Nuevos procesos de inducción en empresas de servicios globales en la sociedad del conocimiento.

Peña, Camilo

Artículo de Revisión

Asignatura “Psicología Contemporánea”, 2011, Programa Doctorado en Ciencias de la Administración FAE-USACH, Chile.

Resumen

El presente documento busca adecuar un modelo de inducción de personal a los nuevos requerimientos de las empresas y profesionales de servicios globales (Offshoring). Se revisan antecedentes tradicionales de un proceso de inducción, y los nuevos modelos de trabajo en red y comunidades de trabajo, en un contexto de condiciones de trabajo a distancia (teletrabajo), trabajo independiente (autónomo) y diversas condiciones contractuales. Se proponen alternativas para un plan de inducción de personal, su procedimiento de evaluación y actualización permanente. Los objetivos del nuevo proceso de inducción son mantener el compromiso, felicidad y satisfacción, y su relación con el desempeño en el trabajo del nuevo profesional.

Key Words: proceso inducción, servicios globales, psicología positiva.

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1. Descripción del Problema.

Introducción

Dentro de la gestión del capital humano, el proceso tradicional de inducción del nuevo profesional busca ser eficiente en el corto plazo, al incorporarlo a las actividades laborales de la empresa. La principal adaptación es de las personas a las organizaciones (cultura, códigos y lenguaje, historia, etc.). La empresa por medio del proceso de inducción vela por el crecimiento profesional, eficiencia y efectividad en el nuevo cargo.

Se considerará un modelo teórico más integrador qué las teorías históricas del comportamiento organizacional, donde se incluye la naturaleza, el ambiente, rasgos de disposición, las interacciones persona-ambiente (cognitivas) y el proceso de sociabilización donde se centrará el análisis (Luthans, 2008).

En general, el proceso de inducción ha sido diseñado para que rápidamente, el profesional (knowledge worker) comience a realizar su aporte, y que a su vez inicie un sentido de pertenencia, lealtad y compromiso. El proceso de inducción se considera una alternativa para transmitir los valores, principios y creencias de la cultura corporativa. Luego, se buscará identificar una disociación entre los objetivos relacionados a aspectos funcionales del cargo y aspectos psicológicos de este en el proceso de inducción.

Una organización, ahora más que nunca, puede ser vista como una comunidad, donde los aspectos culturales son característicos. Este sistema social, puede tener diversos niveles de consolidación desde una empresa tradicional (con chimenea) a una virtual, donde a veces los miembros de esta no se conocen. Luego, “a medida que los nuevos miembros ingresan en la organización, se hace necesario que sean integrados a sus papeles. El concepto de socialización organizacional enfoca la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan a ella” (Chiavenato, 1998, p. 247).

Algunos autores consideran los procesos de inducción como dar información, integrar y transformar en un componente productivo al nuevo profesional (Cane, 1997, en Bermúdez, 2005). Dolan (2006) incluye la presentación de los compañeros de trabajo, el aprendizaje de valores, comportamientos esperados y conocimiento social (en Bermúdez, 2005).

En este trabajo se busca explicar porque en las empresas globales y en el teletrabajo, el proceso de inducción es algo nuevo. En la actualidad, los procesos de selección son llevados a cabo por empresas externas, por lo que muchas veces el contacto con la empresa recién ocurre en la inducción. Además, muchas empresas no tienen un proceso de inducción propiamente tal, sino sólo instrucciones al que es contratado.

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Los planos de análisis considerados serán el organizacional (programas), interpersonal (capital social, trabajo en el equipo, liderazgo) e individual (ajuste rol organizacional, significado del trabajo, calidad de la experiencia y satisfacción laboral).

En definitiva, se buscará identificar algunas características del nuevo profesional (psicológicas), del proceso de inducción y del desarrollo de actividades laborales compatibles con los objetivos profesionales y personales de los nuevos profesionales y su “trabajo ideal”, en el contexto de empresas de servicios globales y la sociedad del conocimiento.

Objetivo General.

En este trabajo se busca explicar por qué en las empresas de servicios globales y en el teletrabajo, el proceso de inducción es algo nuevo.

Objetivos Específicos.

Identificar los criterios de un proceso tradicional de inducción de personal. Revisar las condicionantes principales de las empresas de servicios globales y el

teletrabajo. Proponer modificaciones al proceso tradicional de inducción de personal según las nuevas

condicionantes de los servicios globales y la psicología positiva.

2. Revisión Teórica.

El proceso de inducción se considera importante porque puede ser el principio de un compromiso permanente, donde el “objetivo primordial consiste en fomentar un pensamiento positivo” (Cane, 1997, p. 68).

Estos “nuevos empleados, son entusiastas, receptivos, y se hallan llenos de buena voluntad hacia su nueva empresa” (Cane, 1997, p. 68). Luego, en un enfoque constructivista del proceso (socio constructivista), estas primeras interacciones determinan la capacidad de pensar del individuo, siendo está primera impresión crucial para el profesional y la organización.

Otro aspecto relevante es la coherencia que el nuevo profesional pueda apreciar en este proceso, donde la organización deberá “seguir un método minucioso y sistemático en la socialización de los nuevos empleados” (Gómez-Mejia, 1999, p. 161) si se busca el éxito funcional de este.

Además, “contrario a la opinión general, las normas y regulaciones organizacionales que aparentemente introducen rigidez e inhiben la creatividad ayudan en realidad al actuar como herramientas de estructuración eficaz que fomentan la resiliencia de una organización en tiempos de turbulencia” (Luthans, 2008, p. 218).

Koontz (1994) incluye 3 aspectos en el proceso de inducción: la adquisición de aptitudes y capacidades laborales, adopción de roles y adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo

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(en Bermúdez, 2005). Todas sin embargo, nos enfrentan a 2 situaciones que ocurren al mismo tiempo, el entrenamiento funcional al cargo y el ensamble que pueda tener con el equipo de trabajo y la organización. Esta segunda situación es la que genera incertidumbre, determinado por el componente emocional de la persona. Sin embargo, podría existir una inconsistencia que se debe analizar, ya que, el proceso de inducción pone énfasis en el desarrollo de habilidades, determinado por el componente racional.

Cuando se analiza la relación entre la persona y la situación se entiende que esta va mutando a lo largo del tiempo, esto permitirá asumir la importancia del ambiente social o proceso de sociabilización. Lo que ocurrió en ese proceso entregará las explicaciones de cómo el profesional se comportará en el futuro.

Ahora bien, los procesos de inducción de las empresas permiten un menor conflicto y ambigüedad con las funciones, menor tensión y mayor satisfacción y compromiso, además estas interrelaciones mejoran la inserción laboral y el desarrollo de las actividades administrativas (Luthans, 2008).

Según Schein (en Luthans, 2008) el proceso de socialización incluye el aprendizaje de normas, patrones de comportamiento y valores, que para el equipo de trabajo y la empresa son cruciales. Las características de la sociabilización más aceptadas son: (1) La opción de cambio de actitudes, valores y comportamiento; (2) Su continuidad; (3) Adaptación a empleos, grupos de trabajo y mejores prácticas; (4) Influencia entre el nuevo profesional y su tutor; (5) “ Importancia del período de socialización inicial”.

Según Morgenstein (en Luthans, 2008) la tecnología ha sido el catalizador de cambio en los ámbitos familiares y laborales, llamar por celular a otro familiar dentro del hogar o enviar un correo electrónico a un colega a pasos de distancia son ejemplos evidentes de esto. Además, lo que no es informatizado o externalizado, son tareas poco estructuradas y creativas, las que en definitiva quedarán en la empresa.

Según Luthans (2008) la sociabilización organizacional exitosa se logra por:

1. Un desafío al ingreso.2. Capacitación relevante.3. Retroalimentación oportuna y consistente, sobre todo en el modelo anglosajón.4. Un tutor responsable de la sociabilización del nuevo profesional.5. Un programa de orientación no estricto.6. Los nuevos profesionales a los equipos de alto rendimiento, compromiso y moral.

Existe una relación significativa entre el comportamiento de los profesionales y medidas importantes del lugar de trabajo, como la productividad, la retención, las calificaciones de los clientes y la seguridad. Por otro lado, el compromiso de los clientes se extiende más allá de su satisfacción y lealtad hacia un apego emocional más profundo con las marcas o servicios de la organización. La tarea en el largo plazo es comprender, desarrollar y mantener a clientes comprometidos.

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Existen nuevas condicionantes donde el “trabajo tradicional” (producción bienes) ya no existe y ha sido reemplazado por el sector servicios. Además, se puede asumir que los que toman las decisiones para definir la naturaleza del trabajo no están interesados en su significado sino en los márgenes y la productividad, y por otro lado los sindicatos y trabajadores están preocupados por las condiciones salariales e higiénicas del trabajador.

Es así como, “La turbulencia y la inestabilidad se convierten en la norma en el ambiente de negocios actual y sólo las organizaciones que renuevan sus sistemas de adaptación y se recuperen para responder rápidamente a su ambiente en cambio constante tienen posibilidades de mejorar o incluso mantener su ventaja competitiva” (Luthans, 2008, p. 218).

Algunas de las condiciones futuras del trabajo, generadas por la híper conectividad y redes sociales son: (1) En las redes sociales más profesionales 13% de los adultos usa Twitter y la mitad de ellos se conectan desde el teléfono y su nivel de formación es predominantemente terciario o superior (Smith, Aaron, 2011); (2) A nivel social serán que la división entre el tiempo personal y el del trabajo ya no existirá, lo que “para algunos” significará más flexibilidad, libertad y mejor calidad de vida, “para la mayoría” significará un mayor estrés y desafíos a la vida familiar y personal, debido a las nuevas tecnologías móviles y ubicuidad de los nuevos dispositivos, especialmente celulares (Rainie, Lee, Purcel, Kristen, Smith, Aaron, 2011).

Enunciación Teórica.

Los planos de análisis considerados en este trabajo y en orden de prioridad fueron: individual (ajuste rol organizacional, significado del trabajo, calidad de la experiencia y satisfacción laboral), organizacional (programas) e interpersonal (capital social, trabajo en el equipo, liderazgo). Además de revisar teorías del contenido de la motivación laboral, considerada como la visión tradicional, y teorías de la comparación o del proceso (expectativas, equidad y comparación social) como las más nuevas.

En el marco de la Psicología Positiva como área de conocimiento, se presentan causas o condiciones generales tales como motivación, autoeficacia, inteligencia emocional y actitudes del nuevo profesional. Se presentan como resultados del modelo y factores mediadores la felicidad, satisfacción y compromiso del nuevo profesional en su trabajo. En este orden están presentadas las teorías relacionadas en el estado del arte.

Se considera como un fin la calidad de vida en la organización, donde factores objetivos, las condiciones de la organización, y subjetivos, la cualidad de la experiencia laboral, ambos pueden ser medidos a través de los valores, expectativas y aspiraciones, que genera la calidad de vida de la organización.

A nivel del profesional del conocimiento, existen cuatro tipos de concepciones planteadas sobre este en las teorías de la administración, sin embargo, en este trabajo se considerará el hombre que se autorrealiza de Abraham Maslow (1954,1962) y Federick Herzberg (1968). Este busca

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entregar sus capacidades y aptitudes a las empresas que lo necesitan, pero la formalización y especialización de las actividades lo limita (López, Nilsia, 2005).

Es así cómo, se utilizará el concepto de desarrollo de carrera asociado al de Estrategia Personal y Profesional (EPP) (Llado y Valls, 1997). La EPP se basa en principios y valores, siendo estos últimos independientes para cada individuo. Los principios son objetivos, independientes y universales. Los valores por su parte, son subjetivos, establecen calificativos, prolongan la visión de las cosas y son jerarquizables.

Se utilizan términos como tutor (encargado de la inducción), nuevo profesional, colega (miembro del grupo de trabajo o empresa y participe de las mismas actividades).

El estado del arte fue subdividido en la persona (profesional), el trabajo y las teorías relacionadas.

Revisión de Investigaciones y Estudios realizados.

El profesional.

El perfil “deseable” de la persona es una “personalidad autotélica”, con la capacidad para crear experiencias de flujo incluso en el ambiente más estéril. Esto en la cultura occidental significa la búsqueda de experiencias óptimas, que se realizan basándose en condiciones objetivas cambiantes (Csikszentmihalyi, 2008). El enfoque gradual de la atención sobre las oportunidades para la acción en el entorno, y descubrir posibilidades donde otros no las descubrieron, permiten que estás habilidades sean automáticas y espontaneas, haciendo fluir a la persona en su trabajo.

El disfrute del trabajo depende de cómo fue estructurado y si la persona tiene una personalidad autotélica. Por otro lado, la gente joven suele estar menos satisfecha y está más ávida de cambio y es más intolerante frente a las limitaciones de la rutina.

Es importante la autoestima en el profesional, como la autopercepción de competencia y la autoimagen. Estudios indican que profesionales con alta autoestima presentan más actitudes y sentimientos positivos, así como satisfacción en la vida, menos ansiedad, desesperanza y síntomas depresivos. Así como también la relación positiva entre el desempeño y la satisfacción en el trabajo Estos profesionales se sientes únicos, seguros, competentes y relacionados con los otros (Luthans, 2008).

Estudios sobre los 5 rasgos de personalidad identificaron a la meticulosidad como el más importante, ya que, está asociado a la confiabilidad, persistencia, orientación a metas y organización de los profesionales. En un segundo nivel, se ubica la amabilidad y extraversión para establecer buenas relaciones con colegas y clientes. Luego, la estabilidad emocional (incertidumbre de la nueva función y empresa) y la apertura a nuevas experiencias son importantes en un proceso de inducción. Por último, se incluye la motivación para el desempeño y la satisfacción laboral como rasgos deseados.

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El trabajo.

El estereotipo cultural del trabajo como una imposición o limitación, implica que debe ser evitado, luego existe una baja motivación por esta actividad. Sin embargo, estudios determinaron que en el trabajo la gente se siente hábil y dispuesta a enfrentarse a los desafíos, y es más feliz, creativa, fuerte y satisfecha (Csikszentmihalyi, 2008).

Las principales razones de insatisfacción son:

Falta de variedad y desafíos. Conflictos con los compañeros de trabajo y los jefes. Demasiada presión, tensión y poco tiempo discrecional.

Aunque parezca contradictorio, es más fácil disfrutar del trabajo que del tiempo libre, porque al igual que las actividades de flujo, el trabajo tiene metas, retroalimentación, reglas y desafíos, todo lo cual consigue que uno se compenetre en el trabajo, se concentre y se pierda en él. El tiempo libre no está estructurado, requiere de un esfuerzo mayor para convertirse en algo que pueda disfrutarse (Csikszentmihalyi, 2008).

Según Dakduk (2008) “Las necesidades que dan origen al trabajo superan las exigencias biológicas, utilizando el trabajo con fines adicionales e incluso distintos a las satisfacción de éstas necesidades, lo que nos remite a diversos significados en torno a esta experiencia” (en Dakduk, Jimenés y Ramos, 2009).

Estos aspectos son (Salanova, Gracia y Peiró 1996:36 en Dakduk, Jiménez y Ramos, 2009):

1. Los aspectos subjetivos del trabajo o como cada uno vive el trabajo. Fines que persigue el trabajo como dinero, servir a la sociedad y contacto social (Salanova, 1996 en Dakduk, Jiménez y Ramos, 2009). Dakduk et. al. identifican las definiciones instrumentales, que bajo un enfoque constructivista tiene dos sentidos complementarios, nos mantiene activos y proporciona identidad social.

2. La perspectiva empírica, identifican cuatro categorías definitorias del trabajo (Salanova, et. al., 1996; Dalduk, Gonzalez y Montilla, 2008 en Dakduk et. al.), de las cuales presentamos las primeras dos:

a. Actividad concreta.b. Actividad social. Generando sentido de pertenencia, aporte al sistema social,

contribución a la formación de identidad y estructurar el día a día.

De lo anterior se pueden incluir las funciones psicológicas que cumple el trabajo en la vida de las personas (Salanova, et. al., 1993 en Dakduk, et. al.):

Proveer integración, coherencia y significado a la vida cotidiana. Según la actividad laboral determina su estatus social, respeto y reconocimiento por parte

de otros. Desarrollar y formar la identidad.

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Entrega una forma de relación con el entorno, estableciendo nuevos significados en la integración con superiores, profesionales, colegas, etc.

Oportunidad para desarrollar y adquirir habilidades. Transmitir valores, creencias y expectativas en todos los ámbitos de la vida.

En el trabajo, “normalmente hay objetivos y reglas de rendimiento claras” (Seligman, 2003, p. 236), además, se fomenta la concentración, eliminando distracciones y permitiendo en algunas oportunidades que coincidan las fortalezas y habilidades para solucionar un problema.

Además, Seligman (2003) indica que la coherencia entre las fortalezas del profesional y el trabajo desempeñado, es crucial en la selección de personal.

Las personas que estaban más frecuentemente en flujo era probable que se sintiesen “fuertes”, “activas”, “creativas”, “concentradas” y “motivadas”. Según el nivel jerárquico, los gerentes se sentían más significativamente en flujo (60%) (Csikszentmihalyi, 2008, p.239).

Psicología Positiva.

Según Seligman (2003) modificar el trabajo con el objetivo de desarrollar fortalezas y habilidades lo hace más agradable y transforma en “vocación” una actividad rutinaria o una carrera sin posibilidad de desarrollo. Así, “los especialistas distinguen tres tipos de orientación laboral: un trabajo, una carrera y una vocación” (Seligman, 2003, p. 227).

“La vocación es un compromiso con el trabajo por él mismo” (Seligman, 2003, p. 227), así las personas con vocación tienen una visión teleológica del trabajo, casi religiosa de este, ya que, su labor trasciende a la persona y contribuye al bien.

En la economía de bienestar, con pleno empleo, el trabajo elegido por un profesional calificado depende de la fluidez que logre en el trabajo y cada vez menos depende de su sueldo. Seligman (2003) propone algunas recomendaciones para lograr esa “fluidez” en el trabajo, dentro de las cuales son relevantes para nuestro análisis:

Identificar las “fortalezas características”. Escoger un trabajo donde utilice estas fortalezas. Reorientar el trabajo para usar plenamente sus “fortalezas características”.

La Psicología Positiva atribuye al pesimismo y al poco margen de decisión en situación de estress, como causas de la desmoralización en el trabajo. Algunas de las oportunidades presentadas por Seligman (2003) para ampliar la perspectiva sobre el trabajo, es con actividades tales como: contacto con clientes, participar en reuniones y el coaching de profesionales con mayor experiencia.

El profesional optimista hace atribuciones causales externas (a sus fallas), inestables (problema puntual) y específica (solo en esa situación). Además, esperan lo mejor y son resilientes.

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El entusiasmo, valentía, originalidad, inteligencia social y liderazgo son “fortalezas características” que pueden ayudar a modificar una tarea rutinaria en una actividad interesante. Ya que, el trabajo emocional puede influir en el agotamiento y tensión, lo que se relaciona con el término de “fluir” (Luthans, 2008, p. 137).

La identificación realizada por Seligman y Csikszentmihalyi (en Luthans, 2008) de los niveles de la psicología positiva deberían hacer tender a las empresas a seleccionar profesionales con experiencias de vida valiosas, positivos y en el voluntariado (político, social o religioso).

La motivación de logro.

Se usará la definición de motivación al logro de Clark, Varadajan y Pride (1994, en Dakduk et. al.) como el deseo de alcanzar excelencia, fijarse y cumplir metas personales, variable clave en el desempeño académico, laboral y social de las personas (Alvarez, 1998; Luna-Arocas y Li-Ping Tang, 2001; Luna-Arocas, 2002 en Dakduk, et. al.).

Según McClelland (1989 en Dakduk, Jiménez y Ramos, 2009) la motivación al logro implica un interés en tomar riesgos, fijarse metas y asumir responsabilidades que proporcionen algún tipo de retroalimentación, y confirma que estas personas tienen una menor orientación normativa.

Según estudios realizados personas con locus de control interno buscan trabajos donde pueden auto gestionar sus habilidades, y personas con locus de control externo no están motivados a desarrollar mejores relaciones laborales (Dakduk, Gonzales y Montilla, 2008 en Dakduk, et. al.).

La Work Socialization of Youth (WOSY) (1989) planteó que el locus de control modera la interacción de la persona y su entorno laboral en especial durante la primera experiencia de trabajo (en Peiró, et. al., en Dakduk, et. al.).

Sobre la motivación y su proceso de necesidades, tendencias e incentivos, es importante para este análisis considerar motivos generales como la “actividad” y el afecto, pero principalmente los motivos segundarios que son factibles de intervenir en un ambiente laboral. Además, en esta nueva sociedad de conocimiento “las tendencias generales dan paso a las tendencias segundarias aprendidas para motivar el comportamiento” (Luthans, 2008, p. 160).

El motivo de logro, debe ser gestionado principalmente con la toma moderada de riesgos (nuevos proyectos) y la realimentación por parte del tutor. Así, los profesionales con alta motivación de logro mejorarían la eficiencia de las actividades, el establecimiento de metas, cumplimiento y calidad de los trabajos comprometidos (Service Level Agreement, SLA). Afirmación que debería ser comprobada empíricamente.

Si consideramos los nuevos modelos de trabajo en red y comunidades de trabajo, y un contexto de condiciones de trabajo a distancia (teletrabajo), trabajo independiente (autónomo) y diversas condiciones contractuales, el motivo de afiliación es relevante. Este debe ser atendido por la Comunidad y Redes construidas por la empresa, donde se incluyen profesionales internos y externos, empresas partners y clientes. El motivo de estatus, debe ser analizado según la “carrera”

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del profesional, ya que, las jerarquías han sido minimizadas y la posición relativa la entrega la especialidad y una “característica competitiva” del profesional.

Por otro lado, nos encontramos ante un mercado global de capital intelectual “the global talent pool”. Así, los motivos extrínsecos manejables por la empresa son las prestaciones y promociones, que no son visibles para quién está buscando ingresar a la empresa pero si para mantenerlo en esta. Luego, en las recompensas intrínsecas de responsabilidad, éxito y logro de una tarea desafiante es donde se debe estructurar el trabajo.

Dentro de las teorías de contenido de la motivación laboral, se tiene:

Necesidad o estima y autorrealización (Maslow). Responsabilidad, reconocimiento, logro y avance (Herzberg). Y crecimiento y desarrollo personal (Alderfer).

Se deben analizar las necesidades de relación en el Modelo de Alderfer de las relaciones interpersonales, y las de crecimiento, donde está el “desarrollo de carrera”. Además, la relación entre la metas individuales (desarrollo de carrera) y las organizacionales según el modelo de las expectativas de Vroom (Luthans, 2008).

Según las teorías de la atribución, las disposicionales relevantes para este tipo de empresas, es la motivación, ya que, la personalidad y habilidades son aspectos dados o técnicos definidos antes del ingreso del profesional a la empresa, por otro lado, las situacionales si son relevantes y se mantienen como son el equipo y la influencia social de los otros (Luthans, 2008).

En un mundo “semiplano” donde aún existen diferencias en la cultura, la administración y la geografía, relevantes en la internacionalización (Ghemawat, Pankaj, 2008), establecer valores como la equidad y justicia permitirían lograr resultados de satisfacción laboral. Además de, compromiso organizacional y una “ciudadanía” organizacional, menos rotación y mejor desempeño (Luthans, 2008). Así, la promoción del profesional más calificado (equidad) y la no discriminación (igualdad) deben ser necesariamente valores de la empresa en una economía globalizada.

Las diferencias motivacionales según la cultura son relevantes en este tipo de empresas, ya sea en la red de trabajo de la empresa, como la extendida con clientes y socios comerciales. En términos generales, reconocer la determinación y el papel de las distintas religiones en las culturas, la distancia del poder y la evasión de la incertidumbre son temas a evaluar por los administradores.

En base a lo analizado, en oficinas establecidas en Chile y como una hipótesis, sería preferible a personas con una religión definida y practicada, porque esto aporta temas valóricos al profesional, con jerarquías establecidas por lo que los Gerentes deben mantener una “ forma” adecuada para evitar una disociación e incertidumbre en el equipo, y por último, un liderazgo positivo y firme orientado a disminuir la incertidumbre.

Inteligencia Emocional (IE).

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Saloveny y Mayer definieron la inteligencia emocional (IE) como “ la parte de la inteligencia social que implica la habilidad de evaluar los sentimientos y emociones propias y de los otros, distinguirlas y usar esta información para guiar el pensamiento y las acciones de uno” (en Luthans, 2008, p. 228).

Según el modelo de Goleman de IE (1998, en Luthans, 2008) las dimensiones más relevantes para profesionales son la autodirección, la automotivación y las habilidades sociales. Las capacidades laborales relacionadas a la autodirección o autodominio son la honradez, confianza en sí mismo, iniciativa y deseo de logro que contribuye a un desempeño superior. En el contexto empresa, Goleman identifica las habilidades sociales (relación clave) como la conciencia política, empatía, capacidades de trabajo en equipo, el fomento de la diversidad y el liderazgo las que generan organizaciones eficaces.

Entre los estilos de liderazgo y la IE (Luthans, 2008) que aplican a este tipo de empresas son el democrático, que crea consenso a través de la participación, y el coaching, que ayuda a desarrollar al personal y guía a otros a mejorar.

Existen evidencias que las empresas que consideran el factor de IE obtienen mejores resultados en el largo plazo, especialmente si los puestos demandan un alto grado de interacción social (Robbins, 2004).

Actitudes.

Luthans (2008) caracteriza las actitudes como: invariables si no existe una acción al respecto, que su variación es de favorables a desfavorables y que se encuentran dirigidas a un objeto. En este último, el profesional tiene sentimientos, afectos y creencias sobre este objeto.

Así también, este mismo autor menciona los componentes básicos de las actitudes como emocional, informativo y de comportamiento, siendo sólo este último componente el que se puede percibir directamente. Las actitudes, pueden predecir el comportamiento laboral del profesional y es el aspecto más relevante en la contratación, sin embargo, es la mayor deficiencia en los nuevos profesionales, es decir, “las actitudes respecto al trabajo” que llevan a los empleos.

Algunas de las funciones que llevan a cabo las actitudes y que son relevantes para este análisis son (Katz en Luthans, 2008):

La función de adaptación que ayudan a los nuevos profesionales en la adaptación a su nuevo ambiente y base del comportamiento futuro.

La función de expresión de valores, donde los valores se deben reflejar en acciones concretas, es decir, acciones del comportamiento.

Las barreras que dificultan el cambio de actitudes corresponden a compromisos previos del profesional y la información suficiente que le aporta la empresa, luego, al menos la segunda de estas hay que tratar de evitarlas. Por el contrario la influencia de colegas-amigos y el uso de cooptación pueden ser acciones que favorecen el cambio de actitudes.

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Autoeficacia.

El concepto de “autoeficacia” de Stajkovic y Luthans complementa los conceptos ya revisados hasta el momento. Los relevantes para este análisis son (Luthans, 2008):

Ante los conceptos de esfuerzo-desempeño y comportamiento-recompensa, es decir, un profesional autoeficaz maneja las variables por las cuales su esfuerzo le genera un mejor desempeño laboral (flujo) y establece un comportamiento laboral superior, a pesar de que existan o no las recompensas.

Ante los conceptos de locus de control, donde el profesional se percibe así mismo como el recurso que “hace la diferencia”.

Dentro de las fuentes de la autoeficacia y como el profesional percibe su éxito, son necesarios:

1. Logros de desempeño, donde estos no deben ser obtenidos en el corto plazo ni obtenidos fácilmente (Bandura en Luthans, 2008) para lograr un sentido de eficacia fuerte y resistente en el tiempo.

2. La persuasión social del equipo de trabajo y tutor orientada a este propósito, al apoyo ante el indicio de duda sobre si mismo del profesional, volver a su curso.

La competencia a desarrollar en los nuevos profesionales es la de autorregulación (Luthans, 2008), donde se consideran procesos interrelacionados tales como la autovigilancia, la evaluación de la autoeficacia, el establecimiento de metas personales y el uso se incentivos automotivadores.

Estudios realizados han identificado que los cursos de formación para el logro de esta competencia, permitieron mantener en el largo plazo las habilidades y el comportamiento laboral. Potenciado modelos positivos y negativos, cuando se presentaron casos creados por los profesionales, cuando se les enseño a plantear metas, y los tutores también se capacitaron. Además, las recompensas y sanciones fueron integradas al trabajo regular.

Satisfacción.

En la satisfacción laboral se puede indicar que autores como Locke (en Luthans, 2008) la define como una “condición que incluye reacciones o actitudes cognitivas, afectivas y evaluativas y establece que es un estado emocional agradable o positivo que surge de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de una persona”. Así mismo, las dimensiones laborales donde los profesionales presentan respuestas afectivas y son relevantes para este análisis son:

El trabajo en sí, con “actividades” interesantes, oportunidades de aprendizaje y de responsabilidad. Un trabajo desafiante y con “desarrollo de carrera”, lo que implica que el profesional realizará un proceso de estrategia personal para definir este plan.

La supervisión, como mentor y coach, principalmente en la sociabilización. Donde existen estudios de que una de las razones relevantes para renunciar a un empleo es la despreocupación por ellos de parte del supervisor (Luthans, 2008).

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Los colegas, y su solidaridad en cooperar y ser amigables con los nuevos profesionales, la unión y activa interdependencia entre los miembros del equipo entrega mayor satisfacción (Luthans, 2008, p. 144).

Según los factores de correlación positiva con ejes de satisfacción laboral se tiene (Warr, 1987, p. 34):

Oportunidad de control personal y uso de habilidades personales. Variedad de las actividades. Supervisión y oportunidad del contacto interpersonal. Valoración de la posición social.

Otro aspecto que afecta negativamente la satisfacción laboral es la tensión percibida (ambiente de trabajo), donde hacer trabajos divertidos y emocionantes, y que sean concordantes con los intereses y habilidades de los individuos permitiría disminuir estos efectos negativos (Luthans, 2008).

El comportamiento orgánico del equipo de trabajo, profesional, colegas y tutor-jefe, es el que se debe priorizar, no solo con la visión tradicional del “team work”, sino que como una acción eficaz para lograr la satisfacción laboral de los nuevos profesionales.

Compromiso.

Ya que la actitud del profesional hacia su trabajo depende de su nivel de compromiso con su trabajo y la empresa, y a su vez con su nivel de satisfacción, es relevante revisar cuales son las nuevas condicionantes que afectan el compromiso de los profesionales.

Luthans (2008) menciona que las dinámicas de continuas reorganizaciones, trabajos a distancia, globalización y diversidad ha implicado que el compromiso organizacional debe ser estudiado en profundidad, y como indican otros autores, probablemente debe ser reemplazado por el “compromiso de carrera”.

Luego, según lo anterior, se podrían utilizar las directrices propuestas por Dessler (en Luthans, 2008) y adecuarlas a una visión mixta entre compromiso organizacional, favorecido por las gestiones que realice la empresa y el compromiso de carrera, favorecido además por la autogestión del profesional y su tutor (coach). Así se tiene, que los más relevantes dentro de las 5 mencionadas por el autor son:

1. Los valores de la empresa deben comprometerse con el desarrollo del capital humano, capital intelectual, capital social y desarrollo de carrera de sus profesionales, formalizado y por escrito.

2. Crear un sentido de comunidad en base a valores compartidos, networking y trabajo en equipo. Donde aplica también el concepto Organizartional Citizenship Behaviors (CCO), definidos por Organ (en Luthans, 2008) con formas tales como altruismo, meticulosidad, voluntariado, consideración y cortesía.

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3. Apoyar a las profesionales en el desarrollo de su “carrera”, con nuevos desafíos (en especial el 1er año) y empowerment.

Felicidad.

En las culturas individualistas, la preocupación por los sentimientos y autoestima, no están tan relacionados con la armonía grupal o de la organización. Luego, un objetivo viable es la búsqueda de la felicidad. Así, la expresión cultural de la felicidad y la forma de la búsqueda de la felicidad puede variar, pero es un objetivo vital para cualquier ser humano (Lyubomirsky, 2008, p. 15-16).

La búsqueda de la felicidad depende del compromiso, esfuerzo y disciplina, y esto estimulará la energía, creatividad y el sistema inmunitario del individuo, promoviendo mejores relaciones con los demás y aumentando la productividad del trabajo. La manera de actuar y de pensar determina el 40% del potencial de felicidad verdadera (Lyubomirsky, 2008).

“El aspecto de la felicidad que mejor se comprende durante la jornada laboral es la fluidez: sentirse totalmente a gusto con uno mismo en el trabajo” (Seligman, 2003, p. 234). Esta fluidez se presenta cuando las capacidades personales encajan con el desafío de una nueva actividad.

Para el bienestar subjetivo (BS) o felicidad autores como Diener (en Luthans, 2008) identifican componentes principales, tales como: satisfacción en la vida, en campos importantes como el laboral, afecto positivo y bajos niveles de afecto negativo. Después de esto se descubrió que el trabajar con metas, adaptación y estrategia para enfrentar situaciones, tiene relación con el BS.

Detrás de una persona feliz hay un proyecto, ya que, el trabajar por un objetivo es tanto o más importante que su consecución. Luego, los aspectos funcionales del trabajo, son medibles y evaluables, pero los aspectos emocionales necesitan un fin último, y este no lo puede definir la organización, lo debe descubrir el propio profesional. Seguir estos objetivos en el largo plazo, entregará (Lyubomirsky, 2008):

1. Un propósito al profesional y un sentimiento de control sobre sus condiciones.2. Si ese objetivo es significativo aumenta la autoestima y estimula la confianza y eficacia.3. Estructura y da sentido a la vida cotidiana.4. Gestión del tiempo y reconocimiento de objetivos primordiales.

Las características estudiadas sobre estos objetivos indican que la persona los mantiene incluso en tiempos de crisis. Además de un fuerte sentido de pertenencia, participación en relaciones, grupos sociales y redes de contacto nos hace felices, y también nos permite seguir prosperando.

Estudios anteriores han demostrado que los objetivos intrínsecos por ejemplo, permiten satisfacer las necesidades de autonomía, afinidad y competencia. La afinidad que exista entre el objetivo y la personalidad, implica resultados más gratificantes y placenteros, aumentando la felicidad. Conocer el objetivo adecuado requiere autoconocimiento e inteligencia emocional.

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Por otro lado, los objetivos de aproximación, que acercan a un resultado deseable, deben ser complementarios (armoniosos), flexibles y adecuados (la tarea adecuada en el momento justo). Y los objetivos de actividad, que permiten experimentar constantemente nuevos desafíos, producen una entrada constante de sentimientos y experiencias positivas.

Así tenemos que para poder definir la trayectoria profesional se debe:

• Definir el verdadero objetivo profesional.

• Situarse en el punto de partida apropiado hacia las buenas oportunidades de trabajo.

• Generar alternativas profesionales haciendo buenos contactos para conseguir el trabajo ideal (en el caso de la búsqueda del trabajo, anterior a este análisis).

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3. Análisis y Discusión.

A nivel del profesional, una “personalidad autotélica”, con un enfoque gradual en la atención sobre las oportunidades del entorno, un nivel alto de autoestima y meticulosidad son características deseables en el profesional que labora en este tipo de empresas.

Si se defiende la alternativa del trabajo como un generador de flujo en los profesionales y a nivel de las empresas donde este trabajo tiene su contexto, estos son profesionales que además los hemos instruidos en una cultura de responsabilidad y metas propias, es más, es probable que muchos de ellos trabajen en locaciones distintas a la oficina, región o país, y distribuyan su tiempo más con clientes que en la oficina.

Además, debe existir la creencia en una administración valórica y en la importancia de la confianza interpersonal y el capital social que es posible constituir como organización. ¿Es relevante gestionar y controlar el tiempo de trabajo del equipo, o preocuparse por los períodos no trabajados?. Al parecer no, porque el estado estable y de flujo, es al que deberá tender el profesional en su trabajo. Sin embargo, se deberían evitar desequilibrios donde la persona solo obtiene realización en su vida profesional y no en la personal.

Sobre las actividades desarrolladas en el trabajo, especialmente en las empresas de servicios globales, se debe buscar mantener las acciones afines como un uso activo de redes sociales y herramientas de internet (portales, B2C, Skype, otros). Revisar información del entorno, contactarse con colegas o posibles clientes, revisar artículos especializados y otras actividades de networking, en una mirada tradicional pueden ser vistas como pérdida de tiempo o ineficiencia. Sin embargo, en el tipo de empresas en el análisis es parte del trabajo, lo estructura, flexibiliza y hace más atractivo.

Ahora bien, si la organización sabe que en conjunto con el nuevo profesional pueden construir la identidad de este, su estatus social y la relación que este tenga con el entorno, parece prudente preocuparse de estos aspectos, con actividades concretas que lo mantengan en acción. Además de actividades sociales internas y externas acompañadas de un tutor, para generar pertenencia a la organización y social según sus motivaciones, por las cuales supuestamente eligió este trabajo.

Lo anterior, si bien pueden significar algunos gastos adicionales de realización y logística, lo más complejo sin duda será planificar naturalmente estas actividades para el resto de los colegas y el tutor, donde hacer participar al “nuevo”, puede determinar en este una mejor predisposición (para no usar el término motivación) a aprender las labores funcionales de su cargo.

En términos prácticos, ¿Lo lleno de manuales o lleno su agenda de actividades?.

¿Es posible conocer y participar en el establecimiento de los objetivos específicos de cada individuo, de aquellos donde la organización no participa?. Lo que regularmente se realiza es que en las entrevistas de evaluación al ingreso, un psicólogo organizacional, infiere que los objetivos del individuo en ese momento son compatibles con sus funciones futuras y la misión de la

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organización. Sin embargo, sería interesante poder verificar ¿Cuántas de estas entrevistas se realizan en el siguiente año una vez contratado o durante los próximo 5 años?.

La complejidad del proceso del establecimiento de un plan de desarrollo de carrera entonces, según la visión de los trabajos de Seligman, es que el nuevo profesional sea capaz de identificar sus “fortalezas características”. Aquí puede colaborar el tutor, sin embargo, solo la persona conoce si aplicando estas “fortalezas características” logra fluidez en el trabajo.

Los estudios sobre la felicidad indican que el profesional que trabaja en la organización requiere objetivos y un plan propio de su desarrollo profesional al menos, y probablemente personal también. ¿Cómo es posible apoyar ese proceso y que el profesional descubra alternativas en su trabajo para cumplir con sus objetivos “de fin último”?, lo que teóricamente permitiría tener un profesional más feliz.

Es probable que un profesional recién ingresado a la organización, nunca antes se ha planteado un análisis personal de cuáles son sus objetivos intrínsecos. Sin embargo, la organización puede implementar un proceso de gestión de personas con herramientas adecuadas, tales como un plan de inducción y una tutoría experta. Los beneficios serían que, por un lado, el profesional desarrolla los aspectos centrales de su plan, y por otro, la organización comienza a comprender los intereses y necesidades de ese profesional. Un camino común.

Si bien puede ser complejo para la organización apoyar el cumplimiento de los meta objetivos de la carrera profesional del individuo, considerando también que los trabajos para toda la vida ya casi no existen y un promedio de cambio es entre 3 a 5 años. ¿Cómo entonces se puede lograr compatibilizar y lograr el ensamble necesarios?. La respuesta puede estar en los objetivos de aproximación, los que algunos autores mencionan en la estrategia profesional de ampliar alternativas, es decir, aumentar las vías alternativas que llevan al mismo objetivo.

¿Cómo se puede hacer esto?, con un proceso sistemático y ciertamente más elaborado que la solicitud anual de cursos de formación o la reunión con la jefatura, a pesar de que esta última es potencialmente beneficiosa para esto. Y como se menciona anteriormente, se requiere que la contraparte tenga ese espíritu de buscar opciones, con un tutor o jefe con conocimiento del proceso y los instrumentos, para apoyar al nuevo profesional.

En aspectos motivacionales, de aquellas características de la personalidad que ya vienen con el nuevo profesional contratado, se deberían preferir profesionales con alta motivación al logro y locus de control interno, que en teoría deberían adecuarse a las nuevas empresas en la sociedad del conocimiento. El problema se presentaría entonces, al encontrar las situaciones de límite, donde esos perfiles psicológicos se podrían comportar no adecuadamente. Además, lo que es más crítico, si la empresa es capaz de entregar el marco adecuado de funciones y actividades para que ese profesional pueda desarrollar sus capacidades.

En la interacción entre la organización interna (tutor y colegas) y el nuevo profesional, y en un contexto de un nivel de formación alto (terciaria o superior), en vez de tener una contraparte

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inerte en el proceso (el profesional), es posible activarla para que participe en una construcción mutua de un plan de actividades desafiantes. Para esto, se debe considerar el hecho de que el nuevo profesional perciba que su participación está enmarcada en una estrategia de desarrollo del capital humano y social de la empresa. Si esto no se cumple, podría sentirse desmotivado porque en definitiva está solo y el/los tutores no conocen sus funciones, desvalidando el proceso de inducción y los efectos que hemos analizado hasta el momento.

Entre estos motivos segundarios, en el contexto de este análisis (empresas de servicio globales), la necesidad de poder, logro, afiliación y estatus son las que se pueden manejar en el mediano plazo y son viables con las estrategias de desarrollo de este tipo de empresas. Investigaciones posteriores deberían validar esta afirmación y que la necesidad de afiliación debería ser la de más difícil consecución.

De los estudios de inteligencia emocional se identifica que profesionales con habilidades sociales deberían tener mejores resultados en la organización tradicional, lo que debería ser verificado en este tipo de empresas tele-comunicadas (no presencial). Si es viable incluir la honradez como una capacidad laboral asociada a la autogestión. Además, se justifica la función del tutor en el proceso quién puede mostrar un modelo participativo (democrático) de gestión, además de entregar el feedback adecuado en el proceso.

Un proceso de inducción sistemático, y en los plazos discutidos en este análisis (+6 meses), permitiría identificar acciones para modificar aquellas actitudes que no son coherentes con el desarrollo del trabajo. Además, establecer si las actitudes respecto al trabajo y de adaptación son las adecuadas. Se debe analizar que, en el tipo de empresas de este análisis, las actividades funcionales de gestión del capital humano las estarían realizando colegas y tutores.

Cuando se busca el compromiso del profesional con la organización, se vuelve a encontrar el concepto de desarrollo de carrera y cómo se integra en el contexto de la empresa. Además, que intensiones como “nuestro recurso más importante son las personas” se vean en acciones concretas, como un plan de inducción, especialmente porque es en este momento que los atributos del trabajo deben ser confirmados.

El Networking y la creación del sentido de comunidad en red es relevante, y hoy más que antes existe la tecnología para desarrollar las comunidades de clientes internos de la empresa, sus profesionales.

Según los antecedentes y autores revisados, es posible asumir que un área de investigación nueva son los procesos de inducción en empresas globales, altamente integradas al comercio exterior y donde los nuevos profesionales deben cumplir con algunas características formales y de personalidad para integrarse a estas. De las características de la personalidad y habilidades deseadas de los nuevos profesionales (motivación, inteligencia motivacional y actitudes), es necesario revisar si son compatibles y pueden generar flujo.

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Otra área que ciertamente deberá ser estudiada es el uso de las Redes Sociales (Social Network) en la integración de los empleados a las actividades de la empresa y cuál será el comportamiento de estas redes de trabajo, que conforman una comunidad-empresa, y donde los participantes tienen diversas relaciones contractuales con la empresa (freelance, contrato fijo o temporal, proveedor empresa, etc.). Si las personas se comportan de una manera más sincera y emocional en algunas redes sociales, ¿Por qué no utilizar estas para evaluar el clima organizacional?.

Según lo analizado en este trabajo, en el futuro será necesario revisar cuál es el nivel de satisfacción, felicidad y compromiso de los profesionales, considerando que la tecnología está acortando la brecha entre el tiempo del trabajo y el tiempo discrecional, esto como mencionan algunos autores generará un estrés adicional en estos profesionales “muy conectados”. ¿Cuál será el tiempo de descanso real? y ¿Qué características psicológicas deberán tener los profesionales en este nuevo escenario?, son preguntas que deberán ser resueltas.

Si el uso intensivo de redes sociales, Web 2.0 y herramientas de infocomunicación (TICs) sigue el incremento actual, es lógico suponer que se integrarán a todas las actividades se desarrollaran diariamente en la vida laboral y personal. Luego, por qué no incluirlas en los procesos de gestión estratégica de personal, para generar redes internas, campañas de ayuda, compartir conocimiento, entre otras actividades. Es probable, que al menos en las empresas de contexto de este análisis, esta decisión ya fue resuelta por una estrategia de uso de redes sociales por la comunidad – empresa. Otra pregunta adicional es si ¿Es posible considerar estas actividades dentro de la dimensión social (empleados) de RSE?.

Este trabajo no revisó en detalle la función y características personales del tutor, quién guía y acoge al nuevo profesional, idealmente un profesional “positivo” con habilidades de liderazgo transformacional. Ante la dificultad de que en una empresa, todos sus profesionales presenten estas habilidades y competencias, es probable que la función recaiga en algunos especialistas para realizar este proceso de tutoría (coaching). Otro aspecto importante es ver si esta comunidad-empresa, geográficamente deslocalizada, con asignaciones parciales y actividades virtuales-presenciales indistintas, genera o no un efecto en la productividad de la empresa u otro indicador que mida los resultados corporativos.

Los tiempos estimados para el proceso de inducción son como mínimo 6 meses, considerando que durante los primeros 3 meses el ensamble funcional es más importante, el segundo trimestre debería dar espacio al desarrollo de proyectos y actividades desafiantes por parte del nuevo profesional, en beneficio de la empresa y el compromiso y satisfacción del nuevo profesional. Dentro de estas actividades, sería recomendable que la empresa y el tutor, apoyaran el desarrollo de un plan de carrera por el nuevo profesional y que este mismo analice cuál es la integración de este con los objetivos de la organización.

Como se mencionó en algunos de los estudios revisados, existen casos donde fue útil integrar instrumentos que miden una característica psicológica personal, según los propósitos. En el

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contexto de las empresas estudiadas, es posible analizar su aplicabilidad en una serie de hipótesis del nuevo modelo.

Una hipótesis producto de este documento, se refiere a las características organizacionales de las empresas de contexto, donde la condición de cambio e innovación es permanente y necesaria en la globalización, y el perfil del nuevo profesional revisado en este trabajo, teóricamente es compatible con estas condiciones cuando la interacción es externa a la empresa. Es decir, el escenario interno de la empresa debe ser más estructurado y el externo más libre, dando espacio a la iniciativa personal, afirmación que debería ser verificada.

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