DIPLOMADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

LECTURAS DE PROFUNDIZACIÓN MÓDULO VII

ÍNDICE

LA ORGANIZACIÓN DOTADA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

GOLEMAN, D. (1999). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA. ESPAÑA: VERGARA.

¿QUÉ GANARÁ MI EMPRESA DE UNA INVERSIÓN EN IE?

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

DANN, J. (2004). APRENDER LAS CLAVES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA:

GESTIÓN 2000.

COOPER, R. Y SAWAF, A. (1998) LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS

ORGANIZACIONES. COLOMBIA: NORMA.

LIDERAZGO INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. (2002). CORAZONES INTELIGENTES. BARCELONA: KAIRÓS.

EL LIDERAZGO RESONANTE

GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MCKEE, A. (2002). EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS. ESPAÑA: PLAZA

& JANÉS.

LA ORGANIZACIÓN DOTADA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

GOLEMAN, D. (1999). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA. ESPAÑA: VERGARA.

PÁGINAS 343 A 346 Y 362 A 379

Tomar el pulso de la organización

En un congreso internacional de comercio al que asistí hace poco se preguntó a la

concurrencia: "¿Tiene su organización una declaración de objetivos?"

Unas dos terceras partes levantaron la mano. Luego se preguntó: "Esa declaración

de objetivos, ¿describe la realidad cotidiana de la vida allí?". Salvo unas pocas manos,

todas bajaron.

Cuando hay un flagrante abismo, entre la visión declarada de una organización y la

realidad vigente, la inevitable consecuencia emocional puede ir de un cinismo autoprotector

a la ira y hasta la desesperación. Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de

violar los valores implícitamente compartidos de quienes allí trabajan, hay un precio

emocional a pagar: una carga de vergüenza y culpa, una sensación de recompensa

contaminada.

La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier

disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto al

espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones.

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional:

articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite pensar que estamos

haciendo juntos algo valedero. Trabajar para una compañía que mide su éxito de maneras

muy significativas (no sólo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la energía.

Para saber cuáles son esos valores compartidos se requiere conocimiento de uno

mismo elevado al plano corporativo. Así como cada persona conoce, en cierto grado, su

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. perfil de virtudes y debilidades en diferentes áreas de competencia, así también ocurre con

las organizaciones. Estos perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel: división por

división, hasta cada una de las pequeñas unidades y cada grupo de trabajo.

Pero pocas organizaciones se evalúan de ese modo. ¿Cuántas compañías saben,

por ejemplo, que los gerentes ineptos incitan en los subordinados rencor y miedo, o dónde

están los bolsones de emprendimiento entre sus vendedores? Muchas organizaciones

están convencidas de que hacen estas evaluaciones mediante encuestas internas sobre

satisfacción laboral, compromiso y cosas parecidas. Pero lo cierto es que estas

herramientas comunes suelen fallar.

El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal evaluó algunas de esas mediciones

orgánicas, entre las más utilizadas, bajo la dirección de Marilyn Gowing. La pregunta era:

"¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la

organización?"

Según dice Gowing, había "algunas brechas asombrosas" en lo evaluado. Estas

brechas señalan que se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna

efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño.

Entre las deficiencias más notables figuran:

Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según

afecte al desempeño

Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para

emprendimientos

Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos

Autodominio. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con

pánico, cólera o alarma

Integridad. La confiabilidad que genera confianza

Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos

Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o

miembros internos

Aprovechamiento de la diversidad. Utilizar las diferencias como, oportunidades

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales

salientes

Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión

Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la

organización muy alejadas entre sí.

La importancia de estas aptitudes para cualquier organización parece evidente por sí

misma. Aun así, queda por ver hasta qué punto cada una de estas aptitudes colectivas

predice mejor el desempeño orgánico. Pero de eso se trata, justamente: al parecer, nadie

mira.

Puntos ciegos

Imaginemos la ventaja que llevan las compañías donde se cultivan estas aptitudes y

los problemas para las que no lo hacen. Permítaseme explicar lo que digo esbozando las

diferencias, para bien y para mal, que pueden crear tres tipos, de aptitudes: el

autoconocimiento, el buen manejo de las emociones y el afán de triunfo.

Un caluroso día de verano, en la playa, los cuatro miembros de una familia han

recogido toallas, juguetes y equipo playero; mientras avanzan por la arena hirviente, la

menor, una niña de cinco años, comienza a gimotear:

—Quiero agua. Dame un poco de agua.

El padre, fastidiado por el tono quejoso, protesta ante la madre:

—¿Dónde aprendió a hablar así?

—Luego dice, a su gimoteante hija, secamente: —Cuando hablas así, nadie te escucha.

Y continúa la marcha, ignorando deliberadamente la quejosa súplica.

Mediante incontables diálogos como éste (a menudo más encubiertos e implícitos)

cada uno de nosotros aprende, en su familia de origen, una serie de reglas sobre la atención

y las emociones.

La primera regla: Es a esto a lo que prestaremos atención.

La segunda: Lo llamamos de este modo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

La tercera: Es a esto a lo que no prestaremos atención.

La cuarta: Como no le prestamos atención, no le damos nombre alguno.

Lo mismo sucede con las organizaciones. Cada una tiene una zona característica de

experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que

permanece inexpresada (o de la que se habla sólo en privado); por lo tanto, cae en

el abismo de lo que equivale a un punto ciego de la organización.

Esas zonas de desatención pueden albergar peligros potenciales. En la sucursal

Singapur del Banco Barings, por ejemplo, el hecho de que las operaciones visibles e

invisibles estuvieran a cargo de un comerciante renegado (y por ende, no hubiera nadie

para supervisar sus negociaciones) hizo que perdieran muchos millones de dólares, lo cual

hundió a la compañía. Para Archer Daniels Midland, el gigante agrícola, una colusión de alto

nivel llamó la atención en la fijación de

precios; una vez expuesto, llevó al procesamiento de

varios ejecutivos de primer nivel.

El corazón del desempeño

En GE, las ventas de artefactos para el hogar habían disminuido de un modo

alarmante; el gerente estaba horrorizado. Estudiando un gráfico que mostraba el incesante

descenso en las cifras, él y sus colegas comprendieron que esa división estaba en graves

problemas de comercialización. El diálogo se desvió rápidamente a la búsqueda de

soluciones. ¿Debían concentrarse en los precios? ¿En la publicidad? ¿En algún otro

cambio?

Entonces alguien de GE Capital, brazo financiero de la compañía, exhibió un gráfico

donde se notaba que la deuda de los consumidores estaba alcanzando niveles de

saturación: no era que la empresa estuviera fallando en su comercialización, sino que la

gente tenía más problemas para pagar artículos costosos, como los artefactos para el

hogar.

"De pronto todo el mundo vio el problema desde un ángulo completamente distinto",

comentaba un asistente a la reunión. Este nuevo dato apartó la discusión de las técnicas de

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. mercado a la financiación: debían buscar la manera de facilitar a los consumidores el pago

de compras tan grandes.

Fue un caso en que la información crucial (una mirada al panorama amplio) llegó a

tiempo para que la compañía evitara un pequeño naufragio.

Este ejemplo demuestra que la organización como un todo tiene una especie de

"inteligencia", al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de

sus sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear

productos apreciados. En este sentido, la inteligencia orgánica representa esa capacidad tal

como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro

de una organización.

El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay

una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con

eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de

ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. La organización en sí será tan

inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos

diversos elementos de información.

Toda organización es "cibernética"; esto significa que efectúa constantes giros de

crítica constructiva superpuestos, reúne información interna y externa y ajusta en

consecuencia sus operaciones. La teoría de sistemas nos dice que, en un ambiente de

cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que absorba más

información, la aproveche más plenamente para aprender y responda con más agilidad,

creatividad y flexibilidad.

Este principio se aplica tanto a la pequeña mercería de la esquina como a la más

grande de las empresas internacionales. Señala el crucial papel del flujo de información por

la empresa en cuanto a determinar su viabilidad. Algunos analizan esto en función del

uso que las empresas deben dar a su "capital intelectual": sus patentes y procesos,

capacidad de administración, tecnologías y conocimiento acumulado de compradores,

proveedores y prácticas comerciales. La suma de lo que todos los miembros de una

empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competi-

tiva si se la moviliza bien.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. Maximizar la Inteligencia de la organización

Los "representantes técnicos", que reparaban las fotocopiadoras de Xerox, estaban

malgastando muchísimo tiempo. Al menos, ésa fue la impresión cuando la empresa analizó

su desempeño.

Se descubrió que los representantes dedicaban mucho tiempo a alternar entre ellos,

en vez de atender a los clientes. Se reunían regularmente en el depósito de repuestos para

tomar un café mientras intercambiaban anécdotas del oficio.

Desde el punto de vista de la eficiencia, perdían el tiempo, obviamente. Pero ésa no

era la opinión de John Seely Brown, el jefe científico de Xerox. Brown había puesto junto a

los representantes a un antropólogo capacitado; este investigador consideraba que ese

tiempo de descanso no estaba malgastado; antes bien, era indispensable para que los

representantes cumplieran bien con su trabajo.

Según lo expresa Brown, el servicio externo "es una actividad social. Como la

mayoría de los trabajos, involucra a una comunidad de profesionales. Los representantes

técnicos no se limitaban a reparar máquinas; también estaban coproduciendo ideas

esclarecedoras sobre cómo reparar mejor las máquinas".

Los representantes son trabajadores del conocimiento, y por medio de las

conversaciones lo acumulan y lo transfieren. Tal como observa Brown: "El verdadero genio

de las organizaciones es la manera informal, improvisada, a menudo inspirada en que la

gente resuelve los problemas reales, de un modo que los procesos formales no pueden

prever".

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones, según las

describe Brown, son "redes de participación". Para lograr un desempeño efectivo en los

trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en

inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar,

pero no imponer. "Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se

comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora",

dice Brown.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional. El nivel colectivo de

inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual

consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese

conocimiento y esa experiencia.

Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que toman

competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las

relaciones existentes entre los involucrados. Como dice Brown: "No se pueden divorciar las

aptitudes de la trama social que las sustenta".

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo

depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las

organizaciones en su totalidad: las realidades emocionales, sociales y políticas pueden

realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar

bien juntos, si les falta iniciativa, vinculación o cualquier otra aptitud emocional, la

inteligencia colectiva se perjudica.

Esta necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente

distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de "jefe de

aprendizaje", cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una

organización. Pero es demasiado fácil reducir la "inteligencia" de una organización a sus

bases de datos y a su pericia técnica. Aunque las empresas se basan cada vez más en la

tecnología de información, es la gente la que la aplica. Las organizaciones que tienen esos

jefes de aprendizaje harían bien en ampliar sus funciones (o las de algún otro) para incluir la

de maximizar la inteligencia emocional colectiva.

Organizaciones dotadas de inteligencia emocional: el caso comercial

"Somos una empresa de telecomunicaciones con utilidades de 10.000 millones al

año, pero nuestro líder anterior era muy autocrático; el grupo que dejó tras de sí era

como una familia golpeada", me confía un vicepresidente veterano. "Ahora estamos

tratando de curar la organización, dándole mayor inteligencia emocional, a fin de

poder crecer otros 10.000 millones."

"Acabamos de pasar por cambios muy penosos y nos esperan otros", informa el

director de una aerolínea europea. "Tenemos una inmensa necesidad de confianza

por parte de nuestros empleados, de empatía y comprensión por parte de los

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

gerentes, de un mayor sentido del 'nosotros'. Lo que necesitamos, en toda la

compañía, es un liderazgo dotado de inteligencia emocional."

"La cultura de nuestra compañía tiene sus raíces en la ingeniería y la manufactura",

observa el director de una empresa de alta tecnología. "Queremos construir un clima

de confianza, franqueza y trabajo de equipo, basado en la capacidad de nuestra

gente de encarar las emociones de manera directa y honrada. Pero puede ser que

muchos de nuestros gerentes no tengan habilidad para tratar con este lado

emocional. Tenemos que aumentar nuestra inteligencia emocional."

Cada vez son más las empresas que buscan una mayor inteligencia emocional,

aunque no utilicen ese término. Esta aptitud colectiva no es una mera evaluación blanda:

tiene duras consecuencias.

Mitchell Kapor, fundador y ex director ejecutivo de Lotus Development Corporation,

que ahora invierte en empresas de riesgo de alta tecnología, me dijo que su grupo, antes de

poner dinero en una compañía, trata de determinar el nivel de inteligencia emocional de la

compañía.

"Queremos saber si alguien está enfadado o resentido con la empresa, si ha

provocado algún rencor", dice Kapor. "Las compañías tienen estilos, como la gente. Si han

sido arrogantes o falsas con sus vendedores, empleados o clientes, esas deudas pueden

regresar para perseguirlas. Cuantos más enojos hayan provocado en su comienzo, más

probable es que se los demande una vez que logren éxito."

El argumento más potente en favor de la ventaja económica de la inteligencia

emocional en las organizaciones es, quizá, el que se puede leer en los datos generados por

Jac Fitz-Enz en el Saratoga Institute, en un proyecto patrocinado por la Sociedad para la

Administración de los Recursos Humanos. Desde 1986, el instituto ha recolectado datos de

casi 600 compañías, representantes de más de 20 industrias, detallando políticas y

prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus

ciclos, volumen y otros índices de desempeño similares.

En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto

identificó las siguientes prácticas básicas en el manejo de los "activos humanos", su gente:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

Esta lista resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y

las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño. El último punto,

por ejemplo, describe una aptitud motivadora: el afán de logro. Lo mismo sucede con la

capacidad innovadora, la de enfrentar riesgos, la colaboración, el fortalecimiento de

relaciones, la comunicación abierta, la confiabilidad, la iniciativa, el compromiso.

Pero aquí estas mismas capacidades han ido a integrar una lista generada, no por

individuos, sino por compañías que observan un excelente desempeño. Tal como sucede

con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres

categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia

técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía

Compromiso orgánico con una estrategia básica

Disposición a estimular mejoras en el desempeño

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas

competitivas

Colaboración, apoyo y compartir recursos

Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común

Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante

Un equipo global

Pero, ¿cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? Analicemos el

caso de Egon Zehnder International, firma internacional dedicada a la búsqueda de

ejecutivos.

Victor Loewenstein tenía un dilema, un dilema global. Cuando el Banco Mundial le

pidió que localizara a un candidato para una vicepresidencia recién creada, le dijo que

buscara en el mundo entero. Debía ser alguien dotado de una sofisticada habilidad

financiera, por supuesto; como el Banco estaba tratando de diversificarse, convenía que no

fuera estadounidense, nacionalidad demasiado representada en las filas de la institución. Y

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. Loewenstein, socio gerente de Egon Zehnder International, tenía sus oficinas en el centro

mismo de Manhattan.

Sin dejarse amilanar, convocó a la acción a todas las oficinas de la firma. "Envié un

memo a 20 oficinas diferentes, en los países con más probabilidades de tener personas con

el alto nivel de experiencia requerida: sobre todo Europa, pero también Hong Kong, Japón,

Singapur y Australia."

De todas estas oficinas, Loewenstein recibió 20 perfiles de candidatos posibles; pidió

que se entrevistara a los ocho más promisorios en las oficinas de sus países de origen, para

ver si en verdad tenían la aptitud técnica requerida. Así eliminaron a otros dos.

"Además de la preparación profesional", dice Loewenstein, "el candidato necesitaba

cualidades personales y aptitudes que le permitieran fundirse con el ambiente inigualable

del Banco Mundial. Y como era yo quien había tratado con el banco, también era el único

que podía tomar la decisión final". Ya con el panorama reducido a seis, cruzó el planeta de

un lado a otro para visitar personalmente a los candidatos restantes.

"El Banco Mundial es un ambiente altamente colegiado", observa. "Es necesario

saber trabajar en equipo, tomar decisiones por consenso, cooperar; no se puede ser

una prima donna. Un candidato, por ejemplo, era banquero inversor; ambicionaba

agresivamente el centro del escenario, lo cual no resultaba adecuado para una organización

tan colegiada, así que lo descarté."

El candidato finalmente elegido fue de los Países Bajos: socio principal de una gran

firma de auditores, uno de los dos candidatos que poseían la debida mezcla de experiencia

y habilidad personal para ajustarse con ventaja a la organización. Si hubiera actuado por sí

solo, quizá Loewenstein no lo habría hallado jamás, pero al recurrir a su red mundial de

vinculaciones, la búsqueda fue un éxito.

El caso tipifica las operaciones de Egon Zehnder International: ha entretejido a sus

lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y

pistas. Cuando una automotriz japonesa pidió a un diseñador europeo, Egon Zehnder

International, desde sus oficinas en el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia,

inspeccionaron las industrias automotrices de esas naciones, mientras la oficina de Tokio

coordinaba la búsqueda. Cuando una firma internacional con base en Europa solicitó un jefe

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. de recursos humanos, el candidato más promisorio fue identificado por alguien de la oficina

de Nueva York, que había viajado a Asia por una misión. El candidato fue entrevistado por la

oficina de Hong Kong y finalmente presentado al cliente por la oficina de Londres.

Uno para todos: la economía de la colaboración

Esa colaboración impecable es santo y seña en Egon Zehnder International. Si la

firma puede operar con tanta facilidad como equipo mundial en colaboración, la clave puede

estar en una innovación efectuada en sus primeros tiempos: trata a la firma global como si

fuera un solo equipo; a todos se les paga sobre la base del desempeño general. Las

utilidades se distribuyen entre el centenar de socios según una fórmula uniforme. La parte

de cada uno se calcula con independencia de que su contribución a las ganancias, ese año,

haya sido grande o pequeña. Toda la firma opera como un solo centro de utilidades.

Casi todas las firmas dedicadas a la búsqueda de personal vinculan su

compensación al desempeño compuesto de la firma, la oficina y los individuos; por lo

general, las estrellas ganan un porcentaje directo de los ingresos que generan. No es así en

el caso de Egon Zehnder International. Dice el director ejecutivo Daniel Meiland: "La fuerza

de nuestra firma es que no tenemos el concepto de –estrellas-".

De esta igualdad en cuanto a ganancias y a autoridad surge un espíritu de "todos

para uno, uno para todos". Esto contrasta con la industria en general, donde los "cazadores

de cabezas" justifican ese apodo operando según un sistema de botín, por el que el

reclutador exitoso recibe una proporción del sueldo correspondiente al cargo que se ha

cubierto.

Como dijo un ejecutivo de otra firma del tipo: "No divulgo mis informaciones y mis

contactos, pues mis ingresos dependen de mis listas. Si encuentro un buen candidato

mientras busco cubrir un puesto, me reservo ese nombre para utilizarlo en otra búsqueda,

en vez de compartirlo con algún colega. Ni siquiera sé si el año que viene estaré trabajando

con la misma compañía; ¿cómo voy a despilfarrar mis recursos?"

En Egon Zehnder International hay personas de 39 nacionalidades y 8 religiones

diferentes, en 48 oficinas diseminadas por 39 países, todas las cuales operan como una

sola unidad. "La diferencia fundamental entre nuestra firma y otras es que nosotros estamos

todos en el mismo barco", dice Loewenstein. "No tenemos agendas diferentes ni motivos

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. para arrimar las operaciones a nuestro bolsillo. Cuando más colaboramos, más eficientes

somos y podemos dedicarnos antes a otra búsqueda."

El modelo de compensación fue, cuando Egon Zehnder lo instituyó, una

diferenciación radical. Aun ahora hay sólo un puñado de competidores que comienzan a

imitarlo. Además, la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios

(lo típico es que los asesores sean ascendidos a socios después de seis años). El mismo

Zehnder, que en otros tiempos era el único dueño, ahora tiene sólo una acción, como todos

los demás.

"Comprendí que, si actuaba así, podía retener a los mejores socios", me dice

Zehnder. "De ese modo, todos seríamos empresarios. ¿Qué cómo podemos trabajar tan

bien juntos? Es porque hemos separado el dinero del desempeño individual", dice Zehnder.

"A nadie se lo evalúa por el volumen de su facturación. Si el socio de Alemania dedica

tiempo a colaborar en una búsqueda con el socio de Tokio, eso vale tanto como conseguir

otro cliente. A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de un éxito, porque hay un

solo centro de utilidades que todos compartimos por igual. La oficina que pierde dinero

obtiene tanto como la que más gana."

"Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza", dice

Claudio Fernández Aráoz, de la oficina de Buenos Aires. "Me alegra poder compartir, desde

la Argentina, cualquier cosa con mis colegas de todo el mundo; sé que ellos me ayudarían

del mismo modo, porque nuestras ganancias dependen de las utilidades totales de la firma."

La necesidad de triunfar

Ese plan de pagos igualitarios refleja una idea esclarecedora de Zehnder sobre la

naturaleza del trabajo de equipo. "Comprendí que las personas no se dedicaban a buscar

candidatos sino a otras cosas —como conseguir un cliente nuevo o dirigir la asociación de

ex alumnos de Harvard en Alemania— eran tan valiosas como la que tenía la suerte de

localizar a alguien. No quiero estrellas; quiero que todos ayuden a todos a ser estrellas".

Ese enfoque de equipo rinde buenos resultados; Egon Zehndex Intemational tiene un

desempeño comercial extraordinario. Como firma especializada en la búsqueda de altos

ejecutivos para grandes corporaciones, es la que recibe más utilidades per cápita en el

mundo entero. Y en 1997, esa rentabilidad creció por sexto año consecutivo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

Según la Economist Intelligence Unit, en 1995 el ingreso neto promedio por

consultor, en las 20 principales firmas de ese tipo, era de 577.000 dólares. En Egon Zehnder

International, la cifra equivalente fue de 908.000; eso significa que la compañía tiene una

productividad 60% superior al promedio de las de su tipo. Hacia 1997, pese a haber

aumentado su equipo de asesores en un 27% (los consultores típicos tardan de tres a cinco

años en alcanzar su plena productividad) los ingresos se habían elevado a más de un millón

de dólares por cabeza.

Los servicios de Egon son de suma importancia para las empresas. Aparte del costo

de reemplazar a un alto ejecutivo fracasado (un mínimo de 500.000 dólares por cada

búsqueda, según un cálculo normal), el verdadero valor se relaciona con el impacto que

esos ejecutivos, para bien o para mal, tienen sobre el desempeño de la organización.

Cuanto mayor sea la complejidad y la autoridad de un puesto, mayor será el impacto

de un desempeño sobresaliente en los resultados finales. La implicación en cuanto a la

selección es obvia: cuanto más elevado es el puesto, más conviene poner mucho cuidado al

elegir la persona adecuada para él. "Vemos caso tras caso en que el pobre desempeño de

una empresa es la razón de que salgamos en busca de otro gerente general", dice Claudio

Fernández Aráoz. "Una vez que esa persona se hace cargo, si la búsqueda ha sido

debidamente realizada, los resultados muestran típicamente un cambio dramático."

Los cambios no se presentan sólo en un aumento de la rentabilidad, sino también en

áreas "duras", como la productividad, un aumento de ventas y menores costos, así como en

las áreas "blandas": mejor moral y motivación, mayor cooperación y menores pérdidas de

talentos. En pocas palabras, según dice, "los mejores gerentes pueden añadir o

destruir un

Construir con integridad

enorme valor económico. Y cuanto más alto sea el puesto, más alto es el

aprovechamiento y más fuerte el impacto".

El mismo Zehnder jugó un papel instrumental para introducir en Europa la búsqueda

profesional de ejecutivos; allí su compañía sigue siendo la primera en su especialidad. En la

década de los cincuenta, poco después de concluir su licenciatura en Administración de

Empresas en Harvard, Zehnder se unió a la firma estadounidense Spencer Stuart, dedicada

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. a la búsqueda de personal, y estableció oficinas para ellos, primero en Zurich, luego en

Londres, Francfort y París.

En la cultura de la firma, la integridad es una característica, un valor que se refleja,

por ejemplo, en el cambio que efectuó Zehnder en 1964, al separarse de Spencer Stuart

para establecer su propia firma.

"No me gustaba ese sistema por el cual uno cobra un porcentaje del sueldo

correspondiente al puesto que se busca cubrir, y sólo si el candidato es contratado", explica

Zehnder. "Eso creaba una presión por 'conseguir' sólo a personas que exigieran sueldos

elevadísimos, aunque no fueran las más calificadas, a fin de obtener una mejor retribución."

Zehnder reestructuró la compensación para asegurarse de que el único criterio fuera

la aptitud del candidato. Desde el comienzo, su firma ha cobrado a los clientes sólo una

cantidad fija, calculada anticipadamente según la complejidad de la búsqueda.

Esa suma fija permite que sus consultores busquen al candidato mejor calificado, en

vez del mejor remunerado. Además, de ese modo cobran a veces menos de lo que el cliente

pagaría por la misma búsqueda a otra firma. Para el director ejecutivo Daniel Meiland, esa

pérdida de ingresos da como ventaja la confianza de los clientes: "Pagan basándose en la

confianza que les merecen el consultor y la firma. Pero como firma profesional, debemos ser

coherentes. No podemos aplicar una política el 70% de las veces y otra el resto".

También resulta en operaciones repetidas y en vínculos prolongados con los clientes.

Lee Pomeroy, de la oficina de Nueva York, describe la búsqueda de un director de

investigaciones para un gran banco estadounidense. Como la búsqueda era relativamente

simple, se fijaron los honorarios en 110.000 dólares. Pero como el sueldo correspondiente a

ese puesto en el primer año superaba el millón de dólares, cualquier otra firma habría

cobrado 330.000.

Comenta Pomeroy: "Si bien nuestros honorarios eran bajos, comparados con lo que

habríamos podido cobrar según las costumbres de otras firmas, comenzamos a recibir más

solicitudes de ese banco y cobramos 150.000 dólares por cada una de las dos búsquedas

siguientes, que eran internacionales y algo más complejas".

La firma equilibra su búsqueda de ganancias con aportes a la sociedad. Se alienta a

los socios a efectuar búsquedas gratuitas para grupos caritativos, hospitales, universidades

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. y gobiernos. "La recompensa financiera no puede ser el único objetivo de la empresa",

explica Victor Loewenstein. Mientras escribo esto, la oficina de Nueva York se está

encargando de buscar gratuitamente a candidatos de alto calibre, entre las minorías, para

sus clientes más antiguos.

Estas actividades benéficas tienen un rendimiento indirecto. En el curso de ese

trabajo, los consultores de la firma "prestan una ayuda que demuestra su aptitud personal,

además de su voluntad de servicio al prójimo", señala Egon Zehnder. "No hay nada que

atraiga tanto a los clientes nuevos, como ver a grandes talentos como los nuestros contribuir

sin egoísmo."

EI pecado capital

Esto apunta a la táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una

red de relaciones que se expanda naturalmente. En términos vulgares, a la firma parece

faltarle una estrategia de mercado: no hace publicidad y los socios suelen ser renuentes a

salir en los periódicos. Pero a cambio de esos esfuerzos promocionales comunes, socios y

consultores construyen redes de contactos a través de sus actividades cotidianas y su

trabajo para la comunidad. Los de la empresa son excelentes trabajadores de red.

Las relaciones entre la gente de Egon Zehnder International y la firma en sí se

caracterizan por la lealtad. La empresa nunca ha debido cerrar una oficina por falta de

ingresos. A principios de los años noventa, por ejemplo, algunas oficinas más pequeñas

operaban poco, pero la empresa las mantuvo como parte de su política general de no

despedir gente en marcado contraste con sus competidores, para quienes es habitual

despedir en tiempos difíciles.

Según dice Meiland: "Otras firmas de búsqueda se desprenden de muchos

consultores cuando afloja el mercado. Luego quieren llevarse a los nuestros; nosotros, en

cambio, nunca reclutamos gente que pertenece a otras empresas. No compramos carteras

de clientes. ¿Y cómo retenemos a los nuestros? Aquí la gente dice: 'Ésta es la mejor firma

con la que se puede trabajar. Me siento a gusto'. Aquí están seguros y lo saben".

La seguridad involucra obligaciones. Existe, desde luego, cierto peligro al combinar

un empleo casi de por vida y un sistema de retribución que recompensa a todos por igual,

sin tener en cuenta el esfuerzo específico. Por eso la pereza es un pecado capital. Como

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. dice Zehnder: "El sistema sólo funciona si todos nos empeñamos a fondo. El crimen no es

fracasar, si se ha trabajado mucho, sino cobrar sin hacer ningún esfuerzo".

En un grupo tan unido, "la presión de los colegas y la vergüenza", según dice un

socio, son el mayor acicate para quienes no cumplen con su parte. Cuando alguien parece

estar holgazaneando, se le hace una advertencia. "Puedo decirle: 'No se te ve

comprometido por la cantidad de horas que trabajas y los clientes con los que tratas'", dice

Meiland.

Si aun así no hay mejoría, se lo pone en una especie de libertad condicional

disminuyéndole la retribución. Si es un veterano de diez años, se le puede reducir la

participación a la de un miembro de cinco años, hasta que mejore. Y si ese año tampoco

mejora se le reduce otra vez, al nivel de un socio de tres años. Pero rara vez se llega a eso,

debido a lo que los socios describen como intensa lealtad y sentido de la obligación, para

con los otros y la empresa compartida.

Como la gente se incorpora a la firma para quedarse, hay una palpable sensación de

que la compañía es una familia. Como dijo un socio: "Sabemos que vamos a trabajar juntos

por muchos años. Por eso estamos dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo para entablar

relaciones".

El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se

realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores; en ellas se

presenta a los consultores recientemente contratados. La reunión se inicia con un rito: una

serie de diapositivas donde se muestra la vida de cada nuevo consultor, con fotos y

anécdotas desde la infancia en adelante. "Eso nos brinda un punto de partida para

conocemos", explica Fernández Aráoz. "Es de una importancia crucial, porque nuestro

único capital es la gente."

Todo esto crea vínculos emocionales. "Los más productivos no nos abandonan", dice

Zehnder. "Se quedan porque les encanta la cultura. Es como una familia. Comprendemos

las dificultades que los socios tienen en la vida privada: las crisis familiares, las

enfermedades, las preocupaciones por los hijos."

Cuando una asesora de la oficina de Nueva York tomó una licencia por maternidad,

varios colegas se ofrecieron para asumir y completar las misiones que ella hubiera dejado

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. pendientes, "para ayudar a una colega y amiga", según dijo uno de ellos. Cuando Víctor

Loewenstein sufrió una grave enfermedad, que requirió una operación de emergencia, toda

la firma recibió informes diarios sobre su estado. Y cuando a un consultor recién contratado

en Canadá se le diagnosticó un cáncer en su primer examen físico, antes de incorporarse a

la firma, aun así se lo contrató y se le pagó el sueldo durante los tres años que pasó

luchando con la enfermedad, hasta su muerte.

"Todos sentimos un alto grado de interés personal mutuo", dice Fernández Aráoz.

Ese interés se aplica también al equilibrio entre el trabajo y el resto de la vida. Aunque la

firma tiene el mejor desempeño de su ramo, allí se desalienta a los viciosos del trabajo,

cuyos horarios implacables aniquilan toda esperanza de llevar una vida familiar sana.

"Hace veinte o treinta años, la gente estaba dispuesta a renunciar a todo (familia,

matrimonio, vida privada) por el éxito de su compañía", relata Zehnder. "Ahora, si alguien

dice que está dispuesto a pagar cualquier cosa por lograr el éxito, está dando una respuesta

equivocada."

Cuando se necesitan empleados

El tono familiar de la compañía surge, en parte, de la democratización del poder. Tal

como dice un socio: "Lo que hacemos arriba es lo que hacemos abajo". Es decir: por mucho

tiempo que una persona haya pasado allí, cualquiera sea su título, todos hacen más o

menos el mismo trabajo. Este compartir tareas "afirma verticalmente las relaciones de un

modo muy fuerte, mientras que la estabilidad y la estructura de recompensas las afirman

horizontalmente", según dice Philip Vivian, de la oficina de Londres. El gráfico de la

compañía es más red que jerarquía.

El estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de

colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad

y talento para el trabajo en equipo. Su estrategia de crecimiento se basa en su capacidad de

actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el

desempeño.

El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad

y a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía,

requiere habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización. Y para

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante

hacia sus necesidades. No es de extrañar que Daniel Meiland me diga: "Para lo que

hacemos es esencial la inteligencia emocional".

¿Qué aspecto toma en la operación ese acento explícito en la inteligencia

emocional? Analicemos lo que hace la gente para contratar personal. Su actividad consiste

en calcular el posible entendimiento entre una organización y un candidato. Y el cuidado que

ponen en evaluar a los posibles empleados ofrece un ejemplo de cómo se debe tener en

cuenta la inteligencia emocional al contratar.

Mientras que las firmas de búsqueda suelen poner mucho interés en reclutar a

personas de otros competidores que pueden traer clientes desde el comienzo, eso es

irrelevante para Egon Zehnder International. Ellos nunca reclutan a alguien que haya

trabajado para otras firmas de búsqueda. "Cuando contratamos a un nuevo consultor, lo

hacemos atentos a sus cualidades personales, antes que a su capacidad de generar

ingresos desde el primer día", dice un consultor.

Un radar humano

Los prerrequisitos comienzan por el intelecto y la pericia. Como en cualquier trabajo

que involucre tanta complejidad cognitiva, el CI es importante. Y todos los contratados

tienen antecedentes de éxito en otra industria; además, dos diplomas (la mayoría tiene una

licenciatura en Administración de Empresas y una en Abogacía, otorgadas por instituciones

de primera línea; un 25% ha hecho el doctorado en Ciencias Humanísticas). No se aceptan

solicitudes de nadie que carezca de esta preparación pero estas elevadas exigencias de

intelecto y experiencia sólo sirven para ingresar en el grupo de los candidatos.

Por lo general, el aspirante a consultor debe entrevistarse con 20 y hasta 40 de los

socios, que en la firma suman hasta un centenar, hasta en cinco países diferentes. Zehnder

en persona se reúne con unos 150 candidatos al año. Aunque no tiene poder especial de

veto, dice que una o dos veces, después de conversar con candidatos que parecían fuertes,

se ha opuesto vigorosamente a aceptarlos.

"En este negocio necesitamos un radar, pero eso sólo se desarrolla con la

experiencia", observa Zehnder. "Nuestra gente debe ser aplicada para hacer su

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D. investigación y sus tareas, pero la intuición se desarrolla más cuantos más candidatos se

evalúan."

Cada socio que entrevista a posibles consultores evalúa en ellos cuatro dimensiones

importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el

razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero las otras tres reflejan inteligencia

emocional. Éstas incluyen:

Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo; tener confianza en uno

mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una

idea; madurez e integridad.

Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de

urgencia que obtenga resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser

independiente, emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.

Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y

respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con "chispa" y sentido del

humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma;

entender a la firma y sus valores.

El listón está alto, por un buen motivo. "Es como unirse a una familia", dice Fernández

Aráoz. "Tenemos que pensar a largo plazo. No queremos contratar a alguien sólo porque la

oficina está sobrecargada de trabajo y se necesita ayuda; queremos a alguien que algún día

pueda llegar a ser socio."

Egon Zehnder es más directo: "En nuestras filas sólo hay sitio para miembros

dedicados". No es retórica vacua: los registros sugieren que un 90% de los contratados

como consultores llegan a socios. Los que se van rondan el 3%, contra un 30% en el resto

de las firmas, en un terreno en el que cualquiera con una gruesa cartera de clientes puede

renunciar para instalar una empresa propia.

Dice Zehnder: "Antes de que se contrate a un consultor me reúno con él para dos

horas de charla. Quiero saber qué es lo importante para él. Si va a la ópera. Qué tipo de

libros lee. Cuáles son sus valores. Si está demasiado dispuesto a ceder, si no es capaz de

defender sus ideas".

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA GOLEMAN, D.

Tras este objetivo empresario hay un motivo personal. Zehnder es sincero: "Quiero

divertirme cuando trabajo. Quiero ese tipo de gente con el que puedo compartir una cena en

el fin de semana. En mi profesión uno necesita poder confiar en su gente. Quiero el tipo de

gente que me gusta de corazón, gente que siga gustándome a las tres de la mañana,

cuando ya estoy exhausto".

¿QUÉ GANARÁ MI EMPRESA DE UNA INVERSIÓN EN IE?

DANN, J. (2004). APRENDER LAS CLAVES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: GESTIÓN 2000.

PÁGINAS 70 A 100

Inversión en Inteligencia emocional

Muchas personas se sienten apasionadas frente a la idea de reinventar su

empresa. En mi opinión, la creación de una cultura de IE puede formar parte de esa

reinvención. Si quiere cambiar el mundo, empiece por cambiar usted mismo. «Tiene

que ser el cambio que desea para el mundo» (Gandhi). Primero, va a comprender el

contexto del negocio analizando una situación hipotética habitual. En el siglo XX, los

especialistas en RH trataban de:

producir medidas que ayudaran a la primera línea a trabajar más rápido,

mejor y de forma más barata.

producir medidas que fueran unos activadores claros, sin barreras ni nada

que dificultara las operaciones.

Usted también tiene que generar productos y servicios diferenciados. Sin

embargo, creo que una cultura de lE puede eliminar la fricción que le detiene y

puede ofrecer un entramado emocional para hacer frente a los desafíos globales.

Creo que la IE definirá el éxito en el siglo XXI, hacer más no será suficiente;

ser diferente podría hacer que se lograran objetivos importantes.

Los miembros de recursos humanos estarán enfrentados a líderes que

contratan a personas sólo por su conocimiento y orientación respecto a las tareas,

no por las habilidades de «su forma de ser» a la hora de tratar con clientes,

proveedores y colegas. ¿Le resulta familiar?

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

Se pierden clientes y trabajadores por razones relacionadas con el CE. En

otras palabras, servimos productos superiores, pero el aspecto del servicio, de

algún modo, no existe. Centrémonos en el lado económico si no quiere gastarse

dinero en un trabajo de corrección.

Es 16 veces más barato vender otro producto o servicio a un cliente existente

que encontrar uno nuevo. Se necesita dinero constante y sonante para ampliar

esfuerzos no sólo para retener clientes satisfechos existentes, sino también para

convertirlos en asiduos. Crear asiduidad comporta una media de cinco clientes

nuevos a un coste muy bajo de adquisición.

Un cliente insatisfecho hablará con otras personas tres veces más que un

cliente asiduo. Por tanto, se disuadirá a quince personas para que no usen su

producto o servicio, lo que resulta muy caro.

Afirmación positiva: un hito en una cultura emocionalmente inteligente

¿Cómo se relaciona esto con las mejoras del CE? Si la causa de la queja se

analiza y se trata al cliente usando mucho autodominio, conocimiento y dotes de

influencia, se puede lograr una transformación -hasta una conversión en asiduo-. La

recopilación de información de alta calidad y comprensible con propósitos de

marketing e I + D también requiere habilidades sociales excelentes y un

conocimiento de las otras personas.

Una de las formas de ser diferente es educar a un niño para que sea un

adulto emocionalmente inteligente utilizando la afirmación positiva. Sin ella, el

adulto emergente no tendrá habilidades en el trabajo para generar y participar en un

clima beneficioso.

Las razones por las que la práctica de la afirmación positiva es un hito en una

cultura emocionalmente inteligente son que:

comporta recompensas, como encontrar un potencial sin descubrir, en el

lugar del trabajo;

permite que los equipos celebren más y sean positivos con un sentido regular

de bienestar;

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

obvia el lenguaje de déficit humano que bloquea culturas, como el colesterol

que tapona las arterias;

en combinación con un aumento de estados emocionales y otras técnicas

diseñadas para sacar provecho de la función cerebral, la afirmación positiva

puede quedarse grabada en un ejemplo de aprendizaje (no tiene que

repetirse muchas veces para interiorizarse).

Plantéese los puntos anteriores y encuentre ideas para llevarlos a cabo. Las

personas, por naturaleza, no suelen ser propensas a mostrar una reacción positiva

(Wheldall y Merrett). Esto varía de cultura a cultura, y es posible que, en su caso, le

resulte algo más que un comentario. Los adultos necesitan estar educados para

desaprender los años en que han estado recompensados encubiertamente por

ridiculizar a otras personas. Si trabaja en una cultura que no fortalece positivamente

a los trabajadores, las reacciones pasan a asociarse sólo con los comentarios

negativos. Bajo este clima, los elogios se ofrecen a través de detalles aislados. Las

críticas se recuerdan siempre en un porcentaje de 20/20.

Para que los elogios alcancen su objetivo, es preciso presentar una reacción

evolutiva concreta. Esto consigue que las personas sepan lo que han hecho en

concreto, con lo que los comportamientos buenos quedan arraigados. Sin embargo,

no es extraño que algunos educadores exageren las «expectativas excesivas», que

se clasifican en valoraciones de la actuación debido al miedo a que se forme una

reacción precisa como, por ejemplo, una crítica sin fundamento. En los casos en

que se presenta una reacción positiva, no se hace de forma rigurosa y sistemática,

es decir, de un modo que vaya a cambiar la conducta de las personas. Para cambiar

al adulto, es posible que tenga que revisitar al niño considerando:

el clima en que creció;

qué comportamientos se IE recompensaron y si se hizo abierta o

encubiertamente;

qué conductas fueron castigadas.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. Cómo crear una cultura de IE El ciclo de vida de un proyecto consistente en cambiar la cultura de IE

El ciclo de vida típico para un proyecto que consista en cambiar la cultura de

IE consta de las fases siguientes (hasta cierto punto, funcionan en paralelo usando

diferentes recursos):

Fase 1: crear el equipo de IE.

Fase 2: diagnosticar y analizar el cambio.

Fase 3: cerrar temas relacionados con la antigua cultura y descubrir la nueva.

Fase 4: comunicar bilateralmente el sueño o visión para la nueva cultura.

Fase 5: diseñar un programa para llevar a cabo el sueño o visión, incluyendo

a lo que hay que renunciar.

Fase 6: desarrollar el diseño pragmáticamente.

Fase 7: revisar el programa y comparar los resultados con las expectativas.

Fase 8: completar el ciclo para el resto de la organización.

Fase 1: crear el equipo de IE

En el caso de negocios bajo una presión financiera y competitiva, no es

buena idea utilizar el servicio de asesores para actividades reiterativas que podría

brindar algún miembro interno o especializado del personal después de que se IE

hubiera ofrecido conocimientos extra. Para ser económico, una opción del tipo

«incendio forestal» es conveniente (empieza por un punto seleccionado por

expertos externos y se expande hacia fuera por un equipo de IE interno

seleccionado cuidadosamente).

El equipo de IE está formado por aquellos que presentan buenas calidades

de facilitación y un acercamiento a la compañía, seleccionados a partir de:

el equipo de desarrollo de la empresa;

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

equipos de RH o formación y desarrollo;

voluntarios, individuos inspirados que se dedican a reinventar la empresa

(pero compruebe cómo va a seleccionarlos para que sean apropiados);

asesores externos contratados por su experiencia, para transmitir

conocimiento y habilidades a través de la formación y el entrenamiento del

equipo de IE interno.

Puede ser que los miembros del equipo de IE necesiten pasar por un proceso

de valoración formal para obtener la combinación adecuada para el programa. Los

conocimientos de estas personas se podrían alcanzar a través de numerosas

intervenciones: preparación y valoración, la misma facilitación que a los demás,

reacciones regulares y desarrollo profesional continuo (DPC).

Si la financiación disponible es extremadamente escasa, se puede

desarrollar un curso de muestra «Formar al preparador en IE» y lo puede impartir el

manager de RH. Este curso debería incluir cómo evaluar el potencial del equipo de

IE una vez ocupada su nueva función.

Creados para volverse resistentes, los causantes del cambio de IE y los

docentes, los miembros deben ser capaces de tratar adecuadamente con los

participantes que sufren las agonías de progresar a través del camino del

aprendizaje. Durante las sesiones de trabajo, los temas sobre cambios concretos

tendrán una influencia sobre las vidas de los participantes. Se verán enfrentados a

lo que para ellos significa cumplir con las nuevas demandas del negocio.

Extendiéndolo como un programa piloto, el quipo de IE transferiría los

precursores del cambio a los directivos y trabajadores, tan rápido como fuera

posible, a través de los consejos expertos necesarios.

Después de crear el equipo de IE, le recomiendo que empiece con una fase

de diagnóstico para comprender la cultura real de la empresa. Esto IE ofrece una

oportunidad para finalizar el camino hacia delante.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. Fase 2: diagnosticar y analizar el cambio en su empresa

Lea la lista que se ofrece a continuación teniendo en mente a su negocio.

¿Qué puntos podría señalar sin ninguna duda?

Lista sobre la empresa

Mi empresa tiene una visión estratégica.

Los directivos transmiten energía a trabajadores de puestos inferiores en

el sistema.

Los líderes crean una estructura que sigue una función.

Los encargados toman decisiones en el momento en que la información

pertinente se obtiene o reúne.

La organización tiene un sistema de recompensas que equilibra lo que

uno sabe con su trabajo.

Existe una comunicación relativamente abierta.

La colaboración queda compensada cuando es en el máximo interés de la

entidad.

Los educadores controlan los conflictos; no los ocultan.

Los líderes entienden la empresa como un sistema abierto y gestionan las

demandas interpuestas.

La entidad valora la individualidad y a los individuos.

Se aprende activamente a través de las reacciones positivas.

La lista anterior forma parte del rol de comprobación de la salud de una

empresa del trabajo Organistional Transitions - Managing Complex Change, de

Beckhard. Cuantas más afirmaciones señale, mejor salud tendrá su negocio.

Registre su reacción al responder a cada pregunta y cualquier pensamiento

relacionado con la reinvención. Podría entender esta lista como una serie de hitos

que hay que introducir en un plan de gestión del cambio, enmarcado en el proyecto

de cambio de la cultura de IE.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

Si ha señalado todos los puntos, entonces es un afortunado porque trabaja

en una empresa que es emocionalmente culta y comparte el aprendizaje. Le

recomiendo compartir esta lista con tantas personas como le sea posible con el fin

de que obtengan un diagnóstico conjunto. Será incapaz de movilizar a las personas

hacia un cambio sin este tipo de acuerdo.

Diagnosticar el cambio

o

Si piensa en los cambios dentro de su entidad, ¿cómo quiere que sean en las

áreas siguientes?

o

Políticas organizativas. Estilos de liderazgo. Entorno. Relaciones.

o

Procesos, procedimientos o prácticas.

o

Actitudes.

Comportamiento.

En cada una de estas áreas, ¿quién tiene que estar involucrado?

¿Qué grado de preparación o de disponibilidad para el cambio dispone la

organización?

¿Está preparada para los cambios que desea?

¿Quiénes o cuáles son las fuerzas a favor y en contra de los cambios?

¿Son realistas las innovaciones que quiere?

¿Cómo puede alterarlas para que sean más realistas?

o

¿Qué recursos puede explotar?

o

¿Ayuda del gobierno, como subvenciones, préstamos a bajo interés,

planes empresariales y organizativos?

¿Recursos centrales como parte de un grupo o una entidad más

grande? ¿Equipos internos creados con este propósito?

¿Voluntarios? ¿Cómo calculará su adecuación?

Piense en su compañía en la actualidad:

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

o

o

¿Qué parte es la más vulnerable al cambio proveniente de influencias

externas?

¿Qué parte es la más vulnerable al cambio preveniente de influencias

internas?

Fase 3: cerrar temas

Por falta de una fase como ésta, muchos programas de cambio de cultura no

consiguen lograr una suma importante de transición. Para generar una cultura de IE,

es vital que el personal se aleje de la lealtad a la cultura anterior. Es posible que

haya mucho que abandonar bajo la forma de conductas improductivas, a las que los

equipos basados en el trabajo están pegados (aunque inconscientemente). Tiene

que descubrir a qué valores están unidas las personas a diario y cómo se comparan

con cualquier otro nuevo.

Si notan que usted cree que la cultura anterior era incorrecta y la razón por la

que quiere dar un paso hacia adelante es para arreglar las cosas, su trabajo no

tendrá ningún crédito. Es posible que muchas personas se hayan esforzado mucho

en una misión, visión o respecto a unos valores previos. Empiece valorando lo que

se ha logrado hasta la fecha para mostrar respeto y para traducir juntamente el éxito

al nuevo paradigma a través de la facilitación de conocimientos. Asimismo, es vital

que los mecanismos de recompensa y remuneración se actualicen para incentivar

las nuevas conductas.

Los marcos hipotéticos empresariales habituales son las fusiones y

adquisiciones en las que se inician programas a la sombra de otros anteriores. Las

personas pueden sentir que el trabajo previo no queda reconocido y esto puede

causar que dejen de apoyar las ideas y los métodos nuevos. Es posible que ni sean

conscientes de los pensamientos y acciones anteriores; es posible que, en algunas

culturas, sean implícitos en vez de explícitos.

Para que los empleados renueven tanto las actitudes como los

comportamientos, necesitan comprender «Qué implicaciones existen para ellos».

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. Los estudios prueban que sin este paso las personas puede ser

que aparenten cambiar, pero sin llegar a alterar sus actitudes o conductas. Para

ellos es más seguro quedarse donde están, en lo que se refiere a su forma de

pensar, y no aceptar o, incluso, llegar a sabotear la nueva cultura. Siempre se

obtienen unos beneficios al comportarse de este modo, como, por ejemplo:

Acabar teniendo la razón.

Hacerse el cínico y no haberse de comprometer nunca a nada.

Dominar o acosar a los demás.

Autojustificarse.

Culpar a los demás y no ser responsable.

Martirio: las víctimas profesionales suelen cambiar de posición y perseguir a

su discriminador.

Lo que es necesario es ser claro sobre la cultura actual, deje que descanse y

modele la nueva. Sin eso, el paso fundamental de cambio no se producirá.

Regenere el entusiasmo de la empresa avanzando hacia la próxima fase a

través de la comprobación del sentido de «permiso para proceder». Puede ser que

el estatus de permiso se manifieste en decisiones administrativas difíciles sobre

aprobaciones financieras para cambiar la asesoría o para que el personal quede

liberado de operaciones para cambiar acontecimientos.

Principalmente, se trata de un tema de contratación para el equipo de IE,

cuya misión consiste en modificar la entidad con esas personas que oficialmente (y

extraoficialmente) dominan dentro de la compañía.

Estudie las acciones siguientes para avalar el éxito y tome nota en el diario

de cómo aplicarlas en su empresa.

1.

Acciones para garantizar el éxito

Asegurarse de que el personal tiene clara la cultura previa.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

2.

3.

Celebrar los logros pasados ofreciendo a los empleados

oportunidades para que entiendan qué han hecho bien.

Evitar todo tipo de elitismo del cuerpo ejecutivo al pagarles mejor que

al resto de la plantilla.

Fase 4: comunicación recíproca

La comunicación del sueño o visón para la nueva cultura de IE debe ser

eficaz en ambas direcciones, de arriba abajo y viceversa:

La estrategia debe incluir a todo el personal en la nueva opción, y debe

indicar claramente los beneficios, incluyendo los financieros y los riesgos

especulativos.

La estrategia debe garantizar que los que gobiernan la organización

patrocinan la nueva cultura.

Incremente activamente la participación del «taller» usando conocimientos

transmitidos por los promotores del cambio. Planee reducir con el tiempo el grado

de intervención de los causantes del cambio, encargados, asesores o formadores.

No reduzca el esfuerzo para un desarrollo profesional continuo, educación o

comunicación.

Suele resultar económico servirse de ejecutivos con experiencia que puedan

modelar las nuevas conductas, y no es un hecho inusual utilizar altos cargos que no

pueden elegir marcharse.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. Fase 5: diseñar un programa

El proyecto de cambio de una cultura debería comenzar con un programa de

autoconocimiento (paso 1 del esquema siguiente). Si los miembros de la plantilla no

son capaces de verse tal y como les ven los demás, no sirve de nada intentar

aumentar sus habilidades sociales y el conocimiento de las otras personas. El

diseño debe incluir a lo que hay que renunciar para lograr el sueño o la visión.

El programa de cinco pasos para el equipo de IE

Para el equipo de IE, recomiendo un proceso de formación y desarrollo de

cinco pasos que se presenta a continuación. Sugeriría que un objetivo fundamental

fuera que el equipo de IE creara una «cantidad significativa» de defensores y casos

ejemplares de la nueva cultura. Es esencial que este programa se considere una

prioridad. Todos los empleados deberían someterse a tantos pasos como pudieran

asimilar, siendo recomendable, como mínimo, llevar a cabo los dos que están

marcados con un asterisco.

Paso 1 Autoconocimiento y definición de las propias competencias de IE:

comprensión de sentimientos, percepción personal y seguridad en uno mismo.

Identificación de un grupo de comportamientos improductivos y compromiso para

cambiar a través del desarrollo a la vuelta al trabajo.

Paso 2 Generación de un observador interno. Usar el mayor conocimiento de

uno mismo del paso uno para aumentar el autodominio al identificar los detonantes

emocionales de una conducta improductiva; favorecer la autorregulación,

autenticidad, responsabilidad, flexibilidad y automotivación.

Paso 3 Promover un cambio y gestionar el estrés. Utilizar los dos primeros

pasos para comprender los orígenes del estrés, para generar y comprometerse con

estrategias de gestión del estrés. Para entender y usar técnicas de control del

cambio adecuadas para su caso, que se puedan usar en otros contextos y a nivel

organizativo.

Paso 4 Gestión de conflictos, negociación y conducta confiada. Se estudian

estrategias y técnicas influyentes para resolver conflictos equitativamente, para

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. reconciliar diferencias en negociaciones y a fin de practicar comportamientos

confiados.

Paso 5 Desarrollar habilidades de preparación de IE concretas mediante el

uso de un proceso y un método de preparación de siete pasos (consúltese Effective

Coaching de Marshall J. Cook, McGraw Hill).

5.1 Fase de contratación: se identifican el reto al que se enfrenta el

preparador y el resultado requerido. Se analiza el contrato de formación y se

formaliza un compromiso.

5.2 La opción de preparación: se realiza una lluvia de ideas de las posibles

opciones para el proceso de preparación que se base en la comprensión del

contexto del reto, así como también de los temas personales de los empleados. Se

recomienda un pensamiento paralelo y se tienen en cuenta ideas no

convencionales.

5.3 Plan de acción: la primera reunión tiene que completar algún tipo de

gestión del tiempo y aspectos prácticos del entorno de preparación. ¿Qué tipo de

entorno es conveniente para la naturaleza del desafío (se necesita privacidad

absoluta o una privacidad relativa como la de un lugar público ruidoso)?

5.4 Acuerdo de plazos: ¿Cuál es el calendario y los acuerdos para

modificarlo (revise el contrato si lo considera necesario)?

5.5 Evaluación: ¿Cuáles son los criterios para valorar el éxito? ¿Cómo

sabrá el entrenado cuándo funciona la formación?

5.6 Facilitar acciones: ¿Qué puede hacer usted como preparador para

contribuir al éxito de sus empleados? Facilitar las cosas implica evitar verse tentado

a rescatar a sus trabajadores, robándoles así su autonomía de acción y

pensamiento. Acercamientos paternalistas o maternalistas que toman el control de

la labor del empleado se oponen totalmente a la opción de entrenamiento.

5.7 Terminación: se trata de una forma común de fortalecer los plazos y

establecer momentos para revisar el progreso de modo que se garantice que los

planes bien intencionados no se pierdan.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

Desarrollo en el trabajo

Al trabajar con el área ejecutiva es posible que el programa se reitere con la

conversión del primer grupo en «súper-entrenadores». Se puede lograr una gestión

coherente del programa de cambio al fusionar competencias de IE con co-

nocimientos sólidos sobre dirección y análisis.

Si trabaja con su empresa para insertar la formación en IE en la cultura y los

procesos, debería ofrecer un aprendizaje de desarrollo en el trabajo con el fin de

garantizar el éxito en el contexto laboral. Los ejercicios deberían diseñarse de tal

modo que encajaran en la rutina de los acontecimientos del lugar de trabajo, por

ejemplo, reuniones de grupo. Esto incluirá:

grupos o talleres enfocados, por ejemplo, formas para desarrollar estructuras

para generar el programa de IE internamente;

autoestudio dirigido y ejercicios de IE compartidos;

grupos de aprendizaje y equipos con funciones cruzadas;

provisión de salas electrónicas para compartir conocimiento y experiencia (si

dispone de la tecnología y es globalmente dispar);

Resultados del aprendizaje del programa que consta de cinco pasos

entrenamiento personal o sesiones de formación supervisadas/observadas,

o preparación de equipos.

Al final del programa, el equipo de IE habrá logrado todos estos resultados:

Tener un sentido de autoestima y autoconfianza, y poseer la capacidad para

mantenerlas bajo todas las circunstancias; saberse controlar con éxito en

situaciones desafiantes.

Desarrollar varias habilidades interpersonales; por ejemplo, la

autoafirmación, el dominio de las respuestas emocionales, la redacción de

informes, etcétera.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

Mostrar integridad, honestidad y autenticidad al tratar con colegas, creando

así equipos más eficaces.

Ser capaz de reconocer cuándo se está relacionando con otra persona

usando sus opiniones previas en lugar de buscar oportunidades para reforzar

nuevas conductas.

Haber evaluado su técnica para valorar y discutir la cultura organizativa

actual.

Comprender cómo usar las reacciones positivas con el fin de cambiar

comportamientos.

Mejorar las estrategias para generar consecuentemente reacciones

positivas.

Ser capaz de autovalorar las reacciones positivas para los empleados.

Entender la finalidad de la formación en IE, y analizar sus virtudes y áreas de

desarrollo como preparadores.

Respetar la autonomía de los alumnos respecto a sus acciones y

pensamientos.

Usar varios estilos de preparación y comprender cuándo se requiere una

técnica particular, por ejemplo, más dirección.

Crear estructuras que faciliten y promuevan la cultura de formación, que

incrementen las ventas, estimulen la creatividad y engendren la cooperación.

Fase 6: desarrollar el diseño pragmáticamente

No crea que seleccionar la peor sección porque es la que más quiere cambiar

representará una opción útil. Es posible que su equipo de asesoría tenga suficiente

experiencia como para hacer frente a esta área, pero puede ser que sus nuevos

preparadores de IE consideren que es un paso demasiado grande. Será

desmoralizante y necesita empezar con un éxito.

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

Tenga claro que sabe qué es bueno en las nuevas competencias de

conducta en la opinión de todas las personas importantes que toman decisiones.

Para mantener la nueva cultura es básico que los que van a juzgar las competencias

sean de confianza y consecuentes.

Los asesores suelen dar el primer paso y enseñarles a los demás cómo

moverse por una parte de los recursos que se reduce con el tiempo. El objetivo del

equipo de IE es transferir todos sus conocimientos y habilidades al negocio

mediante un aprendizaje de la experiencia. Esta opción sólo tendrá éxito si los

destinatarios absorben todas las habilidades necesarias de los asesores y no

diluyen los mensajes.

Es aconsejable que el equipo de IE se mantenga por encima de la curva de

aprendizaje para marcar una distancia entre ellos y el cuerpo principal de la plantilla.

Entonces, son capaces de apoyar al personal al interrumpir cualquier ruptura

cultural entre trabajadores, supervisores, directivos intermedios y el grupo ejecutivo.

Durante la fase de transición, a los miembros del equipo de IE se les

entrenaría para garantizar que han comprendido los modelos, la práctica y la

experiencia de la formación en IE. La fase de transición serviría para completar la

transmisión de conocimiento. La evaluación sería un proceso continuo, asegurando

así que las necesidades del negocio se satisfacen.

El proceso se usaría entonces para decidir hasta qué punto sigue siendo

necesaria la ayuda extrna y para completar el plan de implementación para toda la

empresa basado en el éxito.

Fase 7: revisar el guión

A la hora de revisar el guión y de comparar los resultados con las

expectativas, yo no esperaría encontrar una compensación financiera en menos de

12 meses. Sin embargo, en tres meses esperaría que los individuos repararan e

informaran de las percepciones personales de beneficio. Es posible que sean

capaces de citar ejemplos específicos en que el uso de sus nuevas competencias

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J. de IE haya generado nuevos negocios, protegido los existentes, incrementado las

ventas o la asiduidad, por ejemplo, haciendo frente a las quejas de los clientes.

Fase 8: completar el ciclo

Es imprescindible completar el ciclo para el resto de la compañía. No

obstante, existen demasiadas variables como para ofrecer en este libro consejos

detallados que no sean generalidades.

Tener una estrategia de comunicación desde el principio que use

cadenas de comunicación formales e informales.

Planificar el programa de cambio profesionalmente, prestando la misma

atención al proceso psicológico que experimentarán las personas que a

las tareas, los objetivos y las técnicas empleadas.

Idealmente, cada miembro de la empresa debería recibir como mínimo

los dos primeros cursos enfocados al logro de un mayor

autoconocimiento y a una capacidad para usarlo para incrementar el

autodominio. Luego, cada uno de ellos debería ir seguido de un período

de desarrollo a la vuelta al lugar de trabajo. Primero, coloque a lo largo del

programa supervisores de primera línea si tiene que limitar el volumen.

Puede permitirse dejar fuera a los ejecutivos intermedios hasta bastante

más adelante, pero no a los altos ejecutivos, especialistas o supervisores

de primera línea, ya que generan más riesgo si están viviendo la cultura

antigua. Tenga una curva de reacciones que valore los comentarios de

los participantes detenidamente, teniendo en cuenta en qué punto del

camino de aprendizaje se encuentran. Los participantes pueden

revelarse contra los formadores y los promotores del cambio cuando el

tema tratado es polémico, porque está por debajo de su nivel de

autoconocimiento (no saben lo que no saben). Anticípelo y tenga técnicas

de cambio a mano, esté preparado para ofrecer una preparación extra.

No se sorprenda si surgen lazos fuertes entre los formados de IE y los

participantes de sus cursos. Las técnicas de colaboración entre los

supervisores de primera línea y el equipo de IE harán que la transición a

Aprender las claves de la inteligencia emocional Dann, J.

la vuelta del trabajo sea perfecta. Realice el trabajo de transición a través

de un proceso que aliente a los supervisores a preparar a las personas

que provienen de los cursos y a través de la preparación del equipo de IE

a los supervisores.

Complete los ejercicios de control del riesgo a tres niveles: negocio (riesgos

especulativos o buenos donde está especulando acumular), programa (en que

muchos proyectos interactúan y son dependientes), y proyecto individual, donde

varían dependiendo de la naturaleza (sistema de información, movimiento de

creación, preparar el ciclo vital). Las personas influyentes y líderes imprescindibles

deben reforzar la nueva cultura.

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

COOPER, R. Y SAWAF, A. (1998) LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A

LAS ORGANIZACIONES. COLOMBIA: NORMA., PÁGINAS XI-XVI Y XXXIII-XLI

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

Nos encontramos en las primeras etapas de lo que muchas autoridades

creen que será la siguiente revolución en los negocios. No se va a derramar sangre

en esta tremenda transformación de lo viejo a lo nuevo, pero sí perecerán muchas

ideas preconcebidas.

Todo empezó con una serie de estudios sobre la inteligencia emocional, los

cuales indicaron que las personas intelectualmente más brillantes no suelen ser las

que más éxito tienen, ni en los negocios ni en su vida privada. En el curso de los

últimos años el cociente emocional, CE, se ha venido a aceptar ampliamente como

una expresión abreviada del equivalente en inteligencia emocional al cociente de

inteligencia, o CI. Y las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o

profesional técnicamente eficiente con un alto CE es una persona que percibe más

hábil, fácil y rápidamente que los demás los conflictos en gestación que tienen que

resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay

que prestar atención, las distancias que se deben salvar o los vacíos que se deben

llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y

misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables.

Considérense por un momento las grandes iniciativas de los últimos

decenios en el campo de la gerencia. Estas han difundido ampliamente la fe en la

racionalidad de la estructura y la premisa de que las estadísticas, el análisis, la

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. indagación intelectual, las relaciones incorpóreas y la brillantez conceptual impulsan

las organizaciones al pináculo del éxito.

Todo ese intelecto puro puede haber sido necesario para hacer nuestras

organizaciones más competitivas, y ciertamente ha traído algunos beneficios; pero

no sin costos dramáticos que los que están en ellas sienten todos los días, incluso

derrumbamiento de la confianza, incertidumbre, mayor distancia entre los directivos

y sus subordinados, creatividad ahogada, enconado recelo, creciente

inconformidad, y lealtad y dedicación que van desapareciendo.

Hay una manera mejor de hacer las cosas. La ciencia de la inteligencia

emocional está creciendo a pasos agigantados, sostenida por centenares de

estudios, investigaciones e informes administrativos; nos enseña todos los días

cómo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y, al mismo tiempo, cómo utilizar

mejor la energía de nuestras emociones, la sabiduría de nuestra intuición y el poder

inherente en la capacidad que poseemos de conectarnos a un nivel fundamental

con nosotros mismos y con los que nos rodean.

Ejemplo tras ejemplo demuestran la influencia decisiva que puede ejercer la

inteligencia emocional sobre los factores críticos del éxito en una carrera y en la

organización, incluyendo:

toma de decisiones

liderazgo

avances decisivos técnicos y estratégicos

comunicación abierta, franca

relaciones de confianza y trabajo en equipo

lealtad de los clientes

Algo que reteníamos nos hizo débiles

creatividad e innovación

Hemos pagado un precio demasiado elevado, no sólo en nuestras

organizaciones sino en nuestra propia vida, por tratar de desconectar las emociones

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. del intelecto. No sólo sabemos intuitivamente que eso no se puede hacer, sino que

la ciencia moderna nos está demostrando todos los días que es la inteligencia

emocional, no el CI ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas de las

mejores decisiones, las organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más

satisfactorias y de éxito.

Los científicos del cerebro están suministrando ahora explicaciones

psicológicas de la conexión que hemos reconocido desde hace mucho tiempo pero

que a menudo hemos tratado de desconocer. Antonio R. Damasio, jefe de

neurología en el Colegio de Medicina de la Universidad de Iowa, dice:

En verdad, razonamiento/toma de decisiones y emoción/sensación se

entrecruzan en el cerebro... En el cerebro hay un conjunto de sistemas dedicado al

proceso de pensar orientado a una meta que llamamos raciocinio, y a la selección

de respuesta que llamamos toma de decisiones. Este mismo conjunto de sistemas

cerebrales actúa en las emociones y las sensaciones. Sensación y emoción ejercen

poderosa influencia sobre el razonamiento. A mi modo de ver las sensaciones

tienen una posición realmente privilegiada. Retienen una primacía que satura

nuestra vida mental. Deciden cómo desempeñan su función el resto del cerebro y la

cognición. Su influencia es inmensa.

Robert Frost escribió: "Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que

descubrimos que éramos nosotros mismos". Todos los días un número increíble de

brillantes gerentes y profesionales reprimen lo mejor de sí mismos en la puerta

antes de ir a trabajar —y eso nos impone a todos un costo directo o indirecto

humano y monetario. Lo que se queda reprimido es ese "algo" de que habla Robert

Frost: el corazón. Tal vez menos poéticamente el psicólogo de Yale Robert

Sternberg, experto en inteligencia de éxito, afirma: "Si el CI manda, es sólo porque

lo dejamos. Y cuando lo dejamos mandar, elegimos un mal amo".

La inteligencia emocional surge no de las divagaciones de un intelecto

enrarecido sino de las operaciones del corazón humano. El CE no es cuestión de

trucos para vender ni de cómo trabajar en un cuarto.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A.

Y no es cuestión de poner buena cara a las cosas, o la psicología del control,

explotación o manipulación. La palabra emoción puede definirse simplemente como

la aplicación de "movimiento", metafórica o literalmente, a sensaciones básicas. La

inteligencia emocional es lo que nos motiva a buscar nuestro potencial único y

nuestro propósito, y activa nuestros valores íntimos y aspiraciones, trasformándolos

de cosas en las cuales pensamos, en lo que vivimos. Las emociones se han

considerado siempre de tanta profundidad y poder que en latín, por ejemplo, se

describían como motus anima, que significa literalmente "el espíritu que nos

mueve".

Al contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son en sí

mismas ni positivas ni negativas; más bien actúan como la más poderosa fuente de

energía humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un manantial de sabiduría

intuitiva. En efecto, las sensaciones nos suministran información vital y

potencialmente provechosa todos los minutos del día. Esta retroinformación (del

corazón, no de la cabeza) es lo que enciende el genio creador, mantiene al individuo

honrado consigo mismo, forma relaciones de confianza, ofrece una brújula interna

para la vida y la carrera, nos guía hacia posibilidades inesperadas y aun puede

salvarnos o salvar nuestra organización del desastre.

No basta, por supuesto, tener sensaciones. La inteligencia emocional

requiere que aprendamos a reconocerlas y a valorarlas —en nosotros mismos y en

los demás—, y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la

información y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo.

Una definición más completa es como sigue:

Las llaves perdidas de la administración

Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar

eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía

humana, información, conexión e influencia.

Desde hace ya varios decenios algunos de nuestros mejores pensadores

sobre liderazgo nos vienen recomendando conservar las emociones en la vida

organizacional y aprender a valorarlas y manejarlas mejor -en nosotros mismos y en

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. los demás-. Entre esos académicos de los negocios, en particular los que han dado

forma a nuestra comprensión del mejor liderazgo y administración, tal como se

practica en realidad, se cuentan Chris Argyris, Abraham Zalezniky Henry Mintzberg,

quien fue el primero que sugirió, en un artículo de 1976 en Harvard Business

Review, que es en el dominio de la intuición, más bien que en el análisis, donde

debemos buscar "las llaves perdidas de la administración". Considérense también

los escritos recientes de Gary Hamel y Michael Hammer, entre muchos otros. Peter

Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, hace por su parte

otra prevención a los que sólo se fían del intelecto: "Los individuos con alto nivel de

maestría personal... no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre

cabeza y corazón, como no eligirían caminar con una sola pierna o ver con un solo

ojo".

Cuando uno pone en juego no sólo la mente analítica sino también las

emociones y la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional lo capacitan para

recorrer en un instante centenares de posibilidades y alternativas para llegar a la

mejor solución en segundos en lugar de horas. Y los estudios indican no sólo la

rapidez del proceso sino la probabilidad de que quienes lo utilizan descubran una

solución tan buena o mejor que si se fiaran únicamente del intelecto.

Cualquiera que sea su actual posición o título, cada uno es al fin y al cabo

responsable por ser el director de su propia vida y trabajo. Según este modo de ver,

todos los días tomamos, o dejamos de tomar, decisiones que tienen consecuencias

tanto inmediatas como a largo plazo. Además, a un número mayor de personas se

les pide hoy servir como líderes en una u otra forma en el lugar de trabajo y se

espera que estén a la altura de expectativas cada día más altas. No es simplemente

que esperemos de nuestros ejecutivos y gerentes que asuman la responsabilidad

por el éxito de nuestro grupo u organización y que compartan las recompensas y

utilidades equitativamente con todos los interesados.

Insistimos también en que muestren amplios conocimientos y pericia

analítica en muchos campos distintos, tales como finanzas, estadística, asignación

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. de recursos, tecnología, sistemas de información, desarrollo de productos,

manufactura, prestación de servicios y marketing. Esto es sólo para empezar.

Exigimos también competencia para escribir, hablar, escuchar, negociar,

formular estrategias y ejercer influencia. Más allá de esto, esperamos que nuestros

ejecutivos y gerentes demuestren casi todos los atributos conocidos o sospechados

del carácter del líder, incluyendo honradez, energía, confianza, integridad, intuición,

imaginación, elasticidad, propósito, dedicación, influencia, motivación, sensibilidad,

empatía, humor, coraje, conciencia y humildad. Encima de todo, queremos que los

líderes en todos los niveles de una organización sean nuestros mentores,

entrenadores, consejeros, aliados, guardianes y amigos, siempre alerta a las

necesidades de la empresa y a nuestros intereses personales. Por desgracia

todavía estamos a oscuras en cuanto a cómo aprender a hacer esto —cómo llegar a

ser no sólo gerentes y líderes excepcionales sino también hombres y mujeres

notables. Y una de las piezas que faltan en el rompecabezas es la inteligencia

emocional.

Al contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son unas

intrusas en nuestra vida; son inteligentes, sensibles, beneficiosas y hasta sabias.

Son la fuente primaria de motivación, información (retroinformación), poder

personal, innovación e influencia. En la mayoría de los casos no están reñidas con

el buen sentido y la razón sino más bien inspiran y vitalizan

el buen sentido y la

razón y se relacionan con el éxito y la rentabilidad. Como lo verá el lector, todo lo

importante que sucede suscita emoción.

La sabiduría no convencional de la Inteligencia Emocional

Si la fuerza motriz de la inteligencia en los negocios en el siglo veinte fue el

CI, según pruebas que se están acumulando, en el siglo veintiuno será el CE y

formas afines de inteligencia práctica y creativa. Naturalmente todavía quedan en

administración algunos que desechan del todo las emociones, o las ven como un

campo minado que se debe evitar a toda costa. En muchos casos esos son

precisamente los gerentes que, a pesar de su énfasis en los números fríos y el

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. balance de utilidades, están más desconectados del motor corazón que impulsa el

capital humano y produce el trabajo creativo excepcional que se requiere para que

una organización vaya a la cabeza en su campo en medio de la turbulencia y

confusión de los cambios del mercado global.

El modelo de cuatro pilares

Existe un plan de trabajo para iniciar la discusión y el desarrollo incremental

de inteligencia emocional en su trabajo y en su vida: un modelo de cuatro

pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y las

teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la

aplicación. Empieza con el pilar de conocimiento emocional, que crea un espacio de

eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional, energía,

conciencia, retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión.

El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo, su

credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de

escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento

constructivo. En profundidad emocional, que es el tercer pilar, uno explora maneras

de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito, y de respaldar

esto con integridad, compromiso y responsabilidad, que a su vez aumentan su

influencia sin autoridad. De allí se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la

cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y

presiones, y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir —y

tener acceso— a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.

Desde hace años la vida organizacional y el liderazgo se han concentrado en

análisis, poder externo y racionalismo técnico, lo cual ha servido para opacar otras

características humanas, como emoción, intuición, espíritu y experiencia. Nuestras

emociones, tanto como el cuerpo y la mente o aun más, contienen nuestra historia.

Comprenden la conciencia de quiénes somos y entran en nuestro sistema como

energía. La energía, como es sabido, no se puede crear ni destruir. Ella fluye.

Esta energía es una fuente primaria de influencia y poder. No todas las

formas son físicas. Un pensamiento es una forma de energía; pero ¿de qué está

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. formado? ¿Luz? ¿Electricidad? También las emociones se componen de energía

que continuamente fluye a través del individuo y afecta a todos los aspectos de su

vida. Cuando uno aumenta su inteligencia emocional, cambia la forma de esta

energía, y esto cambia su experiencia del trabajo, la vida y las relaciones.

La época pasada ha sido dominada por el CI y se ha centrado en un modelo

matemático que todo lo trata como si fuera inanimado y analizable, pero hay

síntomas de que está surgiendo un nuevo modelo de inteligencia organizacional

que se basará en los principios del CE y los sistemas biológicos. Tratará a las

personas, los mercados, las ideas y las organizaciones como únicas y vivas,

creadoras e interactivas e inherentemente capaces de cambio, aprendizaje,

crecimiento y sinergia.

En muchas compañías, personas de talento y productivas se ven frustradas o

saboteadas por vacíos en inteligencia emocional -la propia o la de sus jefes u otras

personas-. Muchos nos vemos atrapados en una atmósfera de administración

autocrática, a veces abusiva, montañas de reglas y papeleo, traumáticas

reducciones de tamaño, y un clima de temor e incertidumbre, injusticias,

resentimientos y descontento que puede llegar hasta hostilidad y cólera.

Mantenemos cerrado el corazón y la cabeza baja, sin más esperanza que ir

pasando y cobrar el sueldo. La verdad es que a muy pocas personas en los

negocios les queda algo de energía; ciertamente no la suficiente para llevar su

carrera, su empresa o su industria a un futuro próspero. Careciendo de inteligencia

emocional, cuando se presentan tensiones el cerebro humano se pasa a piloto

automático y tiende a hacer más de lo mismo, sólo que más intensamente; lo cual es

justamente lo que no se debe hacer en el mundo de hoy. Recuerdo que una vez que

fui a dar una conferencia, antes de empezar, en un salón lleno de estudiantes de

posgrado en administración se discutía el proyecto para un nuevo negocio que

había presentado un empresario. Los estudiantes señalaban con mucha suficiencia

las fallas del plan: "Eso no funcionará", "Un callejón sin salida", "Irá a la quiebra

antes de un año"... Después de escuchar con paciencia, el empresario habló así:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A.

"Sí, ustedes son muy eficientes. Conocen los principios de los negocios y los

estudios de casos. Los banqueros inversionistas también rechazaron la idea. Mi

socio y yo identificamos todos los puntos que ustedes señalan; examinamos todas

las objeciones y las razones por las cuales nuestro proyecto necesariamente tenía

que fracasar. Luego, siguiendo nuestra intuición, encontramos la manera de

obviarlas. Creíamos que lo 'imposible' era posible.

"Fundamos una pequeña compañía, que financiamos nosotros mismos, con

muy escasos recursos. Este mes se inicia su tercer año de vida. Hemos tenido

ingresos de US$26 millones y utilidades de casi US$5 millones".

Sorpresa general. Fue una lección más sobre la debilidad del análisis técnico

cuando le falta la caja de resonancia de la inteligencia emocional -en particular, la

sabiduría creativa-.

El raciocinio tiene fuerza y valor sólo en el contexto de las emociones.

Cualquiera que sea el producto, idea, senado o causa, los adoptamos basándonos

en sentimientos; y en seguida, si es posible, racionalizamos para justificar nuestra

decisión con números y hechos.

En muchos casos, cuando se pide a los profesionales que cuenten su

historia, hablan de sus realizaciones académicas, su hoja de vida o lo que han

adquirido. Pero la inteligencia académica es inerte y analítica; pocas veces provoca

iniciativas creadoras o conduce a realizaciones. La verdad es que los que podemos

memorizar hechos, y de vez en cuando razonar sobre ellos, no confiamos

necesariamente en ellos para tomar decisiones realmente importantes en la vida o

en el trabajo. Cuando pido a líderes y profesionales que me cuenten algo de su

historia, lo que me interesa es saber quiénes son en el fondo, no sus credenciales o

títulos de oficios; cuál creen que es su potencial único y su vocación y cómo lo

descubrieron; con qué han tenido que luchar para alcanzar lo que han alcanzado, y

qué han aprendido, soñado, arriesgado o aprovechado. Esta es la verdadera

historia de nuestro trabajo y nuestra vida, y es, por encima de todo, una historia de

inteligencia emocional.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A.

Piense usted cuánto tiempo y energía ha desperdiciado protegiéndose de

personas en quienes no confiaba, evitando problemas de los cuales no puede

hablar, fingiendo aceptar decisiones que no comparte, guardando silencio a pesar

de que su intuición le dice que está perdiendo oportunidades, tolerando oficios que

no son adecuados para usted, o reprimiendo su percepción de problemas corrientes

y retos.

Hay hombres y mujeres privilegiados que poseen altos índices tanto de CI

como de CE. Otros tienen poco de uno o de ambos. Estas y otras formas de

inteligencia se fortalecen y complementan recíprocamente: las emociones provocan

creatividad, colaboración, iniciativa y transformación; el razonamiento lógico frena

los impulsos descarriados y conforma el propósito con el proceso, la tecnología con

el toque. Hay aquí otra fuerza motriz: todo indica que los valores y el carácter

fundamental de una persona provienen no del CI sino de subyacentes

capacidades

Perspectivas cambiantes

emocionales.

El cambio en la capacidad de liderazgo que he venido describiendo,

me parece que no es arbitrario. Es el resultado de cambios específicos en la vida

organizacional en general y en las realidades de la interacción humana en el trabajo.

Si bien un exceso de emoción puede perturbar temporalmente la razón o el análisis,

nuevos estudios sugieren que en la mayoría de los casos muy poca emoción puede

ser aún más perjudicial para una carrera u organización.

Según Josh Hammond, presidente de la American Quality Foundation, las

emociones tienen una definición de alto rendimiento que está presente en las

principales empresas, pero es poco reconocida o valorada en otras organizaciones:

EMOCIONES

Significado convencional

Señal de debilidad

No tienen lugar en los negocios

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A.

Evitar emociones

Confunden

Suprimirlas

Evitar a personas emotivas

Atender sólo a la idea

Usar palabras no emotivas

Obstaculizan el buen juicio

Nos distraen

Señal de vulnerabilidad

Obstruyen o retardan la razón

Forman una barrera al control

Debilitan actitudes fijas Inhiben el flujo de datos objetivos

Complican la planeación administrativa

Socavan autoridad

Significado de alto rendimiento

Señal de fortaleza

Indispensables en los negocios

Inician aprendizaje

Explican (aclaran) Integrarlas

Buscar personas emotivas

Buscar la emoción

Usar palabras emotivas

Indispensables para al buen juicio

Nos motivan

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A.

Nos hacen reales y vivos

Fortalecen o aceleran la razón

Crean confianza y conexión

Activan valores éticos

Proveen información vital y retroinformación

Generan creatividad e innovación

Generan influencia sin autoridad

Los estudios revelan igualmente que las emociones son una indispensable

"energía activadora" de los valores éticos,

La IE es vital para el razonamiento y el CI

tales como confianza, integridad,

empatía, flexibilidad y credibilidad, y del capital social que representa la capacidad

de uno de crear y sostener valiosas relaciones de negocios. En el centro de estas

características hay algo que todo gran líder tiene que tener: la capacidad de,

entusiasmar. Esto es parecido a lo que generalmente se llama la capacidad de

motivarse a sí mismo y a los demás, pero esa es una expresión demasiado diluida

para indicar el fuego interno que se requiere para construir grandes compañías y

competir para el futuro.

Las emociones son poderosas organizadoras del pensamiento y la acción. El

CE viene en ayuda del CI cuando necesitamos resolver importantes problemas o

tomar decisiones claves, y nos permite hacer esto en una forma superior y en una

fracción del tiempo -unos pocos minutos o segundos, por ejemplo-, en lugar de todo

un día o más que podría requerir el raciocinio lineal exhaustivo y secuencial para

llegar a la misma decisión. Además, las emociones despiertan la intuición y la

curiosidad, y contribuyen a prever un futuro incierto y planear nuestras acciones de

conformidad.

"Nunca ha habido duda de que en ciertas circunstancias la emotividad altera

el raciocinio, pero la investigación indica que una reducción de las emociones puede

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZO Y A LAS ORGANIZACIONES COOPER, R. Y SAWAF, A. constituir una fuente igualmente importante de comportamiento irracional", explica

el Dr. Damasio.

Cuando las emociones se reconocen y se guían en forma constructiva,

refuerzan el rendimiento intelectual. Para citar sólo un ejemplo, Robert Rosentha'l,

psicólogo de Harvard y experto en empatía, ha demostrado que cuando las

personas que administran las pruebas de CI tratan a los participantes cordialmente,

los puntajes son más altos.

En reuniones y grupos de personas que colaboran, hay una fuerte sensación

de CI de grupo, la suma total de conocimientos y destrezas que hay en el salón. Sin

embargo, resulta que el elemento más importante de la inteligencia de grupo no es

el promedio de CI ni el más alto CI sino la inteligencia emocional. Un solo individuo

que tenga un bajo CE puede hacer bajar el CI colectivo del grupo. Chris Argyris, de

Harvard, pregunta: "¿Cómo puede un grupo en que todos los participantes tienen un

CI individual de 130 reunirse y resultar con un CI de 65?" Robert Sternberg y Wendy

Williams, de Yale, que han estudiado por qué algunos grupos son más creativos y

eficaces que otros, llaman esto el "CI de grupo"; y refleja la efectividad con que

colaboran los participantes. Aun cuando el grupo pueda trabajar con más

inteligencia de lo que sugeriría la inteligencia colectiva de sus miembros, bien puede

resultar menos inteligente por no permitirles a las personas compartir sus talentos y

permitir en cambio descontento destructivo, imposición o disensiones internas que

perjudican el rendimiento y obstaculizan el progreso.

En el estilo rápidamente cambiante, más abierto y fluido de trabajo de hoy, se

necesita la combinación de intelecto con CE, especialmente en lo que concierne a

confiar en los demás y formar equipos para resolver problemas y aprovechar

oportunidades.

LIDERAZGO INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. (2002). CORAZONES INTELIGENTES.

BARCELONA: KAIRÓS, PÁGINAS: 397 A 427

Líderes emocionales en la era del conocimiento La nueva revolución del conocimiento

Estamos inmersos en la tercera revolución del conocimiento. La primera,

ocurrió a raíz de la invención de la imprenta en 1455. La segunda, cuando la radio y

la televisión se extendieron por los hogares del mundo, a partir de los años

cincuenta. Y ésta, la revolución del conocimiento, la más vertiginosa y de mayor

escala, está cambiando el mundo a un ritmo que excede todas las previsiones. Esta

revolución tiene dos grandes protagonistas, cada vez más entrelazados entre sí.

El primero, la explosión del conocimiento de los últimos cincuenta años, que

ha superado cualquier predicción lógica y ha abarcado todos los campos, desde los

más alejados de nuestro día a día como la transmisión de los semiconductores, la

química molecular, la física cuántica o la genética hasta los dominios más cercanos

del conocimiento, como la salud, la nutrición o las telecomunicaciones. A principios

de los años ochenta se estimaba que la mayor parte de la información existente en

ese momento no tenía más de quince años de antigüedad. Y hoy se estima que el

90 % de los científicos que han pisado la Tierra están vivos en estos momentos.

El segundo protagonista de esta revolución del conocimiento es la expansión

de Internet por todo el planeta en la última década del siglo xx. En enero de 2001 se

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. contabilizaban más de 388 millones de usuarios de Internet en el mundo, y hay

proyecciones que estiman un ritmo de crecimiento de 1.400 nuevos usuarios cada

minuto. La cantidad de información contenida en Internet casi sobrepasa la

comprensión humana. Con la incorporación de unas trescientas mil páginas a la

semana, se calcula que la información en la red se duplica cada año. Si el

conocimiento ha crecido exponencialmente en los últimos años, también ha crecido

de forma similar la accesibilidad a él en todos los ámbitos: académico, empresarial,

institucional, doméstico. Y esta accesibilidad crece a medida que aumenta la

velocidad de los ordenadores. Se estima que la utilización de silicio en la fabricación

de chips de ordenador llegará a incrementar cien veces su velocidad actual. Internet

ha hecho posible que podamos acceder en cuestión de segundos a información y

conocimientos a los que hace tan sólo unos años nos hubiera costado semanas o

meses acceder, o que ni siquiera estaban a nuestro alcance porque no sabíamos

que existieran.

El crecimiento y la accesibilidad del conocimiento están cambiando

radicalmente la naturaleza del trabajo en la sociedad occidental, y cada vez más

voces hablan de la "sociedad del conocimiento", un mundo donde los productos

tangibles, los recursos naturales, el trabajo y el capital pierden importancia, y lo

intangible gana fuerza. Se ha estimado que el valor de un producto tangible como el

que más, un coche, está determinado en un 70 % por aspectos intangibles. Así, la

competencia entre las distintas marcas de coches no se establece hoy en función de

la calidad técnica, porque ya no hay coches malos, todos son buenos.

El descubrimiento de las emociones

Pero estos intangibles que van ganando poco a poco terreno son algo más

que información, conocimientos, lógica, pensamiento. Son también emoción. Razón

y emoción, mente y corazón es un antiguo dilema a lo largo de la historia que ha

dividido a filósofos, pensadores, teólogos y escritores. Nuestro clásico Baltasar

Gracián, ya en 1647, nos aconsejaba en El arte de la prudencia: «De nada vale que

el entendimiento se adelante, si el corazón se queda atrás.». Sin embargo, el

descubrimiento de las emociones en el mundo empresarial es reciente.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

El primero en atraer la atención de empresarios y público en general hacia el

mundo emocional ha sido Daniel Goleman, escritor científico formado en Harvard,

que ha sabido integrar investigaciones hasta ahora inconexas para presentar

convincentemente el concepto de inteligencia emocional. Definida como

«capacidad de reconocer los propios sentimientos y los de los demás, de motivarse

y controlar las emociones y de relacionarse eficientemente», la inteligencia

emocional es, según Goleman, el ingrediente fundamental de la competitividad en el

nuevo paradigma económico. Y en sus libros y artículos nos da claves para

desarrollarla y aplicarla con éxito en el ámbito profesional y personal.

Goleman se apoya en los recientes hallazgos de Joseph LeDoux en la

investigación neurofisiológica, para afirmar que la emoción es más rápida y

poderosa que la razón. El sistema límbico, la parte más primitiva del cerebro, que

gobierna nuestras emociones, reacciona más rápidamente que el neocórtex, el área

evolutivamente más reciente del cerebro, donde se desarrollan los procesos de

raciocinio y pensamiento. Las corazonadas, las intuiciones, las reacciones más

inmediatas e instintivas van por delante de la lógica, los razonamientos, el

pensamiento. Y ello es tan cierto en la esfera privada de nuestra vida -relaciones de

pareja, familia, amigos- como en nuestro mundo profesional.

Muchos autores han recogido el testigo de Goleman y han apoyado y

ampliado sus tesis posteriormente. Los investigadores suecos Ridderstrale y

Nordstrom, que se encuentran entre los gurús europeos de mayor prestigio,

describen la "empresa emocional" como aquella que sabe construir una relación

emocional con sus stakeholders. Auguran que los clientes potenciales y los

empleados demandarán que los productos, los servicios, las estrategias, los líderes

y las organizaciones les emocionen. Defienden que los negocios con éxito se

construyen sobre emociones, no sobre productos, y que las emociones, que nunca

han sido el objetivo de las estrategias, ahora han de serlo. «La emoción es más

fuerte que la razón», es el eslogan publicitario con el que un anuncio televisivo nos

intenta persuadir de las bondades de un determinado automóvil. Cada vez es más

evidente que el éxito viene de atraer emocionalmente al consumidor o a los

colaboradores, no de convercerlos racionalmente. La "sociedad de las sensaciones"

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. demanda que se tenga en cuenta los sentimientos y la fantasía de la gente para

competir en el mercado.

El líder emocional

¿Cómo provocar la emoción de los clientes para que se entusiasmen con los

productos y servicios de la empresa? ¿Cómo inspirar a los colaboradores para que

se comprometan con un objetivo compartido? El éxito de los líderes empresariales

depende cada vez menos de la capacidad de analizar, razonar y argumentar, y más

de la capacidad de apelar a la imaginación, las ilusiones y el deseo de la gente. Los

motivos para comprar una Harley-Davidson dependen muy poco de la razón

(relación calidad/precio) y mucho de la emoción, el deseo, la fantasía. Y los motivos

de un profesional para entregarse con entusiasmo a un proyecto dependen poco de

las razones (la importancia del proyecto para la empresa, la necesidad de cumplir la

planificación) y mucho del deseo de superar un reto, la ilusión de innovar, la pasión

por aprender o el gusto por trabajar con compañeros apreciados.

Durante décadas, en las escuelas de negocio y en la literatura

del management ha dominado la idea de que dirigir era cosa de la razón, no de la

emoción. El mito del éxito profesional y directivo ligado a la razón y sin relación con

las emociones ha venido apoyado por la investigación de la psicología experimental,

que durante décadas ha centrado sus esfuerzos en los procesos de aprendizaje que

se desarrollan en la corteza cerebral y dan lugar al raciocinio y el conocimiento,

relegando las emociones a un segundo plano. Ha sido precisamente Daniel

Goleman quien, desempolvando el concepto de inteligencia emocional, ya acuñado

en los años treinta, ha reivindicado el papel de las emociones en la gestión

empresarial, defendiendo que el verdadero líder es aquel que reconoce su realidad

emocional y la gestiona adecuadamente, el que es capaz de equilibrar emoción y

razón, mente y corazón. Puesto que la emoción es más rápida y poderosa que el

pensamiento, las reacciones y decisiones de los directivos tienen en muchas

ocasiones un componente emocional más fuerte que el racional, y sólo

gestionándolo adecuadamente se pueden gestionar las emociones de los demás.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

¿Quiere todo esto decir que la inteligencia no diferencia, entonces, a los

líderes? Desde luego no exclusivamente. Desde que en la Primera Guerra Mundial

se sistematizara la medida del cociente intelectual (CI) a través de tests, el concepto

de inteligencia ha dominado en el mundo educativo y empresarial. Basándose en el

descubrimiento de Howard Gardner de la existencia de inteligencias múltiples,

Goleman demuestra que el éxito directivo, profesional y personal está más ligado a

las competencias emocionales que al CI, y estima que entre un 70 y un 90 % del

éxito en puestos directivos depende de competencias emocionales, y el resto de

aptitudes intelectuales.

Si alguna vez nos hemos preguntado por qué muchas veces los inteligentes

trabajan para los listos, ahora podemos entenderlo. Los listos -alta inteligencia

emocional- dominan las situaciones sociales mejor que los inteligentes -alto

cociente intelectual-.

La guerra por el talento directivo

Intuitivamente ya sabíamos que en una economía con un componente cada

vez más fuerte de servicios, el éxito de los profesionales que ocupan puestos

directivos, comerciales, docentes o de servicio interno o externo depende más de

cualidades como el entender a los demás, manejar bien nuestras emociones y ser

capaces de motivar e influir, que del CI, muy relacionado con la inteligencia

lógico-matemática. Las aptitudes intelectuales no garantizan el éxito en posiciones

de liderazgo. La Asociación Mensa, que reúne a personas con un CI superior a 130,

cuenta entre sus asociados con directores generales, pero también con taxistas.

Bill Gates estima que si 20 de las personas esenciales de Microsoft se

fuesen, la empresa estaría en riesgo de quiebra. En un reciente estudio del

Corporate Leadership Council, una empresa de ordenadores reconoció que de sus

16.000 empleados, solamente 100 eran profesionales críticos para la organización;

una empresa de software identificó 10 profesionales clave entre sus 11.000

empleados; y un grupo del sector de transporte consideró esenciales a 20 de sus

33.000 profesionales. «Las diferencias que separan los beneficios generados por la

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. primera fila y la segunda fila son geométricas, no aritméticas», dice Randall E. Ross,

profesor de empresariales en la Universidad de San José State.

El profesor de Harvard David McClelland y su equipo de Hay/McBer han

investigado también qué diferencias en los resultados de negocio se deben a los

distintos perfiles de los directivos, y qué caracteriza a aquellos que tienen mejores

resultados. Las conclusiones indican que la diferencia entre los que utilizan

eficientemente las competencias emocionales y los que no, puede suponer un

aumento de 140 % en sus resultados de negocio. Un reciente estudio de McClelland

y su equipo ilustra claramente estos hallazgos: en una empresa multinacional de

gran consumo se comprobó que el 90 % de los directivos que mostraban seis o más

competencias emocionales críticas para el puesto se situaban en el tercio superior

del bono anual concedido en función de resultados de negocio

El talento directivo es escaso. Así lo afirma Crainer y Dearlove en su reciente

artículo «La falta del talento directivo» publicado en la Harvard Deusto Business

Review. Reconoce que en la cumbre de la organización, la diferencia entre un

consejero delegado de primera fila y uno de segunda fila es probablemente

exponencial, y sostiene que las escuelas de negocio no desarrollan aquellas

capacidades de los líderes de primera fila, aquellos que pueden llevar a su

organización a los mejores resultados. La "guerra por el talento directivo" parece

haber comenzado.

En España empezamos a ver signos del mismo fenómeno. Según una

reciente encuesta realizada por Hay Group en colaboración con APD, considerando

los grandes tipos de talento existentes -técnico, comercial, directivo e innovador-,

dos son los más demandados en la actualidad por las empresas: el innovador y el

directivo. Efectivamente, a pesar de que aún nos queda trecho para alcanzar el

pleno empleo, estamos experimentando una lucha para atraer y retener talento,

gente con alta capacidad directiva, innovadora y emprendedora, las capacidades

que en estos momentos más contribuye al crecimiento de las organizaciones.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

Los nuevos roles del liderazgo

En las organizaciones del siglo XXI la naturaleza de las funciones del líder

está dando un giro de 180 grados. "Apagar incendios", ordenar el caos, controlar y

mandar han dejado de ser las responsabilidades críticas, y otras nuevas emergen.

Estamos presenciando un verdadero ocaso de la jerarquía. A medida que las

empresas se orientan al cliente, y a medida que la información y el conocimiento se

convierten en la base de la actividad laboral, la jerarquía deja de ser el mejor

mecanismo para dirigir la actividad de las empresas.

El buen servicio al cliente requiere empleados de "primera línea" con libertad

para actuar ante las infinitas demandas, expectativas o necesidades del cliente.

Ningún procedimiento o norma burocrática puede garantizar plenamente la

satisfacción de un cliente, siempre único e irrepetible, siempre con expectativas o

requerimientos distintos. Según Jack Welch, el mítico presidente de General

Electric, «una empresa jerárquica es una organización que mira hacia el presidente

y da la espalda al cliente».

Por otra parte, el rápido avance de las tecnologías de la información ha

hecho disminuir el tiempo y el espacio y ha reducido los múltiples niveles jerárquicos

de las viejas empresas burocráticas. Un coche medio tiene más sistemas

informáticos de los que tenía la nave espacial Apolo que condujo a los hombres a la

Luna. Las tecnologías de la información han llegado a cada esquina de la empresa,

y han revolucionado los procesos productivos, los sistemas y también las

estructuras organizativas. Las empresas se hacen más planas, para reducir el

tiempo que transcurre entre la detección y la solución del problema, entre la

innovación y el desarrollo de nuevos productos, entre la puesta a punto de

productos o servicios y su lanzamiento al mercado. Y en esta transformación el

orden y el poder jerárquico van perdiendo terreno.

El fácil acceso de la gente a la información también contribuye a desafiar todo

tipo de autoridad. Si en el pasado la información era poder, ahora la disponibilidad

de la información, tanto interna de la empresa como externa, está suponiendo el

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. rápido debilitamiento de las jerarquías. «El cambio hacia una economía basada en

el conocimiento que "otorga poderes" a los individuos al proporcionarles acceso a la

información, debilita las burocracias complejas y rígidas», afirma el sociólogo

Francis Fukuyama.

El jefe tradicional tiene sus días contados. «El jefe ha muerto», proclaman

provocadoramente los gurús suecos Ridderstrale y Nordstrom. En esta nueva era

donde la jerarquía ya no sirve para dirigir a la gente y obtener resultados, emergen

con fuerza nuevos roles que los líderes tienen que asumir: visión, gestión del

talento, innovación, coordinación y alianzas, y valedor ético.

Visión

Vivimos en un mundo dominado por la sobreinformación, y al mismo tiempo

por la incertidumbre, la rapidez de los cambios y la imposibilidad de predecir la

evolución económica, tecnológica o social de nuestro entorno. Así las cosas, la

definición de una visión que invite a la gente a comprometerse con ella nunca había

sido tan imperiosamente necesaria en las organizaciones. La misión más

importante del líder es proporcionar el rumbo, la inspiración y el sentido que la

empresa necesita. No es necesario que la visión sea compleja o exótica. Sí es

necesario que capture la imaginación y la ilusión de la gente. Walt Disney definió

una visión muy sencilla, «hacer más feliz a la gente», y fue capaz de contagiarla a la

organización. «De todas las cosas que yo he hecho, la más vital ha sido coordinar

los talentos de los que trabajan para nosotros y dirigirlos hacia una determinada

meta», afirmaba en una entrevista.

Y Jack Welch, reflexionando ante la dificultad de gestionar una compañía

como General Electric, declaraba que el primer paso para un líder, antes de

cualquier otro, era «definir el destino de la compañía en términos amplios pero

claros, con un mensaje dominante, algo grande, pero sencillo y comprensible». La

visión que el líder transmite a la organización, entendida como una meta grande y

audaz, es según la investigación de Collins y Porras, uno de los factores

diferenciadores de las empresas longevas, cuyo éxito perdura en el tiempo. Estas

son las características que ha de tener, según estos autores, la visión:

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

1.

2.

Ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones.

3.

Estar fuera de la zona de confort y exigir un esfuerzo heroico.

4.

Tener la capacidad de comprometer a la gente y darle energía.

Debe ser tan audaz y emocionante que continúe estimulando el progreso

aunque el líder desaparezca de la organización.

Gestión del talento

«El éxito, como la felicidad, no se puede buscar, llega en forma de efecto

secundario de una dedicación personal a algo más importante y transcendente que

uno mismo», decía el psiquiatra austriaco Victor Frankl. Cuando la visión está clara

y moviliza la ilusión y los esfuerzos del equipo humano de la empresa, los resultados

llegan solos, son un efecto secundario.

La capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la calidad de

la estrategia en sí. Según un reciente artículo de la revista Fortune, «en un 70 % de

los fracasos empresariales el verdadero problema no es una mala estrategia, sino

su mala aplicación». Si el diseño de la estrategia puede confiarse a los expertos,

bien sean éstos directivos de la empresa o consultores especializados, la ejecución

de la misma a través del equipo humano de la compañía es misión de los líderes.

Una función crítica del liderazgo del siglo XXI es atraer, retener, coordinar y motivar

el talento para que la estrategia se haga realidad. Hasta finales de los años setenta

la estrategia podía desarrollarse desde la cúpula de la organización a través de la

planificación y el control. Estos sistemas, concebidos para las empresas industriales

del siglo XIX y principios del XX no funcionan en el nuevo entorno económico, donde

los cambios se suceden tan vertiginosamente. El alto porcentaje de estrategias que

fracasan sólo puede explicarse por la inadecuación de sistemas que si bien fueron

útiles en el pasado, se han quedado obsoletos en el contexto de la economía actual.

Así pues, son necesarias nuevas formas de encauzar los esfuerzos de la gente para

conseguir llevar a la realidad la estrategia empresarial.

Por ello, la ejecución de las decisiones estratégicas asciende en la lista de

prioridades. Porque es en la implantación donde radican las mayores dificultades y

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. porque solamente cuando las decisiones se han ejecutado podemos saber si las

consecuencias son buenas o malas. El énfasis que los programas de formación de

directivos tradicionalmente han puesto en el proceso de toma de decisiones está

siendo poco a poco equiparado por la importancia de implantar adecuadamente las

decisiones, de gestionar el talento para que las cosas ocurran.

La aplicación de la estrategia requiere, en primer lugar, que todos los

empleados estén alineados y vinculados a la estrategia. Por ello el paso inicial,

como hemos visto en el punto anterior, es definir una visión y unos valores, que

estén ligados a la estrategia pero que también sean capaces de despertar el interés,

la ilusión, los sueños y el compromiso de la gente. Un segundo paso es la definición,

comunicación y seguimiento de los parámetros necesarios para gestionar tanto los

aspectos tangibles más tradicionales como los activos intangibles que van

adquiriendo mayor peso en los resultados de la empresa. El cuadro de mando

integral, desarrollado por el profesor Harvard Robert Kaplan y el consultor de

empresas David Norton es un enfoque contrastado que nos puede ayudar a definir

estos parámetros de gestión y a utilizarlos para alinear cada recurso y cada

actividad de la organización con la estrategia.

Definir una visión y unos valores, y utilizar eficientemente un cuadro de

mando que cubra todos los parámetros de medida relevantes es importante, pero no

es suficiente para atraer, retener y motivar a los mejores talentos para la

organización. En la era de la "guerra del talento" ¿cuál es la clave para generar el

compromiso de la gente con la compañía?

«Encuentra un trabajo que te guste y le añadirás cinco días a cada semana»,

sentenciaba el autor H. Jackson Brown. Efectivamente, una primera vía para retener

y motivar es conseguir que la gente se divierta trabajando. La tradicional separación

entre placer y trabajo, entre ocio y profesión, empieza a desaparecer a medida que

nos adentramos en la sociedad del conocimiento, donde el trabajo intelectual va

ganando terreno al trabajo físico. Si el 70 u 80 % del trabajo actual se realiza con la

mente, el trabajo no se detiene cuando salimos del lugar de trabajo. Y si la barrera

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. entre placer y trabajo se difumina, las expectativas de la gente de encontrar el

trabajo atractivo crecen cada día.

En un estudio reciente realizado por Hay Group para investigar los factores

de retención de una empresa consultora, se concluyó que casi el 60 % del deseo de

permanecer en la empresa por parte de los consultores junior venía explicado por

dos percepciones: divertirse trabajando y ser tratado con cordialidad y buen humor.

«Si no disfruta con lo que hace, deje de hacerlo», nos recomiendan los gurús

suecos Ridderstrale y Nordstrom. Según estos autores, mejor barómetro del

rendimiento de una empresa es el promedio de veces que se ríe un empleado cada

día.

Antes que poner en marcha sofisticados sistemas de retribución e

imaginativos beneficios extrasalariales, los líderes han de estructurar y coordinar la

actividad de los empleados de manera que se diviertan trabajando. «La idea es

mantener a la gente tan ocupada divirtiéndose que ni siquiera oigan llamar a los

cazatalentos», afirma un directivo de la multinacional Sun Microsystems.

Una segunda vía de retención y motivación es el aprendizaje continuo. Para

ganarse a los mejores hay que darles la oportunidad de aprender constantemente.

Y para ello el aula no es el mejor sitio. A medida que los cursos de universidades y

escuelas de negocio ceden importancia como vía de aprendizaje de los

profesionales, la empresa refuerza su papel educativo. En los últimos 13 años más

de 100 universidades de Estados Unidos han cerrado sus puertas, y en el mismo

periodo, el número de empresas con una universidad corporativa ha pasado de 400

a 1.600. Un estudio reciente demostró que es el lugar de trabajo donde la gente

aprende el 70 % de lo que sabe para desempeñar su trabajo. Es, por tanto, misión

de los líderes organizar y coordinar los esfuerzos para que la gente de talento

aprenda continuamente en el desempeño de su trabajo. De forma paradójica, el

mayor talento demanda mayor aprendizaje. Como indica el autor y humorista Don

Herold, «mientras más brillante seas, más tienes que aprender».

Por último, una tercera vía importante de retención y motivación del talento

es el trato individual y personalizado. Las modernas Intranets, que permiten a los

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. empleados personalizar los servicios y prestaciones que reciben de la empresa

pueden suponer un avance, pero no son suficientes. Es necesario el trato

individualizado y único que, hasta ahora, sólo las personas pueden proporcionar. Y

aquí los líderes tienen un papel insoslayable. Una relación positiva entre el jefe y el

colaborador, donde se reconozcan, se respeten y se aprovechen las peculiaridades

de la persona es una de las principales vías de retención del talento. Un estudio

realizado por la profesora del IESE Nuria Chinchilla concluía que, en el 70 % de los

casos en los que un directivo abandonaba su empresa, la razón principal era la falta

de sintonía con su jefe.

Innovación

En el siglo XXI la riqueza no se crea reduciendo costes y deshaciéndose de

gente. Tampoco se crea simplemente perfeccionando lo que ya conocemos. Y

tampoco introduciendo caos en el orden, suprimiendo los fallos y eliminando el

riesgo de error. Las llamadas políticas de denominador generan resultados a corto

plazo, es cierto, pero a largo plazo sólo las políticas de numerador permiten ganar

terreno en el mercado. Serán las empresas que potencien una cultura de innovación

las que logren mayores niveles de crecimiento. Y aquí aparece un nuevo rol de los

líderes: los líderes como adalides de la innovación y el aprendizaje de la

organización. Los líderes no necesariamente han de innovar por sí mismos, pero sí

deben ayudar a la gente a abandonar los caminos trillados, a salirse de la forma

establecida de hacer las cosas e imaginar nuevas posibilidades, a conseguir que

gente ordinaria haga cosas extraordinarias.

La innovación no es sólo misión de I+D. Atañe a todo el funcionamiento de la

empresa: producción, administración, marketing, ventas, recursos humanos o

finanzas. Para impulsar la innovación, los líderes necesitan animar a la gente a

experimentar en todas las áreas de la organización. Necesitan crear las condiciones

donde surja la creatividad. Y necesitan tolerar los fallos, porque sin fallos no hay

desarrollo. Caer en la tentación de castigar los errores provoca que nadie se atreva

a hacer nada. Aprendemos más cuando nos equivocamos que cuando acertamos.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

Un verdadero líder innovador fue Edison. En contra de la imagen de genio

solitario que siempre ha proyectado, quizás su obra más importante fuera la

creación de un entorno organizativo donde la innovación e invención de un equipo

de científicos fueron posibles. La creación de Menlo Park, el primer laboratorio de

I+D del mundo, demostró que la innovación puede ser potenciada si un equipo se

organiza y se gestiona de la forma adecuada. El laboratorio tenía una misión clara:

«conseguir el desarrollo rápido y económico de invenciones»; unos objetivos

ambiciosos: «una invención menor cada diez días y una invención importante cada

seis meses», y una forma de trabajar que favorecía el intercambio de conocimientos

y la utilización de ideas u objetos existentes en nuevas situaciones. Los resultados

no defraudaron, en seis años se generaron más de 400 patentes.

Coordinación y alianzas

Dice Jack Welch que «la capacidad de una empresa para aprender y

transformar su aprendizaje en acción con rapidez es la mejor ventaja competitiva

que existe». En el siglo XXI las empresas demandan de sus líderes que sean

adalides de la innovación y el aprendizaje. El crecimiento y la riqueza surgen de la

innovación y el aprendizaje de la organización, no de la optimización de los

procesos o la reducción de costes. El terreno de batalla se sitúa ahora en la

reducción del tiempo entre el hallazgo del conocimiento y su difusión en la empresa.

En este contexto, liderazgo es introducir caos en el orden, duda en la certeza, crítica

en la complacencia. Es saber formular preguntas más que dar respuestas. Un líder

que no plantea preguntas es como un ordenador, y como sentenció Picasso, «los

ordenadores son inútiles, sólo saben dar respuestas».

Al inicio del nuevo siglo las empresas no sólo se hacen más planas, también

surgen nuevas interrelaciones, se hacen más complejas. La clara separación entre

el trabajo y las distintas funciones (producción, ventas, administración, etc.)

empieza a ser historia. Las paredes internas de la organización comienzan a

desvanecerse. Los problemas y oportunidades se dan atravesando distintas

funciones, áreas, departamentos o países, y aparecen relaciones matriciales cada

vez más complejas, donde se espera que la gente trabaje coordinadamente no sólo

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. dentro de su equipo, sino también con otros equipos de distintas funciones,

geografías o productos. Por ello el líder del siglo XXI ha de asumir un nuevo rol de

facilitador de la compleja coordinación interna. Para ello muchas veces tendrá que

luchar contra la inercia de los llamados "silos funcionales", los compartimentos

estancos donde la gente se esfuerza por lograr sus objetivos, con frecuencia

entrando en conflicto con otros departamentos o unidades porque no tienen la

perspectiva del conjunto de la compañía.

Si las paredes internas de la organización se desmoronan, también lo hacen

las paredes externas, para llegar a una empresa abierta, sin lindes claras. El

trabajar como socios del cliente, la utilización de recursos externos, la cooperación

con proveedores, las alianzas con negocios complementarios, y hasta la

colaboración con competidores hacen que las relaciones con el exterior demanden

nuevas exigencias a los líderes de la empresa. Ninguna cooperación está vedada,

ni siquiera la cooperación con tus competidores. Para que uno gane, no es

necesario que otro pierda, es necesario que los líderes busquen imaginativamente

soluciones ganar-ganar donde todos ganen.

Valedor ético

Una nueva función se perfila con nitidez en los líderes del siglo XXI: la de

actuar como valedores éticos ante los distintos grupos de interés de la empresa:

accionistas, clientes, empleados y comunidad. Muchos son los factores que hacen

necesario este nuevo rol. En primer lugar, la ética no sólo no supone un límite a las

oportunidades de negocio, como sostiene el experto en ética empresarial José Ma.

Ortiz, sino que se convierte en poderosa arma competitiva. Vemos cada vez con

más frecuencia que los clientes y el mercado ponen finalmente en su lugar a

aquellas empresas que han obtenido una ventaja competitiva a través de la

violación de límites éticos. Poca gente quiere trabajar o invertir en una empresa que

explota a niños o contamina el medio ambiente. La mayor sensibilidad del mercado

y la sociedad hacia el impacto social y medioambiental de las prácticas

empresariales hace que un número creciente de empresas esté definiendo un

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. código ético para clarificar las reglas del juego y establecer límites claros a la

actuación de la compañía, sus directivos y empleados.

En segundo lugar, las nuevas demandas sobre los comportamientos

empresariales no se limitan a esperar que no se traspasen límites éticos. Crecen las

expectativas de que la empresa actúe proactivamente para contribuir al desarrollo y

la mejora de su comunidad o de países necesitados. Empresas como Sun

Microsystems, 3M, Pfizer, Intel. IBM, Shell o Merck tienen ya una larga tradición de

programas solidarios que canalizan el esfuerzo de los empleados o la contribución

de la empresa en beneficio de la comunidad local o de organizaciones

internacionales que trabajan para el desarrollo. La tendencia, iniciada por grandes

corporaciones multinacionales, se va extendiendo cada vez a más empresas,

independientemente de su tamaño o sector. Desde contribuciones millonarias,

como la realizada recientemente por la compañía Merck, que aportó 100 millones de

dólares a un programa de cinco años para la lucha contra el sida en Botswana,

hasta contribuciones modestas, como la de una empresa consultora inmobiliaria

que opera en España y que ayuda a las ONG a buscar locales donde ejercer su

actividad sin cobrar la intermediación, las posibilidades de ayuda solidaria son

infinitas.

El perfil del líder emocional

Por último, la mayor responsabilidad de las empresas en el contexto social le

dota al líder de un nuevo imperativo ético. Hoy son las empresas internacionales los

nuevos imperios que dirigen, controlan y cambian el mundo. Las empresas rompen

las fronteras geográficas y políticas y establecen nuevos territorios que,

trascendiendo las lindes de lo nacional, impulsan la libre circulación de capitales,

productos, valores culturales y personas.

¿Cuáles son las cualidades del líder? Quizás ningún otro tema

de management ha merecido tanta atención. Cuando buscamos leadership (lideraz-

go).

Centrándonos en las investigaciones más sólidas y rigurosas, un primer hito

lo marca Richard Boyatzis, colaborador de McClelland y socio en la empresa común

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. McBer and Company. En 1982 publica en su obra The competent manager

1.

los

resultados de sus extensas investigaciones, en su mayor parte financiadas por la

American Management Association, para conocer las cualidades comunes de los

directivos competentes. Si el crecimiento de la economía está ligado al capital

humano, y son los directivos los que obtienen resultados mediante ese capital

humano, su competencia como jefes aparece como piedra angular en la eficiencia

de las organizaciones y la prosperidad de la sociedad. Los resultados de la

investigación perfilaban los contornos de ese manager competente en tomo a cinco

ejes:

Objetivos y acción:

2.

preocupación por el impacto, uso diagnóstico de

los conceptos y orientación a la eficiencia.

Liderazgo:

3.

conceptualización, autoconfianza, uso de

presentaciones orales.

Gestión de los recursos humanos:

4.

manejo de procesos de grupo,

uso de poder socializado.

Énfasis en los demás:

5.

objetividad perceptual, autocontrol,

resistencia y adaptabilidad.

Conocimiento especializado.

Competencias del líder emprendedor

La línea de investigación iniciada por Richard Boyatzis fue continuada por

otros colaboradores de McClelland, que siguieron intentando desvelar el misterio

del liderazgo eficaz. Fruto de estas investigaciones es la identificación del perfil de

competencias de distintos roles directivos, entre los que destaca el del líder

emprendedor.

En el más ambicioso estudio que se ha abordado para identificar las

características personales que predicen el éxito de los emprendedores, la Agencia

de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional identificó, a partir del análisis

de una muestra de más de 200 emprendedores de distintos países, las

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. competencias comunes a los empresarios que sacan adelante los negocios que

inician. En un 80 % se trata de competencias emocionales:

1.

2.

Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades: obtener

financiación, ayuda, espacio para trabajar o recursos.

3.

Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos productos o servicios,

anticipándose a los acontecimientos o a las demandas.

4.

Perseverancia y resistencia al desánimo ante los obstáculos.

5.

Interés por realizar un trabajo de calidad, superando estándares.

6.

Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos de

trabajo o cumplir los compromisos con clientes.

7.

Búsqueda de la eficiencia: hacer las cosas más rápidamente, con

menor coste, con más rendimiento o calidad.

8.

Autoconfianza para enfrentarse a los retos, y asertividad en las

relaciones con los demás (abordar con firmeza los problemas que

otros plantean, decirle claramente a los demás lo que deben hacer,

etc.).

9.

Capacidad de persuasión y utilización de estrategias de influencia,

como por ejemplo recurrir a una persona de influencia para

convencer a otros o utilizar selectivamente la información, para

conseguir que los demás actúen de una determinada manera.

10.

Reconocimiento de la importancia de las relaciones de negocios:

esfuerzos por comportarse de forma correcta y cordial con los

clientes, por ganarse la confianza de la gente y mantener relaciones

a largo plazo.

Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que

las cosas se hacen correctamente y a tiempo.

En un 20 % las diferencias las marcan competencias cognitivas:

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

1.

2.

Capacidad de resolución de problemas e innovación, de generar

nuevas ideas y aportar soluciones novedosas.

Análisis de alternativas, anticipación de obstáculos y planificación

sistemática de acciones.

Las diferencias en experiencia, edad, estudios y otros factores demográficos

no mostraron relación alguna con el éxito de los emprendedores. En la carrera

profesional del emprendedor parece primar el principio de "igualdad de

oportunidades".

Más recientemente, dos artículos de Daniel Goleman en la revista Harvard

Business Review presentan de manera convincente los resultados acumulados de

investigaciones realizadas en los más diversos contextos organizativos. En el

primero, «What makes a leader» (Qué es lo que hace a un líder), publicado en 1998,

se muestra cómo el verdadero diferencial es la inteligencia emocional. Los

auténticos líderes no lo son por su CI (cociente intelectual) ni por sus conocimientos

profesionales; lo son por sus competencias emocionales.

1.

Las Cinco Dimensiones de la Inteligencia Emocional.

Conocimiento de uno mismo:

2.

comprensión de las reacciones

emocionales propias y reconocimiento de las fortalezas y

limitaciones.

Gestión de uno mismo o autorregulación:

3.

capacidad de controlar las

emociones propias. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad

ante situaciones cambiantes y la coherencia de nuestras acciones

con los valores y compromisos asumidos.

Motivación de uno mismo:

4.

energía necesaria para impulsarnos

hacia el logro de nuestros objetivos. La iniciativa, el optimismo y el

compromiso con el equipo y la organización son aspectos clave de

esta dimensión.

Comprensión social: capacidad de entender los comportamientos y

los sentimientos de los demás, así como las redes de influencia que

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

afectan a las decisiones y las actuaciones de las personas en un

grupo.

5. Habilidades sociales: todas aquellas capacidades que nos ayudan

a cooperar y ejercer una influencia positiva en los demás, como

trabajo en equipo, liderazgo, resolución de conflictos o capacidad

de influencia.

En el artículo, «Leadership That Gets Results» (Liderazgo que da

resultados), Goleman se basa en la investigación de Hay/McBer para analizar qué

estilos de liderazgo son más efectivos para crear el clima adecuado y mejorar los

resultados. La investigación, realizada con una muestra aleatoria de 3.871

directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000

directivos en el ámbito mundial, identificó seis estilos de liderazgo distintos:

coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y desarrollados Estos estilos

parecen tener un impacto directo y real sobre el clima de trabajo del equipo o la

unidad organizativa y a su vez sobre sus resultados. De hecho, un 70 % del clima

existente en el equipo liderado por una persona se explica por los estilos de

liderazgo que ésta utiliza, y un tercio de los resultados del equipo se explica por el

clima percibido por los miembros del equipo.

Aprendiz de líder

La investigación realizó otros dos descubrimientos importantes. El primero,

que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un

estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar un amplio abanico de

estilos, eligiendo uno u otro en función de la situación a la que se enfrentan. El

segundo, que no todos los estilos tienen el mismo impacto en el clima del equipo.

Así los estilos orientativo, afiliativo, participativo y capacitador aparecen como

positivos en una extensa variedad de situaciones, mientras que el Coercitivo e

Imitativo aparecen como útiles en escasas situaciones, y fuera de ellas producen un

impacto negativo en el clima.

¿Se puede desarrollar el talento directivo? ¿Se puede aprender a ser un

líder? En esta vieja polémica, en un extremo se sitúan los defensores de la creencia

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. de que "el líder nace" y poco podemos hacer para mejorar nuestra dotación

genética. En el otro extremo, abanderados por los teóricos conductistas, se sitúan

aquellos que defienden que todo en el ser humano puede ser cambiado: la

inteligencia, los rasgos de personalidad y la orientación sexual. Las aportaciones de

tres investigadores de este último cuarto de siglo, Howard Gardner, David

McClelland y Martín Seligman, nos dan las claves más reveladoras en este debate.

Howard Gardner: inteligencias múltiples

En 1983 Howard Gardner, psicólogo de la Harvard School of Education,

publica Frames of mind, un libro pionero que va a dar al traste con el dominio que la

teoría del cociente intelectual (CI) había mantenido desde los tiempos de la Primera

Guerra Mundial. Durante décadas las premisas aceptadas en el mundo de la

educación acerca de la inteligencia habían pivotado en tomo al concepto de CI:

«Existe una forma monolítica de inteligencia que puede medirse con sencillos tests

de papel y lápiz», «El éxito en la vida depende de lo inteligente que eres», «La gente

nace con un determinado grado de inteligencia y nada se puede hacer para

cambiarlo». A partir de sus investigaciones, Gardner revela la existencia

de inteligencias múltiples. Específicamente diferencia ocho tipos de inteligencia:

lingüística, lógico-matemática, espacial, kinestésica, musical, interpersonal o social,

intrapersonal y naturalista.

Estas múltiples inteligencias son independientes, no correlacionadas con un

factor común. Es decir, una faceta de la inteligencia muy desarrollada no garantiza

el mismo nivel de desarrollo en otras. Beethoven, uno de los grandes genios

musicales de toda la historia, era negado para el baile. No consiguió aprender a

bailar a pesar del tiempo y el dinero invertido en clases de danza. Dalí, que poseía

una extraordinaria inteligencia espacial, tenía una reconocida incapacidad para

desenvolverse en la vida cotidiana. Y Antonio Gala, uno de los grandes talentos

literarios de nuestro tiempo reconocía en una entrevista que no logró sacarse la

licencia de conducir.

David McClelland: el talento está en relación con la naturaleza de la actividad

que hemos de realizar y el contexto organizativo donde se desarrolla

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

David McClelland, profesor de psicología de la Universidad de Harvard,

había comenzado en los años sesenta a estudiar qué es lo que determina el éxito

profesional, qué es lo que hace que una persona destaque en una actividad laboral.

En su artículo de 1973 «Testing for Competence rather than Intelligence» (Medir la

competencia en vez de la inteligencia), publicado en la revista American

Psychologist,

1.

McClelland aseguraba que las calificaciones escolares, los

conocimientos académicos y el CI no predicen el buen desempeño en el trabajo.

Para encontrar qué es lo que nos garantizará los buenos resultados en el puesto,

McClelland sugiere comprobar qué "competencias" o características personales

ponen en juego las personas con desempeño superior. Halló que lo que

verdaderamente distinguía a los mejores era un conjunto de características de muy

diversa índole (valores personales, autoimagen, rasgos de personalidad,

motivaciones estables) que se reflejaban en pensamientos, emociones y

comportamientos. A partir de la experiencia pionera de McClelland nació el

concepto y el enfoque metodológico de competencias, una de las aportaciones más

fructíferas del siglo XX en la gestión de relaciones humanas, en general y el

desarrollo directivo en particular. El gran potencial del enfoque de competencias

proviene de cinco rasgos clave:

2.

Están causalmente relacionadas con los resultados en un

puesto, y por tanto se puede cuantificar la mejora de los

resultados de negocio originados por una mayor adecuación

de las competencias del individuo.

3.

Son características personales estables y en buena parte

inconscientes, y por lo tanto tienen un impacto a largo plazo

en el trabajo.

4.

Se reflejan en comportamientos fácilmente identificables a

través de la observación o entrevistas, y por tanto pueden ser

medidas.

Son en gran parte adquiridas, por lo que se pueden

desarrollar siempre que se emplee el enfoque adecuado.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

5. Y por último, dependen de la cultura corporativa y la

estrategia de cada organización.

Martín Seligman: qué podemos cambiar y qué no podemos cambiar

Los perfiles de competencias no son, pues, intercambiables. El talento no es

independiente del contexto organizativo. El perfil de director de oficina bancaria

requerido en una entidad con una estrategia orientada a la innovación, la expansión

y la agresividad comercial no será el mismo que el requerido en una entidad

orientada a la fidelización de los clientes y la mejora de su rentabilidad. Esto nos

obliga a investigar en cada organización cuáles son los perfiles de talento

necesarios, y nos abre infinitas posibilidades para encontrar un ajuste entre el

talento individual y las demandas organizativas.

Martín Seligman, profesor de psicología de la Universidad de Pensilvania, ha

pasado los últimos treinta años estudiando la adaptabilidad humana y los procesos

de aprendizaje. Preocupado por la difusión de creencias que pueden inducir a la

gente a esfuerzos inútiles («Usted puede cambiar», «Puede convertirse en un líder

carismático») o a frustraciones innecesarias («El talento es innato», «El líder

nace»), Seligman abordó un análisis exhaustivo de toda la investigación que ha

examinado qué características humanas son innatas e inmutables y qué se puede

cambiar con el aprendizaje. En su libro What you can change and what you

can't, publicado en 1993, presenta sus conclusiones. En primer lugar, hay pocas

cosas que estén completamente determinadas por la biología. A partir de ahí,

Seligman identifica una amplia zona de grises: la heredabilidad del cociente

intelectual se estima en un 75 %, y los rasgos de personalidad tienen un

componente innato de menos del 50 %, lo que indica que más de la mitad proviene

de lo que uno hace, experimenta y aprende.

Las aportaciones de Seligman son clave para entender que efectivamente el

talento directivo se puede desarrollar en todas sus facetas, pero también nos

enseña que diferentes características tienen distinto margen de aprendizaje y

cambio.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. Los tres niveles del talento directivo

1.

Para abordar de forma realista el desarrollo del talento directivo hemos de

diferenciar tres grandes niveles:

Conocimientos y habilidades.

2.

Saberes y capacidades tales

como ser capaz de manejar una hoja de cálculo, interpretar

un balance, hablar inglés, conocer las tendencias

macroeconómicas del país o saber las leyes de la

termodinámica constituyen la parte más visible y tangible del

talento. Es también la parte más fácil de adquirir y

desarrollar. Para ello tenemos a nuestro alcance todas las

técnicas y los recursos más tradicionales de la formación

(manuales, clases, observación de expertos, etc.) y algunas

técnicas más nuevas (formación asistida por ordenador,

sistemas expertos, Internet, Intranet, realidad virtual) que

aceleran y facilitan el proceso de aprendizaje.

Competencias emocionales.

3.

Las competencias

emocionales, muy relacionadas con dos de las inteligencias

identificadas por Howard Gardner -intrapersonal e

interpersonal-, constituyen el nivel intermedio del talento. Se

ha estimado que la heredabilidad de estas características

está ligeramente por debajo del 50 %, y por ello hay un

amplio margen para el desarrollo. Es decir, utilizando el

adecuado enfoque de aprendizaje podemos mejorar

sustancialmente competencias como el optimismo, el

liderazgo, la autoconfianza y la capacidad de influencia.

Aptitudes y rasgos estables. Gran parte de las inteligencias

diferenciadas por Howard Gardner (verbal,

lógico-matemática, espacial, kinestésica y musical) se sitúa

en el plano más estable, en el más determinado por la

dotación genética. En este nivel puede incluirse el CI que

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

posee un alto componente hereditario (se estima que sola-

mente el 25 % del CI de un adulto es el resultado de las

experiencias y el aprendizaje acumulado a lo largo de su

vida, el resto está en los genes). Las competencias más

cognitivas -la capacidad analítica y el pensamiento

conceptual-, muy relacionadas con el cociente intelectual, se

sitúan también en este nivel.

Y por último, se sitúan aquí las motivaciones individuales más arraigadas. El

profesor David McCleUand, en la obra más importante de este siglo sobre

motivación humana. Human motivation (1985), y basándose en un sólido cuerpo de

investigaciones, diferencia las tres motivaciones humanas básicas que explican un

mayor número de conductas: logro, afiliación y poder. La motivación de logro nos

impulsa a establecemos metas, superar retos, medimos contra estándares

exigentes. La motivación de afiliación nos empuja a buscar la compañía de los

demás, a crear y mantener relaciones sólidas, a llevamos bien con los que nos

rodean. Y la motivación de poder nos lleva a querer influir sobre los otros, a hacer

que actúen como deseamos. Son verdaderos motores internos que influyen en las

preferencias profesionales, en los gustos de ocio y en las relaciones familiares y

sociales.

Este nivel constituye la parte más estable, la más difícil de cambiar. Es cierto

que en todas las facetas de este nivel más profundo y permanente del talento

podemos hacer avances. Es posible, por ejemplo, mejorar nuestra capacidad de

conceptualizar, de "ver el bosque", de descubrir tendencias y relaciones en la

información que recibimos. Y es posible incluso desarrollar el gusto por influir en

otros, aumentar nuestra motivación de poder. Pero la relación entre resultados

esperados y esfuerzo requerido puede aconsejarnos orientar nuestros afanes de

desarrollo hacia otras facetas del talento donde podamos rentabilizar más nuestros

esfuerzos.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. Dos formas de aprender

Un estudio reciente del Center for Creative Leadership reveló que el 40 % de

los directivos que se incorporan a un nuevo rol fracasan en un periodo de 18 meses.

¿Será que el principio de Peter tiene gran parte de verdad? Efectivamente, muchos

avanzan en su trayectoria profesional hasta que alcanzan su nivel de

incompetencia. Pero el fracaso no suele ser por la falta de capacidad intelectual o

conocimientos técnicos, sino por la carencia de las competencias emocionales que

se requieren para desempeñar con éxito el rol directivo en cuestión.

Supongamos que una persona que ha tenido una brillante carrera en un tipo

de puesto, finalmente es promovida a un puesto donde demuestra su

incompetencia. Con frecuencia las personas que alcanzan su nivel de

incompetencia son excelentes técnicos a los que la empresa, tomando como criterio

su magnífico desempeño, ha ascendido a un puesto en el que necesitan gestionar a

un equipo de técnicos. Y aquí empiezan las dificultades. Son incapaces de percibir

las verdaderas razones detrás del comportamiento de los demás y no pueden

anticipar las reacciones, no logran despertar la ilusión y el compromiso con los

objetivos, no son capaces de resolver los conflictos que surgen entre los miembros

del equipo.

Gran parte de los fracasos en la selección y el desarrollo de los directivos

está provocada por dos creencias extendidas: 1) el éxito en el puesto depende

sobre todo de la preparación técnica y el conocimiento especializado 2) las

carencias en cuanto a competencias pueden suplirse con actividades formativas

tradicionales. Ambas cosas son una falacia. La primera la sacó a la luz David

McClelland y su equipo de McBer que, como ya se ha indicado, definieron el

concepto de competencias como aquellas características personales que marcan la

diferencia en los puestos, y que están relacionadas con las motivaciones, los rasgos

de personalidad, los valores y las actitudes de las personas. La segunda, relativa al

aprendizaje de las competencias, ha sido puesta de manifiesto por el Consortium for

Research on Emotional Intelligence in Organizations. Este organismo, fundado por

Daniel Goleman y otros expertos del mundo académico y empresarial, en un estudio

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. basado en recientes hallazgos de la neurofisiología acerca del desarrollo de las

competencias emocionales, habla de dos tipos de aprendizaje, claramente

diferenciados pero no siempre reconocidos por los profesionales de la formación

empresarial.

El primero es el aprendizaje intelectual, de los conocimientos, las técnicas y

las habilidades, que se desarrolla en la corteza cerebral, la zona más joven del

cerebro en la evolución humana; y el segundo, el aprendizaje emocional, que

involucra tanto la corteza cerebral como el sistema límbico, la zona más arcaica del

cerebro humano y la responsable de nuestras reacciones más rápidas e instintivas.

Cuando la formación no funciona

En el primer caso, cuando se trata de aprender, por ejemplo, a manejar una

nueva aplicación informática, a interpretar un balance o a utilizar un sistema de

dirección por objetivos, los manuales, las clases o las demostraciones prácticas son

suficientes para el aprendizaje. Pero en el segundo caso, cuando se trata de

aprender a trabajar en equipo, a desarrollar a los colaboradores o a dar un servicio

de calidad a los clientes, las técnicas de formación tradicionales son ineficientes.

Muchas empresas invierten millones de pesetas en programas de formación

que no funcionan porque siguen un modelo de aprendizaje equivocado. En un

reciente estudio realizado por el Consejo de Estadísticas Laborales de Estados

Unidos, se llegó a la conclusión de que el 70 % de lo que los empleados sabían

acerca de su trabajo no lo habían aprendido mediante actividades formativas, sino

que era consecuencia del aprendizaje informal ocurrido en el desempeño de su

trabajo. Si esto es cierto, los cien billones de dólares que las empresas

norteamericanas invierten en formación sólo cubrirían el 30 % de lo que los

empleados conocen de su rol a desempeñar. Los resultados de este estudio fueron

tan devastadores que el Education Development Center, una organización sin

ánimo de lucro, de reconocido prestigio en el mundo de la investigación educativa,

abordó un ambicioso estudio -The teaching firm- para conocer la naturaleza del

aprendizaje en el lugar del trabajo. Un equipo de psicólogos, etnógrafos,

antropólogos, expertos en aprendizaje y economistas hicieron un estudio piloto en

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. Motorola, y con los resultados obtenidos, replicaron la investigación en otras seis

empresas de alto rendimiento. En 1998 se publicaron los resultados:

1.

2.

Aproximadamente el 70% de lo que aprenden los

empleados de su trabajo es a través de aprendizaje informal.

3.

La empresa y sus directivos pueden influir en el aprendizaje

informal mediante sus sistemas y prácticas de gestión.

Los beneficios económicos del aprendizaje informal son

estadísticamente significativos.

La eficacia limitada de los métodos tradicionales de formación en el lugar de

trabajo está sin duda relacionada con el desconocimiento de qué capacidades son

la clave del buen desempeño y cómo se desarrollan. Cuando no se reconoce que

las capacidades críticas para el puesto tienen un marcado componente emocional y

se aplican los métodos de enseñanza tradicionales, no hemos de sorprendemos de

los escasos resultados.

Cómo se desarrolla el talento directivo

El cerebro emocional aprende de una forma distinta del cerebro racional. Se

trata de "reprogramar" los circuitos de nuestro sistema nervioso para adquirir

nuevos hábitos de comportamiento, de desaprender primero para volver a aprender

después.

Una vez aceptada la premisa de que el talento directivo es en gran parte

adquirido y se puede desarrollar, y entendiendo que la instrucción formal no

funciona para ello, surge la pregunta ¿cómo hacerlo? El estudio realizado por la

Revista Fortune

en 1999 aportó conclusiones muy reveladoras sobre cómo las

empresas desarrollan de forma eficaz el liderazgo. Las empresas más admiradas

emplean primordialmente una asignación de responsabilidades planificada de tal

forma que proporcione a la gente de alto potencial una rica variedad de experiencias

útiles en su aprendizaje personal y profesional.

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. El liderazgo en las empresas más admiradas

En 1999, por tercer año consecutivo la revista Fortune, con la ayuda de Hay

Group, realizó un estudio para identificar las empresas internacionales más

admiradas del mundo. Posteriormente, como en años anteriores, se realizó un

segundo estudio para conocer qué distingue a las empresas mejor posicionadas en

el ranking de mejor valoradas en 24 sectores de actividad diferentes. Los resultados

dieron una respuesta clara: el liderazgo en la organización.

En el estudio inicial se consultó a 10.000 altos directivos, consejeros

independientes y analistas financieros de 24 sectores de actividad, y se les pidió

valorar a las empresas de su sector en los parámetros críticos para triunfar en un

entorno económico global, tales como innovación, valor aportado a los accionistas,

capacidad de atraer y retener talento, responsabilidad social y medioambiental y

capacidad de trabajar internacionalmente. Una vez obtenido "el cuadro de honor",

se comprobó que las mejor valoradas tenían un primer punto en común: obtenían un

notable en la calidad del liderazgo ejercido en la organización, mientras que el resto

de empresas se conformaba con un aprobado.

Para identificar y desarrollar el liderazgo, las empresas más admiradas

mostraron otra diferencia significativa con el resto: una mayoría emplea modelos de

competencias que les asegure que dan en el blanco a la hora de detectar el

potencial y desarrollar las capacidades clave para un liderazgo eficaz en su

organización. En vez de seleccionar de una lista de capacidades las que parecen

lógicas, las empresas más admiradas se cercioran de qué competencias en la

realidad diferencian a los líderes de éxito en su compañía, y posteriormente las

utilizan como baremo para detectar el alto potencial y desarrollar el liderazgo.

Otra diferencia significativa se refiere al desarrollo del potencial de liderazgo.

A diferencia del resto de las empresas, que utilizan como principal vía los cursos

dentro de la organización, las más admiradas emplean primordialmente una

asignación de responsabilidades planificada de tal forma que proporcione a la gente

de alto potencial una rica variedad de experiencias útiles en su aprendizaje personal

y profesional. Asumir misiones retadoras en un área geográfica nueva, un país

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. extranjero, o una función o negocio distinto son formas habituales de desarrollo del

liderazgo para empresas como Wal-Mart, Intel o Dell.

Como segunda vía prioritaria de desarrollo, y como complemento necesario

de la anterior, las empresas más admiradas recurren al coaching individual, al

apoyo personalizado en el proceso de aprendizaje y maduración. Más que cursos

genéricos donde se presenten las técnicas o habilidades de los líderes eficientes, lo

que marca la diferencia parece ser la capacidad de la organización de estimular y

apoyar el esfuerzo personal de autodesarrollo: ayudar a identificar los puntos

fuertes y débiles propios, a formular objetivos de mejora y a definir y llevar a cabo

planes de cambio.

1.

Por otra parte, se investigaron las diferencias, en términos de competencias

emocionales, entre aquellas personas de alto potencial que llegaron al puesto de

máximo ejecutivo de la compañía y aquellos que se quedaron en el camino. Se

examinó la trayectoria de las personas con alto potencial en las empresas más

admiradas, de las cuales se disponía de información en la base de datos de Hay

Group: 23 altos directivos, 12 de los cuales fueron nombrados presidentes y 11 que

fueron desestimados para el cargo. De 13 competencias emocionales:

2.

Cinco fueron demostradas significativamente más a menudo

en los directivos promovidos a presidente que en aquellos

desestimados.

Las cinco competencias están repartidas entre las

dimensiones de la inteligencia emocional.

Los que avanzaron más en su trayectoria mostraron una mayor frecuencia de

conductas relacionadas con la orientación al logro, la autoconfianza, el trabajo en

equipo, la empatía y el autocontrol.

Y en línea también con estos resultados, se sitúan los de un estudio reciente

aparecido en el McKinsey Quarterly, basado en la información proporcionada por

6.000 directivos de 50 grandes corporaciones norteamericanas. El aprendizaje más

efectivo se realiza no en los cursos sino en el desempeño de determinados tipos de

trabajo: asumir un nuevo rol de mayor responsabilidad, reflotar un negocio,

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. comenzar una nueva línea de negocio, hacerse cargo de un proyecto de gran

visibilidad y envergadura, o asumir un puesto de responsabilidad en un país

extranjero.

Todas las investigaciones recientes parecen apuntar en la misma dirección:

el liderazgo no se enseña en las aulas, se aprende en el lugar de trabajo. Y los

mayores rendimientos se obtienen focalizándose en el segundo nivel del talento: las

competencias emocionales. Estas competencias poseen un amplio margen de

mejora, puesto que sólo moderadamente están condicionadas por los genes. En

segundo lugar, explican un elevado porcentaje del éxito en los puestos. Y en tercer

lugar, contamos con valiosas aportaciones recientes que nos ayudan a entender

cómo desarrollarlas.

El enfoque más rigurosamente investigado y más ampliamente avalado por

la experiencia es el propuesto por el Consortium for Research on Emotional

Intelligence in Organizations. Este consorcio, que incluye entre sus miembros a

algunas de las personas más autorizadas en el campo de las competencias, como

Richard Boyatzis, Lyle Spencer y Daniel Goleman, a partir del estudio de los

programas que han demostrado su efectividad en el desarrollo de competencias,

presenta directrices claras, que se pueden resumir en el decálogo siguiente:

1.

El decálogo del desarrollo del liderazgo:

2.

Centrarse en las competencias que han demostrado ser

críticas para el éxito en el rol directivo.

3.

Evaluar las competencias de la persona a través de una

visión externa y objetiva, como por ejemplo la evaluación

360°.

4.

Identificar las fortalezas personales que servirán de

cimientos en el proceso de desarrollo, así como las

oportunidades de mejora.

En el desarrollo del liderazgo el aprendizaje solo ocurre

cuando el cambio buscado ayuda al individuo a alcanzar sus

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

objetivos personales. Los adultos sólo aprendemos si

tenemos una motivación personal para ello.

5. El desarrollo ha de ser autodirigido. Los programas lectivos,

la ayuda del jefe o de un coach

6.

externo sólo pueden orientar

y apoyar los propios esfuerzos para aprender

7.

Centrarse en objetivos de desarrollo realistas.

8.

Definir un plan de actuación claro.

9.

La mejora del liderazgo requiere práctica y tiempo. No existe

ningún curso que en unas pocas horas o días haga el

milagro. Es difícil conseguir cambios sostenibles en los

comportamientos en menos de seis meses.

Proporcionar apoyo externo que refuerce, incentive y

reconozca la práctica sostenida de los nuevos

comportamientos. Hay muchas posibles

fórmulas: coaching

10.

externo o interno, grupo de apoyo,

seguimiento del jefe, sistema de incentivos, etc.

Medir los cambios en las competencias y el desempeño a

través de métodos válidos.

Un caso práctico

Este proceso, desarrollado en el entorno del lugar de trabajo, admite muchas

modalidades. Unas ponen el énfasis en el apoyo del jefe o en el acceso a

herramientas de autodesarrollo. Otras proponen un «coach» (entrenador) externo.

Sin embargo, en todos los casos, es el individuo el propio motor de su aprendizaje,

el que, a partir del conocimiento de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora,

trabaja en la mejora de capacidades que está seguro le ayudarán personal y

profesionalmente.

El Programa de Liderazgo para Directores de Centros Docentes del Reino

Unido (Leadership Programme for Serving Headteachers), realizado recientemente

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. por el Ministerio de Educación y Empleo británico con la colaboración de Hay Group

es un ejemplo elocuente de cómo poner en práctica con éxito los principios de

desarrollo del talento directivo.

La educación fue una prioridad del actual gabinete laborista al acceder al

gobierno del Reino Unido. El objetivo era mejorar el nivel educativo, tanto en

términos de calidad de la enseñanza como en el nivel de aprendizaje los alumnos, y

se apostó por la mejora de la capacidad de liderazgo en el sistema educativo como

principal vía de mejora de la enseñanza en el país. Para ello se abordó un ambicioso

programa de desarrollo dirigido a los 25.000 directores de centros escolares del

país, de enseñanza primaria, secundaria y especial.

El programa fue precedido de una fase de investigación donde se

identificaron las competencias que diferenciaban a los directores de centros con

mejor funcionamiento, sus estilos de dirección y el clima que generaban. Las

competencias identificadas se agrupaban en seis factores:

1. Valores personales y fuertes convicciones

Respeto por los demás

Reto y apoyo

Convicción personal

2. Búsqueda de Información y compresión de las situaciones

Comprensión Social

Escanear el entorno

3. Definir y transmitir una visión de futuro

Pensamiento estratégico

Afán de mejora

4. Ganarse el compromiso y el apoyo

Impacto e influencia

Responsabilizarse y responsabilizar

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N.

5. Planificación

Pensamiento analítico

Iniciativa

6. Seguimiento, evaluación y mejora de resultados

Liderazgo transformacional

Trabajo en equipo

Comprensión de los demás

Desarrollo del potencial

En cuanto a los estilos de dirección, de los seis estilos que se midieron, la

mayor utilización de cuatro de ellos diferenciaba a los directores de los centros más

eficientes: orientativo, participativo, afiliativo y capacitador, los dos restantes,

coercitivo e imitativo, eran utilizados más frecuentemente por los directores de los

centros de peor funcionamiento.

Los resultados de esta investigación sirvieron para desarrollar las

herramientas de medida de las competencias personales de cada participante en el

programa, sus estilos directivos y el clima que generaban en su entorno.

La parte lectiva del programa consistía en un "taller" de cuatro días de

duración en el que de forma participativa y experiencial se introducían los

conceptos, se proporcionaba a cada participante feedback individualizado de sus

competencias, estilos de dirección y clima organizativo, y se les ayudaba a

identificar sus puntos fuertes, sus oportunidades de mejora, objetivos de desarrollo

y plan de acción. Para realizar el seguimiento se creó una página web que pronto se

convirtió en lugar de encuentro de la comunidad virtual compuesta por los

participantes en los sucesivos programas celebrados.

Hasta la fecha, se han podido documentar excelentes resultados, medidos

en tres niveles: el más inmediato y directo, basado en las percepciones de los

participantes; un nivel intermedio, en el que se midieron los cambios

experimentados en el clima organizativo del equipo docente; y un nivel de

CORAZONES INTELIGENTES. FERNÁNDEZ, P. Y RAMOS, N. resultados finales, en el que se estimó el impacto del programa en la eficiencia del

centro y la calidad de la enseñanza.

1)

a)

Percepciones de los participantes: según una encuesta independiente llevada a

cabo por la Universidad de Canterbury:

b)

El 70 % de los participantes calificó el programa como el mejor de todos a los

que había asistido.

El 92 % afirmó que el programa mejoraría el funcionamiento de su co-

legio y

2)

lo recomendaría a otros colegas.

Cambios experimentados: después de medir el clima del colegio de una muestra

de 900 directores, antes y

a)

después del programa, se concluyó que:

La reducción media entre el clima real y

b)

el ideal era del 18 %.

En dos de los factores de clima más relevantes para los centros de

enseñanza, estándares y claridad, la media de reducción entre la situación

real e ideal fue de 26 % y

3)

16 %, respectivamente.

Impacto en resultados organizativos: en un estudio con 42 colegios con

directores que habían participado en el programa, a partir de los datos aportados

por la inspección, se comprobó la relación entre mejora en la calidad de la

enseñanza y mejora del clima en el colegio.

EL LIDERAZGO RESONANTE

GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MCKEE, A. (2002). EL LÍDER RESONANTE

CREA MÁS. ESPAÑA: PLAZA & JANÉS, PÁGINAS 309 A 313 Y 49 A 63

EL LIDERAZGO RESONANTE

Volvamos ahora al caso de la sección de la BBC que estaba a punto de ser

clausurada. El primer ejecutivo del que hablamos —que exasperó tanto a los

empleados que casi tuvo que solicitar la escolta del personal de seguridad—

constituye el ejemplo más claro de lo que nosotros hemos denominado

liderazgo disonante, un tipo de liderazgo que se halla tan desconectado de los

sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una

espiral descendente que comienza en la frustración y termina abocando en el

resentimiento, el rencor y la rabia.

Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las

emociones ajenas genera disonancia y transmite innecesariamente mensajes

perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se

centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador más claro del impacto

emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral

reside en el alto grado de malestar de los empleados y en la disminución de su

rendimiento.

El segundo ejecutivo de nuestro ejemplo —que casi arrancó los aplausos de

quienes estaban a punto de verse despedidos—, por el contrario, ilustra

EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MCKEE, A.

perfectamente el liderazgo que nosotros denominamos resonante, un tipo de

liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una

dirección emocionalmente positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y

sintonizar con las emociones de las personas que le rodeaban, ese líder logró

conectar con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente su

estado de ánimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en

este sentido, que el liderazgo resonante también es fácil de advertir en el brillo e

interés que se refleja en el rostro de los empleados.

No olvidemos que el significado etimológico del término resonancia resulta

muy revelador, ya que se deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar.

Según el Oxford English Dictionary, resonar es el «refuerzo o prolongación del

sonido mediante el reflejo» o, más concretamente, «mediante vibración sincrónica».

El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas

sintonizan en la misma «longitud de onda emocional», es decir, cuando se sienten

«en sincronía». Y, al igual que ocurre con el significado original del término

resonancia, la sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo.

Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y

entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de los axiomas

fundamentales del liderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el impacto

emocional del liderazgo. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas

que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más

transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Recordemos

que, según cierto mantra comercial: «Un equipo significa más señal y menos ruido».

Así pues, las emociones constituyen el aglutinante fundamental de un equipo que

compromete a sus integrantes con una determinada organización.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un

determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia

emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de

manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo.

También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es

EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MCKEE, A.

preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la

empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados. En el caso, por

ejemplo, de que haya ocurrido algo que preocupe o entristezca a todo el mundo

(como el cierre de un determinado departamento o la enfermedad grave de un

compañero de trabajo), el líder emocionalmente inteligente no solo empatiza con

esas emociones, sino que también las expresa para el grupo reforzando, de ese

modo, la sincronía, al permitir que las personas se sientan respetadas y

comprendidas.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto

grado de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los

otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El

vínculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del

grupo permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la

incertidumbre. Pero lo más importante de todo es que la conexión emocional con los

demás infunde un significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al

compartir el entusiasmo y la satisfacción que acompaña al trabajo bien hecho,

sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos que van más allá del

alcance de cualquier individuo aislado. Y el líder emocionalmente inteligente es la

persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vínculos.

El líder discordante

Cuando, por el contrario, el líder carece de resonancia, sus subordinados se

«limitan» a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos. Y es que, a falta de

la adecuada dosis de «corazón», el líder puede saber «mandar»... pero ignorar, no

obstante, el modo de «dirigir».

En su acepción original, el término disonancia se refiere a un sonido

desagradable y discordante. Desde una perspectiva tanto musical como humana,

pues, la disonancia implica la falta de armonía. En este sentido, el líder disonante

crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la

continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

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Al igual que la risa constituye uno de los termómetros más fieles del grado de

resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad son signos que

apuntan claramente en la dirección contraria. La investigación realizada al respecto

ha puesto de manifiesto que la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el

ámbito laboral. Una investigación realizada con más de mil obreros de Estados

Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por ciento de ellos habían sido objeto

de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento de ellos

admitieron haber gritado, a su vez, a algún que otro compañero.

Consideremos ahora el coste biológico de la disonancia. Es cierto que la

manifestación del descontento puede contribuir a disipar la niebla emocional —y

alentar, en consecuencia, la resonancia—, pero no lo es menos que su expresión

desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado

entorno. Así, por ejemplo, en lugar de decir tranquilamente «El hecho de que

siempre llegue tarde a las reuniones nos hace perder mucho tiempo. Todos

seríamos mucho más eficaces si no se retrasara», lo que suele ocurrir es que la

persona que se queja lanza un ataque del tipo «Me alegro de que Su Alteza haya

encontrado un hueco en su apretada agenda y nos honre con su presencia.

Trataremos de no malgastar su preciado tiempo».

La investigación realizada monitorizando distintas variables fisiológicas ha

puesto de relieve que este tipo de interacción genera auténticos estragos

emocionales. Y es que el ataque —que transmite un mensaje emocional de rechazo

o desprecio— acaba provocando en el interlocutor un secuestro emocional, sobre

todo cuando el agresor es una persona muy importante (como la esposa o el jefe).

John Gottman, psicólogo de la Universidad de Washington, utiliza el término

«inundación» para referirse a la intensidad de la reacción de lucha o huida que

pueden desencadenar los mensajes despectivos, que llegan a provocar un aumento

súbito del ritmo cardíaco de hasta veinte o treinta pulsaciones por minuto

acompañado de una abrumadora sensación de angustia. Cuando una persona se

ve desbordada así le resulta imposible escuchar lo que se dice sin distorsionarlo, su

pensamiento se torna confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a

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emitir reacciones más rudimentarias, con lo cual no es de extrañar que el encuentro

concluya precipitadamente antes de tiempo. Como resultado de todo ello, la

persona afectada no tarda en desconectarse «dando largas» o aumentando la

distancia emocional o incluso la distancia física.

Aunque estas investigaciones se llevaron a cabo en el ámbito matrimonial,

sus conclusiones resultan también aplicables al encuentro disonante existente entre

un jefe y su empleado. Un estudio puso de manifiesto que las respuestas más

habituales cuando el jefe pierde los estribos y agrede verbalmente a sus empleados

son ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad o «darle largas» y evitar,

de ese modo, el contacto emocional. Según otro estudio realizado con ciento ocho

ejecutivos y trabajadores administrativos, la primera causa de conflicto laboral

reside en las críticas inadecuadas del jefe.

La disonancia, en suma, genera burnout desalienta a las personas y les

obliga a cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro coste

adicional, ya que quienes trabajan en ambientes emocionalmente nocivos acaban

llevándose consigo a casa esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés

liberadas durante una jornada de trabajo tóxica tardan muchas horas en

desaparecer del torrente sanguíneo.

Las variedades de la disonancia

Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo

adolecen de empatía —y, en consecuencia, fomentan la desconexión del grupo—

sino que también transmiten acordes emocionales que suelen despertar registros

negativos. En nuestra opinión, sin embargo, a nadie le gusta ser discordante, lo

único que ocurre es que los líderes en cuestión simplemente carecen de las

habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a

movilizar la resonancia.

En el caso extremo, los líderes disonantes pueden ir desde el tirano que grita

y humilla a sus subordinados hasta el sociópata que los manipula. Tales líderes

tienen un impacto emocional semejante a los «dementores» de Harry Potter, que

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«chupan la paz, la esperanza y la felicidad del aire de quienes les rodean». Son

personas que ignoran lo destructivos que pueden llegar a ser, no respetan a sus

subordinados y generan una atmósfera laboral de profunda insatisfacción.

Pero también existen modalidades de liderazgo disonante más sutiles que se

sirven del encanto personal, del barniz social superficial y hasta del carisma para

engañar y manipular a los demás. Se trata de líderes que, en realidad, no sostienen

los valores que afirman profesar o que carecen de empatía y solo se preocupan de

sí mismos. Cuando los seguidores de este tipo de líderes se dan cuenta de su falta

de honestidad —y de que su amabilidad era fingida— la relación no tarda en

decantarse hacia el cinismo y la desconfianza.

Hay ocasiones en que los líderes disonantes pueden parecer eficaces a corto

plazo —y conseguir un ascenso, por ejemplo, complaciendo a su jefe—, pero, a la

larga, el claro rastro de desmotivación, apatía, enfado y resentimiento que dejan a

su paso acaba desenmascarándoles. Resumiendo, pues, los líderes disonantes son

aquellos con los que nadie quisiera trabajar.

Cuando vemos que la persona que dirige una determinada organización

despierta una resonancia tan negativa sabemos que los problemas no tardarán en

presentarse. Y es que, a pesar de la aparente mejora del rendimiento a corto plazo,

los líderes que solo despiertan emociones negativas acaban «quemando» a sus

empleados. Son personas que transmiten sus propias emociones —muy a menudo

corrosivas—, pero que no saben escuchar ni respetar a los demás. Los líderes

emocionalmente inteligentes, por el contrario, conocen el camino que conduce a la

motivación evocando la resonancia positiva y congregando a las personas en torno

a una meta que merezca la pena.

También existen los que nosotros llamamos líderes «desorientados», es

decir, líderes que pretenden resonar en un registro emocionalmente positivo, sin

darse cuenta de que sus subordinados se hallan atrapados en algún tipo de

emoción negativa. Dicho en otras palabras, hay veces en que la realidad laboral

provoca la insatisfacción, el enfado o la ansiedad de los trabajadores, pero el líder

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«desorientado» no se da cuenta de ello y sigue transmitiendo un mensaje optimista

que no resuena absolutamente en nadie.

Cierto ejecutivo, por ejemplo, nos describió del siguiente modo su visión de

la empresa en la que trabajaba: «Estamos avanzando a pasos agigantados hacia un

futuro cada vez más complejo y preparando a nuestra industria para alcanzar

nuevas cotas. Nuestros ejecutivos no desaprovechan ninguna oportunidad que se

presenta para aplastar a la competencia. Lo que más nos preocupa es la

satisfacción de nuestros clientes».

Tal vez, a primera vista, todo eso suene muy bien pero, considerado con más

detenimiento, no es más que una sarta de perogrulladas desprovistas de todo

sentido. Sinceramente, no entendemos bien lo que realmente quiso decir este líder

(¿acaso lo sabe usted?). Si echamos un vistazo a la cultura y a las prácticas

habituales de este tipo de liderazgo no descubrimos precisamente flexibilidad,

tolerancia a la ambigüedad, asunción de riesgos, innovación o sintonía con

los Clientes, sino personas que repiten mecánicamente la misma vieja rutina y que

contemplan con muchas reservas la visión descrita por su líder. Resulta ciertamente

lamentable que la jerga utilizada en el mundo empresarial suela incurrir con tanta

frecuencia en este tipo de cortinas de humo, que el líder no sepa comunicarse

sinceramente con sus subordinados... y que, en consecuencia, nunca tenga la

necesidad de cambiar.

No es infrecuente que los líderes excesivamente centrados en sí mismos

estén desorientados. En cierta ocasión, un grupo de ejecutivos preocupados por la

marcha de la empresa solicitó una reunión con su CEO. Porque, aunque

la empresa todavía se hallaba entre las diez punteras del sector, la tendencia

comenzaba a cambiar y, conociendo bien cuáles eran los problemas, querían

ayudarle a reorientar las cosas en la dirección adecuada.

Pero el día de la reunión, el CEO no pareció estar dispuesto a escucharles y,

en respuesta a sus preocupaciones, dijo algo así como: «Las personas quieren —o,

mejor dicho, necesitan— un héroe. Y eso es lo que yo soy para ellos, una especie

de estrella de cine, una persona a la que admirar. Por ello he pensado que sería

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bueno reunirles a ustedes para que puedan transmitir a todo el mundo lo que tengo

que decirles».

Al escuchar esas palabras se apoderó de la sala un silencio atronador que el

jefe interpretó como asentimiento porque, para él, la reunión no giraba en torno al

«nosotros» sino al «mí». Y es que el lado oscuro de la ambición puede centrar

excesivamente la atención del líder en sí mismo y llevarle a pasar por alto las

preocupaciones de las personas a las que necesita para alcanzar sus objetivos, lo

cual no hace sino generar una disonancia todavía mayor.

El liderazgo y la estructura del cerebro

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan la resonancia sintonizando

con los sentimientos —tanto propios como ajenos— y encauzándolos en la

dirección adecuada. Veamos ahora, para comprender los mecanismos que

impulsan el liderazgo emocionalmente inteligente —el liderazgo que promueve la

resonancia—, los últimos descubrimientos realizados al respecto por la moderna

investigación cerebral.

Ninguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo ejemplar requiere

de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el

pensamiento. Esas son las dos alas que permiten volar a un líder.

Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender

los detalles concretos de los retos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor

duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En

nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades

fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siquiera

a las puertas del liderazgo. A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual,

por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es

la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y, hablando en términos más

generales, alentar la resonancia. Como dijo Albert Einstein: «No debemos acabar

convirtiendo al intelecto en un dios. Es evidente que su musculatura es muy

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poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su función no es tanto la de dirigir

como la de servir».

Los circuitos neuronales que regulan la emoción van desde la región

prefrontal hasta la amígdala, un área del sistema límbico que se encuentra a ambos

lados del cerebro medio.

Es cierto que las estructuras neuronales responsables del intelecto y de las

emociones se hallan separadas, pero no lo es menos que existe entre ellas una

profunda interconexión. Y son precisamente los circuitos que conectan el

pensamiento y el sentimiento los que constituyen la base neuronal del

liderazgo primal.

A pesar del gran valor que la cultura empresarial suele conceder al

intelecto frío y despojado de emoción, nuestras emociones siguen siendo más

decisivas que nuestro intelecto porque, ante una situación de emergencia, son

nuestros centros emocionales —el cerebro límbico— los que asumen la función de

dirigir al resto del cerebro.

El poder de las emociones reside en su extraordinario valor para la

supervivencia, ya que es el modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia

de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato,

como la lucha, la huida o la inmovilización. No hay que olvidar que el cerebro

pensante evolucionó a partir del cerebro límbico y que sigue acatando sus órdenes

cuando percibimos una amenaza o cuando estamos estresados. El

desencadenante de estas emociones es la amígdala, una estructura del cerebro

límbico que se dedica a escrutar todo lo que nos ocurre segundo a segundo y

siempre está dispuesta a hacer frente a una emergencia. Además, en tanto que

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radar que detecta las emergencias emocionales, la amígdala se halla también en

condiciones de reclutar forzosamente —cuando la ocasión lo requiere— a otras

regiones cerebrales, incluidos los centros racionales del neocórtex, y ponerlas al

servicio de una determinada acción inmediata.

Se trata de un sistema extraordinariamente útil en los últimos cien millones

de años. Tengamos en cuenta que fue precisamente el miedo lo que permitió a los

primeros mamíferos escapar del peligro real que suponían los predadores y que la

ira fue la emoción que movilizó a las madres a luchar para proteger a su progenie.

Por su parte, emociones sociales como los celos, el orgullo, el desprecio y el afecto

desempeñaron un papel esencial en las relaciones familiares de los grupos de

primates, como sigue ocurriendo hoy en día de forma subrepticia en la vida de las

organizaciones.

Así pues, las emociones han desempeñado un papel decisivo para la

supervivencia de la especie humana a lo largo de todo el proceso evolutivo. Pero, en

los últimos diez mil años, se ha generado un verdadero desajuste neuronal que

tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Y es que, en nuestra avanzada

civilización actual, debemos afrontar realidades sociales muy complejas (como, por

ejemplo, la sensación de que alguien no parece estar tratándonos muy bien) con un

cerebro estructurado para garantizar la supervivencia física. Por eso, en ocasiones,

podemos vemos secuestrados —es decir, desbordados— por la ansiedad o el

enojo, emociones muy aptas para hacer frente a las amenazas a nuestra integridad

física, pero sumamente inadecuadas para responder a las sutilezas de la política

empresarial («¡Pero quién diablos se cree que es!» o «¡Estoy tan enfadado que

podría llegar a golpearle!»).

Afortunadamente, existe una vía neuronal que conecta los impulsos

procedentes de la amígdala con la región prefrontal (justo detrás de la frente), que

es el centro ejecutivo del cerebro y se encarga de recibir y analizar la información

procedente de todas las áreas cerebrales y decidir el curso de acción a seguir. Así

pues, el área prefrontal también puede vetar un determinado impulso emocional y

asegurarse, de este modo, de que nuestra respuesta sea más eficaz («Recuerda,

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estás asistiendo a una reunión anual. Será mejor que te relajes y escuches lo que se

dice antes de hacer algo de lo que luego pudieras lamentarte»). Sin esa capacidad

de regulación, cualquier activación procedente de la amígdala podría desencadenar

un secuestro emocional... que es precisamente lo que ocurre cuando la región

prefrontal no consigue refrenar los impulsos procedentes de los centros

emocionales.

La conexión neuronal existente entre los centros emocionales y la región

prefrontal constituye una especie de superautopista neurológica que sirve para

sintonizar el pensamiento y el sentimiento. Por eso las competencias de la

inteligencia emocional, tan esenciales para el liderazgo, dependen del buen

funcionamiento de los circuitos que conectan la región prefrontal con el sistema

límbico. La investigación neurológica realizada con pacientes que presentan algún

tipo de lesión en las conexiones neurológicas prefrontal-límbicas confirman que, si

bien sus capacidades cognitivas pueden permanecer intactas, las competencias

propias de la inteligencia emocional se encuentran, no obstante, dañadas." Este es

un dato neurológico que sirve para diferenciar con claridad este tipo de

competencias de otras exclusivamente cognitivas como la inteligencia, el

conocimiento técnico o la pericia en el mundo de los negocios (que se asientan

exclusivamente en el neocórtex).

Desde una perspectiva biológica, pues, el arte del liderazgo resonante

requiere de la adecuada combinación entre el intelecto y la emoción. Y aunque es

evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual,

si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente

fundamental.

Consideremos, por ejemplo, el caso del nuevo director general de una

multinacional que trató de cambiar la política estratégica de la empresa y, al cabo de

un año, fracasó y fue despedido. Como nos confesó el vicepresidente: «Creía en la

posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin

movilizar emocionalmente a las personas. Para ello pretendió emprender una serie

de cambios radicales sin tener en cuenta a las personas que debían llevarlos a

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cabo. El aluvión de correos electrónicos enviados por los empleados a los miembros

de la junta directiva quejándose de un liderazgo tan desconectado fue tal que

finalmente nos vimos en la obligación de despedirle».

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la IE

Con todo lo anterior no queremos decir que las tareas principales de un líder

sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un

clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia

emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional

—conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las

relaciones— aporta un conjunto esencial de habilidades al liderazgo resonante.

Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha y

dinámicamente relacionadas. Difícilmente podrá un líder, por ejemplo, gestionar

adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o las pasa por alto. Si,

por otro lado, sus emociones le desbordan, tampoco podrá gestionarlas

adecuadamente. A este respecto, nuestra investigación ha puesto de relieve la

relación que existe entre todas estas competencias, una relación que bien

podríamos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión

de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos últimas permite la

gestión eficaz de las relaciones. Según esto, la conciencia de uno mismo constituye

el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.

La autoconciencia —una competencia lamentablemente soslayada en el

mundo laboral— constituye el fundamento de las demás competencias de la

inteligencia emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones,

difícilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los demás. Los líderes

conscientes de sí mismos permanecen en contacto con sus señales internas y se

dan cuenta del modo en que sus sentimientos les afectan e influyen en su

rendimiento laboral. Por eso no permiten que el enfado crezca hasta desbordarles y

lo descubren a tiempo de advertir sus causas y el modo de encauzarlo en una

dirección constructiva. Los líderes emocionalmente inconscientes de sí mismos, por

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el contrario, no se dan cuenta de sus emociones y pierden fácilmente los estribos.

La conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental en la

empatía, es decir, en la capacidad de experimentar lo que otra persona siente en

una determinada situación. Difícilmente podrá conectar alguien con lo que otra

persona está sintiendo si no es consciente de sus propios sentimientos.

El siguiente paso en la tarea fundamental de un líder que le permite impulsar

la resonancia se asienta en la conciencia social, especialmente la empatía. Porque

el hecho es que el líder solo podrá decir y hacer lo que sea apropiado —ya sea

disminuir el miedo, serenar el enfado o mantener elevada la moral— si logra

conectar con lo que están experimentando los demás en un determinado momento.

Esta sintonización también le permite darse cuenta de los valores y prioridades

compartidos que puede utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.

Por el mismo motivo, el líder que carece de empatía se hallará desconectado

de sí mismo y de los demás y, en consecuencia, sus palabras y sus acciones

despertarán reacciones negativas. La empatía, que incluye la capacidad de

escuchar y tener en cuenta el punto de vista de los demás, permite que el líder

detecte los vínculos emocionales que promueven la resonancia. Solo entonces

podrá sintonizar con ellos y ajustar su mensaje de tal modo que aliente la sincronía.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta

de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que

contribuye a catalizar la resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un

grupo, el líder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que pone nuevamente

de relieve la importancia de la conciencia de uno mismo.

Las relaciones dinámicas entre los cuatro dominios fundamentales de la

inteligencia emocional que acabamos de señalar no solo tienen una importancia

teórica sino eminentemente práctica. Ellas constituyen los ingredientes

fundamentales del liderazgo primal eficaz, es decir, del liderazgo que promueve la

resonancia.

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Las competencias del l iderazgo CONCIENCIA DE UNO MISMO

Conciencia emocional de uno mismo. Los líderes que poseen una elevada

conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y

reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo

en su rendimiento laboral. Son personas que también están en contacto con

los valores que les guían y que, muy a menudo, pueden ver la imagen global

de una determinada situación compleja e intuir así el curso de acción más

adecuado. Los líderes emocionalmente conscientes de sí mismos suelen

ser sinceros y auténticos y son capaces de hablar abiertamente de sus

emociones y de expresar con convicción la visión que les guía.

Valoración adecuada de uno mismo. Esta competencia permite al líder

reconocer sus fortalezas y sus debilidades y reírse de sí mismo. Este tipo de

líder es capaz de aprender las cosas que deben mejorar y admite de buen

grado la crítica y feedback constructivo. La valoración adecuada de uno

mismo también posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir ayuda y

dónde debe centrar su atención para cultivar nuevas habilidades del

liderazgo.

Confianza en uno mismo. El conocimiento preciso de sus capacidades

permite que el líder pueda apoyarse en sus fortalezas.

Este tipo de líderes sabe asumir tareas complejas. Son personas que suelen

tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad que les ayuda a destacar en

el seno de un grupo.

AUTOGESTIÓN

Autocontrol. Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional

saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos

perturbadores. Uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que

proporciona al líder la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una

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situación estresante y le permite permanecer imperturbable ante

situaciones realmente críticas.

Transparencia. Este tipo de líderes encarna de un modo práctico sus

valores. En este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos,

creencias y acciones posibilita la integridad. Son personas que no tienen

dificultades en admitir abiertamente sus errores y que no pasan por alto la

conducta poco ética, sino que se enfrentan abiertamente a ella.

Adaptabilidad. Este tipo de líderes puede hacer frente a situaciones muy

diversas sin perder la concentración ni la energía y se encuentran a gusto

en medio de las inevitables ambigüedades características de cualquier

organización. Son personas lo suficientemente flexibles como para afrontar

los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los cambios y no tienen

problemas en cambiar de opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o

realidades.

Logro. Los líderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas

ambiciones personales que les impulsan continuamente a mejorar ellos

mismos y a buscar el modo de que sus subordinados también puedan

hacerlo. Son personas pragmáticas que no tienen empacho alguno en

ponerse objetivos difíciles y mensurables y que también son capaces de

calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y merezcan la

pena. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre aprendiendo

—y enseñando— el modo de hacer mejor las cosas.

Iniciativa. Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia —es decir,

que poseen lo necesario para controlar su propio destino— son excelentes

en esta competencia. Son personas que no esperan que las oportunidades

se les presenten, sino que las aprovechan o las crean. Son líderes que no

vacilan en dejar de lado la burocracia o las reglas cuando lo consideran

necesario para mejorar las posibilidades futuras.

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Optimismo. Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias

adversas, considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo

que como una amenaza. Este tipo de líderes contempla los aspectos

positivos de los demás y, en consecuencia, espera lo mejor de ellos. Su

visión de la «botella medio llena» les lleva a considerar positivamente los

cambios que les deparará el futuro.

CONCIENCIA SOCIAL

Empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio

abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar —aunque

sea de un modo tácito— las emociones que siente una persona o un grupo.

Son líderes que saben escuchar con atención y comprender la perspectiva

de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve bien con

personas procedentes de sustratos o culturas distintas.

Conciencia organizativa. Los líderes que poseen una aguzada conciencia

social son capaces de detectar las relaciones de poder y de comprender las

redes sociales que subyacen y configuran una determinada organización.

Este tipo de líderes sabe comprender las fuerzas subyacentes que operan en

el seno de una organización, así como las reglas tácitas que determinan las

relaciones entre sus integrantes y los valores que les guían.

Servicio. Los líderes con una elevada capacidad de servicio saben generar el

clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente

o con el consumidor. Son personas capaces de garantizar la satisfacción del

cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Inspiración. Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la resonancia

y saben movilizar a sus empleados en tomo a una visión convincente o un

objetivo compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente

inspirador y que saben articular una sensación de objetivo común más allá de

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las tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo

sumamente estimulante.

Influencia. Los indicadores del poder de influencia de un líder van desde la

capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de las

personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una determinada

iniciativa. También son personas comprometidas y sumamente persuasivas

en la dirección de un grupo.

Desarrollo personal de los demás. Este tipo de líderes muestra un interés

genuino por sus subordinados y sabe comprender sus objetivos, sus

fortalezas y sus debilidades. También saben dar un feedback oportuno y

constructivo y son excelentes mentores y entrenadores naturales.

Catalizar el cambio. Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces

de reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y

situarse a la vanguardia del proceso de cambio. También suelen ser buenos

y convincentes abogados del cambio frente a la oposición y saben encontrar

el modo de superar las barreras que obstaculizan el cambio.

Gestión de los conflictos. Los líderes que mejor gestionan los conflictos son

capaces de sacar partido de todas las situaciones, comprenden los

diferentes puntos de vista y saben el modo de articular un ideal común que

todos puedan suscribir. Son personas que saben sortear los conflictos,

reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la

energía en la dirección del ideal compartido.

Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes capaces de trabajar en equipo

generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un modelo de

respeto, utilidad y cooperación. Son personas que saben conjugar el

compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común y, en ese sentido,

construir una identidad colectiva y alentar el esprit de corps. Son personas

capaces de invertir tiempo en el establecimiento y consolidación de

relaciones que van más allá de las meras obligaciones laborales.