Upload
dangthu
View
224
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 1
Dinámica organizacional de la certificación de un sistema de gestión
de calidad.
Carmen Estela Carlos Ornelas*, Yolanda González Adame*,
María Margarita Medina Pérez*
*Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
Aguascalientes, Ags. México.
Email: [email protected]
Teléfono: 52 (449) 910 5002 Ext. 189.
Resumen:
En el presente estudio se analiza la dinámica de la implementación de los
sistemas de gestión de la calidad de la Norma Internacional ISO 9000, con un
enfoque cualitativo y a partir de un estudio de caso de dos empresas del estado de
Aguascalientes, con la finalidad de comprender como se la da la dinámica; se
obtuvo la información por medio de entrevistas semiestructuradas, de donde se
determinaron las categorías y se relacionaron éstas con los principios de la ISO, y
las subcategorías que arrojaron información sobre los factores que impulsan y
obstaculizan la implementación de los SGC. Los resultados principales indican que
el principio de “Participación de la personas” es de suma importancia en dicho
proceso, ya que se relaciona tanto con las categorías, así como con los factores
que impulsan u obstaculizan; se destaca la relación entre los recursos humanos y
la cultura, para lograr hacer sinergia con los objetivos de todas los actores que
intervienen en la organización favoreciendo una cultura de calidad que logre que la
implementación transforme la organización y que los beneficios repercutan tanto
en los involucrados como en la organización misma.
Palabras clave: Sistemas de Gestión de calidad, ISO 9000, participación de las
personas y cultura de calidad.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 2
INTRODUCCIÓN
Los sistemas de gestión de calidad constituyen una herramienta cuya utilización
hace más eficiente la gestión de cualquier organización; posibilitan la mejora
continua e incrementan su competitividad y resultados; se conciben como un
examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una
organización. En consecuencia, las empresas pueden discernir sus puntos fuertes
y débiles para plantear y priorizar un conjunto de acciones planificadas, así como
el seguimiento del proceso acometido.
Uno de los sistemas que intentan formalizar los aspectos de la gestión de calidad
es la International Standards Organization (ISO), estos sistemas de gestión de la
calidad ISO 9000 son implementados en las organizaciones para lograr las
certificaciones internacionales y permanecer en la competencia global.
Para avanzar en el mercado internacional, es indispensable que las
organizaciones mexicanas, implementen los sistemas de gestión de la calidad,
enfocados a superar las expectativas de los clientes, establecer de manera
permanente la mejora continua de los procesos y fomentar la cultura
organizacional hacia la excelencia con eficacia y eficiencia.
En la presente investigación se pretende conocer la dinámica organizacional de la
implementación de los sistemas de gestión de la calidad de dos organizaciones
en el estado de Aguascalientes, y partiendo de que es un estudio cualitativo se
pretende comprender dicha dinámica, a partir del análisis de información,
adelantando la pregunta ¿Qué factores impulsan y obstaculizan la implementación
de un sistema de gestión de la calidad?, por lo que el objetivo está en torno a
describir los factores que impulsan y obstaculizan la implementación de un
sistema de gestión de calidad.
Para responder a la pregunta de estudio se realizó un estudio de caso de dos
empresas de Aguascalientes, con una perspectiva de comprensión más que de
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 3
comprobación se empleó una metodología cualitativa y se utilizó la entrevista
como medio de obtención de información.
Este trabajo se presenta en cuatro apartados que incluyen la fundamentación
teórica, la metodología, los resultados, y discusión y las referencias.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Definición de calidad.
Según la Norma Internacional ISO, la calidad se define como, el conjunto de
propiedades y características de un producto o de un servicio que le confieren la
capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implícitas.
Se cuenta con diversos significados de calidad, más sin embargo en relación con
los productos y servicios que ofrecen las empresas para los compradores, el
anterior concepto es el más acertado ya que relaciona un producto con su uso y a
la vez genera la satisfacción del cliente.
Existen tres componentes de la calidad que son el Diseño, la Fabricación y el
Funcionamiento y cada uno conlleva a una respuesta para obtener la mayor
satisfacción de los clientes.
La calidad del diseño dirige su respuesta a las necesidades percibidas por las
funciones del producto o servicio o lo que sencillamente seria sin defectos; la
calidad de fabricación es la conformidad con el diseño y por último la calidad de
funcionamiento que su respuesta debería ser a las necesidades de los servicios
asociados y tener la seguridad de que el producto o servicio está bien elaborado.
De esta manera se logra la Calidad Total y por consiguiente la Satisfacción Total
del cliente.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 4
La calidad se relaciona forzosamente con diversos aspectos y uno de ellos es el
precio, ya que no se puede hablar de calidad sin que se tome en cuenta el precio,
es por esto que estas dos variables se encuentran de alguna manera relacionados
para el cliente. Ya que a pesar de las características de calidad con las que cuente
un producto o servicio si su precio es elevado, este último no va a satisfacer al
cliente.
Otro de los aspectos con los que se relaciona es con el tiempo, ya que las
necesidades de los clientes evolucionan con el paso del tiempo, pero la tecnología
avanza a pasos agigantados, debido a este avance, permite que existan nuevas
formas o procesos de fabricación, de manera que contribuyen a la optimización de
recursos y al mejoramiento del producto, y de esta manera se mantiene en
constante cambio y evolución a la calidad, permitiendo seguir satisfaciendo al
cliente de la mejor manera posible.
¿Qué es ISO 9000?
El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de
Garantía de Calidad desarrollado por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está
compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su
objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y
fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y
económica.
Su misión es promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad,
esto con el propósito de que la organización se distinga por tener las mejores
prácticas de calidad total e impulsar la mejora continua.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas
normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por
un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 5
producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000
indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para
garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente
con las normas internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician
con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda
por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se
concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye
industrias o sectores económicos específicos. La decisión de tratar de obtener o
no la certificación dependerá más de lo que esperan los clientes o requiere el
mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a
fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.
Muchas empresas han descubierto que simplemente al trabajar para lograr
cumplimiento con las normas ISO 9000 se han logrado importantes ventajas,
incluso antes de lograr la certificación, sencillamente por mejorar sus procesos de
calidad.
De estas normas ISO 9000 se derivan ISO 9001 e ISO 9002, estas dos normas
son prácticamente idénticas; sin embargo, ISO 9001 se aplica a las empresas que
se dedican al diseño de productos o servicios y también a su producción o
implementación. ISO 9002 simplemente excluye el elemento de diseño de un
modelo similar para garantía de calidad.
Otras designaciones de normas de garantía de calidad incluyen la serie QS 9000
para fábricas de piezas para la industria automotriz y las normas ISO 14000 para
empresas dedicadas a la especificación de sistemas de gestión ambiental.
El esfuerzo necesario para cumplir con las normas ISO 9000 depende de la
existencia y madurez del sistema de calidad de cada organización. Existen
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 6
diversos recursos de capacitación para ayudar a las empresas a obtener la
certificación ISO 9000. Un certificado de registro ISO 9000 es válido por un
periodo de tres años y el organismo de certificación puede realizar auditorías cada
6 meses para garantizar que la empresa continúe cumpliendo con la norma.
Nava, (2004) en su investigación, señala que la norma ISO 9000 es una de las
más aplicadas a nivel nacional y que ha permitido no sólo la satisfacción de las
necesidades de los clientes sino que ha reflejado importantes resultados en la
eficiencia de la organización y sus operaciones, lo que lleva a producir productos y
servicios de calidad.
Éstas pueden ser aplicadas en cualquier tipo de organización que busque no sólo
el cumplimiento de los sistemas de calidad sino que quiera ser reconocida como
una organización con productos y servicios de calidad y comprometida con la
satisfacción de sus clientes y mejora de sus procesos, asegurando que los
mismos cumplen con los requisitos de calidad antes de ser enviados al mercado.
Los resultados de la aplicación de la norma ISO 9001-2000 en el desempeño de
empresas mexicanas certificadas (Nava, 2004) en relación con los clientes,
señalan que las empresas deben tener claro conocimiento sobre los gustos y
necesidades de sus clientes a través del trato continuo, alcanzando una excelente
relación con los mismos y así lograr detectar alguna inconformidad o queja sobre
el producto o servicio que se le ofrece, ya que permite a la organización actuar
rápidamente e impedir que se pierda la confianza y de eso modo alcanzar su
satisfacción, reduciendo al mismo tiempo los costos e impactos que puedan
generar dichas situaciones.
Principios para la gestión de la calidad
Para el desarrollo de dicha cultura, ISO 9000:2008 propone ocho principios que
facilitan la consecución de los objetivos de la calidad de las organizaciones La
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 7
calidad no resulta de la imposición de normativas, sino de que las organizaciones
desarrollen y mantengan un ambiente en el que la gente se sienta motivada para
hacer las cosas de forma correcta sin necesidad de recibir órdenes. El mero
cumplimiento de los requisitos no genera productos que satisfagan a los clientes.
Por más reglas que se den, si el personal de la organización no se desempeña de
modo adecuado los procesos de la organización no podrán ser dignos de crédito.
Santiago (2008) señala que “para aplicar la gestión de calidad se deben
considerar ocho principios” de la ISO 9000: 2008 que a continuación se describen.
Principio 1: Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por
lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras del cliente,
satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del
cliente.
Principio 2: Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en
el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
Principio 3: Participación de las personas. Las personas, a todos los niveles, son
la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades se utilicen en beneficio de la organización.
Principio 4: Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de la organización en el logro de sus objetivos.
Principio 6: Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 8
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
METODOLOGÍA
El estudio de casos. Retomando a Stake (1999) el estudio de casos es “el estudio
de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para llegar a
comprender su actividad en circunstancias importantes” (p.11). Los casos de la
presente investigación fueron dos empresas que se pueden considerar “dadas” no
elegidas, como lo señala Stake… “A la hora de escoger un caso es frecuente que
no sea posible “elección” alguna” (p.16).
El caso de investigación, busca ver a la empresa como una totalidad y tiene como
objetivos la descripción de una situación, la explicación de un resultado a partir de
una teoría, la identificación de mecanismos causales, o la validación de teorías. Es
una herramienta para crear teorías con mecanismos causales; lo hace con
métodos objetivos de búsqueda y análisis de la evidencia es posible llegar a
teorías confiables.
En esta investigación se contó con dos empresas que han implementando el
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), empresas posibles de abordar y donde
se pudo identificar un informante clave dispuesto a proporcionar información sobre
el proceso de implementación de un SGC (por cuestiones de confidencialidad los
datos de tamaño y giro de las empresas se omiten), tomando en cuenta lo anterior
el diseño se puede considerar como simple ya que solamente se contó con dos
empresas y se buscando comprender estos dos casos.
El diseño cualitativo. El diseño consistió en un análisis cualitativo practicado a los
datos sobre las prácticas de gestión de la calidad, recopilados mediante una
entrevista estructurada sostenida con los informantes de las organizaciones que
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 9
tuvieron como requisito ser empresas que cuente con sistema de gestión de
calidad.
El propósito de la entrevista, cualitativa, fue principalmente el de obtener
respuestas sobre las implementación del sistema de gestión de calidad en los
términos, lenguaje y perspectiva de los entrevistados que, según señala
Hernández et al. (2003) es el propósito de las mismas.
Su principal aportación ha sido iniciar el análisis de la dinámica de los sistemas de
gestión de la calidad de la Norma Internacional ISO 9000 a partir de la información
proporcionada por las organizaciones seleccionadas del estado de
Aguascalientes, para configurar las categorías de análisis de los datos recabados.
Otra contribución de este diseño es la de acumular evidencia de la validez,
mediante el contraste de la descripción de los sistemas de gestión de validad
reportadas verbalmente en las entrevistas con los informantes clave para la
interpretación de los datos de los análisis cuantitativos.
La guía de entrevista. La entrevista tuvo como alcance la dinámica de la gestión
de la calidad exclusivamente. Para su aplicación, se diseñó un cuestionario inicial
de 12 preguntas estructuradas, las que el entrevistador solicitaba al entrevistado
una respuesta amplia sobre el proceso de certificación, el método para dar
continuidad, el desarrollo de las auditorías internas, la participación del personal,
los beneficios de la participación, la opinión de los proveedores, clientes,
competidores y empleados de las certificaciones obtenidas, los programas de
mejora continua, para identificar los factores que impulsan y obstaculizan la
implementación de los sistemas de gestión de la calidad.
Recopilación de los datos. Se concertó una cita con los informantes claves de la
organización, para realizar la entrevista informándoles que sería de treinta a
cuarenta y cinco minutos de duración y solicitándoles autorización para grabar
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 10
dichas entrevista, así como el hecho de que se solicitaría una segunda entrevista
para otra información o ampliación de la misma en una fecha siguiente.
Análisis cualitativo de los datos. El análisis cualitativo de los datos tuvo como
propósito organizar sus categorías, y sub – categorías (Patton, 1990; Grinnel,
1997, citados por Hernández et al., 2003). Se efectuó siguiendo el proceso
sugerido por Hernández et al. (2003), aunque sin analizar la frecuencia de la
presencia de las categorías.
Como es común en los estudios cualitativos, el análisis de los datos no estuvo
determinado completamente con anticipación, sino que fue modificándose
conforme se iban obteniendo resultados.
Para efectuar la codificación se definió como universo a los datos recopilados
mediante las entrevistas a los directivos de las organizaciones seleccionadas. El
“tema” fue definido como las unidades de análisis de contenido, segmentos del
contenido de los mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las
categorías, pudiendo éstas incluir o no más de una oración simple.
Estrategia para el análisis de datos. El objetivo de este trabajo fue realizar un
análisis de las descripciones de las entrevistas para ello se realizaron los
siguientes pasos:
1. Lectura general de la descripción de cada entrevista . El objetivo de este
paso fue el de realizar una visión de conjunto para lograr una idea general
del contenido que hay en las entrevistas. Se revisaron las entrevistas (que
habían sido transcritas del audio) con la actitud de revisar la información
concreta y de reflexionar acerca de información para comprender lo que
pasa.
2. Delimitación de las categorías. En este paso se busco a través de la
lectura, la identificación de categorías que pudieran delimitar áreas de
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 11
información significativas, y que tuvieran una cierta estructura, son
categorías que tienen relación entre si y que generan una cierta estructura.
3. Determinación de sub –categorías. A partir de la información delimitada en
categorías y de una nueva relectura, se busco eliminar las repeticiones y
redundancias y se identificaron tres sub- categorías una relacionada con los
principios de la ISO y otras dos relacionadas con la implementación de un
sistema de gestión de la calidad.
4. Descripción de la sub-categorías y su relación entre ambas. En este paso
se busco describir los principios de la ISO, así como las sub-categorías de
factores que obstaculizan y factores que impulsan la implementación de los
sistemas de gestión de la calidad y su relación entre ambas.
5. Integración de una estructura general de la información. Se buscó
estructurar la información considerando, los principios de la ISO y las
categorías que surgieron del estudio.
6. Resultados y discusión. Se relacionan los resultados a partir de las
categorías y de las sub categorías y en la discusión se busco relacionar los
resultados obtenidos en esta investigación con las conclusiones de otros
investigadores para compararlas o contraponerlas, entender mejor las
posibles diferencias y, de ese modo, llegar a una integración mayor y aun
enriquecimiento del “cuerpo de conocimientos” del área estudiada.
RESULTADOS
La estrategia que se empleó para el análisis de los datos, genero la tabla 1
A partir del análisis de la información generada en las entrevistas se obtuvieron
diez categorías iniciales que fueron clasificadas como:
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 12
Motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC.
Beneficios de la certificación
Alcance del SGC y su certificación.
Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación
Involucramiento del personal
Opinión de los grupos de interés
Obstáculos
Programas de mejora continúa
Involucramiento de la dirección
La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes
Normas
Las categorías indican que en la implementación de los SGC se identifican las
motivaciones de la organización para llevarlas a cabo, así como las previsiones de
planeación que tienen que hacer para entrar en el proceso de certificación del
SGC; como se destacan los beneficios que la organización tiene al lograr la
certificación, el alcance que tiene la misma y la experiencia en sí de la
certificación, la consideración de las auditorías internas como un mecanismo para
dar continuidad a la certificación; la importancia del involucramiento del personal
para el logro de la implementación del SGC, así como de la dirección; el cómo
participan los grupos de interés en el proceso del SGC; los obstáculos que se
presentan en el transcurso y en sí la dinámica de la gestión de los sistemas de
calidad bajo las diferentes normas.
En un análisis de la Sub- categoría 1 “Principios” refiriéndose a los 8 principios de
la calidad, se identificaron en el discurso de los informantes, que sobresalen los
siguientes cinco principios:
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 13
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación de las personas
Mejora continua
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
El análisis de la información generó la Sub –categoría 2 “Factores que Impulsan”,
que se identificaron como factores que impulsan la implementación de un sistema
de gestión de la calidad, los cuales se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1. Factores que Impulsan la implementación de un SGC
Fa
cto
res q
ue
Im
pu
lsa
n
Motivación y planeación
Una necesidad competitiva, de crecimiento y desarrollo
La sobrevivencia y generar utilidades, y después la satisfacción total del cliente.
En el caso de las macro empresas, primero es la satisfacción del cliente y enseguida la calidad de los productos así como maximizar los beneficios obtenidos por las certificaciones.
Beneficios de la certificación
Ordenamiento
Que la organización sea competitiva
Mejorar el status de la empresa
Reconocimiento en el exterior de la organización
El reconocimiento como empresa de nivel mundial
Ser una empresa certificada mundialmente
Que sus clientes y proveedores conozcan la calidad de los procesos de la organización.
El aumento de la cartera de clientes Más clientes
El producto de calidad respaldado con un proceso productivo
Satisfacción de los logros
Personal capacitado
Mayores ingresos
Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación
Seguimiento a una certificación, para sostener el proceso
Continuidad de la certificación
Comprobar que el o los procesos o el sistema implementado sigue vigente y cada vez va mejorando
Se requieren de manera documentada, evidencias, mejoras, hallazgos
Contribuciones a la calidad
La norma menciona que debe estandarizarse de acuerdo al
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 14
manual
Quien realiza la auditoría es a través de los gerentes de departamentos
En una auditoria en Fase I o Fase II, se solicita a personas certificadas, auditores que sugieren las mejores alternativas retroalimentado a la empresa
Participación de las personas
El primer convencido de una certificación debe ser la alta dirección
Los siguientes a convencer son el personal
Coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y el de Calidad
Apoyo del sindicato en el proceso de certificación
La cooperación del personal en el proceso no es total
Requiere trabajo en equipo
Se le informan cuales son los objetivos y la planeación misma
Se le informa que espera la organización de una certificación
Logrando con ello la cultura de calidad.
Opinión de los grupos de interés
Los proveedores, competidores y empleados son parte fundamental del proceso de certificación
Los proveedores conocen los beneficios de eslabonarse a la cadena de suministro y a una empresa certificada que exporta
Con respecto a los clientes brindarles la seguridad, y confianza de la calidad del servicio o del producto que está adquiriendo
Un empleado que trabaja bajo un sistema de calidad cuenta con ventaja competitiva, se capacita con conocimiento de los cumplimientos normativos
Al obtener una certificación la recompensa es un incremento en las prestaciones
Mejora continua Uno es tener cero defectos, y continuar en el proceso de mejora
continua, por la evolución de la norma y la evolución empresa
Liderazgo El involucramiento de la dirección es total
Conocen el costo que implica, pero también los beneficios para la organización.
La dinámica de la gestión de los sistemas de calidad bajo los
diferentes normas
Las empresas siempre seleccionan un sistema el cual se va a certificar, parten de un micro, conforme logra esos objetivos, puede buscar otro tipo de certificaciones afines.
La Norma vigente ISO 9000 2000, es un modelo muy adaptable tanto a organizaciones de productos físicos tangibles como a productos de servicios.
Actualmente es diferente con la cultura de calidad arraigada, una actitud positiva y total disposición para la capacitación
Fuente: Elaboración propia
Como puede observarse en la tabla anterior lo que motiva a las empresas a
implementar un SGC es una necesidad competitiva, de crecimiento y desarrollo, la
generación de utilidades, la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y
maximizar los beneficios que da la certificación.
Sobre los beneficios que obtienen es el reconocimiento de la empresa en el
exterior y/o a nivel mundial, que tengan conocimiento de ello los clientes y
proveedores, el aumento de la cartera de clientes, el tener un producto y procesos
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 15
de calidad, mayores ingresos, y un personal capacitado con satisfacción por los
logros.
En relación a las auditorías internas, como mecanismo de continuidad de la
certificación, dan la continuidad al proceso, a la certificación comprobando que los
sistemas y/o procesos siguen vigentes y mejorando a través de documentación,
evidencias, mejoras y hallazgos; cuidando que estandarización se realice
conforme el manual; quienes la realizan son los gerentes de departamentos y
auditores para que retroalimenten y sugieran las mejores prácticas.
En relación con la participación de las personas factores que facilitan es el
convencimiento de la alta dirección y de allí hacía los otros niveles de la
organización, así como el apoyo del sindicato; la cooperación personal y el trabajo
en equipo, proporcionando información sobre lo que espera la organización con
una certificación, logrando con ello una cultura de calidad.
Para poder facilitar la implementación del SGC los grupos de interés como
proveedores, competidores, clientes y empleados son fundamentales, los
proveedores se benefician al eslabonarse en a la cadena de suministro de
empresas certificadas y de exportación, los clientes tienen confianza y seguridad
en la calidad del servicio o del producto que adquieren y en relación con los
empleados tienen una ventaja competitiva, capacitación y mejores prestaciones.
Como un factor que puede impulsar la implementación de un SGC es tener cero
defectos y continuar en el proceso de mejora continua por la evolución de la
norma y de la empresa.
El papel del liderazgo es de suma importancia ya que consideran que debe tener
un involucramiento total, teniendo presente los costos y a la vez los beneficios que
reporta para la empresa.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 16
La dinámica de la gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes normas,
como mencionan los informantes ha transitado de la selección de un sistema,
implementarlo a nivel micro, y conforme se logran los objetivos se buscan
certificaciones afines; la Norma vigente ISO 9000 2000, es un modelo tanto para
productos como a servicios; un factor que hace diferencia es la cultura de calidad
que se va arraigando en la empresa y se manifiesta con una actitud positiva y una
disposición total para la capacitación.
La única categoría en la que no se registró información que impulsara la
implementación fue la de Alcance del SGC y su certificación.
El análisis de la información generó la Sub–categoría 3 “Factores que
Obstaculizan”; es la información que se identificó como factores que obstaculizan
la implementación de un sistema de gestión de la calidad, la información se
presenta en la Tabla 2.
Tabla 2. Factores que obstaculizan la implementación de un SGC
Fa
cto
res q
ue
ob
sta
cu
liza
n
Motivaciones y planeación del proceso de certificación
del SGC.
La planeación, convencimiento total sobe los objetivos
Costos en capacitación continua para aumentar habilidades del personal, materia prima de calidad
Alcance del SGC y su certificación.
Lo más recomendable es que sea general porque de esta manera, se certifica una empresa, una organización general y no únicamente un proceso.
El alcance es total del 100% los departamentos trabajan los procesos en base a la norma, si alguno de ellos no trabaja de esta forma no funciona
Participación de las personas
La cooperación del personal en el proceso no es total,
Requiere trabajo en equipo
Aún con la cultura de calidad arraigada se presentan esos problemas
Trabajo arduo de convencimiento,
Crear conciencia de que el proceso de certificación, es un proceso de gran esfuerzo que representa trabajo adicional en un inicio pero que facilitará todos los procesos siguientes lográndose la mejora de la organización
Capacitación constante incrementado las habilidades del personal operativo y administrativo
Opinión de los grupos de interés
Los proveedores deben ser proveedores de calidad e inclusive deben encontrarse en procesos de certificación o recertificación
Es un producto de una labor estructurada de toda una organización
Obstáculos
Conflictos con los trabajadores renuentes a participar en el proceso
Es difícil arraigar la cultura de calidad en los trabajadores
Se presenta en cualquier nivel jerárquico
Al principio del proceso al incrementar la carga laboral, la responsabilidad, el involucramiento y la capacitación, al avanzar el
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 17
proceso los trabajadores aun renuentes se retiran de manera voluntaria, y es preferible no tenerlo en el proceso.
Los empleados por lo general desconocen los sistemas de calidad, por ello la capacitación es fundamental desde un principio con lo que el involucramiento en el proceso aumenta y lograr ser un experto con gran conocimiento enriquecido de su sistema de calidad.
Para eliminar los obstáculos hay que apoyarse en acciones que corresponden al Departamento de Calidad, con apoyo del Departamento de Recursos Humanos
La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas
En la dinámica de la gestión de la calidad bajo las diferentes Normas, la primera certificación fue la más difícil, por el desconocimiento del proceso por el personal operativo y administrativo, y la renuencia al esfuerzo para la obtención de la certificación.
Fuente: Elaboración propia
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 18
En relación a las motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC,
se identifican cómo obstáculos la falta de una planeación adecuada, el no estar
convencidos totalmente sobre los objetivos que quieren lograr, así como de los
costos de la capacitación que implica y de contar con materia prima de calidad.
Un obstáculo es que la certificación se haga únicamente de un proceso y no de
manera general, es decir el 100% ya que si alguno de ellos no trabaja no funciona
la empresa de una manera integral.
En relación a la participación de las personas en la implementación del SGC se
convierte en obstáculo cuando no es total, no se tiene la cultura de calidad
arraigada, y se tiene que hacer arduo trabajo de convencimiento ya que implica
trabajo adicional al inicio (aunque luego facilita los procesos) y además considerar
que se tiene que tener una capacitación constante.
En relación a la opinión de los grupos de interés los proveedores deben ser
proveedores de calidad e inclusive deben encontrarse en procesos de certificación
o recertificación y se considera que es un producto de una labor estructurada de
toda una organización.
Otros obstáculos son los conflictos con los trabajadores renuentes a participar en
el proceso, la dificultad de arraigar la cultura de calidad en los trabajadores, que se
presenta en cualquier nivel jerárquico ya que al principio del proceso al
incrementar la carga laboral, la responsabilidad, el involucramiento y la
capacitación, al avanzar el procesos los trabajadores aún renuentes se retiran de
manera voluntaria, y es preferible no tenerlos en el proceso.
Los empleados por lo general desconocen los sistemas de calidad, por ello la
capacitación es fundamental desde un principio con lo que el involucramiento en el
proceso aumenta y lograr ser un experto con gran conocimiento enriquecido de su
sistema de calidad. Para eliminar algunos de los obstáculos hay que apoyarse en
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 19
acciones que corresponden al Departamento de Calidad, con apoyo del
Departamento de Recursos Humanos.
La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas,
se observa que la primera certificación es la más difícil, por el desconocimiento del
proceso por el personal operativo y administrativo, y la renuencia al esfuerzo para
la obtención de la certificación.
Las categorías en las que no se identificó información como obstáculos en las
categorías: auditorías internas: mecanismo de continuidad de la certificación,
beneficios de la certificación, mejora continua y liderazgo.
La Figura 1 presenta la relación entre los principios de la ISO y las categorías del
estudio.
Motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC. (2)
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 20
ENFOQUE AL CLIENTE (3)
Beneficios de la certificación (3)
Alcance del SGC y su certificación.(0)
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR (2)
Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación (1)
Involucramiento del personal (1)
PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS(6)
Opinión de los grupos de interés (3)
Obstáculos (2)
MEJORA CONTINUA (3)
Programas de mejora continua (1)
Involucramiento de la dirección (1)
LIDERAZGO (1)
La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas (1)
Figura 1. Relación entre los principios ISO 9000 y las categorías del estudio Fuente: Elaboración Propia
Como puede observarse en la Figura, el principio que tiene un mayor número de
relaciones con las categorías del estudio es la “Participación de las personas”, la
cual incluso quedo en el centro de la figura, en este principio se señala que la
empresa cobra vida a partir de la existencia de las personas y de su participación
que este orientada a un compromiso total poniendo sus conocimientos y
habilidades e favor de la empresa. De lo anterior surge la reflexión de la
importancia de la participación de las personas, de los diferentes niveles de la
organización y en los diferentes momentos de la implementación de la ISO, lo cual
hace obvio que sin la existencia de las personas no tiene vida la empresa y por lo
que hay que enfatizar en los factores que en a partir de este principio impulsan u
obstaculizan la implementación de los SGC, en las organizaciones.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 21
Por otra parte tanto el enfoque al cliente como la mejora continua, estuvieron en
segundo lugar con tres opciones cada una; el enfoque al cliente, es de vital
importancia ya que de ellos depende la vida de la organización y se requiere que
la organización comprenda sus necesidades presentes y futuras, buscando
satisfacer sus requisitos con la mira de superar sus expectativas. Tanto la
participación de las personas como el enfoque al cliente se refiere al factor
humano que interactúa en la organización y centra su importancia de “de vida” en
la existencia de ambos.
En cuanto a la mejora continua, que es un principio relevante en la organización
que implica la búsqueda de la mejora continua como un objetivo constante en la
totalidad de la empresa y quienes van a realizar este objetivo, son las personas
que laboran en la organización, por lo que depende de su capacitación y
disposición para el logro de dicho objetivo e implica la participación e inmersión en
una cultura de calidad, (retomando los datos de la entrevista).
Las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, se refiere a una
relación interdependiente con los proveedores y a la vez mutuamente beneficiosa,
ya que las acciones de uno repercuten creando valor en las del otro, aparecen
como un principio que hay que dimensionar tanto para la implementación de los
SGC como haciéndolos partícipes de la cultura de calidad.
El principio de liderazgo, hace evidente la importancia del líder ya que es quien
orienta a la empresa, y es responsable de fomentar un clima que propicie que los
empleados se identifiquen con la empresa y busquen el logro de los objetivos; son
responsables de crear las condiciones y poner los medios (de capacitación,
económicos) para que se implemente un SGC y de mencionar los beneficios para
tanto para las personas como para la organización.
DISCUSION
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 22
La discusión de este trabajo se centra en tres de los hallazgos que son: la
participación de las personas, la cultura de calidad y los factores que impulsan y
obstaculizan la implementación de los SGC.
Para que las empresas aseguren la calidad una de las mejores alternativas, es a
través de la implementación de las normas ISO 9000 que proporcionan la
certificación de la compañía en el ámbito social, dándole mayor prestigio y
credibilidad en el mercado nacional y mundial (Andino, 1999 y Sandoval, 2000 en
Enciso, 2004), considerando que es de importancia el proceso de su implantación,
en este trabajo se ha identificado el principio de “”Participación de las personas”
como uno clave en dicho proceso y este se ve reforzado con lo que presenta
Enciso, (2004), al respecto:
Las compañías que tienen la decisión de lograr mayores niveles de claridad
en sus proceso de producción o servicios, deben involucrar de manera
óptima la participación del talento humano que en últimas es el que
garantiza el éxito en el alcance de los objetivos fijados para el desarrollo y
cumplimiento de las normas
… asegurar que la participación de los empleados sea más eficiente al
actuar oportunamente sobre los factores involucrados en la interacción de
las personas en un ambiente laboral y de esta forma optimizar el tiempo y
mejorar el trabajo en los diferentes grupos conformados para el objetivo de
la calidad empresarial.
La implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad no es un
proceso sencillo, ni se logra a corto plazo, es un proceso en el cual el
talento humano resulta ser el eje vertebral; y lograr quelas personas se
involucren permite que ellas con el tiempo se den cuenta de cómo se van
enriqueciendo de manera personal, al igual que sus puestos de trabajo y su
empresa (López, 1994, Guill y Guillén, 2001 en Enciso, 2004).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 23
…sentirse parte del proyecto de implementación, es alinear pues las metas
y expectativas personales con las de la organización, con lo que se podría
alcanzar ritmos de producción exigentes, planteados desde del seno mismo
funcionario y con lo que la organización aseguraría pues, como
consecuencia de lo anterior, el mejor desempeño personal (Araiza, Gómez
y León, 2007).
Las normas de calidad sin embargo no aseguran por sí solas el
mejoramiento de la gestión, la disminución de los desperfectos, y una mejor
relación con los clientes y el éxito global de la institución. Requieren de un
marco de relacionamiento institucional en que prime la convicción sobre la
necesidad de trabajar bien y esto implica hacer desde el comienzo. En este
aspecto, que descansa en la gestión del talento humano pasa por la
adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten la cultura de
calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los
involucrados y requiere necesariamente el desarrollo de acciones de
capacitación que permitan a los trabajadores alcanzar los estándares de
producto esperas y documentados (Adino1999 y Sosa 1998, en Enciso,
2004).
Otro de los factores que se consideran de importancia para la implementación
como para el seguimiento de los SGC, que se ha desacatado como producto de
este trabajo y se menciona en el párrafo anterior, es la cultura de calidad, y al
respecto Enciso (2004) señala aspectos relevantes para la discusión como:
Las exigencias que el medio impone a las organizaciones es muy grande y
el afán de éstas para lograr el cumplimiento de dichas exigencias hace que
se tomen decisiones apresuradas asumiendo una cultura de improvisación,
donde los altos mandos deciden hacer cambios superficiales en áreas
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 24
donde ellos consideran relevantes pero que al final conlleva a la frustración
por inversiones de dinero que no se ven representadas por ningún beneficio
(Becerra, Ladiño y Mateus, 1999).
El cambio de la cultura organizacional necesita de individuos con valores
personales congruentes con la que se pretende implanta en la
organización.
Cultura de calidad como el conjuntos de valores y hábitos que posee un
apersona que complementados en el uso de prácticas, herramientas de
calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización y
afrontar los retos que le presenten en el cumplimiento de su misión.
Para lograr cumplir los ocho principios desde el nivel directivo se requiere un
enfoque para desarrollar e implementar un sistema de calidad, el cual comprende
diferentes etapas según el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (2000) y Montes (1999 en Enciso, 2004):
Determinar necesidades y expectativas de los clientes y de otra partes
interesadas; establecer políticas y objetivos de la calidad de la organización;
determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logra de los
objetivos de la calidad; establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia
de cada proceso; aplicar estas medidas para los determinar los medios para
prevenir no conformidades y eliminar las causas: y por último establecer y aplicar
un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de calidad, sin
embargo, algo que no menciona es que el talento humano y la cultura
organizacional son elementos clave, como se destaca tanto en el resultado del
presente estudio como en los de los autores que se mencionan, y es aquí donde la
capacitación de los recursos humanos para la implementación y el seguimiento de
los SGC, puede lograr que se haga una sinergia con sus objetivos, los de la
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 25
empresa y los del SGC, favoreciendo una cultura de calidad; lo cual queda
expresado por Enciso (2004) en el siguiente párrafo:
“Es así como las compañías deben orientar sus esfuerzos en programas de
capacitación con miras al logro de una mayor sensibilidad de sus colaboradores,
donde se genere una cultura de cambio que facilite el alcance de resultados
esperado”.
En cuanto a los factores que impulsan y obstaculizan, se puede considerar lo que
Araiza, Gómez y León (2007) señalan sobre la dinámica de la implementación ( en
este caso los autores se refieren a la norma ISO 14001), dinámica que conlleva la
existencia de diversas formas de entender lo que pasa en la empresa a partir de
los obstáculos o posibilidades que pueden resultar de ejecutar la norma; plantean
dos perfiles en los que están las empresas para los que la adopción se convierte
en un marco de implementación formal o adaptativa y en las que el proceso
implmentativo se convierte en una dinámica de transformación de sus quehaceres
productivos y organizacionales. Encuentran dos perfiles de implemntación y cuatro
caracterizaciones:
1. Implementación formal o adaptativa
Empresas que solo han realizado la implementación documental de la
norma como forma de legislación
Empresas en las que con muchos inconvenientes, solo se ha logrado la
implementación formal de la ISO en una parte del proceso
2. Implementación transformacional o sustancial
Empresas que han conseguido transformaciones con la aplicación de la
norma con costos y cambios sustanciales
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 26
Empresas que con bastantes dificultades y altos costos y recursos han
conseguido implementaciones con algunas transformaciones.
Concluyen señalando que en la dinámica de la implementación se muestra
compleja e inquietante configurándose en un reto constate para la organización.
Se anota que el camino cultural y los choque correspondientes se vuelven el
principal escollo a vencer; que no termina ni con la implementación, ni con la
certificación, por lo que el proceso de transformación cultural debe ser periódico y
repetitivo y que la existencia previa de SGC alivia el choque cultural puesto que se
pueden aprovechar las experiencias anteriores.
Demuner y Mercado (2011) en su artículo Gestión de calidad en PyMEs
manufactureras certificadas con ISO 9001-2000, que realizaron bajo el Modelo
Europeo de Excelencia Empresarial, concluyen que la gestión de calidad: - a
contribuido a mejorar notablemente la administración de las empresas, - a
generado confianza en los empresarios para conducirlos a incursionar en otras
industrias tan exigentes , - a concebir una idea global de negocios e incursionar en
el mercado extranjero, - a lograr alianzas, desarrollar patentes y productos
sustitutos.
Quienes implementan SGC con la idea, no sólo de cumplir un requisito, de cubrir
un requisito formal o adaptativo, sino también con la idea de de ser competitivas,
de hacerlo de manera transformacional o sustancial, deben optimizar y controlar
los SGC como un recurso interno, que brindará beneficios tanto al talento humano
como a la empresa misma, al favorecer una cultura de calidad.
FUTURAS INVESTIGACIONES
Estudios posteriores tendrán que tomar en cuenta, la solicitud de información
sobre los principios: Principio 4: Enfoque basado en procesos, Principio 5:
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución
de sociedades
Página 27
Enfoque de sistema para la gestión y el Principio 7: Enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones, que no aparecieron en el discurso en este caso.
Este estudio ha avanzado en la comprensión de la dinámica de la implementación
de los SGC, sin embargo, el marco conceptual y metodológico construido permite
y promueve el desarrollo de mas estudios específicos para ampliar la capacidad
comprensiva de la implantación.
Para estudios posteriores se propone emplear un diseño múltiple, que tiene la
ventaja de que su evidencia es más convincente y el estudio resulta más robusto,
además de considerar la aportación de Smith (1990, en Yacuzzi, 2005) que señala
que a medida que cada caso progresa a través de entrevistas los datos se van
adecuando a un patrón, “en otras palabras, una teoría (va) emergiendo” y los
datos sucesivos se hacen predecibles a partir de la teoría, cuando se verifica este
fenómeno, al cual se suele llamar saturación, puede decirse que el número de
casos considerado es suficiente.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
Página 28
REFERENCIAS
Araiza, B.D., Gómez V.G. y León P. E.F. (2007). ¿Es viable la ISO 14000 para el
contexto colombiano?: una aproximación a partir de análisis de casos. Revista Facturad de ciencias económicas: investigación y reflexión, junio, año/vol. XV, número 001. Colombia: Universidad Militar Nueva Granada, pp. 183-198.
Becerra, M; Ladino, A y Mateus, C. (1999) Estudio Prospectivo para el desarrollo
de un perfil competitivo del talento humano en las organizaciones del Siglo XXI en Colombia. Tesis de Grado. Universidad Católica de Colombia.
Demuner F., M. R.; Mercado S. P. (2011). Gestión de calidad en PyMEs
manufactureras certificadas con ISO 9001-2000. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, vol. 9, núm. 35, enero-junio, pp. 79-97, Universidad La Salle Distrito Federal, México. Disponible en: http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34218346009
Enciso, F. E. (2004). Identificación y desarrollo de competencias estratégicas en la
implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad: normas ISO 9000. Acta colombiana de psicología, número 011. Colombia: Universidad Católica de Colombia, p.p. 63-80.
Hernández, Sampieri, R., Fernández Collado, R y Baptista, P. (2003). Metodología
de la investigación.México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores. Nava C., V.M.(2004) Vinculación entre la serie ISO 9000:2000 y el premio nacional
de calidad [Sitio en internet] Universidad La Salle. Disponible en: http://redalyc.uemex.mx/redalyc/scr/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34252006.
Santiago C., R. L.(2008) “La importancia de los sistemas de gestión de calidad en
empresas agrícolas”. Tesis de maestría en gestión de la calidad; Xalapa, Veracruz. Universidad Veracruzana,. 52p.
Secretaría central de ISO (2008) Norma Internacional ISO 9001 traducción oficial
4ª. Edición 2008-11-15. Stake, R. E. (1999). Investigación con estudio de casos. Madrid: Morata. Yacuzzi E., (2005) El estudio de caso como metodología de investigación: teoría,
mecanismos causales, validación. Universidad del CEMA.