipo de diseño

IV. Preparación de descripción de diseño

V. Información proporcional al equipo de diseño

VI. Evaluaciones hechas durante el proceso de diseño

VII. Presentación del diseño

1. Objetivos de la compañía

Los objetivos de la compañía deben establecerse en el nivel más alto de la dirección de la empresa después de celebrar consultas con los funcionarios apropiados. Por ejemplo, los gerentes de comercialización:

Razón para emprender el proyecto. Resultados que se espera obtener del proyecto. Efectos secundarios deseables. Efectos secundarios no deseables.

(Puede ser conveniente no interrumpir la corriente de producción a causa de cambios excesivos en el equipo de fabricación.)

Criterios para juzgar el éxito del programa. Es necesario determinar estos criterios desde el comienzo. Las normas introducidas en una etapa posterior podrían solo encubrir errores. El tiempo máximo aceptable para realizar un proyecto podría ser de seis meses; si desde el principio no se indica este plazo, se puede crear una situación en que todos los interesados se sientan contentos por haber realizado el proyecto en diez meses.)

2. Información sobre comercialización

(Estos elementos tendrán que haber sido determinados de manera general cuando se examinó la idea relativa al producto. En esta fase el gerente de comercialización debe expresarlos con absoluta precisión.) Los puntos que siguen son suficientemente claros:

Mercado que se trata de alcanzar. Imagen del producto que se trata de establecer Características de la actual imagen de marca que se desea

conservar. Continuidad a partir de los productos actuales. Posición en relación con las empresas que dominan en el

mercado. Métodos de promoción y distribución.

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3. Características de fabricación del producto.

Las personas que deben contribuir fundamentalmente a esta sección son los gerentes de taller y de producción. Sin embargo, tal vez sea necesario pedir el asesoramiento del jefe de compras sobres las materias primas, la opinión del funcionario de investigación de mercados sobre las normas y reglamentos externos y la del funcionario de transporte sobre métodos de distribución. Una objeción bastante común de los funcionarios encargados de la producción es que los hechos que se les pide que transcriban por escrito son perfectamente conocidos en todas las empresas. Sin embargo, en general esta parte de la investigación no constituye una pérdida de tiempo, ya que es muy probable que los diseñadores externos desconozcan esos hechos. Incluso si la labor está a cargo de diseñadores de la empresa, a menudo es necesario indicarles claramente que deben trabajar dentro de las limitaciones de una determinada línea de montaje o de una determinada fábrica, y no partir de la hipótesis de que el producto será fabricado en las mejores condiciones que la compañía puede ofrecer.

La conveniencia de incluir cada uno de los puntos siguientes es obvia:

Materiales preferidos y materiales prohibidos. Procesos preferidos y procesos prohibidos. Disponibilidad y capacidad de la mano de obra. Disponibilidad y limitaciones de la maquina. Manipulación de materiales y métodos de distribución. Partes en existencia o adquiridas que deben incorporarse. Reglamentos o normas que deben observarse. Normas de control de la calidad.

4. Administración del proyecto.

Las cuestiones relativas a la administración y al presupuesto del proyecto (véase más adelante) deben estar a cargo del director gerente, en su calidad de presidente del equipo especial. En esta coyuntura quizá sea necesario ampliar el equipo a fin de que incluya a todos los ejecutivos que deben contribuir al proyecto y también para poner de

relieve la importancia que se concede al proyecto y a la necesidad de que todos los participantes desempeñen su labor sin restricción alguna:

Responsabilidad por la toma de decisiones. Responsabilidad en la iniciación de las actividades en cada

etapa. Delegación autorizada de responsabilidad. Carácter secreto del proyecto y restricción de las

informaciones. Servicios exteriores. Fecha de control: exposiciones, temporadas, etc. Fecha límite para cada etapa del proyecto.

5. Presupuesto.

Costo total del diseño. Costo máximo de la máquina para la producción en gran

escala. Costo total permitido de los trabajadores, por partida.

Durante el examen de la descripción del diseño de se hará una referencia más detallada a muchos de estos puntos.

II. Información del proyecto.

A continuación se organizan los resultados de la investigación sobre el proyecto en una síntesis de informaciones para su circulación entre las personas que participan en el proyecto. Este documente cumple tres funciones:

1. Ofrece la oportunidad de volver a examinar el proyecto y corregir los errores y los conceptos equivocados.

2. Constituye la base para analizar la capacidad y las características que debe poseer el equipo de diseño que esté en condiciones de emprender el trabajo del proyecto. Es

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también una base par decidir si el trabajo de diseño deberá realizase dentro o fuera de la empresa.

3. Es el documento de trabajo fundamental a partir del cual se hará la descripción del proyecto.

III. Selección de un equipo de diseño.

Antes de celebrar reuniones con las empresas de diseño deberá tenerse una opinión clara sobre la habilidad necesarias para realizar el trabajo con éxito. Las consideraciones principales serán estas:

Experiencia en la materia. Conocimientos técnicos. Personalidad. Capacidad del personal de apoyo. Disponibilidad. Celeridad en el trabajo. Ubicación. Honorarios.

IV. Una vez seleccionada la empresa de diseño se deberá proceder sin pérdida de tiempo a darle la información necesaria.

Por consiguiente, la redacción del documento de descripción deberá comenzar antes de haberse escogido al diseñador. Como podrá verse más adelante, se trata de un documento detallado y extenso. Como la precisión y exactitud con que se redacta el documento tendrá mucha influencia en el proyecto, su preparación no debe hacerse con excesiva prisa. En la mayoría de los casos su contenido deberá ser el siguiente:

1. Cubierta Deberá incluir los siguientes datos:

Nombre del diseñador que recibe la descripción. Nombre o descripción breve de la materia. Lista de secciones de la descripción.

Nombre o categoría del ejecutivo responsable del documento de descripción(por ejemplo, el gerente de comercialización)

Lista de otras personas entre las cuales se distribuye el documento.

2. IntroducciónEn ella se resumen las razones que justifican la preparación de la descripción así como los resultados que se esperan de su cumplimiento. Esto constituye una ayuda no solo para el diseñador, si no que sirve también para recordar a los directivos de la empresa, por ejemplo, al gerente de producción y al gerente de ventas, que deben tomar nota de las fechas límites y de las obligaciones que les incumbe.

Teniendo presente el personal de la empresa al que se comunique esta información a veces es conveniente señalar las consecuencias de un posible fracaso. Por ejemplo: “Si el nuevo producto no incrementa las ventas en 20 por ciento en un plazo de doce meses después de su lanzamiento, probablemente tendremos que cerrar la línea de producción N° 4”. Este género de aclaración a ayuda a poner de relieve que la tarea del diseñador no consiste en resolver, gracias a su capacidad, las dificultades comerciales de la firma si no en contribuir en la medida de sus posibilidades a un programa para el que existe una responsabilidad colectiva.

3. ObjetivoEl objetivo debe expresarse en términos simples y concretos, por ejemplo:“revitalizar el modelo existente”“Conquistar un nuevo segmento del mercado”.“Entrar en un nuevo mercado de exportación”.“Lograr un avance importante frente a la competencia”.

4. Organización Bajo este epígrafe debe figurar una lista de las personas a las que puede dirigirse el diseñador durante el curso de su trabajo, junto con una descripción de sus respectivas responsabilidades en relación con el proyecto.

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Debe indicarse también claramente la persona ante la cual el diseñador es directamente responsable.

5. Facilidades.A continuación se enumeran las formas de asistencia que la empresa está en condiciones de ofrecer. Por ejemplo:

Utilización de un taller de experimentación en donde se construyan prototipos.

Acceso a la oficina de dibujo y disponibilidad de un dibujante de la compañía.

Acceso al personal técnico de los principales proveedores de la compañía a fin de obtener las últimas informaciones sobre materias primas y materiales de acabado.

Es conveniente indicar los servicios disponibles de manera detallada de tal forma que los ejecutivos encargados de proporcionarlos no abriguen duda alguna sobre cómo deben colaborar. Una frase vaga, como “el diseñador debe recibir toda la ayuda que necesite “. Es una garantía de que no recibirá ayuda alguna.

6. Productos precursores y actuales En esta parte se informa al diseñador sobre el contexto en que debe circunscribirse su trabajo. Si la compañía desea mantener un sentido de continuidad será necesario dar información muy detallada. En todo caso, en general es conveniente informar al diseñador sobre lo siguiente:

Historia reciente de los productos, junto con una evaluación de las características favorables de los productos que, si bien han tenido éxito, han sido descartados reciente mente, y las características desfavorables de los productos que han fracasado en fechas recientes.

Los puntos débiles y fuertes de la actual gama de productos. Costos de producción de la gama actual de productos. Los precios al por menor o los precios al usuario final de los

principales artículos de la gama actual de productos. Los precios que los principales competidores ponen a

productos similares. La importancia de la estrategia actual en materia de

publicidad.

7. CompetenciaSe procede a analizar el éxito de los productos competitivos en términos de las características del producto.

8. Actividades de distribución y apoyo.En esta sección se informa al diseñador sobre los canales de distribución que si piensa utilizar y se le da información detallada sobre las formas de publicidad y de promoción de ventas que probablemente se utilizarán. Estos planes pueden afectar el carácter del problema de diseño. Por ejemplo:

Si el volumen de las ventas a las casas que venden por correspondencia que convenza a los encargados de los catálogos de que su reproducción a todo color tendrá un fuerte impacto de ventas.

De la misma manera, si las ventas han de depender en gran parte de los medios de publicidad, el diseñador debe tener en cuenta los requisitos específicos de los distintos medios.

Es importante que el diseñador tenga presente los aspectos principales del embalaje. Por ejemplo, debe saber que los minoristas prefieren determinados tamaños o formas de embalaje.

9. Investigación de mercados

Es necesario dar un breve resumen de los resultados de las investigaciones se deben explicar los resultados del análisis (véase Capitulo 4) de tal manera que el diseñador pueda comprender la importancia relativa de las principales características del producto. Se le debe informar también acerca de los posibles usuarios. Con frecuencia el diseñador deseara leer detalladamente todos los informes sobre investigación y hablar con el encargado de las investigaciones y con los funcionarios de ventas para llenar vacíos importantes en la información debe disponerse lo necesario para facilitar estos contactos.

10. Objetivos Principales

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Si se ha establecido un objetivo principal, se debe expresar en el epígrafe de esta sección (véase Capitulo 2)

11. Función del producto

Gran parte de la información incluida en esta sección puede parecer demasiado obvia, pero es sorprendente la frecuencia con que la omisión de un pequeño detalle puede causar un desastre. Por ejemplo, un diseñador al que se asignó la tarea de diseñar un calentador eléctrico diseño un modelo que dos hombres fuertes apenas podían mover. El diseñador había trabajado de conformidad con las instrucciones, pero se había omitido el detalle imprescindible: “portátil con una mano”

Lo que es obvio para quien escribe la descripción puede no serlo para el que la lee. Deben incluirse todos los detalles y, en caso de duda, incluirlos de toda manera.

12. Apariencia del producto.

En la descripción deberá tratarse de expresar los deseos de la compañía en lo que se refiere apariencia visual del diseño. Por ejemplo, puede ser importante mantener un “aire familiar” dentro de la gama a la que se unirá el producto. En cambio, puede ser importante destacar, mediante la apariencia, que se ha hecho un considerable avance técnico.

Sin embargo, en la descripción no debe tratarse de “prediseñar” el producto. La tarea de la compañía es describir lo que desea; corresponde al diseñador decidir la forma en que ha de lograse este objetivo.

13. Métodos, materiales y costos de producción

Normalmente el diseñador necesita conocer la suma que puede gastarse en nuevos equipos y el costo máximo de las materias primas por unidad fabricada. Para poder suministrar esos datos es necesario realizar un extenso trabajo de determinación de costos basados en una previsión de las ventas totales del producto. Sin embargo, debe ya

haberse tratado la misma materia al evaluarse el posible rendimiento de la inversión en el producto, por lo cual solo será necesario completar el trabajo.

El resto del material en esta sección debe ser descriptivo y no se debe tratar de indicar al diseñador la forma en que debe hacerse el producto. Si se le impone esa limitación, se le niega la oportunidad de tener presente nuevos materiales y nuevos métodos de producción que quizá permitan hacer economías.

14. Plazos.

Deben establecerse plazos precisos para la terminación de cada etapa del proyecto.

15. Trabajo que es necesario realizar

En esta sección es normal dividir el trabajo en etapas realistas y describir exactamente lo que se desea obtener del diseñador en cada una de dichas etapas. Durante la primera etapa, el trabajo se orienta generalmente en lograr la aceptación del diseño en una presentación. El diseñador deseará saber si debe presentar barios diseños o solo uno; si la compañía se contentara con ver esbozos o si deseará ver dibujos en escala o incluso modelos ficticios o funcionales.

La segunda etapa se dedica generalmente a hacer las modificaciones y los ajustes convenidos en la presentación. En diseñador necesitara saber si se le pedirá que haga esas adaptaciones en sus propios locales o si simplemente deberá supervisar el trabajo en el local de la compañía. Después de esa etapa el trabajo del diseñador está prácticamente terminado. Sin embargo, a veces conviene, prever una tercera etapa en la que se pedirá al diseñador que se cuiden los problemas que se presenten en los ensayos de producción. En tales casos debe

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especificarse el número máximo de días en que podrá pedirse esa asistencia.

SELECCIÓN DEL DISEÑO

A todos los estudiantes de los colegios de diseño industrial se encuentran anécdotas que ilustran la manera poco profesional en que el personal directivo de una empresa evalúa los diseños que se le presentan para su aprobación. En general estas historias corresponden a un mismo modelo. Después de varias horas de un debate desordenado y que no permite llegar a conclusiones, se invita al a secretaria del gerente de ventas, o a la hija del director gerente, a que diga si le gusta o no el trabajo del diseñador y su opinión se acepta como decisión final. Por desgracia, estas historias se acercan mucho a la verdad. La mayor parte de las compañías no abordan el problema de la selección de diseño en una forma comercial. Por otra parte, también es verdad que muchos diseñadores arman todo un conflicto en relación con la presentación de su obra.

Por consiguiente, la dirección de la empresa debe tomar medidas para superar estas dificultades, y al hacerlo debe tener en cuenta las consideraciones que siguen.

El mejor momento para aceptar o rechazar un diseño es a la primera oportunidad posible. De le contrario se perderá tiempo y dinero. Normalmente esta oportunidad existe desde la primera presentación.

La dirección de la empresa debe hacer que todos los interesados consideren esta presentación no como una reunión oficiosa a la que han sido arrastrados a expensas de un trabajo más urgente, sino como una importante ocasión de la vida de la empresa en la que se han de tomar decisiones criticas.

Para estar seguros de la utilidad de la presentación, unas dos semanas antes debe reunirse a todos los ejecutivos que han de participar en la evaluación. En esta reunión se debe indicar claramente que la decisión que a de tomarse es si el diseño promete un rendimiento igual o superior al que se había previsto cuando la idea del producto fue

examinada. El personal de la compañía debe estar presente porque de esta manera debe determinarse la conveniencia del diseño frente a normas predeterminas. Por consiguiente, todos los participantes deben volver a leer cuidadosamente el informe el proyecto y así estar preparado para cumplir plenamente tu función.

Otra finalidad de la reunión preparatoria es establecer el orden de la presentación y transcribir este orden en forma de un programa como el que sigue:

1. Introducción. 2. Examen y discusión de los modelos.3. Examen de los planes.4. Discusión de la materia prima.

Este programe debe enviarse al diseñador, lo que ayudara a impedir el tipo de presentación desordenada que hacen muchos diseñadores. Es absolutamente indispensable ayudar al diseñador a superar sus propios descuidos o su falta de habilidad, ya que iría en contra de los intereses de la compañía rechazar un buen diseño simplemente porque no se han explicado claramente sus meritos.

Debe concretarse con el diseñador acerca de los materiales que necesita para la presentación. Por ejemplo, pueden necesitar varias mesas y una superficie en la cual fijar sus dibujos. Un ambiente inadecuado puede dar lugar a decisiones erróneas. No hay nada menos eficaz que una presentación hecha en una oficina en la que en las tazas de café cubren parte de los diseños colocados en un solo escritorio.

En teoría, lo que es necesario decidir en una presentación es si el diseñador a sabido interpretar la descripción, en la hipótesis de que esta haya estado bien escrita. En la práctica la tarea puede resultar más complicada, pero si se tiene presente esta teoría, puede evitarse mucha confusión. En una confusión no corresponde al personal de la compañía decidir si un diseño en su forma acabada, podrá venderse adecuadamente. Esa decisión deberá tomarse sobre la base de una investigación de mercado. El personal debe llegar simplemente a una de las conclusiones siguientes:

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El diseño es aceptable y debe ser convertido en un prototipo a fin de poder analizar por muestreo la reacción del mercado.

El diseño debe ser modificado para hacerlo aceptable. Es necesario contar con más información antes de tomar una

decisión. El diseño no es aceptable.

Para llegar a una conclusión el personal debe estudiar:Si el producto puede fabricarse en la actual línea de producción, o en una línea de producción nueva o modificada, a los costos indicados por el diseñador. Si se necesita métodos de producción o maquinaria poco conocidos, pude ser necesario aplazar la decisión; en el tal caso debe fijarse una fecha límite para reunir y analizar los datos.

Si es fácil conseguir las materias primas o los componentes necesarios a los precios indicados por el diseñador. si no existen datos fidedignos al respecto, puede ser necesario aplazar toda decisión.

Si el producto funcionara de manera específica. Si existen pruebas concretas de que la apariencia del producto

lo haría indeseable en el mercado. Si la apariencia del producto se conforma a los requisitos de la

descripción

UTILIZACIÓN DE DISEÑADORES AJENOS A LA EMPRESA

Es un error muy común entre los hombres de negocios creer que un diseñador puede hacer cualquier tipo de diseño, y suele suceder, por ejemplo, que una empresa pida a un especialista en diseño de cerámica que diseñe envases de productos o a un diseñador de muebles que prepare la parte grafica de una exposición. La verdad es que el término “diseñador” abarca un gran número de especializaciones. Muy pocos diseñadores gráficos son buenos diseñadores de productos tridimensionales.

Con el propósito de ahorrar dinero, es frecuente obligar a los diseñadores de una empresa realizar trabajos para los que no están capacitados. Pero en realidad lo esencial es saber si en verdad puede ahorrarse dinero haciendo que un trabajo se haga mal pero a bajo costo. En la mayoría de los casos la respuesta a de ser negativa y teniendo presente este hecho puede establecerse los dos principios generales siguientes:Los diseñadores solo deben ser utilizados para trabajos que saben hacer bien.Pocas empresas están en condiciones de mantener un personal de diseñadores que pueda hacer bien todo el trabajo que se necesita.

De esto se desprende que las compañías deben siempre considerar la posibilidad de utilizar servicios exteriores y no confiar totalmente en sus propios diseñadores.

Es posible contratar servicios de diseño con firmas de diseño industrial con diseñadores industriales, que generalmente se especializan por tipo de productos o por región de comercialización. La ventaja de utilizar a una firma es que se contará entonces con una serie de especialistas, desde estilistas, consultores especialistas en colores y ergonomistas, hasta diseñadores de maquinaria y den envases. Mientras que el diseñador industrial individual tendrá a concentrarse más en el producto mismo, una firma de diseño industrial probablemente se interesará en la tecnología de fabricación disponible para diseñar el producto mismo y su embalaje. Por supuesto, el costo de los servicios de una empresa será en general mucho mayor que el de un diseñador individual.

La dirección de una empresa tiene que hacer frente a problemas especiales cuando proyecta entrar en mercados extranjeros. Por ejemplo, un diseñador textil puede ser un excelente creador de diseño para su propio medio nacional y en cambio ser absolutamente incapaz de adaptarse a gustos extranjeros. Antes de seleccionar un mercado extranjero, la dirección de la empresa debe determinar el volumen del trabajo de diseño que será necesario efectuar. A continuación se indican algunos puntos que deben tenerse presentes:

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1. Si el embalaje del producto y los folletos que lo acompañan han de ser producidos por el exportador, en general el diseño debe ser creado y los textos escritos por diseñadores profesionales del propio mercado. Su conocimiento de las preferencias locales, su capacidad para producir ilustraciones que muestren a personas con características locales fácilmente reconocibles y su dominio del idioma nacional son factores valiosísimos. Las excepciones a esta regla pueden ser las siguientes:

a. Cuando la nacionalidad del producto es parte esencial de la estrategia de comercialización.

b. Cuando el envase es apenas algo más que una simple caja.

c. Cuando la cultura, las características y el idioma del mercado en el que se trata de entrar son los mismos que los del país del exportador.

2. El desarrollo del producto mismo puede efectuarse en el país de origen cuando el trabajo se limita a copiar o hacer simples modificaciones de productos ya existentes. Sin embargo, el ingreso en el mercado de exportación exige una reorganización importante. Si la firma ha utilizado previamente los servicios de diseñadores externos, el volumen del trabajo adicional necesario para satisfacer a los clientes extranjeros puede hacer indispensable instalar en la propia empresa un equipo de desarrollo.

3. Si la exportación ha de exigir la creación de productos especialmente diseñados para el consumo en el extranjero, los costos de desarrollo pueden ser elevados en comparación con los gastos que entraña el mantenerse al día en el propio mercado nacional. La dirección de la empresa puede tener así dos opciones. Si los diseñadores de la empresa no son simples copistas sino, verdaderos creadores, la dirección podrá tal vez enseñarles a que hagan frente a nuevas responsabilidades.

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