Direccin de Produccin yOperaciones I

Tema I: Introduccin a la Direccin deProduccin y OperacionesDefiniciones

Produccin: Cualquier proceso que transforma un grupo de inputs (materiales, personal, capital) en los outputs deseados (bienes y servicios)La Funcin de Produccin

InputsTransformacinProductos

Materiales Mano de Obra Capital Diferentes procesos Continuos Intermitentes Bienes Servicios

Sistema de Informacin y ControlDicotoma entre bienes y servicios

Concepto

1) Output

2) Gestin

3) Contacto con

Clientes

4) Stocks

Empresas

Manufactureras Tangible Generalizable

Indirecto: Tendencia a directo

Se pueden almacenar

Empresas

de Servicios Menos tangible Ms Difcil degeneralizar

Directo y personalizado

No se pueden almacenarrea Funcional de Produccin yOperaciones

Proveedores Planta de Produccin Mayoristas Detallistas Clientes

P1

Proceso produccin

D1.1

M1

D1.1

P2D1.1

P3Stock M.P.y Aux.

Proceso produccin

M2

Stock P. A.

D1.1

D1.1

Pn Proceso produccin

Mn

D1.1Perspectiva Histrica de la Funcin deProduccin

Aos 50 i 60: Produccin dominante mercado de vendedores

Aos 70: Marketing dominante mercado equilibrado

Aos 80: Finanzas dominante mercado enrecesin

En general, la funcin dominante determina laEstrategia sin influencia de las otras.

A nivel macroeconmico

Competitividad Global

Proveedores y/o clientes en cualquier parte delmundo

Productividad creciente a nivel mundial

Situacin actual entorno empresarial (1/2) Muy rpida evolucin tecnolgica

A nivel microeconmico

Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno de compradores Mercados altamente saturados Retroceso en la lealtad a las marcas Mayor variacin en las preferencias de los consumidores Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas Tendencia a la personalizacin del producto. Crecimiento de variantes,modelos. Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos Tiempos de diseo de los productos cada vez ms cortos Exigencia de calidad superior Consumidores con superabundancia de informacin Facilidad para comparar productosNuevas exigencias a las empresas

EFICIENCIA

EFICIENCIA+CALIDAD+

FLEXIBILIDAD

MISIN

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Niveles de Estrategia

ESTRATEGIA NEGOCIO A

ESTRATEGIA NEGOCIO B

ESTRATEGIA NEGOCIO C

ESTRATEGIA NEGOCIO N

ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTRATEGIA COMERCIAL

ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA PRODUCCIN Y OPERACIONES

ESTRATEGIA RECURSOS HUMANOS

Social (Misin): Valores, principios y actitudesque regulen la actuacin de la empresa

Corporativa: Negocios en los que la empresa quiere estar y con que recursos

De Negocio: Base de la ventaja competitiva delnegocio y segmentos de mercado objetivo

Funcional: Como da soporte cada rea funcional a la ventaja competitiva del negocio y como se coordinan para alcanzar el objetivo del negocio

Coste: Produccin con sistemas especializados y altamente productivos. Normalmente en masa. Calidad: Productos fiables y sin defectos.Adaptados al uso del cliente Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,fecha y precio. Dando buena asistencia postventa

Flexibilidad: Rpida respuesta a los cambios en la demanda, modificando los productos y sus cantidades

Fuentes de ventaja competitivaInnovacin: Foco en el desarrollo de nuevos productos, tecnologas y sistemas de gestin

Mejor periodo para Buen momento para Mal momento para cambiar la Es vital controlar aumentar la cuota de cambiar el precio o la imagen, el precio o la calidad. el costemercado. imagen de calidad. Los costes competitivos sonEs vital planear la I+D Fortalecer el segmento ahora muy importantes. del mercado. Defender la posicin en elmercado. FaxesDiscosCD-ROM Restaurantes para blandos 3Ventas comer en el coche. 1/2Internet FurgonetaImpresoras decolorDVDLa planificacin y desarrollo del Muy importante la previsin. Standardization Little product producto son vitales. Fiabilidad del producto y Less rapid product differentiation Cambios frecuentes en proceso. changes - more minor Cost minimization planificacin del producto y Posibilidades y mejoras del changes Overcapacity in the proceso. producto competitivas. Optimum capacity industryLotes de produccin pequeos. Aumento de la capacidad. Increasing stability of Prune line to eliminateAltos costes de produccin. Cambio de tendencia para process items not returning goodNmero de modelos limitado. centrarse en el producto. Long production runs marginAtencin a la calidad. Atencin a la distribucin. Product improvement and Reduce capacitycost cuttings onecuesti/a acomp lade iatrategEss ecuestion/OMde iatrategEsIntroduccin Crecimiento Madurez DecliveCiclo de Vida y variables competitivas

IntroduccinCrecimientoMadurezDeclive

Estrategia de la compaa / aspectosMejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital la ingeniera deI + D.

Ventas TVsPantallBuen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Aumentar el nicho de mercado.

InternetMal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Tener costes competitivos resulta vital.Defender la posicin en el mercado. CD-ROMEs vital controlar el coste.

Faxes.

Furgoneta

DVD doblecara a planaImpresoras a color

HD-DVD

Estrategia de OP / aspectosEl diseo y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en el diseo del producto y del proceso.Lotes de produccin pequeos.Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado. Atencin a la calidad.Las previsiones son crticas. Fiabilidad del producto y del proceso.Opciones y mejoras delproducto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio para centrarse (enfoque) en el producto. Atencin a la distribucin.Estandarizacin.Cambios de producto menos rpidos; ms cambios menores; menos cambios anuales de modelo. Capacidad ptima. Estabilidad creciente del proceso de produccin.Grandes lotes de produccin. Mejora del producto y reduccin de costes.Poca singularizacin (diferenciacin) del producto.Minimizacin de costes. Sobrecapacidad en la industria.Eliminacin de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reduccin de capacidad.

VariablesInnovacinServicioCosteCoste

CompetitivasFlexibilidadCalidadServicio

FundamentalesFlexibilidad

Decisiones de Estrategia de Produccin

Estructurales Infraestructuralesa) CapacidadCantidad y tipos de inputs .Programacin de su adquisicin. Cuan cerca de esa capacidad se desea operarb) InstalacionesTraduccin de la capacidad enunidades Operativas. Localizacinc)Tecnologa de Produccin/ ProcesosTipos de maquinaria, layout y automatizacin del procesod) Desarrollo de Producto /ProcesosPoltica lder / seguidor en R + D + Ie) Integracin VerticalQue parte del valor del productofinal ser debido al proceso

f) Recursos HumanosNivel de formacin para los puestos,programas de formacin, sistemasde promocin i remuneracing)Planificacin y Control de la ProduccinGrado de centralizacin y tipos de sistemas de planificacin y controlh) Control de CalidadPoltica de calidad, calidad total ocontrol de calidad. SPC o Muestreode aceptacini) OrganizacinTipo de estructura organizativa,nmero de niveles y grado decentralizacinExcelncia en Produccin

Etapas de desarrollo y mejora en Produccin respecto a la estrategia de negocio:

Etapa1:Internamente Neutral

Etapa2:Externamente Neutral

Etapa3:Soporte Interno

Etapa4:Soporte Externo

Los directivos no esperan contribucin algunade Produccin en conseguir la ventajacompetitiva del negocio, por lo tanto tratan deminimizar sus efectos negativos

El objetivo es producir aquello que se pide sin

Etapa 1: Internamente Neutralninguna sorpresa

Consiste en conseguir la paridad con los competidores mediante:

Evitar grandes cambios en los productos y los procesos Invertir en nuevos equipos, ms rpidos y automticospara conseguir ventajas competitivas temporales Ver las economas de escala como la variable definitoria de la eficiencia en produccin

Etapa 2: Externamente NeutralEs una etapa propia de mercados con pocos competidores que siguen el ritmo de un lder

Fabricacin da soporte interno a la estrategiade negocio. No ayuda a definir la estrategiapero esta se convierte en requerimientos queproduccin lleva a la prctica de manera fiable

Etapa 3: Soporte InternoSe toman decisiones en el mbito de produccin que no contradigan la estrategia competitiva de la empresa

Todas las reas funcionales trabajanconjuntamente para conseguir el objetivo delnegocio y deciden la estrategia de negocio demanera coordinada

El concepto de fabricacin es una distincin paralos clientes de la empresa

Etapa 4: Soporte ExternoLa empresa adquiere un liderazgo tecnolgico y trabaja en la mejora continua de los procesos actuales y se anticipa a las tecnologas futurasLos 4 niveles de las estrategiasfuncionales

LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

REA FUNCIONAL

ETAPA

INVESTIGACINCOMERCIAL / MARKETINGPRODUCCIN

INTERNAMENTE NEUTRALIgual que antesPedidosReaccin

EXTERNAMENTE NEUTRALSpecs de la industriaCopia a competidoresSigue prcticas de la industria

SOPORTE INTERNOTecnologa propiaResuelve necesidadesPlan de marketingSigue estrategia divisin

SOPORTE EXTERNOLiderazgo tecnolgicoContacto externoAvanza oportunidadesDirige tendenciasNuevos productos / segmentosMarcas lderVentaja competitivaAnlisis de competidoresMejora continua

Caractersticas de la excelencia:

INTERACCIN HORIZONTAL PROYECTOS DE VALOR FUNCIONES EQUILIBRADAS ANLISIS EXTERNOEmpresas Excelentes en Produccin

1.Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se identifican en ellas

2.Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos del negocio3. Integran las funciones y trabajan en paralelo4. Los directivos de produccin ven su tarea como un trabajoconjunto con Marketing / Ventas y I+D+I5.Continuamente se hacen mejoras incrementales en tecnologa

6.Obtienen mejor rendimiento a las mquinas porque tienen mejor ingeniera

7.La Calidad forma parte de sus variables competitivas, ofreciendo una calidad superior a la competencia

Direccin de Produccin yOperaciones I

Tema II : Capacidad y Medidas de

Rendimiento

La capacidad de un sistema productivo es la mxima cantidad de producto que se puede obtener de ese sistema en un perodo de tiempo determinado.

Todas las operaciones tienen alguna limitacin en su capacidad: una fbrica tiene un mximo output semanal; una mquina tiene una mxima produccin en una hora; un avin tiene un nmero mximo de asientos; un hospital tiene un nmero mximo de camasA veces determinar la capacidad es obvio (el nmero de asientos en un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces esta determinacin es menos evidente. Se tiene en cuenta los tiempos medios de avera de las mquinas,

Capacidad de un proceso (1/2)el tiempo de preparacin, el absentismo.?

Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o Cadencia Tecnolgicaptima)

donde:

N: Nmero de mquinas H: Horas de trabajo por turno S: Nmero de turnos per da D: Nmero de das de trabajo por ao M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)

Capacidad Efectiva o Real Output mximo que podemos esperar obtener en lascondiciones normales (habituales) de trabajo

Utilizacin

Porcentaje de la capacidad proyectada (terica)que usamos

Eficiencia

Medidas de Rendimiento Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que usamos

Frmulas de clculo output real Eficiencia t

= t capacidad efectiva

100

t Utilizacin =

output real 100

t capacidad proyectada

Ejemplo 1Una mquina est proyectada para trabajar un turno de 8 horas al da, cinco das a la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por hora. Se ha observado que en promedio, el tiempo de mantenimiento, averas, etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la mquina. En una semana X determinada, la mquina ha producido 3.000 unidades del producto A. Determinar los indicadores de rendimiento de rendimiento de la mquina en esa semana X

Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. x 100unid A/hora = 4.000 unidades por semana

Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) x100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana

Produccin Real = 3.000 unidades en semana X

Utilizacin = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %

Ejemplo 1: Solucin Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %

Otro enfoque de resolucin Cuando la mquina trabaja, produce 100 unidades de A por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de A se necesitan (consumen) 1/100 (horas/unidad de A) =0,01 horas / unidad de A. Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas decapacidad de mquina por semana Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) = 36 horas de capacidad de mquina por semana Produccin en semana X= 3.000 unidades x 0,01 horasde mquina / unidad de A = 30 horas de mquina Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 % Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %

La misma mquina del ejemplo anterior, en la semanaY produce tres artculos distintos: A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas

B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo de cambio = 1 hora C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempode cambio = 0,5 horas

Determinar los indicadores de rendimiento de la

Ejemplo 2mquina en la semana Y

Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de capacidad de mquina por semana

Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5 das/sem.) x (1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de mquina en la semana Y

Produccin en semana Y= (1.500 unid A x 0,01 horas de mquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas de mquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas de mquina / unidad de C) = 29 horas de mquina Utilizacin = (29 / 40) x 100 = 72,5 %

Ejemplo 2: Solucin Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %

Una mquina est proyectada para trabajar en tresturnos de ocho horas al da, siete das por semana.Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades porhora. Los cambios de medida del producto, paradaspor avera y mantenimiento suponen en media 15horas por semana. A lo largo de una semanaconcreta, la mquina ha producido un total de 1,25millones de unidades. Que indicadores derendimiento de la mquina podemos extraer de

Ejemplo 3estos datos?

Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000unidades por semana

Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 15) /168 = 1.377.000 unidades por semana

Output Real = 1.250.000 unidades por semana

Utilizacin = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %

Ejemplo 3: Solucin Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %

Centro de trabajo (Work center):

Grupo de personas y/o mquinas que tienen una identificacin clara a efectos de capacidad y planificacin: Fbrica de coches (prensas, fundicin, montaje, pintura,.); Empresa perfumera (laboratorio de esencias, fabricacin, envasado, expedicin,.); Empresa cervecera (fabricacin, embotellado,)

A los CT se les llama tambin Secciones o Departamentos.

Otros conceptos importantes sobrecapacidad (1)CT

Cuello de botella (Bottelneck): Centro detrabajo que limita la capacidad de una planta,o recurso que limita la capacidad de un CT

CT1

CT3

55 un./h.

CT2

60 un./h.

45 un./h.

CT4

65 un./h.

CT5

65 un./h.

Carga de un CT

Volumen de trabajo que tiene por delante (para hacer) una planta o un CT.

Carga (miles unid.)

9080706050403020100

Grfico de Carga

Capacidad

MesE F M A My J Jl . , , ,Ejemplo 4

Una planta embotelladora tiene tres secciones:Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de embotellado de 100 litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una hora por daEtiquetado: 3 mquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output mximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30 minutos por da en promedio Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas por da La planta est diseada para llenar botellas de litro y ponerlas encajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al da.a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?c)Si trabajsemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilizacin de cada seccin?

d)Si una avera reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada operacin?

La planta se puede ver como una lnea defabricacin:

EmbotelladoEtiquetadoEmpaquetado----- -----

2 mquinas 3 mquinas 1 rea

100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d

Mant. 1h/da Paro 30 min/da

Ejemplo 4: SolucinPara homogeneizar los datos elegiremos como unidad las botellas de litro por da

Las capacidades proyectadas en cada rea son: Embotellar:2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da = 144.000 bot / da Etiquetar: 3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da = 108.000 bot /da Empaquetar: 10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000 bot/da

La capacidad de la planta la fija la operacin con menor capacidad (Cuello de botella) : La seccin de Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada ser 108.000 bot/da

Las capacidades efectivas tomarn enconsideracin los paros previstos:

Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da

Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/da

Empaquetar: 120.000 bot/da

La capacidad efectiva de la planta la volver a dar el Cuello de botella: 103.500 bot/da

Si la planta trabaja a 103.500 bot / da, lasutilizaciones son:

Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %

Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %

Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %

Con un Output Real de 70.000 botellas porda, las eficiencias serian:

Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %

Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%

Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %

Productividad Total de un sistema productivo:Cociente entre el output total producido porel sistema y el input total utilizado paraobtenerlo, para un perodo determinado detiempo, y medido en unidades homogneas.

Productividad

Productividad Total

= Output Total t Input Total t

Mide el Output total con respecto a una clasedeterminada de input:

Productividad parcial de un Factor

tProductividad Parcial de un factor

Output Total

t= Input del factor

Algunos ejemplos de Productividad parcial deun factor muy utilizados son la productividadde la maquinaria, de la mano de obra, delcapital o de la energa.

Mide el Output Total en relacin a algnsubconjunto especfico de inputs, por ejemploMateriales y Mano de Obra, o Materiales yEnerga, etc.

Productividad Multifactorial Output Total

tProductividad Multifactorial

= t Subconjunto de Inputs

Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre: Precio de venta : 40 Euros Unidades vendidas: 1.000 Coste Materia Primera : 8.000 Euros Coste Mano de Obra : 5.000 Euros Coste Energa: 7.000 Euros Otros costes: 10.000 Euros

Ejemplo 5Describir la productividad del proceso de fabricacin correspondiente.

Ejemplo 5: Solucin

Productividad Total =

401000

8000+5000+7000+10000

= 1,33

En promedio, por cada Euro de input seproducirn 1,33 Euros de Output.

Productividades Parciales:

Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5

Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8

Energa: 40 x 1000 / 7000 = 5,7

Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4

Productividades Multifactorial:

Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +5000) = 3,1

Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =2,7

Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +10000) = 2,7

Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para producir 240 muecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir para las facciones de la cara y las uas podra incrementar el ritmo de trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da. El coste total del material parar cada mueca es de 3,50 El coste por las herramientas de trabajo es de 20 al da Los costos de energa son de 4 al da El coste de personal es de 10 por hora trabajadaCual es actualmente la productividad total y las productividades parciales de los factores?

Si cambia de pintura, el coste de material aumenta en 0,50 por mueca, como cambia la productividad total y parcial?

Ejercicio 6Cual sera el mximo incremento de coste de material asumible para aceptar la propuesta de Ana?

Hacemos el clculo de la Productividad total en base a los datos de un da: Coste Mano de Obra: 12 h x 10 = 120 Coste de Materiales: 240 u x 3,5 = 840 Coste de Energa: 4 Coste de las Herramientas: 20 Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984 Output Total: 240 muecas Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / gastado La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario:

Ejemplo 6: Solucin1 / 0,24 = 4,1 / unidad

Productividades Parciales de los Factores Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/ Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/ Productividad de la Energa: 240 / 4 = 60 u / gastado Productividad de las Herramientas: 240 / 20 = 12 u / gastado Productividad Multifactorial Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/ Productividad de Energa y Herramientas: 240 / 24 = 10 u/

Con la pintura nueva:

Coste de Materiales sube 0,50 por unidad y la produccin aumenta a 360 muecas Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440 Costes de Energa, Herramientas y Personal no varan. Inputs Totales: 1.584 Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u /

Antes tenamos 0,24 u / , por lo tanto la propuesta supondra reducir la Productividad Total

Veamos las Productividades Parciales: Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/ Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/ Productividad de la Energa : 360 / 4 = 90 u / invertido Productividad de las Herramientas : 360 / 20 = 18 u / invertido Productividad Multifactorial Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23 u/

Productividad de Energa y Herramientas : 360 / 24 = 15 u/

Mximo Incremento Aceptable Busquemos cual debera ser el Input Total para que laProductividad Total no bajase: Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/ Input Total = 360 / 0,24 = 1.500 El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 , por loque el mximo coste de materiales seria 1.500 144 =1.356 Dividiendo por 360 Unidades, el mximo coste de materiales unitario seria: 1.356 / 360 = 3,77 /u

Si el coste anterior era de 3,5 /u, el mximo incremento aceptable de coste de materiales seria de 0,27 por mueca

Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado automtico de sus productos con una amortizacin anual de 24.000 . El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 / hora.La produccin ha aumentado en el primer ao de funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades empaquetadas a 480.000 unidades.

Ejemplo 7Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema automtico era de 192.000 , determinar la mejora en productividad de la mano de obra como consecuencia de la introduccin del nuevo sistema de empaquetado

El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automatico)es:

192.000 2000 Hh x 18 = 156.000

Por lo tanto, los datos de que disponemos son:

AO 0AO 1

ProcesoManualAutomtico

Amortizacin-24,000

Produccin400,000480,000

Input M.O.192,000156,000

En consecuencia tenemos :

(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077

Ejemplo 7: Solucin PPMO = 3,077 / 2,083 = 1,476 PPMO 47,6 %

Una empresa est estudiando instalar dos robots de pintado en sus lneas de produccin. Cada robot cuesta 52.000 y se amortizan en 10 aos con valor residual nulo.Los robots sustituirn a 3 personas de produccin, y la empresa no tiene intencin de despedirlos sino que los reciclar para que se dediquen a otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza este coste en el primer ao de funcionamiento de los robots. En el primer ao de trabajo, los robots se estima que reducirn las prdidade pintado en un 10% del total de input antes de su instalacin es decir, en26.000. Esta reduccin del input de materiales se debe a la mejora en lacalidad del producto final que se obtiene y que provoca que no hayarechazos o repeticiones de trabajos.Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen constantes, determinar el impacto que tendrn los robots en la productividad total de la planta en el primer y segundo ao de funcionamiento de los mismos.

Ejemplo 8 El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000

Las frmulas a utilizar son:

Ejemplo 8: Solucin (1/2)

I0 = 260.000

Pues O0 = O1I1 = 260.000 + Coste reciclaje (13.000 ) + Amortizacin robots (52.000 x2 / 10 ) reduccin perdidas de pintado (26.000 ) = = 257.400

= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer ao los robots incrementan la productividad un 1%.

En el segundo ao de funcionamiento de losrobots al no haber ya costes de reciclaje(13.000), el valor del input es de 244.400 .

Por lo tanto la variacin de productividad total del ao 2 respecto a lao inicial 0 (sin robots) ser:

260.000 / 244.400 = 1,064

Incremento del 6,4 %

El problema al que nos enfrentamos cuando queremos ajustar capacidad y demanda es que mientras que la demanda en su aumento o disminucin se mueve en pequeas cantidades y puede tomar casi cualquier valor, la capacidad a menudo varia en grandes cantidades.

Planificacin de la Capacidad (1/2)Tpicamente, la capacidad se aumenta usando una mquina adicional, abriendo otra tienda, empleando otra persona, usando otro vehculo,etc. es decir, la demanda varia de manera contnua mientras que la capacidad lo hace a saltos.

El proceso de planificacin de la capacidadtiene por objetivo equiparar la capacidaddisponible y la demanda prevista a corto,medio y largo plazo.

A medio y largo plazo: Decisin Estratgica.

A corto plazo: Correccin de desajustes, mediante:

Ajustar la demanda a la capacidad disponible

Ajustar la capacidad a la demandaPlanificacin capacidad a corto plazo (1/2)Ajuste de la demanda a la capacidad

Variar el precio, subindolo para los productos con capacidad insuficiente y bajndolo para los de capacidad sobrante (Precaucin con las prdidas y con la competencia)

Cambiar el esfuerzo de marketing potencindolo en los productos con capacidad sobrante y disminuyndolo en los otros

Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de venta como muestras gratuitas y regalos Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es posible losproductos sin capacidad (Ej. Detergente Slido por Lquido)Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej. Coches)

Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)Planificacin capacidad a corto plazo (2/2)Ajuste de la capacidad a la demanda

Hacer horas extras Cambiar el nmero de turnos Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altasProgramar el trabajo de manera que la Mano de Obra pueda variar en funcin de la demanda Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda Reprogramar las intervenciones de mantenimiento Utilizar subcontratas externas Alquilar espacio adicionalAjustar el proceso, por ejemplo incrementando el tamao de los lotes para reducir los tiempos de preparacin Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros

Automticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)

Plantear en un horizonte de 4 a 5 aos como debe evolucionar mi capacidad productiva Se debe tener en cuenta: Evolucin prevista de la demanda Coste de la decisin de incrementar o reucir lacapacidad Evolucin de la innovacin tecnolgica(obsolescencia de la tecnologa)

Planificacin de capacidad a medio ylargo plazo (1/6) Actuacin de la competencia

Estrategias bsicas:

A) La capacidad ser en todo momento al menos igual a la demanda (lo que significar ms inversin en equipos y una ms baja utilizacin)

B) La capacidad ser ms o menos igual a la demanda lo que significa que a veces hay exceso de capacidad y a veces dficit.

C) La capacidad ser en todo momento como mximo igual a la demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa solo cuando se ha conseguido utilizar totalmente el ltimo aumento realizado de la misma. (lo que significar inversiones ms pequeas, dar mayor utilizacin, pero condiciona el nivel de output).

Estrategia A: Poltica agresiva Nos adelantamos a la demandaQueremos que la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a la de romperRiesgo: si la demanda bajase me quedar con equipos infrautilizados y/o stocks grandes

DemandaNueva capacidad

Demanda esperada

Tiempo

Estrategia B:

Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de romper

Nueva

Demandacapacidad Demandaesperada

Tiempo

Estrategia C: Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper Es una poltica reservonaPeligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte quedndonos sin posibildad de dar respuesta Poltica lgica en fase de declive del producto

Planificacin de capacidad a medio ylargo plazo (5/6)

DemandaNueva capacidad

Demanda esperada

Tiempo

Esta estrategias estn relacionadas con la situacin del producto / mercado en su ciclo de vida

IntroduccinCrecimientoMadurezDeclive

Estrategia A

Estrategia B

Estrategia C

Ejemplo 9 (Planificacin de la capacidad)

Una empresa metalrgica est determinando su necesidad de matrices en la seccin de prensas para ser capaz de producir 300.000 piezas buenas al ao.

La operacin de prensado tiene un tiempo ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un2% de piezas defectuosas.

Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200 horas al ao, cuntas matrices se necesitan?Ejemplo 9: Solucin

Determinaremos en primer lugar la produccin en piezas buenas a realizar (capacidad a instalar):300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / ao

Determinaremos a continuacin la capacidad de produccin anual de una matriz: Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza60 minutos / hora 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora50 piezas / hora 2.200 horas / ao y matriz = 110.000 piezas / ao y matriz

Determinamos ahora el nmero de matrices:306.122 piezas / ao 110.000 piezas /ao y matriz = 2,78 matrices

En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondr una Utilizacin anual de:Capacidad con 3 matrices: 3 matrices 110.000 piezas / ao y matriz = 330.000 piezas /ao

Utilizacin = 306.122 piezas /ao 330.000 piezas / ao = 0,9276 92,76 %

Direcci de Produccin yOperaciones I

Tema III: Diseo y Planificacin de

ProcesosDefinicin y Anlisis de Procesos

DEFINICIN DEL PRODUCTO

ANLISIS DEL PRODUCTO

DISEO DEL PROCESO

DISEO DE OPERACIONES

ESTUDIO DE MTODOS

MEDIDA DEL TRABAJODiseo y anlisis de Procesos

1. Hemos de definir el Producto

2. Hemos de analizar el Producto

Diagrama Gozinto

Estructura del Producto

Decisiones de Make or Buy

3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)

En funcin de les caractersticas tanto del producto como de la demandaDefinir el Producto

Especificaciones del producto (I+D, Comercial/ Marketing)

caractersticas bsicas del producto

Planos (Dpto Ingeniera de producto)

Previsiones de demanda (Marketing /Comercial)

Definir productoAnlisis del ProductoDiagrama Gozinto de un Triciclo

Anlisis del productoAnlisis del productoEstructura del producto (BOM) A4

TRICICLOA4

Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)A3

Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traserasS2 A2

Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera yTornillo (7)

Sbcjto Rueda delantera

S1

Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)

Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras

A1

Anlisis del producto

Cuadro (1) Rueda derecha trasera (2)

Rueda izquierda trasera (3)

segn grado de conocimiento de la demanda:

contra pedido: el producto final se realiza despus de conocer la demanda concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, unacentral elctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos nicos, como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o pueden ser pedidos mltiples, como las mquinas herramientas, autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda concreta de un cliente. Es el caso ms general que se da en la industria, as podemos citar la industria de automviles, la farmacutica, electrodomsticos, etc..En la prctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una empresa tiene lneas de productos contra stock y lneas de producto contra pedido. Tambin nos podemos encontrar con parte del proceso de produccin contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso es paradigmtica la industria del automvil.

Decisiones de procesoTipos de produccinDecisiones de proceso

Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:

INTERMITENTE CONTNUO

Variedad de artculos Un nico artculo

Demanda variable Demanda constante

Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado Poca o nula automatizacin Muchsima automatizacin MOD cualificada MOD muy poco cualificada Produccin por lotes Produccin contina Cantidades pequeas Cantidades grandesRuta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija

Variable a efectos de PyC:

Tamao lote Tiempo ciclo

TALLER LNEA DE PRODUCCIN

Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las refineras de petrleo, la industria automovilstica (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomsticos, etc.. Ejemplos de produccin intermitente son la fabricacin de mquinas herramientas, la fabricacin de muebles, las imprentas, fermentacin de productos, etc..

Decisiones de procesoTipos de produccinDecisiones de proceso

Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:

Producto A Producto B Producto C

Seccin 1 Seccin 2 Seccin 3

Seccin 4 Seccin 5 Seccin 6

Intermitente

Producto A

Operac. 1

Operac. 2 Operac. 3

Operac. 6

Producto B

Producto C

Operac. 1

Operac. 1

Operac. 4 Operac. 5

Operac. 2 Operac. 5

Operac. 2

Operac. 4

Operac. 3

Operac. 5

Operac. 6

Operac. 2 Operac. 3

Continuo

Decisiones de proceso

Segn Layout (organizacin fsica de los recursos)

Tambin se basa en dos caractersticas: La variedad de productos a producir La cantidad de productos a hacer

Proyecto Taller (job shop) Lote (batch) Lnea de produccin / montaje Flujo continuo (planta procesadora)

Decisiones de proceso

Proyectose fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en funcin de especificaciones del clienteCada producto es esencialmente nico, consecuentemente el proceso se caracteriza por una amplia variedad, con mnima estandarizacin o equipo especializado gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situacionesy problemas mano de obra cualificada El proceso se planifica y controla por mtodos de gestin de proyectos(ROY, PERT / CPM..)el nmero de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene una considerable cantidad de trabajo altos costes unitariosEjemplos: construccin de barcos, de satlites, construccin de edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa preparando un informe, realizacin de unos Juegos Olmpicos

Decisiones de procesoTipos de produccin (segn Layout)Decisiones de proceso

Taller (Job shop) fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de productosLa gama de productos hecha es ms estrecha que la de los procesos tipo proyecto, pero hay an una considerable variedad maquinaria de aplicacin general la cual debe ser peparada y"cambiada" cada vez que se inicia la fabricacin de un nuevo producto Cada producto puede ir a travs de una diferente secuencia deoperaciones y equipos Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de obra utilizacin maquinaria es normalmente bajapueden existir cuellos de botella en algunos recursos que estn sobrecargados temporalmente programacin y seguimiento de los trabajos difcil altos costes unitariosEjemplos: Fabricantes de vehculos especiales, fabricantes de mquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de muebles, restaurantesDecisiones de proceso

Lote (batch) Pequeos lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo Aumentamos el nmero de unidades de cada loteSe reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la maquinaria para este producto y los paros asociados

Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la produccin se almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los clientesmenos variedad de productos respecto al Taller y poca customizacin(hecho a medida)La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para alguna especializacin Personal cualificadoEjemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter" (pantalones, faldas..), industria farmacutica, fabricas de skis.

Decisiones de proceso

Lnea de produccin / montaje Grandes volmenes de unidades idnticas de un producto nicoMuy poca variedad en los productos, exceptuando pequeos cambios en el modelo bsico, introducidos usualmente en los acabados finalesLos procesos de produccin en masa cuentan con una segura, y alta demanda de un producto conocida por adelantado Maquinaria especializada para fabricar el productoMano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos extremos puede ser completamente automatizado Coste unitario del producto bajoEjemplos: automviles, electrnica de consumo, lavadoras, plantas embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rpida

Decisiones de proceso

Flujo continuoGrandes volmenes de un nico producto o pequeos grupos de productos relacionados, tales como la qumica gruesaEl proceso es diferente a la produccin en masa porque el producto emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horasdiarias sin prcticamente cambios o interrupciones Proceso muy intensivo en capital Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra Costes unitarios bajosEjemplos: refineras de petrleo, fbricas de cerveza, fbricas de papel, refineras de azcar, fabricas de leche.

Decisiones de proceso

Los tipos de proceso enumerados arriba estn en ordende incremento de la cantidad de produccin, y endecremento de la variedad

los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y entonces fabricar el producto solicitado

Lote, produccin en masa y Flujo continuo son sistemas contra stock, que hacen el producto conforme a los planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta que los clientes lo pidan

Decisiones de procesoTendencia actual

Produccin en lnea. El flujo de trabajo no retrocede

Plazo de fabricacin lo ms corto posible para acercarse lo ms posible a la produccin bajo pedido

Reducir los stocks de todo tipo

Decisiones de procesoReingeniera de procesos

IMPLANTACIN POR PROCESO(tipoTaller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)

(tipo Taller) (en Linea)

Decisiones de proceso

Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su definicin, enumerando las actividades que lo componen, y a su anlisis, intentando eliminar las actividades que no aaden valor al producto que elaboramos y que aaden solo coste. Los instrumentos bsicos de definicin y anlisisdel proceso son: Diagramas de proceso Diagramas de recorrido

Decisiones de proceso Cuestionario

Representacin grfica que describe lasactividades que componen un procesoproductivo. Se utilizan smbolos estndar:Operacin: Ocurre cuando se modifican las caractersticas fsicas y/o qumica de un objeto (incluso un montaje o desmontaje) Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro (intra o inter secciones productivas)

Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege contra su traslado no autorizado

Inspeccin: Ocurre cuando un objeto se examina de para su identificacin o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus caractersticas

Diagramas de ProcesoDemora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un objeto impiden la realizacin de la siguiente accin prevista a hacer con l

Ejercicio de Mejora de Procesos 2Diagrama de recorrido:

Diagrama de proceso:

2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2+1x15 + 2x2 + 1x10 +1x20 + 1x5 + 1x15 +1x5 = 118 minutos =1,97 Hh

CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA

Qu? Quien? Cuando?

Donde? Como?

Qu se hace?Porqu se hace?Qu otra cosa podra hacerse?Qu debera hacerse?

Quien lo hace?Porqu lo hace esa persona?Qu otra persona podra hacerlo?Quin lo debera hacer?

Cuando se hace?Porqu se hace en ese momento?En que otro momento podra hacerse?Cuando debera hacerse?

Donde se hace?Porqu se hace all?Donde podra hacerse tambin?Donde debera hacerse?

Cmo se hace?Porqu se hace de ese modo?De que otro modo podra hacerse?Como debera hacerse?

Porqu?

P: Porqu se apilan las cajas si treinta minutos ms tarde hay que quitarlas de la pila para abrirlas?R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y traslado de los cajones P: Qu otra cosa podra hacerse? R: Acelerar el control y trasladoP: Porqu estn tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la mercanca? R: Porque as se colocaron en un principio P: En que otra parte podran estar? R: Todos juntos P: Dnde deberan estar? R: Juntos en el actual lugar de recepcinP: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el local para ser almacenados?R: Porque la puerta del almacn est situada en el extremo opuesto de donde se reciben las mercancas

Ejercicio de Mejora de procesos 3

2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5+ 2x20 + 1x5 = 70minutos = 1,17 Hh

Una vez establecidas todas las actividades (operaciones, transportes, inspecciones.) que conformarn el proceso productivo, el siguiente paso es proceder al establecimiento de los mejores mtodos para llevar a cabo esas actividades y a continuacin determinar el tiempo necesario para realizarlas

Estudio del trabajo (Diseo deoperaciones)Esto se lleva a cabo mediante el denominado Estudio del trabajo tambin llamado Diseo de operaciones

La OIT (Organizacin Internacional delTrabajo)define el Estudio del Trabajo de lasiguiente forma:

Es la expresin que se utiliza para designar las tcnicas del Estudio de Mtodos y de la Medida del Trabajo mediante las cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursoshumanos, materiales, y equipos para llevar a cabo una tarea determinada

En consecuencia, el diseo de una operacin se compone de:

DiseoOperacin

Estudio deMtodos

Medida delTrabajo

1. Para cada actividad se determina el mejor mtodo2. A continuacin medimos el tiempo real para hacerlaEstudio de Mtodos

Es el registro, anlisis, y examen crtico y sistemtico de los mtodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces

Una Operacin se descompone en Elementos de Trabajo y estos se pueden descomponer (si es necesario) en Micromovimientos

Para analizar y disear Operaciones se hacen servir diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultneas:

Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el trabajo de un hombre con una o varias mquinas)

Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de las dos manos del empleado)

Diagrama Hombre - Mquina

DIAGRAMAACTMDADESSIMULTANEAS

..T- ..,, T- r TiemDO en T1em

T- ...... 10.... 20

L ' '- 10 .... 10.... 20 .... 20

... so... soL.. 60._ IIO... 20.... 30 L 30 - 30 .... 30... 40 L.. 40 ._ 40 .... 40

.-.ro.,

.... '.... 20... 30... 40... 50... 60'- 70 '- 70 i- 70 ... 70

-... llO L llO - 90 ... 11() .... 90

... 50 ..l50... 60 -eo'-- IO,_ BO80... 60'- 100- 100- 10000"-100-110~ 110-110-110- 110-120'- 120'- 120-120- 120- 130'- 130~ 130-130-130-140'- 140'-1~0~, ..o'-140.-150'-- 1!50,_ 160'-160-1eo.... ,50'- 160'-160,_ 115().... 160""170'---- 110'-170,-170""'170'-160-160~ 180.... 1eoL 160t-190'- 190-190._ 1IIOL IIIO'-200"-200'-200,-200'-200i-210L..210,_ 210...... 210L..210>-220,._ 220'-220>-220'-2211'-230L-230,_ 230'-230.... 230-1

U,,,_oc,o""-uo1izaaon

>-240 L-240 ""240 ,_ 240 '-240'-2'0 ... :z,o .... 2!50 '-250 Lzl50Diagrama Bimanual

DDDDDDDD(mano izquierda/mano derecha)

Mano izquierdaMano derecha

Mtodo actualSmboloSmboloMtodo actual

1 Alcanzar tornillo

Inactivo

2 Agarrar tornilloInactivo

3 Sujetar el tornilloAgarrar la arandela

4 Sujetar el tornilloColocar la arandelaen el tornillo

= operacin; = transporte; = inspeccin; D = demora; = almacenaje

1.Observar la operacin y descomponerla en elementos

2.Determinar el tiempo que corresponde a cada elemento

Diagramas Hombre Mquina (1Etapa)3.Situar ordenadamente, y a escala de tiempo los elementos que corresponden a cada Hombre o Mquina en el Diagrama, comenzando el ciclo del trabajo en el mismo punto para todas las actividades

1. Clasificar todos los elementos en:1. Elementos de mquina2. Elementos manuales a mquina parada3. Elementos manuales a mquina en marcha2. Hacerse preguntas sobre cada elemento para:1. Eliminar todos los elementos innecesarios2.Reordenar elementos, intentar pasar elementos mquina parada a hacerse con mquina en marcha3. Combinar elementos4. Simplificar elementos5. Incrementar la velocidad de la mquina hasta su ptimoEjemplo

Un operador de un horno puede cargarlo en dos minutos y descargarlo en un minuto.

Existen dos hornos disponibles y su tiempo de funcionamiento automtico es de 4 minutos.

Queremos construir un Diagrama Hombre- Mquina (el operario llevar los dos hornos) donde se represente la actividad conjunta desde el inicio hasta el minuto 23.

Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situacin estable, as como el tiempo muerto del operario y de la mquina.

Ejemplo: Solucin

Tiempo en dcimas de minuto en este caso

Ciclo ArrancadaNo se repite

EstabilizacinEn el minuto 9

Primer Ciclo EstableDura 7 minutos y se ir repitiendo

Destacamos los tiempos muertos del operarioy las paradas demquina

Segundo CicloEstableIgual que el primero

La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9 El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos: Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos Tiempo muerto del operario: 1 minuto Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos

El tiempo muerto del Operario es un minuto por ciclo y el de la mquina es cero.Medida del Trabajo (Estudio deTiempos)

Definicin de la Medida del Trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador cualificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecucin preestablecida (mtodo fijado)

Antes de efectuar el estudio de tiempos de una operacin siempre se ha de realizar previamente el estudio y mejora del mtodo de trabajo de la mismaEstudio de Tiempos

Utilizacin de los Estudios de Tiempos:

Conocer el tiempo necesario para hacer cada unidad.

Determinar les necesidades de mano de obra para hacer una produccin determinada

Planificar el plazo de entrega posible para un pedido Programacin de produccin Escandallos de costes

Sistemas de incentivosSistemas de Estudio de Tiempos

1. El cronometraje

2. El muestreo de trabajo

3. Los sistemas de tiempos predeterminados

Sistema M.T.M.

Work FactorCronometraje

Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y repetitivas

El analista toma una muestra de las actividades del trabajo y las usa para determinar el tiempo necesario para realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable es el tiempo)

El analista observa de manera directa y continuada el trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos

Cada vez que aparece un elemento, con un cronmetro mide el tiempo y tambin toma nota del ritmo (actividad) al que se realiza dicho elemento

Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el tiempo concedido (necesario) para hacer la operacinFases de un cronometraje

1. Observacin y anotacin del mtodo desarrollado2. Descomposicin en operaciones elementales (elementos)3. Establecer el Tiempo Normal de la operacin

a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos b. Determinar el tiempo normal de cada elementoc. Aplicar los suplementos a cada elemento d. Calcular el tiempo tipo de cada elementoe. Determinar las frecuencias de aparicin cada elemento en la operacin f. Calcular el tiempo ciclo de cada elementog. Calcular el Tiempo Ciclo Normal Ciclo Normal de la operacin

4.Determinar la Produccin Horaria Normal y la ptima a obtener en la operacinElementos de una operacin

Un elemento es una parte esencial y definida de una tarea que tiene un principio y un fin definidos, y que est compuesta por uno o varios micromovimientos realizados por el operario o la mquina Los elementos pueden ser: Regulares: Aparecen siempre que hacemos la operacin

Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos la operacin

Los elementos tambin se pueden clasificar en:

Mquina: Los que realiza la mquina por si sola, sin ninguna intervencin por parte del operario

Manuales: Los que realiza el operario. Pueden serA mquina parada: Los que realiza el operario mientras que la mquina no hace ninguna tarea til

A mquina en marcha: Los que realiza el operario mientras que la mquina, simultneamente, hace trabajo til

Tipos de elementosUna vez identificados y clasificados los elementos, se toma el tiempo y la actividad

Asumimos que el tiempo empleado en hacer un elemento depende de la actividad (ritmo de trabajo) a que se haga, de manera que T x A = constante To1Ao1 = To2Ao2 = To3Ao3 El tiempo se mide en distintas escalas: Segundos (Cronmetros sexagesimales) Diezmilsimas de hora (Cronmetros de hora decimal) 1 segundo equivale a 2,7oo (diezmilsimas de hora )

Medida del Tiempo 1oo diezmilsimas de hora equivale a 0,36 segundos

Se utilizan tres escalas de actividad, en las quese definen el ritmo o actividad mxima,normal e inactividad:

Escala Centesimal Americana (0 - 100 140)

Escala Bedaux (0 - 60 80)

Escalas de actividad Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)

La OIT define la actividad normal como la que puede realizar el operario medio a un ritmo eficaz, ni rpido ni lento, para las caractersticas que rodean al trabajo LOIT da tambin ejemplos y tcnicas paraaprender a medirla, entre otras: Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos

Actividad normalEn la prctica les actividades medidas per cronometradores expertos varan 4%

Tiempo Normal es el que precisa un operariomedio (con experiencia en el trabajo) trabajandoa actividad normal para hacer el elemento /operacin considerado.

Tiempo Normal Se denomina Tni (Tiempo Normal del elemento i)

Tenemos N observaciones para un elemento determinado, cada una con un tiempo observado Toj y una actividad observada AojSabemos que el producto del Tiempo por la Actividad es constante: TojAoj = TnAn Tn = TojAoj / AnPara cada una de las N observaciones calculamos el Tn segn la frmula anterior

Hacemos la media de los N tiempos normales Tn calculados y este ser el Tiempo Normal del elemento

Clculo del tiempo normal Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operacin

Suplemento (K) de un elemento es un incremento de tiempo sobre el tiempo normal del mismo, para que el empleado puedarecuperarse de la fatiga, atender sus necesidades personales, y compensar cualquier penalidad que forme parte del trabajo LOIT publica unas bases de datos que ayudan afijar estos suplementos, por ejemplo

Suplemento Hombres Mujeres

Fatiga base 4% 4%

Necesidades Personales 5% 7%

Trebajar de pie 2% 2%

Suplementos

El Tiempo Tipo de cada elemento i ser:Tti = Tni (1+Ki)Para calcular el tiempo que corresponde de cada elemento en el tiempo total de la operacin (Tiempo de Ciclo del elemento) hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la frecuencia de aparicin del elemento en la operacin:

Tiempo Tipo y Tiempo de CicloCi = Tti Fi

El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal dela operacin ser la suma de los Tiempos deCiclo de los m elementos que componen laoperacin:

La Produccin Horaria Normal ser la inversa del tiempo de cicle normal

Produccin Horaria Normal

Sera la que se obtendra en la operacin si el empleado trabajase a la actividad mxima (escala centesimal EUA : 140)

Si todos los elementos fueran manuales, el nico cambio ocurrira en el clculo del Tiempo Normal (Tn). En vez de dividir por 100 (An) dividiramos por140. Por lo tanto Topt=Tn/1,4; Tt opt = Tt/1,4;Copt = Cn / 1,4

Produccin Horaria ptima La Produccin Horaria ptima sera:

Colocar una docena de lpices en un estuche de cartnCada estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya cortada a medida y se coloca en una caja de embalaje Cada caja de embalaje contiene dos docenas de estuchesPara hacer un estudio de tiempos se descompuso el trabajo en los elementos de la tabla que se presenta ms adelante, para los que se calcularon los tiempos normales en diezmilsimas de hora y a los que corresponden unos suplementos de 5% per necesidades personales, 4% por fatiga base y 2% per trabajar de pi

Ejemplo de Estudio de Tiempos1Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima que se puede obtener en este trabajo

Tabla de Actividades y tiempos

N Elemento Descripcin Tn

1 Traer del almacn A 1.000 lpices 96

2 Traer del almacn B 600 estuches vacios 108

3 Coger de la estantera 200 hojas de papel Manila 95

4 Llenar el estuche con doce lpices 35

5 Envolver rl estuche con papel Manila 26

6 Colocar dos docenas de estuches en una caja 48

7 Llevar cinco cajas a expedicin 230

Hemos de elegir la unidad con la que trabajaremos, y en la que expresaremos las producciones, para poder homogeneizar los datos y calcular las frecuencias

Podramos elegir lpices, estuches o cajas, dependiendo de cual sea la unidad ms significativa para nuestra empresa

Ejemplo de Estudio de Tiempos1 (Solucin)En este caso, elegiremos el estuche, por ejemplo

N Elemento Tni (1+Ki) Tti=Tni x (1+Ki) Fi Ci=Tti x Fi

1 96 1,11 106,6 12/1000 1,3

2 108 1,11 119,9 1/600 0,2

3 95 1,11 105,5 1/200 0,5

4 35 1,11 38,9 1/1 38,9

5 26 1,11 28,9 1/1 28,9

6 48 1,11 53,3 1/24 2,2

7 230 1,11 255,3 1/120 2,1

Cn= 74 Hh

Haciendo servir la escala centesimal americana,Copt = Cn / 1,4 = 52,9 Hh PHO = 1,4 x PHN = 189,2 Estuches / Hh.

Se ha de producir una pieza en un tornoEl operario coloca la pieza en el plato, poner en marcha el torno, acerca el carro, comienza a mecanizar manualmente hasta que pone el automtico y mientras el torno mecaniza la pieza, el operario verifica laspiezas anteriores (una de cada diez), deja la piezaacabada en un contenedor y coge otra a tornear deotro contenedor. Finalmente, una vez mecanizada lapieza, la saca del plato del tornoEn la tabla siguiente se presentan las operaciones elementales, con sus tiempos normales y suplementos

Ejemplo de Estudio de Tiempos2Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima

N Descripci Tn 1+K Elemento

1 Colocar la pieza en el plato 55 1,13

2 Poner en marcha el torno 6 1,13

3 Acercar el carro 20 1,11

4 Comenzar manualmente y poner el automtico 44 1,12

5 Verificar la pieza 31 1,11

6 Dejar la pieza acabada y coger una nueva 18 1,11

7 Mecanizado 93 1,05

8 Sacar la pieza del plato 30 1,13

Hay elementos manuales realizados por el empleado y elementos de mquina (TM)Hemos de determinar que elementos manuales se hacen a mquina parada (MP) y cuales con la mquina en marcha (MM) Calcularemos CMP, CMM i TMCMP CMM

TM

Cn

Ejemplo de Estudio de Tiempos 2SolucinEn principio CMM ha de ser menor que TM. Si es el caso, Cn = CMP + TM, si no Cn = CMP + CMM i la mquina debera esperar a que el operario acabara su trabajo

Ci = Tti x Fi

N ElementoTni1+ KiTtiFi

MP

MM

TM

1551,1362,21/162,2

261,136,81/16,8

3201,1122,21/122,2

4441,1249,31/149,3

5311,1134,41/103,44

6181,11201/120,0

7931,0597,71/197,7

8301,1333,91/133,9

174,423,497,7

Cn = CMP + TM = 174,4 + 97,7 = 272,1oo Hh/piezaPHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 piezas / Hh

Para calcular el Ciclo ptimo, hemos de tener en cuenta que las nicas actividades que se pueden acelerar son las manuales (realizadas por el operario). En consecuencia, el Ciclo ptimo se obtendr sumando al Tiempo Mquina (tiempo de proceso de la mquina) el CMP dividido por 1,4 (o 1,33) Copt = CMP /1,4 + TM = 222,27oo Hh/piezaObservemos que ahora Copt no es igual a Cn/1,4, por haber elementos no manuales PHO = 10.000 / Copt = 45 piezas / Hh

Concepto de Saturacin del empleado:porcentaje de tiempo que el empleado est trabajando dentro del ciclo de trabajo de la operacin

La saturacin se puede calcular a cualquier actividad desarrollada por el empleado

Calculemos la Saturacin, sumando todos los tiempos manuales (CMP y CMM) a la actividad que sea y dividiendo por el Tiempo de Ciclo a la misma actividad

Para el ejemplo que estamos resolviendo, la Saturacin a actividad normal sera:

El valor obtenido, 72,69 %, indica que el operario est ocupado el 72,69 % del tiempo de la operacin (no trabaja un 27,31 % de su tiempo)

Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo de trabajo, el concepto de Saturacin permite establecer el nmero ptimo de mquinas a llevar por un operario N Mquinas = 1 / Saturacin = 1 / 0,7269 = 1,376

Como que 1,376 no es entero, hemos de decidir si es mejor una o dos mquinas. Si le damos dos, las mquinas debern esperar a ser atendidas por el operario cuando hayan finalizado su tiempo de proceso.

OperarioMquina 1

Mquina 2

CMP1

CMM1 CMP2 CMM2 CMP1 CMM1TM1

TM2

TM1

esta parte se ir repitiendo

En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de la operacin es:

Tiempo de Ciclo: N mquinas x (CMP + CMM) En ese tiempo se producen dos piezas

Cn= 2 x (CMP + CMM) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 Hh / 2 piezasPHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una mquina era 38,6 piezas / Hh)

Producimos ms, pero no el doble, ya que la mquina una vez ha finalizado su tiempo mquina, ha de esperar que la atienda el empleado que est ocupado con la otra mquina. Si necesitamos producir ms, asignaremos dos mquinas, si necesitamos reducir el coste por pieza deberamos analizar los costes por pieza producida en cada escenario (1 2 mquinas por operario)

Para cuantificar el trabajo necesario en la operacin de una determinada mquina se han definido los siguientes elementos de trabajo:Elemento Tipo1. Sacar la pieza anterior y poner la siguiente MP2. Verificar pieza anterior MM3. Traer material para procesar del almacn MM4. Retirar contenedor con 20 piezas y traer otro vacio MM5. Tiempo de mquina TMEl suplemento de necesidades personales es del 7% y el de fatiga base del 4%. Adems, en el elemento 2 hay otro 2% por la precisin del trabajo, mientras que los elementos 3 y

Ejemplo de Estudio de Tiempos 34 tienen un suplemento del 5% por el esfuerzo fsico requerido.

La cantidad de material trada en cada viaje(elemento 3) es variable, pero segn unaestadstica hecha, en la fabricacin de 15.622piezas se han hecho 730 viajes

El coste del operario es de 24 Euros por hora yel de la mquina de 90 Euros por hora

El tiempo de mquina s de 429oo

Para estimar los tiempos manuales se han tomado, mediante cronometraje, las medidas de la tabla de la pgina siguiente (en sistema centesimal)

1.Determinar la produccin exigible y la produccin ptima con un operario por mquina. Que saturacin tiene el operario?

2.Se ha pactado con los trabajadores que se pueden hacer los clculos a una actividad de 120, cuantas mquinas conviene asignar a cada operario, teniendo en cuenta que se quiere obtener un coste unitario de la pieza mnimo? Cuantos operarios i cuantas mquinas hacen falta para hacer una produccin de 2000 piezas / hora?

--- E1 ------ E2 ------ E3 ---

TATATA

4512520110419105

48902290447100

489518125420125

4512515135

47952490--- E4 ---

53852685TA

428018105295110

48902695324100

4012025100298110

46952295

Ejemplo de Estudio de Tiempos 3

Primero, a partir de los datos del cronometraje encontraremos los tiempos normales (Ejemplo de clculo para E1):

Despus calcularemos el tiempo tipo multiplicando per (1+K1), y a continuacin multiplicaremos por la frecuencia para obtener el tiempo ciclo

Tt1= 45,95 x 1,11 = 51 Hh

Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solucin C1= 51 x 1 =51Hh

Elemento Tni (1+ki) Tti Fi Ci Tipo Elem.

E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP

E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM

E3 470,65 16 545,95 730 / 25,51 MM15622

E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM

120,00

120,00 Es el Ciclo Manual, compuesto de CMM=69 y CMP=51. El Cicle Normal de Produccin Cn=CMP+TM=51+429=480.Por lo tanto, la produccin horaria normal (y exigible) ser:PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/HhEl Cicle ptimo y la produccin correspondiente sern (Haciendo servir laescala centesimal europea 100 - 133):

Copt=CMPopt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh

A actividad 120, los tiempos manuales, tiempo deciclo, produccin horaria y saturacin seran:

CM 120 = CMP 120 + CMM 120 = 51/1,2+69/1,2=100Hh C 120 = CMP 120 + TM = 51/1,2 + 429 = 471,5Hh PH 120 = 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh Sat 120 = CM 120 / C 120 = 100 / 471,5 = 21,21% N Mquinas 120 = 1/Sat 120 = 4,7 (Es decir, 4 o 5)Para decidir entre 4 o 5 mquinas calculamos los costes de cada escenario.

Un operario y 4 mquinas, espera el operario

CMM4

CMP1

CMM1 CMP2

CMM2 CMP3

CMM3 CMP4

CMM4

CMP1

CMM1 CMP2

CMM2

TM1

TM1TM2 TM2TM3TM4

TM3

TM4

TM1

Un operario y 5 mquinas, esperan las mquinas

CMP5 CMM5 CMP1

CMM1 CMP2

CMM2 CMP3

CMM3 CMP4

CMM4 CMP5 CMM5 CMP1 CMM1 CMP2

TM1

TM2

TM3

TM4

TM5

TM1

TM2

TM3

TM4

TM5

TM1

TM2

a) El operario espera: N=4

Ciclo condicionado por la mquina = CMP + TMya lo hemos calculado antes C 120 = 471,5 Hh Como que tenemos 4 mquinas,PH 120 = 4 x 21,21 peces / Hh = 84,84 peces / Hh El coste por unidad ser:

Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / pieza

b) Las mquinas esperan: N=5

Ciclo condicionado por el operario. Cuando est estable, producir cinco piezas con un tiempo de ciclo de 5 veces el Ciclo Manual de una pieza

Ciclo 120 = 5 x 100 = 500 PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100 piezas / Hh Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / pieza

El coste es superior al que tenamos en el escenario de 4 mquinas, por lo tanto es mejor asignar 4 mquinas por operario, con una Saturacin del: Sat 120 = (4 x CM 120) / C 120 = (4 x 100) / 471,5 = 0,8484. Es decir, una saturacin del 84,84%

Para producir 2000 piezas / Hora hemos de calcular cuantos conjuntos de un operario y 4 mquinas hacen falta.

Como que cada conjunto produce 84,84 piezas / Hh necesitaremos:2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por lo tanto hacen falta 24 operarios y 96 mquinasMuestreo del Trabajo

Tcnica de medida del trabajo en que este se observa de manera directa, pero, a diferencia del cronometraje, no de manera continua. De esta forma se reduce la sensacin del empleado de sentirse observado, evitndose los efectos psicolgicos negativos del cronometraje

Consiste en efectuar un conjunto de observaciones de carcter instantneo, en forma intermitente, y separadas, en el tiempo de manera aleatoria

El analista simplemente pasa por los puestos de trabajo y anota si el operario trabaja o no, o si la mquina trabaja o no, y si fuera necesario la actividad que desarrolla el empleado

Si el numero de observaciones (es decir, el tamao de la muestra) es suficiente para el nivel de confianza y de precisin deseados, las conclusiones del estudio de la muestra sern vlidas para todo el universo que estamos observandoObservacin del trabajo (muestreo)

Observacin

Op./Mq. trabaja

Puede interesar Causas

Op./Mq no trabaja

Actividad Trabajo A Trabajo B Trabajo C

MqAveriada

Falta M.P. InactivoUsos del Muestreo

1. Determinar el % de utilizacin de la maquinaria

2.Determinar el % de tiempo que una persona dedica a diferentes actividades (ej. Empleado de Banca)

3.Determinar que suplementos se han de dar por causas no controladas, como averas o falta de Materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por cronometraje)

4.Determinar el tiempo de ciclo de operaciones poco repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por tanto, variables (Ej. Preparacin de pedidos)Intervalos de confianza

Intervalos de confianza: Sabemos que en la distribucin Normal se cumple: Z=1. Entre i + encontraremos el 68,3% de les datos Z=2. Entre 2 i + 2 encontraremos el 95,5% de les datos

Z=3, Entre 3 i + 3 encontraremos el 99,7% de les datosPrecisin

Es el error que admitimos en la conclusin que extraemos del muestreo P = 3% o P = 5% Si un Tiempo de preparacin de un pedido es de7 Min/pedido con Z = 3 y P = 5% quiere decir queen el 99,7% de les veces el tiempo de preparacinestar entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7) minutos

Si la frecuencia de aparicin de lo que queremos medir es F, el nmero de observaciones a realizar, para unos niveles de precisin (p) y confianza (z) dados, ser:Observacin aleatoria

Para establecer los instantes de inicio de los recorridos de observacin por la planta necesitaremos generar secuencias de nmeros aleatorios mediante un experimento o haciendo servir una tabla de nmeros aleatorios

Una vez tenemos una secuencia la separamos en nmeros de dos dgitos (habitualmente), y entonces ordenamos los nmeros resultantes de menor a mayor

Despus multiplicamos cada nmero por la duracin del recorrido de observacin a hacer, y el resultado dar los instantes de inicio de los sucesivos recorridos de observacinEjemplo de generacin de observaciones

Secuencia de nmeros aleatorios 113845876520211649051415 Si necesito nmeros de dos cifras sern 11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15 Los ordeno 05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87

Si el recorrido de observacin dura 10 minutos y la jornada s de 8 de la maana a 8 de la tarde, los instantes de inicio seran: 8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos 8h 0min + 11 x 10 min = 9h 50 minutos 8h 0min + 14 x 10 min = 10h 20 minutos

8h 0min + 15 x 10 min = 10h 30 minutosEjemplo de Estudio de Tiempos 4

En un Departamento de expediciones se quiere determinar el tiempo de ciclo de preparacin de un pedido.

Se ha realizado un muestreo de trabajo durante 24 horas y durante este perodo se han preparado 320 pedidos

Se han realizado 1000 observacions del trabajo de preparacin de los pedidos El numero de observaciones en que los operarios estabantrabajando ha sido de 850 y la actividad media anotada ha sido de105 Los suplementos para este puesto de trabajo son de un 11%1.Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder para preparar un pedido?

2.Es el tamao de la muestra suficiente si la empresa quiere un nivel de confianza del 95,5% y una precisin del 3%?

Duracin del muestreo: 24h = 1.440 minutos Tiempo trabajado: 1.440 x 850/1000 = 1.224 minutosTiempo por pedido observado: 1.224/320 = 3,825 min/pedido Como que la actividad media observada fue de 105, eltiempo observado a actividad normal sera: 3,825 x105/100 = 4,01 min/pedidoEl tiempo a conceder (Tiempo ciclo normal) lo calcularemos aadiendo los suplementos del puesto de trabajo:

Ejemplo de Estudio de Tiempos 4: SolucinCn = 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido

El nmero de observaciones necesario es :

Como que hemos hecho 1.000 observaciones, la conclusin es correcta y podemos decir que el tiempo de preparacin de un pedido serde 4,45 minutos con un error del +/- 3% en el95% de las veces

Existen dos mtodos: MTM (Medida de Tiempos y Mtodos) Work Factor

Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de una manera muy repetitiva (miles i miles de veces)

Estos sistemas descomponen los elementos de la operacin en Micromovimientos, mediante observacin muy detallada (muchas veces filmando la operacin) o si la operacin es nueva, mediante el conocimiento

Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar un objeto, posicionar un objeto, soltar un objeto, ..) se han determinado tiempos en base a cronometrajes anteriores, pelculas del mismo movimiento elemental desarrollado en operaciones distintas poroperarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas

Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada

Sistemas de Tiempos PredeterminadosMicromovimento en Tmus (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)

Ventajas de estos sistemas:El tiempo concedido sale de datos estndar a los cuales todo el mundo tiene acceso (las tablas) El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajoNo se necesita evaluacin del ritmo o actividad del empleado, pues las tablas ya tienen los tiempos de los micromovimientos a actividad normal

Desventajas de estos sistemas:Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo real puede llegar a descomponerse entre 200 y 300 micromovimientos, esto indica el tiempo y la habilidad necesaria que debe tener un analista para establecer tiempos ciclo

Ejemplo de Tabla MTM (1)

Ejemplo de Tabla MTM (3)

Lneas de Produccin

El layout en lnea de produccin est pensado para producir grandes volmenes de produccin de un producto estandarizado

A medida que el producto avanza por la lnea va cogiendo forma, siguiendo siempre la misma secuencia de operaciones (ruta fija)

El transporte del producto entre los puestos de trabajo de la lnea es automatizado

Estacin detrabajo 1

Estacin detrabajo 2

Estacin detrabajo 3

Estacin detrabajo 4

Tiempo de Ciclo

En una lnea de produccin, el concepto de tiempo de ciclo es diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida del Trabajo. En la lnea, el tiempo de ciclo se define como:

Tc= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de la lnea

Cuando se disea una lnea de produccin se han de definir, mediante cronometraje o tiempos predeterminados, los diferentes elementos de trabajo necesarios para producir el producto, y que cantidad de produccin por perodo de tiempo (ao, mes, semana, turno...) queremos obtener de la lnea. Este objetivo de produccin nos dar el tiempo de ciclo requerido y, a partir de este, podremos determinar cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la lnea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) haremos en cada estacin.Ejemplo de lnea de produccin

Produccin de hornos microondas. Los elementos para fabricar el horno y sus Tiempos Normales de Ciclo son: E1 C1 E2 C2 ........ En CnEl sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier mtodo, cronometraje, MTM, etc.) suponemos que es de 12 minutos

Si el objetivo de produccin per turno (de 8 horas) es de 160 unidades, el Tiempo de Ciclo de la lnea ser de: 480 minutos/ 160 hornos = 3 minutos / horno

Esto significa que cada 3 minutos ha de salir un horno de la lneaNmero Terico de Estaciones de Trabajo

El nmero terico (mnimo) de estaciones de trabajo ser:

Deberemos repartir los n elementos entre las cuatro estaciones de trabajo. Este proceso se denomina Equilibrado de la Lnea

Cuando equilibramos una lnea buscamos minimizar el tiempo improductivo total (de personas y mquinas de la lnea) y respetar el tiempo ciclo deseado, Es decir, obtener la mxima eficiencia de los recursos de la lnea respetando el tiempo ciclo.Eficiencia terica

La eficiencia mide lo bien o mal equilibrada que est una lnea:

En el ejemplo:

No siempre ser del 100%. Si simplemente la suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez de 12:

Precedencias tecnolgicas

La realidad es an ms compleja, porque existen elementos que no se pueden hacer antes de que otros se hayan acabado, y esto provoca que al asignar los elementos a las estaciones, el hecho de respetar estas precedencias tecnolgicas, provoque que sean necesarias ms estaciones de trabajo

Existen diferentes mtodos para realizar el equilibrado. Explicaremos un mtodo heurstico, el mtodo de los pesos o posiciones ponderadasMtodo de los Pesos o Posiciones Ponderadas

En una planta de produccin que trabaja 8 horas al da y 5 das a la semana, queremos equilibrar una lnea de produccin. Est previsto que la lnea trabaje 7 horas al da para permitir descansos a los operarios.

Los elementos necesarios para producir una unidad, con indicacin de sus tiempos de ejecucin (en segundos) y de sus relaciones de precedencia, estn en la siguiente tablaTabla de elementos, tiempos y precedencias

Elemento Tiempo (segundos) Precedencias

A 14 -

B 10 A

C 30 B

D 3 -

E 5 D

F 13 E

G 14 E

H 14 E

I 6 C, F, G, H

J 7 I

K 3 J

L 4 K

M 7 L

Preguntas del Equilibrado

Se quiere equilibrar la lnea para una produccin semanal de 8.400 unidades

Determinar el valor monetario anual de la prdida por equilibrado, sabiendo que el personal directo trabaja 8 horas al da y 1.800 horas al ao, que la lnea para un 3% del tiempo por falta de materiales y un 1% por avera de mquinas y que la tarifa per hora de empleado es de 20 eurosClculo del tiempo de ciclo

Si de 8 horas trabajamos 7, significa que K= 1 hora(14,3%). El tiempo de ciclo ser:

El nmero terico de estaciones de trabajo ser:

Ci=130 Seg. N Terico de Estaciones= Ci/tc=130 / 15 = 8,7 9 La eficiencia terica ser de:

= 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%

1. Comprobamos si algn elemento tiene un Ci >tcEn este caso, si el elemento no se puedesubdividir en elementos ms pequeos, lo quese hace es duplicarlo

Clculo de los pesos (1)En el ejemplo, CC = 30 segundos. Supondremos que se puede dividir en dos elementos C1 i C2, cada uno con un tiempo de ejecucin de 15 segundos. En la tabla de tiempos/precedencias, C2 tendr como precedente al elemento C1 y el elemento I tendr como precedente a C2

2. Construiremos el Grafo de precedencias delos elementos

ABC1C2

14101515

DEFIJKLM

351367347

G

14

H

14

3. Para cada elemento calculamos su peso: Peso ei = Ci + Cj (para todo j descendiente de i en elGrafo)El clculo lo comenzamos por el ltimo elemento del grafo Peso eM = CM = 7 (No tiene descendientes) Peso eL = CL + Peso eM = 4 + 7 = 11 Peso eK = CK + Peso el = 3 + 11 = 14 Peso eJ = CJ + Peso ek = 7 + 14 = 21 Peso eI = CI + Peso ej = 6 + 21 = 27 Peso eE = CE + CF + CG + CH + Peso eI = 5 + 13 + 14 + 14 +27 = 73

Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso

A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81

B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67

C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57

C2 15 C1 I,J,K,L,M 42

D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76

E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73

F 13 E I,J,K,L,M 40

G 14 E I,J,K,L,M 41

H 14 E I,J,K,L,M 41

I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27

J 7 I K,L,M 21

K 3 J L,M 14

L 4 K M 11

M 7 L - 7

Clculo de los pesos(4)

El criterio heurstico dice que si tenemos doselemento I y J, I con ms peso que J; el elemento Ijunto con todos sus sucesores contiene mscantidad de trabajo a hacer que el J y sussucesores, y en consecuencia, deber asignarsea la lnea de trabajo el I antes que el J, pues deesta manera, en general, ser ms fcil cumplircon las precedencias tecnolgicas.

Clculo de los pesos(5) Per esta razn, ordenamos la tabla por pesos

Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso

A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81

D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76

E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73

B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67

C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57

C2 15 C1 I,J,K,L,M 42

G 14 E I,J,K,L,M 41

H 14 E I,J,K,L,M 41

F 13 E I,J,K,L,M 40

I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27

J 7 I K,L,M 21

K 3 J L,M 14

L 4 K M 11

M 7 L - 7

Asignacin de elementos

Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los elementos a las estaciones de trabajo respetando el tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estacin no le podemos asignar ms tiempo que el tiempo de ciclo.

Estacin 1: A (14) Tecnolgicamente podramos asignar cualquier elemento que solo tuviera a A como precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero sobrepasaramos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por precedencias, asignar a esta es