-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
1/13
DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Diferentes unidades en la cadena de suministros tienen objetivos
distintos y enconflicto. Ejemplo: Estabilidad versus Flexibilidad;
La cadena de suministros es unsistema dinmico que evoluciona en el
tiempo
Desarrollos en T ! comunicaciones y la comprensi"n de la #$%
permiten mejorarsimultneamente objetivos considerados conflictivos
a priori &'otaci"n deinventarios versus (ivel de servicio
).
GUERRAS DEPARTAMENTALES
En los proyectos de cadena de suministro intervienen m)ltiples
departamentos! como losde compras! planificaci"n! fabricaci"n!
distribuci"n y Tecnolo*+a de la nformaci"n. En elpeor de los casos!
esto puede si*nificar enfrentamientos entre facciones rivales. ,!
inclusoen el mejor de los casos! diferentes departamentos pueden
estar apoyando el objetivo*lobal pero mantener prioridades
distintas. -lcan ar un equilibrio entre esos intereses esun reto
pol+tico importante.
LIDERAZGO DBIL.
-l intervenir m)ltiples departamentos! los proyectos de cadena
de suministro necesitan unejecutivo se/or fuerte y que sea capa de
actuar para eliminar esos puntos de desuni"ninterdepartamental
porque 0abr numerosos retos a resolver.
El beneficio sobre la inversi"n es dif+cil de medir.
%i el beneficio sobre la inversi"n o 1return on t0e investment2
&'3 4 es simplemente una1mayor fidelidad del cliente2! ser
dif+cil convencer de su conveniencia a la junta dedirectores! al
existir m)ltiples demandas de inversi"n de capital compitiendo
entre s+. Elproblema est en que los costes 1son dif+ciles de
cuantificar2.
PROBLEMAS DE ASIGNACIN DE FONDOS.
-unque una compa/+a podr+a decidir por ejemplo invertir 56
millones de d"lares en unsistema de cadena de suministro! si no
alcan a las cifras trimestrales previstas la soluci"nms rpida es
dejar apla ado el proyecto ms caro. $uando sucede as+! los miembros
delproyecto pertenecientes al departamento de %istemas de
nformaci"n intervienen! elproyecto pierde impulso y los consultores
abandonan.
LENTITUD DE ALCANCE.
7uc0as veces se observa c"mo los proyectos se complican con el
tiempo! a causa de laadici"n de nuevas funciones y caracter+sticas.
-l final se termina con un proyecto inflado
que es tan extenso que no se completar nunca o que! si se
completa! no se obtendr unbeneficio sobre la inversi"n s"lido! a
causa de su costo excesivo que otros.
LOS SISTEMAS ANTIGUOS NO HAN SIDO INTEGRADOS.
8odr+a suceder que la nueva cadena de suministro funcionase
bien! pero que 0ubiera1islas2 de sistemas anti*uos incompatibles
que no 0ubieran sido inte*rados. 9ay que crearun nivel encima de
estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar!
para
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
2/13
que los a*rupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la
ima*en total. Esto 0ar+aposible! por ejemplo! extraer datos para
obtener un informe consolidado.
INCLUIR A LAS PEQUEAS EMPRESAS.
%e*)n estudio una inte*raci"n de cadena de suministro ms all del
primer nivel de
*randes proveedores es rara. 8arte del problema reside en que
las peque/as empresas muc0as de las cuales estn bastante
satisfec0as con utili ar faxes! correo electr"nico y0ojas
electr"nicas o 1spreads0eets2 con frecuencia carecen de los
recursos necesariospara una automati aci"n que alcance el nivel de
los estndares de las *randescompa/+as.
PROBLEMAS DE CALIDAD DE DATOS.
En el estudio se comprob" que el requisito n)mero uno para una
inte*raci"n de cadenade suministro con xito es: 1Establecer
sistemas de informaci"n capaces de compartir entiempo real
informaci"n exacta y relevante.2 %in embar*o! con frecuencia se
presta msatenci"n a la Tecnolo*+a de la nformaci"n! que a la
calidad de los datos y a la se*uridadde los mismos.
SABOTAJE POR EMPLEADOS BIEN INTENCIONADOS.
En ocasiones! los mejores empleados los que verdaderamente
desean complacer alcliente son los que estropean el nuevo sistema
de cadena de suministro. 8or ejemplo! si0ay vendedores que
necesitan s"lo
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
3/13
SUBCONTRATACION DE SERVICIOS LOGISTICOS
EL OPERADOR LOGISTICO
Un operador logstico es la persona que coordina todas las
actividades de direccin delflujo de los materiales y productos que
necesite una empresa, desde la fuente desuministro de los
materiales hasta su utilizacin por el consumidor final. Las
funcionesde un operador logstico son las siguientes:
1. rocesamiento de pedidos: !ctividades relativas a la
recogida,compro"acin y transmisin de rdenes de compra.#. $anejo de
materiales: %etermina que medios materialesy procedimientos se han
de utilizar para mover los productos dentro de losalmacenes y entre
estos y los locales de venta.
&. 'm"alaje: %ecidir que sistemas y formas de proteccin va a
utilizar parasus productos.(. )ransporte de los productos: %ecidir
medios de transporte a utilizar yela"oracin de los planes de
ruta.*. !lmacenamiento: 'ncargado de seleccionar el emplazamiento,
ladimensin y las caractersticas de los almacenes.+. ontrol de
inventarios: %eterminacin de la cantidad de productos quese de"en
tener disponi"les para entregar a un posi"le comprador. )am"i-n
hade esta"lecer la periodicidad de los pedidos.
. /ervicio al cliente: %etermina donde van a estar los puntos de
servicio y
que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto
paraatender correctamente al cliente.
)odas estas funciones son la que desarrolla un operador
logstico, tam"i-n ha deconseguir realizarlas con el mnimo coste
posi"le y teniendo en cuenta todas lasfunciones.
$uchas industrias mantienen vigente a0n el enfoque tradicional
del manejo de ladistri"ucin fsica, a riesgo propio, incluso de
distraer los recursos administrativos y decapital de lo que es su
razn de ser: producir y vender. La decisin, tomada por
losdirectivos de entidades productoras, de contratar una empresa
que se encargue de
todas o algunas de estas funciones, en general est influida por
la presin que ejercenso"re ellos las siguientes caractersticas:1.
%ificultad en la proyeccin de las ventas, por tanto e2ceso de
inventariosy capital inmovilizado.#. 'l difcil control de la
rotacin de los stoc3s.&. 4astos de vigilancia y prevencin de
ro"os, desperdicios y devoluciones.(. Uso y optimizacin de los
recursos productivos 5personal, espacio yequipo6 para el
almacenamiento.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
4/13
*. 'l alto costo de los seguros.+. 'l gasto en los clientes
mayoristas, distri"uidores y supermercados.
. $antenimiento de estructuras operativas con grandes costos
fijos, a0nen -pocas de poco movimiento.7. !lto costo por mantener
con el cliente el nivel de servicio que -l e2igecomo condicin para
mantener la promocin en el mercado de los productosque se le
ofrecen. or ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atencin
areclamos, etc.
SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO
8unciones principales que puede desarrollar un operador logstico
en una cadena desuministro:
/ervicios de almacenaje.1. /ervicios de mayor valor a9adido, con
menores niveles de stoc3.#. %iferentes sistemas de gestin:
distri"ucin, suministro ;), repuestos,...&. $ayor complejidad
de la gestin: control de lotes o n0meros de serie,suministros
secuenciados, pic3ing intensivo con creciente n0mero
dereferencias,...(. ;ntegracin de tareas especiales:
manipulaciones, prefa"ricados,cutinizaciones, reparaciones,...*.
;ntegracin del sistema con '< /.+. /uministro de informacin.
.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
5/13
(. 8acturacin.*. o"ros.+. $ontaje.
!ctividades de gestin.1. =rganizacin de rutas.#. 4estiones
aduaneras 5internacional6.&. ontroles de cantidad y calidad de
productos.(. 4estin de stoc3s.*. 4estin de caducidades de
productos.
)ratamiento de informacin.1. %ocumentacin generada por
remitentes.#. %ocumentacin generada por destinatarios.&.
;nformacin utilizada por el operador logstico.(. /istemas de
transmisin de informacin 5soporte papel y soporte
inform tico6.onsultora logstica.
1. !lianzas estrat-gicas para la mejora contin0a de los flujos
de materiales.#. >no?@ho? especfico: mercado de servicios de
transporte, mercadoinmo"iliario, equipa@mientos
legislacin,...&. %isposicin de tecnologa logstica: aplicaciones
inform ticas,infraestructura de comuni@caciones, radiofrecuencia,
elementos autom ticos.
SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR
La subcontratacin como h rrami nta !o"#stica$
'n este artculo se presenta la su"contratacin de servicios
logsticos como unaherramienta que permite optimizar la gestin
logstica de aquellas empresas en las querealmente resulta posi"le y
necesario. Aeremos cmo realmente la su"contratacin esuna
herramienta que sirve para unos o"jetivos concretos y cuya utilidad
se encuadraen unos entornos determinados.
La logstica englo"a funciones tan diversas como el transporte,
el almacenaje, lapreparacin de semiela"orados, los controles de
calidad previos, la prepara@cin depedidos, la gestin de stoc3s, el
dise9o de rutas, el tratamiento y ges@tin de
informacin.La gestin logstica puede a"ordarse de forma interna o
e2@terna, es decirsu"contratada, accediendo a los servicios
logsticos suministra@dos por empresasespecializadas.
'n todo caso, es importante considerar la su"contratacin de
operaciones o ac@tividades logsticas como una herramienta de
gestin. 'sto significa que, como talherramienta:
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
6/13
/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una
empresa. /u m 2ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno
interno 5deempresa6 y e2@terno 5de mercado, de operador logstico6.
/us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una
correctaimplantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares
instrucciones de uso paraasegurar el -2ito.)eniendo en cuenta todo
lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratacinde
servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las
empresas y, porotra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso
de su"contratacin no puedee2trapolarse a cualquier condicin o
circunstancia ya que son slo atri"ui"les a unentorno, es decir, a
una situacin empresarial y a una de@terminada relacin
desu"contratacin. Los principales o"jetivos perseguidos por las
empresas a trav-s de lasu"contratacin logstica son los
siguientes:
$ayor fle2i"ilidad ante las fluctuaciones del mercado y la
demanda. $ejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.
%isminucin del riesgo inversor. ;ncremento de la productividad y de
los niveles de servicio. !cceso a equipos y servicios de alto
nivel.. $enor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecucin de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de
una su"contratacin,depende del entorno interno y e2terno de cada
empresa en particular.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
7/13
empresa de"er realizar una identificacin previa de las
cualidades del operadoradecuado a los servicios logsticos que
pretende su"contratar, as como la seleccin deeste entre los
operadores e2istentes. '2igencias del mercado en lnea con los
o"jetivos de la su"contratacin. 'n unde@terminado sector, si la
competitividad entre empresas no comporta el impulso deaquellos
o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de
su"contratacin,no podr ha"larse de un entorno e2terno ptimo. 'n
este caso, su"contratarrepresentara una alternativa poco 0til para
reforzar la empresa frente a lacompetencia.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
8/13
riesgo de disfuncin de un sistema logstico respecto a una gestin
propia. Bo conocerestos riesgos supondra no esta"lecer medidas e
instrumentos para minimizarlos, conlo que la via"ilidad de la
su"contratacin podra verse reducida. '2isten tres fuentes deriesgo
en un proceso de su"contratacin de las operaciones y actividades
logsticas deuna empresa:
@ 'l proceso de decisin inicial, desde la decisin de
su"contratar hasta la seleccin deloperador, puede ser fuente de
errores de "ase que incidir n negativamente en laevolucin de la
su"contratacin. 'jemplos de estos errores son los siguientes:
%ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la
empresa noencajan con los que permite asumir una relacin de
su"contratacin: lasu"contratacin resulta in0til. %ecidir
su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para
el-2ito de la su"contratacin.Bo acertar en la definicin de la
su"contratacin 5operaciones, equipos, nivel deservicio, medidas de
seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad
yprestaciones del servicio logstico final.
ara evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindi"le
una e2perta direccin delproceso de decisin.
@ 'l desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de
coordinacin entre la empresa yel operador logstico es otro de los
riesgos asociados a la gestin de un sistemalogstico su"contratado.
'ste peligro podra llegar a imposi"ilitar la direccin de
lasu"contratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador.'l -nfasis en las acciones de seguimiento y
control son la clave para evitar ladescoordinacin.
@ Las relaciones entre la empresa y el operador logstico,
incluso cuando el operador
haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de
riesgo en relacincon el deterioro de una su"contratacin. /e
requiere un esfuerzo adicional decomunicacin entre am"as
organizaciones para evitar la aparicin de pro"lemas talescomo
dificultades de coordinacin, p-rdida de eficacia, menor nivel de
servicio,descone2in respecto al cliente final, etc.
ara evitar la aparicin de este tipo de pro"lemas es preciso
esta"lecer claramente enel contrato los instrumentos y la operativa
de seguimiento y control, las circunstanciasy el modo de revisin o
rescisin del contrato por am"as partes y, finalmente,
elprocedimiento de resolucin de las situaciones e2cepcionales que
pudieranpresentarse.
'n relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de
mantener un departamentode logstica competente en la empresa que
realiza la su"contratacin, responsa"le dela relacin de
su"contratacin, no es tan slo la solucin m s eficaz sino que
resultadel todo necesaria.
'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la
su"contratacin logstica es unaherramienta de optimizacin de la
gestin logstica que sirve para alcanzar unoso"jetivos concretos
siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado,
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
9/13
siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas
tendentes a minimizar lasposi"les fuentes de riesgo.
QU% SUBCONTRATAR :
La cuestin no es tanto su"contratar o no su"contratar, sino qu-
su"contratar.onsideraremos primero todas las actividades en las que
podemos dividir la funcin
logstica:
4estin de la red logstica. 4estin del stoc3. 4estin del
transporte. 4estin de pedidos y movimientos de la mercanca. 4estin
del almac-n. 4estin del aprovisionamiento. 4estin de la
distri"ucin. 4estin de los sistemas de informacin de la
logstica.
Bosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las
actividades anterioresadem s, podemos su"contratar en una sola
empresa de logstica o en varias.
'n este 0ltimo caso, la adjudicacin puede hacerse por zonas o
por especializacin dela empresa de logstica.
4eneralmente, la su"contratacin se hace tanto del transporte de
larga distancia comodel de la distri"ucin.
!lgunas empresas su"contratan la gestin de pedidos ni la gestin
de los sistemas deinformacin. /e entiende que ello sera tanto como
dejar en manos de terceros toda lain formacin de nuestros
clientes.
Bo o"stante, la su"contratacin en un operador logstico puede
hacerse de variasformas. odemos su"contratar al operador de forma
que gestione el almac-n ene2clusiva para todos, o "ien podemos
permitir la gestin permitida con otros clientes5multicliente6.
C&'O SUBCONTRATAR(
'l nivel y alcance de la su"contratacin de actividades logsticas
puede ser total, esdecir, si el departamento de logstica de la
empresa se dedica 0nicamente alseguimiento y control de las
operaciones logsticas llevadas a ca"o por un tercero, oparcial, si
el departamento de logstica retiene la gestin de ciertas
operaciones y cedea un tercero slo aquellas que considera
oportunas.
'n todo caso, es importante considerar la su"contratacin de
operaciones o actividadeslogsticas como una herramienta de gestin.
'sto significa que, como tal herramienta:
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
10/13
/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una
empresa. /u m 2ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno
interno 5deempresa6 y e2terno 5de mercado, de operador logstico6.
/us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una
correctaimplantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares
instrucciones de uso paraasegurar el -2ito.)eniendo en cuenta todo
lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratacinde
servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las
empresas y, porotra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso
de su"contratacin no puedee2trapolarse a cualquier condicin o
circunstancia ya que son slo atri"ui"les a unentorno, es decir, a
una situacin empresarial y a una determinada relacin
desu"contratacin.
Los principales o"jetivos perseguidos por las empresas a trav-s
de la su"contratacinlogstica son los siguientes: $ayor fle2i"ilidad
ante las fluctuaciones del mercado y la demanda. $ejor conocimiento
y claridad de los costes logsticos. %isminucin del riesgo inversor.
;ncremento de la productividad y de los niveles de servicio. !cceso
a equipos y servicios de alto nivel.. $enor coste a igualdad de
nivel de servicio.
La consecucin de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de
una su"contratacin,depende del entorno interno y e2terno de cada
empresa en particular.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
11/13
empresa de"er realizar una identificacin previa de las
cualidades del operadoradecuado a los servicios logsticos que
pretende su"contratar, as como la seleccin deeste entre los
operadores e2istentes. '2igencias del mercado en lnea con los
o"jetivos de la su"contratacin. 'n undeterminado sector, si la
competitividad entre empresas no comporta el impulso deaquellos
o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de
su"contratacin,no podr ha"larse de un entorno e2terno ptimo. 'n
este caso, su"contratarrepresentara una alternativa poco 0til para
reforzar laempresa frente a lacompetencia.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
12/13
%ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la
empresa noencajan con los que permite asumir una relacin de
su"contratacin: lasu"contratacin resulta in0til. %ecidir
su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para
el-2ito de la su"contratacin. Bo acertar en la definicin de la
su"contratacin 5operaciones, equipos, nivel deservicio, medidas de
seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad
yprestaciones del servicio logstico final.
EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION(
Estructura ) cont ni*o * un contrato( 'l uso de un contrato como
guin para lasrelaciones entre empresa y operador o"liga a que su
redaccin sea completa ye2haustiva. Las recomendaciones en este
campo facilitan la preparacin de lainformacin a incluir en el
contrato: descripcin de las operaciones, los equipos, ladefinicin
de los par metros de servicio, losinformes de gestin, la previsin
de lasrevisiones, la determinacin de la forma de pago, los
imprevistos, las condiciones derescisin,...
E! * sarro!!o ) !a " stin * o+ racion s( La falta de coordinacin
entre laempresa y el operador logstico es otro de los riesgos
asociados a la gestin de unsistema logstico su"contratado. 'ste
peligro podra llegar a imposi"ilitar la direccin dela
su"contratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en manos
deloperador. 'l -nfasis en las acciones de seguimiento y control
son la clave para evitar ladescoordinacin.
Las r !acion s ntr !a m+r sa ) ! o+ ra*or !o"#stico , incluso
cuando eloperador haya sido correctamente seleccionado, representan
una fuente de riesgo en
relacin con el deterioro de una su"contratacin. /e requiere un
esfuerzo adicional decomunicacin entre am"as organizaciones para
evitar la aparicin de pro"lemas talescomo dificultades de
coordinacin, p-rdida de eficacia, menor nivel de
servicio,descone2in respecto al cliente final, etc. ara evitar la
aparicin de este tipo depro"lemas es preciso esta"lecer claramente
en el contrato los instrumentos y laoperativa de seguimiento y
control, las circunstancias y el modo de revisin o rescisindel
contrato poram"as partes y, finalmente, el procedimiento de
resolucin de lassituaciones e2cepcionales que pudieran
presentarse.
'n relacin con !as tr s ,u nt s * ri s"o , la estrategia de
mantener undepartamento de logstica competente en la empresa que
realiza la su"contratacin,
responsa"le de la relacin de su"contratacin, no es tan slo la
solucin m s eficazsino que resulta del todo necesaria.
'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la
su"contratacin logstica es unaherramienta de optimizacin de la
gestin logstica que sirve para alcanzar unoso"jetivos concretos
siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado,siga
pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a
minimizar lasposi"les fuentes de riesgo.
-
8/12/2019 DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
13/13
