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Maestría y Gerencia Social Gestión del Potencial Humano

5 Escuela de Posgrado 5Pontificia Universidad Católica del Perú

TEMA

E!T"#!" $E %A GEST&"! HUMA!A

' &ntroducción

En las últimas décadas, las organizaciones e individuos están tomando mayor conciencia de la importancia de la gestión humana y su impacto en los resultados yen el logro de las metas organizacionales.

Tradicionalmente, la gestión del potencial humano ha sido visto como algosecundaria e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables enalgunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files depersonal y las relaciones colectivas de trabajo. ún hoy e!isten algunasorganizaciones "uncionando bajo este en"o#ue tradicional.

Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo, y cual#uier aprendizaje y crecimiento tanto en lo personal como en lo laboral tendrá in"luenciasen los di"erentes ámbitos de la vida. $ desarrollarse en la vida está ligadogeneralmente al desarrollo en el trabajo. %esarrollo integral #ue no sólo consiste enaprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas dediversa &ndole. Estas destrezas pueden ser personales, interpersonales o sociales,técnicas o directivas.

'or otro lado, es cada vez más evidente #ue el logro de la misión organizacional, lasatis"acción de los usuarios y las ventajas competitivas en el mundo de losnegocios están en manos de las personas #ue laboran. Es decir, dependen de laspersonas para conseguir sus objetivos.

Esta realidad, unida a los cambios en el mundo moderno, la globalización, eldesarrollo de la tecnolog&a, la bús#ueda de e"iciencia, calidad y productividad hacen#ue muchas organizaciones empiecen a ver la gestión del potencial humano comoun aspecto estratégico capaz de generar valor, a través del cual las personas sedesarrollan y logran sus objetivos personales, a la par #ue las organizacioneslogran sus propios objetivos.

La gestión del potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,pues si el é!ito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo#ue las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puedegenerar grandes bene"icios, aun#ue no siempre se vea a corto plazo.


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s&, de ser un conjunto de tareas operativas, la gestión del potencial humano seconvierte en un conjunto de actividades estratégicas, siendo capaz de potenciar eltrabajo en e#uipo y trans"ormar la organización radicalmente, es esta la razón por lacual este curso se ha estructurado con un en"o#ue sistémico y no "uncional.

(ingún objetivo ambicioso se consigue de un d&a para otro, hay #ue ser claros en#ue los cambios no se logran de la noche a la ma)ana. *enos aún cuando hay #ueempezar por cambiar las mentalidades, las actitudes y los hábitos arraigados en lasorganizaciones.

(Por )u* estudiar gestión del +otencial ,umano-

'ara trabajar con las personas en "orma e"ectiva, es necesario comprender elcomportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y

prácticas disponibles #ue pueden ayudar a obtener una "uerza de trabajo diestra ymotivada. l mismo tiempo, es necesario estar al d&a sobre aspectos económicos,tecnológicos, sociales y legales #ue "aciliten los es"uerzos para alcanzar las metasorganizacionales.

%a venta.a com+etitiva a trav*s de la gente

un#ue las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad,han ad#uirido una "unción aún más importante en la creación de ventajascompetitivas para la organización. %e hecho, un número creciente de e!pertosplantea #ue la clave del é!ito de una organización se basa en el desarrollo de unconjunto de competencias #ue la distinguen de las demás. El desarrollo de estascompetencias, si bien es un proceso complejo y re#uiere un trabajo arduo,proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios,desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si soncapaces de satis"acer los siguientes criterios+

. *ejoran la e"iciencia o e"icacia de la organización. El valor aumenta cuandolos trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algoúnico a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.

-. us habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de lacompetencia.

/. Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

0. us talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevastareas en cuanto sea necesario.

En las organizaciones e instituciones sin "ines de lucro, la ventaja competitiva seentiende como la capacidad para cumplir con la misión para la cual "ue creada. Esdecir, una adecuada gestión del potencial humano debe contribuir al logro de los

objetivos de la institución acercándola a su misión y visión. demás, las


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Esta teor&a es el producto intelectual de un grupo de académicos de los Estados:nidos #ue con el apoyo de universidades como ;arvard, *ichigan, *., la #ue secaracterizó por el desempleo alarmante, los con"lictos laborales, la crecientesindicalización y las huelgas de millones de trabajadores de las industriasautomotriz, te!til y el sector eléctrico. Todo este entorno llevó a los obreros de laépoca a e!igir un trato más humano y a #ue los patronos buscaran las causas delausentismo, la rotación y las #uejas, todo lo cual a"ectaba la productividad 2%avila

99-+ ?@3. in embargo,

La "iloso"&a en #ue se basa esta teor&a as& como su temática y aplicación tiene unainspiración común en ABC el interés de grandes empresas norteamericanas en ladécada de 9-7 de buscar nuevas "ormas de incrementar la producción de lostrabajadores 2%avila 99-+ ??3.

Los e"ectos de la 'rimera 5uerra *undial llevaron a los dirigentes sindicales y a losgerentes a sentarse juntos en comités #ue buscaban responder a las necesidadeslaborales surgidas por esta con"rontación mundial. Esta situación estimuló laaplicación de la psicolog&a al análisis de los problemas del individuo en el trabajo.La psicolog&a industrial, aún incipiente en


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VISION SISTEMICA

I

%A "#GA!&3AC&4!C"M" C"!5U!T"S&!TE#ACT&6"S

Su7sistema am7ientalo entorno

Entradas )ueenergi8an laorgani8ación

Su7sistemaestrat*gico

Su7sistemade dirección

Su7sistematecnológico

Salidasorgani8acionales

Su7si stema,umano9cultural Su7sistema

estructural

Su7sistema am7ientalo entorno

SS oo cc ii ee dd adad

Duente+ EF*G%EH, ;éctor. = lgunas nociones acerca de la gestión humana estratégica>,:niversidad E D o trans"orman los insumos en productos, sean estos bienes oservicios.

%esde esta perspectiva, encontramos el subsistema de gestión humana, el cualtendrá como responsabilidad interactuar o relacionarse con los demás subsistemaspara aportar desde sus procesos espec&"icos la respuesta #ue la organización y laspersonas re#uieren.

En el siguiente grá"ico -podemos apreciar cómo se concibe el sistema de gestiónhumana desde la visión sistémica.


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M"$E%"EST#AT:G&C" $EGEST&4! HUMA!A

Teoría decom+etencias

Mercado decom+etenciasocu+acionales

Su7sistemade ingreso(Selección)

Gestión deldesem+e;o

Su7sistemade desarrollo(Formación)

$esem+e;ocomo venta.acom+etitiva

Su7sistema deCom+ensación(Mantenimiento)

Su7sistemade control(Indicadores)

Teoría decom+etencias

Duente+ EF*G%EH, ;éctor. lgunas nociones acerca de la gestión humana estratégica,:niversidad E D


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En general, el sistema de gestión del potencial humano tiene como principalesobjetivos+

. 4ontribuir al logro de los objetivos organizacionales.

-. 4ontribuir al cumplimiento de la misión de la institución.

/. 'roveer, entrenar, mantener y desarrollar el potencial humano de laorganización.

0. *antener un clima organizacional positivo, con personal motivado,participativo e identi"icado con su organización.

?. 'ropiciar el incremento de la calidad de vida en el trabajo, relacioneslaborales "luidas y salud ocupacional.

@. Domentar pol&ticas y estrategias socialmente responsables, comportamientoético y coherente con los principios y valores organizacionales.

I. plicar las mejores prácticas dentro del marco legal vigente.

El sistema de gestión del potencial humano desarrolla procesos #ue apoyan el"uncionamiento de la organización basándose en la plani"icación, implantación yevaluación de un programa de acción.'or otra parte, no se pueden obviar los siguientes principios #ue plantea Nosé*anuel 4asado+

a. El departamento de Fecursos ;umanos no es nunca un "in en s& mismo, si no

un medio para "acilitar el desarrollo y el progreso del negocio.b. Las áreas #ue gestionen personas deben conocer el negocio #ue o"rece la

empresa en la #ue trabajan.

c. e debe gestionar desde la consideración de #ue la organización es un sistemacomplejo de variables en interacción permanente.

d. e debe buscar la orientación a los resultados y considerar #ue el rendimientohumano y #ue las personas en s& no son un gasto #ue hay #ue gestionar, si nouna "uente de valor #ue hay #ue mantener en continuo desarrollo por el bien"inal de la organización.

Sistema de gestión del +otencial ,umano

%e este sistema "orman parte el conjunto de procesos orientados a atraer ymantener una "uerza laboral adecuada a la organización. Las instituciones yorganizaciones de pe#ue)as dimensiones a menudo no disponen de presupuestossu"icientemente grandesO sencillamente se concentran en las actividades másimportantes para su organización. Las organizaciones de mayores dimensiones, por lo general, cuentan con personal con dedicación e!clusiva a cada uno de estosprocesosO sin embargo, en pe#ue)as y medianas empresas también es posiblegestionar lo humano desde este en"o#ue de procesos.


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4uando la organización crece hasta e!ceder un número básico de empleados, sepone en acción una técnica #ue permite prever las necesidades de personal. estaacción se le denomina 'L (E 4


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Modelo de sistemas

La gestión del potencial humano constituye un sistema de varios procesosinterdependientes. 'rácticamente toda la actividad in"luye en una u otra más. :nadecisión inadecuada puede conducir a problemas múltiples en todo el ámbito de lagestión de recursos humanos y de la organización. %icho de otra manera, lasdecisiones Rbuenas y malasR a"ectan todo un complejo de interrelaciones #uepodemos denominar el sistema de gestión de personal.'ara "ines didácticos, los di"erentes procesos de recursos humanos han sidoagrupados en tres subsistemas+

Su7sistema de &ngreso'rovisión. 'laneamiento, reclutamiento, selección, inducción, descripciones decargos o puestos.

Su7sistema de $esarrollo "cu+acionalEntrenamiento, capacitación, desarrollo de personal, desarrollo organizacional,evaluación del desempe)o, administración de las compensaciones, higiene yseguridad en el trabajo, relaciones laborales, programas de bienestar.

ubsistema de 4ontrolases de datos, auditor&a de recursos humanos, sistemas de in"ormación gerencial,

balanced scorecard .

'ara "ines del presente curso y considerando las prioridades en el campo de la5erencia ocial, se trabajará sobre los procesos principales relacionadosespec&"icamente a la gestión del potencial humano, como son reclutamiento y laselección de personal, capacitación y desarrollo del personal, evaluación deldesempe)o y sistema de medición o auditoria de la gestión humana

'< Modelo de gestión +or com+etencias

En las últimas décadas, varios especialistas en el tema han venido desarrollando unmodelo de gestión integrada de recursos humanos conocido como modelo degestión por competencias .


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Este modelo parte del principio de #ue son las competencias el "actor clave #uepermiten a las personas desempe)arse con é!ito en sus labores.

El modelo de gestión por competencias, permite integrar los di"erentes subsistemasde recursos humanos.

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Los per"iles de competencias son la piedra angular del modelo de gestión por competencias. partir de all& se de"inen las caracter&sticas re#ueridas para cumplir con los objetivos de cada puesto y de la organización en general.

En la lectura de *ery 5allego D. Gestión humana basada en competencias 2-7773,pueden complementar el concepto y ver la utilidad #ue para las organizacionesrepresenta implementar la gestión por competencias, as& como el bene"icio #ueimplica para la organización según el uso #ue se le dé.

Fevise el te!to de Navier Dernández López 2-77?3 en donde se presenta otroen"o#ue #ue se centra en las competencias claves desarrolladas por ;amel y'rahalad en su libro Compitiendo para el futuro publicado en 99@. En él, el autor e!plica cómo las organizaciones e!itosas dise)an y crean su propio "uturobasándodes en el desarrollo de estas competencias claves o =core competentes>.


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(os re"erimos a las competencias espec&"icas para especi"icar lascaracter&sticas re#ueridas en cada puesto, más allá de las competenciasgenéricas. Es decir, #ué conocimientos debe tener, #ué habilidades ydestrezas y caracter&sticas personales debe poseer una persona parapoder desempe)arse con é!ito en un puesto.

lgunos autores pre"ieren hacer algunas distinciones dentro de lascompetencias espec&"icas para se)alar a#uellas competencias #ue sonbásicamente de tipo técnico y a#uellas #ue tienen #ue ver más con lascualidades o caracter&sticas de la persona.

s&, podemos distinguir las competencias técnicas, de las competenciaspersonales y de las competencias directivas.

4uando hablamos de competencias técnicas nos re"erimos básicamente aa#uellos conocimientos y habilidades técnicas re#ueridas paradesempe)arse en un puesto espec&"ico. 'or ejemplo, si estamosanalizando el per"il de una secretaria, podemos establecer #ue el manejo"luido de la '4 es una competencia clave para desempe)arse en supuesto. tra competencia técnica re#uerida podr&a ser el conocimiento desistemas de archivos y centros de documentación. 4ada organización, deacuerdo a su propia realidad y caracter&sticas, debe establecer, a partir delas descripciones de puestos, #ué competencias técnicas son re#ueridasen cada puesto. (o necesariamente, los puestos con la mismadenominación en di"erentes organizaciones tienen el mismo per"il decompetencias.

l re"erirnos a las competencias personales, podemos hablar de a#uellascualidades personales #ue están relacionadas con el é!ito en el puesto,como por ejemplo+ dinamismo, iniciativa, orientación al cliente,comunicación, negociación, pensamiento anal&tico, trabajo en e#uipo, etc.%entro de este grupo de competencias podemos distinguir #ue algunas deellas se re"ieren a capacidades personales, otras a caracter&sticas depersonalidad y otras a habilidades desarrolladas.

(o e!iste consenso entre los di"erentes autores sobre cómo clasi"icar lascompetencias personales. 'ara "ines del curso no haremos una distinciónmayor en este aspecto. Lo #ue debe #uedar en claro es #ue este tipo decompetencias no se aprenden en las aulas, no son tan "áciles de cambiar,pero algunas de ellas son posibles de ser desarrolladas bajo un procesosistemático de capacitación.

*uchos alumnos se preguntan, Wy #ué pasa con los valoresX W caso noson centrales y están en relación con el é!ito en el desempe)o de unpuestoX WLos valores son competenciasX

l respecto, al igual #ue en tantos temas, no e!iste consenso alguno. En elmaterial de lectura del curso, encontrarán en los escritos de *artha lles,la consideración de diversos valores como competencias cardinales, comopor ejemplo+ ética, justicia, integridad, entre otros.


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tros autores sustentan la inconveniencia de incluir los valores en losper"iles de competencias, dada la di"icultad en su medición y veri"icación.El argumento es, Wpodemos decir, en base a una entrevista o prueba o através de algún mecanismo, si una persona es justa, más o menos justa oinjustaX WEs posible determinar si una persona tiene el valor en mayor grado #ue otraX W'odemos hablar de #ue e!isten personas medianamente&ntegras o muy &ntegras, o poco &ntegrasX ;ay #ue tener en cuenta #ue elper"il de competencias es la base de todo el istema de 5estión por 4ompetencias, y sobre esa base se realizan los procesos de selección depersonal, de capacitación, de evaluación del desempe)o, entre otros. Eneste caso, los valores, si bien son un aspecto clave y cr&tico para lasorganizaciones, al ser di"&cil su medición, #uedar&an e!cluidos de losper"iles de competencias.

4omo en todos los temas del curso, es posible #ue para algunos esta

postura sea totalmente válida, y para otros no lo sea. 're"erimos dejar libertad para #ue cada uno decida #ué es lo #ue le sirve a su organización,si lo considera o no dentro de sus per"iles de competencias.

'ero para "ines del curso, y del trabajo #ue tienen #ue presentar, se haconsiderado conveniente no incluir los valores en los per"iles decompetencias, por las razones antes se)aladas.

En lo #ue respecta a las competencias directivas, éstas se re"ierenbásicamente a las caracter&sticas y habilidades re#ueridas paradesempe)arse en un puesto #ue implica tener personas a su cargo. Entrelas competencias claves están+ liderazgo, desarrollo de e#uipos,

pensamiento estratégico, etc.


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$esarrollo de las com+etencias la7orales

Las competencias laborales se re"ieren básicamente a a#uellas conductaslaborales y observables, consideradas de alto rendimiento. Estascompetencias son a#uellas #ue se mani"iestan en el ejercicio del trabajo y#ue re"lejan las competencias subyacentes como+ conocimientos,habilidades, destrezas, capacidades, caracter&sticas personales, etc.

'or ejemplo, en el caso de un responsable de capacitación en temas desalud, podr&amos se)alar #ue algunas competencias laborales del puestopodr&an ser+


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4uando se ha ad#uirido un dominio pleno de las "unciones y tareas delpuesto, se dice #ue la persona ha logrado un nivel de e!perticia #ue lepermite actuar de manera casi automática y con un elevado nivel dedesempe)o.

Gr1fico !2 =

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ullivan, sugiere #ue el potencial humano tiene una importancia muygrande para la sociedad y para la empresa, por lo #ue se debe buscar constantemente mejores maneras de cultivar, innovar y generar éste valor.Esto implicar&a #ue se construyan más procesos orientados al ser humano.

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'= Perfil de com+etencias

Gr1fico !2>

El per"il de competencias es la piedra angular de todo el sistema de gestión por competencias.

:n per"il o modelo de competencias consta de un listado y descripción de cada unade las competencias necesarias para desempe)ar un cargo en el má!imo nivel derendimiento.

E!isten di"erentes modelos de per"iles y también di"erentes técnicas paradeterminar un per"il de competencias. 'ara "ines prácticos y didácticos, en estecurso, trabajaremos los per"iles basados en las descripciones de puestos.

Los pasos #ue se siguen según esta técnica son+

Ela7oración o revisión de las descri+ciones de +uestos . Las descripciones depuestos son la materia prima para elaborar los per"iles de competencias. e da por sentado #ue estas descripciones están actualizadas y responden al 'lanEstratégico de la organización. En caso de #ue la organización no cuente con las

descripciones de puestos, deberá levantar dicha in"ormación previamente allevantamiento de los per"iles.

La in"ormación básica #ue debe incluir es la siguiente+

(ombre delpuesto

%atos generales Fesumen del puesto o

misión Dunciones principales Fesponsabilidades asignadas


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Especi"icaciones delpuesto

Fe#uisitos delpuesto


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'er"il del candidato 4ondiciones del puesto Decha y "irma del analista de puesto

Decha y "irma y cargo de la persona #ue valida la descripción

P#"CES" $E E%A?"#AC&4! $E% PE#@&% $E C"MPETE!C&AS

A' &dentificar las tareas esenciales del +uesto

Las tareas esenciales son+

Las #ue se realizan con mayor "recuencia

Las #ue tienen má!ima importancia desde el punto de vista de laorganización

Las #ue tienen mayor nivel dedi"icultad

#uellas cuya incorrecta ejecución tiene la más gravesconsecuencias

'ara saber cuáles son las tareas esenciales en un puesto, a partir de ladescripción de puestos, se hace un listado de todas las tareas #ue se realizanen el desempe)o de cada una de las "unciones. ;ay #ue tener en cuenta #uecada "unción comprende un conjunto de tareas. lgunas "unciones son tanamplias #ue pueden dividirse en sub"unciones y de all& recién se puedenidenti"icar las tareas.

(o hay #ue con"undir las "unciones con las tareas. El grado de detalle va adepender del criterio pro"esional #ue se utilice a "in de "acilitar el análisis paradeterminar las competencias de un puesto.

Ejemplo+ a partir de las "unciones determinadas en la descripción de puestosde una psicóloga, se hizo un listado de las tareas #ue realiza.


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