Eva Marco,directora de RR HH de

Hesperia

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entrevista

Eva Marco,directora de RR HH de

Hesperia

Licenciada en Administración y Direcciónde Empresas por ESADE y máster enDirección y Administración de Empresas,Eva Marco (32 años) inició su trayectoriaprofesional como consultora de Hay-Group, donde permaneció durante sieteaños desarrollando sus funciones en lasoficinas de Barcelona, Boston y MéxicoD.F. Posteriormente, asumió la direcciónde Recursos Humanos en el Grupo EatOut (Pans&Company-Bocatta) hasta ocu-par en la actualidad el cargo de directorade RR HH de Hesperia, cuyas funcionesincluyen la motivación y retención delequipo humano, desarrollando el talentodentro de la organización.

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entrevistaElena Serrano/Eva García

¿Qué pasos se siguen en la selección de can-

didatos?

Hay distintos procesos según el colectivo. Hemosdefinido cuatro grandes grupos: personal para ser-vicios centrales, directores/subdirectores, jefes dedepartamento en hoteles y personal base. Comopolítica de Hesperia, toda vacante se intenta cubrirmediante la promoción interna, y para ello laspublicamos todas previamente. El departamentode RR HH realiza la selección completa de todas lasvacantes de Servicios Centrales y para el resto, enel caso de no tener candidatos internos (lo cual nosucede muy a menudo), realiza el reclutamiento(contacto con escuelas de turismo, anuncio eninternet, anuncio en prensa, etc). Por suerte, tam-bién nos llegan muchos currículos de forma espon-tánea y esto nos hace tener una buena base dedatos a la que podemos acceder ante cualquiervacante que surja.

El proceso siempre es similar: reclutar a través delas fuentes necesarias, primera criba de currículos,entrevista con el candidato en RR HH y presentaruna terna de candidatos al responsable de depar-tamento, para que los entreviste.

¿Aplican las nuevas tecnologías a la labor de

selección?

En la parte de reclutamiento, sí. Internet es unabuena fuente para buscar candidatos a través dewebs como Infojobs. De todas maneras, actual-mente estamos rediseñando nuestra web en elárea de RR HH para conectarla a SAP y tener unabuena base de datos de candidatos de maneraautomatizada. En cuanto a la selección en sí, siem-pre es a través de entrevista personal.

¿La colaboración con escuelas de turismo es vital

para el reclutamiento en Hesperia?

Sí, es una de las vías. Es la que tiene más peso. Tan-to de escuelas de turismo como de escuelas denegocios entra gente para diferentes posiciones oex estudiantes que tienen alguna experiencia y queven el anuncio de Hesperia y consideran que elpuesto les puede interesar.

¿La selección es siempre interna?

Para algún puesto crítico que tenemos en Servi-cios Centrales hemos recurrido a empresas exter-nas. También tenemos muchísimas vacantes enposiciones complejas (como jefes de manteni-miento, chefs) y, por el crecimiento que hemostenido, no tenemos base para promocionarempleados. Entonces, tenemos que recurrir almercado y, por la complejidad de los puestos,estamos trabajando con empresas especializa-das en el sector hotelero.

¿Cómo se coordina la labor de selección con la

posterior formación de las personas reclutadas?

Hemos diseñado un plan de acogida para el per-sonal de hoteles, que contempla la formacióninicial de los trabajadores que se incorporan.Por lo tanto, tan pronto como una persona pasaa ser parte de Hesperia, se pone en marcha elplan de acogida, muy interiorizado por todos losresponsables de área. En Servicios Centrales elplan de acogida es mucho más reciente y estátutelado directamente por RR HH. Sin embargo,en este sentido, aún nos queda trabajo porhacer, especialmente involucrando los respon-sables de cada área.

¿Qué aspectos trata este plan de acogida?

Tenemos dos planes de acogida distintos. Unopara la central y otro para los hoteles. También,en función del nivel jerárquico de la persona, esmás completo o menos.

El básico en hoteles es que, cuando una perso-na llega a la compañía, se sienta con el director

del hotel o un jefe de departamento para que leexplique la filosofía de la compañía, la historia,quiénes somos, y los detalles del hotel (cómoestá organizado, etc.) Hay unos manuales debienvenida preparados, donde se presenta lahistoria de la compañía, quién es quién en lacadena con organigramas, cuál es la misión delhotel, quién es quién en el hotel, quiénes son losclientes, la parte administrativa (asuntos lega-les, prevención de riesgos), etc. Después, se leenseña a esa persona el hotel y se le nombra untutor. Ese tutor es la persona encargada dehacerle seguimiento al empleado en sus iniciosen nuestra casa. Este es el funcionamiento delplan de acogida en los hoteles para los nivelesbase.

Y, ¿para posiciones directivas?

Para mandos, siempre promocionamos interna-mente y es extraño tener jefes de departamentoque vengan de fuera. Por lo tanto, toda esta par-te de quién es quién nos la podemos ahorrar yse da la bienvenida de manera formal con cartasde dirección general, de RR HH. A veces hay uncambio de hotel y, entonces, sí que seguimos elprocedimiento normal.

Por otro lado, cuando es un jefe de departamen-to, no hay un tutor, ya que en este caso el jefe esel director de hotel. En este caso, la función detutor queda cubierta por el departamento deoperaciones. Por ejemplo, el jefe funcional deun jefe de recepción el director de recepción cor-porativo. Por lo tanto, ésta sería la persona res-ponsable de asegurar que toda la parte de for-mación queda cubierta y que tiene la suficienteinformación para asumir las funciones en lasque está.

En Servicios Centrales, la persona hace unaronda por los distintos departamentos para quehablen con todos los directores, con todas lasjefaturas, para que entienda qué es lo que sehace en cada uno de los departamentos.

¿El tutor de los empleados base tiene alguna

formación específica para realizar esta función?

Normalmente el tutor es o el jefe inmediato ouna persona del departamento que lleve mástiempo, la persona con más experiencia. Ahoraestamos empezando con la formación a forma-dores de manera que aseguremos que no sequeda en buenas intenciones, sino que realmen-te hay una metodología detrás.

¿Cuáles son los actuales planes de la compañía

en materia de selección?

Queremos asumir un mayor protagonismocomo departamento a la hora de proveer a loshoteles de personal. Para ello, como comenta-

ba, estamos desarrollando el módulo SAP deselección como herramienta de gestión. Tam-bién es fundamental fomentar la relación conlas escuelas de turismo y negocios, para incor-porar profesionales desde la base que puedandesarrollarse dentro de Hesperia.

¿Qué peculiaridades deben tenerse en cuenta a

la hora de seleccionar empleados en el sector de

la hostelería?

La diversidad de perfiles, ya que no es lo mismoseleccionar a un chef que a un recepcionista. Eltriángulo compuesto por complejidad del pues-to, de la zona y de las particularidades del hotel,hace que no podamos seleccionar de maneramasiva, sino que se tenga que hacer un trabajomuy cuidadoso, no sólo en habilidades técnicassino también en habilidades personales.

¿Cuáles considera que son los retos en forma-

ción y selección, tanto para Hesperia como para

su actual competencia?

Cada vez es más difícil encontrar a profesiona-les en el sector, por lo que para nosotros es vitalhacer de Hesperia una compañía referente encuanto a la gestión de las personas. De esta

La política de selección de los Hoteles Hesperia es lapromoción interna

Con hoteles en España, Andorra, Bélgica, Venezuela y Reino Unido, el crecimien-

to del grupo Hesperia se ha visto reflejado también en la gestión de la plantilla

con la trasformación del antiguo departamento de personal en el actual Departa-

mento de RR HH, compuesto por nueve personas, y en el nacimiento de nuevas

necesidades e intereses en ese campo. La atracción y retención del talento es

una de ellas.

Cada vez es más difícil encontrar a profesionalesen el sector, por lo tanto para nosotros es vital

hacer de Hesperia una compañía referente

manera, atraeremos a los jóvenes talentos quesalen al mercado laboral.

Asimismo, pensando a medio y largo plazo,estamos desarrollando un plan de formación atres años vista y estamos diseñando diversosproyectos para fomentar el crecimiento de lostrabajadores dentro de la compañía. De estamanera, nuestros empleados verán que tienenuna carrera dentro de Hesperia y fomentaremossu permanencia con nosotros.

¿Cuál ha sido la evolución del área de RR HH en

la cadena?

El departamento de RR HH no lleva mucho tiem-po en funcionamiento. Históricamente era un

departamento de personal, de gestión de nómi-nas, gestión laboral, pero por recursos, por tiem-po y por la cantidad de gente que había trabajan-do en esta área, no se había dedicado a hacermás cosas. Por lo tanto, en estos meses que lle-vamos montándolo, se ha avanzado mucho, aun-que ya había muchos proyectos en marcha.

¿Cómo se convierte el área de personal en la de

RR HH?

La compañía ha pasado muchos cambios. En lahistoria de Hesperia, los últimos cinco años sonrealmente una nueva etapa, con cambios en ladirección general, en la cultura, en una profesio-nalización de los equipos. A partir de entonces,llega un momento en el que la compañía estápreparada para tener un departamento de Recur-sos Humanos. Está preparada para tomarse enserio temas como el desarrollo de equipos, la for-mación, una selección de profesionales poten-tes, etc.

A raíz de estos cambios, es cuando se decidemontar un departamento de Recursos Humanosen la línea de empresas punteras de España. Laidea es realmente profesionalizar los equipos.

¿Cómo se trabajaba hasta entonces? ¿Cada hotel

se gestionaba de forma autónoma?

Exacto. Desde los servicios centrales no habíaproblemas porque conocías a éste, al otro, aldirector. Era un concepto más familiar en el quelos directivos conocían a todo el personal de loshoteles, lo que hacía que la gestión depersonas pudiese ser directa desdecualquier otro departamento. Porlo tanto, la función de RR HHcomo tal tampoco tenía la necesi-dad de ser. En el momento que laempresa empieza a crecer, aprofesionalizarse y a haber máshoteles, obviamente necesitasunas políticas que lo cubrantodo.

Entonces, ¿ahora la ges-

tión de todos los emple-

ados se realiza desde

la dirección de Re-

cursos Humanos?

Excepto en Vene-zuela y Bruselas.Aunque siemprees relativo. No selleva, por ejem-plo, todo lo quetiene que ver con

la nómina, relaciones laborales, altas, bajas, etc.Pero las políticas corporativas de asuntos tanbásicos como formación, obviamente, sí queson comunes.

¿Cuál es la estructura actual del Departamento

de RR HH de Hesperia?

Dentro de la dirección está la subdirección de RRHH. Después, también de- pendiendo de mí, hayuna persona responsable en teoría de seleccióny desarrollo. Digo en teoría porque el día a díahace que nos lleve un poco de todo. Entonces, desubdirección cuelga la gestión laboral y todo loque tiene que ver con política retributiva. Y, engestión laboral, contamos con un equipo de téc-

nicas (porque todas son mujeres) que se encar-gan del día a día de los hoteles.

Normalmente desarrollo se une a formación y no

a selección...

Yo nunca hablo de formación como una funciónde RR HH, para mí va más allá. La formación estádentro de desarrollo, porque considero que esteconcepto significa potenciar tanto las habilidadespersonales como las habilidades técnicas de laspersonas. Se puede hacer a través de formación,pero también a través de técnicas de seguimien-to de la persona, se puede formar al jefe para queéste ayude a la persona o la acompañe de lamano. Y, por eso, no lo denominamos seleccióny formación, sino selección y desarrollo, porquese engloban los temas obviamente de formación,pero también de gestión del desempeño.

¿Cuáles son vuestros retos a corto y medio plazo?

El principal, debido al crecimiento de la compa-ñía y la constante incorporación de nuevos hote-les, es la necesidad de desarrollar a las personasa corto medio plazo, porque a lo mejor mañanaabrimos otro hotel y necesitamos que éste entrerápidamente a formar parte de la cultura de lacasa, a ser Hesperia. Para esto, lo mejor esponer a alguien de la casa que ya esté en otrohotel. Esta persona conoce el funcionamientointerno, pero también el funcionamiento másglobal de la compañía. Por lo tanto, necesitamosgente preparada constantemente para asumirposiciones en nuevos hoteles de mandos inter-

medios y subdirección y dirección. Porello, nuestro objetivo es diseñar los

métodos para detectar el potencial delos equipos que tenemos ahora y

cómo los desarrollamos para que lleguen rápi-damente a poder promocionar. Es política de lacasa la promoción interna.

Aun así a veces vamos obviamente a mercadoporque no hay más remedio, sobre todo paraposiciones muy bajas, y estamos montando unsistema para atraer el talento. En nuestra compa-ñía tenemos la suerte que, dentro de lo que es elsector, ya tiene buen nombre. Tenemos la suertede que la reputación nos precede y, cuandovamos a escuelas de turismo, la gente quiereentrar. Pero igualmente tenemos que seguirponiendo los medios para que esto siga suce-diendo y buscar vías de reclutamiento. Estamostrabajando mucho con todas las universidadesde turismo, escuelas de negocios, para que nosconozcan, sepan las oportunidades que damos.De esta forma, la gente empieza haciendo prácti-cas y luego pueden quedarse en la casa, tanto enla central como en los hoteles.

¿Cómo pretenden desrrollar la atracción y reten-

ción del talento?

Nuestro lema es que somos hoteleros. Ésa es lagran diferencia de por qué la gente tiene queentrar a trabajar con nosotros y no en otra cade-na. No buscamos profesionales de otros secto-res, sino que queremos personas que vengan dehostelería y, aunque estemos en Servicios Cen-trales, antes que nada somos hoteleros.

Para la atracción del talento, la promocióninterna es un pilar fundamental para nosotros.Por lo tanto, nuestro objetivo no es incorporar agente por posiciones medias, sino el atraer a lagente desde posiciones bajas de la organizacióny que vayan creciendo. Hasta ahora lo estamoshaciendo informalmente, pero tenemos quepotenciarlo. ¿De dónde estamos sacando eltalento? De la relación con las escuelas de turis-mo. Para nosotros es vital la relación con todaslas ecuelas de turismo a nivel nacional y que,cuando los alumnos tienen que hacer prácticas ocuando han acabado quieren ser becarios, quepuedan entrar en la casa. Entonces, queremosdiseñar un sistema de evaluación de estos estu-diantes para que puedan distribuirse por los dis-tintos hoteles que tenemos.

Otro asunto que nos estamos planteando es sinos interesa crear un hotel escuela. Así, ese con-cepto de becario todavía se fomenta más, porqueno introduce en cualquier hotel, sino que lometemos en un hotel escuela y, a partir de ahí, escuando lo distribuimos. Por lo tanto, centraliza-mos toda la parte de formación de manera queestamos formando a las personas con nuestroestilo y con la forma de hacer las cosas en Hes-peria. Después, esta gente sería un activo fantás-tico para cualquier otro de nuestros hoteles �

redaccion@staffempresarial.com

equipos&talento34

al detalle

entrevista

Necesitamos gente preparada constantementepara asumir posiciones en nuevos hoteles de

mandos intermedios y subdirección y dirección

• La trasformación de la cadena hotelera hace cinco años llevó a la formación delactual departamento de RRHH

• Nueve profesionales componen el Departamento de RRHH• Los trabajadores de Hesperia, repartidos en diferentes países, alcanzan la cifra de

3.300 en la actualidad• Hay diferentes procesos de selección para cuatro colectivos: personal para servicios

centrales, directores/subdirectores, jefes de departamento en hoteles y personalbase

• Hesperia ha diseñado un plan de acogida para el personal de hoteles y está prepa-rando un sistema de atracción del talento y un plan de formación

• La principal vía de reclutamiento son las escuelas de turismo

Evolución hacia la gestión de los RR HH