Embed Size (px)
DESCRIPTION
Teórica de diseño y entornos para la asignatura de TMP de la EASD de Murcia
Citation preview
Diseño del entorno
Todas las disciplinas del diseño (de los objetos, de las comunicaciones y del entorno) tienen en común elementos compositivos básicos, como forma, color, dibujo y textura.
La característica específica del diseño de entorno consiste en la articulación del espacio y la luz.
En el diseño del entorno, los objetos y las comunicaciones se entrelazan con elementos espaciales, revalorizando su funcionalidad y significado.
Los entornos son marcos para las actividades: Afectan a las pautas de uso, comportamiento, la vida doméstica, el trabajo, el ocio y al mundo laboral y empresarial.
Dentro del diseño de entornos, distinguimos entre entornos internos y externos.
Los entornos externos son del dominio de disciplinas como la arquitectura, la planificación urbanística y la arquitectura del paisaje.
El diseño de interiores abarca numerosas perspectivas y funciones profesionales.
En un extremo se halla el diseño decorativo de los espacios y su contenido, mediante mobiliario y otros materiales. Su intención es producir un efecto estético general.
El diseño decorativo se aplica a casas de personas ricas, restaurantes y hoteles.
El resultado viene determinado por las tendencias estilísticas o los gustos del cliente o el diseñador.
En el otro extremo encontramos la creación original de conceptos.
Distribución de espacios y equipamientos de oficinas, hospitales y escuelas.
El entorno doméstico
La mayoría de la gente no está involucrada en el diseño de productos o comunicaciones que nos rodean.
El entorno doméstico es el ámbito principal donde todo el mundo puede tomar decisiones de diseño personales. Las personas dotan a los objetos de significado personal.
En este caso se trata de convertir los entornos existentes en lugares preferidos.
Esta tendencia se confirma con la proliferación de productos y programas de televisión “hágalo usted mismo”.
Se ofrecen medios e información para aquellos que deseen transformar un entorno personal en un reflejo de sus necesidades y aspiraciones.
Los resultados pueden llegar a ser desconcertantes. Los excesos pueden llegar a ser cómicos, e incluso grotescos.
Por otra parte, el diseño de libros, herramientas y materiales para esas actividades anima a esas personas a involucrarse en la realización de sus ideas.
Constituye un ejemplo de la función habilitadora del diseño, permitiendo a las personas tomar decisiones importantes, relativas a su entorno personal.
La situación en EEUU es bastante diferente.
La American Society of Interior Designers contaba con 30.000 miembros en 2001. Hay un interiorista por cada 8.700 habitantes, mientras que en los Países Bajos hay un interiorista por cada 89.000 personas.
La mayor parte de grandes almacenes y tiendas de mobiliario ofrece los servicios de diseñadores profesionales a los clientes que lo deseen.
Los diseñadores especializados en diseño residencial tienen estrechas conexiones con fabricantes de productos y servicios relacionados con el diseño, como telas, papeles pintados, muebles, iluminación o electrodomésticos.
Causas probables:
-En EEUU la cultura de masas influye en la población, promocionando el confort, más que la actividad.
-La prolongación de la jornada de trabajo deja poco tiempo libre para actividades de decoración.
En EEUU la dimensión de los hogares se ha duplicado desde la II guerra mundial.
Todo el espacio disponible está orientado a ubicar las posesiones e instalaciones necesarias para el confort.
Los electrodomésticos, cocinas y elementos de cuarto de baño son grandes y generalmente anticuados en forma y tecnología, pero baratos si se comparan con los de Europa.
Las dimensiones permiten la creación de cuartos de baño múltiples, habitaciones separadas para la lavadora…
Comparado con el estadounidense, el hogar medio japonés es diminuto.
Acomodar un creciente conjunto de funciones en un espacio muy limitado requiere una cuidadosa planificación.
Las bañeras en las casas japonesas suelen ser pequeñas, pensadas para una postura sentada o en cuclillas, en lugar de posición reclinada. Los baños comunes ofrecen más espacio.
Las funciones de wc y bidet se hacen en un único soporte, y funcionen con control electrónico.
En lugar de grandes lavadoras y secadoras separadas, las dos funciones se combinan y miniaturizan.
Las cocinas se dividen en pequeñas unidades modulares, para encajar más fácilmente en los sistemas de cocina de pared.
Las neveras son pequeñas pero tecnológicamente avanzadas.
Las limitaciones espaciales obligan a que el eje central se sitúe en un plano vertical, más que horizontal. Sus habitantes tienen que apilar, más que extender.
En los hogares japoneses se organizan múltiples funciones en un mismo espacio, siguiendo criterios de convertibilidad (espacios de estar que se convierten en dormitorios…).
El entorno laboral
La gran mayoría de decisiones sobre cómo organizar los espacios de trabajo es efectuada por directores de empresa y diseñadores.
La gente que trabaja en ellos tiene que vivir con las consecuencias, con pocas posibilidades de modificación.
Con el ascenso de las grandes compañías en la primera parte del S XX, los conceptos de distribución de fábricas y oficinas, las ideas de Frederick W. Taylor y sus sucesores en el movimiento Scientific Management (gestión científica) resultaron determinantes.
Según Taylor, había que encontrar la forma más eficiente de desempeñar cada tarea.
El control de tiempo y movimientos eran las principales herramientas para lograr la prosperidad empresarial.
Los trabajadores de las fábricas comenzaron a estar completamente subordinados a las secuencias de las cadenas de producción.
Las cadenas de producción estaban planificadas hasta el último detalle para maximizar la eficacia en el proceso de producción masiva.
Los oficinistas se sentaban en sus mesas alineadas en filas uniformes, controlados en estricta jerarquía.
La posición y el tamaño de silla y mesa cambiaban en cada escalafón del rango.
A partir de los años 60, algunas compañías empezaron a experimentar con sistemas de gestión más libre.
Priorizando la dirección, más que el control, animaban a os trabajadores a interactuar en equipo, y contribuir más activamente en los procesos.
En Japón, la organización del espacio de trabajo reflejaba estas prioridades con creación de zonas comunes para trabajadores, donde sentarse y comentar el trabajo.
Las aportaciones de los trabajadores a los procesos de producción generaron inmensos ahorros y mejoras.
En las oficinas la distribución se hizo más flexible, a través del uso de tabiques y módulos, para mayor accesibilidad y privacidad (paisaje de oficina).
Hoy día sobreviven los antiguos conceptos de Taylor. Algunas empresas informáticas están organizadas en espacios sin ventanas, para evitar distracciones innecesarias, y con mesas colocadas en filas rígidas.
Hay videocámaras de vigilancia tras los empleados. Se cuentan los tecleos de ordenador para comprobar el ritmo de trabajo.
La tecnología no conduce en una dirección determinada, sino que se moldea según los valores que orientan su aplicación.
A finales de los años 80, en Japón se introdujo el concepto de oficinas inteligentes, intentando explotar el potencial de la nueva tecnología electrónica.
El ayuntamiento de Tokio (Kenzo Tange, 1991) tenía 12 superordenadores, e incorporaba sensores que detectaban la actividad humana y ajustaban automáticamente los niveles de iluminación y calefacción.
También controlaban la seguridad, los circuitos electrónicos, las salidas de incendios y los ascensores.
Unas tarjetas inteligentes daban acceso a los 13.000 empleados a las oficinas y podían utilizarse en los restaurantes y tiendas del complejo.
Todo ello supuso una mejoría en términos de eficacia operativa, pero no representó un avance importante en cuanto al trabajo de oficina.
Los oficinistas en Japón utilizan sus mesas de trabajo sólo durante el 40% de la jornada laboral.
Se buscaron sistemas de trabajo más flexibles y eficaces: los empleados podían sentarse en mesas distintas según el tipo de tarea que realizaran.
Se facilitaban intercambios con otros empleados utilizando tarjetas inteligentes y desviando los teléfonos personales a cualquier otra mesa.
El trabajo fuera de la oficina
A principios de los 90, compañías como Shisheido Cosmetics delegaron muchas actividades de venta:
Los empleados podían trabajar desde casa o en oficinas regionales, en lugar de pasar 4 horas diarias en transportes en hora punta.
Ordenadores portátiles conectados vía móvil permitieron acceder instantáneamente a información vital para la venta: existencias, productos y distribución.
Este método resultó muy útil a las empresas para ahorrar en concepto de alquileres de edificios.
Sin embargo, los empleados necesitaban trabajar en las oficinas, aunque sólo fuera ocasionalmente.
En EEUU, muchas empresas de consultoría comenzaron a utilizar una solución conocida como Hotelling (oficina virtual). Este sistema consiste en compartir espacio.
Los trabajadores pueden reservar un espacio para un período de tiempo. En la oficina, los números de teléfono personales son desviados a la mesa reservada.
Un conserje es el encargado de instalar un carrito con archivos personales, junto con el equipamiento necesario.
Cuando el trabajador se marcha, los documentos se dejan en el carro para devolverlos al almacén.
El espacio se limpia y todo queda listo para el siguiente usuario, como si se tratara de un hotel.
La explosión de la tecnología de la información, que proporciona una cantidad de datos e información disponible, y que crece exponencialmente, sólo es valiosa si se interpreta y aplica creativamente.
La innovación es una necesidad principal para la supervivencia competitiva, y depende sobre todo de la creatividad.
Ello requiere que los empleados participen activamente en los procesos de trabajo, aportando sus conocimientos y experiencias para abordar problemas en circunstancias cambiantes.
La firma TBWA/Chiat/Day se embarcó en el experimento de oficina virtual, pero al poco tiempo muchos trabajadores tuvieron problemas al comenzar con el sistema de trabajo de oficina virtual.
Los empleados se revelaron contra el criterio de circulación constante. que requería cambios radicales en su conducta y actitudes, y reclamaron mayor estabilidad y seguridad.
En 1999, la TBWA/Chiat/Day emprendió un cambio de enfoque, abriendo nuevas oficinas que ofrecían una organización espacial que estimulaba la interacción y la creatividad dinámica.
A partir de esta fecha se comenzaron a diseñar entornos de oficinas, como pequeñas comunidades, con un alto grado de interacción potencial entre los elementos dispares de una asociación.
Se pasó del concepto de fugacidad implícito en el Hotelling a un concepto de comunidad, capaz de englobar de forma flexible distintos sistemas de trabajo.
Se suministró a los empleados una Terminal de trabajo personal, distribuidos como una vecindad, alrededor de una calle mayor que recorre el centro del espacio, y el Central Park, una zona plantada de ficus, como lugar de relajación.
La idea consiste en ofrecer una combinación de instalaciones privadas, de equipo y comunes con criterios muy adaptables.
Los entornos estandarizados
Estos entornos se originaron en EEUU, y después se extendieron a muchos países.
El caso de los Hoteles Hylton establece un precedente.
La expansión de la cadena se basó en el concepto de que todos sus locales debían construirse en formato estándar.
Ello permitía a los viajeros experimentar la sensación de continuidad y familiaridad, independientemente de su ubicación.
El mercado de masas adaptó con rapidez este principio de continuidad y familiaridad.
Por ejemplo, los edificios de Mc Donald´s, Pizza Hut, o Burger King que pueblan los centros comerciales de las ciudades siguen un esquema similar en todo el planeta.
La función de diseño consiste aquí en proveer un modelo completo en todas las actividades y elementos, adaptable en detalle a lugares particulares del mundo, pero dentro del marco de los estándares generales.
En Europa, las principales calles comerciales muestran la misma pauta repetitiva.
La misma combinación de franquicias de comida se apoderan de una ciudad tras otra.
Arquitectura de la experiencia
Este modelo de diseño de entornos parte de la tendencia comercial consistente en subordinar otros ámbitos de la vida a los imperativos del entretenimiento masivo, televisión, compras, restaurantes o deportes.
Los pubs británicos se han convertido en pubs temáticos.
La compañía irlandesa Guinnes ofrece piezas que imitan el estilo del S. XIX, decorando con envases, objetos, carteles, infinidad de pubs en todo el mundo.
Existe también la tendencia creciente de diseñar los restaurantes con un tema particular, por ejemplo, italiano o vietnamita, o los llamados banquetes medievales, con un grupo de actores que interpreta una rutina.
Estas tendencias se reflejan en el mundo de la compra: Almacenes como Toys´R Us, especializadas en productos de bajo coste, o el concepto Niké Town, concebido no como lugar para la venta, sino como lugar de exhibición promocional.
Niké Town es un laboratorio de experimentación, que permite a los potenciales clientes explorar la amplia gama de prendas, y evaluar sus reacciones ante los nuevos modelos.
Como sucede con todos los aspectos del diseño, los entornos se vuelven cada día más complejos, lo que requiere un enfoque más sistemático de sus soluciones.
Fin de la presentación
