DESCRIPCION DEL NEGOCIO Y DEL ENTORNO INTRODUCCIÓN … · DESCRIPCION DEL NEGOCIO Y DEL ENTORNO INTRODUCCIÓN . C4M S.A.C empresa innovadora, especializada en juegos infantiles con

DESCRIPCION DEL NEGOCIO Y DEL ENTORNO

INTRODUCCIÓN

C4M S.A.C empresa innovadora, especializada en juegos infantiles con llantas recicladas, creada en el año 2015 pero con amplia experiencia en el uso de materiales reciclados, comprometidos al 100% con la calidad de nuestro servicio. Nuestra experiencia nos da la confianza de ofrecerles la mejor solución a sus necesidades.

MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN EMPRESARIAL

Trascender como una empresa innovadora, especialista en la producción y comercialización de juegos infantiles; posicionándose como la empresa líder a nivel nacional. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribución al medio ambiente.

VISIÓN EMPRESARIAL

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio, y ser una empresa comprometida con brindar entretenimiento de los más pequeños de los hogares, logrando así generar una relación exitosa con clientes y público relacionado.

OBJETIVO SOCIAL

Elaboración y comercialización de juegos infantiles con llantas Recicladas

INVERISON Y FINANCIAMIENTO

En primera instancia el proyecto se llevará acabo con una inversión que provendrá del aporte de cada socio que conforma la empresa, lo cual será destina a la compra de material y al contrato de personal.

INFORMACION GENERAL

- Giro del negocio (sector): Fabricación de juegos infantiles con llantas recicladas

- Razón Social: C4M S.A.C.

- Dirección: Av. Almte. Miguel Grau 915, Lima, Perú

ANÁLISIS FODA

FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZAS

• ESFUERZOS EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: La empresa lleva a cabo una serie de actividades en el ámbito de la investigación en el que se diseñan los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales con el objetivo de conseguir nuevos dispositivos, productos, materiales o procesos. Comprende esta actividad la investigación fundamental, la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico. El criterio esencial para distinguir las actividades de I+D, de otras semejantes es la presencia de un grado apreciable de creatividad o novedad. Se trata de un activo intangible para la empresa, recogiéndose este en la contabilidad de la empresa. En los últimos años se ha ido fortaleciendo un nuevo término. I+D+i, haciendo referencia la última i al concepto de innovación.

• NOVEDAD DE CONCEPTO: La empresa ha tomado un concepto que no se encuentra consolidado en el mercado. Desarrollando y produciendo productos que no son conocidos, por tratarse de una novedad en el mercado, espera una muy buena respuesta del público.

• CAPACIDAD COMERCIAL: La capacidad comercial es una capacidad especial que hace posible a la empresa poder realizar el comercio de sus productos, al encontrarse legalmente capaz. Siendo así esta capacidad un elemento esencial a la hora de realizarse un contrato o cualquier otro acto jurídico.

• BUENA ATENCIÓN AL CLIENTE:

La empresa ofrece al cliente un buen servicio de atención, en donde ellos podrán manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio en cuestión, solicitar información adicional, solicitar servicio técnico, entre otros. De esta manera dará satisfacción a las demandas de los clientes.

OPORTUNIDADES

• COMPETIMOS CON PRODUCTOS Y SERVICIOS DEFICIENTES: No existe otra empresa en el mercado local o internacional que tenga la calidad de productos que nuestra empresa ofrece. Solo se pueden encontrar a personas que hacen los productos de manera artesanal pero no como una empresa consolidada, además de no ofrecer el producto al público.

• ABRIRSE HACIA NUEVOS MERCADOS GEOGRÁFICOS: La empresa no tiene por qué limitarse a comerciar sus productos en el mercado local, y podría expandirse al mercado regional o nacional. Existe una buena oportunidad en expandirse en el mercado internacional, debido a los tratados de libre comercio que se han firmado entre diversos países.

• AMPLIO MERCADO DE VENTA: NUEVOS MERCADOS EMERGENTES Se conoce como mercados emergentes a los países con un rápido crecimiento de su actividad económica que se relaciona, no solo con el crecimiento interno del propio país, sino también singularmente con un incremento notable de las relaciones comerciales con terceros países. Es a estos países a los que la empresa podría expandirse, e introducir los productos a una clientela más grande.

• POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO HACIA OTROS MERCADOS Existen otros mercados a los que la empresa se podría expandir como lo son el mercado de revendedores, el mercado gubernamental, o el mercado de empresas no lucrativas (iglesia, instituciones de caridad, entre otros).

DEBILIDADES

• CARECE DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO: Esto se da debido a que es una empresa nueva en el mercado, por ello es poco conocida. Esto genera que las ventas sean menores e implica que la empresa deba desarrollar estrategias que la puedan posicionar en el mercado.

• FALTA DE FINANCIAMIENTO:

Debido a las inversiones necesarias para asumir contratos con grandes pedidos del producto, la empresa se podría ver obligada a rechazar estos pedidos por falta de financiación.

AMENAZAS

• FUERTE COMPETENCIA DE EMPRESAS DEL MISMO SECTOR: Existen varias empresas que actúan dentro del mismo sector (juegos para niños) y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes.

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Nuevas empresas llegaran para aprovechar las oportunidades del mercado. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo.

• INEXPERIENCIA EN EL MERCADO: Al ser una empresa nueva, no cuenta con experiencia en el mercado. Pudiendo de esta manera tomarse decisiones erróneas, como un mal diseño o desarrollo de la estrategia o la sobreestimación de la demanda.

FODA DEL PRODUCTO

FORTALEZAS

• CALIDAD DEL PRODUCTO: El producto presenta un largo tiempo de vida, diseño innovador, fácil mantenimiento, además de bajo costo.

• INNOVACIÓN DEL PRODUCTO: Mientras mayor sea la creatividad, imaginación y aplicación de nuevas tecnologías, mayor será el nivel de innovación del producto con respecto al universo de productos conocidos.

• PRECIOS COMPETITIVOS: Al tener como materia prima al caucho usado existe un costo cero, ya que es considerado desecho, por lo cual el precio de venta del producto seria competitivo económicamente y atractivo para el mercado.

• ESPECIALIZACIÓN DEL PRODUCTO: El producto está especializado estrictamente para juegos infantiles lo cual resulta muy eficiente ya que la producción se simplifica y la calidad del producto aumenta.

• VARIEDAD DE DISEÑOS ACORDE AL ESPACIO: El producto presenta un sinfín de posibles diseños que se dependerán de diversos factores tales como el espacio, los requerimientos de los clientes, etc.

OPORTUNIDADES

• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS: Integración de nuevos productos relacionados con la actividad principal de la empresa para ingresar a nuevos sectores en el mercado, para la amplitud de beneficios y negocios a largo plazo que reduzcan los riesgos de estabilidad de la marca, además de que genera aumento en los ingresos.

• MEJORAS MEDIO AMBIENTALES: La materia prima del producto son las llantas usadas que son consideradas desperdicios, y las cuales generan contaminación, al reciclarlas estamos contribuyendo con el medio ambiente.

• BAJO COSTO DE MANTENIMIENTO: El producto final no requiere un mantenimiento muy costoso ni tampoco muy especializado.

• SENCILLO PROCESO DE FABRICACIÓN E INSTALACIÓN: El producto no necesita proceso de fabricación industrial y no requiere de una instalación tan compleja ni tampoco necesita maquinaria pesada.

DEBILIDADES

• PRODUCCIÓN LIMITADA A LA OBTENCIÓN DEL CAUCHO USADO: La producción va a depender directamente del número del caucho usado que se logre recaudar, lo cual limitaría nuestra producción si es que hubiera escasez del caucho usado.

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtml

• COSTO UNITARIO ELEVADO:

El costo unitario de las llantas es muy elevado, lo cual no es muy rentable si por algún motivo se decide comprar caucho al por menos debido a la escasez del caucho usado.

AMENAZAS

• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTORIOS: Debido a los avances tecnológicos, existen y se están creando productos sustitutorios más atractivos para el mercado ya sea por su costo, menor tiempo instalación, acabados, etc. que desplazarían al producto.

• AUMENTO EN EL PRECIO DE INSUMOS: El aumento de los precios de los insumos causaría que el la venta del producto no fuera rentable, lo que ocasionaría perdidas en el aspecto económico.

• PRODUCTOS CON MENOR COSTO: Existen productos parecidos más atractivos para el mercado por su costo, por lo cual nuestro producto se vería desplazado en ese aspecto.

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

CORDOVA DE LA CRUZ, CLARY

GERENTE DE COSTOS

Correo electrónico: [email protected]

Móvil: 942 035 771

INDICE

• GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO o 7.1 Planificar la Gestión de los Costos

7.1.1 Planificar la Gestión de los Costos: ENTRADAS • Plan para la Dirección del Proyecto • Acta de Constitución del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Planificar la Gestión de los Costos: HERRAMIENTAS Y TECNICAS • Juicio de Expertos • Técnicas Analíticas • Reuniones

7.1.3 Planificar la Gestión de los Costos: SALIDAS • Plan de Gestión de los Costos

o 7.2 ESTIMAR COSTOS 7.2.1 Estimar Costos: ENTRADAS

• Plan de Gestión de los Costos • Plan de Gestión de los Recursos Humanos • Línea Base del Alcance • Cronograma del Proyecto • Registro de Riesgos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

7.2.1 Estimar Costos: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS • Juicio de Expertos • Análisis de Reservas • Análisis de Ofertas de proveedores

7.2.3 Estimar los Costos: SALIDAS • Estimación de Costos de las Actividades • Presupuesto

o 7.3 DETERMINAR EL PRESPUESTO 7.3.1 Determinar el Presupuesto: Entradas

• Línea base del alcance • Estimación del costo de las actividades • Base de las estimaciones • Registro de Riesgos • Acuerdos • Activos de los procesos de organización

7.3.2 Determinar el presupuesto: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS • Juicios de Expertos • Conciliación del Límite de financiamiento

7.3.3 Determinar el presupuesto: SALIDAS • Línea Base de Costos • Requisitos de Financiamiento del Proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto

o 7.4 CONTROLAR LOS COSTOS 7.4.1 Controlar los costos: ENTRADAS

• Plan para la Dirección del Proyecto • Requisitos de Financiamiento del Proyecto • Datos de Desempeño del Trabajo

7.4.3 Controlar los costos: SALIDAS • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto • Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

En la empresa C4M la Gestión de Costos se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, así mismo tiene en cuenta el efecto de las decisiones en el proyecto sobre lo costos que repercutirán en este.

Nuestra gestión tiene en cuenta los requisitos de los interesados al gestionar los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos diferentes.

1. Planificar la Gestión de los Costos: Establece los parámetros necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.

2. Estimar los Costos:

Hacer una aproximación de los recursos financieros necesarios para realizar el proyecto.

3. Determinar el Presupuesto:

La suma de los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo.

4. Controlar los Costos:

Monitorear es estado del proyecto para actualizar los costos del mismo o cambios de la línea base de costos.

GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO:

Se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, así mismo tiene en cuenta el efecto de las decisiones en el proyecto sobre lo costos que repercutirán en este.

7.1 Planificar la Gestión de los Costos: Establece los parámetros necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. 7.2 Estimar los Costos: Hacer una aproximación de los recursos financieros necesarios para realizar el proyecto. 7.3 Determinar el Presupuesto: La suma de los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo. 7.4 Controlar los Costos: Monitorear es estado del proyecto para actualizar los costos del mismo o cambios de la línea base de costos.

7.1 Planificar la Gestión de los Costos

Establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Esto da la pauta de cómo se gestionara los costos del proyecto a lo largo del mismo. 7.1.1 Planificar la Gestión de los Costos: ENTRADAS 7.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto Es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado.

a) Línea base de alcance: Es la versión aprobada de un enunciado de alcance, que es la descripción del trabajo que se realizara y se excluirá para la ejecución del proyecto. Esta contiene: - Enunciado de alcance del proyecto: incluye la descripción del alcance, los

entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto. - Los detalles de EDT/WBS: descomposición jerárquica del alcance total del

proyecto. b) Línea base del cronograma:

Modelo de programación que especifica en qué momento se incurrirá en los costos del proyecto.

c) Otra información: Programaciones, riegos y comunicaciones. 7.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto Proporciona el resumen del presupuesto a partir del cual se desarrollan los costos detallados del proyecto, asimismo incluye los requisitos para la aprobación del proyecto, que influirá en la gestión de los costos del mismo. 7.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa Nuestra empresa analiza los factores ambientales del entorno y determina como podrían estos afectar al desarrollo de la empresa. Por ello toma en consideración el contexto político en el que se encuentra nuestro país, próximo a las elecciones presidenciales, en donde se produce un congelamiento en los proyectos de inmobiliarias a la espera de conocer quién será el próximo presidente de la nación. Esto podría afectar en nuestras ventas, ya que dichos clientes potenciales no 7.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización Son la base de nuestra empresa C4M. Estos activos incluyen cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o de todas las organizaciones que participan en el proyecto y que pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto.

7.1.2 Planificar la Gestión de los Costos: HERRAMIENTAS Y TECNICAS 7.1.2.1 Juicio de Expertos Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno e información de proyectos similares realizados anteriormente. Este juicio de expertos de realizará dos veces al año, actividad programada por la Gestión de Recursos Humanos de nuestra empresa C4M. 7.1.2.2 Técnicas Analíticas El plan de gestión de los costos puede implicar la selección de opciones estratégicas para la financiación del proyecto, asimismo las formas para financiar. 7.1.2.3 Reuniones Los equipos del proyecto pueden tener reuniones para el desarrollo del plan de gestión de los costos. 7.1.3 Planificar la Gestión de los Costos: SALIDAS 7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos Describe la forma en que se planificaran, estructuraran y controlaran los costos del proyecto. Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos. Este plan puede establecer los siguientes puntos:

• Unidades de medida: Se establece la unidad de medida para cada uno de los recursos a usar (horas, kilos, litros, días de trabajo, etc.)

• Nivel de precisión: El grado de redondeo que se aplicara a las estimaciones de costos.

• Nivel de exactitud: Rango aceptable para una estimación realista que puede incluir un monto para contingencias.

• Umbrales de control: El porcentaje de desviación con respecto de la línea base, antes de realizar alguna acción.

• Reglas de medición de desempeño

7.2 ESTIMAR COSTOS

La estimación de costos es una predicción sobre la información disponible de un proyecto en determinado momento para obtener el costo óptimo del proyecto. Al realizar la estimación es necesario emplear ciertas unidades, ya sean monetarias (soles, dólares, euros, yenes, etc.) u otro tipo de unidades como los días y horas que requieren los trabajadores para completar las actividades del proyecto y que serán de utilidad para determinar los salarios del personal.

Se estiman todos los recursos que serán asignados al proyecto, ya sean: el personal que realizará las actividades del proyecto, el material y equipamiento necesario para realizar el

proyecto, los servicios que se requieran (agua, luz, internet, etc.), las instalaciones (p.ej. al adquirir una oficina o taller se necesita completar algunos acabados e instalaciones eléctricas o sanitarias; también se debe considerar el factor de inflación.

7.2.1 Estimar Costos: ENTRADAS

Plan de Gestión de los Costos

El plan de gestión de los costos describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto. Esto incluye el método utilizado y el nivel de exactitud requerido para estimar los costos de las actividades.

Plan de Gestión de los Recursos Humanos

El plan de gestión de los recursos humanos proporciona los atributos de la dotación de personal del proyecto, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes, componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de costos del proyecto.

Línea Base del Alcance, la cual consta de:

o Enunciado del alcance del proyecto, el cual proporciona la descripción del producto, los límites del proyecto, los entregables claves y las restricciones.

o Estructura de desglose del trabajo. La EDT/WBS proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto. La EDT cuyas siglas significan Estructura de Descomposición del Trabajo es una subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

o Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS proporciona información detallada sobre los entregables y una descripción del trabajo requerido para producir cada entregable en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.

Cronograma del Proyecto

El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos recursos se dedican a completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo del proyecto.

Registro de Riesgos

Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos de mitigación de los riesgos. Los riesgos, que pueden representar amenazas u oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto global. Por regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y en ocasiones se produce un retraso en el cronograma del proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:

o Las condiciones del mercado. Dichas condiciones describen los productos, servicios y resultados que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen. Las condiciones locales y/o globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo de los recursos.

o La información comercial de dominio público. A menudo, la información sobre las tarifas de los recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y que proporcionan costos estándar para materiales y equipos.

Otra fuente de información la constituyen las listas de precios publicadas por los proveedores.

Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso de Estimar los Costos incluyen, entre otros:

o Las políticas de estimación de costos, o Las plantillas de estimación de costos, o La información histórica, y o Las lecciones aprendidas.

7.2.1 Estimar Costos: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de Expertos

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

Análisis de Reservas

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas (denominadas a veces provisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación.

Análisis de Ofertas de proveedores

Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debería costar el proyecto sobre la base de las ofertas de proveedores calificados.

7.2.3 Estimar los Costos: SALIDAS

Estimación de Costos de las Actividades Son evaluaciones cuantitativas de los costos que se requieren para completar el trabajo del proyecto.

• COSTOS FIJOS

o GASTOS LEGALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

o GASTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

o GASTOS SERVIVIOS BÁSICOS

o GASTOS SERVICIOS AUXILIARES

o GASTOS ALQUILER DE LOCALES

o GASTOS RECURSOS DE OFICINA

GASTOS DE MOBILIARIO

GASTOS DE EQUIPO

GASTOS DE ÚTILES DE OFICINA

o SALARIOS DEL PERSONAL

o GASTOS ACTIVIDADES PARA EL PERSONAL

o GASTOS MARKETING

• COSTOS VARIABLES

o GASTOS DE MATERIALES POR PRODUCTO

o GASTOS DE MANO DE OBRA POR PRODUCTO

o GASTOS PRODUCCIÓN: ESTIMACIÓN ANUAL POR PRODUCTO

PRESUPUESTO

1. COSTOS FIJOS

GASTOS LEGALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA*

GASTOS LEGALES CANTIDAD COSTO

Búsqueda de Índice (Ver si el nombre está disponible) 1 S/5.00

Reserva del nombre 1 S/20.00

Elaboración de la minuta (con la orientación de un abogado) 1 S/200.00

Elevar la minuta a escritura pública (notaría)** 1 S/150.00

Elevar la escritura pública en la SUNARP 1 S/90.00

Inscripción a SUNAT 1 S/0.00

Registro de marca en INDECOPI 1 S/70.00

Licencia de Funcionamiento (Municipalidad de Barranco) 1 S/42.60

TOTAL S/577.60

*Gastos únicos

** Se adjuntan otros documentos. Constancia depósito del capital social en una cuenta bancaria a nombre de la empresa. Capital social de la empresa: S/. 10 000.00.

Proveedor del servicio Escritura pública

NOTARIA SOBREVILLA Dirección: Av. Alfredo Benavides 4473, Santiago de Surco 15038 Horario: Lunes-Viernes 09:00 – 18:00 Sábado 09:00 – 13:00 Domingo Cerrado

Elevar la minuta a escritura pública

S/. 150.00

ABOGADO

Dr. Wily Delgado

Cel. 998375440

Consultoría

Elaboración de la minuta con la orientación del abogado

S/. 200.00

GASTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

GASTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

COSTO UNITARIO

CANTIDAD COSTO ANUAL

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Autorización de impresión de comprobantes de pago S/0.00 1 - - S/0.00 - -

Impresión de comprobantes de pago (medio millar)*

S/145.00 1 - - S/145.00 - -

Adquisición del libro de planillas (de 100 páginas)* S/9.40 1 - - S/9.40 - -

Autorización del libro de planillas ante el MTPS** S/11.95 1 - - S/11.95 - -

Adquisición de Libros Contables (Libro de Compras y Ventas e Ingresos)*

S/5.10 2 2 2 S/10.20 S/10.20 S/10.20

Legalización de Libros Contables ante un notario público

S/25.00 2 2 2 S/50.00 S/50.00 S/50.00

Mantenimiento de cuenta bancaria S/100.00 12 12 12 S/1200 S/1200 S/1200

TOTAL S/1426.55 S/1260.20 S/1260.20

*Los gastos de los comprobantes de pago y los libros contables, así como la legalización de estos, se volverán a incluir en el presupuesto una vez su inventario se haya agotado.

**Costo en UIT%: 0.3110 Por cada 100 páginas.

Proveedor Libro de Actas

TAI LOY Distrito Barranco. Av. Miguel Grau 361 625 5229 / 625 5228 [email protected] Horario: Lun a vie: 9:00 a.m. a 8:30 p.m. Sáb: 9:00 a.m. a 8:00 p.m. Dom: 11:00 a.m. a 7:00 p.m.

Pagoda Cuadriculado 200 Folios 100 Hojas 75 gr. Código: 233717 UND

S/. 9.40

Libro de Actas

Pagoda Cuadriculado 100 Folios 50 Hojas 75 gr. Código: 233706 UND

S/. 5.10

MAR-K Buenos Aires de Villa 156 - Lima RPC: 989 696 214 RPC: 993 344 240 [email protected] http://mar-kt.wix.com/tiksy

Impresión de comprobantes de pago

Cantidad: ½ millar de comprobantes de pago. Tamaño: ½ oficio

S/. 145.00

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Dirección: Av. Alfredo Benavides 3090, Santiago de Surco 15048 Teléfono:(01) 3119898 Horario: Lunes-Viernes 09:00 – 18:00 Sábado 09:00 – 13:00 Domingo Cerrado

Cuenta Bancaria

Mantenimiento de la cuenta bancaria

S/. 100.00 c/mes

SERVICIOS BÁSICOS

SERVICIOS BÁSICOS COSTO MENSUAL


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Agua S/90.00 12 12 12 S/1080 S/1080 S/1080

Luz S/250.00 12 12 12 S/3000 S/3000 S/3000

Teléfono Fijo + Internet S/129.90 12 12 12 S/1558.80 S/1558.80 S/1558.80

RPM S/45.00 12 12 12 S/540 S/540 S/540

RPC S/45.00 12 12 12 S/540 S/540 S/540

TOTAL S/6718.80 S/6718.80 S/6718.80

Proveedor del servicio Agua

SEDAPAL Dirección: Av. Los Héroes 662 - San Juan de Miraflores Central Telefónica: 317-8000 Horario de Atención: De lunes a sábado de 8:00 a 17:00 horas

Clase de categoría No residencial (0-1000 m3/mes) o Comercial (Oficina y taller) Agua potable: S/. 4.858 /m3* Alcantarillado: S/. 2.193 /m3* *No incluye IGV

S/. 90.00 c/mes** **Costo estimado

LUZ DEL SUR Fonoluz: 617-5000 (Las 24 horas del día y los 365 días del año) Dirección de sucursal Av. Ricardo Palma 461 esq. Av. Paseo de la República, Distrito de Miraflores Horario de atención Lunes a Viernes de 8:15 a.m. - 5 p.m. Sábados de 8:15 a.m. - 1:00 p.m. (**) (**) La atención de los días sábados es exclusivamente para recibir pagos

Luz

Tarifa BT5 Conexión: Aérea Nivel de Tensión: 220V Medidor: Trifásico (mecánico 3 hilos)

S/. 250.00 c/mes* *Costo estimado

MOVISTAR Teléfono Fijo + Internet

Atención Telefónica: 104

Av. Aviación N° 4970 Higuereta Surco

Horario de Atención:

L - V: 9:00 am a 6:00 pm

Sábados: 9:00 am a 1:00 pm

Paquete Duo Internet Velocidad de Internet 8 Mbps Tarifa Plana Local o Llamadas ilimitadas a

fijos locales dentro de la red fija de Movistar las 24 horas del día e incluye identificador de llamadas y casilla de voz.

S/. 129.90 /c mes

RPM

Plan vuela Ahorro Incluye: o RPM ilimitado o 500 SMS o 350 Mb de internet o 200 Minutos a todo

destino

S/. 45.00 /c mes

CLARO

Atención al cliente:

(01) 620-0123

Centro De Atención

Centro Comercial Plaza Lima Sur, Local

Li - 222A - Av. Paseo De La República

5000 - Matellini - Chorrillos

Horario:

Lunes a Domingo de: 11:00 - 22:00

RPC

Plan RPC 45 o 30 Minutos a cualquier

destino nacional. o RPC Claro: Se podrá

comunicar ilimitadamente con toda la RPC a tarifa S/.0.00 los primeros 10 minutos.

o 100 Mb de Internet o 100 SMS

S/. 45.00 /c mes

SERVICIOS AUXILIARES

SERVICIOS AUXILIARES

COSTO MENSUAL


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Limpieza S/900.00 12 12 12 S/10800 S/10800 S/10800

Seguridad Vigilancia Activa S/1600.00 12 12 12 S/19200 S/19200 S/19200

Sistemas de Seguridad Electrónica

S/1250.00 - 12 12 - S/15000 S/15000

Seguros S/129.90 12 12 12 S/1558.80 S/1558.80 S/1558.80

TOTAL S/6718.80 S/6718.80 S/6718.80

Proveedor del servicio Limpieza

EDINPUL Dirección: Calle Eduardo Bello 327. Santa catalina. La Victoria. Lima Tel.: 262 1058 Cel.: 945 150 417 | RPM: #959 887 225 E-mail: [email protected]

Limpieza una vez por semana. Incluye insumos y equipos.

S/. 900 c/mes

PROSEGUR 513-8686 Dirección: Av. Los Próceres 250, Santiago de Surco 15054 Teléfono:(01) 2742767 Horario: Lunes a Viernes 09:00 – 18:00

Seguridad

Vigilancia Activa •Vigilancia Presencial con armas

S/. 1600.00 c/mes

Sistemas de Seguridad Electrónica •Sistema de CCTV y sistema de Intrusión

S/. 1250.00 c/mes

RIMAC Aló RIMAC: 411-1111 Av. Comandante Espinar 689, Miraflores.

Seguros

Seguros para empleados Seguro de accidente

o Accidentes Personales Colectivos

El seguro de Accidentes Personales Colectivos de RIMAC Seguros consigna el capital asegurado sobre la base de las remuneraciones mensuales en planillas a pactar con la empresa.

Coberturas básicas:

o Muerte accidental. o Invalidez total y permanente

por accidente. o Invalidez parcial y

permanente por accidente

Coberturas adicionales:

o Gastos de curación por accidente.

o Gastos de sepelio por muerte accidental.

o Traslado al lugar de origen.

S/. 45.00 /c mes

ALQUILER DE LOCALES DE LA EMPRESA

ALQUILER COSTO MENSUAL


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Local de la oficina S/7140.00 12 12 12 S/85680 S/85680 S/85680

Local del taller S/1802.00 12 12 12 S/21624 S/21624 S/21624

TOTAL S/107304 S/107304 S/107304

ALQUILER OFICINA LOCAL DE OFICINA Área: 110 m2 Localización: Distrito de Barranco Incluye:

o 2 baños o 1 Kitchenette o 2 estacionamientos

Aire Acondicionado, Sistema contra incendios, Luminarias, Ascensor, Vista a la Calle. Precio de Alquiler US$ 2100

S/. 7140.00 /c mes* *T.C referencial S/. 3.40

LOCAL DEL TALLER Área: 380 m2 Localización: Av. Juan Velasco Alvarado, Zona Industrial, Villa el Salvador Con cochera y un baño. Precio de Alquiler US$ 530

S/. 1802.00 /c mes* *T.C referencial S/. 3.40

TALLER

GASTOS RECURSOS DE OFICINA

MOBILIARIO COSTO UNITARIO


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Escritorio Gerencial (Gerente General) S/.1500 1 - - S/.1500 - -

Escritorio Gerencial (Gerentes) S/.1250 5 - - S/. 6250 - -

Estación de trabajo 6 S/.2490 1 - - S/.2490 - -

Estación de trabajo 4 S/1890 - 1 1 - S/1890 S/.3780

Silla Presidencial S/.1290 1 - - S/.1290 - -

Silla Gerencial S/890 5 - - S/.4450 - -.

Silla Operativa S/.290 6 4 4 S/.1740 S/.1160 S/.1160

Silla de Visitas S/.190 4 4 8 S/.760 S/.760 S/.1520

Mesa Sala de Juntas S/.1890 1 - 1 S/.1890 - S/.1890

Módulo de recepción S/.1290 1 - - S/.1290 - -

Mesa de recepción S/190 1 - 1 S/190 - S/190

Juego de sillones de espera S/1590 1 - 1 S/1590 - S/1590

Armario S/1890 4 2 4 S/.7560 S/.3780 S/.7560

Credenza S/590 5 3 6 S/.2950 S/.1770 S/.3540

TOTAL S/33950 S/10540 S/24750

Proveedor del mobiliario Escritorio Gerencial

VISSO Dirección: Av. Pardo y Aliaga 498. San Isidro Central Telefónica: 717 4796 Página web: http://www.visso.com.pe/

ARKO Dimensiones a partir de 1.80 m. de largo, incluye credenza lateral de almacenamiento. Garantía: 03 años

S/. 1500.00

LÍNEA DELTA Dimensiones disponibles: a partir de 1.60 m. Garantía: 03 años

S/. 1250.00

Estación de trabajo

LINEA QUADRA MULTIPLE - Acabados estructura metálica: negro, nopal, blanco. - Separador central de vidrio. Garantía: 03 años

S/. 1890.00 (módulo de 4)

S/. 2490.00 (módulo de 6)

Silla Presidencial

TRENDY FIRST CLASS Seguros para empleados Seguro de accidente Garantía: 05 años. Procedencia: Italia

S/. 890.00

Dirección: Av. Pardo y Aliaga 498. San Isidro Central Telefónica: 717 4796 Página web: http://www.visso.com.pe/

Silla Gerencial

SENIOR Características Sillón de diseño clasico. Apoya brazos de nylon reforzado tapizados. Sistema basculante avanzado. Garantía: 03 años. Procedencia: Taiwán

S/. 690.00

Silla Operativa

GUIATTA Novedosos Brazos regulables en 03 dimensiones: ancho, fondo y altura. Garantía: 03 años. Procedencia: Taiwán

S/. 290.00

Silla Visitantes

STEP Características Son apilables. Disponibles con brazos, sin brazos. Respaldo tapizado en tela y en malla. Garantía: 03 años. Procedencia: Italia

S/. 190.00

Dirección: Av. Pardo y Aliaga 498. San Isidro Central Telefónica: 717 4796 Página web: http://www.visso.com.pe/

Mesa Sala de Juntas

ACCORDO EN POLIURETANO 2.40 x 1.10 m. / Capacidad: 08 personas Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 1890.00

Módulo de recepción

ONDA Counter curvo enchapado de madera Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 1290.00

Mesa de Recepción

MESA DE VIDRIO Mesa de recepcion, tablero de vidrio. Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 190.00

Juego de sillones de espera

Juego de sillones de espera de 1 y 2 cuerpos LC Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 1590.00

Armario

DUNA Duna es una configuración de armarios gerenciales con puertas de melamina y vidrio Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 1890.00

Credenza

CREDENZA DE PUERTAS BATIENTES Las dimensiones varían entre 1.20 y 4.0 m. Garantía: 03 años. Procedencia: Perú

S/. 590.00

EQUIPAMIENTO COSTO MENSUAL


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Computadora S/.1899 13 4 4 S/.24687 S/.7596 S/7596

Impresora Multifuncional S/1095 5 2 2 S/.5475 S/.2190 S/.2190

Proyector S/.2560 1 - 1 S/.2560 - S/.2560

Fotocopiadora S/.2150 1 - 1 S/.2150 - S/.2150

Lámpara de escritorio S/.39.90 12 4 4 S/.478.80 S/.159.60 S/.159.60

* Mantenimiento del equipo S/150 12 12 12 S/.1800 S/.1800 S/.1800

TOTAL S/.37150.8 S/.11745.6 S/.16455.6

Proveedor del equipo Computadora

INFODATA Central:619-6800 [email protected] Av. Arenales 815 - Cercado de Lima Atención: Lu a Vie de 9:00 am. a 7:00 pm. y Sáb. de 9:00 am a 1 pm.

COMPUTADORA VASTEC BASIC PLUS Procesador Intel I3 4160 3.60Ghz - Memoria RAM: 4Gb - Disco Duro: 1 Tb - Sistema Operativo Windows 8.1 SL -Incluye mouse y teclado

S/. 1899.00 Impresora Multifuncional

IMPRESORA MULTIFUNCIONAL LÁSER COLOR SAMSUNG SL-C460W Imprime / Escaneo / Copia / Fax

S/. 1095.00

INFODATA Central:619-6800 [email protected] Av. Arenales 815 - Cercado de Lima Atención: Lu a Vie de 9:00 am. a 7:00 pm. y Sáb. de 9:00 am a 1 pm.

Proyector

Proyector LG LED DLP PA1000 WXGA(1280X800) - 1000 ANSI Lámpara Led de larga duración - WXGA de alta definición (1280 x 800) - Excelente conectividad - hasta 100 pulgadas de pantalla en 3.1 MT

S/. 2560.00

Fotocopiadora

RICOH AFICIO MP 1600 *16 copias por minuto. *Impresión, Escaneo y Fax opcionales. *Capacidad estándar para 350 hojas. *Capacidad máxima para 1,350 hojas. *Tamaño máximo de papel 11″ x 17″.

S/. 2150.00

COMPU-KODE Cel: 968 361 906 Cel: 984 543 781 (Movistar) [email protected] Horario: Lunes-Viernes: 8:00-13:00 y 14:00-18:00 Sábados 9:00-18:00

Manteniendo del equipo

Mantenimiento de los equipos de cómputo e impresión. S/. 450.00

SODIMAC Venta telefónica (01) 615 6002 Servicio al cliente 419 2000 Dirección de Sodimac Perú: Av. Angamos Este 1805. Oficina 2, Surquillo, Lima 34, Perú - Teléfono: 01 - 211 950

Lámpara de escritorio

LÁMPARA DE ESCRITORIO ARTICULABLE NEGRA CASA BONITA

S/. 39.90

ÚTILES DE OFICINA COSTO MENSUAL


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Resaltadores S/4.40 20 25 30 S/.88 S/.110 S/.132

Lapicero S/.1.30 40 50 60 S/.52 S/.65 S/.78

Correctores S/.1.33 20 25 30 S/.26.6 S/.33.25 S/.39.9

Clips S/.0.80 10 15 20 S/.8 S/.12 S/.16

Calculadora S/.28.52 12 4 4 S/.342.24 S/.114.08 S/.114.08

Perforadores S/.22.40 10 4 4 S/.220.4 S/.89.6 S/.89.6

Grapas S/.2.60 50 60 70 S/.130 S/.156 S/.182

Engrapadora S/.39.45 10 4 4 S/.394.5 S/.157.8 S/.157.8

Lápiz S/.4.40 40 50 60 S/.176 S/.220 S/.264

Folder S/.3.60 20 25 30 S/.72 S/.90 S/.108

Organizador revistero S/.43.70 12 4 4 S/.524.4 S/.174.8 S/.174.8

Tinta de impresora S/51.10 15 20 30 S/.766.5 S/.1022 S/.1533

Paquete de papel fotocopia A4 S/.11.60 20 25 35 S/.232 S/.290 S/.406

Tacho de basura S/.18.80 12 4 4 S/.225.6 S/.75.2 S/.75.2

Notas Adhesivas S/.3.10 50 100 150 S/.155 S/.310 S/.465

TOTAL S/. S/. S/.

Proveedor de útiles Datos de contacto

TAI LOY

Oficina Principal Jr. Montevideo 1111-Lima Correo Electrónico [email protected]éfono Central: (511) 619-3030

Plumón Resaltador Amarillo Lapicero 033 Corrector

Clips Calculadora Perforador

Grapas Engrapadora Lápiz

Folder Organizador Revistero Tinta de impresora

Paquete de papel bond Tacho de basura Notas adhesivas

SALARIOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

PERSONAL SALARIO MENSUAL N° DE PERSONAL

POR AÑO COSTO ANUAL (14 SALARIOS

POR AÑO)

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO 1° 2° 3° 1°

AÑO 2°

AÑO 3°

AÑO

Gerente General S/.1500 S/.7500 S/.10000 1 1 1 S/.1500 S/.7500 S/.10000

Gerente de Costos S/.1200 S/.5000 S/.7500 1 1 1 S/.1200 S/.5000 S/.7500

Gerente de RRHH S/.1200 S/.5000 S/.7500 1 1 1 S/.1200 S/.5000 S/.7500

Gerente de Comunicaciones S/.1200 S/.5000 S/.7500 1 1 1 S/.1200 S/.5000 S/.7500

Gerente de Adquisiciones S/.1200 S/.5000 S/.7500 1 1 1 S/.1200 S/.5000 S/.7500

Gerente de Riesgos S/.1200 S/.5000 S/.7500 1 1 1 S/.1200 S/.5000 S/.7500

Secretaria del gerente general S/.800 S/.1200 S/.2500 1 1 1 S/.800 S/.1200 S/.2500

Asistente de gerente de

Costo S/.750 S/.1000 S/.2250 1 1 1 S/.750 S/.1000 S/.2250


RRHH S/.750 S/.1000 S/.2250 1 1 1 S/.750 S/.1000 S/.2250


Comunicaciones S/.750 S/.1000 S/.2250 1 1 1 S/.750 S/.1000 S/.2250


Adquisiciones S/.750 S/.1000 S/.2250 1 1 1 S/.750 S/.1000 S/.2250


Riesgos S/.750 S/.1000 S/.2250 1 1 1 S/.750 S/.1000 S/.2250

Recepcionista S/.600 S/.700 S/.750 1 1 1 S/.600 S/.700 S/.750

Contador - S/.950 S/.1500 - 1 1 - S/.950 S/.1500

Director de prevención - S/.950 S/.1500 - 1 1 - S/.950 S/.1500

Asistente Social - S/.950 S/.1500 - 1 1 - S/.950 S/.1500

Director de Mercadeo - S/.950 S/.1500 - 1 1 - S/.950 S/.1500

Supervisor de control de

calidad - - S/.950 - - 1 - - S/.950

Director de promociones - - S/.950 - - 1 - - S/.950

Administrador - - S/.1500 - - 1 - - S/.1500

TOTAL S/.12650 S/.43200 S/.71400

ACTIVIDADES PARA EL PERSONAL

ACTIVIDADES PARA EL PERSONAL

COSTO POR ACTIVIDAD

CANTIDAD COSTO POR AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Juicio de experto (Auditorías externas) S/.4500 2 2 2 S/.9000 S/.9000 S/.9000

Evento Navideño S/.1500 1 1 1 S/.1500 S/.1500 S/.1500

Evento de cumpleaños S/.200 12 12 12 S/.2400 S/.2400 S/.2400

Conferencias (Capacitación) S/.800 4 4 4 S/.3200 S/.3200 S/.3200

TOTAL S/.16100 S/.16100 S/.16100

MARKETING

MARKETING GASTO CANTIDAD COSTO POR AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Publicidad en páginas web

(Costo mensual)

$500 (TC S/3.40) S/.1700 12 12 12 S/.20400 S/.20400 S/.20400

Gastos de presentación

(Gasto estimado*) S/.200* 12 12 12 S/.2400 S/.2400 S/.2400

Impresión de un millar de fólders S/.1650 1 - 1 S/.1650 - S/.1650

Impresión de un millar de brochures S/.1280 1 1 1 S/.1280 S/.1280 S/.1280

Impresión de un millar de catálogos S/.1350 1 - - S/.1350 - -

Impresión de un ciento de tarjetas de

presentación S/.80 1 1 1 S/.80 S/.80 S/.80

Impresión de un ciento de anexo con

los precios de los productos

S/.65 1 1 1 S/.65 S/.65 S/.65

TOTAL S/.27225 S/.24225 S/.25875

CUADRO RESUMEN

GASTOS CANTIDAD COSTO POR AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Gastos Legales para la constitución de la

empresa (costo único) 1 - - S/577.60 - -

Gastos legales y administrativos 1 1 1 S/1426.55 S/1260.20 S/1260.20

Servicios Básicos 1 1 1 S/6718.80 S/6718.80 S/6718.80

Servicios auxiliares 1 1 1 S/31559.8 S/46559.8 S/46559.8

Alquiler de locales 1 1 1 S/107304 S/107304 S/107304

Recursos de oficina: Mobiliario 1 1 1 S/33950 S/10540 S/24750

Recursos de oficina: equipo 1 1 1 S/.37150.8 S/.11745.6 S/.16455.6

Recursos de oficina: Útiles de oficina 1 1 1 S/.3434.24 S/.2919.73 S/.3835.38

Salarios del personal 1 1 1 S/.12650 S/.43200 S/.71400

Actividades para el personal 1 1 1 S/.16100 S/.16100 S/.16100

Marketing 1 1 1 S/.27225 S/.24225 S/.25875

TOTAL S/.278096.79 S/.270573.13 S/.32258.78

GASTOS VARIABLES

PLAN PROYECTO PILOTO

PROYECTO PILOTO: COLUMPIO ECO

COSTOS POR PRODUCTO

COSTO DE MATERIALES

MATERIAL N° MEDIDAS PROVEEDOR COSTO

CEMENTO 8 42.5 Kg Distribuidora Atencio S/ 152.80

ARENA 2 40Kg Promart S/ 9.80

GRAVA 8 40Kg Promart S/ 32.50

BAMBÚ 6 6.00m

(110mm) Preserbambú S/300.00

CUERDA 1 40m (11mm) Ianasa S/130.00

LLANTAS 2 255/30R22 Llanteria cutipa ---

PERNOS 12 3/8x5" Promart S/ 31.80

ARANDELAS 8 3/8" Promart S/12.00

TOTAL S/ 668.90

COSTO DE MANO DE OBRA

ACTIVIDAD N° PERSONAS ESPECIFICACION COSTO

REMOCIÓN DE TIERRA 2 Área de 0.80x0.80m con 80cm de

profundidad S/ 80.00

BASE CONCRETO 5 Encofrado, preparación, vaciado de concreto S/ 200.00

CORTE DE BAMBÚ 1 Corte del bambú en las medidas necesarias. S/ 250.00

PERFORADO DE BAMBÚ 1 Perforado para pernos. S/ 80.00

ESTRUCTURA 2-3 Armado de la estructura S/ 150.00

MANTENIMIENTO LLANTA 1 Lavado y capa protectora a las dos

llantas S/ 30.00

PERFORACIÓN LLANTA 1 Tres perforaciones en la base y cuatro

para la cuerda, en cada llanta. S/ 45.00

COLUMPIO 1 Armar el columpio. Colocar el columpio en la estructura S/ 80.00

TOTAL S/ 915.00

CUADRO DE RESUMEN COLUMPIO ECO

GASTO CANTIDAD COSTO POR AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

Costo por producto S/.1583.90 100 150 300 S/.158390 S/.237585 S/.475170

Diseñador* S/.1250 1 - - S/.1250 - -

Asistente* S/.950 1 - - S/.950 - -

Dibujante 3D* S/.850 1 - - S/.850 - -

Gastos relacionados al diseño (pasajes,…) S/.250 1 - - S/.250 - -

TOTAL S/.161690 S/.237585 S/.475170

*No ofrecemos el servicio de transporte del producto terminado.

PROYECTO PILOTO: LANTIDÉSICA

COSTOS POR PRODUCTO

COSTO DE MATERIALES


LLANTAS 12 255/30R22 Llantería Cutipo S/ 0.00*

PERNOS, ARANDELAS Y

TUERCAS 90 3/8x5" Promart S/ 238.50

TOTAL S/ 238.50



MANTENIMIENTO LLANTA 1 Lavado y capa protectora a las doce

llantas S/ 180.00

PERFORACIÓN LLANTA 1 Noventa perforaciones en total, tres en

cada unión de llantas S/ 289.90

ARMADO DE LA ESTRUCTURA 2 Se armará la estructura con llantas. S/ 240.00

TOTAL S/ 709.90

CUADRO DE RESUMEN LLANTIDÉSICA


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO


Diseñador* S/.1250 1 - - S/.1250 - -

Asistente* S/.950 1 - - S/.950 - -

Dibujante 3D* S/.850 1 - - S/.850 - -

TOTAL S/.22018 S/.47420 S/.94840

PROYECTO PILOTO: ECODUO

COSTOS POR PRODUCTO

COSTO DE MATERIALES


BAMBÚ 7 6.00m





TOTAL S/ 558.50



CORTE DE BAMBÚ 1 Corte del bambú en las medidas necesarias. S/ 250.00

PERFORADO DE BAMBÚ 1 Veinticuatro perforaciones para

pernos. S/ 160.00

ESTRUCTURA 2-3 Armado de la estructura de bambú y llantas S/ 450.00

MANTENIMIENTO LLANTA 1 Lavado y capa protectora a las dos

llantas S/ 180.00

PERFORACIÓN LLANTA 1 Veintiséis perforaciones. S/ 85.00

COLUMPIO 1 Armar el columpio. Colocar el columpio en la estructura S/ 50.00

TOTAL S/ 1175.00

CUADRO DE RESUMEN ECODUO


1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO

1° AÑO

2° AÑO

3° AÑO


Diseñador* S/.1250 1 - - S/.1250 - -

Asistente* S/.950 1 - - S/.950 - -

Dibujante 3D* S/.850 1 - - S/.850 - -

TOTAL S/.37720 S/.86675 S/.173350

7.3 DETERMINAR EL PRESPUESTO

Proceso que consiste en sumar los costos estimados de los paquetes de trabajo para poder establecer una línea base de costos para poder monitorear y controlar los gastos del proyecto. La línea de base determina los gastos generales autorizados para poder ejecutar el proyecto.

7.3.1 Determinar el Presupuesto: Entradas

Línea base del alcance

Establecen el alcance o magnitud del proyecto a realizar. Las limitaciones formales son especificadas por contratos o acuerdos; estas restricciones tienen que estar especificadas en el enunciado del alcance del proyecto.

Estimación del costo de las actividades

Se cuantifica y se estima los costos de cada una de las actividades dentro de un paquete de trabajo para conseguir el costo

Base de las estimaciones

Las especificaciones para la sustentación de gastos de las estimaciones de los costos deben estar expresadas de manera clara y concisa en documentos; se debe precisar “los supuestos básicos relacionados con la inclusión o exclusión de los costos indirectos y otros costos del presupuesto del proyecto”.

Registro de Riesgos

Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta el gasto de respuesta de los costos contra adversidades.

Acuerdos

La información aplicable relativa al contrato y los costos asociados alos productos, servicios o resultados que han sido o serán adquiridos, se incluyen durante la elaboración del presupuesto.

Activos de los procesos de organización

Los activos de los procesos de la organización influyen de la determinación dl presupuesto:

• Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionadas con la elaboración de presupuestos de costos;

• Las herramientas para la elaboración de presupuestos de costos, y • Los métodos para la preparación de informes.

7.3.2 Determinar el presupuesto: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicios de Expertos

El apoyo y la ayuda de expertos para la determinación del presupuesto. La asistencia técnica puede ser proporcionada por cualquier tipo de persona o grupo.

Conciliación del Límite de financiamiento

El gasto de fondos debe conciliarse entre los límites de financiamiento con los costos planificados del proyecto.

7.3.3 Determinar el presupuesto: SALIDAS

Línea Base de Costos

La gestión de Costos se encargará de establecer el presupuesto de los gastos del proyecto. El cual se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.

Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Nuestra empresa C4M decidió invertir S/. 4 000 (cuatro mil nuevos soles), para la creación de la empresa. Dando un total de S/. 20 000 (veinte mil nuevos soles). Se buscó un préstamo con el Banco del Crédito del Perú. De esta manera se logró obtener un préstamo de S/.15 000 (quince mil nuevos soles). Este préstamo fue pedido con el objetivo de compensar algunos gastos de los meses posteriores. que según el estimado realizado en el cuadro P-1 cubriría el primer mes de operaciones en su totalidad, dando un margen de 3 mil soles aproximadamente para cualquier eventualidad.

DECISIÓN DE APORTES

GESTIÓN DE COSTOS S/ 4 000

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS S/ 4 000

GESTIÓN DE COMUNICACIONES S/ 4 000

GESTIÓN DE ADQUISISCIONES S/ 4 000

GESTIÓN DE RIESGOS S/ 4 000

PRESTAMO

BANCO S/ 15 000

CAPITAL S/ 35 000

Actualizaciones a los documentos del proyecto Cada proyecto se actualizará de acuerdo a los nuevos diseños y modificaciones en diseño

de los productos. Para ello los documentos que se actualizarán serán:

- El registro de riesgos - La estimación de costo de las actividades - El cronograma del proyecto 7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

Es el proceso que nos permite monitorear el estado del proyecto pudiéndose actualizar los costos y gestionándose algún cambio que pudiera haber en la línea base de costo.

Tiene como beneficio clave el poder detectar variaciones del plan, haciendo posible que se tome acciones correctivas y minimicen los riesgos.

7.4.1 Controlar los costos: ENTRADAS

Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto es un documento en el que se describe el modo en que será ejecutado, monitoreado y controlado el proyecto.

Dentro de este encontramos a la línea base de costos y al plan de gestión de los costos.

En el caso de la línea base de costo, esta se compara con los resultados reales para ver si se necesita algún cambio o acción. Mientras que el plan de gestión de costos, es un documento en el que se describe la forma en que se administrarán y controlarán los costos del proyecto.

Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Los requisitos de financiamiento del proyecto se derivan de la línea base de costos. Dentro de este incluirá los gastos proyectados más las deudas anticipadas. Los requisitos de financiamiento pueden incluir la fuente o fuentes de dicha financiación.

Datos de Desempeño del Trabajo

Son todos los datos que nuestra empresa C4M identificará a la hora de ejecutarse las actividades del proyecto.

Los datos de desempeño de trabajo son las observaciones y mediciones que se identifican a la hora de ejecutarse las actividades del proyecto.

Los datos se recopilan y se pasan a los procesos de control para posterior análisis.

Estos datos incluyen las actividades sobre el avance del proyecto; así como también los costos autorizados y los costos en los que se ha incurrido.

7.4.3 Controlar los costos: SALIDAS

Solicitudes de Cambio

Se ser necesario la gestión de costos solicitará cambios en línea base de costos, u otros componentes del plan. Estas solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas como acciones preventivas, como al modificar los diseños de los productos.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Tanto la línea base de costos como el plan de gestión de costos, entre otros elementos, pueden llegar a tener actualizaciones. El primero llega a darse a través de las solicitudes de cambio que van a ser aprobadas. Mientras en el plan de costos, se da cambios en los umbrales de control o de los niveles especificados de exactitud.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

De los documentos del proyecto, los que se pudieran actualizar serían las estimaciones de costos y la base de las estimaciones.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

En el caso de los activos, los que se podrían actualizarse serían las causas de las variaciones, las bases de datos financieras, las acciones correctivas seleccionadas y las razón que las justifican, así como también otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del proceso controlar los costos.

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

LAM RODRIGUEZ, MARILIA

GERENTE DE CALIDAD


Móvil: 975019768

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. Planificar la Gestión de la Calidad

1.1. Planificar la Gestión de la Calidad Entradas

1.2. Planificar la Gestión de la Calidad: Herramientas y Técnicas

1.3 Planificar la Gestión de la Calidad: Salidas

2. Realizar el Aseguramiento de Calidad

2.1. Realizar el Aseguramiento de Calidad:

2.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas

2.3. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas

3. Controlar la Calidad

3.1. Controlar la Calidad:

3.2. Controlar la Calidad: Herramientas y Técnicas

3.3. Controlar la Calidad: Salidas

Gestión de Calidad Planificar la Gestión de la Calidad

Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

1° Definir los Estándares de: Calidad de Insumos y Producto Calidad del Proceso

2° Determinar la forma de satisfacerlos Calidad de Servicio

Calidad de Insumos: Materiales

Propiedades del Caucho:

Mecánicas: Físicas: Químicas:

Moderada resistencia al desgarro.

Excelente resistencia al impacto.

Moderada resistencia a la flexión.

Baja resistencia a la intemperie (oxidación, ozono, luz solar).

Excelente resistencia eléctrica.

Muy baja permeabilidad a los gases.

Buena resistencia al agua pero poca resistencia al vapor de agua.

Baja resistencia a ácidos diluidos.

Baja resistencia a los aceites (animal y vegetal).

Llantas Recicladas

Las llantas son piezas constitutivas de todos vehículos, conformadas por caucho, fibras textiles y acero.

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Llantas Recicladas

Especificaciones Técnicas − Para la aplicación de la presente norma, debe utilizarse llantas

recicladas de cualquier tipo de automóvil. − La edad de uso de los neumáticos serán entre los 1 y los 6 años. − Los neumáticos deben conservar su estructura interna para así poder

garantizar una buena durabilidad natural y así estará adecuadamente protegido ante agentes externos (humos, humedad, insectos, hongos, etc.).

− No pueden presentar una deformación mayor al 15% en la superficie perimetral del elemento. Esta deformación se reconoce al colocar la pieza sobre una superficie plana y observar si existe separación entre la superficie de apoyo y la pieza.

− No deben presentar abolladuras y/o fisuras perimetrales mayores al 5% del volumen del neumático. En caso de tener elementos con fisuras, estas deben estar ubicadas en la parte interna inferior.

− Las piezas con agrietamientos superiores o iguales al 15% del volumen del neumático no serán consideradas como aptas para su utilización.

− No deben presentar perforaciones mayores o iguales a 0.1 cm de diámetro de circunferencia causadas por factores externos antes de ser utilizadas.

− No se aceptan neumáticos que presenten cortes mayores al 5% del volumen de la pieza.

Ficha Técnica

http:// www.c4msac.blogspot.pe/

Descripción: Las llantas son piezas constitutivas de todos vehículos, conformadas por caucho, fibras textiles y acero. Medidas: 255/30R22

Bambú Guadua

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Bambú Guadua

Especificaciones Técnicas − Para la aplicación de la presente norma, debe utilizarse la especie

Guadua angustifolia. − La edad de cosecha del bambú estructural debe estar entre los 4 y los 6

años. − El contenido de humedad del bambú estructural debe corresponderse

con el contenido de humedad de equilibrio del lugar. Cuando las edificaciones se construyan con bambú en estado verde, el profesional responsable debe tener en cuenta todas las precauciones posibles para garantizar que las piezas al secarse tengan el dimensionamiento previsto en el diseño.

− El bambú estructural debe tener una buena durabilidad natural y estará adecuadamente protegido ante agentes externos (humos, humedad, insectos, hongos, etc.).

− Las piezas de bambú estructural no pueden presentar una deformación inicial del eje mayor al 0.33% de la longitud del elemento. Esta deformación se reconoce al colocar la pieza sobre una superficie plana y observar si existe separación entre la superficie de apoyo y la pieza.

− Las piezas de bambú estructural no deben presentar una conicidad superior al 1.0%

− Las piezas de bambú estructural no pueden presentar fisuras perimetrales en los nudos ni fisuras longitudinales a lo largo del eje neutro del elemento. En caso de tener elementos con fisuras, estas deben estar ubicadas en la fibra externa superior o en la fibra externa inferior.

− Piezas de bambú con agrietamientos superiores o iguales al 20% de la longitud del tronco no serán consideradas como aptas para uso estructural.

− Las piezas de bambú estructural no deben presentar perforaciones causadas por ataque de insectos xilófagos antes de ser utilizadas.

− No se aceptan bambúes que presenten algún grado de pudrición.

Ficha Técnica


Descripción: La Guadua se caracteriza por su resistencia, durabilidad y fácil manejo. Es un recurso sostenible y renovable. Medidas: 6.00m de altura y 110mm de espesor

Pernos

5

Tuercas Arandelas

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Pernos hexagonales

Especificaciones Técnicas

− El tipo de Pernos que se utilizaran serán de sección hexagonal.

− La terminación que tendrá el perno será de acero Inoxidable para garantizar la protección de factores externos como humos, humedad, insectos, hongos, etc.

− El diámetro será de 3/8” pulgadas − Los largos serán de 5” pulgadas − La medida mínima de H será 0.587

mm y la máxima será 0.631 mm − La distancia entre caras F, mínima será de 1.031 mm y máxima de

1.062mm − El acabado será zincado, galvanizado en caliente. − Los pernos deben de ser de Fijación universal, ampliamente usado

para ensamblar todo tipo de estructuras metálicas, estanterías, etc.

Complemento Tuercas

Arandelas

− Las Tuercas y Arandelas tendrán

una medida de 3/8”. − La terminación que tendrá será

de acero Inoxidable para garantizar la protección de factores externos como humos, humedad, insectos, hongos, etc.

− El acabado será zincado, galvanizado en caliente.

Ficha Técnica


Descripción: es una pieza metálica larga de sección constante cilíndrica, normalmente hecha de acero o hierro. Medidas: 3/8 x 5”

Cuerda de Escalada

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Cuerda escalada

Especificaciones Técnicas − Deberá ser una cuerda escalada semiestática, donde la masa del

alma será de 62% y la funda de 38%. − El peso de la cuerda deberá ser de 75 gr./metro − El material de la cuerda será de Poliéster de alta tenacidad − Debe cumplir con la norma EN 1891 de seguridad. − La resistencia del elemento será de 22.2 N. − El alargamiento de la cuerda no debe de ser mayor a 3.7%. − El encogimiento ante el agua debe de ser 3%. − La estructura interna debe estar intacta para así poder garantizar

una buena durabilidad natural y así estará adecuadamente protegido ante agentes externos (humos, humedad, insectos, hongos, etc.).

− No pueden presentar una deformación mayor al 10% en la superficie del elemento.

− No deben presentar abolladuras y/o fisuras perimetrales mayores al 5% del elemento.

− Las piezas con agrietamientos superiores o iguales al 15% del volumen total del elemento no serán consideradas como aptas para su utilización.

− No deben presentar ningún tipo de perforaciones. − No se aceptan piezas que presenten cortes en ningún ninguno de sus

grados.

Ficha Técnica


Descripción: Cuerda textil compuesta de una alma o núcleo y rodeada de una funda o camisa, diseñada para ser usada para acceso mediante cuerda sujeción, retención y maniobras de seguridad. Medidas: 11 mm

Cemento El Sol

Arena

Grava

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Cemento Sol

Especificaciones Técnicas − Para la aplicación de la presente norma, debe utilizarse para el

cemento PORTLAND TIPO I. − Debe cumplir con la norma NTP 334.009 y ASTM C 150. − El cemento portland Tipo I tendrá como ingredientes la molienda

conjunta de clinker Tipo I y yeso que le brindan mayor resistencia inicial y menores tiempos de fraguado.

− No se aceptarán bolsas de cemento cuyas envolturas estén deterioradas o perforadas.

− El cemento en bolsas se tendrá que estar fresco, libre de humedad. Se almacenará en pilas de hasta 10 bolsas y se cubrirá con material plástico u otros medios de protección.

− No debe de tener ningún tipo de fisuras perimetrales el elemento. En caso de tener elementos con fisuras, no serán tomados.

− Las piezas de cemento con aberturas superiores o iguales al 5% del empaque no serán consideradas como aptas para uso estructural. En caso de tener aberturas, estas deben estar ubicadas en la parte superior del empaque.

− El empaque no deben presentar perforaciones causadas por ataque de

insectos antes de ser utilizadas.

Ficha Técnica


Descripción: CEMENTO PORTLAND TIPO I: De uso general en la construcción, para emplearse en obras que no requieran propiedades especiales.

Peso: 42.5 kg

|

Arena Gruesa

Especificaciones Técnicas

− Debe cumplir con la norma NCh 163-Of 79. En general, el agregado fino o arena deberá cumplir con los requisitos establecidos en la norma, es decir, no deberá contener cantidades dañinas de arcilla, limo, álcalis, mica, materiales orgánicos y otras sustancias perjudiciales. Además la arena producida artificialmente deberá ser generalmente cúbica o esférica y razonablemente libre de partículas delgadas, planas o alargadas. La arena natural estará constituida por fragmentos de roca limpios, duros, compactos, durables.

− La arena gruesa tendrá como ingredientes agregado grueso obtenido por trituración artificial de rocas o gravas

− El empaque no debe presentar ningún agujero, por lo contrario no será recibido.





− El material compuesto para la capa de base debe estar libre de material vegetal y terrones o bolas de tierra

Ficha Técnica


Descripción: Las rocas utilizadas para la arena gruesa son normalmente de caliza, granito, basalto, dolomita y cuarzo, entre otras.

Peso: 40 kg

|

Grava

Especificaciones Técnicas − Para la aplicación de la presente norma, debe utilizarse para el

cemento PORTLAND TIPO I. − Debe cumplir con la norma NTP 334.009 y ASTM C 150. − El módulo de finura deberá ser de 7.49 % − Tendrá que estar libre de materia orgánica y de impurezas. − La grava tendrá como ingredientes la molienda conjunta de clinker Tipo

I y yeso que le brindan mayor resistencia inicial y menores tiempos de fraguado.

− El empaque no debe presentar ningún agujero, por lo contrario no será recibido.





Ficha Técnica


Descripción: Es un agregado extraído del cauce del río, el cual es pasado por un proceso de cribado y lavado obteniendo grava con medida de 3/4, libre de impurezas, salitre y materia orgánica, seleccionada y clasificada. Peso: 42.5 kg

Calidad del Proceso:

Calidad del Servicio: Clientes

Concepción: En este proceso se utilizaran los siguientes programas:

SketchUp (o Trimble SketchUp) es un programa de diseño gráfico y

modelado en (3D) tres dimensiones basado en caras. Para entornos de

arquitectura, ingeniería civil, diseño industrial, diseño escénico, GIS,

videojuegos o películas.

Características:

Se realizaran diseños complejos en 3D de los juegos infantiles de forma

extremadamente sencilla. El programa incluye entre sus recursos

tutoriales en vídeo para para generar los prototipos y así el cliente pueda

ver el producto antes de adquirirlo. También nos permitirá conceptualizar

y modelar de acuerdo a las exigencias del Cliente para una mayor

calidad de servicio.

Autodesk 3ds Max (anteriormente 3D Studio Max) es un programa de

creación de gráficos y animación 3D desarrollado por Autodesk, es uno

de los programas de animación 3D más utilizado, especialmente para la

creación de videojuegos, anuncios de televisión, en arquitectura o en

películas.

Gracias a sus renders, nos ayudara a tener gráficos más reales, que nos

brinde una mejor calidad de imágenes y publicidad. De igual maneras nos

permite aplicar los una variedad de materiales con mas realismo.

Factibilidad:

• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que

los errores lleguen a manos del cliente).

• Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y

muestreo por variables (el resultado se clasifica según una escala continua que

mide el grado de conformidad).

• Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de control

(umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).

Generación Presupuestos. Oferta y Demanda del mercado. Materiales.

Se realizara un estudio previo para conocer la factibilidad de los precios de los productos y los materiales a usarse. Además se tomara como referentes a otras empresas ya sea en cuestión de precios, entregas o si el producto tenga una alta demanda en ventas.

Referentes de otras compañías:

Diseño:

Se realizaran los prototipos por personal calificado, para tener la imagen exacta

de estos. Además mediante los programas ya señalados anteriormente se

lograra el objetivo de que los clientes puedan personalizar sus propios juegos.

Implementación:

Auditorias

• Auditoría interna o de primera parte: se realiza por miembros de la propia

empresa o por otras personas que actúan de parte de ésta, para fines internos.

Proporcionan información para la dirección y para las acciones correctivas,

preventivas o de mejora.

• Auditoría externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la

empresa o por otras personas que actúan de parte de éste, cuando existe un

contrato. Proporcionan confianza al cliente en la organización suministradora.

• Auditoría externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones

competentes de certificación para obtener la certificación del sistema de

gestión de calidad. Proporcionan confianza a los clientes potenciales de la

organización.

Operación / Mejora continua:

• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las

expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere

una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el

proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su

uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).

• La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales

de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se

diseña y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir

errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una

inspección.

• La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos

los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos

necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.

PLAN DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

CARMEN GARBOZA PONCE DE LEÓN

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Correo electrónico: [email protected] Móvil: 994 5 16 477

ÍNDICE

9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 9.1.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Entradas 9.1.2 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas 9.1.3 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Salidas

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2.1 Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas 9.2.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas 9.2.3 Adquirir el Equipo del Proyecto: Salidas 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3.1 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas 9.3.2 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas 9.3.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 9.4.1 Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas 9.4.2 Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas 9.4.3 Dirigir el Equipo del Proyecto: Salidas

Para la empresa C4M S.A.C la gestión de los Recursos Humanos es una pieza muy importante en el desarrollo una empresa, debido a que en esta se incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por personas a las que se le han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Estos miembros también pueden tener diferentes habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto. Para lograr un buen desarrollo de la gestión la empresa C4M sigue cuatro procesos que más adelante serán explicados con detalle.

1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 2. Adquirir el Equipo del Proyecto 3. Desarrollar el equipo del Proyecto 4. Dirigir el Equipo del Proyecto

9.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

En la empresa C4M S.A.C la gestión de Recursos Humanos el primer proceso fue efectuar, identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como crear un plan para la gestión personal. El beneficio clave de este proceso es que se establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la gestión personal, el cual incluye el cronograma para la adquisición y liberación del personal.

9.1.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: ENTRADAS

Para la planificación de la gestión la empresa C4M S.A.C cuenta con un Plan para la Dirección del Proyecto, el cual contiene información que se utilizará para el desarrollo de la gestión de los Recursos Humanos como:

• El ciclo de vida y los procesos que se aplicarán en el proyecto. • El modo en que se ejecutara, monitorearán y controlarán el trabajo

para alcanzar los objetivos. • La documentación de cómo se llevará acabo. • Recursos requeridos para las actividades programadas • Factores ambientales que influirán en el proceso de planificación. • Los activos de los procesos de la organización.

9.1.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: ……….HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Se han empleado organigramas y descripciones de puestos de trabajo, entre ellos tenemos tres tipos:

• Jerárquico • Matricial • Tipo texto

9.1.2.1 ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJOS

• DIAGRAMAS JERÁRQUICOS: La estructura del organigrama permite representar las relaciones y cargos entre los miembros del equipo en una forma descendiente.

GERENTE GENERAL


ARQ. CARMEN GARBOZA PONCE

DE LEÓN

SECRETARIA

JEFE DE PERSONAL

ASISTENTE SOCIAL

PSICÓLOGA (O)

ABOGADA (O)

PERSONAL

GERENTE DE COMUNICACION

ES

ARQ. CLAUDIA NUÑEZ CUYA

ASISTENTE

DIRECTOR DE MERCADEO

DIRECTOR DE PROMOCIONES

PUBLICISTA

PERSONAL

GERENTE DE COSTOS

ARQ. CLARY CORDOVA DE LA

CRUZ

ASISTENTE

CONTADOR (A)

ADMINISTRADOR

SECRETARIA

TESORERO

GERENTE DE ADQUISIONES Y

CALIDAD

ARQ. MARILIA LAM RODRIGUEZ

ASISTENTE

SUPERVISOR DE CONTROL DE

CALIDAD

JEFE DE OPERACIONES

PERSONAL DE MANTENIMIENTO

PERSONAL

GERENTE DE INTERESADOS Y

RIESGOS

ARQ. CAROLINA FERNANDEZ MELENDEZ

ASISTENTE

DIRECTOR DE PREVENCIÓN

DIRECTOR DE CONTROL DE

EMERGENCIAS

PERSONAL

• DIAGRAMAS MATRICIALES: Tabla que permite observar la cantidad de recursos que han sido asignado a cada área de trabajo.

R= Responsable de ejecución A= Responsable último C= Persona a consultar I= Persona a informar

• FORMATOS TIPO TEXTO: Permite la descripción detallada de las responsabilidades, funciones, requerimientos, competencias y cualificaciones otorgadas y requeridas a los miembros del equipo.

− PROFESIOGRAMA GERENTE GENERAL − PROFESIOGRAMA GERENTE DE RECURSOS HUMANOS − PROFESIOGRAMA GERENTE DE COSTOS − PROFESIOGRAMA GERENTE DE COMUNICIONES − PROFESIOGRAMA GERENTE DE ADQUISIONES − PROFESIOGRAMA GERENTE DE INTERESADOS − PROFESIOGRAMA GERENTE DE RIESGOS − PROFESIOGRAMA GERENE DE CALIDAD

Nombre del cargo: GERENTE GENERAL Área: ADMINISTRATIVA Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 30 años en adelante Educación: Profesional Universitario con especialización Experiencia previa en el cargo: Mínimo 2 años de experiencia en cargos gerenciales ……………………………………. o 5 años de experiencia profesional.

• El Gerente General será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y la administración de los negocios.

• El Gerente General no podrá ser miembro titular del Directorio, pero el Directorio podrá encargar provisionalmente la Gerencia a cualquiera de sus miembros.

• El Gerente General será nombrado por el Directorio, salvo el primero, que es designado en la escritura de constitución social. Para ser gerente no es necesario ser accionista.

• El Gerente General es responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y reporta a éste acerca del desempeño de la empresa.

• El Gerente General es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y operaciones de ésta. La duración del cargo es indefinida pudiendo ser removido en cualquier momento por el Directorio.

* En caso de ausencia del Gerente General, éste será reemplazado por la persona que designe el Directorio.

• Realizar los actos de administración y gestión ordinaria de la sociedad.

• Organizar el régimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la correspondencia y cuidar que la contabilidad esté al día.

• Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representación ante las autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales, en cualquier lugar de la República o en el extranjero.

• Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del Directorio, salvo que éste acuerde sesionar de manera reservada.

• Someter al Directorio, para su aprobación, los proyectos de la memoria y los estados financieros, los presupuestos de la sociedad para cada año, así como los programas de trabajo y demás actividades.

• Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al mismo.

• Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al mismo.

• Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de inversión, mantenimiento y gastos.

• Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa materia y ejercer la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en cuenta el número de personas que conforman la planta de personal aprobada por el Directorio.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL

2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

3. FUNCIONES ESPECÍFICAS

• El cumplimiento de los acuerdos del Directorio, salvo que se disponga algo distinto para casos particulares.

• Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

• La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la Sociedad y los demás libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante.

• La veracidad de las informaciones que proporcione a la Junta General de Accionistas o al Directorio.

• El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.

• La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.

• El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la Sociedad.

• La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los libros y registros de la Sociedad.

Habilidades cognitivas

Poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis.

Tener buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar.

Habilidades interpersonales

Capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad

para ejercer el liderazgo. Habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, capacidad del gerente

para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

Habilidad comunicativa

Capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas. Capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones

positivas.

4. RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS

5. HABILIDADES

• Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas importantes

• Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

• Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.

• Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de trabajo.

• Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la organización.

• Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

6. COMPETENCIAS

Nombre del cargo: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Área: ADMINISTRATIVA - OPERATIVA Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 25 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo: Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… …………………………………….. gerenciales o 3 años de experiencia profesional.

• Generar estrategias para atraer, desarrollar y retener al talento humano, creando y fortaleciendo una cultura de servicio al ciudadano; y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos institucionales.

• Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa. • Supervisar que los cambios en las condiciones de trabajo sean debidamente planeadas y coordinadas para

asegurar la productividad de la empresa. • Proveer y desarrollar el personal adecuado para cada puesto de trabajo. • Mantener la integración y socialización de la empresa, con el objetivo de mantener canales

de comunicación y liderazgo positivo. • Desarrollar en la empresa la vocación de servicio y una cultura participativa de trabajo en

equipo enfocada a satisfacer las expectativas de clientes internos y externos a través del desarrollo de la mente organizacional.

• Proporcionar al personal un ambiente motivador de trabajo en cual, mediante un sistema formal se evalúe y mejore su desempeño, con el fin de que sea eficaz y eficiente, desarrollándose dentro de la empresa.

• La naturaleza de la función es ejecutiva. El puesto permite desenvolverse con criterio propio guiado

por programas, presupuestos, procedimientos. Propone o vela por la correcta aplicación de normas, política, leyes y reglamentos específicos del área.

• Formular lineamientos para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos, con aplicación de indicadores de gestión.

• Formular lineamientos y políticas para el buen funcionamiento de los procesos de Recursos Humanos (reglamentos, manuales de procedimientos y/o directivas en particular sobre algún sub sistema)

• Gestionar los perfiles de puesto de manera sostenida como soporte de los demás subsistemas y actividades del área.

• Administración del proceso de incorporación, ejecución de concursos públicos e inducción del personal. • Gestionar el proceso de capacitación y desempeño del personal. • Administrar el sistema de compensaciones y beneficios (remuneraciones y pensiones). • Desarrollar actividades orientadas al bienestar del personal y al mejoramiento del clima y cultura

institucional. • Supervisar los procesos de administración de personal (control de asistencia, incidencias, legajos de

personal, sanciones) • Realizar el estudio y análisis de la provisión del personal a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a las

necesidades institucionales; así como, la elaboración del Cuadro de Asignación de Personal. • Aplicar de ser el caso estrategias de conciliación y negociación colectiva.

Otras funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.


2. OBJETIVOS


http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml%23INTRO

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

• Conocimientos en Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos • Conocimientos de la legislación laboral tanto en el sector público como privado (modalidades

contractuales, régimen laboral, normas de control relacionadas al sistema, pensiones, negociación colectiva, entre otros)

• Conocimientos de comportamiento organizacional • Conocimiento de la gestión de Recursos Humanos con un enfoque por competencias.

• Participación en comités de alto nivel, comisiones de trabajo permanente, con funcionarios por razones de

recomendaciones o asesoría a niveles inferiores. Atención y resolución de reclamos.

• RESPONSABILIDAD POR VALORES Y EFECTIVO: Autoriza salida de fondos, de documentos utilizados en el área de recursos humanos.

• RESPONSABILIDAD POR LA SEGURIDAD DE OTRAS PERSONAS: Eventualmente los descuidos en supervisión de las tareas pueden significar riesgo en la seguridad de otras personas.

• RESPONSABILIDAD POR MATERIALES, EQUIPO, BIENES MUEBLES E INMUEBLES: Por la custodia, conservación y buen uso de materiales, equipo, bienes muebles e inmuebles asignados al área de trabajo.


Poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad

de análisis y síntesis. Tener buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y

creatividad para innovar.







positivas.

4. REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS

5. RESPONSABILIDADES

6. HABILIDADES

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

• Orientación a resultados: El Gerente de Recursos Humanos debe ser capaz de emprender transformaciones y reformas, para alcanzar logros concretos y al corto plazo.

• Diálogo efectivo y articulador: Capacidad para definir directrices, articular relaciones, crear redes, negociar acuerdos y vincularse efectivamente con el nivel político, para el logro de metas. Asimismo, tener capacidad para escuchar y comunicarse de manera fluida y directa.

• Relación con su entorno: El Gerente de Recursos Humanos debe relacionarse con firmeza y amabilidad, siendo capaz de integrar y conformar equipos. Busca generar capacidades en las personas.

• Tolerancia y flexibilidad: El Gerente de Recursos Humanos valora las diferencias personales, negocia las discrepancias y cambia de idea cuando identifica oportunidades.

• Liderazgo: Capacidad para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los objetivos propuestos. Asimismo, tomar decisiones, lograr resultados y promover un clima positivo y alentador.

• Sentido de urgencia: Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo.

• Planificación y organización: Planifica y organiza el trabajo de su unidad y otras áreas subordinadas de manera eficiente y efectiva. Dirige procesos de trabajo interdependientes alineado a objetivos estratégicos o institucionales. Establece procedimientos y mecanismos de control y corrección que permiten tomar medidas efectivas o inmediatas. Desarrolla cronogramas de trabajo compartidos con las unidades subordinadas

• Orientación al cliente externo e interno: Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y potenciales de los clientes internos (personas y áreas usuarias) y externas. Se anticipa y orienta a sus clientes en la solución de sus problemas o desarrolla alternativas de solución, las que explica con detalle a sus usuarios. Atiende las solicitudes oportunamente y mantiene informado a su usuario de la situación del proceso del servicio. Se comunica con atención, amabilidad y respeto. Nunca responde con un simple "no", explica o argumenta qué sucede cuando no le es posible atender los requerimientos.

7. COMPETENCIAS

Nombre del cargo: GERENTE DE COSTOS Área: ADMINISTRATIVA Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 25 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo: Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… …………… gerenciales o 3 años de experiencia profesional.

Gestionar los recursos necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales y proveer a todas las áreas de la empresa con lo que se requiere, para el cumplimento de sus actividades y funciones, vigilando su correcta aplicación, implementando estrategias administrativas, financieras, que permitan el buen desarrollo de la empresa y de los servicios que presta.

• Implantar los mecanismos de planeación, organización, dirección, control y evaluación que faciliten el funcionamiento de la Dirección de Administración y Finanzas.

• Integrar el anteproyecto del presupuesto de la Dirección en base a la normatividad y lineamientos establecidos para tal efecto.

• Coordinar la elaboración del presupuesto del ejercicio y la integración del programa operativo anual de la empresa con base a las normas y lineamientos establecidos para ese fin.

• Analizar, y en su caso, proponer al Consejo Directivo, las modificaciones presupuestales que proceda aplicar.

• Dirigir y controlar el ejercicio presupuestal asignado, de acuerdo con las normatividad aplicable. • Coordinar la elaboración y actualización de manuales, políticas, reglamentos administrativos y verificar su

cumplimiento, así como su difusión. • Asesorar a los responsables de las unidades administrativas de la empresa sobre el presupuesto asignado

para el cumplimiento de sus objetivos, metas y acciones a cargo de su Dirección. • Revisar el control del presupuesto asignado a la empresa, así como el correspondiente a ingresos propios. • Revisar los estados financieros y demás informes contables y financieros que se emitan. • Atender y resolver los problemas de trabajo del personal a su cargo • Presentar periódicamente a la Rectoría, reportes de las actividades desarrolladas. • Asesorar a los responsables de las unidades administrativas de la empresa sobre el presupuesto asignado

para el cumplimiento de sus objetivos, metas y acciones a cargo de su dirección. • Autorizar las requisiciones y cheques de cuentas bancarias solicitados por las diferentes áreas

administrativas de la empresa. • Promover la actualización de los sistemas de contabilidad y control presupuestal, para el manejo de los

recursos asignados a la empresa. • Atender y resolver los problemas de trabajo del personal a su cargo. • Otras funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.


2. FUNCIÓN GENERAL


• Técnicas administrativas y técnicas de manejo de grupo. • Conocimientos de Sistemas contables, estados financieros y sistemas operativos. • Conocimientos de comportamiento organizacional

• Conocimiento de la gestión de Costos.

• Es responsable directo y absoluto de la administración financiera cargo de la toma de decisiones en el campo de las finanzas.

• Determinación y control de la estructura de los activos de una empresa: El Gerente Financiero debe invertir los fondos conforme se requiere con estricto apego a presupuestos.

• Determinación y control de la estructura financiera de la entidad: Está enfocada a lograr el equilibrio entre pasivo y capital y, determinar la composición entre los financiamientos a corto, mediano y largo plazo y el patrimonio de la entidad.

• Relaciones con el Consejo de Administración: Por naturaleza de sus funciones, el Gerente Financiero debe colaborar estrechamente con el Consejo de Administración.

• Se responsabiliza, directamente o a través de su personal, de la veracidad de las cuentas de la empresa en sus partidas de activo, pasivo y resultados.

• Elabora, directa o indirectamente, la documentación contable requerida por los organismos oficiales y prepara los datos para la liquidación de los impuestos.

• Es el encargado de la elaboración de presupuestos que muestren la situación económica y financiera de la empresa, así como los resultados y beneficios a alcanzarse.

• Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales, formas de pago y créditos.

• Negociación con clientes, en temas relacionas con crédito y pago de proyectos • Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nómina, préstamos,

descuentos, vacaciones, etc • Supervisa normalmente las funciones de contabilidad, control presupuestario, tesorería, análisis financiero,

las auditorías y, en muchos casos, los sistemas de proceso de datos. • Relación con inversionistas: Establecer y mantener un adecuado mercado para los valores de la entidad y,

mantener una adecuada y estrecha relación con los banqueros, posibles inversionistas, analistas financieros y accionistas.

• Revisar los aspectos financieros de las operaciones de inmuebles y arrendamientos financiero y operativo. • Relaciones bancarias y custodia de efectivo y valores: Mantener los acuerdos con los bancos para recibir,

custodiar y desembolsar el dinero y los valores de la entidad. • Crédito y cobranza: Establecer políticas para la concesión de crédito y la recuperación de la cartera. • Inversiones: Establecer y coordinar las políticas para controlar la inversión en fondos de pensiones,

fideicomisos, etc. • Financiamiento: Establecer y mantener las adecuadas fuentes de financiamiento, contratarlas, removerlas,

vigilar el cumplimiento de los correspondientes convenios con los acreedores, descontar la cartera, contratar prestamos puente o directos, etcétera.

• Seguros: Desarrollar adecuadas relaciones con aseguradoras y afianzadoras, contratar los seguro y fianzas que se requieran y, vigilar su cumplimiento, la suficiencia de sus coberturas, riesgos y primas.

• Proponer, programar y efectuar el pago de dividendos. • Controlar administrativamente a las entradas y salidas de efectivo. • Establecer, controlar, administrar y cancelar las cuentas bancarias de cheques, de inversión, etcétera.

Custodiar los fondos y valores de la entidad.

4. REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS


















positivas.

6. HABILIDADES

7. COMPETENCIAS

Nombre del cargo: GERENTE DE COMUNICACIONES Área: ADMINISTRATIVA – OPERATIVA -ACTIVA Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 22 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo: Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… … gerenciales o 3 años de experiencia profesional

• Dirigir las actividades referentes a la Gestión de Comunicaciones en la empresa, de acuerdo a los lineamientos y políticas que se establezcan.

• La Gerencia de Comunicaciones e Imagen Institucional es el órgano de apoyo encargado de planificar, organizar, dirigir y supervisar las actividades y actos protocolares de la empresa.

• Está a cargo de un funcionario de confianza con categoría de Gerente, designado por el Directorio y Gerente General, que depende funcional y jerárquicamente de este. Su denominación es Gerente de Comunicaciones.

• Planificar, organizar, dirigir y supervisar las actividades y programas de comunicaciones y relaciones institucionales, protocolo e imagen corporativa.

• Supervisar el desarrollo e implementación de las estrategias e instrumentos de información y comunicación a nivel interno y externo.

• Supervisar y coordinar acciones de relaciones públicas y de protocolo del Alcalde o sus representantes, para la atención en las actividades organizadas por la empresa.

• Supervisar la organización y coordinación y la asistencia de los representantes de la empresa en las actividades en las que corresponde participar a la Municipalidad.

• Supervisar la organización, coordinación y ejecución de las comunicaciones con los medios de difusión • Informar periódicamente al Gerente General el desarrollo de los proyectos, programas y actividades a su

cargo • Dirigir el diagnóstico de la imagen de la municipalidad, a través de encuestas directas o efectuadas por

instituciones especializadas Supervisar la elaboración, coordinación, diseño y consolidación de las publicaciones impresas y electrónicas, emitidas por las gerencias de la municipalidad y distribuirla de acuerdo a las políticas de comunicación y disposiciones de austeridad.

• Establecer y mantener coordinación al más alto nivel con organismos e instituciones públicas y privadas, transmitiendo la imagen y la mística de la municipalidad.

• Formular, actualizar y proponer la normatividad interna de su competencia


2. FUNCIÓN GENERAL


• Dirigir, coordinar y supervisar las labores de los departamentos y personal a su cargo.

• Trazar la política de comunicación e imagen de la institución.

• Manejo de los medios de comunicación.

• Elaboración de documentos para la prensa

• Coordinación de las comparecencias de los altos directivos y funcionarios de la Procuraduría General en los medios de comunicación

• Manejo de las relaciones públicas de la institución con la sociedad en sentido general.

• Manejo de las relaciones publicas internas de la institución.

• Coordinación de eventos y actos públicos.

• Revisión de los Discursos y documentos públicos que emite el Procurador General de la República.

• Revisión de las publicaciones oficiales institucionales.

• Contratación de los espacios en los medios de comunicación.

• Coordinación de la agenda oficial del Procurador.

• Cumplir con las metas individuales que le sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven, conforme a la naturaleza del cargo.

• Realizar otras tareas afines y complementarias conforme a lo asignado por su superior inmediato

Formación académica

• Bachiller o Título Profesional • Estudios de maestría concluidos (Alternativamente a los estudios de maestría, se

solicitará tres (03) años adicionales a la experiencia general y especifica requerida en el perfil)

Maestría o Post Grado Maestría en Administración, Gestión, Finanzas o materias con denominaciones distinta pero de contenido similar, o de materias relacionados al cargo

Colegiatura habilitada No requerida

Experiencia laboral • Tres (03) años de experiencia general • Dos (01) años de experiencia gerencial o cuatro

Experiencia especifica (adicional)

Dos (02) años de experiencia en el sector financiero

Conocimientos (ingles) Fluido (habla, escribe, y comprende) Otros Disponibilidad para viajar al interior o exterior del país

4. REQUERIMIENTOS MÍNIMOS












Habilidades

interpersonales




Habilidad

comunicativa

Capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.

Capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas. Capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones

positivas.

6. HABILIDADES

7. COMPETENCIAS

Nombre del cargo: GERENTE DE ADQUISICIONES Área: ADMINISTRATIVA – OPERATIVA - Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 22 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo: Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… gerenciales o 3 años de experiencia profesional.

• Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso

obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

• Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.

• Incluye el control de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

• Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto involucran acuerdos, incluidos los contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proporcionar algún valor (p.ej., productos, servicios o resultados especificados) y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra compensación de valor. Un acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables o del esfuerzo requerido.

• Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones y puede incorporar otros aspectos especificados por el comprador respecto a lo que el vendedor debe realizar o proporcionar.

• Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto garantizar que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se respeten las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

• Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que definen específicamente las reglas de adquisición, así como quién está autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización.

• Los documentos del proyecto pueden estar sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato o acuerdo por lo general significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo. En todos los casos, el objetivo fundamental del proceso de revisión y aprobación es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos, servicios o resultados que satisfarán la necesidad identificada del proyecto.


2. FUNCIÓN GENERAL


• Identificar las necesidades de cada uno de sus clientes.

• Informarse, documentarse y asesorarse sobre las características ideales de los productos a comprar.

• Manejar y controlar racionalmente los inventarios requeridos.

• Estar atento a todas las ofertas de productos nuevos que puedan llegar a beneficiar a la parte de producción.

• Evaluar permanentemente los costos de los insumos a comprar, mediante análisis comparativos tanto de precios como de características de calidad, a fin de controlar los costos de producción del negocio.

• Buscar permanentemente proveedores confiables que le permitan llevar a cabo su trabajo.

• Mantener permanente relación y comunicación tanto con su cliente (usuario del objeto de sus compras) como con sus proveedores.


• Bachiller o Título Profesional • Estudios de maestría concluidos (Alternativamente a los estudios de

maestría, se solicitará tres (03) años adicionales a la experiencia general y especifica requerida en el perfil)

Maestría o Post Grado

Maestría en Administración, Gestión, Finanzas o materias con denominaciones distinta pero de contenido similar, o de materias relacionados al cargo

Colegiatura habilitada

No requerida




Conocimientos (ingles)

Fluido (habla, escribe, y comprende)

Otros Disponibilidad para viajar al interior o exterior del país













Habilidades

interpersonales




Habilidad

comunicativa



positivas.

7. COMPETENCIAS

6. HABILIDADES

Nombre del cargo: GERENTE DE INTERESADOS Área: ADMINISTRATIVA – OPERATIVA - Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 22 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… … gerenciales o 3 años de experiencia profesional.

• La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

• La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.

• Identificar a los Interesados: Identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

• Planificar la Gestión de los Interesados: Desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.

• Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

• Controlar la Participación de los Interesados: El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados

• Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados o podrán afectar al proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Si bien algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir en el proyecto otros pueden tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados. La capacidad del director del proyecto para identificar correctamente y gestionar a dichos interesados de manera adecuada puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso.


2. FUNCIÓN GENERAL


• Identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interesados.

• identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto o la fase y analizar sus niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia y su influencia.

• Si un proyecto es el resultado de una actividad de adquisición o si se basa en un contrato establecido, las partes en dicho contrato son interesados clave del proyecto. Otras partes relevantes, como los proveedores, también deben ser consideradas parte de la lista de interesados del proyecto.

• El análisis de interesados es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados y relacionarlos con el propósito del proyecto.

• Identificar a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la información relevante, como por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, conocimientos, expectativas y niveles de influencia. Por lo general resulta sencillo identificar a los interesados clave. Incluyen a cualquiera con un rol de dirección o de toma de decisiones, que se ve impactado por el resultado del proyecto. Para identificar a los demás interesados, normalmente se entrevista a los interesados identificados y se amplía la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.

• Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes comunidades de interesados, es importante priorizar a los interesados a fin de garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas.

• Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.


• Bachiller o Título Profesional • Estudios de maestría concluidos (Alternativamente a los estudios de

maestría, se solicitará tres (03) años adicionales a la experiencia general y especifica requerida en el perfil)

Maestría o Post Grado

Maestría en Administración, Gestión, Finanzas o materias con denominaciones distinta pero de contenido similar, o de materias relacionados al cargo

Colegiatura habilitada

No requerida




Conocimientos (ingles)

Fluido (habla, escribe, y comprende)














Habilidades

interpersonales







positivas.

7. COMPETENCIAS

6. HABILIDADES

Nombre del cargo: GERENTE DE RIESGOS Área: ADMINISTRATIVA Sexo: .. Cualquiera Edad: .. 25 años en adelante Educación: Profesional Universitario Experiencia previa en el cargo: Mínimo 1 años de experiencia en cargos …… gerenciales o 3 años de experiencia profesional.

• Dirigir las actividades referentes a la Gestión Integral de Riesgos en la empresa, de acuerdo a los lineamientos y políticas que se establezcan de conformidad con la normatividad vigente.

• Proponer y elevar al Comité de Riesgos la estrategia, políticas, planes y procedimientos necesarios para la identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación tanto de los riesgos internos como los externos.

• Definir métodos y proponer lineamientos para la identificación, medición, registro, análisis y reporte de eventos e incidentes en materia de riesgos, procurando su permanente actualización.

• Promover el desarrollo y la actualización de los sistemas de información a fin de mejorar la gestión de los riesgos incluyendo análisis de escenarios y pruebas de estrés.

• Asistir a las distintas gerencias en la definición de las características de nuevos productos, servicios, procesos y sistemas cuando así le sea solicitado, remitiendo los resultados de los análisis efectuados al Comité de Riesgos.

• Planear, organizar, dirigir y controlar la ejecución del Plan Anual de Riesgos y el presupuesto de la Gerencia de Riesgos, con el fin de cumplir con los objetivos, funciones y metas asignados.

• Formular, ejecutar y controlar el Plan Anual de Riesgos. • Proponer, supervisar y evaluar las políticas, procedimientos y metodologías apropiadas para la Gestión

Integral de Riesgos de la empresa, incluyendo los roles y responsabilidades. • Informar periódicamente al Directorio, Comité de Riesgos, Gerencia General y a las demás áreas de

decisión correspondientes, sobre los riesgos, grado de exposición al riesgo aceptado y la gestión de los mismos, de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos.

• Dirigir las acciones de evaluación de riesgos a los que la empresa está expuesta, así como del apoyo y asistencia a las unidades orgánicas en la realización de una adecuada Gestión Integral de Riesgos.

• Dirigir la integración entre la gestión de riesgos, los planes de negocio y las actividades de gestión empresarial.

• Establecer un lenguaje común de gestión de riesgos basado en las definiciones de los entes reguladores y de los demás reglamentos aplicables.

• Estimar los requerimientos patrimoniales que permitan cubrir los riesgos que enfrenta la Institución, así como los requerimientos regulatorios, de ser el caso. Así como alertar sobre las posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para cubrir los riesgos identificados.

• Supervisar que la gestión de la continuidad del negocio que realice la Institución sea consistente con las políticas y procedimientos aplicados para la Gestión Integral de Riesgos.

2. FUNCIÓN GENERAL



•

• Supervisar que la gestión de la continuidad del negocio que realice la Institución sea consistente con las políticas y procedimientos aplicados para la Gestión Integral de Riesgos.

• Identificar las necesidades de capacitación y difusión para una adecuada Gestión Integral de Riesgos de la empresa.

• Realizar la evaluación integral de riesgos previo al lanzamiento de nuevos productos y/o servicios, así como los cambios significativos en el ambiente operativo, normativo e informático en la institución

• Coordinar y revisar con la Oficina de Tecnologías de la Información las propuestas de políticas y Plan de Seguridad de la Información de la Institución, en base al análisis de impacto y evaluación de riesgos, y proponerlos a la aprobación del Directorio.

• Realizar la evaluación integral de riesgos en la organización y estructuración de los fideicomisos inmobiliarios, así como sus respectivas modificaciones.


• Bachiller o Título Profesional • Estudios de maestría concluidos (Alternativamente a los estudios

de maestría, se solicitará tres (03) años adicionales a la experiencia general y especifica requerida en el perfil)

Carreras(Profesiones) Economía, Derecho, Administración, Contabilidad, Ingeniería, Finanzas o carreras con denominación distinta pero de contenido similar

Maestría o Post Grado Maestría en Administración, Gestión, Finanzas o materias con denominaciones distinta pero de contenido similar, o de materias relacionados al cargo

Colegiatura habilitada No requerida

Experiencia laboral • Ocho (03) años de experiencia general • Dos (01) años de experiencia gerencial o cuatro



Conocimientos (ingles) Fluido (habla, escribe, y comprende)

Conocimientos ofimáticos

• Word (Nivel intermedio) • Excel (Nivel intermedio) • Power Point (Nivel intermedio) • Outlook (Nivel intermedio)




• Cumplir con el Código de Ética, estándares de conducta profesional y políticas de actuación del personal vinculado al proceso de inversión de la Institución.

• Implementar y supervisar las medidas correctivas referentes al ámbito de su competencia, recomendadas por los órganos de control interno y externos, Gerencia de Riesgos, Oficialía de Cumplimiento y organismos reguladores, así como por el Directorio.

• Supervisar el adecuado cumplimiento de las medidas de seguridad de la información establecidas por la Institución, así como de los lineamientos definidos para “Propietarios de Información” en el ámbito de su competencia.

• Velar por la custodia y buen uso de los bienes de la carpeta patrimonial asignada al Órgano a su cargo.

• Supervisar la administración y conservación del acervo documentario impreso y digital del Órgano a su cargo, por el período que señale la normatividad vigente respectiva.

• Representar a la institución en eventos referentes al ámbito de su competencia

• Desempeñar las demás funciones afines que se le asigne.











positivas.


6. HABILIDADES







7. COMPETENCIAS

FORMATO CONTRATO DE TRABAJO PARA PERSONAL DE GERENCIA

En.............................................., a............... de.................................. de................... REUNIDOS: Por una parte, D....................................................................................................., DNI..............................., en su calidad de ......................................................................, de la Empresa C4M S.A.C, con domicilio en………………………………………………….. .................................................................................................., actuando, pues, en nombre y representación de la misma. Por otra, D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , DNI .............................., y con domicilio en........................................................................................................, actuando en su propio nombre e interés. Ambos con capacidad legal para la celebración de este acto, capacidad que mutuamente se reconocen. MANIFIESTAN: Que es deseo de ambas partes suscribir un contrato mediante el cual D ........................................................................................................., se vincule a la entidad...................................................................., en adelante la empresa C4M S.A.C, a partir de la fecha que se indica, mediante una relación laboral de carácter especial de alta dirección, contrato el indicado que se regulará por las siguientes.

ESTIPULACIONES Primera. El contrato de alta dirección que se formaliza iniciará su vigencia con efectos desde................. De............... del ..........................hasta el……….de……………..del…………… Segunda. El objeto del contrato será la realización, por parte de D. ...................................................................................................., en la empresa contratante, de las funciones propias de director general, desarrollando todas aquellas labores que tanto directa como indirectamente se encuentran relacionadas con dicho cargo. Tercera. Como contrapartida a la realización de los cometidos de alta dirección que se le asignan, D......................................... percibirá la siguiente retribución: ..................... nuevos soles anuales brutos divididos en ............. pagas. De la misma se deducirán las correspondientes cargas fiscales y sociales que corresponda abonar a D. ......................................................... así como las demás exacciones legales. Cuarta. Durante la vigencia del presente contrato, D...................................................................................... No podrá prestar ninguna clase de servicios a cualquier otra empresa o entidad, sea cual fuere la actividad a que éstas se dediquen, sin autorización expresa y por escrito de la empresa contratante. Quinta. Por la naturaleza de las funciones de alta dirección a desarrollar por D.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . éste reconoce, de forma expresa, la existencia de un lógico y efectivo interés Industrial y comercial de la empresa en cuanto a que, una vez finalizado el contrato, D. ............................................................................................. no preste sus servicios a otras sociedades o empresas cuyo objeto social o actividad sea igual o similar a la de la aquí contratante ni realice, tampoco, por su cuenta, una actividad competitiva. Por ello, D......................................................................... se compromete a no efectuar dicha concurrencia durante un periodo de (NOTA: como máximo 2 años) después de extinguido este contrato, sea cual fuere la causa de su finalización. Como compensación económica a ello, la empresa contratante abonará a D...................................................................................... Una cantidad salarial complementaria mensual de.....................nuevos soles brutos, cuantía que, asimismo, hará efectiva en las pagas extraordinarias de julio y diciembre. El incumplimiento de este compromiso dará lugar a la exigencia de la correspondiente indemnización de daños y perjuicios, con independencia de devolver las cantidades complementarias percibidas (NOTA: como se puede apreciar, ésta es una cláusula optativa).

Sexta. Como quiera que en el momento de suscribir el presente contrato, D.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . venía realizando en la empresa contratante las funciones de Director Financiero, propias de un contrato de trabajo ordinario, ambas partes acuerdan dejar éste en suspenso mientras subsista la relación especial que ahora se pacta. Una vez extinguida ésta, salvo que su motivación sea un despido declarado procedente, D. ....................................................................... Podrá optar por reanudar dicha relación laboral ordinaria suspendida, sin perjuicio de aquella indemnización meritada como consecuencia de la extinción de la de alta dirección. (NOTA: otra posibilidad sería la siguiente: «... ambas partes deciden sustituir esta relación laboral ordinaria por la presente de carácter especial, y ello a todos los efectos»).

(NOTA: lógicamente esta cláusula sexta se estipulará cuando efectivamente se produzca esa promoción).

Séptima. La duración del presente contrato se establece con carácter indefinido (NOTA: se pueden fijar igualmente duraciones temporales). Octava. No obstante lo establecido en la cláusula anterior, se pacta un período inicial de prueba de ........... meses (NOTA: este período exclusivamente se podrá estipular si el contrato es indefinido). Novena. En el caso de que D. ............................................................... decidiere dar por extinguido voluntariamente el presente contrato, deberá preavisar a la empresa con una antelación mínima de .......... meses.

En caso de incumplimiento, deberá abonar a aquélla, en concepto de indemnización, el importe de la remuneración correspondiente a la duración del período incumplido (NOTA: 3 meses máximo en contratos de duración hasta 5 años. En los de duración superior e indefinidos, 6 meses). Décima. Si la extinción contractual deriva de la voluntad de la empresa haciendo uso de la facultad de desistir de los servicios del alto cargo, ésta deberá preavisar al mismo con la misma antelación que viene reflejada en la estipulación novena. Decimoprimera. Con independencia de lo anterior, en el supuesto de desistimiento por parte de la empresa C4M S.A.C, ésta abonará a D ................................................................ una indemnización equivalente a una anualidad de su salario que perciba en el momento de dicha decisión (NOTA: la indemnización legal a aplicar, caso de que o no se señale nada en contrato, o no se referencié otra superior, equivaldrá a 7 días de salario por año de servicio, con el tope de 6 mensualidades). Decimosegunda. Si D. ............................................................... fuese despedido disciplinariamente de la sociedad, y tal decisión fuese reconocida improcedente o nula por los Juzgados competentes, éste percibirá, si la opción final fuese el abono de la indemnización en lugar de la readmisión, una suma equivalente a una anualidad de su salario que perciba en ese momento (NOTA: al igual que lo señalado en la nota anterior, la anterior indemnización legal mínima asciende a 20 días por año de servicio con el tope de 12 mensualidades). (NOTA: una cláusula que aunarla en una a aquellas dos anteriores, podría ser la que sigue: «En el supuesto de que por cualquier razón, causa o motivo diverso al despido declarado como procedente, la empresa decidiera prescindir de los servicios de D. ............................................................... o efectuase cualquier tipo de modificación sustancial en las condiciones de su trabajo que redunden notoriamente en perjuicio de su formación profesional, menoscabo de su dignidad o sean decididas en grave transgresión de la buena fe contractual por parte del empresario, .............................................. deberá indemnizar a D . ............................................................. con el equivalente a una anualidad de su salario que perciba en el momento en que se produzca tal contingencia. Esta indemnización se entiende independiente y no complementaria de aquella que legalmente pudiera corresponderle». Como se aprecia, nos encontramos ante una verdadera cláusula de blindaje frente a cualquier contingencia extintiva o modificativa.)

___________________________________ ___________________________________

FIRMA DEL CONTRATADO FIRMA DEL CONTRATISTA

9.1.2.2 CREACIÓN DE RELACIONES DE TRABAJO

En la empresa C4M S.A.C se realizará eventos, reuniones de trabajo, conferencias, entre otras actividades con la finalidad de fomentar las relaciones de trabajo, es por ello que la Gerencia de Recursos Humanos planificará dichos eventos coordinando previamente con las otras gerencias para luego darlo a conocer a todo el personal de la empresa.

Evento a fin de mes para la celebración de los cumpleaños del mes Conferencias sobre los avances y logro del proyecto. Evento navideño para los hijos de los colaboradores de la empresa.

9.1.2.3 TEORÍA ORGANIZACIONAL

Suministra información relativa sobre el comportamiento de las personas, también reduce el tiempo, costo y esfuerzo para crear las salidas de este proceso, y mejora la eficiencia en la planificación en la empresa C4M S.A.C.

9.1.2.4 JUICIO DE EXPERTOS

Dos veces al año se contratara a un equipo de expertos para identificar los riesgos posibles y recomendar un programa a seguir en la empresa C4M S.A.C. para su buen desarrollo.

9.1.2.5 REUNIONES

Permiten llegar a un acuerdo a todos los miembros del equipo sobre el plan de gestión de los Recursos Humanos, por lo cual se plantea una vez al mes realizar una Reunión entre el equipo de cada Gestión para la coordinación de las actividades del mensuales, además de otras dos reuniones anuales una a mitad del año y la otra a fin de año de todos los representantes de las Gestiones donde se informe, analice los problemas y progresos del proyecto.

CALENDARIO DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS 2016

* Calendario de actividades de trabajo de la empresa C4M

9.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: SALIDAS

La Planificación suministrara una guía sobre la manera en que se deberían definir, adquirir, dirigir y liberar los recursos humanos del proyecto. Teniendo en cuenta los sgtes. elementos:

• Roles y responsabilidades: que se necesitan para completar el proyecto, teniendo en cuenta cuatro aspectos: Rol (función asumida o asignada a una persona), autoridad, responsabilidad (el trabajo que se espera que complete un miembro del equipo) y Competencia (habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades asignadas).

*Descritas en los profesiogramas de la sección 9.1.2.1.

• Autoridad. En la empresa C4M S.A.C El Gerente General tiene el derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

• Plan para la gestión de personal: En él se describirá cuándo y cómo se van a integrar los miembros del equipo y cuánto tiempo se les va a necesitar. También detalla cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos, considerando los siguientes aspectos: la adquisición y liberación de personal, el calendario de recursos, necesidades de capacitación, reconocimientos y recompensas; para fomentar y reforzar los comportamientos deseados, el cumplimiento; de las normativas, convenios y políticas y la seguridad con respecto a las políticas, y procedimientos frente a los posibles riesgos para los miembros del equipo.

Adquisición y liberación de personal

PASOS DE

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA C4M S.A.C:

a) RECEPCIÓN DE SOLICITUDES b) ENTREVISTA DE SELECCIÓN c) VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS d) EXÁMEN MEDICO e) ENTERVISTA CON EL COMITÉ DE SELECCIÓN f) DECISIÓN DE CONTRATAR.

La evaluación del personal y entrevista a los postulantes se realizaran en la primera semana (lunes, miércoles y viernes) de cada trimestre de 8:00 am – 11:00 am, indicados en el calendario adjunto; en la empresa C4M S.A.C se tendrá empleados tanto de la misma empresa como de fuentes externas. Los contratos serán de tres meses, renovándose según convenga.

*Ejemplo/formato de anuncio de reclutamiento en el periódico el cual se colocara con un mes de anticipación a la fecha de entrevista

NOMBRE CLAUDIA NUÑEZ CUYA ESTADO CIVIL SOLTERA TELEFONOS 234 6579 TELEFONO EMERGENCIA 996 754 532 EDAD 24 AÑOS CARGO GERENTE GENERAL Y DE COMUNICACIONES NOMBRE CARMEN DEL PILAR GARBOZA PONCE DE LEON ESTADO CIVIL SOLTERA TELEFONOS 247 3113 TELEFONO EMERGENCIA 976 677 832 EDAD 21 AÑOS CARGO GERENTE RECURSOS HUMANOS NOMBRE CLARY CORDOVA DE LA CRUZ ESTADO CIVIL SOLTERA TELEFONOS 245 7867 TELEFONO EMERGENCIA 997 658 987 EDAD 21 AÑOS CARGO GERENTE DE COSTOS NOMBRE SHEYLA MARILIA LAM RODRIGUEZ ESTADO CIVIL SOLTERA TELEFONOS 247 0876 TELEFONO EMERGENCIA 996 754 345 EDAD 21 AÑOS CARGO GERENTE CALIDAD E INTERESADOS NOMBRE CLAUDIA NUÑEZ CUYA ESTADO CIVIL SOLTERA TELEFONOS 231 4343 TELEFONO EMERGENCIA 996 987 654 EDAD 21 AÑOS CARGO GERENTE DE RIESGOS Y ADQUISIONES

CALENDARIO DE ADQUISIÓN DE PERSONAL 2016

* Calendario de las fechas en que se rendirán las entrevistas para el nuevo personal de la empresa C4M

Calendario de recursos

* Histograma de las horas de trabajo de los gerentes de la empresa C4M, teniendo como horas máximas 40 horas.

Necesidades de capacitación

La empresa C4M S.A.C espera que los miembros del equipo posean las competencias requeridas exigidas por el mercado externo por lo cual los apoyara en las capacitaciones que requieran y ayuden al desarrollo de la empresa.

Reconocimiento y Recompensas

La dirección de C4M S.A.C considera como óptima estrategia otorgar todo el reconocimiento posible según la situación lo amerite durante el ciclo de vida del proyecto, mediante recompensas como herramienta de motivación. Estas serán mayormente intangibles puesto que pueden llegar a ser más eficaces que aquellas tangibles. Para aplicar esta herramienta se tomarán en cuenta las evaluaciones del desempeño del proyecto.

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LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

Hora

s de

trab

ajo

Días de tranajp

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE Horas Máx.

Como recompensas intangibles se pondrán en práctica las frases motivacionales y el reconocimiento público del buen desempeño laboral. Como recompensa tangible se otorgará un diploma al mejor empleado del mes. Se busca premiar constantemente para poder motivar al equipo.

Cumplimiento

En el plan para la gestión de personal están incluidas las estrategias para cumplir con las normativas, los convenios de trabajo y las políticas establecidas en la empresa C4M S.A.C.

Seguridad

Todo el personal de la empresa C4M S.A.C. están aseguradas con la compañía de seguros Rimac seguros ante cualquier accidente ocurrido en nuestras instalaciones o realizando actividades para la empresa, a parte también se realizaran una vez al año a todos los trabajadores un chequeo medico.

MEMORÁNDUM N°001-C4M

DE : ARQ. CARMEN DEL PILAR GARBOZA PONCE DE LEON GERENTE DE RECURSOS HUMANOS A : ASUNTO : EXTRACCIÓN DE DOCUMENTOS (EJEMPLO) FECHA :

Por el presente le comunico que, a partir de la fecha, queda terminantemente prohibido extraer de las oficinas cualquier documento que esté bajo la administración y custodia de esta Dirección, por considerarlo de absoluta reserva.

Sírvase comunicar la presente disposición a todos los empleados de su unidad, y por cumplimiento de la misma deberá Ud., responder a la superioridad.

Atentamente,

__________________________________________ CARMEN DEL PILAR

GARBOZA PONCE DE LEÓN


MEMORÁNDUM N°002_C4M

DE : ARQ.CLAUDIA NUÑEZ CUYA GERENTE GENERAL. A : ASUNTO : MODIFICACIÓN DE HORARIO (EJEMPLO) FECHA :

Por el presente comunico a usted que a partir del lunes 07 de los corrientes se modificará el horario de trabajo del personal el cual será de 7:30 a 4:30 con un receso de 30 minutos, de 1:00 p.m., para el refrigerio.

Haga conocer esta decisión al personal a cargo.

Atentamente,

__________________________________________ CLAUDIA NUÑEZ CUYA

GERENTE GENERAL Y DE COMUNICACIONES

*Fichas de Salud Preventiva para los colaboradores de la empresa C4M S.A.C

9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Esta segunda etapa de la gestión de los Recursos Humanos trata sobre la confirmación de los recursos humanos y obtención del equipo necesario para llevar acabo las actividades del proyecto, describiendo, guiando y asignando responsabilidades para obtener un equipo competente, Con diferentes entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Siguiendo el proceso de adquisición de recursos humanos que comienza en la primera etapa de planificación y luego pasa a la segunda etapa de la adquisición del equipo de recursos humanos para luego asignar personal que dirigirá el proyecto y desarrollara el equipo del proyecto, para luego actualizar el plan de dirección el proyecto y de esta manera también podremos generar calendarios de recursos haciendo la estimación de los recursos de las actividades, estimar la duración, desarrollo de cronogramas y poder determinar el presupuesto.

El equipo de dirección del proyecto podrá tener control sobre la selección de miembros del equipo, debido a convenios o al uso de personal subcontratado entre una variedad de motivos teniendo en cuenta los siguientes factores: el director del proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las personas que suministran recursos humanos para el proyecto, si los recursos no están disponibles por factores económicos se podría asignar recursos alternativos, el director deberá reflejara el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos necesarios a través de cronogramas, presupuestos, riesgos, calidad.

9.2.1 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: ENTRADAS

Plan de gestión de los recursos humanos Nos proporciona una guía para identificar adquirir y dirigir y eventualmente liberar los recursos humanos del proyecto incluyendo: roles y responsabilidades para definir cargos, elaborar organigramas del proyecto para indicar la cantidad de personas necesarias para el proyecto, y el plan para la gestión de personal para definir tiempos de cada miembro del equipo del proyecto.

Factores ambientales de la empresa que influyen en la adquisición del equipo del proyecto entre otros, la información relativa a los recursos humanos, políticas de gestión personal, estructura organizacional, la coalición.

Activos de los procesos de organización Influyen en el proceso de adquirir el equipo, influyen en las políticas, procesos y procedimientos de la organización

9.2.1 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para adquirir el equipo del proyecto se puede usar distintas herramientas y técnicas como la asignación previa, negociación, adquisición, equipo virtual y un análisis multicriterio que consiste en seleccionar a una persona de un grupo en base a determinados requisitos como podría ser las habilidades. Las herramientas que se usaran dependerán de las características del equipo que se desea formar, como podría ser un equipo conformado por personas ubicadas en diferentes lugares se podría hacer uso de los equipos virtuales o si no se cuenta con el personal adecuado para completar el proyecto se adquirirá este personal de proveedores externos a través de la adquisición, cabe recordar que la herramienta de negociación se usa en muchos proyectos debido a que las asignaciones de personal son negociadas, en cuyo caso se negociara con gerentes funcionales, organizaciones u otros equipos de dirección. Y finalmente si se selecciona el equipo con anticipación se considera que se está usando la asignación previa.

9.2.2.1 Asignación Previa

Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelación, se considera que se ha realizado una asignación previa. Esta situación se puede dar si el proyecto resulta de la identificación de personas específicas en el marco de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas o si en el acta de constitución del proyecto se definen determinadas asignaciones de personal.

9.2.2.2 Negociación

En muchos proyectos, las asignaciones de personal son negociadas. El equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con:

• Gerentes funcionales, para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias adecuadas dentro del plazo necesario y que los miembros del equipo del proyecto cuenten con la capacidad, disposición y autorización necesarias para trabajar en el proyecto hasta completar sus responsabilidades;

• Otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización ejecutora a fin de asignar de forma adecuada recursos humanos escasos o especializados; y

• Organizaciones externas, vendedores, proveedores, contratistas, etc., para conseguir recursos humanos adecuados, escasos, especializados, calificados, certificados o de otro tipo específico. Deberá prestarse especial atención a las políticas externas de negociación, prácticas, procesos, guías, disposiciones legales y otros criterios similares. La capacidad del equipo de dirección del proyecto para influir en otras personas desempeña un papel importante en la negociación de las asignaciones de personal, al igual que las políticas de las organizaciones implicadas. Por ejemplo, un gerente funcional evaluará los beneficios y la visibilidad de proyectos que compiten, a la hora de determinar a dónde asignar a las personas con un excelente desempeño que son requeridas por diferentes equipos de proyecto.

9.2.2.3 Adquisición

Cuando la organización ejecutora no cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede implicar el contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

9.2.2.4 Equipos Virtuales

El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo en reuniones presenciales. La disponibilidad de tecnologías de comunicación tales como el correo electrónico, las teleconferencias, medios sociales de comunicación, reuniones basadas en plataformas web y las videoconferencias, ha hecho posible la existencia de los equipos virtuales. El modelo de equipo virtual permite:

• Formar equipos de personas de la misma organización que viven en áreas geográficas dispersas;

• Aportar una experiencia especial a un equipo del proyecto, incluso si el experto no se encuentra en la misma área geográfica;

• Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios;

• Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos, horarios o días;

• Incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades; y

• Avanzar en proyectos que habrían sido descartados debido a los gastos de desplazamiento.

Los equipos virtuales presentan algunas desventajas, tales como la posibilidad de malos entendidos, la sensación de aislamiento, las dificultades para compartir conocimiento y experiencia entre los miembros del equipo y el costo de la tecnología adecuada. La planificación de las comunicaciones adquiere una importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo virtual. Puede ser necesario dedicar tiempo adicional para establecer expectativas claras, facilitar las comunicaciones, desarrollar protocolos para la resolución de conflictos, incluir personas en la toma de decisiones, comprender las diferencias culturales y compartir los méritos de los éxitos.

9.2.2.5 Análisis de Decisiones Multicriterio

Los criterios de selección se utilizan a menudo en la empresa C4M S.A.C como parte de la adquisición del equipo del proyecto. El uso de una herramienta de análisis de decisiones multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Los criterios se ponderan de acuerdo con la importancia relativa de las necesidades dentro del equipo. A continuación se muestran algunos ejemplos de criterios de selección que se han usado para puntuar a los miembros del equipo:

• Disponibilidad. Identifica si el miembro del equipo está disponible para trabajar en el proyecto dentro del marco temporal necesario. Identifica si existe algún tipo de problema con la disponibilidad durante la línea de tiempo del proyecto.

• Costo. Verifica si el costo de añadir el miembro del equipo entra dentro del presupuesto establecido.

• Experiencia. Verifica si el miembro del equipo posee la experiencia pertinente para contribuir al éxito del proyecto.

• Capacidad. Verifica si el miembro del equipo cuenta con las competencias necesarias para el proyecto.

• Conocimiento. Considera si el miembro del equipo posee conocimientos relevantes sobre el cliente, la implementación de proyectos similares y los matices del entorno del proyecto.

• Habilidades. Determina si el miembro del equipo posee las habilidades necesarias para utilizar, implementar o capacitar en una herramienta de proyecto.

• Actitud. Determina si el miembro del equipo tiene la capacidad de trabajar con otras personas como un equipo cohesionado.

• Factores internacionales. Considera la ubicación geográfica del miembro del equipo, su zona horaria y sus capacidades de comunicación.

9.2.3 LA ADQUISICIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO: SALIDAS

Después de adquirir el equipo del proyecto se procederá con las documentación del equipo que incluirá directorio, memorandos, organigramas y cronogramas, también se documentaran el tiempo durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el proyecto tomando en consideración las zonas horarias , periodos de vacaciones , feriados y compromisos con otros proyectos. Si posteriormente se presentaran inconvenientes se deberá actualizar el plan de gestión para modificar la estructura del equipo, los roles o responsabilidades Con esta etapa la gestión de recursos humanos podrá seleccionar el mejor equipo para un desarrollo óptimo del proyecto en base a herramientas y técnicas, así como también la documentación que será necesaria del equipo y las actualizaciones al equipo para solucionar problemas que se podrían presentar.

9.2.3.1 Asignaciones de Personal al Proyecto

Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas. La documentación de estas asignaciones puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del plan para la dirección del proyecto, tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto.

9.2.3.2 Calendarios de Recursos

En los calendarios de recursos de la empresa C4M S.A.C se documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el proyecto.

9.2.3.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el plan de gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, puede ocurrir que la persona asignada a un rol predefinido no cumpla con todos los requisitos de dotación de personal delineados en el plan de gestión de los recursos humanos. Cuando aparecen brechas, es necesario actualizar el plan para la dirección del proyecto para modificar la estructura del equipo, los roles o las responsabilidades.

9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Para C4M es de suma importancia el desarrollo del equipo para así mejorar el desempeño general del equipo a partir del desarrollo de las competencias personales de los miembros, de la interacción entre estos y la mejora del entorno general de la empresa. Los beneficios fundamentales de este proceso son la reducción de las tasas de rotación del personal de C4M y, sin lugar a dudas, un grupo cohesionado de empleados motivados que será fundamental para el cumplimiento de los entregables.

9.3.1 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO: ENTRADAS

9.3.1.1 Plan para la gestión del personal

Capacitación; El plan de capacitación de la empresa busca, entre otros, convertirla en líder para poder hacer frente a la amplia competencia existente que cuenta con experiencia en el trabajo de mobiliario con materiales reciclados. Para ello, se busca trabajar la motivación, el compromiso y el desempeño del equipo de C4 mediante el desarrollo de los siguientes temas:

A) Desarrollo comercial y del servicio

• Principios del Servicio al Cliente y Calidad • Presentaciones efectivas • Habilidades interpersonales • Manejo efectivo de información • Persuasión en la gestión comercial

B) Desarrollo gerencial y administrativo

• Administración Gerencial del Tiempo • Introducción a las competencias gerenciales • Manejo efectivo de reuniones directivas • Coach Gerencial • Efectividad en la toma de decisiones • Liderazgo para ejecutivos

C) Desarrollo de competencias ambientales

• Sensibilización en temas medio ambientales • Ahorro de agua y energía • Plan de manejo de residuos • Educación ambiental

D) Entrenamiento específicos en los cargos

E) Apoyo al crecimiento personal y familiar

9.3.1.2 Asignaciones de Personal al Proyecto

Miembros del equipo de C4M

• Claudia Nuñez Cuya - GERENTE GENERAL Y COMUNICACIONES • Carmen Garboza Ponce de León - GERENTE DE RECURSOS HUMANOS • Clary Cordova De la Cruz - GERENTE DE COSTOS • Marilia Lam Rodríguez - GERENTE DE ADQUISICIONES Y CALIDAD • Carolina Fernández Melendez - GERENTE DE RIESGOS E INTERESADOS

9.3.1.3 Calendario de Recursos

La gestión de Recursos Humanos de C4M respeta los días feriados declarados a nivel nacional y, a partir de ello, se propone el siguiente cronograma:

• Vacaciones de treinta días por año, pudiéndose tomar en dos partes de quince días cada una, estas tienen que ser coordinadas con la oficina de Recursos Humanos en gestión de personal. No pueden salir dos gerentes las mismas fechas, y a la Salida de vacaciones o ausencia del Gerente General se realizara una junta de directorio y a votación se elegirá su reemplazo.

• Días de capacitación establecidos periódicamente (cada 3 meses). • Permisos por salud de ser informados con anticipación para la

adecuada consideración.

CALENDARIO DE VACACIONES DE GERENTES 2016

9.3.2 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO: Herramientas y técnicas

9.3.2.1 Habilidades Interpersonales

Las habilidades interpersonales son competencias fundamentales para el desarrollo del equipo de C4M que cada miembro mejorará a través del trabajo en equipo y distintas actividades planteadas por la dirección de la empresa.

9.3.2.2 Capacitación

La capacitación programada en el Calendario de Recursos se realizará en base a lo planteado en el Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Asimismo, si se observan carencias o necesidades para el correcto desempeño del proyecto y teniendo como apoyo las evaluaciones del equipo, se pueden programar nuevas fechas y temas de capacitaciones. En su mayoría, las capacitaciones serán asumidas por la organización.

9.3.2.3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo

Se realizará un seguimiento constante al desempeño del equipo para poder atender los diversos problemas que pudiesen surgir en el camino. Se plantearán actividades informales tales como días de integración fuera del espacio laboral para establecer buenas relaciones y generar confianza en el equipo.

9.3.2.4 Reglas Básicas

El establecimiento de reglas básicas de convivencia generará expectativas claras sobre el comportamiento idóneo de los miembros de C4M. Se tendrá, en un inicio, reglas sobre la conducta de los miembros y la comunicación entre ellos, teniendo como opción la adición de nuevas normas según lo amerite alguna situación. Todos tienen el deber de cumplir y hacer cumplir las reglas básicas dentro de la empresa.

9.3.2.5 Co-ubicación

Dentro del área de la empresa contamos con una sala de reuniones para el equipo que utilizarán los gerentes de las diversas áreas para mantener una comunicación actualizada sobre los procesos de la empresa. Por otro lado, también contamos con espacios destinados para la publicación de diversa información que atañe al personal. Así mismo, hemos considerado esta herramienta en la ubicación de la empresa en un lugar accesible de la ciudad.

9.3.2.6 Reconocimiento y Recompensas

La dirección de C4M considera como óptima estrategia otorgar todo el reconocimiento posible según la situación lo amerite durante el ciclo de vida del proyecto, mediante recompensas como herramienta de motivación. Estas serán mayormente intangibles puesto que pueden llegar a ser más eficaces que aquellas tangibles. Para aplicar esta herramienta se tomarán en cuenta las evaluaciones del desempeño del proyecto. Como recompensas intangibles se pondrán en práctica las frases motivacionales y el reconocimiento público del buen desempeño laboral. Como recompensa tangible se otorgará un diploma al mejor empleado del mes. Se busca premiar constantemente para poder motivar al equipo. Además en su cumpleaños el trabajador tendrá el día libre.

9.3.2.7 Herramientas para la Evaluación del Personal

Con el fin de tener un mejor y mayor conocimiento sobre las fortalezas y debilidades de nuestro equipo, la dirección de la empresa C4M S.A.C hará uso de diversas herramientas para la evaluación constante del personal, tales como las informes de actitud, los grupos focales, las entrevistas estructuradas, las evaluaciones específicas e informes y evaluación de desempeño laboral el cual se realizara cada tres meses a cada trabajador.

A continuación, se presentarán los informes individuales de desempeño laboral que cada trabajador deberá entregar a su gerencia en la fecha que esta indique:

UNIDAD/DPTO.:_____________________________________ÁREA/SERV.:_________________________ EVALUADO:____________________________________________________________________________ PUESTO:___________________________________________FECHA DE INGRESO:___________________ EVALUADOR:___________________________________________________________________________ FECHA DE LA EVALUACIÓN:_______________________________________________________________

INSTRUCCIONES

1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.

2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar. 3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente. 4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a

un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo : 1 Inferior. Rendimiento laboral no aceptable. Bajo : 2 Inferior al promedio. Rendimiento laboral regular. Moderado : 3 Promedio. Rendimiento laboral bueno. Alto : 4 Superior al promedio. Rendimiento laboral muy bueno. Muy Alto : 5 Superior. Rendimiento laboral excelente.

5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted quiere remarcar

6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario general a la evaluación.

7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación. 8. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la Dirección

correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos (02) días de recepcionado el formato.

ÁREA DEL DESEMPEÑO MUY BAJO BAJO

MODE-

RADO ALTO

MUY ALTO

PUNTAJE

1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN DE RESULTADOS

Termina su trabajo oportunamente

Cumple con las tareas que se le encomienda

Realiza un volumen adecuado de trabajo

CALIDAD

No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los recursos

No Requiere de supervisión frecuente

Se muestra profesional en el trabajo

Se muestra respetuoso y amable en el trato

RELACIONES INTERPERSONALES

Se muestra cortés con los clientes y con sus compañeros

Brinda una adecuada orientación a los clientes

Evita los conflictos dentro del equipo

INICIATIVA

Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos

Se muestra asequible al cambio

Se anticipa a las dificultades

Tiene gran capacidad para resolver problemas

ÁREA DEL DESEMPEÑO

MUY BAJO

BAJO MODE-

RADO ALTO

MUY ALTO

PUNTAJE

1 2 3 4 5

TRABAJO EN EQUIPO

Muestra aptitud para integrarse al equipo

Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo

ORGANIZACIÓN

Planifica sus actividades

Hace uso de indicadores

Se preocupa por alcanzar las metas

PUNTAJE TOTAL:

9.3.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO: Salidas

9.3.3.1 Evaluaciones de Desempeño del Equipo

Al momento de dar por finalizado un proyecto, la dirección de C4M se compromete a realizar una evaluación sobre el desempeño generado por el equipo del proyecto, tomando en consideración, en primer lugar, el éxito de los entregables conforme a los objetivos trazados al inicio del proyecto. Por otro lado, se tomará en consideración el cumplimiento del cronograma y el desempeño según el presupuesto del proyecto. Por último, en base a la observación, se evaluarán las mejoras a nivel de competencias y habilidades de los miembros del equipo.

Según las presentes evaluaciones, se determinará la necesidad de nuevas capacitaciones para lograr un mayor desempeño del equipo para próximos proyectos.

9.3.3.2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Al finalizar esta tercera etapa de la Gestión de Recursos Humanos, se actualizarán los registros de capacitación de los empleados, aquel de las evaluaciones de habilidades y, por otro lado, la gestión del personal.

9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Esta etapa final consiste en el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo. El beneficio clave de este proceso influye en el comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve problemas y evalúa el desempeño de los miembros.

9.4.1 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: ENTRADAS

Para la dirección del equipo del proyecto se necesita el plan de gestión de los recursos humanos, además de las asignaciones de personal que proporcionan la documentación de los miembros. Los encargados de dirigir realizan constantemente evaluaciones del desempeño que trae consigo muchos beneficios en el trabajo grupal. Se lleva también un registro de incidentes donde estos se documentan y se monitorea quien es el responsable de resolverlo dada una fecha límite. Finalmente como último punto de las entradas tenemos los informes de desempeño donde se da la comparación del estado actual del proyecto con las proyecciones del mismo la información que aquí se registra ayudan a determinar los requisitos a futuro.

9.4.1.1 Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Descrito en la Sección 9.1.3.1. El plan de gestión de los recursos humanos proporciona una guía sobre el modo en que se deben definir, adquirir, dirigir, controlar y eventualmente liberar los recursos humanos del proyecto. Incluye, entre otros:

• Roles y responsabilidades, • Organización del proyecto, y • Plan para la gestión de personal. 9.4.1.2 Asignaciones de Personal al Proyecto

Descritas en la Sección 9.2.3.1. Las asignaciones de personal al proyecto proporcionan documentación, la cual incluye la lista de los miembros del equipo del proyecto.

9.4.1.3 Evaluaciones de Desempeño del Equipo

Descritas en la Sección 9.3.3.1. El equipo de dirección del proyecto realiza continuamente evaluaciones formales o informales del desempeño del equipo del proyecto. Al realizar continuamente estas evaluaciones de desempeño del equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver los incidentes o asuntos, hacer ajustes en la comunicación, abordar los conflictos y mejorar la interacción del equipo.

9.4.1.4 Registro de Incidentes

Los incidentes surgen durante la dirección del equipo del proyecto. Se puede utilizar un registro de incidentes para documentar y monitorear quién es responsable de la resolución de los incidentes específicos antes de una fecha límite.

El reporte de incidentes consiste de tres secciones que requieren respuestas del (I) el personal involucrado, (II) otros individuos involucrados o testigos, y (III) el investigador responsable. Use páginas adicionales para responder si fuera necesario. No está limitado por el espacio asignado. Envíe una copia completa del reporte al Gerente General para que sea revisado por el GERENTE DE RIESGOS. Responder detalladamente a cada pregunta. Responder del tipo “los accidentes ocurren” o “que ocurran hecho desafortunados es parte del trabajo científico” no son explicaciones aceptables para un incidente. Use este reporte como una herramienta para mejorar las prácticas actuales. El reporte no está pensado para asignar culpas, sino como una manera de generar cambios beneficiosos. I. REPORTE DE LA PERSONA INVOLUCRADA

Apellido y nombre:______________________________________Fecha del Reporte:__________________ Cargo :_________________________________________________Departamento:____________________ Investigador Responsable:______________________________________________________________________ Ubicación del Incidente:__________________________________ Día y hora del incidente:_____________

A. Describa completamente la operación anterior al incidente, el evento en sí mismo y la secuencia de eventos que siguieron; liste todo equipo, instrumento, maquinaria, y equipo de protección personal es uso al momento del incidente.

B. Describa cualquier lesión ocurrida por el incidente y el tratamiento de esas lesiones.

C. Describa cualquier daño o pérdida de propiedad

D. Factores que contribuyeron o mitigaron el incidente

1. ¿Cuál percibe usted que fue la causa del incidente? Esto puede incluir una supervisión inadecuada, falta de una política científica apropiada, el no uso o provisión del equipo apropiado o requerido, etc.

2. ¿Cuáles serían sus comentarios para prevenir reincidencias?

II. OTROS INDIVIDUOS / TESTIGOS INVOLUCRADOS

Apellido y nombre:________________________________________Cargo:_________________________

A. Descripción del Incidente - ¿Dónde estaba usted y que estaba haciendo cuando ocurrió el incidente? ¿Qué vio usted?

B. Comentarios adicionales u observaciones.

III. REPORTE DEL INVESTIGADOR RESPONSABLE A. Factores que contribuyeron o mitigaron el incidente - ¿Cuáles percibe usted que han sido los factores

que pueden haber causado este incidente? Esto puede incluir una supervisión inadecuada, falta de una política científica apropiada, el no uso o provisión del equipo apropiado o requerido, etc.

B. Acciones correctivas inmediatas que se han adoptado.

C. Acciones a implementar en el futuro que puedan prevenir una recurrencia (y fecha de implementación)

D. Comentarios

E. Firma del Investigador Responsable

Por favor envíe el Formulario completo al Gerente de Riesgos

Fecha de Recepción:_________________________________

9.4.1.5 Informes de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.4.3.2. Los informes de desempeño del trabajo proporcionarán documentación sobre el estado actual del proyecto en comparación con las proyecciones del mismo. Las áreas de desempeño que pueden ayudar en la gestión del equipo del proyecto incluyen los resultados provenientes del control del cronograma, del control de costos, del control de calidad y de la validación del alcance. La información de los informes de desempeño y las proyecciones relacionadas ayudan a determinar los requisitos futuros de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y las actualizaciones al plan para la gestión de personal de la empresa C4M S.A.C.

9.4.1.6 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Certificados de reconocimiento, • Boletines informativos, • Sitios Web, • Estructuras de bonificaciones, • Código corporativo de vestimenta, y • Otros beneficios adicionales de la organización.

9.4.2 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

9.4.2.1 Observación y conversación: Herramienta que la empresa C4M S.A.C usa para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros, monitorear avances en relación con los entregables. 9.4.2.2 Evaluaciones de desempeño del proyecto: Los objetivos principales de las evaluaciones suelen incluir el aclarar roles y responsabilidades, descubrir situaciones desconocidas o no resueltas. La necesidad de realizarlas o no dependen de muchos factores como la duración del proyecto de la empresa, su complejidad, entre otros. 9.4.2.3 Gestión de conflictos: Los conflictos son inevitables en la empresa C4M S.A.C sea por la razón que sea, los conflictos se deben resolver ya que esto se traduce en un mejor desempeño y mayor productividad. El conflicto es resuelto cuanto antes y de preferencia en privado con un enfoque directo y constructivo. 9.4.2.4 Habilidades interpersonales: La empresa C4M S.A.C efectúa el uso adecuado de las habilidades interpersonales permite capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo.

UNIDAD/DPTO.:_____________________________________ÁREA/SERV.:_________________________ EVALUADO:____________________________________________________________________________ PUESTO:___________________________________________FECHA DE INGRESO:___________________ EVALUADOR:___________________________________________________________________________ FECHA DE LA EVALUACIÓN:_______________________________________________________________

Escala de Evaluación: Por cada competencia a evaluar, asignar valor según su escala presentada, para las calificaciones “B” y “C”, se solicita fundamentar.

Criterio Calificación Competencia que el joven YA tiene adquirida A Competencia que el joven manifiesta A VECES B Competencia que el joven NO tiene C

AREA PERSONAL

Competencias Evaluación Comentarios Próxima Evaluación

Organización personal

Imagen personal higiénica

Se viste adecuadamente según el oficio

Utiliza elementos adecuados según la actividad (gafas, guantes...)

Tiene algún problema personal que afecta al desarrollo de su trabajo

Mantiene limpia la ropa de trabajo

Emotividad

Asume bien las críticas

Sabe adaptarse a los cambios (de personas, trabajos...)

Valora de manera positiva sus avances

Iniciativa

Intenta mejorar por iniciativa propia

Hace preguntas sobre el oficio

Hace propuestas al grupo para mejorar el trabajo

AREA SOCIAL


Sociabilidad

Es capaz de trabajar individualmente

Es capaz de trabajar con todos/as los compañeros/as de la empresa

Demuestra respeto hacia los demás

Colabora en las actividades colectivas

Adaptación a las reglas

Respeta las normas establecidas en la empresa

Cumple los horarios establecidos

Avisa con antelación las faltas

Justifica las faltas debidamente

AREA TÉCNICA BÁSICA


Formación

Tiene interés por seguir aprendiendo el oficio

Cuando se le explica algo, sigue bien las instrucciones

Habilidades y Destrezas

Conoce los nombres técnicos asociados al oficio desempeñado.

Utiliza las herramientas adecuadamente

Es limpio con las herramientas, materiales, útiles, objetos propias

Es limpio con las herramientas, materiales, útiles, objetos de uso común.

Es ordenado con las herramientas, materiales, útiles, objetos, etc. que utiliza para desarrollar su trabajo.

Utiliza adecuadamente los materiales, herramientas, materiales, útiles, objetos, etc. asignado para su trabajo.

Es ordenado con los materiales de trabajo

Lleva buen orden en las tareas: se centra

Prioriza las tareas asignadas

Es constante

Realiza los trabajos siguiendo las normas de seguridad

9.4.3 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: SALIDAS

Y por otro lado están las actualizaciones: Al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos, actualizaciones a los factores ambientales de la empresa y las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización que incluye la documentación, plantillas, etc.

9.4.3.1 Solicitudes de Cambio

Los cambios en el personal, ya sea por elección o por eventos incontrolables, ejercen un impacto sobre el resto del plan para la dirección del proyecto. Cuando las situaciones del personal afectan al equipo se tiene que presentar las solicitudes de cambio con el fin de que no se extienda el cronograma o se exceda el presupuesto.

9.4.3.2 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el plan de gestión de los recursos humanos; por lo cual estos son actualizados mensualmente.

9.4.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que son actualizados de manera indirecta incluyen, entre otros:

• Registro de incidentes, • Descripción de roles, y • Asignaciones de personal al proyecto.

9.4.3.4 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso dirigir el Equipo del Proyecto incluye, entre otros:

• Las entradas para las evaluaciones de desempeño de la organización, y • Las actualizaciones de las habilidades del personal.

9.4.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros:

• La documentación relativa a la información histórica y a las lecciones aprendidas, • Las plantillas, y • Los procesos estándar de la organización

PLAN DE GESTIÓN DE

COMUNICACIONES

CLAUDIA NUÑEZ CUYA

GERENTE DE COMUNICACIONES

Correo electrónico: [email protected] Móvil: 962353979

ÍNDICE

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones 10.1.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas 10.1.2 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas 10.1.3 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Salidas 10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.2.1 Gestionar las Comunicaciones: Entradas 10.2.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas 10.2.3 Gestionar las Comunicaciones: Salidas 10.3 Controlar las Comunicaciones 10.3.1 Controlar las Comunicaciones: Entradas 10.3.2 Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas 10.3.3 Controlar las Comunicaciones: Salidas

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

10.1.1 -PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: ENTRADA

10.1.1.1 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

EJECUCIÓN: Internet, volantes, redes sociales.

MONITOREO: El monitoreo delas redes sociales se realizará mediante nuestra administradora de redes sociales, quincenalmente.

CONTROL: El control se llevará a cabo mediante encuestas a nuestros clientes.

CERRAR EL PROYECTO: Los contratos y otros documentos importantes serán archivados en formatos físicos y digitales mediante servidores y archiveros.

10.1.1.2. DELEGACIÓN DE CARGOS

NOMBRE PUESTO EN LA ORGANIZACIÓN

ROL EN EL PROYECTO INFORMACIÓN DE CONTACTO

NUÑEZ CUYA, CLAUDIA GERENTE GENERAL –

GERENTE DE COMUNICACIONES

Coordinar las relaciones públicas de la organización,

los medios, desarrollar el trato directo y personal con los colaboradores externos.

Telf: 962353979 Correo:

[email protected]


GERENTE DE ADQUISICIONES Y

CALIDAD

Vela por la eficacia del sistema.

Es el “representante del cliente” dentro de la empresa, tiene como función asegurar

que toda la organización conozca los requisitos del cliente, los entienda y los

cumpla.


[email protected]

FERNÁNDEZ MELENDEZ, CAROLINA

GERENTE DE RIESGOS E INTERESADOS

Gestiona y desarrolla un proceso integral para evaluar, identificar, vigilar y reducir los riesgos que podrían interferir con los objetivos y metas de

la empresa.


[email protected]

CORDOVA DE LA CRUZ, CLARY GERENTE DE COSTOS

Proporciona a la gerencia información sobre costos de

productos, inventarios, operaciones o funciones y permite comparar las cifras

reales con las predeterminadas.


[email protected]

GARBOZA PONCE DE LEON, CARMEN


Se encarga del diseño y administración de la

estructura, los cargos y los procesos, los productos y

servicios derivados que sirven a los distintos

empleados o clientes de la unidad de talento humano.


[email protected]

10.1.1.3 REGISTRO DE INTERESADOS

CAPTURA DE CLIENTES

CONTACTO CON REPRESENTANTES

CIERRE DE CONTRATO

DESCRIPCIÓN Monitorear las redes sociales y otros

medios de contacto e identificar posibles

clientes con el fin de ofrecer nuestros

servicios

Reuniones Luego de llegar a un acuerdo a través de

las reuniones con los interesados se

procede al cierre de contrato

ENCARGADO Equipo de comunicaciones,

administradores de redes sociales.

Supervisora- Gerente de comunicaciones.

Gerente de Comunicaciones -

Claudia Nuñez Cuya

Gerente de Comunicaciones -

Claudia Nuñez Cuya

ÁREA DE TRABAJO Oficina principal: Av. Almirante Miguel Grau 915, Barranco.

Oficina principal: Av. Almirante Miguel Grau 915, Barranco.

Oficina principal: Av. Almirante Miguel Grau 915, Barranco.

COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAL

CLIENTES PROVEEDORES

TALLERES AREA DE COSTOS

AREA DE RRHH

AREA DE COMUNICACIONES

AREA DE CALIDAD DIRECTO

INDIRECTO

DIRECTO

DIRECTO

DIRECTO AREA ADQUISICIONES

DIRECTO

DIRECTO AREA ADQUISICIONES

DIRECTO

MEDIANTE:

10.1.1.4 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

EFECTOS POSITIVOS EFECTOS NEGATIVOS Cultura Distribución geográfica Canales de comunicación Condiciones del mercado Gestión del personal

10.1.1.5 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS Y PROCEDIMIENTO BASE DE CONOCIEMIENTO CORPORATIVO Proporcionar conocimiento acerca de las decisiones tomadas durante el proceso.

Almacenar y recuperar la información adquirida mediante la toma de decisiones.

Ejm: Solución de problemas que se presentan en el momento de la fabricación de los productos y tienen que ser resueltas en poco tiempo.

Ejm: Llevar un control de las medidas tomadas en cada caso para que sirvan de referencia en el futuro.

10.1.2.-PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

10.1.2.1 ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIÓN

• Disponibilidad de tecnología: compatible y disponible Facebook Twitter Youtube

• Facilidad de uso: adecuada para los interesados, en caso de no serlo capacitar según se requiera

• Entorno del proyecto: determina el tipo de comunicación entorno a la zona horaria, lenguaje, etc.

• Sensibilidad y confidencialidad.

10.1.2.2 MODELOS DE COMUNICACIÓN

• Codificar: Pensamientos transmitidos del emisor • Transferir el mensaje: Dado al receptor a través de un canal • Descodificar: Mensaje traducido por el receptor • Confirmar: El recepto debe confirmar la recepción del mensaje • Retroalimentación: Respuesta

Nuestra empresa es totalmente horizontal, eso quiere decir que todas las opiniones son bien recibidas y analizadas con el fin de ofrecer un mejor producto.

10.1.2.3 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

Se emplean para compartir la información entre los interesados del proyecto.

• Comunicación interactiva: entre dos o más personas

• Comunicación tipo push: Enviada a receptores específicos

• Comunicación pull: utilizada para grandes volúmenes de información o audiencias muy grandes

10.1.2.4 REUNIONES

Es necesario para debate y diálogo con el equipo del proyecto para determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar la información.

REUNIONES CON PLAZOS GERENCIA GENERAL MENSUAL GERENTES DE AREA QUINCENAL ASISTENTES DIARIAS SUPERVISORES DIARIAS PRACTICANTES DIARIAS CLIENTES – EN CASOS ESPECIALES SEGÚN SE REQUIERA

10.1.3.- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS

10.1.3.1 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• Requisitos de comunicación de los Interesados.

IDIOMA

NIVEL DE DETALLE

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

• Plazos y frecuencias para la distribución de la información y para la recepción de respuestas.

10.1.3.2 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Documento dentro del proyecto que pueden presentar actualizaciones:

• Cronograma del proyecto • Registro de Interesados

10.2 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Gestionar las Comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

10.2.1 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS

10.2.1.1 INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

10.2.1.2 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

• Mencionados en el 10.1.3

Plan de gestion de comunicaciones

Informe de desempeño del trabajo

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizacion

10.2.2 -GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

10.2.2.1 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN

10.2.2.2 MODELOS DE COMUNICACIÓN

Mencionado en 10.1.2.2

10.2.2.3 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

Mencionado en 10.1.2.3

Tecnologia de la comunicación

Modelos de comunicación

Metodos de comunicación

Sistema de gestión de la información

Informar el desempeño

10.2.2.4 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de diferentes herramientas, entre las que se cuentan:

• Gestión de documentos impresos: cartas, memorandos, informes y comunicados de prensa

• Gestión de comunicaciones electrónicas: correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias web, sitios y publicaciones web

10.2.3 -GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS

10.2.3.1 -COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

Haciendo las actividades de crear distribuir, recibir, confirmar y comprender las informaciones del proyecto.

Las comunicaciones del proyecto incluyen: Informes del desempeño de la empresa, el estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos. Y sus variaciones son: La Urgencia, el impacto del mensaje, método de entrega y confidencialidad con el cliente o empresa a tratar.

URGENCIA EL IMPACTO DEL MENSAJE

METODO DE ENTREGA CONFIDENCIALIDAD

10.2.3.2 -ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El Plan de dirección del proyecto:

Da información a la gestión de comunicaciones y gestión de los interesados.

Y las actualizaciones se dan a la medición del desempeño que es un plan aprobado del trabajo del proyecto en base a la ejecución y por ello se miden las desviaciones para el control de la gestión.

Por lo tanto el desempeño es integrado por parámetros relativos al alcance, cronograma y los costos del proyecto, también se incluye parámetros técnicos y de calidad.

10.2.3.3 -ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

• Documentos del Proyecto que pueden ser actualizados: • Registro de Incidentes • Cronograma del proyecto • Requisitos del financiamiento del proyecto.

10.2.3.3 -ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Notificaciones a los interesados: Información que se da a los Interesados sobre Incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.

• Informes del Proyecto: Informes formales e informales del proyecto. Que incluyen: Lecciones aprendidas, registros de incidentes, los informes del cierre del proyecto y las salidas de otras áreas de conocimiento.

• Presentaciones del Proyecto: Se proporciona información formal e informal a todos los interesados del proyecto. La información y la presentación deben ser relevantes para las necesidades de la audiencia.

• Registro del proyecto: Son correspondencias, memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describan el proyecto. Que debe mantenerse de manera organizada y también un registro del proyecto el cual pueda ser físico o electrónico.

10.3 CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Es el proceso donde nos aseguramos de que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

Asegura un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación.

10.3.1.-CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ENTRADA

10.3.1.1 PLAN PARA LA DIRECIÓN DEL PROYECTO

EJECUCIÓN: Internet, volantes, redes sociales.

MONITOREO: El monitoreo delas redes sociales se realizará mediante nuestra administradora de redes sociales, quincenalmente.

CONTROL: El control se llevará a cabo mediante encuestas a nuestros clientes.

CERRAR EL PROYECTO: Los contratos y otros documentos importantes serán archivados en formatos físicos y digitales mediante servidores y archiveros.

10.3.1.2 COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Son las actividades necesarias para monitorear, actuar y liberar la información y las comunicaciones. Provienen en múltiples fuentes y con diversos niveles de detalle. Las comunicaciones del proyecto pueden incluir entre otras

• El avance del cronograma

• Los costos incurridos, que entran en el presupuesto.

10.3.1.3 REGISTRO DE INCIDENTES

El registro de incidentes sirve para documentar y monitorear la resolución de incidentes. Se puede utilizar para:

• Facilitar la comunicación

• Asegurar una comprensión común de los incidentes

Ayuda a monitorear quien es responsable de la resolución de los incidentes específicos antes de una fecha límite. Además se utiliza como repositorio de lo que ha sucedido en el proyecto.

10.3.1.4 DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Pueden incluir detalles sobre:

• Las comunicaciones que se han distribuido realmente

• Realimentación sobre las comunicaciones, por ejemplo cuando se tiene una información y se da a un receptor, luego este receptor nos explica que es lo que entendió es ahí donde tenemos un proceso de realimentación.

• Resultados de encuestas de eficacia de la comunicación

• Otras observaciones

10.3.1.5 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de controlar las comunicaciones son:

• Plantillas de informes

• Políticas, estándares y procedimientos que definen las comunicaciones

• Tecnologías específicas de comunicaciones disponibles

• Medios de comunicaciones permitidos

• Políticas de conservación de registros

• Requisitos de seguridad

10.3.2.- CONTROLAR LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

10.3.2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Proporciona un conjunto de herramientas estándar para capturar, almacenar y distribuir a los interesados la información relativa a:

• Los costos

• El avance del cronograma

• El desempeño del proyecto.

Los ejemplos de los formatos de distribución pueden incluir informes mediante tablas, análisis en hojas de cálculo y las presentaciones. Las herramientas gráficas se pueden utilizar para crear representaciones visuales de la información sobre el desempeño del proyecto.

10.3.2.2 JUICIO DE EXPERTOS

Se recurre al juicio de expertos para evaluar el impacto de las comunicaciones del proyecto, para ver qué acciones se deberían emprender y en qué tiempo; este juicio de expertos puede ser necesario con relación a afinar detalles técnicos y puede ser proporcionado por cualquier grupo o individuo capacitado. Como por ejemplo:

AGENCIA DE MEDIOS HAVAS MEDIA

CONSULTORIA Y ASESORAMIENTO EN EL MANEJO DE MEDIOS Y MARKETING DE LA COMPAÑÍA

AUDITORIAS SEMESTRALES

10.3.2.3 REUNIONES

Se necesita del debate y del dialogo para actualizar y comunicar el desempeño del proyecto y responder a las solicitudes de la información. Estos debates y diálogos pueden ser presenciales o en línea.

Por ejemplo podemos tener una empresa que sea internacional y que tenga sucursales en cada país, por lo que en Perú tienen un gerente general y este se reúne virtualmente con los gerentes generales de otras partes del mundo para ver en lineamientos generales cuál será su plan de trabajo para este año.

10.3.3.-CONTROLAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS

La información de los datos de desempeño recopilados es organizada y resumida. Estos datos proporcionan información sobre el estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle requerido por los diferentes interesados.

10.3.3.1-SOLICITUDES DE CAMBIO

El proceso de controlar las comunicaciones conduce a la necesidad de realizar ajustes, de acción y de intervención. Se generan solicitudes de cambio como salidas, que son procesadas a través del control integrado de cambios.

•Nuevas o revisadas estimaciones de costos secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos.

•Ajustes al plan para la dirección del proyecto y otros documentos.

•Recomendaciones de acciones correctivas que pueden ajustar el desempeño futuro del proyecto, alineándolo con el plan para la dirección del proyecto.

•Recomendaciones de acciones preventivas que pueden reducir la probabilidad de incurrir en un desempeño negativo futuro del proyecto.

10.3.3.2 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El proceso puede desencadenar actualizaciones al plan de gestión de las comunicaciones así como a otros componentes

10.3.3.3 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Estas actualizaciones incluyen

•Pronósticos

•Informes de desempeño

•Registro de incidentes.

10.3.3.4 ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los formatos de informe y la documentación de las lecciones aprendidas son los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización. Esta documentación pasa a formar parte de la base de datos histórica tanto para el proyecto como para la organización ejecutora, se señalan las causas de los incidentes, las medidas correctivas y las lecciones aprendidas.

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

FERNANDEZ MELENDEZ, CAROLINA

GERENTE DE RIESGOS CEL: 956741188

CORREO: [email protected]

INDICE

I. GERENCIA DE RIESGOS

a. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

b. DEBERES

c. PERFIL DE RIESGOS

d. CONOCIMIENTOS

II. GESTIÓN DE RIESGOS

a. DEFINICIÓN

b. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

c. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

d. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

e. PLANIFICAR LA RESPUESTA DE LOS RIESGOS

f. CONTROLAR LOS RIESGOS

I. GERENCIA DE RIESGOS

Arq. Fernández Meléndez

a. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Carolina Fernández

TITULO DE PUESTO: Gerente de Riesgos

DEPARTAMENTO: Riesgos

LOCAL: Barranco

PERIOCIDAD: Diaria (Lu.- Vie.)

TIPO DE TRABAJO: Tiempo parcial (8 am. – 6 pm.)

REPORTA A: Gerente General

INFORMACION DEL CONTACTO: [email protected]

b. DEBERES

FUNCIÓN: Organizar y dar seguimiento a la ejecución de todos los trabajos dentro del ciclo de producción de los juegos infantiles garantizando que no exista posibilidad de amenaza mayor. RESPONSABILIDADES: En el cumplimiento de los objetivos establecidos, evaluar las posibilidades de riesgo en el proyecto e identificar las respuestas adecuadas a cada riesgo evaluado.

c. PERFIL DE RIESGOS

HABILIDADES:

Habilidades de comunicación Habilidades matemáticas Habilidades de resolución de problemas Habilidades de controlar con tranquilidad los efectos inciertos en el proyecto

CONOCIMIENTOS:

Conocimientos sobre los diferentes tipos de amenazas. Conocimiento avanzado de Ingles

mailto:[email protected]

II. GESTION DE RIESGOS

a. DEFINICIÓN:

Un riesgo es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. Se entiende también como la combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse de la materialización de un peligro. PELIGRO

Es todo aquello que puede producir un daño o deterioro de la salud. DAÑO

Cualquier lesión que sufra el trabajador en el trabajo o a consecuencia del mismo. RIESGO LABORAL

La posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo.

b. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS:

• PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS: El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

• IDENTIFICAR LOS RIESGOS: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características.

• REALIZA EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

• REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

• PLANIFICAR LA RESPUESTA DE LOS RIESGOS: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

• CONTROLAR LOS RIESGOS: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

c. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

En la planificación de la gestión de riesgos determinaremos los procedimientos y documentación necesaria para el control de riesgos que vamos a usar en nuestra empresa, los cuales incluyen las categorías de riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidades esto es vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestión de riesgos sea respaldado y pueda realizarse de manera eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Nuestro objetivo en gestión de los riesgos es identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgos antes de que empiecen afecten las distintas áreas de gestión de la empresa.

d. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Identificaremos dos características de riesgos que implican dos factores, la incertidumbre y la pérdida, el primero es el acontecimiento que caracteriza al riesgos y puede o no ocurrir, el segundo es el riesgos que se convierte en una realidad y en el cual ocurren consecuencia o no deseados o pérdidas.

RIESGOS GENERALES

Las áreas en la que se puede presentar Riesgos dentro de nuestra empresa son las siguientes:

o Riesgos de Producción

o Riesgos de Ventas

o Riesgos Financieros

o Medio Ambiente

o Riesgos de Dirección

o Riesgos Personales

o Riesgos de Daños Materiales

- Pérdidas directas – incontrolables

- Pérdidas directas

o Riesgos de Reclamación Judicial

e. PLANIFICAR LA RESPUESTA DE LOS RIESGOS

En C4M se analizara el proceso numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Riesgo identificado

Probabilidad de Ocurrencia

Grado de Impacto Acciones Propuestas

Riesgos de PRODUCCIÓN Idoneidad de los procesos de producción y fabricación de los juegos infantiles

Medio Alto Investigar y contratar técnicos adecuados con experiencia en el área de juegos infantiles y en neumáticos. (Recursos Humanos)

Dificultades de proveedores y restricciones de suministros básicos.

Alto Alto

Contar con proveedores calificados y otros de respaldo, en caso de alguna dificultad en la entrega de suministros. (Recursos humanos y costos)

Riesgos de VENTAS

Publicidad Contraproducente Bajo Medio

Publicidad con la información adecuada y precisa, ya que el producto va dirigido a familias. (Comunicación e Interesados)

Información insuficiente de los productos

Bajo Medio Incentivar el uso de materiales reciclados y la seguridad y calidad de los productos. (Costos y Calidad)

Riesgos FINANCIEROS Inversiones deficientes por materiales o ventas inconclusas

Medio Alto

Pedir el 50% de adelanto antes de la construcción e instalación de juegos de alguna empresa e investigar la solvencia del cliente. (Interesados y Costos)

Insolvencia y morosidad de Clientes

Alto Alto

No conceder créditos muy altos y establecer un plazo de pago de acuerdo con la solvencia del cliente. (Interesados y Costos)

Riesgos de MEDIO AMBIENTE Condiciones económicas nacionales e internaciones

Medio Alto Contar con un cambio de la línea base de costos o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto (costos)

Ubicación en zonas proclives a desastres naturales

Medio Alto Contar con planes de contingencia, y con otra ubicación donde se puedan realizar los trabajos de producción. (costos)

Riesgos de PERSONALES Accidente Laboral o extra laboral Alto Alto Contar con un Seguro complementario de

Trabajo de Riesgo Enfermedad Medio Medio

común o profesional

Fallecimiento Bajo Alto

Incapacidad permanente por lesión

Medio Medio

Riesgos de DAÑOS MATERIALES

Fenómenos Naturales Medio Medio

Depende del fenómeno natural se deberá evacuar el lugar, en lluvias colocar los suministros bajo un espacio techado, etc.

Fenómenos Fisicoquímicos Medio Alto

Evitar el contacto con algún agente que ocasione un fenómeno fisicoquímico y prever costo de daños si se diera dicho fenómeno. (costo)

Deterioro de instalaciones, desgaste, uso indebido, mantenimiento deficiente.

Alto Alto

Educar o incentivar el correcto uso de los juegos, y proporcionar un programa de mantenimiento que se le puede dar a los juegos cada cierto periodo (calidad)

Caída de Objetos Medio Medio

Desarrollar planes de contingencia y reserva como reacción a los riesgos que puedan

ocurrir, ya sea por extravió, hurto, o perdidas por parte del personal.

Rotura de instalaciones, equipos y maquinaria

Bajo Alto

Defectos de estructura, construcción e instalación

Bajo Alto

Almacenamiento y transporte de mercancías, desaparición, extravío.

Medio Alto

Infidelidad del personal: falsificación, malversación, hurto.

Medio Alto

Pérdidas directas sufridas por proveedores, clientes y empleados

Medio Alto

Gastos extraordinarios: alquileres, comunicaciones, servicios ocasionales.

Medio Medio

Para la instalación o fabricación de algún juego en particular se tienen que proveer los gastos de alquileres o uso de servicios ocasionales.(costos)

Riesgos de RECLAMACIÓN JUDICIAL Contractual: contratos de garantía, compra, venta, alquiler, ejecución, servicios.

Bajo Alto Seguimiento de correcto cumplimiento de los contratos. (comunicaciones)

Cargas sociales: seguros de vida, fondo de pensiones ,enfermedad, accidentes de empleados, accidente de usuarios

Alto Alto Contar con seguro Contra todo Riesgo para los trabajadores expuestos a peligros. (costos)

Negligencia: empleados, representantes, contratistas, subcontratistas.

Medio Alto Capacitación de personal ( recursos humanos)

Transporte: mercancía peligrosas, carga y descarga, conducción de vehículos.

Alto Alto Contratar a conductores y encargados en carga y descarga responsables. (recursos humanos)

Contaminación ambiental: polución

Medio Alto Evitar el contacto con algún agente que ocasione un fenómeno fisicoquímico

Riesgos de los JUEGOS

Caída y accidente de un infante Alto Alto

Proporcionar lugares de recreación seguros, con adecuada protección en caso de caídas.(adquisiciones, costos)

Deterioro o desgaste de juegos.

Medio Alto

Protección de materiales ante agentes dañinos, golpes y uso indebido, reemplazar áreas o partes de los juegos que se encuentren en mal estado, programando fechas de mantenimiento con la empresa contratante. (costos, calidad)

PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES


GERENTE DE ADQUISICIONES


Móvil: 975019768

GESTIÓN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.1.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Entradas

12.1.2 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas

12.1.3 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Salidas

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.2.1 Efectuar las Adquisiciones: Entradas

12.2.2 Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas

12.2.3 Efectuar las Adquisiciones: Salidas

12.3 Controlar las Adquisiciones

12.3.1 Controlar las Adquisiciones: Entradas

12.3.2 Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas

12.3.3 Controlar las Adquisiciones: Salidas

12.4 Cerrar las Adquisiciones

12.4.1 Cerrar las Adquisiciones: Entradas

12.4.2 Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas

12.4.3 Cerrar las Adquisiciones: Salidas

GESTIÓN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO

• Incluye los procesos de compra o adquisiciones de los productos, servicios o resultados que son necesarios para obtener fuera del equipo del proyecto.

• La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

Planeación de Adquisiciones: Es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores.

Se debe decidir:

• Si se adquiere o no • Cómo adquirir • Qué adquirir • Cuanto adquirir • Cuando adquirir

Efectuar las adquisiciones:

Es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. Durante el proceso, el equipo recibe ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables.

Administrar las adquisiciones:

Es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Cerrar las adquisiciones:

Es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda apoyo al proceso, ya que se verifica que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables.

Tipos de Contratos

• Precio fijo: implica un precio fijo total para un producto o servicio bien definido.

• Costo reembolsable: implica el pago al vendedor por costos directos e indirectos incurridos.

• Contratos de tiempo y material: híbrido entre los contrato de precio fijo y costo reembolsable, a menudo es utilizado por los consultores.

• Contratos de precio unitario: requiere que el comprador le pague al vendedor un monto predeterminado por unidad de servicio.

Documentos para las adquisiciones

• La planeación de adquisiciones implica la preparación de varios documentos:

– Solicitud de Propuestas: se utiliza para solicitar propuestas de posibles vendedores.

• Una propuesta es un documento preparado por el vendedor cuando existen diferentes enfoques de alcanzar o lograr las necesidades del comprador

– Solicitud de Cotizaciones: se utiliza para solicitar cotizaciones u ofertas para adquisiciones bien definidas de vendedores determinados.

• Una oferta, es un documento preparado por los vendedores proveyendo el precio de ítems estándar que han sido claramente definidos por el comprador.

Esquema de una Solicitud de Propuesta (RFP)

I. Propósito del RFP II. Descripción de la organización III. Requerimientos básicos IV. Ambiente de Hardware y Software V. Descripción del proceso de RFP VI. Declaración de Trabajo (SOW) e información de cronograma

VII. Posibles Apéndices A. Vista general del sistema actual B. Requerimientos del sistema C. Volumen y tamaño de datos D. Contenidos requeridos de la respuesta del vendedor al RFP

E. Ejemplo de contrato.

Conducir Adquisiciones

• El proceso de conducir las adquisiciones involucra:

– Decidir a quién se le pregunta para que haga el trabajo

– Enviar la documentación apropiada a los vendedores potenciales

– Obtener las propuestas u ofertas

– Selección de proveedor

– Adjudicación del contrato

Enfoques para las adquisiciones

• Implica obtener propuestas u ofertas de los posibles vendedores.

• Las organizaciones pueden anunciar la adquisición de bienes y servicios de varias maneras

– Acercamiento al vendedor preferido.

– Acercamiento a varios posibles proveedores

– Publicidad a cualquier persona interesada

• Una conferencia para los proponentes puede ayudar a aclarar las expectativas del comprador

Selección del Proveedor

• Evaluar propuestas u ofertas de proveedores

• Escoger la mejor

• Negociar el contrato

• Adjudicar el contrato

• Organizaciones hacen una evaluación inicial y desarrollan una lista preliminar para mayores evaluaciones. Deben preparar una oferta mejor y final

La administración del contrato garantiza que el desempeño del vendedor satisface los requisitos contractuales.

• Los contratos son relaciones legales, por lo tanto es importante que abogados y profesionales en contratación participen en la escritura y administración de los contratos.

• Muchos gerentes de proyectos ignoran los asuntos contractuales, lo cual puede resultar en graves problemas.

Proveedores según materiales:


CEMENTO 8 42.5 Kg Distribuidora Atencio S/ 152.80

ARENA 2 40Kg Promart S/ 9.80

GRAVA 8 40Kg Promart S/ 32.50

BAMBÚ 6 6.00m





ARANDELAS 8 3/8" Promart S/12.00

TOTAL S/ 668.90

Ver en la Gestión de Costos y Calidad, todos los proveedores de donde adquirimos los materiales y productos para nuestros diseños.

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