DIAPO LIDERAZGO, MOTIVACION, TRABAJO EN EQUIPO.ppt

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Liderazgo, Motivación y Trabajoen Equipo

CARRERA: ANALISTA EN RECURSOS HUMANOS

DOCENTE: Lic. Beatriz Artus

[email protected]

mailto:[email protected]

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CARACTERISTICAS DEL DO

PROGRAMA1. Presentación de la

asignatura, su metodología y sus propósitos.

2.El mundo del trabajo en la nueva era.

3. Evolucion del rol de conducción.

4. El fenómeno de la MOTIVACION humana.

5. LIDERAZGO y motivación en el trabajo.

6. Liderazgo y trabajo en equipo

7. Liderazgo e inteligencia emocional.

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Proceso de DOProceso de DO

“En épocas de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en tanto quienes creen saberlo todo se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que dejó de existir”.

“En épocas de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en tanto quienes creen saberlo todo se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que dejó de existir”.

Eric Hoffer

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CONCEPCION FILOSOFICA

Nuevas formas de…

Ver y pensar

Relacionarnos

Comunicarnos

Liderar

Trabajar en equipo

Nuevas formas de…

Ver y pensar

Relacionarnos

Comunicarnos

Liderar

Trabajar en equipo

EL MUNDO DEL TRABAJO EN NUEVA ERA

NECESITAMOS:

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¿CUALES SON ESTOS NUEVOS CAMBIOS?

PARA REFLEXIONAR…..

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1. ERA “CYBER”, una nueva cultura de sistemas y conexiones

2. TRABAJO INTELIGENTE

3. CAMBIO ECONOMICO DRASTICO

4. CLARA CONEXIÓN ENTRE LA VELOCIDAD DEL CAMBIO EN EL TRABAJO, EL STATUS ECONOMICO, LA SALUD MENTAL Y LA VIOLENCIA.

5. DRAMÁTICOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS

Jenniffer James

“Habilidades del liderazgo para un nueva era”

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ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y ORGANIZACIÓN DE LA NUEVA ERA

“TIEMPOS MODERNOS” (1936)

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CONSIGNA: Ver las película “Tiempos modernos” y seleccionar videos de la organización “Google”.

-Realicen un videodebate.

-Envien las conclusiones a [email protected]


-Realicen un videodebate.

-Envien las conclusiones a [email protected]


-Compartan un videodebate.

-Realicen una presentación de no más de 15’ sobre las Conclusiones a las que arribó el grupo.

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

AR

TE

SA

AN

AD

O

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Organización Edad Media (S.V a XV era cristiana)

-Taller familiar a cargo del Maestro

-Oficiales y Aprendices

-Aprendizaje de Oficios

-Precio de venta fijado por la Iglesia (“Justo Precio”)

-Advenimiento Máquina de vapor cambia relaciones de trabajo

-Plantas industriales

-Empleados y empresarios

-Relación más hostil entre empresario-trabajador

ORGANIZACIÓN TRADICIONAL

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• Eficiencia industrial• Cómo puede el empleado rendir

más• 1911 escribe “Principios de la

Administración Científica”

Principios básicos

1. Reclutar al mejor trabajador para cada tarea

2. Capacitarlo3. Brindarle recursos económicos

de acuerdo con su esfuerzo

PRINCIPALES APORTES-Taylor

Frederick Taylor

1856-1915

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1. Cronometraje de cada labor2. Aparición del capataz funcional

(1915).Lleva el registro de todo el personal. Antes supervisor de cada unidad organizativa

3. División de funciones-Departamentos especializados en 8

Funciones:

Liquidación de haberes Estudios de tecnología de producción Aplicación de medidas

disciplinarias, horarios, licencias, despidos, tratamiento del obrero y registro de sus datos personales.

PRINCIPALES APORTES (Taylor)

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1916: “Administración Industrial y General”

Funciones imprescindibles de una empresa

1. Técnicas (de producción)2. Comerciales (est. Mercado)3. Financieras4. De Seguridad5. De Contabilidad6. De Administración A medida que se asciende,

mayor habilidad para administrar

PRINCIPALES APORTES -Fayol

1841-2925

Henry Fayol

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Administrar implica:

1. Planificar

2. Organizar

3. Dirigir

4. Coordinar

5. Controlar


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Por primera vez se consagran:

14 principios de administración

1. División del trabajo2. Autoridad-Responsabilidad3. Disciplina4. Unidad de Mando5. Unidad de Dirección6. Subordinación del interés particular al

general7. Remuneración del personal8. Centralización9. Jerarquía10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa14. Unión del personal

Henry Fayol


Semilla de la Administración moderna.

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Investigador en aspectos sociales

El individuo es un ser social y, por lo tanto:

-actitud vinculada a su relacionamiento dentro de la empresa-necesidad de reconocimiento y pertenencia-participación organizaciones informales-presencia de líderes informales-autoevaluación de la gestión en el trabajo- administración participativa y consultiva

PRINCIPALES APORTES –Elton Mayo

-1923- Experiencia de Hawthorne

Elton Mayo

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En síntesis

No reclama sólo incentivos económicos

Tiene demandas de tipo social

Trabaja en grupos y no en forma individual

Necesita reconocimiento, pertenencia, seguridad

Actúa influenciado por elementos sociales internos y externos a la organización que deben ser descubiertos

CAMBIO DE PARADIGMA EN LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

El individuo

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LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA ORGANIZACIÓN DE LA NUEVA ERA Y SU IMPACTO EN EL TRABAJADOR

http://unaespeciedetv.wordpress.com/2011/03/07/cnn-en-espanol-conclusiones/

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SUPERVISAR LIDERAR

Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas, delegar, controlar procesos y evaluar resultados de trabajo.

Lograr que las personas generen involucramiento, valor agregado, compromiso y “ganas” en relación con los resultados.

EVOLUCION DEL ROL DE CONDUCCION

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Mandar ObedecerMiedo

Influir

ConfianzaAdherir


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ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR ACTIVIDADES DEL LIDER

Planificar y presupuestar Desafiar los procesos

Organizar y definir indicad.

Definir reglas y procedim.

Inspirar una visión compartida

Resultados de tarea

Resultados de clima

Resultados de aprendizaje

Dirigir

Optimizar recursos

Habilitar a otros para actuar

Controlar Reconocer y recompensar

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MODELO DE DESARROLLO DE LA GENTE

LIDERAZGO SITUACIONAL

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Adecuando la SUPERVISIÓN al estilo y desarrollo de cada colaborador

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• El modelo relaciona dos universos:

El ESTILO que utilizará el supervisor

con

Lo que requiere la SITUACION enla que está el colaborador

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CONDUCTA LABORALACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER CON LA PROPIA TAREA DEL COLABORADOR

CONDUCTA DE RELACIÓN

ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER CON LA PERSONA DEL COLABORADOR

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Nivel de desarrollo 1

BAJO

D1

BAJACOMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO

DESARROLLADO EN DESARROLLO

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Las necesidades de un D1– Metas claras.– Normas que definan qué es un trabajo bien hecho.– Información acerca de cómo se registrarán y comunicarán los datos

relativos al desempeño.– Conocimiento de las reglas no escritas sobre “cómo funcionan las cosas

por aquí”.– Información sobre la tarea y la organización.– Formación práctica– Planes de acción; es decir, directrices acerca de cómo, cuándo y con

quién.– Plazos.– Prioridades.– Niveles y límites de autoridad y responsabilidad.– Retroalimentación frecuente sobre los resultados.

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Estilo 1C

OM

PO

RTA

MIE

NTO

DE

AP

OY

O

E1

(Alto)

(Bajo) (Alto)COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo

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BAJO

D2

BAJACOMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJA A ALGUNA COMPETENCIA

BAJOCOMPROMISO

D1

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Las necesidades de un D2

– Metas claras.

– Perspectiva.

– Retroalimentación frecuente sobre los resultados.

– Reconocimiento ante el progreso manifiesto.

– Sentir que los errores son comprendidos como fuente de aprendizaje.

– Explicaciones del por qué de las cosas.

– Oportunidades para compartir las preocupaciones.

– Participación en la toma de decisiones y solución de problemas.

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(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O D

E A

PO

YO

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

E2

Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo

Estilo 2

31

BAJO

D2

BAJA COMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJO COMPROMISO

D1

MODERADA A ALTA COMPETENCIA

VARIABLE COMPROMISO

D3



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– Un consejero o asesor accesible.

– Oportunidades para expresar las preocupaciones.

– Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades para la solución de problemas.

– Ayuda para apreciar objetivamente las habilidades, para así poder desarrollar la confianza.

– Reconocimiento ante altos niveles de competencia y desempeño.

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(Alto)

(Bajo) (Alto)COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

E3

Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YOEstilo 3

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BAJO

D2

BAJA COMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJO COMPROMISO

D1

MODERADA AALTA COMPETENCIA

VARIABLE COMPROMISO

D3

ALTA COMPETENCIA

ALTO COMPROMISO

D4



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– Diversidad y desafíos.

– Un jefe que sea un asesor, inspirador.

– Reconocimiento de sus contribuciones.

– Autonomía y autoridad.

– Confianza.

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E4

(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


Comportamientobajo en apoyo ybajo en dirección

Estilo 4

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Los cuatro estilos de liderazgo(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


E4

E3 E2

E1

Comportamientobajo en apoyo y

bajo en dirección


Comportamientoalto en dirección y

alto en apoyo


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E4E3 E2

E1(A

lto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE

AP

OY

O


Comportamientobajo en apoyo y

bajo en dirección


Comportamientoalto en dirección y

alto en apoyo


D4 D3 D2 D1

NIVEL DE DESARROLLO DEL COLABORADOR

DESARROLLO EN DESARROLLO

ALTO MODERADO BAJO

(Bajo

)

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Comportamiento del líder• En los cuatro estilos, el líder:

– Identifica los resultados deseados y define las metas.– Observa y controla el desempeño.– Proporciona retroalimentación.

• Los cuatro estilos difieren en:– El grado de dirección que proporciona el líder.– El grado de apoyo que proporciona el líder.– El grado de participación del colaborador en la toma de

decisiones.

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Los cuatro niveles de desarrollo

• D1: Baja competencia y alto compromiso. “PRINCIPIANTE ENTUSIASTA”

• D2: Baja a alguna competencia y bajo compromiso.

“APRENDIZ DESILUSIONADO” • D3: Moderada a alta competencia compromiso

variable. “COLABORADOR CAPAZ, PERO CAUTELOSO”

• D4: Alta competencia y alto compromiso. “COLABORADOR AUTONOMO”

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Sintetizando:

• No hay un estilo correcto de liderazgo, sino que para cada situación se deberá encontrar el que resulte óptimo

• Es el supervisor/lider quien, entendiendo la situación de su colaborador, deberá adecuar su acción según lo exija dicha situación

• El estilo del supervisor/líder variará modificando su comportamiento en relación a la tarea del colaborador y a la persona del colaborador

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CONSIGNA: en parejas realicen un ejercicio de role-playing, donde cada uno dramatiza la situación laboral de un colaborador (D1, D2, D3 o D4).

Completen la Planilla “Midiendo la madurez de un colaborador”.

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CONSIGNA: Reúnanse en grupos de no más de cuatro personas y apliquen el modelo de liderazgo situacional en los casos que se presentan.

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APLICANDO EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

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COMPRENDIENDO EL FENOMENO DE LA

MOTIVACION HUMANA

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Jerarquía de las necesidades –Abraham Maslow

1908-1970

TEORIAS DE LA MOTIVACION

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Maslow (Jerarquía de las necesidades)

Herzberg (Factores higiénicos y motivadores

Mc Clelland (Los tres tipos de necesidades)

E.Schein (Las anclas de carrera)

Jerarquía de necesidades

Necesidades relacionadas con la supervivencia.

Necesidad de protección contra el peligro y contra la privación de necesidades fisiológicas.

Necesidad de amor, de afecto y de ser aceptado como miembro de un grupo social.

Necesidad de tener una evaluación estable y elevada de uno mismo (autoestima) y de tener el respeto de los demás (prestigio).

Necesidad de desarrollar potencialidades y destrezas; de llegar a ser lo que uno cree que es capaz de ser.

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Diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores

1. Cuanto más superior es la necesidad es más específicamente humana. La necesidad de autorrealización no la compartimos con ningún ser vivo.

2. Cuanto más superior es la necesidad, más tiempo se puede posponer la gratificación y, más fácil que la necesidad desaparezca para siempre.

3. Vivir al nivel de las necesidades superiores significa mayor eficiencia biológica, mayor longevidad, menos enfermedad, mejor sueño, mejor apetito, etc. Las gratificaciones de las necesidades superiores tienen también un valor de supervivencia y un valor de crecimiento.

4. Las gratificaciones de las necesidades superiores producen resultados subjetivos más deseables, es decir, más felicidad profunda, más serenidad y riqueza de la vida interior.

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5. La necesidad superior requiere más condiciones previas. En un nivel más general, se puede decir que la vida es más compleja al nivel de las necesidades superiores.

6. Las necesidades superiores requieren mejores condiciones externas para hacerlas posibles (familiares, económicas, políticas, educativas, etc.).Son todas más necesarias para que las personas pueden amarse unas a otras que para simplemente impedir que se maten.

Diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores

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Teoría de los dos factores -Frederick Herzberg

1923-2000

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Factores higiénicos Factores motivadores

Condiciones de trabajo y comodidad

Políticas de la organización y la administración

Relaciones con el supervisor

Competencia técnica del supervisor

Salarios

Estabilidad en el cargo

Relaciones con los colegas

Delegación de la responsabilidad

Libertad de decidir cómo realizar el trabajo

Trabajo significativo y desafiante

Sentimiento de realización

Desarrollo profesional

Reconocimiento de logros

ENFOQUE DE LA PERSPECTIVA HUMANA

TEORIA DE LOS DOS FACTORES- F. HERZBERG

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“ hace cincuenta años que sabemos que el dinero por sí mismo no motiva el rendimiento. La insatisfacción con el dinero es un serio desmotivador. La satisfacción con el dinero es, sin embargo, fundamentalmente un factor de higiene. Lo que motiva es : el desafío, la creencia en la misión y visión de la organización, el entrenamiento continuo, ver resultados”..

Peter Druker

1909-2005

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1925-2003

Teoría de la elección-WILLIAM GLASSER

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Los eventos externos no "crean" que hagamos nada. Lo que impulsa nuestra conducta son desarrollados internamente, nociones de lo que es más importante y satisfactorio para nosotros.

Estas nociones creadas internamente de cómo nos gustaría que las cosas sean, están relacionados con ciertas necesidades básicas incorporadas en la estructura genética de cada ser humano.

Tenemos más control de lo que algunos puedan creer y que somos responsables de las decisiones que tomamos.

Conscientemente o no, los seres humanos comparamos constantemente nuestra percepción del mundo con la forma en que nos gustaría que fuera, la imagen de nuestro mundo de calidad actual.

Conscientemente o no, determinamos si nuestro comportamiento actual es la mejor opción disponible para llevarnos en la dirección que deseamos ir.

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Las cinco necesidades básicas

1.SUPERVIVENCIA Y SENTIDO: toda persona quiere prolongar su vida a nivel físico, psicológico y existencial. Para ello, nos ocupamos de mantener la salud , afianzar la seguridad ,la protección y estabilidad del entorno. Además de sobrevivir como ente psicofísico, queremos que nuestra existencia cuente, importe, haga alguna diferencia.

2. AMOR Y PERTENENCIA: todo ser humano necesita sentirse amado y pertenecer a algo más grande que él mismo.Cuando niño, para sobrevivir, necesita tanto del amor y del cuidado de su familia, como de un sentido de pertenencia familiar. Cuando crece, aún cuando su superviviencia no dependa tanto de los demás, experimenta una preocupación permanente en torno a la construcción de relaciones amorosas y la integración a grupos como familia, el equipo, la empresa, los amigos, el club, la iglesia, etc.

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3. PODER Y CONTROL: las personas queremos sentirnos en control efectivo de nuestras vidas y entornos inmediatos. Deseamos percibir el poder de ser nosotros mismos. Experimentamos ese poder mediante nuestra capacidad para lograr metas.

4. LIBERTAD Y AUTODETERMINACION: esta es una consecuencia del deseo humano de controlar su destino. Uno quiere libertad para ser uno mismo y actuar de acuerdo con sus creencias y deseos. Cuando uno es privado de esa libertad , puede decidir pelear forzosamente o rendirse. En casos extremos, la incapacidad para definir quién es uno y como se siente, puede llevar a la incapacidad mental.

5. RECREACION Y ALEGRIA: es más que relajación y diversión. La recreación es una preocupación fundamental de todos los sistemas vivientes. Es una fuerza que no solamente expande y renueva el organismo, sino que también propicia su crecimiento y desarrollo. El sentimiento de gozo es una gratificación genética que nos impulsa a aprender a cuidar nuestros intereses. Por ejemplo, cuando dominamos un deporte, nos sentimos felices y satisfechos. Perseguir el goce, además de ser un interés en si mismo, es un incentivo para aprender y para actuar en pro de la satisfacción nuestros intereses

Las cinco necesidades básicas

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Podríamos pensar en el amarre como el perfil laboral/profesional con el que nos identificamos y al que no abandonaríamos aún

viéndonos forzados a hacer una elección difícil.

AMARRES MOTIVACIONALES de CARRERA-EDGAR SCHEIN

• Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una variedad de ambientes de trabajo)• Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades para autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformación procedente de otras personas)• Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre uno mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)

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Hasta el momento se han descubierto…

Técnico – FuncionalGerencialSeguridad – EstabilidadAutonomía – IndependenciaCreativa - EmprendedoraServicio – Dedicación a una

causaDesafío puroEstilo de vida

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CONSIGNA: Realice el test sobre su ancla o amarre motivacional de carrera.

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No es posible manipular el entusiasmo y la creatividadSólo podemos mostrarles formas diferentes de comportamiento y alentarlo a que las pruebe.Lo mejor que podemos hacer es brindar información acerca de la situación y las consecuencias de los distintos cursos de acción. Basada en esa informaciónla persona decidirá que hacer.En ausencia de coerción las personas cooperan mediante el intercambio de valor por valor.

MOTIVACION Y LIDERAZGO

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Toda persona que participa de intercambios voluntarios debe preocuparse por satisfacer las necesidades de sus “socios”. Para mantener un equilibrio de buena voluntad, Stephen Covey afirma que es necesario manejar las relaciones en base a una “CUENTA CORRIENTE EMOCION AL”. Así, los actos que generan valor para otros (por ejemplo, un marido que lleva flores a su mujer, o una madre que acompaña a su hijo a la práctica de fútbol) son considerados “depósitos” Por el contrario, los actos que restan valor para el otro (por ejemplo un marido que llega tarde a la cena por una reunión de trabajo) son considerados “extracciones”. Cuando la cuenta queda en descubierto , la relación se hace exrtremadamente difícil. Para mejorar la interacción, es necesario “recapitalizar” la relación con nuevos “fondos” emocionales.

MOTIVACION Y LIDERAZGO

Stephen Covey

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NADIE PUEDE HACER QUE OTRO HAGA LO QUE NO QUIERE HACER, DEL MISMO MODO, QUE NADIE PUEDE HACER QUE UNO HAGA LO QUE NO QUIERE HACER.

Por lo tanto , sólo es posible presentar opciones y consecuencias que alientan a la persona a elegir de cierta forma.

LA ÚNICA MOTIVACIÓN QUE GENERA ALTOS RESULTADOS DE CALIDAD ES LA INTRÍNSECA.

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¡La mejor motivación que podemos lograr en el equipo es entusiasmar a través del EJEMPLO!

¡ACTUAR SIEMPRE COMO MODELO VISIBLE Y COMPROMETIDO!

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CONSIGNA: con su grupo, identifiquen las generaciones que conviven actualmente en el mismo espacio laboral y cómo ello impacta en la gestión de la motivación.

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