Diseño de un plan de mejoramiento para el incremento de la

Diseño de un plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de

envasado en la empresa Pysta S.A.S

Juan David Cardona Córdoba, [email protected]

Juan Camilo Vasquez Montilla, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Ing. José Alberto Rojas, Green Belt en Lean Six Sigma

Ing. Julián Rivera, Master Black Belt en Lean Six Sigma

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2019

Citar/How to cite [1] J. D. Cardona Córdoba, J. C. Vásquez Montilla (2019

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] J. D. Cardona Córdoba, J. C. Vásquez Montilla, (2019) “Diseño de un plan de

mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de envasado

en la empresa Pysta S.A.S”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad

de San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2019

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

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Dedicatoria

A Dios, San Juan Bosco y virgen María Auxiliadora, por ser luz y guía en mí caminar, en mi

construcción como buen cristiano y honesto ciudadano.

A mi familia, padre y madre, hermana, abuelos, tías, primos y amigos, por ser apoyo

incondicional en el proceso académico para lograr ser profesional en Ingeniería Industrial, a ellos

dedico este trabajo, por su entrega, dedicación y amor en momentos difíciles a lo largo del

pregrado.

A Pysta S.A.S por siempre abrir sus puertas y tener la mejor disposición en pro de buscar e

implementar mejoras para ser más productivos y competitivos.

Juan David Cardona Córdoba

Juan Camilo Vasquez Montilla

Agradecimientos

Agradecemos como equipo de trabajo, compañeros de estudio y amigos, a la Universidad San

Buenaventura Cali, por brindarnos espacios óptimos para el desarrollo y ejecución de nuestro

pregrado, a los docentes por el conocimiento entregado, sabremos que, a futuro, nos será

demasiado útil.

Gracias, miles.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ..................................................................................................................................... 11

ABSTRACT ................................................................................................................................... 11

I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 12

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 13

A. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 15

III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 16

IV. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 18

A. Objetivo general .................................................................................................................... 18

B. Objetivos específicos ............................................................................................................. 18

V. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 19

A. MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................. 19

B. ANTECEDENTES ............................................................................................................. 20

C. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................. 21

1) Conceptos técnicos .......................................................................................................... 21

D. MARCO TEORICO ........................................................................................................... 24

VI. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 27

A. ENFOQUE ......................................................................................................................... 27

B. ALCANCE ......................................................................................................................... 27

C. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 27

D. POBLACIÓN / MUESTRA ............................................................................................... 27

E. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................. 28

F. FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................................................................... 28

G. ANÁLISIS .......................................................................................................................... 28

H. FASES DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 28

VII. RESULTADOS ...................................................................................................................... 30

A. Resultados por objetivo específico n°1 .............................................................................. 30

1. Etapa Definir .................................................................................................................... 30

2. Etapa Medir ..................................................................................................................... 37

3. Etapa Analizar ................................................................................................................. 42

B. Resultados por objetivo específico n°2 .............................................................................. 47

C. Resultados por objetivo específico N°3 ............................................................................. 50

4. Etapa Mejorar – Implementar .......................................................................................... 50

5. Etapa Controlar ................................................................................................................ 58

VIII. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 67

IX. REFERENCIAS ....................................................................................................................... 68

X. ANEXOS ................................................................................................................................... 71

LISTA DE TABLAS

Tabla I. Demoras totales pedidos ................................................................................................. 144

Tabla II. Beneficio económico mensual ....................................................................................... 154

Tabla III. Matriz de selección de variables - IPO......................................................................... 355

Tabla IV. Matriz de evaluación de variables ................................................................................ 377

Tabla V. Matriz FMEA para proceso de envasado en la prueba piloto. ...................................... 477

Tabla VI. 2´S Ordenar (Seiton) de frecuencia de uso para ordenar el área de envasado. ............ 511

Tabla VII. 4´S Estandarización (Seiketsu) control visual en el área de envasado. ........................ 52

Tabla VIII. Incremento en ventas en la prueba piloto en el periodo Mayo - Semana 3. .............. 533

Tabla IX. Costos de corrida en la prueba piloto en el periodo Mayo - Semana 3........................ 555

Tabla X. Resumen de análisis estadístico (Antes vs Después) .................................................... 611

Tabla XI. Costos de implementación en la etapa controlar. ......................................................... 644

Tabla XII. Ventas reales entre en el periodo de Abril 2018 - Marzo 2019. ................................. 644

Tabla XIII. Ventas Proyectadas entre el periodo de Abril 2019 - Marzo 2020. .......................... 655

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica I. Unidades vendidas en el periodo del año 2018. ............................................................. 13

Gráfica II. Productividad de la máquina envasadora no. 1. ........................................................... 14

Gráfica III. Diagnóstico del proceso en el periodo Abril - Diciembre 2018. ................................. 32

Gráfica IV. Productividad periodo Enero - Marzo 2019 por referencia de envasado. ................... 38

Gráfica V. Paradas horas programadas periodo Enero - Marzo 2019. ........................................... 39

Gráfica VI. Análisis de capacidad, SixPack periodo Enero - Marzo 2019. ................................... 40

Gráfica VII. Descripción de Paradas no programadas periodo Enero - Marzo 2019. .................... 42

Gráfica VIII. Incremento en promedio Productividad Prueba Piloto Mayo - Semana 3. .............. 53

Gráfica IX. Disminución Movimientos operario Prueba Piloto Mayo - Semana 3. ...................... 54

Gráfica X. Disminución Horas Reabastecimiento Máquina Prueba Piloto Mayo - Semana 3. ..... 54

Gráfica XI. Disminución Entrega Tardía de pedidos Prueba Piloto Mayo - Semana 3. ................ 55

Gráfica XII. Reabastecimiento de la máquina envasadora (Antes vs Después). ........................... 59

Gráfica XIII. Productivdad unds/hrsprog (Antes vs Después). ...................................................... 60

Gráfica XIV. Tendencia reabastecimiento de la máquina envasadora (Antes vs Después)........... 60

Gráfica XV. Tendencia de Productividad unds/hrprog (Antes vs Después). ................................. 61

Gráfica XVI. Comparación Análisis de capacidad Proceso de envasado (Antes vs Después). ..... 62

Gráfica XVII. Incremento del promedio de la productividad por etapas del proyecto. ................. 63

LISTA DE IMAGENES

Imagen I. Situación actual en el área de envasado. ........................................................................ 45

Imagen II. Propuesta de diseño no. 1 para la mejora. .................................................................... 48

Imagen III. Propuesta de diseño no. 3 para la mejora. ................................................................... 49

Imagen IV. Propuesta Prueba Piloto implementada. ...................................................................... 56

Imagen V. Implementación del mecanismo automatizado. ........................................................... 63

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración I. Diagrama de flujo del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml. ......................... 31

Ilustración II. Diagrama de SIPOC del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml. .................... 33

Ilustración III. Diagrama de VOC del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml. ..................... 34

Ilustración IV. Matriz de nivel sigma. ............................................................................................ 40

Ilustración V. Diagrama de Ishikawa variable Reabastecimiento de máquina. ............................. 43

Ilustración VI. Diagrama de Ishikawa variable Reabastecimiento de envases. ............................. 43

Ilustración VII. Diagrama de Ishikawa variables Reabastecimiento de corrugados. ..................... 44

Ilustración VIII. Layout de la Planta Productividad en el área de Envasado. ................................ 44

Ilustración IX. Diagrama de flujo para la clasificación (Seiri) de objetos en el área de envasado.50

LISTA DE ANEXOS

Anexo I. Project Charter ................................................................................................................. 71

Anexo II. Data collection período Enero – Marzo 2019 ................................................................ 72

Anexo III. Evaluación de la metodología 5´S (Checklist) ............................................................. 73

Anexo IV. Plan de control para la mejora ...................................................................................... 74

Anexo V. Video Montaje y puesta en marcha de la prueba piloto ................................................. 75

RESUMEN

Este trabajo de grado presenta como resultado final el diseño de un plan de mejoramiento para el

incremento de la productividad en el proceso de envasado en la empresa Pysta S.A.S. Debido a que

en el sur, centro y norte del país existe un nicho de mercado muy amplio de productos nacionales

e importados para el cuidado estético de vehículos, convirtiendo a la empresa muy competitiva y

posicionada en el mercado. Por esto, este trabajo tiene como objetivo de aumentar la productividad

en el proceso de envasado de silicona en las presentaciones de 200 ml y 430 ml de 225.2

unidades/hora programa a 337.5 unidades/hora programada, es decir, un 50%. Esto incrementará

los ingresos anuales en representación de utilidad del 25% en $127´986.771; para satisfacer la

demanda, ya que presenta un 38.2% en entregas tardías de pedidos. En el desarrollo, se utilizó

herramientas de ingeniería industrial enfocadas al Lean Manufacturing Six Sigma, tales como

DMAIC, Project Charter, SIPOC, VOC, IPO, diagrama Ishikawa, entre otros métodos, que se

asociaron para diferentes propuestas de diagnóstico y mejora a los procesos analizados.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Six sigma, Productividad, Herramientas de análisis en

Ingeniería Industrial, DMAIC.

ABSTRACT

This grade work presents as a final result the design of an improvement plan for the increase of

productivity in the packaging process in the company Pysta S.A.S. because in the south, central

and north of the country there is a very wide market niche of products National and imported for

the aesthetic care of vehicles, making the company very competitive and positioned in the market.

Therefore, this work aims to increase productivity in the process of silicone packaging in the

presentations of 200 ml and 430 ml of 225.2 units/hour program to 337.5 units/time programmed,

in 50%. This will increase the annual revenues in utility representation of 25% in $127´986.771;

to satisfy the demand, as it presents a 38.2% in late deliveries of orders. In the development, we

used industrial engineering tools focused on Lean manufacturing Six Sigma, such as DMAIC,

Project Charter, SIPOC, VOC, IPO, Ishikawa diagram, among other methods, which were

associated for different diagnostic proposals and Improved processes analyzed.

Key words: Lean manufacturing, Six Sigma, productivity, analytical tools in Industrial

Engineering, DMAIC.

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO 12

I. INTRODUCCIÓN

La situación económica mundial hace que las compañías actualmente se enfrenten a una serie de

retos que les exige a producir más con menos recursos, el incremento de la competencia también

se convierte en una fuerte prioridad que tienen que asumir para lograr la satisfacción del cliente,

aclarando que los factores externos no son controlables por las compañías, por tanto, están en una

constante búsqueda de metodologías que mejoren sus procesos internos con el mínimo de

inversión, es allí donde las áreas involucradas en el proceso buscan ser eficientes en cada una de

sus actividades productivas.

A su vez, el proyecto se llevó a cabo en la ciudad de Santiago de Cali del año 2019; en la empresa

Pysta S.A.S, nacida en el año 2012 en la necesidad de crear e innovar en el mercado, produce y

comercializa al por menor y mayor, lubricantes (aceites grasas) aditivos y productos de limpieza

para vehículos automotores a nivel nacional, brindando la posibilidad de ejecutar el proyecto, para

aplicar las herramientas necesarias con el fin de buscar e implementar mejoras continuas en sus

procesos productivos, basadas en la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar

y Controlar).

Pysta S.A.S busca ser más competitiva en el mercado, ya que día a día le exige ser más eficientes

y efectivos. Por eso el proyecto se ha enfocado en el cumplimiento de la solicitud de pedido emitida

por el cliente.

En conclusión, el propósito de este proyecto es encontrar soluciones optimas, reduciendo los

tiempos en el proceso de producción de envasado de silicona en presentaciones de 200 ml y 430

ml; para generar un incremento de la productividad con respecto a las unidades producidas frente

a las horas programadas semana. aplicando la metodología Lean Six Sigma.


II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa PYSTA S.A.S produce variedad de artículos para el cuidado estético de

automotores, tales como silicona en presentación de 200 ml y 430 ml. Luego de un análisis

de la información por ventas, se evidencia que el producto estrella es silicona en sus dos

presentaciones, la cual representa la cantidad promedio por mes de 13878 unidades

vendidas, generando así un ingreso en el periodo observado (abril 2018 - diciembre 2018)

de $511.891.797, siendo el ingreso mayor en conjunto (80%) con respecto al total de las

ventas, esto lleva al equipo de trabajo, enfocarse en dichos productos, ya que tienen mayor

demanda en el mercado y se están generando entregas tardías por poca capacidad de

producción, a continuación se observan en la gráfica 1.

Gráfica I. Unidades vendidas en el periodo del año 2018.

Fuente: Elaboración propia.


Entonces, se realiza un análisis de productividad actual del periodo de Abril a Diciembre del año

2018, y se identifica el promedio de unidades producidas por hora programada de 225.2

unds/Hprog, para esta cantidad de unidades, se evidencia que hay una participación del 38.2% de

solicitudes de pedido con entregas tardías para ambas presentaciones de silicona, así mismo, se

identifica que el problema está en la máquina llenadora no. 1, porque tiene un funcionamiento más

manual que automatizado, y es la única máquina utilizada para dicho proceso productivo, para esto,

ver la gráfica 2 y tabla 1 a continuación.

Gráfica II. Productividad de la máquina envasadora no. 1.


Tabla I. Demoras totales pedidos.


TOTAL PEDIDOS TOTAL DEMORAS % DEMORAS TOTAL PEDIDOS TOTAL DEMORAS % DEMORAS

110 16 14,5% 110 26 23,6%

DEMORAS SILICONA 430 ML DEMORAS SILICONA 200 ML

% TOTAL ENTREGA TARDIAS PEDIDOS

38,2%


Tabla II. Beneficio económico mensual.


Por tanto, se dice que estos dos productos son representativos en los ingresos de la empresa, por

ende, se debe intervenir el proceso para lograr un aumento de la productividad por medio de las

herramientas Lean Six Sigma (DMAIC), con el fin de darle cumplimiento a las solicitudes de

pedido de los clientes en la fecha programada.

A. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo diseñar un plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de

envasado en la empresa PYSTA S.A.S?


III. JUSTIFICACIÓN

La empresa Pysta S.A.S con la ejecución e implementación del proyecto busca el mejoramiento de

la productividad y darle el cumplimiento a la entrega de los pedidos solicitados por el cliente a

nivel nacional, donde se debe de tener en cuenta en que los dos productos que generan mayores

ingresos de ventas anuales ($ 511.947.084) y utilidades en un 25% ($127.986.771) son silicona en

presentaciones de 200 y 430 ml. Ahora, por el incumplimiento se generan 47692 unidades que se

entregan tardías representado en valores monetarios $195.470.705, es decir, el 38.2% se entregan

luego de la fecha pactada con el cliente.

Al finalizar una serie de reuniones con las partes más interesadas (Gerencia y producción) en la

empresa, se diagnostica, evalúa y plantea posibles soluciones a dicha problemática, se establece

una meta de incremento en un 50%, lo cual pasaríamos de producir 225.2 unds/Hprogsem a 337.5

unds/Hprogsem, lo que generaría una producción total de 186.390 unidades, para dar cumplimiento

a las entregas tardías de los pedidos.

Otro punto importante por el cual se desea implementar la mejora, es para que el proceso productivo

ejecutado en el área de envasado dé un paso más en cuanto a la tecnología y automatización en la

máquina no. 1 (se hace en esta máquina porque es utilizada para la producción de la silicona 200 y

430 ml, junto con otro producto del portafolio de la compañía, y la máquina no. 2 es utilizada para

pedidos menores y/o envasado de ambientadores, ya que no cuenta con la misma capacidad de

envasado, y/o unidades producidas por horas extras programadas).

A su vez, con este incremento de la productividad de la máquina llenadora no. 1 en las dos

presentaciones de silicona, se ve reflejado en un aumento de ingresos de $255.973.542 en el

siguiente periodo del año 2019.

Con respecto a lo anterior planteado, se busca evaluar por medio de herramientas de análisis, las

causas raíces que pueden estar generando la desviación, dando como resultado pocas unidades

producidas semana con relación a las horas programas semana, generando bajos índices de

productividad en el producto silicona.


Puesto que el proceso de envasado dentro de la planta productiva, presentan muchos tiempos

muertos, tales como el tiempo de alistamiento del material mezclado a llenar, los envases junto con

las válvulas dispensadoras para el envasado y los corrugados para almacenar el producto final. El

objetivo de este trabajo es reducir dichos tiempos mediante el diseño de un plan de mejoramiento

y las herramientas suministradas a lo largo del diplomado en curso, para tener certeza de un cambio

positivo con pocas posibilidades de errores, aumentado la productividad, mermando tiempos y

costos, un mejor análisis de las situaciones antes y después del plan, un control constante de las

mejoras realizadas y un resultado satisfactorio para la empresa, ejecutores del proyecto y jurados

del mismo.

Por tanto, la calidad hace que los procesos permitan que las organizaciones generen productos que

cumplan con las especificaciones y necesidades del cliente, garantizando ser eficientes en los

procesos permitirá que estos sean rentables para la empresa Pysta S.A.S, aumentar la utilidad

esperada, como objetivo primordial para el gerente de la compañía.


IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Incrementar la productividad en el proceso de envasado en la empresa Pysta S.A.S, aplicando la

metodología DMAIC para aumentar en un 50% el valor base line.

B. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico actual en el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml a través

de la recopilación de datos para definir las variables que están afectando la productividad.

Diseñar un método estándar para el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml en la

empresa Pysta S.A.S.

Implementar los procedimientos de la mejora en el proceso de envasado con el fin de

aumentar la productividad de silicona 200 y 430 ml.


V. MARCO REFERENCIAL

A. MARCO CONTEXTUAL

PYSTA S.A.S es una empresa productora y comercial de productos para el cuidado estético de los

vehículos, que empezó a operar el 24 de abril del 2012, produciendo y vendiendo tales productos

en pequeñas cantidades, viéndose en la necesidad de emprender, superando obstáculos antes de ser

una empresa en crecimiento, que hoy en día distribuye sus productos a diferentes ciudades y

municipios del país.

Cuenta con un equipo joven, dinámico y con un interés en aportar experiencia en la distribución de

nuevos productos que aporten además de calidad, ahorro, sostenibilidad y nuevas formas de pensar

en una sociedad, que avanza imparablemente. Ofrece su experiencia para asesorar y ofrecer los

mejores productos en la limpieza de vehículos, trabajan con productos de alta gama y de prestigio

por su innovación y alta tecnología.

La empresa (planta productiva y oficinas) se encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali,

específicamente en la Calle 30ª #15-59, barrio La Floresta.

Se producen artículos tales como silicona, brillantas, shampoo, cera brilladora, ambientadores,

polyllantas, grasa de litio, desengrasante de cadena, lavaparabrisas, hasta el momento; en aras de

responder a la demanda del mercado actual y competencia, se busca de manera constante innovar

en productos de alta calidad, ofreciendo al consumidor final un amplio portafolio de productos para

satisfacer sus necesidades.


B. ANTECEDENTES

Para realizar dicho trabajo se hace uso de las bases de datos dispuestas por la Universidad San

Buenaventura Cali, con el objetivo de entender mejor los procesos de productividad en distintas

organizaciones y/o empresas PYMES [1], así mismo se realizó una investigación en revistas de

Ingeniería Industrial, libros, trabajos de grado, entre otros medios; sobre actividades ya realizadas,

siendo de gran ayuda y apoyo para el desarrollo del proyecto.

A su vez, se encontraron artículos y/o documentos de interés, explicando la necesidad de aumentar

la productividad [2] en un área o proceso en específico, con el objetivo de incrementar utilidades,

mermar tiempos y costos, satisfacer la demanda, entre otros factores problema, que puede presentar

una empresa o compañía, la cual no es de manera suficiente su productividad, y por ende no se

llega a ser competitiva en el mercado, en aún determinado tiempo. A su vez, una manera de evitar

situaciones que puedan generar incomodidades tanto para la gente de la planta como para los

clientes es lograr implementar una mejora en la producción como el sistema Kanban el cual es un

sistema eficiente que se utiliza en plantas japonesas basándose en un sistema “Pull” es decir de

halar lo que permite es no generar inventarios innecesarios, sino que se generan los productos

necesarios y se produciría lo que realmente se está demandando o solicitando [3], a estas

herramientas, se le suma el Lean Manufacturing que es de gran utilidad y se cree que es la mejor

herramienta de las que existen y la más utilizada, siendo ésta tan importante nos podría aportar

muchísimo para poder dar solución a lo que se está presentando en la empresa. [4]

Se analiza esta posible opción de implementación de mejora en el proyecto de la empresa Pysta

S.A.S, sin embargo, en el trascurso del mismo, se investigará otro tipo de herramientas que puedan

aportar un poco más al proceso de mejora continua, pues bien, se habla de incrementar la

productividad del proceso de envasado, la herramienta Kanban nos indica que cantidad producir

para suplir la demanda y no producir sin objetivos claros, generando pues sobreproducción hasta

inventarios innecesarios.

Así mismo, se dice que, para un proceso de producción, lo ideal tanto para el operario como para

la línea de trabajo es que las instalaciones de operación estén los más cerca posible para evitar


desplazamientos largos entre cambios de tarea en la cadena de producción que pueden generar

accidentes, fatigas, pérdidas de tiempo entre cambio de procesos, perdidas de materias primas o

perdidas de producto terminado. [5] Es importante hacer énfasis en el conjunto de herramientas y

técnicas ya que este concepto representa una oportunidad de desarrollo para la manufactura actual.

Si su implementación se lleva a cabo de manera correcta, se puede añadir flexibilidad y

confiabilidad a la producción, satisfacer mejor las necesidades y requisitos de los clientes,

responder más rápido a la variación de la demanda, reducir el desperdicio y reducir los costos. Lo

que se traduce en mayor competitividad, más contratos o pedidos obtenidos, mayores beneficios

económicos, y supervivencia de la empresa. [6]

C. MARCO CONCEPTUAL

1) Conceptos técnicos

Lean Manufacturing:

Es una filosofía de trabajo que propone obtener mayores beneficios utilizando menos

recursos, ha sido seguido por empresas que desean aumentar su competitividad en el

mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que emplean menos recursos. El objetivo

primordial de LP es eliminar todas actividades que no agregan valor en todo el proceso

productivo. [7]

Six Sigma:

Es una metodología rigurosa de mejoramiento desarrollada por Motorola en los años 80,

cuyo principio fundamental es el enfoque al cliente. La metodología propuesta para el

desarrollo del modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar),

soportada en diversas herramientas seleccionadas para cada fase de la misma, y que

conducen a la eliminación del desperdicio en flujos y operaciones, reducción del tiempo de

entrega, reducción de la variación en los procesos y el aumento de valor. [8]


Lean Six Sigma:

Lean Seis Sigma representa un enfoque integrado de dos metodologías que se han

desarrollado, sin embargo, pueden ser utilizadas de forma individual, Seis Sigma y Lean.

Lean Manufacturing y Seis Sigma sirven para reducir los desperdicios y costos, para

aumentar la calidad y la velocidad de entrega de los productos a los clientes. [9]

SIPOC:

El diagrama SIPOC, por sus siglas en ingles supplier – inputs – process – outputs -

customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite

visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo.

[10]

Emulsión de silicona:

Las emulsiones de aceites no reactivos permiten modificar la consistencia del producto final

ajustando su viscosidad al valor deseado. La emulsión de silicona es un sistema compuesto

por dos fases inmiscibles entre sí (agua y aceite) cuya finalidad es sustituir solventes

orgánicos, para la elaboración productos para el tratamiento de superficies y en variedad de

aplicaciones como: Lubricantes, abrillantadores, limpiadores, suavizante, textil, pulidores,

etc.

Bomba periférica Barnes QB80:

Es de tipo “regenerativa”, para la ejecución de la prueba piloto se optó por su aplicación en

la Industria, ya que aprovisiona aguas limpias, recircula el líquido a utilizar (definido en

plan de producción), cuenta con un sistema de presión y cumple la función de llenado de

tanques elevados (tanque bajo – tanque alto).

Tambor y/o bidón plástico (200 Lt):

Son envases fabricados mediante inyección y soplado, con capacidades desde 20 a 250

litros de acuerdo a las necesidades, para manejo y transporte de productos líquidos

generales o peligrosos producidos por industrias químicas, agroquímicas, de aceites

comestibles o lubricantes, de alimentos, etc.


Están fabricados con resinas de polietileno de alta densidad y alto peso molecular,

utilizando los más altos estándares de calidad y consistencia. Este material hace de los

envases unidades extremadamente fuertes y rígidas, facilitando la manipulación y

reduciendo el costo de transporte. Son apilables, pueden ser almacenados en la intemperie

sin sufrir oxidación. Al no utilizar una bolsa plástica interior que pueda romperse, se elimina

una fuente de contaminación del producto envasado. [11]

Envases (PET):

Polietileno Tereftalato, más conocido como PET, es un poliéster que forma parte de la

familia de los plásticos termoformables (o termoplásticos) fácilmente moldeables cuando

se le aplica el nivel de temperatura correspondiente. Por este motivo el PET puede adaptarse

a cualquier forma y diseño, además de contar con un gran potencial de aplicaciones.

Actualmente es la principal materia prima para la producción de envases de agua mineral,

bebidas carbónicas y aceites, el PET se está consolidando en innovadoras aplicaciones para

el sector de la alimentación, así como en productos de limpieza, cosméticos y farmacia.

[12]

Válvulas:

Dispositivo que regula el cierre o paso de la silicona al momento de hacer uso del producto.

Corrugados:

El cartón corrugado es uno de los materiales más usados para envase y embalaje debido a

sus diversas ventajas como la protección de su contenido durante su transporte y

almacenamiento; identificación e imagen; economía; así como su naturaleza reciclable y

reciclada. El cartón corrugado está formado por dos elementos estructurales: el Liner y el

material de la flauta con el cual se forma el corrugado, también llamado médium. [13]

Máquina envasadora:

Dispositivo para envasar el producto silicona, cumpliendo la función de envasar la cantidad

requerida (200 y 430 ml), contando con un proceso semiautomático, ya que el operario debe


de dar la orden cada 2 envases de manera manual, para así entregar a su cliente interno

(sellado de válvula) el producto.

D. MARCO TEORICO

Para las empresas que se dedican a la fabricación de cualquier producto, el rendimiento, eficiencia

y efectividad de la producción se convierten en factores de alto nivel de importancia para el

crecimiento de la empresa, proyectado como objetivo a corto, mediano y largo plazo la

productividad en elevadas cantidades con ayuda en la utilización óptima de recursos, con el fin de

generar grandes beneficios cualitativa y cuantitativamente.

En este caso, la silicona de 200 y 430 ml es fabricado bajo una composición química, para obtener

como producto final grandes resultados como el incremento de las ventas, utilidades, niveles de

producción, teniendo claro y pactando una meta, cumpliendo pues los parámetros y políticas de

calidad del producto tanto en su contenido interior como su presentación exterior. Todo esto, para

generar satisfacción al cliente, ser competitivos en el mercado y cumplir con la demanda.

Ahora, si se habla de Lean Six Sigma, se debe tener en cuenta que aquel surge en la necesidad de

reducir los desperdicios (MUDAS) y la variabilidad en todo proceso de transformación de materia

prima, por esto se apoya en el análisis realizado por parte de Six Sigma para identificar, analizar y

dar soluciones óptimas para mejoras continuas a los diferentes problemas que se pueda presentar

en la empresa, en efecto, el proyecto en Pysta S.A.S.

Cabe resaltar, que el proyecto se ejecutara en apoyo con la metodología DMAIC, dándole paso a

paso al cumplimiento de cada una de sus fases, tales como:

- Definir: La primera fase de definición se identifica el proyecto a realizar, describiendo

el problema, definiendo los impactos de la situación, el equipo de trabajo y los objetivos

establecidos, todo esto documentado el Project chárter. [14]


- Medir: La segunda fase es de medición, se realiza la caracterización del proceso en el

cual se identifican los requisitos clave de los clientes, las características más

importantes y los parámetros (variables de entrada) las cuales influyen directamente en

el proceso productivo, con esto se logra definir el sistema de medida y la capacidad del

proceso. [15]

- Analizar: Para la tercera fase, el equipo de trabajo debe analizar los datos obtenidos tras

la medición y establecer hipótesis de las causas raíces que están afectando el proceso,

mediante diferentes herramientas o software de análisis, que permitan representaciones

gráficas de los datos. [16]

- Innovar: en esta fase, se plantean, se desarrollan y se implementan soluciones para

eliminar la causa que impide el funcionamiento óptimo del proceso. [17]

- Controlar: Finalmente en la fase de control, consiste en diseñar y documentar los

controles necesarios para asegurar que los resultados positivos obtenidos tras la

realización del proyecto se mantengan en el tiempo. [18]

Por otro lado, se reconocen más herramientas con el mismo objetivo, mejorar la productividad,

entre ellas se encuentran SMED, TPM, Kaizen. Kanban, 5´S, Poka Yoke, entre otras. Todas aportan

de una u otra manera diferentes alternativas de mejora continua a realizar en la empresa para

mejorar sus indicadores y/o variables de medición de productividad y calidad. La realización de

este trabajo es bajo los lineamientos Lean Six Sigma, así que la importancia y el conocimiento de

las herramientas, nos pueden ayudar y apoyar en la obtención de beneficios al momento final de

ejecutar e implementar en el proceso problema o “cuello botella”.

Se debe agregar que la manufactura esbelta conocida en ingles por Lean Manufacturing, consiste

en la aplicación de diferentes herramientas para el mejoramiento del proceso productivo, de las

cuales, se mencionarán algunas, las cuales serán utilizadas a lo largo del desarrollo del proyecto

[19].


Luego de realizar un análisis del orden y limpieza del sitio de trabajo, es decir, el área de envasado,

se llega a la conclusión que se debe de hacer uso de la herramienta Lean Manufacturing “5´S”, a

continuación, se muestra explicita, ¿Qué es? Y sus objetivos.

- 5´S: La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de

actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que

permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas

condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e

interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. [20]

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la

primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra (s). [20]

o Objetivos:

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo.

A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones

de seguridad, de motivación y de eficiencia.

Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.

Mejorar la calidad de la organización.


VI. METODOLOGÍA

A. ENFOQUE

El enfoque del proyecto es cuantitativo, ya que el equipo de trabajo se vio en la necesidad

de recolección y análisis de datos, en pro de mejorar la productividad del proceso de

envasado de silicona de 200 y 430 ml en la maquina no. 1; aquello es sustentado en estudios

e investigaciones de trabajos de grado anteriores sobre el tema a tratar en el proyecto,

atacando así las entregas tardías de pedidos.

B. ALCANCE

El alcance que se ejecutará en un principio del proyecto, se determina que es descriptivo,

ya que se define un problema claro en el area de envasado, se debe de realizar un análisis

al proceso, medir y/o recolectar datos para que sea veraz y contundente la información a

procesar. Para finalizar, se determina que también debe de tener un alcance correlacional,

ya que se determinaran variables con el fin de determinar ¿Cuál es más crítica en el proceso?

Para luego cuantificar, analizar y establecer el vínculo para la posible solución o

implementación de la mejora continua.

C. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación o estrategia será experimental, ya que el proyecto consiste en

estudiar, analizar y evaluar las variables independientes para determinar el impacto que

tienen en el proceso ya sea positivo o negativo.

D. POBLACIÓN / MUESTRA

La población identificada en el proyecto, son todas las personas involucradas en la

empresa; y la muestra son los operarios que trabajan en el proceso de envasado en la

máquina no. 1.


E. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Dentro de las herramientas de observación para la gestión de la información del proceso,

desde que llega el pedido hasta que es entregado, fueron primero que todo, la observación,

valga la redundancia, entrevistas a los operarios del área, la recolección de datos en

plantillas.

F. FUENTES DE INFORMACIÓN

Para la ejecución exitosa del proyecto, se contará con información primaria en cuanto a las

herramientas mencionas en el ítem anterior, información secundaria fue suministrada por

el área administrativa y contable de la empresa, y la información terciaria, se basó mucho

en aquello, ya que se debía de tener un mejor panorama en cuanto a los trabajos ya

realizados con la misma o parecida temática.

G. ANÁLISIS

En lo general, se analizan los datos por medio de las herramientas Lean Six Sigma ya

mencionadas a lo largo del documento, tales SIPOC, VOC, IPO, 5´S, entre otras.

H. FASES DEL ESTUDIO

1. Objetivo específico 1: Para lograr el éxito de dicho objetivo “Realizar un diagnóstico

actual en el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml a través de la recopilación

de datos para definir las variables que están afectando la productividad.” se

programarán actividades tales como la recolección de data histórica del proceso,

implementación de diagramas (Proceso, SIPOC, VOC, IPO; etc.) logrando identificar

las variables críticas que está afectando el proceso en particular.


2. Objetivo específico 2: Para el logro de este objetivo específico “Diseñar un método

estándar para el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml en la empresa Pysta

S.A.S.” en lo particular para el logro de este objetivo, se han planteado varias opciones

en las reuniones con el Gerente y Jefe de Producción de la empresa y planta productiva.

Pero primero que todo, identificar las causas raíces más importantes, dándoles prioridad

y tiempo considerable para su ejecución, también cambios y/o modificaciones en el

puesto de trabajo, con el objetivo de ser más efectivos al implementar el proyecto y

obtener el incremento meta.

3. Objetivo específico 3: Con el rigor de se debe, a este objetivo específico “Implementar

los procedimientos de la mejora en el proceso de envasado con el fin de aumentar la

productividad de silicona 200 y 430 ml.” se procede a la implementación del plan

propuesto y aceptado por los involucrados de la empresa, también tener presente que se

debe de realizar un control constante en la medición de la variación entre la

productividad actual y mejorada.

Luego de todo esto, se establece y se deja notificado que el Objetivo General “Diseño de

un plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de

envasado en la empresa Pysta S.A.S, aplicando la metodología DMAIC para aumentar en

un 50% el valor base line.” se cumpla.


VII. RESULTADOS

A. Resultados por objetivo específico n°1

“Realizar un diagnóstico actual en el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml a través

de la recopilación de datos para definir las variables que están afectando la productividad.”

1. Etapa Definir

Para el desarrollo de este primer objetivo específico n°1, se basa en realizar un diagnóstico

del comportamiento del proceso objetivo, en este caso, proceso productivo de envasado de

silicona de 200 y 430 ml con data actualizada, por medio de la metodología DMAIC, para

ello se ejecuta las tres primeras fases de la metodología, realizando pues una serie de

herramientas a medida que se vayan identificando las “variables problemas”, así que como

primero se establece el diagrama de flujo del proceso (ilustración 1) el cual representa de

manera análoga cada actividad a realizar para la obtención del producto final, con esto se

busca dar a entender de mejor manera el flujo y secuencia de cada actividad a realizar dentro

del proceso.


Ilustración I. Diagrama de flujo del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml.

Fuente: Elaboración propia


Otra de las herramientas utilizadas en este primer momento del diagnóstico, es el SIPOC

(ilustración 2). Por la manera tan explícita de dar a entender el sentido y dirección del

proceso el cual se va a intervenir, para identificar las partes involucradas con mayor impacto

en el mismo, clasificando en tres momentos (Llegada, Proceso y Salida) IPO.

A su vez, se deja evidencia del diagnóstico realizado en la etapa definir, como primer paso

para analizar el estado actual del proceso en el periodo (Abril – Diciembre/2019), ver

gráfica 3.

Gráfica III. Diagnóstico del proceso en el periodo Abril - Diciembre 2018.



Ilustración II. Diagrama de SIPOC del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml.



Luego del SIPOC, se realiza el diagrama VOC, la cual nos arroja las variables a las que debemos de atacar en pro de dar

cumplimiento a los objetivos, tanto general como especifico, ilustración 3.

Ilustración III. Diagrama de VOC del proceso de envasado silicona 200 y 430 ml.



Con este diagrama VOC (Voz del cliente), logramos identificar que quiere el cliente, en el caso de este proyecto es llegar al

cumplimiento del objetivo general, por tanto, se notifica y cuentas los factores críticos existentes e influyentes en la ejecución en

esta etapa del mismo. Indicando pues como variable a atacar y mejorar, la mano de obra, máquina y medio ambiente, juntos con

sus respectivos indicadores.

Ya para culminar esta parte del diagnóstico, terminamos con la síntesis de las entradas, procesos y salidas que requieren de más

atención frente a la mejora propuesta como meta del proyecto, en base con los objetivos, tabla 3.

Tabla III. Matriz de selección de variables – IPO.



Conclusiones Etapa Definir

A lo largo de esta etapa, se utilizaron herramientas de análisis tales como la observación

detalladas, recolecta de data histórica de un periodo de 9 meses del año 2018 (abril a

diciembre del mismo año), se recolecto información sobre las unidades producidas semana

frente a las horas programadas semana, se identificó el total de ventas y su utilidad

(estipulada por Gerencia, de 25% anual), se identificó la cantidad de pedidos solicitados y

pedidos tardíos, su porcentaje representativo en dinero. Como equipo de trabajo, se nos

presentó al comienzo del proyecto, en esta etapa, inconvenientes con la búsqueda de la data,

ya que la empresa, en pro de mejor sus recursos tecnológicos y ser más competitivos en el

mercado, al cambio de sistema manual a electrónico, había falencias y producciones

(pedidos) por registrar y validar.

A su vez, se hizo uso de las herramientas suministradas en cada sesión, siendo de gran

aporte y ayuda, para realizar el diagnóstico de la mejor manera, identificar cual era el

problema a atacar y comenzar a demostrar y justificar el ¿por qué? Es ese y no otro proceso

u otro servicio. Esas herramientas, Diagrama de Flujo, SIPOC, VOC, y software como

Minitab, entre otras, fueron aquellas que, como herramientas de análisis, nos demostraron

de manera técnica cual era el camino a tomar.

Con esto, con data real y verídica, nos deja claro que los datos si existen y que hay

problemas en la productividad. Por tanto, el objetivo es seguir contando con las demás

herramientas para cada etapa restante, analizar datos y mejorarlos, en pro de aumentar la

productividad para satisfacer el 38.2% de los pedidos, ya que no se entregan a tiempo,

incrementar la utilidad anual y mejorar el puesto de trabajo.

Se identificaron las variables problema que se presenta en el área de llenado, todo basado

en una data histórica suministrada por la empresa y una evaluación sobre el diagrama de

flujo del proceso actual, donde se pudo evidenciar que las unidades producidas para silicona

en ambas presentaciones, presentaba una línea base de productividad en 225.2 unidades

promedio/hrsprogramadas. Entonces, con las herramientas DMAIC, se busca aumentarla

en un 50%, es decir, en 337.5 unidades promedio/hrsprogramadas.


2. Etapa Medir

Se realiza a partir del diagnóstico, evaluando las posibles causas raíces “X” identificadas

que están afectando a nuestra “Y” (Productividad), con esta herramienta se determinan 3

causas:

1. Distribución del área de envasado.

2. Horas tiempo paradas máquina.

3. Estandarización de actividades para el operario.

A su vez, se da su importancia en orden descendente, ya que, conforme a estas variables,

se construirá la “Data colletion”, con el fin de evaluar de nuevo nuestro proceso, data no

normal, para analizar su capacidad y nivel sigma del proceso de envasado en el estado

actual, es decir, antes de diseñar la propuesta e implementar.

Tabla IV. Matriz de evaluación de variables.


Juan

Dav

id C

ardo

na

Juan

Cam

ilo V

asqu

ez

Juan

Dav

id G

utier

rez

Herc

ilia R

amire

z

Aliri

o M

ezú

Tipo VARIABLE Puntaje Prioridad

VE Disponibilidad de materia prima 7 5 7 5 5 29

VE Envases plásticos 5 5 5 3 5 23

VE Valvulas spray 1 3 1 3 1 9

VE Velocidad de la máquina 5 5 5 5 5 25

VE Vólumen de llenado 3 3 3 3 3 15

VE Estandarización de actividades para el operario 7 7 7 7 7 35 3VE Entrenamiento 5 7 5 5 7 29

VE Horas tiempo paradas máquina 10 7 10 7 10 44 2

VP Tiempo de alistamiento de la máquina 10 7 5 7 10 39

VP Tiempo de ciclo de preparación 1 1 1 1 3 7

VP Velocidad de llenadora 1 1 1 1 1 5

VP Unidades aprobadas 1 1 1 1 1 5

VP Distribución del área de llenado 10 10 10 10 10 50 1

PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

Proyecto: Diseño de un plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el

proceso de envasado en la empresa Pysta S.A.S

Lider: JUAN DAVID CARDONA CORDOBA - JUAN CAMILO VASQUEZ MONTILLA

Evaluadores

% de Producto No


De ahí que, se recolecto la data a analizar, la cual es consignada en la tabla 5, se evidencia

solo la tercera parte de la misma, es decir, la data collection (anexo 2) está tomado desde

Enero del año 2019 hasta Marzo del mismo año, entonces se mostrará sólo la data del mes

de Enero.

Ahora bien, con base a toda esta información, se realiza el análisis de capacidad del proceso

de envasado, se hace un análisis de diagrama de Pareto por referencia de producto a envasar.

En la gráfica 3 se muestra el análisis de cantidad de unidades producidas/hrsprogramadas

semana en el primer trimestre del año 2019, lo cual indica para la referencia de 200 mL una

cantidad de 1725 unidades y de 430 Ml 1653 unidades. Se quiere demostrar con dicho

análisis, el “embudo” para encontrar la causa raíz del problema planteado en un principio

del documento.

Gráfica IV. Productividad periodo Enero - Marzo 2019 por referencia de envasado.



Para este caso, se determina que las causas son las paradas programadas y no programadas,

conforme al tiempo empleado en horas, por esta razón, se determina que la variable

“Paradas no programadas” se debe de atacar y buscar las posibles causas que están

afectando el sistema productivo, con una participación del 61.4%, se analiza y demuestra

que sobre estas paradas no se tiene control absoluto, por tanto, se deben de contrarrestar,

ver gráfica 4.

Gráfica V. Paradas horas programadas periodo Enero - Marzo 2019.


Por último, se realiza el estudio de análisis de capacidad con ayuda de la herramienta en

Minitab llamada SixPack y Matriz de evaluación de nivel Sigma. Del análisis de capacidad

se concluye que no cuento en mi data colletion con una data normal, con un Ppk de 0.22 y

un Valor P < 0.005.

Por otra parte, se realiza el estudio de análisis de capacidad con la matriz de nivel sigma, la

cual nos brindó información importante y que constata el nivel de rendimiento a esta etapa

del proyecto, con un nivel sigma de 1.72 y un rendimiento (%Yield) de 58.87% en la


capacidad del proceso, es decir que en este momento tengo el 41.13% por fuera de las

especificaciones.

Gráfica VI. Análisis de capacidad, SixPack periodo Enero - Marzo 2019.


Ilustración IV. Matriz de nivel sigma.


Enter

Xbar 225,20

S 5,27

USL 280,0

LSL 225,0

1,54 sigma

51,514 % yield

0,01 Ppk


Conclusiones Etapa Medir

Para esta etapa se diseñó e implemento un formato para la recolección de datos, en el turno

y por consiguiente en la máquina, que como fin se obtuvo la identificación de las variables

críticas que surgen de la matriz de evaluación de variable, que realizaron operario, jefe de

planta, y equipo de trabajo.

Las variables cuya incidencia corresponden al problema, que generan participación, y que

se midieron por medio de este formato son la distribución del área de llenado, tiempo de

alistamiento de la máquina y la estandarización de las actividades del operario en el puesto

de trabajo.

La corrida de la observación de estas variables críticas, se realizó por 3 meses de enero a

marzo de 2019, lo cual equivale a 13 semanas.

A partir de la data de estos meses, se realizó un análisis de capacidad del proceso el cual

utilizo datos no normalizados, este arroja en sus análisis un nivel sigma de 1.72 y un

rendimiento 58.87% que dice que ese porcentaje se encuentra dentro de las especificaciones

del proceso.


3. Etapa Analizar

En esta etapa, se pretende dar peso y veracidad a la información recolectada en la etapa

anterior, para que de esa manera con ayuda de las herramientas de ingeniería tales como los

Diagrama de Ishikawa, Layout de la planta productiva para conocer los desplazamientos

excesivos que realiza el operario para llevar acabo su actividad de envasado, también se

cuenta con la tabla de análisis de Causas Raíces, evaluando su impacto y factibilidad,

después de identificar los efectos por cada causa.

Gráfica VII. Descripción de Paradas no programadas periodo Enero - Marzo 2019.


En ese sentido, se concluye que las causas raíces que están afectando la “Y” del proceso,

son las “X”; (X1= Reabastecimiento de máquina), (X2= Reabastecimiento de corrugados)

y (X3= Reabastecimiento de envases), no obstante, se puede evidenciar en la gráfica 6, la

cual representa la participación (peso) en la afectación de la variable principal a medir.


Conforme a la información anterior, se realiza un análisis más detallado con la herramienta

de Diagrama de Ishikawa por cada variable “X”, para así determinar las causas en el

subproceso, por consiguiente, se muestra en la ilustración 5, ilustración 6 e ilustración 7.

Ilustración V. Diagrama de Ishikawa variable Reabastecimiento de máquina.


Ilustración VI. Diagrama de Ishikawa variable Reabastecimiento de envases.



Ilustración VII. Diagrama de Ishikawa variables Reabastecimiento de corrugados.


Luego, de determinar las causas del subproceso, se hace uso de la herramienta Layout de la

planta productiva, para dar a conocer la situación actual, el problema de tiempos en paradas

no programadas que está causando el Reabastecimiento de máquina, presentado un índice

de 29 movimientos repetitivos por cada 200 Lt (Capacidad de tambor), generando así un

gran índice de fatiga laboral y mayor probabilidad de accidentalidad en el puesto de trabajo,

ver ilustración 8.

Ilustración VIII. Layout de la Planta Productividad en el área de Envasado.



En el puesto de trabajo, se muestra el proceso manual y las actividades repetitivas que el

operario debe de realizar para cumplir con las ordenes de producción, tales como abastecer

la máquina de manera manual, armar corrugados, abastecer envases y válvulas “Spray”, a

su vez también se evidencia el desorden y mala utilización del espacio en el área de

envasado, ver imagen 1.

Imagen I. Situación actual en el área de envasado.

Elaboración: Fuente propia.


Conclusiones Etapa Analizar

En esta etapa de la metodología DMAIC, se busca analizar las variables críticas producto

de la anterior fase, en el proceso de producción existen paradas programadas y no

programadas, las primeras que no se pueden intervenir por naturaleza del proceso y las

segundas están al alcance para ejecutar controles y así disminuirlas, tales paradas no

programadas se segregan en tres tipos de paradas no programadas, las cuales las horas de

reabastecimiento de la maquina tiene un participación del 45.4% siendo 52.73 horas del

total, está variable se analiza mediante un diagrama de causa y efecto, con el fin de designar

las causas potenciales que inciden en la variable X1, estas mismas son evaluadas por una

matriz donde las métricas impacto/factibilidad dan peso a decidir que posibles causas se

relacionan en mayor grado a la disminución de los tiempos de parada en el área de llenado.


B. Resultados por objetivo específico n°2

“Diseñar un método estándar para el proceso de envasado de silicona 200 y 430 ml en la

empresa Pysta S.A.S.”

1) Explicación del método propuesto:

Se realizó el diseño en AutoCAD (imagen 2) de automatización del proceso manual, con

base a los resultados de la matriz FMEA (tabla 5), ya que nos daba un indicador de prioridad

al llenado de la máquina.

Tabla V. Matriz FMEA para proceso de envasado en la prueba piloto.


A su vez, se realiza el diseño de las propuestas por las distintas variables “X” (X1=

Reabastecimiento de máquina) ver imagen 2, (X2= Reabastecimiento de corrugados) y

(X3= Reabastecimiento de envases) ver imagen 3.

Process step

/inputFailure mode

Potential

Failure Effects

Seve

rity

Potential Cause

Occ

urr

en

ce

Current control

De

tect

ion

RP

N

Incremento

paradas

proceso

Baja

productividad

Fatiga laboralÍndice de

accidentalidad7

Mala

asignación

actividades

9

Realizar

capacitaciones

mitigar riesgos

4 252

Organizar

Insumos

(corrugados,

envases,

valvulas,

otros.)

No disponibilidad

espacio para

almacenar

Incremento

paradas

proceso

9No hay área

designada7

Realizar check

list

requerimiento

5 315

FMEA: FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS FORM

PROCESS AND PRODUCT

Llenado

tanque de

máquina

Proceso manual 3605

Hacer

Implementación

de mecanismos

para

disminución de

paradas

9

No

estandarización

actividades

8


2) Evaluación de alternativas

Propuesta 1: Reabastecimiento maquinaria

Esta propuesta consiste en elaborar un mecanismo que se encargue de bombear de manera

automática la materia prima (Silicona) al tanque de envasado, con el objetivo de eliminar

los movimientos manuales de reabastecimiento, ya que el operario encargado, debe de

realizar 29 movimientos (gráfica 9), y disminuyan en 6 movimientos, todo esto se realizará

para disminuir los tiempos (horas) de reabastecimiento de la máquina, también para evitar

fatigas laborales, eventos accidentales y ausentismo en el puesto de trabajo.

Imagen II. Propuesta de diseño no. 1 para la mejora.


Propuesta 2: Reabastecimiento de corrugados

Esta propuesta consiste en asignar una función indirecta al operario patinador, es decir, que,

al momento de evidenciar el requerimiento de reabastecimiento de corrugados, pase a

colaborar en el armado de los mismos, evitando que el operario de la envasadora tenga que


generar la parada no programada y afecte la productividad del proceso, de lo contrario se

ocupara de sus otras funciones principales.

Propuesta 3: Reabastecimiento de envases

Esta propuesta consiste en diseñar un dispensador (imagen 3) de envases, el cual se deberá

llenar una sola vez al turno (sólo al comenzar la producción en la máquina) en caso de que

se programe la producción de sólo 200 o 430 ml, de lo contrario si se programa producir en

ambas cantidades en el turno, se debe de proveer el dispensador 2 veces por turno, se debe

de tener en cuenta también que, al reabastecer los envases, se debe de suplir sus respectivas

válvulas para el sellado del envase luego de llenar todo el producto, por tanto, también se

diseñó un mecanismo que facilite la operación y se entregue a su cliente interno (Bodega)

el producto terminado.

Imagen III. Propuesta de diseño no. 3 para la mejora.



C. Resultados por objetivo específico N°3

“Implementar los procedimientos de la mejora en el proceso de envasado con el fin de

aumentar la productividad de silicona 200 y 430 ml.”

4. Etapa Mejorar – Implementar

Herramienta Lean Manufacturing “5´S”.

El equipo de trabajo en conjunto con el personal encargado del área de envasado (jefe de

producción y operario), se determina el uso de la herramienta Lean Manufacturing “5´S”,

para la clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y la disciplina de la

organización y de los insumos para la ejecución del proceso (corrugados, envases, válvulas,

entre otros). [20]

o 1´S: Clasificación (Seiri): Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que

realmente sirve de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean

herramientas, equipos, útiles o información. [20]

Ilustración IX. Diagrama de flujo para la clasificación (Seiri) de objetos en el área de envasado.

Fuente: Elaboración propia


o 2´S: Ordenar (Seiton): Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha

considerado como necesario. Disponer de sitios debidamente identificados para

ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Utilizar la identificación

visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una

correcta disposición. [20]

Tabla VI. 2´S Ordenar (Seiton) de frecuencia de uso para ordenar el área de envasado.


o 3´S: Limpieza (Seiso): Integrar la limpieza como parte del trabajo, asumir la

limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario, eliminar la

diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza y eliminar las fuentes

de contaminación, no solo la suciedad. [20]

En este, se determina un cronograma de limpieza para el operario, con la función de

que debe de registrar el inicio y terminación del aseo en el área de envasado, tales

como el suelo húmedo por exceso de silicona y/u otro líquido que se esté

produciendo.

o 4´S: Estandarización (Seiketsu): Mantener el grado de organización, orden y

limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a través de señalización, manuales,

procedimientos y normas de apoyo, instruir a los colaboradores en el diseño de

normas de apoyo, utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las

áreas, los equipos y las herramientas y utilizar moldes o plantillas para conservar el

orden. [20]

Para esta etapa de la herramienta, se hará uso del control visual, realizando la

demarcación de cada espacio designado para cada elemento, máquina e insumos

pertenecientes al área de envasado.

Frecuencia de uso Disposición Elemento

Lo utiliza en todo momentoTéngalo siempre cerca

al operario

Envases

Valvulas

Lo utiliza varias veces en el turnoDisponer cerca al área

de envasadoHerramientas

Lo utiliza todos los días, más no siempreTéngalo en las estibas

de depositoCorrugados


Tabla VII. 4´S Estandarización (Seiketsu) control visual en el área de envasado.


o 5´S: Disciplina (Shitsuke): Establecer una cultura de respeto por los estándares

establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y

limpieza, promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la

metodología, promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor, aprender

haciendo, enseñar con el ejemplo y haga visibles los resultados de la metodología

5S. [20]

La herramienta a utilizar, para verificar el progreso de la implementación, revisando

sus estándares y logros alcanzado conforme a las 4´S anteriores, se llama

“Evaluación de la metodología 5´S (Checklist)” con el objetivo de mantener las

condiciones óptimas en el área de envasado. Anexo 3

Prueba piloto y resultados:

Se realizó en reunión junto con Gerencia y Jefe de producción, se dio aval para correr la

prueba piloto, sin embargo, se presentaba un poco de dudas e inquietudes por parte de los

trabajadores de la empresa, de la manera en cómo se realizaría el montaje y funcionamiento

de la misma, por lo tanto, no se contó con apoyo económico y/o capital para la corrida real.

Por tanto, los ejecutores del proyecto, estudiantes de la Universidad San Buenaventura,

tomaron la decisión de correr con los costos de la prueba, y dejar evidencia que la

implementación puede llegar a ser efectiva para el proceso, se incrementaría la

productividad en un 22.2% de 225.2 unds/hrsprogramadas a 275.35 unds/hrsprogramadas,

es decir, 50 envases en promedio por hora programada en la gráfica 7, también se evidenció

que los movimientos del operario pasaban de 29 a sólo 6 movimientos en la gráfica 8, con

una disminución del 50.1% en las horas de reabastecimiento de la máquina en la gráfica 9.

Y se da cumplimiento a la entrega de pedidos a tiempo, ver en la gráfica 10.

ÁREA / MARCACIÓN DESCRIPCIÓN ESPACIO

AZUL Indica materia prima y producto en proceso. BOMBA / LLENADORA

AMARILLA Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro. ÁREA GENERAL

VERDE Indica producto bueno. BASE CORRUGADOS


Gráfica VIII. Incremento en promedio Productividad Prueba Piloto Mayo - Semana 3.


A partir de estos resultados, se demostró un incremento en ventas en la corrida de la prueba

piloto en el periodo de martes a viernes, de $8.835.000, ver tabla 6.

Tabla VIII. Incremento en ventas en la prueba piloto en el periodo Mayo - Semana 3.


PRECIO VENTA

HORA

PROGRAMADA

/TURNO

INCREMENTO UND

PRODUCIDAS/HRPROGR

AMADA

INCREMENTO

VENTAS PRUEBA

PILOTO ($)

INCREMENTO

VENTAS PRUEBA

PILOTO ($)SEMANA

INCREMENTO

VENTAS PRUEBA

PILOTO ($) MES

4.650$ 7,60 50 1.767.000$ 8.835.000$ 35.340.000$


Gráfica IX. Disminución Movimientos operario Prueba Piloto Mayo - Semana 3.


Gráfica X. Disminución Horas Reabastecimiento Máquina Prueba Piloto Mayo - Semana 3.



Gráfica XI. Disminución Entrega Tardía de pedidos Prueba Piloto Mayo - Semana 3.


Se muestra la situación mejorada, luego de la prueba piloto, con resultados positivos y con

oportunidad de capitalización para continuar con el proyecto, ver imagen 3. A demás, se

realizó un costeo por el total de la corrida de la prueba en la tabla 7.

Tabla IX. Costos de corrida en la prueba piloto en el periodo Mayo - Semana 3.



Imagen IV. Propuesta Prueba Piloto implementada.



Conclusiones Etapa Mejorar

Se realizó la matriz FMEA de las actividades con alto grado de importancia en la matriz de

variables, la cual se pone en estudio el llenado de la máquina y la organización de insumos,

que ejerciendo el control de 1-implementación de mecanismo para la disminución de las

paradas/realizar capacitaciones acerca de los riesgos y 2-realizar implementación de la

herramientas 5´s para darle calidad al proceso y aumentar la productividad respectivamente;

de acuerdo a la prioridad “eliminar procesos manuales”, se fija la propuesta de la

implementación de una bomba de vacío para disminuir los tiempos de reabastecimiento de

la maquina X1, después de corrida la prueba piloto en cuatro días (14, 15, 16 y 17 de mayo)

se evidencia la disminución de las horas X1, y el incremento de la productividad con

respecto al base line fijado en la carta del proyecto, siendo así también se disminuyó la

cantidad de movimientos por parte del operario en la actividad para reabastecer la máquina,

y los pedidos promedio con demora semanal disminuyo en un 100%, y no menos importante

con la inversión para la realización de la prueba piloto se puede evidenciar como el

incremento de unidades producidas promedio representa una cantidad de dinero positiva

para la empresa.


5. Etapa Controlar

En esta etapa final de la metodología DMAIC, la cual procede a recoger la información

colectada, tratada y analizada, para realizar la comparación del estado actual frente al estado

mejorado, es decir, el antes frente al después de las mejoras implementadas con el fin de

demostrar el cumplimiento del objetivo principal del proyecto “Diseño de un plan de

mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de envasado en la

empresa Pysta S.A.S, aplicando la metodología DMAIC para aumentar en un 50% el valor

base line”.

A partir de lo mencionado, se deja evidencia del análisis de la variable “X1 =

Reabastecimiento de máquina” en comparación con la data collection, antes “vs” después

de la prueba piloto que se corrió para establecer y demostrar que en el proceso es necesario

la implementación, pasar de un proceso manual a un proceso automatizado y comprometer

al equipo de gerencia invertir en la innovación y tecnología, para incrementar la

productividad, ser eficientes y eficaces en las entregas de pedido, dándole cumplimiento

dentro de las políticas internas de la empresa, y por último, satisfacer las necesidades del

segmento objetivo del mercado.

Para esto, se realizan gráficos de control para demostrar el incremento de la productividad,

siendo nuestra variable de estudio, se deja claro que para que el objetivo se cumpliera, se

determinó que la variable “X1” era la causa raíz, por tanto, se implementó el sistema de

bombeo al vacío, y se evaluó su disminución en los tiempos (horas) de reabastecimiento de

la máquina, registrando 0.516 horas a disminuir en un 50.1% registrando tiempos de 0.257

horas, ver grafica 13.


Gráfica XII. Reabastecimiento de la máquina envasadora (Antes vs Después).


Luego, se realiza el análisis del incremento de la productividad, ya que se evidencia en

promedio de 225.2 unds/hrprog a 275.2 unds/hrprog en la gráfica 14, demostrando que si

mejora el proceso.

A su vez, se sostiene que la mejora tiende a aumentar en el tiempo, demostrado por el

análisis de tendencia de la data, en comparación con el antes, los datos tomado en la corrida

de la prueba piloto, demuestran que la disminución de las horas de reabastecimiento de la

máquina (gráfica 15), tiende a incrementar la productividad en un 22.2% en el tiempo

(gráfica 16).


Gráfica XIII. Productividad unds/hrsprogr (Antes vs Después).


Gráfica XIV. Tendencia reabastecimiento de la máquina envasadora (Antes vs Después).



Gráfica XV. Tendencia de Productividad unds/hrprog (Antes vs Después).


Conforme a los datos analizados y comprobados, en cuanto al incremento real, se realiza de nuevo

el análisis de capacidad del proceso (gráfica 17), para constatar el incremento del rendimiento y

nivel sigma del mismo, donde evidencia un incremento del rendimiento (%Yield) de 51.5% (Etapa

medir) a 80.4% (Etapa mejorar), con un nivel sigma de 1.54 a 2.36, los DPMO observados en el

antes, muestra 466.667, con la mejora disminuyen a 250.000, siendo un cambio positivo. Donde,

en segunda instancia, se realiza el resumen del análisis estadístico (tabla 10).

Tabla X. Resumen de análisis estadístico (Antes vs Después).


DATOS ANTES DESPUÉS

Promedio 225,2 275,2

Desv. Est. 5,27 5,6

% Yield 51,514 80,432

DPMO 466667 250000

PpK 0,01 0,29

Nivel Z 1,54 2,36

PRODUCTIVIDAD


Gráfica XVI. Comparación Análisis de capacidad Proceso de envasado (Antes vs Después).


Ahora bien, luego de evidenciar el impacto positivo de la prueba piloto, la gerencia decide aprobar

la implementación, por tanto, el equipo de trabajo toma una vez más data que pueda constatar que

sigue incrementando la productividad, al atacar y mitigar de manera directa la variable “X1”, tal y

como se muestra en la gráfica 18, representando un incremento adicional del 18.18%, esto muestra

que se pasó de 275.2 unds/hrprog a 310.3 unds/hrprog, para un total porcentual de 40.38% de

incremento, más no se llega a la meta estipulada la cual es 337.5 unds/hrprog.


Gráfica XVII. Incremento del promedio de la productividad por etapas del proyecto.


Se deja evidencia de la implementación realizada, como queda el mecanismo automatizado en el

area de envasado, ver imagen 5.

Imagen V. Implementación del mecanismo automatizado.



Presupuesto

Al finalizar la implementación definitiva del proyecto, se determina y demuestra el costo

(tabla 11) y se deja evidencia del incremento de las ventas en el periodo anterior de 12

meses, correspondiente a los meses Abril 2018 – Marzo 2019 (tabla 12), junto con la

proyección de las ventas para el próximo periodo de 12 meses (tabla 13), representando un

incremento del 44.33%, es decir, se pasó de vender 85.146 unidades en el año a la

proyección de ventas de 122.889 unidades en el próximo año.

Tabla XI. Costos de implementación en la etapa controlar.


Tabla XII. Ventas reales entre en el periodo de Abril 2018 - Marzo 2019.


CONCEPTO $

COMPRA MÁQUINA $ 250.000

VALVULA DE PISO (GRANADA) $ 30.000

MATERIALES $ 200.000

ESTRUCTURA TANQUE TRASIEGO $ 260.000

PINTURA ELECTROLÍTICA $ 60.000

MANO DE OBRA $ 500.000

TOTAL $ 1.300.000

COSTOS IMPLEMENTACIÓN

MES UNIDADES VENDIDASINCREMENTO VENTAS MES

($)

1 5346 24.858.900$

2 8298 38.585.700$

3 8508 39.562.200$

4 5976 27.788.400$

5 5184 24.105.600$

6 6714 31.220.100$

7 8262 38.418.300$

8 7482 34.791.300$

9 6684 31.080.600$

10 6900 32.085.000$

11 8364 38.892.600$

12 7428 34.540.200$

85146 395.928.900$


Tabla XIII. Ventas Proyectadas entre el periodo de Abril 2019 - Marzo 2020.


Plan de control

Luego de la implementación del mecanismo, se realizó en conjunto con el operario de la

máquina y el jefe de producción, un control de mantenimiento preventivo para las tres

maquina involucradas en el proceso de envasado, los cuales son la máquina mezcladora,

máquina envasadora y la bomba periférica Barnes QB80, ver anexo 4.

MES PRONÓSTICO UNIDADES VENDIDASINCREMENTO VENTAS MES

($)

1 9775 45.453.401$

2 9860 45.847.210$

3 9944 46.241.018$

4 10029 46.634.873$

5 10114 47.028.682$

6 10198 47.422.490$

7 10283 47.816.299$

8 10368 48.210.154$

9 10452 48.603.962$

10 10537 48.997.771$

11 10622 49.391.579$

12 10707 49.785.434$

122889 571.432.874$


Conclusiones Etapa Controlar

Se intervino X1, reabastecimiento de la máquina, puesto que es la variable con más

representación para lograr el objetivo de incrementar la productividad en el área de

envasado, X1 se redujo en 50.1% a 0.257 horas de reabastecimiento máquina; está

impactando en el incremento de la productividad hasta la etapa mejorar en 275.2

unds/hrsprogr siendo el 22.2%, la gerencia evidencio el gran impacto que esta da y decidió

hacer la implementación, evidenciando un aumento del 40.38% a 310.3 unds/hrsprogr,

hubo incremento pero cabe resaltar que no se alcanzó la meta propuesta; de este incremento

en la productividad se realizó un análisis de capacidad, comparando el estado inicial con el

final donde el nivel sigma y el rendimiento del proceso mejora significativamente; por

último y no menos importante se realiza un plan de control para que la mejora de

intervención a la variable X1 se mantenga y no reviertan los resultados, el cual estipula la

frecuencia y las actividades que se realizaran para el mantenimiento preventivo de los

equipos en el área de envasado.


VIII. CONCLUSIONES

En conclusión, el equipo de trabajo de la empresa junto con los líderes del proyecto “Diseño de un

plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de envasado en la

empresa Pysta S.A.S”, se llegó a la conjetura de haber logrado el objetivo general y sus objetivos

específicos, evaluando la propuesta de mejora y luego su implementación, con el fin de incrementar

la productividad en un 40.38%, pasando por cada una de las etapas de la herramienta de Lean

Manufacturing “DMAIC”, con un incremento en tendencia con el tiempo a ser mayor en cuanto a

la productividad, también se demuestra que la disminución de las horas de reabastecimiento de la

máquina a partir de la mejora implementada, disminuye en un 50.1%, representando una cifra

significativa para los involucrado directos del proceso, tales como son el operario, jefe de

producción y Gerente de la compañía.

A esto se le suma, la respuesta positiva del cumplimiento de los pedidos, ya que, a partir de la

implementación, arroja que el proceso logra dar respuesta a la solicitud de pedidos, disminuyendo

de 3 pedidos con entrega tardías en promedio por semana, a 0 pedidos con entrega tardías en

promedio por semana.

A su vez, se realiza un pronóstico de ventas, a partir de los datos mejorados, dicha proyección

arroja un incremento en $175´503.974 para el próximo periodo de ventas de abril 2019 a marzo

2020.

Finalmente, como equipo de trabajo y líderes del proyecto, se adquiere el aprendizaje detallado de

cada herramienta Lean Manufacturing Six Sigma, valores éticos profesionales para enfrentar

posibles situaciones problemas a futuro en compañías, donde se puede proponer e implementar

mejoras continuas con el objetivo de adquirir experiencia laboral, crecer en lo personal y generar

espacios y vínculos laborales, de acuerdo a los estudios realizados.


IX. REFERENCIAS

[1] L. P. D. S. Aroca Acosta, Diseño de un modelo de mejoramiento de la productividad basado en

herramientas Lean Six Sigma para 4 empresas pyme del sector cuero, calzado y marroquinería en

la ciudad de Cali, Cali, 2017.

[2] L. M. M. B. A. Arbeláez Tobar, "Diseño de un plan de mejoramiento para aumentar la

productividad en la línea de fabricación en una empresa de calzado deportivo", Cali, 2018.

[3] J. A. Estadra, Sistema KANBAN, como una ventaja competitiva en la micro, pequeña y mediana

empresa, Estado de Hidalgo, 2006.

[4] G. M. Villalva, Herramientas y tecnicas Lean Manufacturing en sistemas de produccion y calidad,

2008.

[5] E. C. G. A. C. Villaseñor, “Conceptos y reglas de Lean Manufacturing en Conceptos de Lean

Manufacturing”, Mexico, 2007.

[6] G. V. Maldonado, Herramientas y técnicas lean Manufacturing en sistemas de producción y

calidad, Estado de Hidalgo, 2008.

[7] Tejada, Mejoras de Lean Manufacturing en los Sistemas Productivos, vol. vol. 36, Santo

Domingo: Ciencia y Sociedad, 2011, p. p. 276.

[8] J. M. S. O. L. Mantilla, Modelo Tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Six

Sigma”, Cali, 2012.

[9] F. S. M. d. P. G. M. Mani, “Lean Seis Sigma”, 2008.

[10] M. D. L. M. Pérez, PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE PROCESOS QUE

INTERVIENENEN EL CONSUMO DE COMBUSTIBLE, Colombia: Red de revistas científicas

de Ameríca Latina y el Caribe, España y Portugal, 2009.

[11] G. Chile, Tambores y bidones plásticos - Tambores plásticos - Logismarket.cl, Logismarket.cl,

2019.

[12] LSB, «LSB Lineas de Negocio PET; Packaging, Artenius; PET, (Polietileno Tereftalato),»

Laseda.es, 2019 . [En línea]. Available:

http://www.laseda.es/index2.php?lang=es&ID_cat=&PID_cat=&SID_cat=338&SSID_cat=343..


[13] Cajasmex, «¿Qué es el cartón corrugado? | Cajas de Cartón CajasMex,» Cajasmex.com, 2019.

[En línea]. Available: http://www.cajasmex.com/informacion/carton-corrugado.html..

[14] G. Chiaburu, Lean Six Sigma en las administraciones públicas, 2014.

[15] J. &. P. A. Ocampo, Integrando la metodología DMAIC de Seis Sigma con la Simulación de

Eventos Discretos en Flexsim, In Proceeding of the 10 Latin American and Caribbean Conference

for Engineering and Technology, 2012.

[16] M. J. Zambrano, Adecuación de Conceptos y Herramientas Estadísticas para la Metodología

DMAIC del Enfoque Seis Sigma para su Uso en la Industria Química-Edición Única, 2004.

[17] L. E. G. L. G. F. D. M. A. B. Santamaría, Mejora del Sistema de Medición: Un caso aplicado a la

Industria Automotriz, Conciencia Tecnológica, 2013.

[18] M. C. G. E. L. Pérez, Implementación de la metodología DMAIC-Seis Sigma en el envasado de

licores en Fanal, Revista Tecnología en Marcha, 2014..

[19] J. G. A. Posada, Interacción y conexión entre las técnicas 5s, SMED, y Poka Yoka en procesos

de mejoramiento continuo, Revista Tecnura, 2007..

[20] B. L. Salazar, «Metodología de las 5s,» 2016.. [En línea]. Available:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestion-y-

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[21] J. G. Arrieta, Las 5s pilares de la fábrica visual, Medellín: Revista Universidad EAFIT, 2012..

[22] P. S. A. J. J. d. B. M. J. G. M. M. Á. G. Gil, Definición de una metodología para una aplicación

práctica del SMED, Técnica industrial, 2012.

[23] J. V. F. J. C. S. E. C. C. R. M. U. R. G. .. R. J. T. Jaime, Sistema Poka – Yoke, Programación

Matemática y Software, 2015..

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[25] M. Lefcovich, TPM mantenimiento productivo total: un paso más hacia la excelencia empresaria,

El Cid Editor, 2009.

[26] I. S. A. E. S. &. L. C. O. Lasa, Un ejemplo de actuación sobre la planificación de la producción

con un enfoque de Producción Ajustada (Lean Manufacturing): el caso de una acería, Revista de

economía y empresa, 2004.


[27] B. P. M. I. V. Juan, Contribución de la tecnología a la productividad de las pymes de la industria

textil en Ecuador, Ecuador: Cuad. Econ., 2018.

[28] H. A. A. G. C. Carlos, Influencia de la capacidad de absorción sobre la innovación: un análisis

empírico en las mipymes colombianas, Estud. Gerenciales, 2014..

[29] M. G. G. P. C. S. G. R. R. L. T. Gabriela, Colaboración y actividades de innovación en Pymes,

Contad. Adm., 2016..

[30] P. S. P. B. L. L. Treasa, The Application of the Toyota Production System LEAN 5S Methodology

in the Operating Room Setting, Nurs. Clin. North Am., 2019..


X. ANEXOS

Anexo I

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder: e-Mail

Empresa: Celular:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado EN EL AÑO / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Gerente general y propietario

Administradora

Especialista

Cronograma

Fecha Final de

EtapaDEFINA 03/23/2019 MEDICION 04/13/2019 ANALISIS 05/04/2019 MEJORAS 05/18/2019 CONTROL 06/01/2019

Etapa Status

D Completo

D En Proceso

D En proceso

Resultados

Periodo Control

Indicador Objetivo

Línea Base 225,2 337,5

Current 235,7 337,5

ABRIL - SEM 1 178,86337,5

ABRIL - SEM 5 75,25337,5

MAYO - SEM 4 218,5337,5

JUNIO - SEM 5 296,6337,5

JULIO - SEM 2 257,5337,5

AGOSTO - SEM 1 233,8337,5

AGOSTO - SEM 5 200,2337,5

SEPT- SEM 4 223,2337,5

OCT - SEM 4 213,3337,5

NOV - SEM 2 289,6 337,5

DIC - SEM 4 237,1 337,5

YTD PERIODO 337,5 337,5

Conclusiones

Para la etapa Definir, se concluye lo siguiente: Se identificó el problema que se presenta en el área de envasado, todo basado en una data histórica suministrada por la empresa y una

evaluación sobre el diagrama de flujo del proceso actual, donde se pudo evidenciar que las unidades producidas para silicona en ambas presentaciones, presentaba una línea base de

productividad en 225,2 unidades/hora. Entonces, con las herramientas DMAIC, se busca aumentarla en un 50%, es decir, en 337,5 unidades/hora promedio.

Recoleción de datos problema 15-feb datos descripción del problema

Definición Causas problema 3-mar Posibles causas

Actividad Fecha Resultado esperado

Visita/plantear problema 10-feb descripción/plantemiento problema

Julian Rivera

Juan David Gutierrez

Camila Barco

Juan Camilo Vasquez Realizadores Alirio Mezu Operario llenadora 1

Fecha de Inicio del Proyecto: 10/02/2019

Fecha de Finalización del Proyecto: 01/06/2019

Incremento de la utilidad promedio total año a $127.986.771

Juan David Cardona Realizadores Hercilia Ramirez Coordinador de planta

Variable de Medición: Productividad silicona 200 y 430 ml

Formula de Calculo: Unidades producidas / horas programadas

225,2 235,7 337,5

PYSTA S.A.S 316 408 9554 - 305 752 6733

Descripción del Proyecto: La empresa PYSTA S.A.S produce variedad de artículos para el cuidado estético de automotores, tales como silicona en presentación de 200 ml y 430 ml. Luego de un

análisis de la información por ventas, se evidencia que el producto estrella es silicona en sus dos presentaciones, la cual representa la cantidad promedio por mes de 13878 unidades vendidas,

generando así un ingreso en el periodo observado (abril 2018 - diciembre 2018) de $511.891.797, siendo el ingreso mayor en conjunto (80%) con respecto al total de las ventas, y se identifica el

promedio de unidades producidas por hora programada de 225.2 unds/Hprog, para esta cantidad de unidades, se evidencia que hay una participación del 38.2% de solicitudes de pedido con

entregas tardías.

Alcance del Proyecto: Aumento de productividad en la máquina llenado No. 1 en las presentaciones de 200 y 430 ml, excluyendo los demás productos que se fabrican.

Metas del Proyecto: Mejorar la productividad de silicona en las presentaciones de 200 ml Y 430 ML en un 50%, logrando un promedio maximo de 225.2 unds/hora.

PYSTA S.A.SGUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: 18/03/2019

Diseño de un plan de mejoramiento para el incremento de la productividad en el proceso de envasado en la empresa Pysta S.A.S

Juan Camilo Vasquez Montilla - Juan David Cardona Cordoba [email protected] - [email protected]

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Productividad unidades producida silicona 200 y 430 ml en el año 2018


Anexo II


Anexo III

Sí No

1¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las

actividades del área se encuentran organizados?

2 ¿Se observan objetos dañados?

3

En caso de observarse objetos dañados ¿Se han catalogado cómo útiles

o inútiles? ¿Existe un plan de acción para repararlos o se encuentran

separados y rotulados?

4 ¿Existen objetos obsoletos?

5

En caso de observarse objetos obsoletos ¿Están debidamente

identificados como tal, se encuentran separados y existe un plan de

acción para ser descartados?

6¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el

desarrollo de las actividades del área?

7

En caso de observarse objetos de más ¿Están debidamente

identificados cómo tal, existe un plan de acción para ser transferidos a

un área que los requiera?

Sí No

1¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha

considerado como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?

2¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que

se utilizan con poco frecuencia?

3

¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le permita a las

personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos

de espacio?

4¿La disposición de los elementos es acorde al grado de utilización de

los mismos? Entre más frecuente más cercano.

5¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una

cantidad ideal?

6¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de

disposición?

7¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas

de verificación?

Sí No

1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia?

2¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios, de

acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse?

3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad

4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área?

5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura?

Evaluación de la metodología 5s

Evaluación de Organización

Evaluación de Orden

Evaluación de Limpieza

Sí No

1¿Existen herramientas de estandarización para mantener la

organización, el orden y la limpieza identificados?

2¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las

condiciones de organización, orden y limpieza?

3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden?

4¿Se cuenta con una cronograma de análisis de utilidad, obsolescencia y

estado de elementos?

5¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora

en el área?

6¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos

operativos estándar?

Sí No

1¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y

por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?

2 ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5s?

3

¿Se conocen situaciones dentro del período de la evaluación, no

necesariamente al momento de diligenciar este formato, que afecten

los principios 5s?

4¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la

metodología?

73%

Evaluación de Estandarización

Evaluación de Disciplina

Nivel de cumplimiento 5s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Organización

Orden

LimpiezaEstandarización

Disciplina

Evaluación de la metodología 5s


Anexo IV


Anexo V

Se encuentra en los anexos presentados en CD.

Documents

Diseño de un plan de mejoramiento para el incremento de la