DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/35027/1/María de los Ángeles Martínez Alvarado...contenidos desarrollados en este trabajo

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

TEMA:

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO

PARA LA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE BELLEZA BELLDIS

S.A.”

AUTORES:

MARÍA DE LOS ÁNGELES MARTÍNEZ ALVARADO

PORTADA

TUTOR:

ING. COM. STALIN FIALLO CASTILLO MBA

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018

II

Repositorio nacional en ciencia y tecnología

Ficha de registro de tesis/trabajo de graduación Título y subtítulo: Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.

Autor(es) (apellidos/nombres): María De Los Ángeles Martínez Alvarado

Revisor(es)/tutor(es) apellidos/nombres): Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Institución: Universidad de Guayaquil

Unidad/facultad: Ciencias Administrativas

Carrera/especialidad: Ingeniería comercial

Grado obtenido:

Fecha de publicación: No. de páginas: 126

Áreas temáticas: Modelo organizacional

Palabras claves: Modelo, administración, gestión, funciones

Resumen: El presente trabajo de investigación para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A requiere mejorar el rendimiento administrativo y presentar resultados eficientes de los procesos de función mediante una comunicación entre los departamentos administrativos, trabajando en equipo en las

actividades de la empresa para fluir ágilmente en la información y comunicación que se mantiene por relación entre los responsables de las áreas funcionales, por lo tanto, para ello se requiere t ener el personal idóneo en cada una de sus áreas para que cumplan su rol dentro de la organización de forma

eficiente mediante la elaboración de un modelo de gestión administrativa (gestión por competencia) es decir identificar perfiles por competencias esperando resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen funcionamiento. También, para llevar a cabo este modelo se requiere una estructura

organizacional que permita identificar los niveles jerárquicos así se evita la duplicidad de funciones .

Adjunto pdf:

Si

No

Contacto con autor/es:

María de los Ángeles Martínez Alvarado

teléfono:

0985748105

e-mail:

[email protected]

Contacto con la institución:

nombre:

teléfono:

e-mail:

III

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba., tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por María de los Ángeles

Martínez Alvarado, c.c.: 092904495-6, con mi respectiva supervisión como requerimiento

parcial para la obtención del título de ingeniería comercial.

Se informa que el trabajo de titulación: “Diseño de un modelo de gestión administrativo para la

distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.”, ha sido orientado durante todo el periodo

de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 4% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/39965790-230256-695949

Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.

C.I: 1200561973

https://secure.urkund.com/view/39965790-230256-695949

IV



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO

COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, María de los Ángeles Martínez Alvarado, con C.I. 092904495-6, certifico que los

contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “Diseño de un modelo

de gestión administrativo para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A. .” son

de mi absoluta propiedad y responsabilidad y según el art. 114 del código orgánico de la

economía social de los conocimientos, creatividad e innovación*, autorizo el uso de una

licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra

con fines no académicos, en favor de la universidad de Guayaquil, para que haga uso del

mismo, como fuera pertinente.


C.I. No: 092904495-6

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899

- Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros

educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores

técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como

resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o

innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la ti tularidad de

los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita,

intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos .

V



CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR

Habiendo sido nombrado Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba, tutor del trabajo de

titulación: “Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de

productos de belleza BELLDIS S.A..” certifico que el presente trabajo de titulación,

elaborado por María de los Ángeles Martínez Alvarado , con C.I. No.092904495-6

con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del

título de ingeniero comercial , en la Carrera de ingeniería comercial, Facultad de

Ciencias Administrativas, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus

partes, encontrándose apto para su sustentación.

____________________________________

DOCENTE TUTOR REVISOR

Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba

C.I: 1200561973

VI



DEDICATORIAS

Dedico este trabajo a Dios porque reconozco que sin su gracia no habría

podido ingresar a la Educación Superior y que sin sus bendiciones no habría podido

convertirme en Ingeniera Comercial, a mi hijo Luiggi Donatto Guerrero Martínez, quien

desde meses de nacido se convirtió en mi motivación y causo que jamás piense

siquiera en abandonar la meta de titularme, a mi Patria que me ha brindado estadía y

oportunidades de formación académica y esperando que mi trabajo de titulación sea

un aporte al desarrollo en la gestión del conocimiento para todas las personas.


VII



AGRADECIMIENTOS

Agradecida con Dios por sus incontables bendiciones, a mi familia por el apoyo

brindado y por regalarme esas horas que les correspondían, porque sin ese apoyo

fundamental la meta de convertirme en un profesional no se cristalizaría, a mi madre y

hermanas por ser esa parte esencial de mi vida, a cada docente de mi facultad que me

formaron a través de sus conocimientos y han contribuido a mi formación profesional,

a las políticas de inclusión en la educación superior implementadas por el Gobierno de

la Revolución Ciudadana.


VIII



TABLA DE CONTENIDOS

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD .............................................................. III

DEDICATORIAS .............................................................................................................. VI

AGRADECIMIENTOS......................................................................................................VII

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................. VIII

INDICE DE TABLAS........................................................................................................XII

INDICE DE FIGURAS..................................................................................................... XIII

RESUMEN ...................................................................................................................... XV

ABSTRACT .................................................................................................................... XVI

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

Capítulo 1......................................................................................................................... 2

El problema de investigación ........................................................................................... 2

1.1 Planteamiento del problema....................................................................................... 2

1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 3

1.3 Sistematización del problema .................................................................................... 3

1.4 Objetivos de la investigación ...................................................................................... 3

1.4.1 Objetivo general ...................................................................................................... 3

1.4.2 Objetivos específicos............................................................................................... 3

1.5 Delimitación del objetivo de investigación ................................................................. 4

1.6 Justificación Teórica ................................................................................................... 4

1.7 Justificación Metodológica ......................................................................................... 4

1.8 Justificación práctica .................................................................................................. 5

1.9 Hipótesis ..................................................................................................................... 5

Capítulo 2......................................................................................................................... 6

Marco referencial .............................................................................................................. 6

IX


ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL 2.1. Marco teórico ............................................................................................................. 6

2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación ............................................ 6

2.1.2. La administración y su importancia en el mundo de hoy .................................... 14

2.2 Marco conceptual ..................................................................................................... 15

2.2.1. Administración ...................................................................................................... 15

2.2.2. Importancia de la administración ......................................................................... 15

2.2.3. Características de la administración .................................................................... 15

2.2.4. Modelo de Gestión Administrativa ....................................................................... 16

2.2.5. Objetivos de un modelo de Gestión Administrativa ............................................. 16

2.2.6. Importancia de un modelo de Gestión Administrativa ......................................... 17

2.2.7. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa................................................. 17

2.2.8. Modelos de Gestión Empresarial ......................................................................... 18

2.2.8.1. Gestión por objetivo .......................................................................................... 18

2.2.8.2. Gestión de proyectos. ....................................................................................... 21

2.2.8.3. Gestión de calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management)............ 23

2.2.8.4. Gestión por competencia. ................................................................................. 24

2.2.8.5. Gestión por procesos. ....................................................................................... 29

2.2.9. Factores que influyen en la estructura organizacional ........................................ 31

2.2.10 Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales .............. 32

2.2.11 Los Recursos humanos en la calidad de los servicios ....................................... 33

2.2.12 Las competencias laborales................................................................................ 33

2.2.13 Dimensiones en la gestión de competencias ..................................................... 36

2.2.14 Formación por competencias .............................................................................. 37

2.2.15 Certificación de las competencias....................................................................... 38

2.2.16 Evaluación del desempeño ................................................................................. 38

2.2.17 Pasos para poner en marcha el sistema de gestión por competencias ............ 41

2.2.18 Técnicas para la elaboración de perfiles basado en competencias................... 42

2.2.18.1 Técnica DACUM ............................................................................................... 42

2.2.18.2 Técnica AMOD ................................................................................................. 44

2.2.18.3 Técnica SCID ................................................................................................... 45

X


ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL 2.2.18.4 Técnica de análisis funcional ........................................................................... 45

2.2.18.5 Técnica Conductual, análisis de incidentes críticos ........................................ 46

2.2.19 Identificación y conceptualización de los términos básicos ............................... 46

2.3. Marco contextual ..................................................................................................... 48

2.3.1. Ministerio de Trabajo ............................................................................................ 48

2.3.2. Normas Internas de Administración ..................................................................... 48

2.3.3. Estatuto Orgánico Gestión ................................................................................... 48

2.3.4. Subsistema de evaluación del desempeño ......................................................... 49

2.3.5. Los Recursos Humanos y las Normas ISO ......................................................... 50

Capítulo 3....................................................................................................................... 52

Marco metodológico ....................................................................................................... 52

3.1. Diseño de la investigación....................................................................................... 52

3.2. Enfoque de la investigación .................................................................................... 52

3.3. Métodos de investigación ........................................................................................ 52

3.3.1. Método cuantitativo .............................................................................................. 52

3.3.2. Método deductivo ................................................................................................. 53

3.4. Técnicas de investigación ....................................................................................... 53

3.4.1. Observación directa.............................................................................................. 53

3.4.2. Encuesta ............................................................................................................... 54

3.5. Tipo de investigación ............................................................................................... 54

3.5.1. Investigación de campo........................................................................................ 54

3.5.2. Investigación bibliográfica documental ................................................................ 54

3.5.3. Investigación exploratoria..................................................................................... 55

3.6. Población y muestra ................................................................................................ 55

3.6.1. Población .............................................................................................................. 55

3.6.2. Muestra ................................................................................................................. 56

3.7. Encuesta realizada al personal de la distribuidora de belleza Belldis S.A.” .......... 57

3.8 Análisis de los resultados de la investigación.......................................................... 67

XI


ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL Capítulo 4....................................................................................................................... 68

Propuesta........................................................................................................................ 68

4.1. Introducción ............................................................................................................. 68

4.2. Objetivos .................................................................................................................. 68

4.2.1. Objetivo general ................................................................................................... 68

4.2.2. Objetivo especifico ............................................................................................... 68

4.3. Justificación ............................................................................................................. 69

4.4. Importancia .............................................................................................................. 69

4.5. Estructura organizacional para la distribuidora BELLDIS S.A................................ 70

4.5.1. Identificación de cargos del organigrama organizacional ................................... 70

4.6. Misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio. ........................ 73

4.7. Diseño del modelo de gestión por competencia a nivel organizacional ................ 74

4.7.1. Estructura del modelo .......................................................................................... 74

4.7.2. Desarrollo de perfil ............................................................................................... 80

4.7.3. Propuesta de un proceso de reclutamiento para la distribuidora BELLDIS S.A.

100

4.7.4. Propuesta de un diseño de un proceso de Selección por competencias ......... 101

4.7.5. Propuesta de un proceso de evaluación de desempeño del personal ............. 102

4.7.6. Presupuesto del modelo de gestión por competencia....................................... 103

Conclusiones ................................................................................................................ 104

Recomendaciones ........................................................................................................ 105

Referencias ................................................................................................................... 106

XII



INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Existencia de la misión y visión de la empresa ....................................... 57

Tabla 2. Existencia del organigrama de la empresa .............................................. 58

Tabla 3. Conocimiento de jefes inmediatos............................................................. 59

Tabla 4. Conocimiento de documentos que detalle funciones ............................. 60

Tabla 5. Subcontratación para disminuir competencias ........................................ 61

Tabla 6. Eficiencia de los procedimientos del personal......................................... 62

Tabla 7. Capacitación para mejorar desempeños .................................................. 63

Tabla 8. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento .................... 64

Tabla 9. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal .... 65

Tabla 10. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia .... 66

XIII



INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Principios de Taylor. ..................................................................................... 7

Figura 2. Principios de Henry Fayol ............................................................................ 8

Figura 3. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa ................................... 18

Figura 4. Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización .............. 19

Figura 5. Despliegue de los objetivos....................................................................... 20

Figura 6. Proceso de formulación de objetivos ....................................................... 21

Figura 7. Fases para la gestión de proyectos ......................................................... 22

Figura 8. Principios básicos de la Gestión de Calidad Total ................................ 24

Figura 9. Gestión por competencia ........................................................................... 25

Figura 10. Proceso para implementar modelo de gestión por competencia ..... 28

Figura 11, Esquema general de la gestión por procesos ...................................... 30

Figura 12. Pasos para la implementación de la gestión por procesos ................ 31

Figura 13. Funciones administrativas ....................................................................... 33

Figura 14. Existencia de la misión y visión de la empresa .................................... 57

Figura 15. Existencia del organigrama de la empresa........................................... 58

Figura 16. Conocimiento de jefes inmediatos ......................................................... 59

Figura 17. Conocimiento de documentos que detalle funciones ......................... 60

Figura 18. Subcontratación para disminuir competencias .................................... 61

XIV



Figura 19. Eficiencia de los procedimientos del personal ..................................... 62

Figura 20. Capacitación para mejorar desempeños .............................................. 63

Figura 21. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento................. 64

Figura 22. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal . 65

Figura 23. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia ... 66

Figura 24. Organigrama organizacional propuesta ................................................ 70

Figura 25. Estructura del modelo de gestión por competencia ............................ 74

Figura 26. Modelo de selección ................................................................................. 76

Figura 27. Diseño organizacional .............................................................................. 77

Figura 28. Evaluación 360°. ....................................................................................... 78

Figura 29. Formación y desarrollo............................................................................. 79

XV



“Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de

productos de belleza BELLDIS S.A.”

Autor: María de los Ángeles Martínez Alvarado

Tutor: Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.

RESUMEN

En el presente trabajo de investigación para la distribuidora de productos

de belleza BELLDIS S.A requiere mejorar el rendimiento administrativo y

presentar resultados eficientes de los procesos de función mediante una

comunicación entre los departamentos administrativos, trabajando en equipo

en las actividades de la empresa para fluir ágilmente en la información y

comunicación que se mantiene por relación entre los responsables de las áreas

funcionales, por lo tanto, para ello se requiere tener el personal idóneo en cada

una de sus áreas para que cumplan su rol dentro de la organización de forma

eficiente mediante la elaboración de un modelo de gestión administrativa

(gestión por competencia) es decir identificar perfiles por competencias

esperando resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen

funcionamiento. También, para llevar a cabo este modelo se requiere una

estructura organizacional que permita identificar los niveles jerárquicos así se

evita la duplicidad de funciones.

Palabras claves: Modelo, administración, gestión, funciones

XVI



"Design of an administrative management model for the distributor of beauty products BELLDIS S.A."

Author: María de los Ángeles Martínez Alvarado

Advisor: Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.

ABSTRACT

In this research work for the distribution of beauty products, BELLDIS

SA requires the administrative performance and presentation of the results of

the computer processes through a communication between departments,

information and communication that is maintained in the relationship among

those responsible for the functional areas, which is why it is required that the

appropriate personnel in a certain area to comply with the management form by

developing an administrative management system is to identify the profiles for

the tools that are waiting for results beneficial in each one of the charges for a

good operation. Also, to carry out this model requires an organizational

structure that allows identifying hierarchical levels as well as avoiding

duplication of functions.

Keywords: model, administration, management, functions.

1

Introducción

Este trabajo investigativo permite conocer los diferentes modelos de gestión

administrativa que existen para ser aplicados a una organización dependiendo a lo

requerido, por lo tanto, el estudio se basa en conocer y aplicar un modelo indicado

para solucionar la problemática que presenta actualmente la distribuidora de

productos de belleza BELLDIS S.A ya que es una empresa que tiene duplicidad de

actividades debido a la falta de un manual de funciones, un organigrama no acorde

a la empresa, es decir que en base a un modelo de gestión administrativa se

beneficiara de forma positiva con un alto rendimiento llevando una comunicación

departamental en relación a las funciones, con el objetivo de evitar errores y

obtener una mejor eficiencia en los procesos y procedimientos funcionales.

El problema es presentado de manera sencilla y coherente justificándose con

bases teóricas, metodológicas y práctica. Por lo tanto, el desarrollo de este estudio

se da del objetivo principal que es diseñar un modelo de gestión administrativa para

que la distribuidora lo analice y pueda ejecutarlo.

2

Capítulo 1

El problema de investigación

1.1 Planteamiento del problema

BELLDIS S.A., inició sus actividades de venta al por mayor de productos de

perfumerías, cosméticos y artículos de usos personal el 6 de octubre del 2015, con

la finalidad de distribuir y comercializar productos de belleza para el mercado de spa

y estética, actualmente la compañía atraviesa por un escenario problemático debido

a la ausencia organizativa del orden de funciones y responsabilidades que se

contempla en la estructura organizacional de la empresa, ya que se desconoce la

existencia de un organigrama que permita identificar los niveles de mando de la

empresa, ocasionando una comunicación distorsionada entre las unidades

departamentales acerca de las tareas y actividades que ejecutan dentro de las

respectivas áreas administrativas.

Entre los mayores problemas que están afectando a la gestión administrativa

de la distribuidora es el desconocimiento que presenta el personal en sus

responsabilidades asignadas, ya que la ausencia de un modelo de gestión

administrativa (gestión por competencia) no les permite comprender las actividades

de sus puestos. No obstante, es importante, la distribución de funciones de forma

organizada según el perfil de las personas ajustadas al puesto ideal. Sin embargo,

otro de los problemas es que el personal no califica con los requisitos para la

asignación del puesto y por lo tanto se debe recurrir a contratar personas externas

para que realicen ciertas actividades que no puede realizar el personal contratado,

produciendo gastos a la empresa debido a una ausencia de procedimientos

administrativos de orden funcional de las actividades y funciones internas.

3

1.2 Formulación del problema

¿Qué efectos produce la falta de un modelo de gestión administrativo para la

distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.?

1.3 Sistematización del problema

• ¿Cuáles son los modelos de gestión administrativos enfocados en la

organización?

• ¿De qué manera los factores inciden o afectan la eficiencia de la estructura

organizacional de la empresa?

• ¿Qué tipo de propuesta administrativa se realizará en la empresa BELLDIS

S.A.?

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión administrativo que permita fortalecer la estructura

organizacional de la importadora BELLDIS S.A

1.4.2 Objetivos específicos

• Conocer las principales teorías y principios de modelos de gestión

administrativa enfocados en la organización.

• Diagnosticar los factores que inciden o afectan la eficiencia de la estructura

organizacional de la empresa

• Proponer un modelo de gestión administrativo en la importadora BELLDIS

S.A.

4

1.5 Delimitación del objetivo de investigación

El diseño de un modelo de gestión administrativo se llevará a cabo en la

empresa BELLDIS S.A. distribuidora de productos de belleza ubicada en Guayas -

Guayaquil avenida Juan Tanca Marengo, durante el periodo 2018 – 2019. Se

realizará una encuesta al personal de la distribuidora de productos de belleza con el

objetivo de dar una solución a la presente problemática que existe actualmente en la

empresa tal como es el desconocimiento de la existencia de un organigrama

estructural por parte del personal que permita identificar los niveles de mando de la

empresa y también sobre sus funciones y responsabilidades que deben

desempeñar en cada uno de sus puestos, por lo tanto se elaborará un modelo de

gestión que permitirá definir los perfiles acorde a las expectativas ubicándolos en los

puestos donde podrán tener una mayor productividad y sobre todo también mejorará

la selección del personal, el diseño a ser empleado es gestión por competencia.

1.6 Justificación Teórica

En cuanto al aporte teórico, en esta investigación es conocer las principales

teorías y principios de modelos de gestión administrativa enfocadas a la

organización, esta línea investigativa se enfoca en el campo de mejoramiento al

proceso y desarrollo funcional por lo que actualmente existen cambios cada vez

más acelerados a nivel del entorno social, es así que las empresas hoy en día

buscan conseguir el máximo nivel de eficiencia y eficacia, para ellos de vuelve

indispensable contar con una adecuada gestión administrativa que afirme un

correcto mejoramiento del desempeño.

1.7 Justificación Metodológica

El marco metodológico determina un diseño de investigación exploratoria por

lo que permitirá realizar observaciones de campo para poder diagnosticar los

5

factores que inciden o afectan la eficiencia de la estructura organizacional de la

empresa. Cuantitativa porque nos va a permitir conocer la situación actual de la

empresa BELLDIS S.A. en materia de gestión administrativa, a través de una

recopilación de información mediante una encuesta al personal de la empresa y

también se realizará el enfoque cualitativo que va a permitir identificar el

comportamiento de las variables que inciden en el rendimiento de la empresa.

1.8 Justificación práctica

En el aporte práctico de la investigación será la aplicación de un modelo de

gestión que beneficiará al desempeño del personal de la empresa BELLDIS S.A.,

esto permitirá definir canales de comunicación y conocer que responsabilidades

deben de desempeñar en sus puestos, siendo esto de gran importancia para la

eficiencia de los departamentos.

1.9 Hipótesis

El desarrollo de un modelo de gestión administrativo, permitirá mejorar el

rendimiento y la comunicación en la estructura organizacional de la empresa.

Variables

Variable independiente

Modelo de gestión administrativo.

Variable dependiente

Optimización del rendimiento y la comunicación en la estructura organizacional.

6

Capítulo 2

Marco referencial

.

2.1. Marco teórico

2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación

Evolución de la administración

A los inicios de la civilización el ser humano ha buscado la forma de

organización que le permita cumplir con los objetivos tantos individuales como

colectivos y el esfuerzo del hombre era encontrar un modelo organizacional.

Aguirre Fernando (2013) concuerda con la publicación del Dr. M. Thenmozhi,

profesor del Departamento de Estudios de Gestión del Instituto Indio de Tecnología

de Madrás, que es necesario establecer estructuras organizacionales basados en la

responsabilidad donde los líderes se comprometan a lo cambios. Desde los inicios

la teoría de la gestión administrativa radicó en varios intentos para llegar a alcanzar

la “vida industrial”, esto se dio a finales del siglo XIX y a inicios del XX, donde se dio

una re conceptualización de relaciones laborales.

Para Aguirre Fernando (2013), “El desarrollo Organizacional es una

respuesta a las necesidades de un método adecuado para promover cambios y con

ello enfrentar los problemas ambientales y de recursos humanos actuales”. Por lo

tanto, es importante implementar métodos dentro de las organizaciones con el fin de

controlar y evitar problemáticas ambientales.

Administración científica (Frederick Taylor)

Frederick Taylor afirma que la administración científica tiene sus métodos que

son la observación y la medición, se le da énfasis a que los operarios aportaran con

un mayor rendimiento a la producción por lo que este permite disminuir tiempo en

7

realizar las actividades porque cada operario realizaba su función. Taylor considera

importantes que La ubicación del ambiente debido a que entre el operario menos

movimiento tenga gasta menos tiempo y produce más, considerando al hombre

como una maquina (Medina , 2013).

Los principios principales de Frederick Taylor en su teoría fueron:

Figura 1. Principios de Taylor.

Nota: Información tomada de (Medina , 2013)

Administración clásica (Henri Fayol)

Para Henri Fayol la administración es planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar. Cabe recalcar que las estructuras y funciones son las que deben cumplir

las organizaciones para llegar a la eficiencia, por ende, Fayol establece que las

empresas deben cumplir con las siguientes funciones que son básica:

1. Técnica: que es la fabricación de bienes y servicios

2. Comerciales: compra y venta de bienes y servicios

Es cambiar la

improvisación y lo

empírico

Es la selección de

personal capacitándolo

Es la revisión de

actividades se estén realizando de la manera correcta

Es la distribución de las

actividades correcta

8

3. Financieras: administración de capitales

4. Seguridad: amparo del personal y bienes

5. Contables: contratos de los sistemas contables tales como los inventarios,

balances

6. Administrativas: coordinación de las funciones.

De acuerdo a Henri Fayol los principios fueron:

Figura 2. Principios de Henry Fayol

Nota: Información tomada de (Medina , 2013)

Burocracia (Max Weber)

Según el autor Weber se puede analizar que las empresas para que sean

productivas en sus procesos es importante que se rijan a reglamentos y funciones.

De acuerdo con el autor el alcance de las metas es muy ventajosa para realizar las

ordenes, evitando errores, así mismo presenta algunas características tales como la

jerarquía de las autoridades, evita rutinas para llegar a la lealtad de los reglamentos

9

y por último se involucra a las críticas de ser resistente al cambio, muy formal y

sobre todo exagerado a los reglamentos.

Además, la gestión administrativa tiene su aliado para determinar con

eficiencia las actividades y procedimientos, siendo esta la calidad, la cual permite

que los procesos de la función organizacional se encuentren estandarizados

mediante politicas de calidad que permitan controlar, monitorear y darle seguimiento

a las responsabilidades con relación al producto o servicio. A continuación, se

fundamenta las principales bases teóricas de la evolución de la calidad.

Los principios de Deming

Deming enfatizó en el papel de las personas y de la dirección en la

competitividad de las empresas, acerca de los catorce principios para la dirección.

Determinado por un enfoque que se basa en el liderazgo y el pensamiento de

sistemas, centra su análisis en conceptos asociados a sistema de conocimientos

profundo, ciclo planificar, realizar, estudiar, mejorar. Además, de la responsabilidad

del cambio, fomentan la creación de un trabajo más eficiente con mayores

ganancias y donde la productividad puede crecer. Estos principales puntos son los

siguientes:

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios,

asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar

rentabilidad a corto plazo.

2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica permitiendo niveles

normalmente aceptados de demoras, rechazando errores y defectos de los

procedimientos administrativos.

10

3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas

estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación desde un

principio.

4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que

no califiquen al no aportar pruebas de calidad; y generar una relación de

larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejorar constantemente los procesos de planeación, producción y servicio,

identificando problemas en el sistema a fin de mejorar los procesos.

6. Instituir la capacitación continua en el trabajo, mediante la implementación de

planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su

trabajo, tomando medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, u otras

condiciones inadecuadas para la calidad.

8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen

temores en toda la organización, trabajando unidos y sirviendo a los

propósitos del sistema.

9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa

estimulando trabajos en equipo, concentrando esfuerzos de áreas diferentes.

10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide

nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las

herramientas y entrenamiento necesarios.

11

a. Mejorar permanentemente la calidad y productividad o metas numéricas

eliminando los estándares de volumen de trabajo (cuotas), sustituyéndolas

con liderazgo.

11. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse

orgulloso de su destreza y habilidades.

12. Instituir un excelente programa de educación y auto mejora.

13. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y

productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

Trilogía de Juran

Mediante la trilogía de Juran como modelo teórico de la gestión de calidad,

busca mejorar y solucionar problemas deficientes de la administración que pueden

presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas

incorrectas, cancelación de contratos de ventas, entre otros., mediante un proceso

de fases que permiten satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto, la gestión

de calidad de la trilogía de Juran incluye tres elementos conocidos dentro del

contexto de la administración financiera como:

• Planificación de la Calidad.

• Control de la Calidad.

• Mejora de la calidad.

12

Planificación de la calidad

Según González (2000) es aquella determinación de los clientes, diferenciando

entre clientes externos e interno, las expectativas de tales clientes que sirvan para el

desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el

desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos o

servicios que satisfagan las expectativas, y los controles a realizar de tal manera

que se asegure la producción. A continuación, los objetivos de la planificación son

los siguientes:

1. Determinar que productos o servicios satisfagan las necesidades de los clientes.

2. Reducir la insatisfacción del cliente con el producto o servicio.

3. Evitar defectos costosos.

4. Optimizar el desempeño de la empresa.

Control de la calidad

Comprende en la aplicación práctica de los procesos de control previamente

planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El

control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las

referencias dadas y la actuación sobre las diferencias (García, 2010).

Mejora de calidad

Según García (2010) determina las actividades de análisis a partir de los

resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la

identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación

con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior

implantación y seguimiento. Además, la mejora de la calidad constituye un proceso

13

mediante el cual se consigue elevar las cuotas de calidad a niveles superiores, sin

precedentes. Para lograr estos resultados con éste proceso es necesario:

1. Establecer una estructura organizativa para lograr una creciente tasa de

mejora anual de la calidad.

2. Identificar las necesidades concretas de mejora- que se trataran como

proyectos de mejora; que no son más que un problema elegido para

solucionar.

3. Definir un equipo de persona para cada proyecto con una clara

responsabilidad para concluirlo.

4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que

los equipos puedan:

a) Diagnosticar las causas.

b) Fomentar y establecer un remedio.

c) Establecer los controles para mantener los beneficios alcanzados.

Las empresas que emprenden procesos de mejoras anuales de forma sistemática

logran una determinada tasa de mejora. Las mejoras pueden ser en forma de:

a) desarrollo de nuevos productos que superen a los anteriores.

b) adopción de nuevas tecnologías.

c) revisión de los procesos para reducir los índices de error.

Por lo tanto, cuando la competencia introduce nuevos productos (superiores) ocurre

14

un deterioro de las tasas de mejora de las empresas que no logran iguales o

superiores desarrollos que aquellas. Así, automáticamente, si los productos y

procesos de la empresa aparecen deficientes desciende la cuota de venta del

producto y se generan nuevos desechos o rechazos.

2.1.2. La administración y su importancia en el mundo de hoy

Para Garwinner (2013), la administración es para mejorar el personal,

equipo, materiales, dinero y sobre todo las relaciones humanas, así mismo se

determina que para las grandes empresas la administración técnica es

indispensable por la magnitud y complejidad de la estructura organizacional, por otro

lado tenemos las empresas pequeñas quienes se enfocan en su mejoramiento de

tener una buena coordinación de sus elementos.

Hoy en día la productividad dentro de las organizaciones un punto clave en el

área económico y social, puesto que es la meta por alcanzar llegando a mejorar la

calidad de la administración por lo que es indispensable para la vía del desarrollo de

un país, cabe recalcar que es de vital importancia mantener la coordinación de los

elementos de la administración por lo que son la base principal de las

organizaciones se debe mantener una capacitación al talento humano.

Analizando todas las teorías administrativas dentro del contexto de la calidad,

determina aquellos sistemas con la única viabilidad de anticipar los errores antes de

que estos se produzcan. Por lo tanto, un Sistema de Calidad debe garantizar que lo

que ofrece una organización cumpla con las especificaciones establecidas

reviamente por la empresa y el cliente.

15

2.2 Marco conceptual

2.2.1. Administración

Para Chiavenato (2005, pág. 10), es la ciencia conformada de principios, técnicas y

prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos, consiste en establecer sistemas

racionales de esfuerzos cooperativos, mediante los cuales se pueden alcanzar

propósitos comunes que personalmente no se pueden lograr.

2.2.2. Importancia de la administración

De acuerdo al autor Paredes (2014, pág. 23), la administración actualmente

se encuentra influyendo de manera positiva, porque los gerentes de cada área ya

sea administrativa o productiva representan la fuerza de las organizaciones para

encaminar al personal a realizarse exitosamente. El papel importante que juega

dentro de la sociedad es de convertir al país productivo siendo este el principal

recurso para la vía del desarrollo.

Paredes (2014, pág. 23) entiende que los administradores de hoy en día son

personas con experiencias de contadores, escritores, profesores, que se ganan la

vida como gerentes, ya sea a corto o largo plazo por lo que n os encuéntranos en un

mundo de cambios y comodidades salariales, crecimiento personal.

2.2.3. Características de la administración

Para Paredes (2014, pág. 24) existen tres características de la administración

las cuales se mencionarán a continuación:

Su universalidad. – la administración es aplicable a todo tipo de

organización, porque siempre tiene que existir coordinación en sus miembros.

16

Su unidad temporal. – en toda organización siempre debe estar presente los

elementos administrativos ya sea a mayor o corto grado.

Su unidad jerárquica. – cada miembro de la empresa tiene un puesto

asignado el cual es de obligatoriedad que sea ejercido de manera ordenada y con

carácter con el fin de llevar una buena administración.

2.2.4. Modelo de Gestión Administrativa

Rosero (2018), entiende que el modelo de gestión administrativa “es un

conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través

del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar”. Por lo tanto, la gestión administrativa está

orientada a los logros de la organización por lo que este modelo implementa

procesos que se deben realizar con la finalidad de alcanzar eficiencia y calidad en la

gestión. Las empresas que adoptan con la aplicación de este modelo lo hacen para

optimizar tiempo y agilizar los flujos de información.

2.2.5. Objetivos de un modelo de Gestión Administrativa

Las organizaciones antes de implementar el modelo analizan los objetivos

con el fin de mejorar en sus procesos internos, a continuación, se presentan algunos

puntos más importantes:

• Optimizar los procesos de gestión

• Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos

• Unir nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la acogida ya sea del

producto o del servicio

17

2.2.6. Importancia de un modelo de Gestión Administrativa

Al hablar de gestión es de gran importancia en la actualidad porque permiten

la optimización en la ejecución de los procesos, con el objetivo de incrementar la

eficacia en la gestión de los servicios y la reducción de tiempo empleado en los

tramites. Las empresas se han visto obligados a implementar modelos de gestión

principalmente para los procesos automáticos desde el personal hasta la

información de manera ordenada.

La autora (Campi, 2016) recalca que es importante considerar la aplicación de

una estructura organizacional funcional y procedimientos administrativos definidos

que permita tener un orden jerárquico, es decir que cada uno del personal

desempeñe sus responsabilidades y actividades de acuerdo su perfil y cargo

adecuado.

2.2.7. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa

De acuerdo al autor Acurio (2014) las etapas del modelo de gestión

administrativas van a permitir identificar como obtener la clave al éxito, a

continuación, se presentan las etapas que se encuentra en el análisis de la

organización y de sus procesos.

1. Análisis de la estructura organizacional: es la descripción de las funciones

a ser desempeñadas y así mismo los objetivos de cada una de las unidades

administrativas, tal como lo es las interrelaciones y los flujos de información.

2. Análisis de las relaciones con terceros: es identificar las identidades con

las que interactúan y el objetivo de la interacción.

18

3. Identificación de los procesos de la institución: instaurar los circuitos

funcionales y los servicios que se suministran.

Nota: Información tomada de (Acurio , 2014, pág. 34)

2.2.8. Modelos de Gestión Empresarial

Según Lojas (2010) determinó que un modelo de gestión es para la toma de

decisiones dentro de la empresa, porque se trata de la secuencia ordenada de

realizar las actividades administrativas, con el propósito de promocionar una

facilidad en las nuevas tomas de decisiones. A continuación, se presentan los

siguientes modelos:

2.2.8.1. Gestión por objetivo

Según CIENSA (2018), determina que la gestión por objetivo es:

“Una técnica de gestión empresarial que cubre objetivos de rendimiento

empresarial y a su vez objetivos de gestión del capital humano. Puede ser también

Homogenización funcional y

definición del manual de

organización y funciones

Identificación de las

necesidades de información y

definición del manual de

procedimiento

Análisis de la

estructura funcional de

la institución

Análisis de interacción

de la institución con

agentes externos

Identificación de los

procesos de la

institución

Figura 3. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa

19

el núcleo de otras técnicas para la gestión y el desarrollo de los recursos humanos”.

Por lo tanto, para que el personal de una organización tenga claro sus metas debe

conocer el punto central para dónde quiere llegar, cabe recalcar que el hombre debe

marcar sus objetivos laborales y personales para llegar al triunfo. También es la

que involucra a los trabajadores a la participación, es decir cada empleado define

sus objetivos para encaminarlos con los de la empresa. Lojas (2010, pág. 19)

entiende que los gerentes deben evitar el engaño de actividad, que los atrapa en las

actividades rutinarias y los hace olvidar su propósito de alcanzar sus objetivos.

Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización

Figura 4. Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización

Nota: Información tomada de (CIENSA, 2018)

Para desarrollar este modelo se debe considerar aspectos muy importantes

que lo objetivos a ser logrados deben marcar un impacto sobre los resultados, es

decir que se deben direccionar a la misión, estrategias y políticas de la empresa.

También que los objetivos de cada puesto laboral base deben estar relacionados

con los objetivos de sus superiores con el fin de obtener una estructura compatible

20

con cada área. Como se muestra en la siguiente imagen los objetivos de la

organización que intervienen jefes y colaboradores en el desarrollo del proceso.

Figura 5. Despliegue de los objetivos

Nota: Información tomada de (CIENSA, 2018)

Principios de la gestión por objetivos

• Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización.

• Objetivos específicos para cada integrante de la organización.

• Toma de decisiones participada por todos los miembros.

• Plazos explícitos de aplicación

• Evaluación sistemática del desempeño

Procesos para la formulación del modelo de gestión por objetivos:

De arriba

hacia abajo

De abajo hacia

arriba

21

Figura 6. Proceso de formulación de objetivos

Nota: Información tomada de (Rumbo sostenible, 2018)

2.2.8.2. Gestión de proyectos.

Para Sinnaps (2018), “es el método para la planificación, organización,

colaboración, evaluación y control de recursos necesarios para lograr uno o varios

objetivos”. Varía de acuerdo el tipo de empresa y su finalidad, tal como son las

constructoras, industriales que su proyecto es gestionar un nuevo producto también

desarrollan cambios en la administración o la dirección.

Lojas (2010, pág. 21), “Los proyectos son la realización de una serie de

actividades relacionadas entre sí, para conseguir un producto final con unas

determinadas características, que debe obtenerse dentro de un plazo de tiempo

prefijado y con un determinado presupuesto económico”. Por lo tanto, un producto

antes de ser terminado tuvo que haber pasado por algunas planificaciones para ser

luego ejecutado, con el fin de optimizar los recursos.

Importancia

El modelo de gestión de proyecto es de gran importancia para alcanzar un

objetivo en específico, solamente utilizando los recursos necesarios en un plazo

4. Revisiones periódicas

3. Autocontrol

2. Planteamiento estratégico

1. Fijación de objetivos

22

determinado. Durante este proceso, se desarrolla un plan a seguir con una

estrategia.

Beneficios de gestión de proyectos.

Al momento de ser aplicadas a la organización se obtienen unos beneficios

muy valiosos que permiten obtener resultados favorables para la misma, muchas

empresas adoptan diseñar herramientas como Sinnaps para aplicar una gestión de

proyectos, a continuación, se presentan algunos puntos importantes que se llevan a

cabo utilizando este modelo:

• Coordinación de trabajo

• Optimizar rutas de trabajo

• Gestionar costes y presupuestos

• Identificar problemas con anticipación

• Planificar contratiempos

Fases para la gestión de proyectos

Figura 7. Fases para la gestión de proyectos

Nota: Información tomada de (Sinnaps, 2018)

3. Seguimiento y evaluacion continua

2. Diseño de la planificacion del proyecto

1. Identificaciòn de una necesidad concreta

23

2.2.8.3. Gestión de calidad total (TQM, del inglés Total Quality

Management)

Es la que se encarga de la calidad de toda la organización con el fin de

satisfacer a la clientela, es importante resaltar que este modelo es de gran

necesidad por lo que actualmente es obligatorio la aplicación de los sistemas de

control para cumplir con las normas internacionales de llevar un monitoreo en los

procesos de la empresa.

Según Arias Coello (2013, pág. 7) la gestión de calidad total involucra la

comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptualización de

gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la empresa.

Implementación del sistema de calidad en una organización se obtienen los

siguientes resultados:

• Aumento en la satisfacción del cliente.

• Trabajo interno de la empresa más eficaz.

• Incremento de la productividad.

• Mayores beneficios.

• Menores costos.

• Mayor calidad en los productos elaborados

Principios de la gestión de calidad total

El principal principio es la mejora continua de procesos por lo que este

modelo permite disminuir los costos de calidad principalmente en las industrias por

lo que en este ambiente es muy seguido encontrarse con problemas que se asocian

en la calidad de las obras concluidas. Sobre el tema Pacheco, Evans & Lindsay

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Eficaz

http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad

24

(2017) consideran que se deben conocer los principios básicos de la Gestión de

Calidad Total.

Figura 8. Principios básicos de la Gestión de Calidad Total

Nota: Información tomada de (Pacheco , 2017)

2.2.8.4. Gestión por competencia.

Sobre el tema AEC & CNIC (2018), consideran que “este modelo trata de

buscar el modo de desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas,

considerando el aprovechamiento óptimo que puede hacerse incluso mediante

modificaciones en la organización y sus productos o servicios”. Es decir que este

modelo se direcciona al talento humano de la organización, su objetivo es convertir

al personal muy activo en sus actividades.

Mediante este modelo se crea personas capaces de aportar de manera

intelectual, por lo tanto, el inicio de este modelo es realizar la búsqueda de personal

idóneo para cada puesto de trabajo, en relación con la asignación exacta de las

funciones que deben de desempeñar, cabe recalcar que se debe realizar

capacitaciones continuas por lo que el mercado actualmente lo exige.

25

Para la estructura se requiere definir los puntos que cumple cada área dentro

de la organización, también se debe identificar las capacidades del profesional con

este modelo se llagara a evaluar las competencias que se requiere para el puesto

solicitado.

Figura 9. Gestión por competencia

Importancia del modelo de gestión por competencia

Para Business School (2014), este modelo es de vital importancia porque

permite mejorar el clima laboral y el desempeño en general de todo el personal

aumentando la eficiencia y eficacia, así mismo se da un desarrollo de las

capacidades para obtener una mejora rotación del personal.

Ventajas de implementar el modelo de gestión por competencia

Business School (2014) afirma que el rendimiento, productividad y los

resultados se dan cuando el personal se gestiona por competencia, siempre y

26

cuando existan acuerdos de claridad y realismo, a continuación, se presentan

algunos beneficios:

• Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la organización.

• Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del

desempeño.

• Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e

incentivos.

• Favorece un buen clima laboral.

• Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.

• Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.

Tipos de competencias

De acuerdo con Ernst Young Consultores (2008), los tipos de competencias

se dividen en dos, las cuales se detallan a continuación:

Por dificultad de adquisición. – en este tipo están los que son los

conocimientos, habilidades que son adquiridas mediante una formación o

experiencia y las capacidades por lo general son características que el ser humano

tiene.

Por similitudes temáticas entre competencias. – este tipo de comptencias se

encuentran clasificadas en comunicación, gerencia, influencia, solucción, logro y

servicio. Por ende las empresas la técnica mas utilizada es las que garantizan el

éxito tales como el conocimiento y habilidades.

27

Funciones del modelo de gestión por competencia

1. Sensibilización

Molina & Argotte (2006, pág. 5) consideran que para “lograr el éxito es

fundamental la adhesión de las personas clave a puestos gerenciales para que

administren los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de

compromiso, es la primera etapa del proceso” Esta sensibilización puede ejecutarse

a través de diferentes metodologías tales como:

• Reuniones de presentación y discusión del modelo

• Foros de discusión con la finalidad detectar las fallas del modelo vigente.

• Participación de seminarios específicos del tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

De la misma manera Molina & Argotte (2006), señalan que una vez lograda la

adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, dan inicio a la

segunda etapa, es decir que se toma en cuenta las siguientes acciones:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles.

• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo.

3. Definición del perfil de competencias requeridas

Realizar la lista de las competencias requeridas para cada área y, con base en

ello, diseñar los perfiles

28

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

Molina & Argotte (2006, pág. 6), consideran que la plana gerencial será

responsabilidad del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los

puntos de ventaja y oportunidades de progreso. Los trabajadores que demuestren

un gran desempeño, en base a su perfil, recibirán nuevos retos y serán estimulados

a desarrollar nuevas competencias, así mismo están los que no cumplen con lo

requerido serán capacitados con el fin de que puedan desempeñarse en su puesto

de trabajo.

Proceso para implementar el modelo de gestión por competencia en las

empresas

Paso Aporte Paso Aporte

Diseño o revisión y actualización de los elementos estratégicos

1. Alineación de la gestión de competencia a los objetivos del negocio

Diseño del sistema de medición de la agregación de valor, competencias

4. Indicadores, instrumentos y métodos para la captación, análisis e interpretación

Diseño o revisión de la estructura social del trabajo

2. Distribución de responsabilidades de trabajo en unidades

Evaluación de las competencias

5. Identificación de oportunidades de desarrollo de competencias

Diseño de los perfiles de competencia de cada cargo, rol o posición(modelo)

3. Aptitudes emocionales y competencias de éxito para cada perfil

Diseño de planes estratégicos para el desarrollo y administración de competencia

6. Actividades, responsabilidades, indicadores para la medición de la gestión, recursos y fechas para la ejecución del plan.

Nota: Información tomada de (Delgado, 2017, pág. 4)

Figura 10. Proceso para implementar el modelo de gestión por competencia en las

empresas

29

2.2.8.5. Gestión por procesos.

De acuerdo Lojas (2010, pág. 22), son las actividades que se relacionan con

el negocio empresarial, también plantea que se requiere la identificación de las

principales actividades y transacciones del negocio, los pasos y funciones que

componen cada actividad, y la interacción de las unidades de trabajo o

departamentos de la empresa”.

Para esta gestión se debe tener claro que el personal tiene que identificar

cuáles son sus funciones que debe cumplir, gracias a este modelo se puede

optimizar recursos, mejorar el control interno y sobre todo trabajar en un ambiente

lleno de armonía al saber que cada personal cumple con sus respectivas

responsabilidades tantas operativas como administrativas.

Ruiz & Fuentes (2013, pág. 7) consideran la opinión de Susana Pepper

Bergholz, 2011 quien determino que la gestión por procesos es “una forma de

enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de

una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y

mejora continua de los procesos”. Es decir que las organizaciones buscan mejorar

sus actividades optimizando recursos económicos y el factor tiempo, en base a esta

gestión se logra alcanzar el desarrollo organizacional.

Principales factores para la identificación y selección de los procesos

se encuentran:

• Influencia en el deleite del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto y servicio.

• Influencia en factores clave de éxito.

• Influencia en la misión y estrategia.

30

• Cumplimiento de requisitos legales.

• Los riesgos económicos y de insatisfacción.

Objetivos de la gestión por procesos

Según USAID (2015) afirma que se debe tener presente quienes son los

clientes de la empresa y los demás que están detrás de un interés, también se debe

identificar los procesos necesarios para llegar a los objetivos planteados, a

continuación, se presentan los siguientes puntos clave que se debe cumplir con este

modelo.

• Establecer el modelo de operación más eficiente

• Reducir la repetitividad de las actividades

• Optimizar el empleo de los recursos utilizados

• Minimizar la burocracia administrativa

• Mejorar continuamente las actividades desarrolladas

• Visión de proceso (pertenencia a la organización

Esquema general de la gestión por procesos

Figura 11, Esquema general de la gestión por procesos

Nota: Información tomada de (USAID, 2015, pág. 8)

31

Pasos para la implementación de la gestión por procesos

Nota: Información tomada de (USAID, 2015, pág. 8)

2.2.9. Factores que influyen en la estructura organizacional

Root (2018), afirma que una buena estructura permite una comunicación

eficiente entre los departamentos, gracias a la estructura se establecen jerarquías

de responsabilidades. Existen algunos factores que influyen, no obstante, primero

se debe comprender los factores que intervienen en ella.

De acuerdo a Root se presentan los siguientes factores que intervienen en

manejar una eficiencia entre las áreas departamentales:

Capacitación. – Es educar al trabajador, indicarles cuales son los canales de

comunicación al momento de trabajar de manera individual como colectiva.

Declaración de misión. – Cuando una empresa se rige bajo una visión se

mantendrá con una fuerte estructura organizacional, esta declaración de misión se

enfoca a toda la empresa iniciando por los gerentes y ejecutivos.

Cambio. – Aplicar una estructura organizacional es muy difícil de llevarla a

cabo cuando se realizan constantemente cambios departamentales, Root afirma

que es mejor mantener al personal en una estabilidad porque permite un

crecimiento de atencion por parte de ellos.

Figura 12. Pasos para la implementación de la gestión por procesos

32

Las responsabilidades de tener una buena estructura organizacional son de

las autoridades del nivel superior al inferior, por lo tanto, la división del trabajo debe

ser asignada de acuerdo con las funciones a ser desarrolladas en cada área con

esto se evita la duplicidad de funciones y que el personal pueda desempeñarse de

manera exitosa, una estructura organizativa tiene bases y directrices para realizar

una planificación, dirección y control los principales elementos son:

• Alta dirección

• Altos ejecutivos

• Departamentalización

• Funciones

Según Martha Pérez (2014, pág. 8) es importante que una estructura

organizacional en su diseño debe presentar aspectos para concretar la estructura, a

continuación, son:

• Jerarquización de puestos.

• División del trabajo.

• Definición depuestos.

• Asignación de tareas.

2.2.10 Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales

El francés Henri Fayol afirma que la administración se caracteriza por el

énfasis en la estructura, que la organización debe presentar su estructura

organizacional para ser eficiente y también recalca que los administradores ejercen

funciones administrativas, por lo tanto, el tiempo que dedican a cada función puede

prorrogar, en la imagen se puede visualizar los niveles tales como es el alto que

33

dedica un mayor tiempo a la planeación y la organización que los administradores

de niveles superiores. En cambio, en la dirección es una función que consume

tiempo de los supervisores de primera línea y por último la función de control el

tiempo varía entre los niveles organizacionales. (Acurio , 2014, pág. 33)

Figura 13. Funciones administrativas

Nota: Información tomada de (Acurio , 2014)

2.2.11 Los Recursos humanos en la calidad de los servicios

Según Echeverría (2012) es el cumplimiento de los principios de la calidad, los

cuales son: reconocer los requerimientos de los clientes, entender y mejorar las

cadenas cliente-proveedor, hacer las cosas bien, hacer las cosas bien desde la

primera vez, medir los éxitos, el mejoramiento continuo es la meta, la dirección debe

liderar, la capacitación es esencial, comunicación efectiva y reconocer la

participación exitosa. Sin embargo, los recursos humanos son la ventaja competitiva

más importante, ya que su formación, son una inversión y no un costo.

2.2.12 Las competencias laborales

La competencia laboral en el criterio de Echeverría (2012) es una expectativa del

desempeño en el lugar de trabajo, que sirve como punto de referencia para

comparar un comportamiento o desempeño observado. Además, indica que la

34

competencia laboral es el conjunto de comportamientos socio afectivos y

habilidades cognitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a

cabo adecuadamente un papel, una fusión, una actividad o una tarea.

Sin embargo, el concepto de competencias ha llevado a los directivos empresariales

de organizaciones y consultores a analizar y diseñar estrategias que permitan

estructurar una propuesta metodológica en el modelo de competencias laborales al

interior de cada organización. Por lo tanto en base a ello, es importante y necesario

contar con el personal idóneo y apto para desempeñar eficazmente un puesto de

trabajo y no necesariamente con el más calificado, lo que no niega que la

calificación y competencia puedan estar aparejadas en muchos casos.

No obstante, la calificación se entiende como el conjunto de conocimientos y

capacidades que las personas adquieren durante los procesos de socialización y de

educación en la formación que hace referencia al conjunto de conocimientos y

habilidades que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una

circunstancia específica.

Además, entre los beneficios que pueden enumerarse al adoptar una gestión por

competencias aparecen los siguientes:

• Conocer las capacidades de los trabajadores.

• Generar desarrollo individual y de alguna manera organizacional.

• Enfocar las necesidades de capacitación y apoyo a los sistemas de

reclutamiento y selección.

Según CONOCER ( (1997)los modelos de instrumentación de la competencia

laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera

35

dar al aprendizaje del personal, la posición que ocupa la persona en la estructura de

mando y responsabilidades dentro de la organización. Por lo tanto, se pueden

clasificar en tres clases:

• Funcionalista.

• Conductista.

• Constructivista.

Modelo funcionalista

Es una metodología comparativa, que permite la identificación, mediante el

desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas

que se llevan a cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas. Se

desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia,

siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. De este modo la

competencia se identifica con la capacidad de una persona para realizar una

determinada actividad productiva. La forma de evaluar estos resultados es a través

de la Norma de Competencia Laboral. Generalmente se usa este modelo a nivel

operativo y se circunscribe a aspectos técnicos (Echeverría, 2012).

Modelo conductista

Es una metodología que se centra en la identificación de los comportamientos

laborales en relación con tareas y ocupaciones. Además, este método de análisis

emplea la categoría de ocupación como elemento central, de tal manera que cada

una de ellas integra un conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas principales son

análogas y exigen aptitudes, habilidades y conocimientos similares. Sus resultados

se constatan en las cosas que hacen los mejores, los relevantes, por

36

comportamientos observables, registrables evidentes y nunca por requisitos. Se

aplica más a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las

capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas (Echeverría,

2012).

Modelo constructivista

En este modelo no se define a priori las competencias del personal, sino las

construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones

que se presentan en la organización, además valora las relaciones mutuas y las

acciones entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y

de superación. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos

en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

(Echeverría, 2012).

2.2.13 Dimensiones en la gestión de competencias

Según Mertens (1996) existen cuatro dimensiones de la gestión de competencias

tales como la identificación de competencias, normas de competencias, formación

por competencias y certificación de competencias, estableciendo con ellos una

secuencia de pasos para gestionar las competencias laborales. Por lo tanto, para

implementar un modelo de gestión por competencias es necesario identificar tres

objetivos básicos:

1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

2. Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.

37

3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a

las definiciones estratégicas de la empresa.

Por lo tanto, las competencias deben ser medibles y evaluables por lo que resulta

importante el análisis y determinación de este proceso, a través del cual un

evaluador obtiene evidencias del desempeño laboral de una persona, para emitir

juicio de competente o aún no competente, para ello se centra en el desempeño real

del trabajador, sustentado en evidencias y no en potencialidades.

2.2.14 Formación por competencias

La gestión de competencias es la piedra angular de la gestión de los

Recursos Humanos, ya que busca incrementar la productividad del trabajo y el

aumento del buen desempeño laboral, vinculando actividades claves de los recursos

humanos como: evaluación del desempeño, selección del personal, formación del

personal y compensación laboral. Así mismo, la base fundamental de la calidad es

la capacitación. Por lo que si el personal no está bien capacitado, el sistema de

gestión de calidad no funcionara. Dentro de los métodos de formación más

utilizados están los siguientes.

• Técnicas de formación situacional. Hacer uso del video como herramienta de

formación, en especial, en grupos.

• Formar en el puesto de trabajo, observar al personal y señalar los errores y

aciertos.

• Cursos, seminarios y entrenamientos impartidos por personal especializado o

con gran experiencia en el tema.

38

2.2.15 Certificación de las competencias

La evaluación por competencias permite un diagnóstico de las competencias

que ya posee el trabajador y de las que aún no posee, además de que ameritan un

proceso de capacitación y desarrollo, para aquellas competencias que no posea el

trabajador con el objetivo de que en un período de tiempo determinado pueda

alcanzarla.

El proceso de certificación y evaluación de competencias debe garantizar su

validez: las evidencias recogidas durante el proceso de evaluación, deben

corresponder con la norma de competencia laboral frente a la cual se evalúa una

persona, proporcionando pruebas reales y ciertas y las técnicas e instrumentos

utilizados, corresponder a la metodología establecida; debe ser un proceso

transparente: el proceso de evaluación y certificación debe ser de libre concurrencia,

sin barreras ni restricciones, asequible a toda persona, facilitando su participación

en el momento que así lo requiera.

2.2.16 Evaluación del desempeño

También conocida como evaluación de resultados es un proceso destinado a

determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su

trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Existen elementos comunes a

todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1. Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más

objetivas.

39

2. Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor.

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que

determinan el desempeño. No obstante, las observaciones del desempeño pueden

llevarse a cabo en forma directa o indirecta.

Dentro de las mediciones objetivas del desempeño que tienden a ser de índole

cuantitativa, se puede utilizar una combinación de técnicas y métodos estadísticos

como los siguientes:

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de

verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de

categorías observables, etc.). Métodos centrados en el registro de

acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de

acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el

total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de

puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Además, existen herramientas de evaluación como la evaluación de 360 grados,

también conocida como evaluación integral, que es una herramienta cada día más

utilizada por las organizaciones modernas, como el nombre lo indica, pretende dar a

40

los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al

obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados,

clientes externos e internos. Se aplica para fines de desarrollo, medir el desempeño,

para medir competencias y otras aplicaciones administrativas.

1. Objetivo: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular,

detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo o de la organización y llevar

a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, de la

organización.

2. Usos: Permite medir el desempeño del personal, medir las competencias y

diseñar programas de Desarrollo.

3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al

empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su

desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información

necesaria para tomar decisiones en el futuro.

4. Ventajas: Las respuestas se recolectan desde varias perspectivas, por lo que el

sistema es más amplio y la calidad de la información es mejor. Complementa las

iniciativas de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los

equipos de trabajo, además como la información procede de varias personas se

disminuye las posibilidades de error y se puede incentivar el desarrollo del

empleado a través de la retroalimentación de los compañeros.

41

5. Desventajas: El sistema es más complejo, en términos administrativos, al

considerar todos los criterios, pudiera provocar resentimientos entre los empleados

si el evaluado piensa que se confabularon. Y para funcionar con eficacia, el sistema

requiere capacitación.

2.2.17 Pasos para poner en marcha el sistema de gestión por competencias

Determina la descripción de un cargo o puesto de trabajo que debe hacer un retrato

detallado y un análisis minucioso de todas y cada una de las tareas que se realizan

en el puesto de trabajo tales como funciones, responsabilidades, cronogramas,

conocimientos entre otros, a fin de identificar el perfil exigido para ocupar el puesto

de trabajo, esta actividad es posible desarrollarse en dos fases:

1. Análisis de puestos de trabajo que trata simplemente de la obtención de

información acerca de los puestos como tal enfocándose en el contenido, aspectos

y condiciones que lo rodean; este análisis nos dice cuales puestos de trabajos

tenemos, como se relacionan entre sí, de qué forma cada uno aporta o contribuye al

cumplimiento de las estrategias organizacionales, grado de educación que requiere

la persona que lo ocupa, y si este puesto es o no necesario para el funcionamiento

de la organización.

2. La descripción del puesto que se refiere a la compilación de la información

recolectada en el análisis obteniendo como resultado la información general del

puesto donde se destacan las responsabilidades y deberes inherentes al mismo,

esta descripción indica las tareas, responsabilidades y deberes del puesto nos dice

que se hace, porque, como, cuando y paraqué se hace.

42

Con el análisis y descripción de puestos de trabajo se logra ubicar el puesto dentro

de la organización, pues descubrimos su misión, funciones principales, tareas

necesarias, algunas de las actividades en la implementación del análisis y

descripción de puestos de trabajo son:

1. Clasificar los puestos de trabajo

2. Destacar cuales se van a analizar

3. Trazar protocolos de análisis y descripciones y actualizaciones de los puestos

4. Realizar el análisis de los puestos

5. Con base a los resultados de los análisis elaborar las descripciones

6. Redefinir puestos de trabajos si es necesario

7. Constituir y mantener actualizado el manual de funciones y descripciones de

puestos al igual que el manual de procedimientos.

2.2.18 Técnicas para la elaboración de perfiles basado en competencias

2.2.18.1 Técnica DACUM

Según Mertens (1997) es una técnica, que se basa en una lluvia de ideas,

liderada por un panel de expertos y Directivos, de las funciones y tareas

desempeñadas por lo colaboradores, con el fin de construir un currículo de

formación, expresado en una matriz (o mapa). Consta de tres premisas

fundamentales:

1. Los trabajadores en ejercicio, son capaces de dar una descripción más veraz y

asertiva de su trabajo.

43

2. Una función, se describe de manera eficiente a partir de las tareas que la

componen y de la experiencia propia del trabajador.

3. El desempeño exitoso de las funciones, se genera a partir de elementos

facilitadores como: conocimientos, habilidades y destrezas, herramientas y actitudes

positivas del colaborador.

Los pasos para desarrollar de manera eficiente ésta técnica son:

1. Definir la ocupación: se establece el objetivo de la ocupación a partir de la

denominación del cargo (Ej. Analista de Personal, Profesional de Diseños, etc.) o de

su función principal o general.

2. Lluvia de ideas: se expone la descripción de las funciones inherentes a cada

cargo por parte de cada uno de los miembros del equipo, así como de las tareas

que las componen, las cuales se someten a consenso para establecer las funciones

que componen la ocupación, previamente definida.

3. Establecer las funciones: una vez finalizada la lluvia de ideas, se debe realizar

una primera depuración y de esta manera, se establecen las funciones, entendidas

como un área amplia de responsabilidades que está conformada por varias tareas.

4. Establecer las tareas por función: deben tenerse en cuenta varios criterios, entre

ellos: entendimiento de la tarea como el conjunto de operaciones observables,

verificables, repetibles y medibles, y entendimiento de la diferencia fundamental

entre función y tarea, la primera se enfoca en el qué se hace; y la segunda, al cómo

se hace.

44

Ventajas de DACUM

• Su elaboración es de corto tiempo.

• El lenguaje utilizado es sencillo lo cual facilita el entendimiento por los

diferentes actores que en él intervienen

• Su implementación no requiere un especialista académico.

• Alta interacción entre los miembros del equipo

• Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la

adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales.

2.2.18.2 Técnica AMOD

Es una técnica, que establece una relación directa entre los elementos del

currículo, la secuencia de formación y la evaluación del proceso de aprendizaje. El

foco de ésta metodología es el autoaprendizaje, y un sistema evaluativo bilateral. El

primero permite desarrollar de manera eficiente programas de formación a partir del

mapa DACUM y su producto final también se describe como un mapa (mapa

AMOD) que permite facilitar la formación del colaborador y guiar al instructor. El

segundo, va de acuerdo a una escala de calificación que oscila entre 3 y 6 niveles.

Está compuesto por una autoevaluación, una evaluación del instructor (acompañada

de nuevos aprendizajes) y una certificación emitida por el consejo de expertos,

compuesto por colaboradores y supervisores.

Ventajas de AMOD

• Agilidad para establecer una relación directa entre un perfil ocupacional y la

formación y evaluación, para estructurar de manera ágil la estructuración

entre la formación y el aprendizaje para el cargo.

45

• Se genera una alta interacción y sinergia grupal.

• Apunta hacia un desempeño superior de los colaboradores.

2.2.18.3 Técnica SCID

Es el desarrollo sistemático de un circulo instruccional (SCID), analiza las tareas

y permite identificar las labores más importantes focalizando su investigación en la

evaluación y los medios necesarios para ejecutar la actividad propia del puesto de

trabajo. Este ejercicio es análogo al DACUM, con la diferencia que ocupa más

tiempo en el desarrollo, está a cargo de colaboradores expertos y técnicos

encargados de analizar el paso a paso de las tareas en conjunto a fin de unificar

criterios para construir en consenso los componentes del esquema. Además la

información obtenida permite parametizar las competencias en las cuales el

trabajador debe demostrar su desempeño y a la vez sirve como referente para que

otro colaborador pueda apoyarse y guiarse en el cumplimiento de los objetivos

propuestos y esperados.

Ventajas de la metodología SCID

• Permite elaborar guías prácticas definiendo criterios que evidencian el

desempeño y permiten la evaluación del trabajador.

• Las guías están orientadas al autoaprendizaje.

• Definen aspectos esenciales que aseguran un desempeño exitoso y practico.

2.2.18.4 Técnica de análisis funcional

Es un método mediante el cual se identifica el propósito clave de una sub-área

de desempeño, como punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones

hasta llegar a especificar las contribuciones individuales; este método facilita la

elaboración de normas de competencia laboral. Para ello, se sigue un proceso

46

analítico que consiste en identificar un propósito clave de una sub-área de

desempeño, como punto de partida para ir desarticulando las funciones en sub-

funciones cada vez más específicas hasta llegar a identificar las actividades que

pueden ser asignadas a un trabajador en el puesto de trabajo.

2.2.18.5 Técnica Conductual, análisis de incidentes críticos

Éste método, se basa en una entrevista personal y aplicación de pruebas

psicométricas cuyo objetivo es determinar los aspectos que conforman la actitud de

un individuo frente a diferentes situaciones laborales, denominadas como incidentes

críticos, los cuales consisten en la recopilación de los aspectos más relevantes que

califican cómo se desarrollo la tarea en el pasado y de qué manera, es decir,

eficiente o no. Así mismo, los resultados obtenidos, muestran un panorama claro e

integral de la persona, es decir, sus fortalezas y debilidades, los aspectos

cognoscitivos y afectivos e inteligencia emocional.

Ventajas de la Técnica Conductual

• Confiabilidad, uniformidad y equidad de los resultados obtenidos, gracias al

control total durante la aplicación de la entrevista.

• Bajo costo.

2.2.19 Identificación y conceptualización de los términos básicos

Administración. - Es la actividad por la cual se obtienen determinados

resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. (Pacay, 2017)

En la defunción moderna tenemos a Pacay (2017) que cita a Harold Koontz el

que determina que es “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las

personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.

47

Modelo. – Es un objeto, también es la relación que se utiliza para dar una

representación, es decir estudiar una parte de la realidad empírica.

Gestión. - Es la que se encarga de realizar las órdenes planificadas por la

administración dentro de la organización, teniendo en cuenta que la principal gestión

es con el talento humano.

Funciones. - “Es la realización de ciertas actividades o deberes al tiempo

que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los

demás”. (Riquelme, 2012)

Jerarquía. - Son los niveles que se les asignan al personal de acuerdo con

sus capacidades, por lo general es en relación en pirámide con características de

subordinación de los funcionarios de niveles inferiores a los superiores.

Teoría. – Son principios, conocimientos allegados a una ciencia en

específica, alguna actividad prescindiendo de sus estudios prácticos, también se lo

define como un conjunto de ideas que dan explicación a un fenómeno.

Estructura organizacional. - Es un sistema jerárquico para ser aplicado en

la organización, identificando funciones para lograr metas de crecimiento,

proporcionado una tabla organizacional denominado organigrama donde el alto nivel

es ocupado por el presidente, jefe ejecutivo o el operativo.

Responsabilidades. – Son cumplimientos a las obligaciones o también es

tomar decisiones con seriedad ante un hecho o la realización de sus actividades que

debe desempeñar.

Actividad. – son acciones que se realizan con el objetivo de cumplir con

metas que son ejecutadas en cierto tiempo.

Procedimiento. – forma detallada de llevar a cabo un proceso o actividad y

el responsable debe evidenciar mediante registros.

48

2.3. Marco contextual

2.3.1. Ministerio de Trabajo

Según lo establecido en el Estatuto Organico por procesos, Ministerio de

Trabajo (2017), en gestión de políticas y normas plantea como visión diseñar

reglamentos laborales en el sistema integrado de desarrollo institucional,

administración del talento humano mediante indicadores que permita que las

relaciones se desarrollen en Justicia Social. Por ende, también existen atribuciones

y responsabilidades para la validación de proyectos para el diseño e implementación

de estructuras organizacionales con el fin de obtener certificaciones de calidad.

(Estatuto Organico por procesos, Ministerio de Trabajo, 2017, pág. 36)

2.3.2. Normas Internas de Administración

Como lo establece las Normas Internas de Administracion (2014, pág. 39), en

el capítulo 1, artículo 49 menciona que la estructuración del personal está por el

siguiente proceso:

• Calidad del servicio, desarrollo empresarial en el ámbito de sus

atribuciones

• Manejo técnico del talento humano

• Administración del talento humano

2.3.3. Estatuto Orgánico Gestión

Según lo establecido en el Estatuto Orgánico de Gestión (2012), en las

atribuciones y responsabilidades en el literal b, numeral 2 indica que se debe

asesorar a todos los niveles directivos de la organización en relación al sistema de

desarrollo y administración del personal, también hay que establecer un adecuada

49

gestión en los procesos tales como la planificación, clasificación, valoración de

puestos y evaluación del desempeño.

2.3.4. Subsistema de evaluación del desempeño

Según Ley Organica del servicio público (2016), en el artículo 221 las escalas

de evaluación de los resultados de la gestión y desempeño de las empresas son las

siguientes:

Tabla 1. Escala de evaluación

Escalas Descripción

Excelente Es el que supera los objetivos y metas programadas.

Bueno Es el que cumple los objetivos y metas programadas.

Satisfactorio Mantiene un nivel mínimo aceptable de productividad.

Regular Es el que obtiene resultados menores al mínimo aceptable de

productividad.

Insuficiente Su productividad no permite cubrir las necesidades del puesto.

Las escalas son cualitativas y cuantitativas para interpretación de resultados

que se obtuvieron al momento de realizar la evaluación al personal de la

organización:

Tabla 2. Escala de evaluación interpretación de resultados

Escalas % Obtenido Descripción

Excelente Igual o superior a 90.5% Supera los objetivos y metas programadas

Bueno Entre 80.5% y 90.4% Cumple los objetivos y metas programadas

Satisfactorio Entre 70.5% y 80.4% Mantiene un nivel mínimo aceptable de

productividad

50

Regular Entre 60.5% y 70.4% Resultados menores al mínimo aceptable

de productividad

Insuficiente Igual o inferior a 60.4% Su productividad no permite cubrir las

necesidades del puesto

2.3.5. Los Recursos Humanos y las Normas ISO

De acuerdo a las normas ISO 9001-2008 en su apartado 6.2.1, se establece

que el personal que realice trabajos que afecten la conformidad con los requisitos

del producto o servicio, debe ser competente con base en la educación, formación,

habilidades y experiencias apropiadas. Aquellos, requisitos según la norma 6.2.2

son los siguientes:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan a la conformidad con los requisitos del producto.

b) Cuando sea aplicable proporcionar formación o tomar acciones para lograr la

competencia necesaria.

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

d) Asegurarse que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad.

e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y

experiencias.

Sin embargo, la norma ISO 9004-2000 Directrices para la mejora del desempeño, se

plantea en el epígrafe 6.1.1 que la alta dirección debería asegurarse de que los

51

recursos esenciales tanto para la implementación de las estrategias como para el

logro de los objetivos de la organización se identifiquen y se encuentran disponibles,

dentro de la norma se exponen cuales son aquellas mejoras del desempeño de la

organización que deberían considerarse como recursos, los siguientes:

• Incremento de la competencia del personal a través de la formación,

educación y aprendizaje dirigidos.

Además, acerca de la participación del personal la norma indica que la gerencia o

dirección empresarial debe dentro de la calidad debe mejorar la participación y el

apoyo al personal promoviendo el desarrollo de su personal proporcionando

formación continua y la planificación de carrera, definiendo sus responsabilidades y

autoridades estableciendo objetivos individuales y de equipo y gestionando el

desempeño de los procesos y evaluando.

52

Capítulo 3

Marco metodológico

3.1. Diseño de la investigación

El estudio del presente proyecto determina un diseño no experimental

transversal, debido a que se recolectará datos de información en un solo tiempo

determinado, sin intervenir en el ambiente donde se desarrolla la actividad

empresarial, esto con el fin de observar los fenómenos para posteriormente

analizarlos de tal manera, que no habrá ninguna manipulación de variables.

3.2. Enfoque de la investigación

El enfoque de la investigación es cuantitativo ya que se establecerá mediante

instrumento de medición la encuesta, misma que permitirá recopilar los datos para

la contratación de los resultados, y serán analizados e interpretados para

determinar la causa efecto del comportamiento de las variables en la misma.

3.3. Métodos de investigación

3.3.1. Método cuantitativo

Sanz (2017), indica que “el método es un procedimiento que está basado en

la utilización de números que permiten analizar, investigar y comprobar la respectiva

información como de datos”

En el presente estudio, los resultados se los obtiene mediante encuestas las

cuales van a ser contrastadas estadísticamente para revelar información importante,

el uso de este método permite al investigador evaluar la magnitud de variables del

53

estudio a través de los valores porcentuales que se obtiene mediante un software

estadístico como el SPSS.

3.3.2. Método deductivo

De acuerdo con Método deductivo (2018), “Es una estrategia de

razonamiento empleada para deducir conclusiones lógicas a partir de una serie de

premisas o principios”.

El método permite concluir la verdad del estudio mediante la extracción de una

idea o afirmación que se encuentra dentro de una premisa, misma que determina el

razonamiento y la lógica de analizar el objeto de estudio y que parte de lo particular

a lo general.

3.4. Técnicas de investigación

3.4.1. Observación directa

Según lo significado por Martínez (2017), “Es un método de recolección de

datos que consiste en observar al objeto de estudio dentro de una situación

particular. Esto se hace sin intervenir ni alterar el ambiente en el que el objeto se

desenvuelve.”

El uso de este método es para detectar el problema que presenta la

organización, también es de gran importancia utilizar la observación directa porque

permitirá conocer con mayor eficiencia lo que sucede con el personal de la empresa

al momento de que ellos desempeñen alguna actividad. Por ende, es una

investigación de campo que mediante el sentido de la vista se podrá detectar el

comportamiento del personal.

54

3.4.2. Encuesta

De acuerdo con Alelu & Cantin (2010, pág. 3), “Son instrumentos de

investigación descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las

personas seleccionadas en una muestra representativa de la población,

especificarlas respuestas y determinar el método empleado para recoger la

información que se vaya obteniendo.”

Es una investigación que se la realiza a una muestra representativa, con

interrogantes que conllevan a obtener mediciones cuantitativas. Esta técnica se

inclina a todo tipo de información a cualquier población.

3.5. Tipo de investigación

3.5.1. Investigación de campo

Sanz (2017) define que la investigación de campo es la que consiste en la

recolección de datos directo de la realidad, sin manipular o controlar las variables y

también estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural.

Por lo tanto, el tipo de investigación determina la recolección de información en

el lugar de estudio, donde se realizará los procedimientos técnicos de extracción de

datos para el respectivo análisis de manera presencial.

3.5.2. Investigación bibliográfica documental

La investigación en este trabajo se lo realiza en base a la recolección de

información primaria o secundaria que nos permitirá profundizar más en el tema, la

indagación que se realiza en libros, archivos, conceptos de autores que han

publicados sus teorías.

55

3.5.3. Investigación exploratoria

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), menciona que la

investigación exploratoria es aquella no se conoce el fenómeno y se requiere de

suficiente tiempo e información para identificar la causa del objeto de investigación.

En base a lo anterior, la investigación exploratoria permite recolectar

información y dar un acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer,

de la misma manera se logrará dar un análisis a los datos encontrados.

3.6. Población y muestra

3.6.1. Población

De acuerdo con Mejía (2017), Una población puede ser entendida como el

conjunto de individuos o elementos sobre los cuales se determina el universo. Sin

embargo, cuando las poblaciones finitas son menores a cien, no se contrasta

cálculos estadísticos para hallar muestra, ya que por su tamaño estas se consideran

significativas y fiables para determinarlas como muestra.

La empresa está ubicada en la ciudad de Guayaquil avenida Juan Tanca

Marengo, la misma que está conformada por 34 personas que se encuentran

distribuidas en el área administrativa y operativa y representa todo el universo del

estudio investigativo. Por lo tanto, el número se detalla en la siguiente tabla:

Descripción Cantidad

Gerente 1

Secretaria 1

Jefe contable 1

Jefe comercial 1

Asistente contable 1

Vendedoras 15

Impulsadoras 10

Bodeguero 4

Total 34

56

3.6.2. Muestra

Según lo manifestado por Mejía (2017), “es un subconjunto derivado de la

población sobre la cual se pretende llevar a cabo la investigación.”

En base a lo señalado por el autor, se determina que la muestra del estudio es

significativa. Por lo tanto, no es necesario establecer fórmulas para poblaciones

finitas, misma que se considera significativa para el análisis del proyecto, debido a

que el tamaño de personas para el respectivo test es mínimo. No obstante, para

una mejor fiabilidad de los datos, se considera como muestras las 34 personas que

laboran en la empresa Belldis S.A.

57

3.7. Encuesta realizada al personal de la distribuidora de belleza Belldis S.A.”

1. ¿Considera usted que la empresa cuenta con una misión y visión,

misma que le dieron a conocer desde el inicio de sus actividades?

Tabla 3. Existencia de la misión y visión de la empresa

ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES

1

Total de acuerdo 0 0%

Indiferente 10 29%

Total desacuerdo 24 71%

Total 34 100%

Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.

Figura 14. Existencia de la misión y visión de la empresa

Análisis: El análisis del estudio determinó que el 71% de las personas

encuestadas, están en total desacuerdo acerca de que la empresa cuente con una

misión y visión ya que, al existir una ausencia del mismo, no hay una dirección o

rumbo claro en que los empleados deban seguir, ocasionando una falta de claridad

e incertidumbre en las metas alcanzables de la empresa.

0%

29%

71%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

58

2. ¿Considera usted que la empresa cuenta con una estructura orgánica

donde le dieron a conocer los niveles de mando?

Tabla 4. Existencia del organigrama de la empresa


2


Indiferente 5 15%


Total 34 100%


Figura 15. Existencia del organigrama de la empresa

Análisis: El comportamiento de datos, determina que el 85% están en total

desacuerdo de la ausencia de un organigrama en la empresa. Por lo tanto, esto

determina que el personal administrativo y operativo tenga conocimientos exactos

de cómo funciona los niveles de mando y estructura de la misma, ya que esto puede

ocasionar problemas sobre todo en el personal nuevo que ingresa, y que desea

establecer comunicación o reportar a sus superiores.

0%

15%

85%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

59

3. ¿Considera usted que al ingresar a trabajar le indicaron quienes eran

sus jefes inmediatos a quienes debe reportarse?

Tabla 5. Conocimiento de jefes inmediatos


3


Indiferente 4 12%


Total 34 100%


Figura 16. Conocimiento de jefes inmediatos

Análisis: El análisis estadístico determina que el 74% de los encuestados

indicaron estar totalmente de acuerdo en que si les explicaron quiénes eran sus

jefes inmediatos cuando recién ingresaron a laborar en la empresa. Se puede

deducir, que a pesar de que no existen registros en documentos acerca de las

unidades de mando a quienes deben reportarse, la empresa les hace una breve

explicación de las actividades que deben realizar dentro de sus competencias.

74%

12%

15%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

60

4. ¿Usted considera que le hallan proporcionado algún modelo de gestión

administrativo o documento que detalle sus funciones y

procedimientos?

Tabla 6. Conocimiento de documentos que detalle funciones


4


Indiferente 4 12%


Total 34 100%


Figura 17. Conocimiento de documentos que detalle funciones

Análisis: Los resultados muestran que el 82% del personal no ha obtenido

por parte de la empresa ningún modelo de gestión administrativo o documento que

permita detallar sus funciones y procedimientos. Por lo tanto, este factor puede

ocasionar serios problemas en las actividades administrativas y operativas, ya que

al no tener claro el modelo de gestión, se pueden presentar muchos errores en los

procedimientos, ocasionando pérdidas económicas a la empresa.

6%12%

82%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

61

5. ¿Está de acuerdo que la empresa establezca subcontratación de

servicios para que reduzca el personal interno y sus competencias?

Tabla 7. Subcontratación para disminuir competencias


5


Indiferente 2 6%


Total 34 100%


Figura 18. Subcontratación para disminuir competencias

Análisis: El personal ha determinado en un 94% estar totalmente en

desacuerdo a que la empresa establezca subcontratación de servicios con otras

organizaciones, ya que esto podría afectar el aseguramiento de los puestos

laborales, y la contratación remunerativa de utilidades, beneficios y comisiones.

0%

6%

94%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

62

6. ¿Considera usted que los procedimientos de las actividades que realiza

el personal se realizan con eficiencia?

Tabla 8. Eficiencia de los procedimientos del personal


6


Indiferente 7 21%


Total 34 100%


Figura 19. Eficiencia de los procedimientos del personal

Análisis: El análisis de los datos determina que el 41 % está en total

desacuerdo de que los procedimientos de las actividades que realiza el personal se

realizan con eficiencia mientras que el 38% dice lo contrario. Podemos observar que

la mayoría existe casi una cercanía, debido a que, personas que tienen años

trabajando y son operativos demuestran que sus labores aportan eficientemente a la

empresa, mientras que el personal administrativo determina que los procedimientos

del personal tiene errores en la ejecución de sus actividades, ya que ha habido

quejas por parte de clientes, y no han solucionado de manera eficiente, aparte de

ello la desaparición y extravío de mercadería.

38%

21%

41%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

63

7. ¿Estaría de acuerdo que el personal se capacite para un mejor

desempeño en sus puestos laborales?

Tabla 9. Capacitación para mejorar desempeños


7


Indiferente 2 6%


Total 34 100%


Figura 20. Capacitación para mejorar desempeños

Análisis: Podemos observar que el 41% del personal de la empresa está de

acuerdo en ser capacitado para poder mejorar sus conocimientos y poder aportar a

la empresa, ya que ha indicado que lo necesitan y que tienen el deseo de mejorar

para adquirir habilidades que le permitan desempeñar mejor sus puestos laborales

dentro de la organización.

38%

21%

41%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

64

8. ¿Está de acuerdo que la empresa realice con constancia evaluaciones

para medir su nivel de rendimiento?

Tabla 10. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento


8


Indiferente 6 18%


Total 34 100%


Figura 21. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento

Análisis: El personal de la empresa considera en un 76% estar totalmente de

acuerdo que la empresa establezca constantes evaluaciones para medir su nivel de

rendimiento, ya que esto les permitirá dar evidencias de los resultados con los que

aporta para la organización y a su vez puedan a través de ello, identificar al personal

eficiente.

76%

18%6%

Total de acuerdo Indiferente Total desacuerdo

65

9. ¿Está de acuerdo que la empresa implemente un plan de incentivo para

mejorar el rendimiento organizacional?

Tabla 11. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal


9


Indiferente 0 0%


Total 34 100%


Figura 22. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal

Análisis: El estudio determinó que el 100% del personal de la empresa está

totalmente de acuerdo en que la empresa implemente un plan de incentivo para

mejorar el rendimiento organizacional. Por lo tanto, esto motiva a las personas para

que incrementen el rendimiento en sus actividades laborales para que cumplan con

las metas de la empresa.

100%

0%0%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

66

10. ¿Considera importante que se implemente un modelo de gestión por

competencias que reclute personas eficientes a los cargos?

Tabla 12. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia


10


Indiferente 0 0%


Total 34 100%


Figura 23. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia

Análisis: El 100% del personal de la empresa está totalmente de acuerdo, en

que la empresa un modelo de gestión por competencias, ya que les permitirá definir

mejor el reclutamiento de un personal más eficiente y mejorar con capacitaciones a

los que se encuentran dentro con mejores beneficios que permita incentivar las

actividades por metas de sus responsabilidades establecidas.

100%

0%0%

Total de acuerdo

Indiferente

Total desacuerdo

67

3.8 Análisis de los resultados de la investigación

La contrastación de los datos estadísticos ha determinado, que las variables

de mayor impacto negativo han determinado la ausencia de un organigrama, la

misión y visión de la empresa, documentos y registros de los procedimientos y

funciones y finalmente la falta de un sistema de gestión por competencias que

permita incentivar y reclutar personal eficiente.

No obstante, existe una preocupación por parte del personal acerca de la

subcontratación de otras empresas, lo que ocasionaría una reducción del personal.

Sin embargo, están de acuerdo en que es necesario que la empresa implemente un

modelo de gestión administrativo que les permita mediante capacitaciones mejorar

los rendimientos y aportar a la empresa. Por otro lado, la selección de futuros

aspirantes a puestos para que desempeñen eficientemente los cargos y no existan

errores internos, ya podrían causas afectaciones en las actividades del personal

interno y la empresa.

Por lo tanto, al analizar el comportamiento de los datos, es necesario

determinar un modelo de gestión administrativo a la empresa para que, en base a

ello, estructuren los instrumentos que permitirán desarrollar la función de la empresa

de manera eficiente respecto a los procedimientos y funciones de toda la

organización orientados a la misión y visión de la empresa.

68

Capítulo 4

Propuesta

4.1. Introducción

En la actualidad un modelo de gestión administrativa es de gran importancia

porque permiten la optimización en la ejecución de los procesos, con el objetivo de

incrementar la eficacia en la gestión de los servicios y la reducción de tiempo

empleado en los trámites. Las empresas se han visto obligados a implementar

modelos de gestión principalmente para los procesos automáticos desde el personal

hasta la información de manera ordenada.

En base a nuestra investigación, se propone un modelo de gestión por

competencia el cual permitirá buscar el modo de desarrollar y explotar las

capacidades del personal, así mismo ayudará a confeccionar los perfiles y las

descripciones de puestos por competencia.

4.2. Objetivos

4.2.1. Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión administrativa para la la distribuidora de

productos de belleza BELLDIS S.A.”

4.2.2. Objetivo especifico

• Identificar la estructura organizacional para la distribuidora de productos de

belleza BELLDIS S.A.”

• Definir la misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio.

• Determinar el modelo de gestión por competencia a nivel organizacional.

69

4.3. Justificación

La distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.” tiene tres años en el

mercado presentando falencias en la gestión administrativa, lo que ha conllevado a

que exista desconocimiento de las responsabilidades y funciones que deben de

desempeñar el personal en sus puestos de trabajo. Estos problemas se han podido

observar en los resultados obtenidos en las encuestas realizadas al personal de

toda la organización.

Luego de obtener los resultados se propone diseñar un modelo de gestión

administrativa (modelo por competencia) para la distribuidora. Con el objetivo de

mejorar y explotar las competencias de cada uno del personal que colabora en la

organización, confeccionando los perfiles y descripciones de puestos adecuado.

4.4. Importancia

Este trabajo investigativo, es de gran importancia por lo que se generará un

cambio administrativo en la distribuidora, permitiendo que se genere obtener un

personal idóneo en sus cargos y que cada día se esfuercen en realizar sus

funciones y responsabilidades con gran empeño, de esta manera se evita que se

den casos de duplicidad de funciones y desconocimiento de sus cargos. Cabe

recalcar que esta propuesta es aceptada por el gerente general y el personal de la

empresa ya que ellos contribuyeron a este estudio con total veracidad.

70

4.5. Estructura organizacional para la distribuidora BELLDIS S.A.

Nota: elaboración propia

4.5.1. Identificación de cargos del organigrama organizacional

La estructura propuesta para la empresa BELLDIS S.A. se compone de un

gerente general, cuatro jefes administrativos cada uno de ellos con su personal

respectivos. Este organigrama indica que la empresa debería realizar contratación

de nuevo personal porque actualmente cuenta con treinta y tres, mientras que la

propuesta está conformada por treinta y siete.

A continuación, se presenta las dependencias de trabajo del área delimitada,

siendo de gran aporte al momento de realizar algún comunicado a su jefe

encargado de acuerdo con una jerarquía, siendo útil para evitar desorden de

comunicación interna.

Gerente General (1)

Jefe de contabilidad

(1)

Asistente contable (1)

Bodeguero (4)

Jefe de talento humano (1)

Asistente TH (1)

Jefe de ventas (1)

Vendedoras (15)

Jefe de marketing (1)

Impulsadoras (10)

Secretaria (1)

Figura 24. Organigrama organizacional propuesta

71

• Administración de nivel superior: presidente, Gerente general

• Administración de nivel intermedio: secretaria, jefe de contabilidad, jefe de

talento humano, jefe de venta y jefe de marketing.

• Administración nivel operacional: Asistente de contabilidad, bodeguero,

asistente de talento humano, vendedoras y las impulsadoras.

Gerente general. – se encargará de dirigir y representar a la empresa, asi

mismo determinara las politicas para el desarrollo d ela empresa llegando a obtene

rlos objetivos empresariales.

Secretaria. – registrará la documentación, lleva la orientación al personal

administrativo sobre reportes hacia la gerencia y sobre todo administra las llamadas,

citas y entrevistas a gerencia.

Jefe de contabilidad. - administrará los recursos económicos de la

organización diseñando estrategias con el fin de conducir a la empresa con

seguridad al mercado competitivo, también es el que lleva la evaluación de

proyectos y las cotizaciones que le cliente exige y sobre todo es el que realiza

reportes financieros.

Jefe de talento humano. - planificará los procesos para el reclutamiento y

selección del personal nivelando los perfiles idóneos para el cargo y sobre todo

llevar el control del personal en el desempeño que realizan a diario.

Jefe de ventas. - realizará la planificación de trabajo en equipo de

vendedores indicándoles objetivos y metas a cumplir, de la misma manera evalúa

sus logros realizados ya sea mensual, quincenal o diario.

72

Jefe de marketing. – llevará a cabo las campañas publicitarias para dar a

conocer los productos de la empresa, también le informa al jefe de contabilidad

sobre el presupuesto para los gastos que se realizan en la marca y unos de sus

roles es mantener relaciones con los distribuidores.

Asistente contable. - actualizará las actividades contables que la empresa

realiza a diario, también registra la documentación trabajando con su jefe inmediato.

Bodeguero. - llevará la responsabilidad de resguardar la mercadería en un

lugar determinado denominado bodega, así mismo está en constancia comunicación

con su jefe inmediato informando mediante informes la salida e ingreso de

mercadería.

Asistente de talento humano. – colaborará con su jefa inmediata en el

control y pagos de los trabajadores, también registra en el sistema los controles de

cada trabajador y recepta vacantes para luego realizar el paso inmediato a su jefa.

Vendedoras. - captará los clientes y sin olvidar de que debe retener los

actuales, mediante esta persona se logra generar utilidades para la empresa ya que

es un punto clave en la economía.

Impulsadoras. – serán parte del marketing porque mediante la

comunicación, dialogo darán a conocer el producto y lo impulsa a comprarlo.

73

4.6. Misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio.

Misión

Distribuir y comercializar productos de belleza con la mejor innovación

cosmética en términos de eficiencia y calidad, logrando llegar a la meta de satisfacer

las necesidades del cliente

Visión

BELLDIS S.A. ser una empresa con gran participación en el mercado

convirtiéndose en un modelo a seguir, garantizando productos de excelente calidad

y al mejor precio en el mundo cosmético.

Objetivos de la empresa

• Brindar servicio satisfactorio a nuestros clientes

• Realizar publicidad para promover la venta de nuestros productos

• Crear sucursales incorporando la innovación cosmética

• Adquirir experiencia con bases solidas en el control de calidad

74

4.7. Diseño del modelo de gestión por competencia a nivel organizacional

4.7.1. Estructura del modelo

Este modelo contiene algunos elementos para su ejecución dando inicio con

los puntos clave y se finaliza con la consolidación del personal de la organización,

por ende, es de gran importancia identificar perfiles por competencias esperando

resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen funcionamiento.

Figura 25. Estructura del modelo de gestión por competencia

Perfil. – en la propuesta realizada el perfil será el elemento más importante

para implementar un sistema de gestión por competencias en la distribuidora. A

continuación, se presenta una tabla que contiene competencias en relación con

cada uno de los puestos, este formato mostrara un ejemplo con el puesto de

vendedora y bodeguero, en base a los resultados la alta gerencia y de talento

humano donde tomaran la decisión.

Perfil

Selección

Planes de carrera

Diseño organizacional

Evaluación del desempeño

Evaluación 360°

Política retributiva

Formación y desarrollo

Evaluación del potencial

75

Competencia Secretaria Jefe de contabilidad

Asistente de cont.

Jefe ventas

Jefe de marketing

Bodeguero Vendedoras Impulsadoras

Preocupación de los sistemas de cálculos

Responsabilidad

x x

Capacidad de aprendizaje

x x

Pensamiento Analítico

Tolerancia a la presión

x

Desarrollo de comunicaciones

x

Negociación

x

Trabajo en equipo

x x

Innovación

76

Selección. – luego de haber realizado los perfiles se continua con las

capacitaciones por niveles de experiencia, académicos entre otros puntos clave,

luego se continua con los perfiles que no presentan gran experiencia esto se da con

el fin de optimizar tiempo y recursos.

Este sistema que se presenta a continuación es con el objetivo de realizar

una correcta selección de personal permitiendo detectar los conocimientos y

habilidades, en base a estas técnicas se realiza una comparación de las

competencias requeridas para el puesto.

Figura 26. Modelo de selección

Planes de carrera. - una vez establecidos los perfiles y la selección, el

departamento de talento humano debe establecer políticas para el personal con el

fin de crecer satisfactoriamente y pueda tener ascensos en la distribuidora.

Diseño organizacional. – este modelo conlleva a realizar una correcta

selección del personal, los cambios que realiza el modelo obligan a la empresa a

estructurar su organigrama.

77

Figura 27. Diseño organizacional

Evaluación del desempeño. – es necesario realizar una evaluación con el

fin de obtener resultados de los realizado anteriormente, este tipo de evaluaciones

es recomendable realizarlo una vez al año ya que permitirá mejorar las deficiencias

del personal. A continuación, se presenta un modelo de evaluación del desempeño

del personal.

78

Evaluación 360°. – esta evaluación una herramienta para medir el

desempeño del personal e implementar programas de desarrollo del personal, esta

evaluación se da con el fin de obtener información interna y externa, por lo tanto, se

lo considera de gran importancia porque evalúan al personal de todos los ángulos.

Figura 28. Evaluación 360°.

Política retributiva. – las evaluaciones para desempeño al personal deben

se les debe motivar, por ende, la empresa debe de contar con sistema de estímulos

e incentivos para que los colaboradores se puedan destacar con esmero.

Formación y desarrollo. – es recomendable que se implemente un

programa de formación y desarrollo para el personal, esto se da con el fin de que se

fortalezca las capacidades y de esta manera puedan ejercer sus actividades de

mejor manera en sus cargos.

Persona evaluada

Puestos paralelos

Personas (externas)

Colaboradores

Superiores

COMPETENCIA

COMPETENCIA COMPETENCIA

COMPETENCIA

79

Figura 29. Formación y desarrollo

Evaluación del potencial. – llegando a la etapa final del modelo es momento

de que se realice evaluación para obtener los resultados y conocer que tanto se ha

desarrollado el personal dentro de la organización esto es base a los perfiles

definidos de manera idónea.

Situación de partida

Formación Situación 2 Retroalimen

taciónFormación

Situación 3Retroalimen

taciónFormación Situación n

80

4.7.2. Desarrollo de perfil

DESARROLLO DE PERFIL BAJO

EL MODELO GESTION POR

COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:

Identificación del cargo:

Gerente general

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Administración superior

Área:

Administración

Personal a cargo:

Jefes y operarios

Inmediato superior:

Objetivo general del cargo

Dirigir y representar a la empresa, estableciendo las políticas generales que

direccionen a la empresa al desarrollo de lograr los objetivos organizacionales

Funciones Principales del cargo

• Velar por el cumplimiento con la visión y la misión de la empresa.

• Establecer políticas laborales, comerciales.

• Definir el presupuesto anual de la empresa y vigilar su cumplimiento

• Supervisar las gerencias y departamentos en cuanto al control de gastos y

gestión.

• Diseñar planes de contingencia para enfrentar cambios futuros del

mercado y reorganizar financieramente los recursos.

• Diagnosticar a Departamentos el personal a cargo, capacitaciones y

propuesta de programas.

Requisitos

• Sexo: Indistinto

• Edad: Indistinto

Perfil ocupacional del cargo

81

Formación académica:

Formación profesional en Derecho.

Título de Abogado.

Experiencia:

Experiencia de 3 años en empresas

estatales o privadas.

Conocimientos

• Normas legales, tributación, de trabajo.

• Manejo de información y trámites legales

• Procesos administrativos y judiciales.

• Trámites legales, administrativos y judiciales

• Técnicas en documentación y archivo.

• Contabilidad Básica

• Contratación Pública

Competencias

• Pensamiento crítico

• Pensamiento analítico

• Expresión oral y escrita

• Comprensión oral

• Búsqueda de información

• Metódico

• Trabajar bajo presión

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

82



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Secretaria

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Jefes administrativos

Inmediato superior:

Gerente general


Coordinar y ejecutar las acciones de carácter administrativo y las relaciones con

las diferentes dependencias con gerente.


• Registrar la documentación

• Registrar reportes hacia la gerencia

• Administrar las llamadas, citas y entrevistas a gerencia

• Atender y resolver quejas

• Archivación de documentos

• Agendar citas

Requisitos

• Sexo: femenino




Educación superior

Experiencia:

Experiencia de 1 años en empresas

Conocimientos

• Buena ortografía

• Redacción

• Conocimientos de Archivación

83

Competencias


• Expresión oral y escrita

• Comprensión oral


Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

84



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Jefe de contabilidad

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Asistente contable

Inmediato superior:

Gerente general, secretaria


Planificar las actividades contables de acuerdo a las normativas establecidas, con

el fin de aplicar estrategias económicas


• Planificar la situación económica

• Analizar la información contable

• Ejecutar asientos contables

• Organizar la documentación que respaldan los registros contables

Requisitos





Título universitario

Contador

Experiencia:

Tres años cargos similares

Conocimientos

• Normas legales, tributación, de trabajo.

• Especialización en leyes

• Cursos económicos

• Liderazgo

85

Competencias

• Pensamiento analítico

• Orientación hacia la excelencia

• Búsqueda de información


Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

86



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Asistente contable

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel operativo

Área:

Administración

Personal a cargo:

Inmediato superior:

Jefe contable


Verificar los asientos de las cuentas y registrando documentos, a fin de mantener

actualizados los movimientos contables que se realizan a diario.


• Revisa lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros.

• Archiva documentos contables.

• Elabora los gastos e ingresos.

• Realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.

• Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el

número de comprobante.

• Realiza informes contables

Requisitos





Bachiller

Experiencia:

Experiencia de 1 años en asientos

contables

Conocimientos

87

• Principios de contabilidad.

• Procesamiento electrónico de datos.

• Sistemas de hojas de cálculo.

• Transcripción de datos

Competencias

• Comprensión oral y escrita.

• Efectuar cálculos con rapidez y precisión

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

88



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Bodeguero

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Inmediato superior:

Jefe contable


Controlar y participar activamente en la distribución de la mercadería y gestión de

inventarios en bodega.


• Recibir mercadería

• Realizar informes de la entrada y salida de la mercadería

• Mantener un orden en la bodega

Requisitos

• Sexo: masculino

• Edad: 25 – 35



Técnico de Instituto en Logística y

Distribución

Poseer Curso de técnicas para control

de inventario

Experiencia:

Experiencia de 1 años en cargos

similares

Conocimientos

• Control de inventarios

Competencias

89


• Proactivo

• Capacidad para trabajar bajo presión

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

90



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Jefe de talento humano

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Asistente de talento humano

Inmediato superior:

Gerente general


Controlar los procesos de la administración del personal tales

como: capacitación, desarrollo, remuneraciones del personal,


• Elaborar planes estratégicos para el desarrollo del personal

• Elaborar presupuesto de pago al personal

• Representar a la empresa en eventos relacionados al talento humano

Requisitos

• Sexo: indefinido

• Edad: indefinido



Título en psicología y relaciones

laborales

Experiencia:

Experiencia de 2 años en talento

humano

Conocimientos

• Leyes laborales

• Nómina de empleados

• Manejo de Excel

• Manejo de personal

91

Competencias


• Proactivo


Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

92



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Asistente de talento humano

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel operativo

Área:

Administración

Personal a cargo:

Inmediato superior:

Jefe de talento humano


Ejecutar actividades de apoyo en el desarrollo del Talento Humano a través de la

colaboración con el jefe inmediato


• Realizar informes

• Actualizar información de leyes laborales

• Planificar evaluaciones para el personal

• Coordinar eventos para el personal de la empresa

Requisitos

• Sexo: indefinido

• Edad: indefinido



Tercer nivel

Experiencia:

Experiencia de 1 años en cargos

similares

Conocimientos

• Elaboración de informes

• Planificación de vacaciones

• Nominas

Competencias

93


• Proactivo


Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

94



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Jefe de ventas

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Vendedoras

Inmediato superior:

Gerente general


Incrementar las ventas para lograr tiene que saber guiar a los vendedores y

facilitarle las herramientas necesarias para que puedan lograr sus objetivos de

venta.


• Incentivar al aumento de las ventas diarias

• Coordinar el trabajo en equipo de los vendedores

• Impulsar a los vendedores a nuevos mercados

• Analizar el volumen de ventas

Requisitos





Titulo universitario

Experiencia:

Experiencia de 2 años en ventas

Conocimientos

• Planeación estratégica

• Atención al cliente

• Conocimientos básico de contabilidad

95

Competencias

• Manejo de personal

• Negociación

• Trabajo en equipo

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

96



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Vendedoras

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel operativo

Área:

Administración

Personal a cargo:

Inmediato superior:

Jefe de ventas


captar clientes y sin olvidar de que debe retener los actuales, mediante esta

persona se logra generar utilidades para la empresa ya que es un punto clave en

la economía


• Convencer al cliente

• Persuadir al cliente

• Retener al cliente

• Promocionar al producto

Requisitos

• Sexo: femenino

• Edad: 20 – 28



Titulo universitarios

Experiencia:

Experiencia 0

Conocimientos

• Manejo de office

• Atención al cliente

Competencias

• Negociación

• Trabajo en equipo

• Facilidad de palabra

Valores

97

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Jefe de marketing

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel intermedio

Área:

Administración

Personal a cargo:

Impulsadoras

Inmediato superior:

Jefe de marketing


Generar y desarrollar estrategias que posicionen y mantengan la presencia de la

empresa.


• Organizar el estudio de mercado para evaluar las compras.

• Supervisar las campañas de publicidad. • Preparar estimaciones de venda. • Supervisar el rendimiento de las ventas.

Requisitos





Licenciad@ en mercadotecnia

Experiencia:

Experiencia en estrategia de marketing

Conocimientos

98

• Ingles avanzado

• Creatividad

• Relaciones publicas

Competencias

• Liderazgo

• Negociación

• Comunicación efectiva

• Innovación

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad



COMPETENCIA

Página

Código

Fecha:


Impulsadora

Organigrama:

Nivel jerárquico:

Nivel operativo

Área:

Administración

Personal a cargo: Inmediato superior:

Jefe de marketing


Promocionar el producto y la marca


• Excelente disposición hacia el cliente

Requisitos

• Sexo: femenino

• Edad: 18 – 28

99



Bachiller

Experiencia:

Experiencia 0

Conocimientos

• Cero

Competencias

• Comunicación efectiva

• Innovación

• Actitud positiva y entusiasta

Valores

• Responsabilidad

• Honestidad

• Integridad

• Puntualidad

100

4.7.3. Propuesta de un proceso de reclutamiento para la distribuidora

BELLDIS S.A.

Este proceso es de importancia porque permitirá obtener las cualidades y

perfil idóneo para el puesto logrando tener un personal calificado y responsable en

sus cargos


Si

No

Inicio

Requisición de personal

Vacante

Plan de reclutamiento

Reclutamiento interno

Solicitud CV

Calcificación y análisis según

requerimiento

Cumple

Proceso de selección

Reclutamiento externo

Solicitud CV

Calcificación y análisis según

requerimiento

Cumple

Personal no admitido

No

Si

Fin

101

4.7.4. Propuesta de un diseño de un proceso de Selección por

competencias

El objetivo de implementar este proceso es para desarrollar un alto

desempeño por parte del personal y de esta manera se evita tener personal

incapacitados en sus funciones.


Proceso de selección

Entrevista

Confirmación por las

referencias de competencia

Entrevista por

competencia

Evaluación psicológica

Evaluación de los

resultados logrados

Cumple

Personal no aceptado

Elaboración de

informe

Selección nuevo

personal

Contratación

No Si

Inicio

Fin

102

4.7.5. Propuesta de un proceso de evaluación de desempeño del personal


Inicio

Necesidad

Identificar los

criterios

Definir

indicadores

Diseño para recoger

la información

Tecnología informática Cuestionario Entrevista

Analizar los

resultados

Ejecución

Fin

103

4.7.6. Presupuesto del modelo de gestión por competencia

Módulos de capacitación

Costos de la capacitación

Material didáctico

Refrigerio Presupuesto Total

Capacitación De las identificaciones de competencias

$250

$30

$100

$380

Capacitación discernimiento de evaluación por

competencias

$250

$0

$100

$350

Capacitación para desarrollo de competencias y

experiencias de aprendizaje

$250

$25

$100

$375

Total $750 $55 $300 $1705


La elaboración del presupuesto es anual y tiene el objetivo de conocer con

cuanto se debe contar para realizar el mencionado modelo, de tal manera se

minimiza el riesgo de contraer alguna perdida. También permite conocer los

recursos necesarios que son necesarios y de esta manera el gerente de la empresa

BELLDIS S.A. podrá implementar el modelo.

104

Conclusiones

Una vez realizado el estudio, se ha llegado a las siguientes conclusiones las

cuales determinan los siguientes argumentos obtenidos.

Los fundamentos teóricos acerca del modelo de gestión administrativo,

establece un aporte empresarial importante, ya que mediante la revisión de la

literatura se ha podido entender la gestión por competencias en la organización

mediante la explicación teórica de diferentes autores, el cual permite estructurar

sistemáticamente de acuerdo con las necesidades de una empresa.

Los resultados de la investigación determinaron un impacto en los

procedimientos y funciones de los empleados al existir la ausencia de una misión,

visión y organigrama empresarial, mediante un modelo de gestión por competencias

que permita capacitar, reclutar y seleccionar el personal administrativo de la

empresa, con el fin de que la empresa se encuentre estructurada en sus niveles de

mando para tener una comunicación eficiente. No obstante, estas consecuencias

han ocasionado errores administrativos, duplicidad de funciones y bajo rendimiento

organizacional, inclusive afecta los controles de mercaderías, ocasionando pérdidas.

El impacto se soluciona mediante un diseño de gestión por competencias

ajustado a la empresa, ya que el factor personal en la organización es clave para la

actividad del negocio, se propone la misión, visión, organigrama que permita de

manera sistemática con el modelo retroalimentar y mejorar las habilidades del

personal, alineándolos a los objetivos de la empresa.

105

Recomendaciones

Determinar un diagnóstico de nuevos modelos de gestión por competencias

nacionales o internacionales, para empresas importadoras y comercializadoras de

productos de belleza, ya que existen factores claves de éxito que pueden aportar a

mejorar el modelo de la empresa para que pueda expandirse en su ámbito

estructural y dimensional.

Establecer estudios investigativos anuales de la empresa en base a la

información de los resultados obtenidos en la aplicación del modelo por

competencias, mediante indicadores de calidad, con el fin de realizar estudios

longitudinales en el tiempo para conocer la evolución y el mejoramiento de la

empresa, mediante una tendencia.

Definir jefes administrativos o de RRHH para que lideren el modelo de gestión

por competencias mediante la implementación de mecanismos de control y

estándares internacionales que permitan a la empresa obtener certificaciones de

calidad nacional e internacional en la gestión de sus actividades operativas y

administrativas.

106

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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/35027/1/María de los Ángeles Martínez Alvarado...contenidos desarrollados en este trabajo