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Entregable: Resultados memE por Impulsor v1.0
Documento de Resultados y Recomendaciones: La ruta mágica: De creer a prosperar
Liderar. Política Pública, Política Institucional y Liderazgo
Coolaborar. Redes y Alianzas, Mecanismos de Financiación
Contrato: 728 de 2011
Preparado para: Marisol Forero . Olga Liliana Cano Alvarán. . Ministerio de Educación Nacional Preparado por: Argus Colombia S.A.
16 de Abril de 2012
Argus Colombia S.A. Calle 31 Nro 13A-51 Oficina 102 Parque Central Bavaria T 57+1 805 37 15 [email protected] www.41gu5.com
Tabla de Contenidolos impulsores 3
Liderar Política Pública, Política Institucional y Liderazgo 4Definición 4
Hipótesis 4
Marco Conceptual / Libro Blanco 4
Política Pública 5
Política Institucional 7
Casos Internacionales 9
Las Acciones Recomendadas: 12
Liderazgo y Gestión Directiva 15
Coolaborar Redes y Alianzas / Mecanismos de Financiación 20
Definición 20
Hipótesis 20
Marco Conceptual / Libro Blanco 20
Caracterización 21
Casos Internacionales 32
Las Acciones Recomendadas: 33
Proyectar I+D:E / Incentivos 34
Página i
Definición 34
Hipótesis 34
Marco Conceptual / Libro Blanco 35
I+D:E Investigación y Desarrollo en Emprendimiento 35
Incentivos 37
Casos Nacionales / Normas 37
Casos Internacionales 38
Las Acciones Recomendadas: 40
Modelo de Estimulo y Recompensa (Docentes) 40
Modelo de Estimulo y Recompensa (Instituciones) 42
Modelo de Estimulo y Recompensa (Estudiantes) 42
Modelo de Estimulo y Recompensa (MEN) 42
Página ii
los impulsores
Prosperar
Atreverse
Liderar Coolaborar Fecundar Proyectar Inspirar
Creer
3
Liderar Política Pública, Política Institucional y Liderazgo (+1118 /25%1)
DefiniciónIdónea: Son los lineamientos, programas e instrumentos que priorizan y promueven el emprendimiento y la innovación a nivel nacional, regional e institucional, generando una acción colectiva intencional en el ecosis-tema de emprendimiento e implementando acciones concretas para solucionar problemas de pobreza, de-sempleo, generación de riqueza y desarrollo regional
Sexy: Es el arte de hacer que las cosas existan, es construir nuevas realidades, es ser arquitectos del futuro tomando acciones en el presente.
HipótesisH1. Una de las características de visibles y potentes de los manifiestos institucionales es la actitud provoca-dora que generan al interior de la organización.
H2. La acción colectiva se logra a partir de visiones compartidas de futuro, identificando, comunicando, co-laborando y cooperando entre los actores.
H3. La política pública es la herramienta mas poderosa para hacer del futuro soñando una realidad presente..
Premisa: Necesitamos organizaciones inteligentes que conviertan la visión en acción.
Marco Conceptual / Libro Blanco• Ley 1014 de Fomento a la Cultura del Emprendimiento
• Política de Emprendimiento 2009 Ministerio de Comercio, industria y turismo.
• Plan de Desarrollo “Prosperidad para Todos”
• Estrategia Nacional de Innovación - DNP 2012.
4
1 1118 Actores consideran el factor como acelerante, representando el 25% de las opiniones.
Política PúblicaMarco Político y Normativo Creer Inspirar Fecundar Liderar Coolaborar Proyectar Atreverse Prosperar
Ley 1014 de 2006 – Ley de Em-prendimiento.Política de Emprendimiento 2009
CONPES 3582 del 27 de abril de 2009, “Política Nacional de Cien-cia, Tecnología e Innovación”.Plan Nacional De Desarrollo “Pros-peridad para todos” PND 2010 – 2014 Política de Contenidos Digitales (2011).CONPES 3659 de 2010: Política Nacional para la promoción de las industrias culturales en Colombia.CONPES 3527 del 23 de junio de 2008, sobre la Política Nacional de Competitividad y Productividad.CONPES 3678 del 21 de Julio de 2010- Política de Transformación Productiva: Un modelo de desarro-llo sectorial para ColombiaCONPES 3533 del 14 de julio de 2008, “Bases para la adecuación del Sistema de Propiedad Intelec-tual a la competitividad y producti-vidad nacional”.CONPES 3697 Biotecnología y Biodiversidad (14 Junio 2011)
Conclusiones
La anterior tabla es un análisis de vacíos que existen actualmente en el marco político y normativo que tienen cada uno de los ocho (8) impulsadores identificados en memE.
Principales Vacíos
En el análisis de vacíos políticos y normativos se identificó que los siguientes impulsados tienen una mayor carencia de instrumentos políticos y normativos que faciliten su desarrollo:
5
• Liderar: La política y normativa no incentiva deliberadamente el liderazgo directivo de las IES en el tema de emprendimiento e innovación, obteniendo ecosistemas regionales frágiles.
• Coolaborar: La política incentiva redes regionales de emprendimiento por mandato, pero en la práctica no están articuladas ni existen incentivos de articulación.
• Proyectar: El marco político no incentiva la generación de conocimiento en torno al emprendimiento y la innovación desde el punto de vista metodológico y pedagógico, lo cual obligar estar a la espera y vigilantes del conocimiento que generen otros centros de pensamiento en emprendimiento.
No obstante, identificamos que algunos impulsados cuenta con condiciones favorables para poder desarro-llarse, sin que esto signifique que son lineamientos completos e idóneos:
• Creer: Desde el año 2006 el país le aposto a generar una cultura basada en el emprendimiento con la entrada en vigencia de la Ley 1014, no obstante, en la práctica es insuficiente para los verdaderos desafíos que implica generar una cultura del emprendimiento orientado hacia la innovación.
• Atreverse: Muchos de los incentivos públicos que en los últimos años se están creando para incen-tivar el emprendimiento están focalizados hacia vehículos financieros, no obstante, de forma prag-mática se ha demostrado que con sólo incentivos financieros no se asegura un flujo de creación de empresas de alto impacto. Estos lineamientos políticos y normativos deben ir acompañado del forta-lecimiento de las capacidades institucionales de la industria se soporte que acompaña al emprende-dor en las etapas del proceso de creación de empresas.
• Prosperar: Casi todos los instrumentos de política pública y normativos se orientan a generar mayor prosperidad a partir de la creación de empresas sostenibles, por lo cual, es un objetivo común.
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Política InstitucionalLas instituciones educativas que han desarrollado procesos efectivos de fomento al emprendimiento y la innovación, han partido de una voluntad institucional (Rectoría, Consejo Superior, Consejo AcadGrupos Co-legiados de toma de decisiones) involucrando estas prioridades en el proyecto educativo institucional,
Caracterización¿Quiénes han sido los directivos líderes encargados del tema de emprendimiento en su IES?
En la muestra de las IES de la investigación se calculó que un promedio de 2,71 personas por institución han sido directivos líderes encargados del tema de emprendimiento, los cuales en promedio cuentan con una experiencia al frente del tema de 4,5 años ejecutando un liderazgo directivo.
El directivo de la muestra que más cuenta con experiencia liderando el tema de emprendimiento tiene 10 años, y el número máximo de personas directivas que han liderado el emprendimiento en una institución no sobrepasa un total de 18.
Señale de las siguientes opciones, cuales son las actividades de las que se encarga la Unidad de Emprendimiento, de cuales se encarga la Facultad y de cuales se encarga directamente la recto-ría.
Los hallazgo de la investigación demuestran que la actividad “Liderar la coordinación estratégica del tema de emprendimiento” se desarrolla mayoritariamente bajo el liderazgo de las unidades de emprendimiento (61%), y no desde la rectoría (35%), de donde debería originarse debido a su carácter estratégico.
El contraste, la rectoría es visible en el tema de emprendimiento en los procesos administrativos para “Autori-zar la compra de equipos y materiales de formación para el emprendimiento” en un 65% de las IES, y para “Autorizar la contratación de asesores en emprendimiento” en un 57%. Con lo anterior se infiere que la recto-ría solo interviene y se hace visible en procesos administrativos que no agregan valor al emprendimiento insti-tucional, con lo cual es un tema acéfalo al interior de la institución desde el punto de vista estratégico en el largo plazo.
Por otra parte, el monitoreo de los servicios que se le prestan a los estudiantes está siendo desarrollado por las mismas unidades de emprendimiento que prestan el servicio (52%), lo cual, no permite tener información objetiva de la calidad e impacto que están generando los asesores de emprendimiento.
Paradójicamente, las labores estratégicas como “Liderar la articulación con otras universidades” (26%) y “Li-derar la gestión ante entidades publico-privadas” (35%) no está siendo desarrollada por la rectoría, sino por las unidades de emprendimiento, contando con una baja representación institucional para tomar decisiones de largo plazo.
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Fuente: Argus 2012
A. Liderar la coordinación estratégica del tema de emprendimiento.B. Liderar la coordinación operativa de los procesos de emprendimiento. C. Autorizar la compra de equipos y materiales de formación para el emprendimiento.D. Autorizar la contratación de asesores en emprendimiento.E. Centralizar la información de los servicios y actividades realizadas por la IES. F. Realizar el monitoreo y evaluación de los servicios y actividades realizadas por la IES.G. Liderar la articulación con otras universidades. H. Liderar la gestión ante entidades publico-privadas.
¿Cada cuánto se entregan informes de gestión de emprendimiento a la IES?
La mayoría de las personas encargadas del tema de emprendimiento entregan informe de gestión en semes-tralmente en el 48% de las IES, asimismo el 14% entrega anual, sumando un total de 62% de las IES. Esto permite inferir que el monitoreo del emprendimiento no es tan estricto y riguroso.
Sólo un 19% de las IES de la muestra realizan rendición de cuentas o informes de gestión mensualmente, lo cual permite monitorear permanentemente los avances de los proyectos de emprendimiento que está aseso-rando la institución.
8
Fuente: Argus 2012
Estos informes de gestión son entregados en un 80% a las rectorías directamente, se infiere que es obligato-rio con base en las condiciones del contrato laboral.
¿Quiénes han sido los directivos líderes encargados del tema de emprendimiento en su los pro-yectos de Articulación con la Educación Media?
En promedio 1,44 personas han sido líderes en las IES con los procesos de articulación con la educación media, lo cual pone de manifiesto que hasta ahora el tema de la articulación está tomando fuerza, y para este caso, la articulación del emprendimiento en todos los ciclos propedéuticos generan un mayor impacto en número de emprendedores.
Casos InternacionalesPolíticas Para Transformar El Entorno Empresarial
Desarrollo y atracción de activos humanos especializados
• Crear un plan de estudios empresariales para escuelas primarias y secundarias.
• Creación de cursos universitarios y programas sobre el espíritu empresarial, así como las alianzas de aprendizaje a distancia.
• Establecer y apoyar programas de fomento empresarial para la mitad de sus carreras profesiona-les, técnicas y tecnológicas.
• Apoyo a la dotación, aumentando el número y tamaño de los colegios y universidades locales.
• Establecer los programas de prácticas empresariales en PYMES.
• Proporcionar un mayor acceso a la educación post-secundaria a través de becas, premios, o pe-ríodos sabáticos para individuos prometedores.
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• Establecer un análisis regular de talento en las escuelas, las universidades y la industria para los empresarios de alto potencial.
• Establecimiento de tutoría y programas de aprendizaje de emprendimientos de alto potencial.
• Apoyo a las competiciones y concursos de nuevas empresas.
• Reclutar el talento estratégico de una región que ofrece asistencia de reubicación y otras formas de ayuda.
Asistencia y apoyo a nuevos negocios
• Aumentar el número, variedad y calidad de los servicios de apoyo a todas las necesidades de las empresas nuevas y en crecimiento.
• Ofrecer descuentos, becas y fondos de contrapartida para asegurar la disponibilidad de apoyo económico.
• Establecer un organismo centralizado para todos los servicios de apoyo y programas de gobierno.
• Aumentar el número y el tamaño de las incubadoras, y ofrecer las especializadas para los diferen-tes tipos de empresas deseables.
• Crear asociaciones empresariales.
• Nombrar un Defensor para abogar por las necesidades de nuevas empresas (por ejemplo, una Oficina de Apoyo Empresarial).
• Proporcionar incentivos para spin-offs de las instituciones de investigación y empresas ancla.
Promover la aplicación comercial de la tecnología
• Aumentar el número y el tamaño de empresas especializadas en I + D.
• Establecer alianzas de I + D que reúnan a universidades, empresas, y el sector público.
• Proporcionar subvenciones y financiamiento para los planes de equipamiento científico.
• Establecer mecanismos formales de transferencia de tecnología para la captura de la difusión de conocimientos.
• Proporcionar incentivos a las universidades, centros de investigación del gobierno y las empresas ancla para hacer su tecnología disponible a las empresas nuevas y en crecimiento para la comer-cialización.
• Subvencionar a las empresas nuevas y en crecimiento que desean adquirir o desarrollar la última tecnología.
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• Aumentar el número, variedad y calidad de los servicios de apoyo empresarial para satisfacer las necesidades de las empresas nuevas y en crecimiento.
Mejoramiento de la Infraestructura
• Mejorar la infraestructura física (transporte, servicios públicos, telecomunicaciones) para apoyar a las empresas nuevas y en crecimiento.
• Oferta de subsidios de tal manera que el costo de acceder a la infraestructura no sea prohibido.
Aliviar la carga administrativa de Startups
• Perfeccionar las normas para asegurarse de que no interfieran con el proceso de inicio, y que se aplican a los nuevos emprendimientos y PYMES existentes de una manera predecible.
• Perfeccionar las políticas de contratación pública para que se apliquen por igual a las empresas nuevas y establecidas.
• Asegúrese de que las regulaciones laborales no desanimen la contratación de un número peque-ño o grande de los empleados.
• Asegúrese de que el costo administrativo de conformidad con las regulaciones gubernamentales no genere una carga injustamente para las nuevas empresas.
• Racionalizar el número de licencias y permisos requeridos para reducir el tiempo y la complejidad de iniciar un negocio.
• Establecer una "cláusula de la pequeña empresa" o una "cláusula de inicio" al considerar el futuro los requisitos administrativos.
• Proporcionar apoyo para la presentación de impuestos de negocios.
Caso Chino
El gobierno Chino impulsó una política reformista y de apertura al exterior en el sistema educativo a finales de los años sesenta, descentralizando la administración educativa a través de la transferencia del poder a los gobiernos locales.
Según Ngok & Chan (2004), China impulsó durante su proceso descentralizador, la creación y diversificación en la provisión de los servicios educativos por parte de las instituciones civiles y los ciudadanos, dando vía libre a la creación de escuelas e instituciones de educación superior. El papel esencial desempeñado por la administración de la educación en cada región fue la preparación del personal docente y la innovación de conocimientos.
En los noventa, China le dio prioridad a la educación, la ciencia y la tecnología, siendo una agenda prioritaria nacional, apostándole a la calidad educativa y el fortalecimiento de la función educativa como herramienta para la formación integral de docentes.
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La Política Institucional
La política institucional es una declaración de principios donde se manifiesta la importancia que el empren-dimiento tiene para la Institución de Educación Superior - IES, con programas específicos, políticas institu-cionales y recursos concretos para promover la cultura del emprendimiento y la innovación, así como los emprendimientos dinámicos y de alto impacto. Este compromiso y política institucional genera una capaci-dad de respuesta para enfrentar los desafíos que plantea el emprendimiento innovador en las instituciones de educación.
Una política institucional debe integrar sus decisiones en el currículo. El desarrollo curricular en el presente contexto genera respuestas a nivel Macro, Meso y Micro. A nivel macro establece las condiciones generales de Misión, Visión de la Institución, Enfoque y Modelo Pedagógico, Epistemología y Perfil de Ingreso del Estu-diante y Perfil del Egresado de la Institución, este nivel establece el marco de referencia para los programas de formación impartidos por la IES. A nivel meso las los currículos involucran las Areas de Profundización de Conocimiento y su relación la exigencia Interdisciplinaria, Multidisciplinaria y Transdisciplinaria de los progra-mas de formación a impartir, estableciendo para este propósito mallas curriculares precisas que dimensionan los programas diseñados. A nivel micro se realizan construcciones que se materializan en Syllabus y Planes de Estudio que aterrizan las articulaciones de los campos de conocimiento detallados a nivel meso y las ma-llas curriculares a través de instrumentos académicos específicos que precisan el proceso de enseñanza-a-prendizaje entre el alumno y el docente.
Las Acciones Recomendadas: Postulados Mínimos de un Currículo Emprendedor
Estas características deben ser construidas y decididas por la institución educativa y deben disponer de de-cisiones políticas que inciden en la promoción del emprendimiento y la innovación dentro de la IE.
Perfiles De Estudiantes emprendedores :
• El perfil de ingreso: se enmarca en un contexto de competencias genéricas las cuales para el caso las hemos denominado METACOMPETENCIAS2 y su ruta de exploración tiene en cuenta los 4 ejes competenciales (PCSA: pensar, crear, sentir, actuar), denominada estrategia de la geniali-
12
2 Fredy Kofman
dad la cual nos arroja un perfil de entrada del estudiante y su dominancia o CORECOMPETENCE3 .
• El perfil de proceso: se relaciona con los diferentes saberes Conocer-hacer- convivir y ser. Nue-vamente se aplica habilidades PCSA, para ver su evolución, la curva de aprendizaje y conocimien-to del estudiante, la medición de la evolución de la curva de aprendizaje depende de la apuesta de talento elegida por la institución. 4
• Perfil del Egresado de la Institución (Emprendedor) o de salida: será de “Perfil Apuesta 5”. Este perfil es diseñado por los actores relevantes del proceso, y se diseñan a partir de la estructu-ra macrocurricular definido por la IES el mapa de competencias necesarias para la construcción del perfil del egresado emprendedor. Se recomienda insertar como mínimo metacompetencias emprendedoras tales como:
o Perseverancia
o Iniciativa
o Independencia
o Motivación Intrinseca
o Tolerancia a la Frustración
o Manejo de las Emociones
o Gestión de recursos
o Toma de decisiones
o Autoconocimiento
o Tratamiento de la Información
o Escucha
o Habilidad linguistica, gramatical y de producción
o Adaptación al cambio
o Identificación de Oportunidades
o Gestión del Tiempo y del espacio
13
3 Ver Documento Competencias Emprendedoras
4 Ver Documento Competencias Emprendedoras. Apuestas de Color
5 ibid
o Trabajo en equipo
o Gestión Ambiental
o Pensamiento Crítico
o Elaborar Modelos Tecnologícos
o Diseño
o Solución de Problemas
o Gestión y Manejo de Recursos
o Aprender a aprender
o Creatividad
Los currículos se constituyen en el ADN de los programas educativos y su construcción o modificación debe ser una respuesta de los actores directamente relacionados en los procesos de aprendizaje a todo nivel. Es por ello que la apuesta de un proceso de transformación curricular debe involucrar la capacidad de la insti-tución para anticipar las oportunidades futuras y la voluntad de los actores para ejecutar y seguir los futuros deseados concertados con los grupos de interés. Esta circunstancia hace que el proceso de inserción de las competencias emprendedoras e innovadoras debe establecer modelos constructivistas que transformen al MEN en un actor externo que recomiende posiciones benéficas para las IES, pero que no elimine la respon-sabilidad de los directamente involucrados en la construcción colectiva del CURRICULO QUE DESEAMOS; con base en los argumentos anteriores se recomienda la utilización de una metodología partir de un modelo prospectivo que permita a los actores dimensionar su entorno y conciliar con los grupos de interés las rutas metodológicas necesarias para insertar las competencias emprendedoras e innovadoras de forma transver-sal dentro de los currículos de las IES.
Desarrollo y Definición de la transformación curricular
Para evolucionar los programas curriculares es necesario tener en cuenta las siguientes fuentes adicionales de información:
Macrocurrículo: Este contiene: Demandas del entorno (retos), acelerantes y retardantes institucionales. Modelo Curricular, focos estratégicos curriculares, opción estratégica curricular.
14
Demandas del Entorno: Se realiza un caracterización a través de la cual se deducen las manifestaciones que implican demandas exactas del entorno donde se desenvuelve la IES.
Modelos mentales presentes en la institución: A través de un análisis etnográfico de los Grupos de Inte-rés y Actores principales de la IES, se pueden caracterizan los factores prospectivos curriculares, que a partir de técnicas de prospectiva estratégica permiten evidenciar los rasgos fundamentales del éxito de las IES, con lo cual se logra identificar el CORE COMPETENCE de la institución, con base en esta definición la IES determina la apuesta estratégica institucional que desarrollará frente a factores, como por ejemplo:
• Beneficiarios
• Productos o Servicios
• Instituciones similares en el Sector o región
• Tecnología
• Preocupación por supervivencia, crecimiento y sostenibilidad
• Filosofía
• Imagen pública y posicionamiento
Estos elementos constituyen un acercamiento inicial frente al desarrollo curricular propio de cada institución educativa, es por ello importante que cualquier institución educativa que desee promover el desarrollo de emprendimientos innovadores establezca como mínimo una apuesta institucional que determine su tierra prometida en términos de promoción de emprendedores y emprendimientos de dinámicos y de alto impacto.
Colombia necesita apuestas curriculares singulares, que diferencien y formen talento que aproveche las oportunidades para el desarrollo de Emprendedores y emprendimientos dinámicos y de alto impacto.
Liderazgo y Gestión DirectivaEl liderazgo y la Gestión Directiva es el conjunto de capacidades que tiene el cuerpo directivo de la Institución de Educación Superior IES para influir en la mente de las personas y en los grupos de interés que tiene la institución, haciendo que los estudiantes, docentes, aliados y otras instituciones de apoyo trabajen con entu-siasmo, visión compartida y sinérgicamente, tomando la iniciativa en procesos de innovación y emprendi-miento al interior de la institución, gestionando recursos, convocando actores, promoviendo los proyectos, incentivando la innovación, motivando los docentes, evaluando permanente el equipo y los resultados.
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Debido a que el liderazgo institucional es por defecto un emprendimiento de alto impacto, requiere de equi-pos de trabajo capaces de hacer que el currículo deseado sea una realidad en el campus académico. En este orden de ideas debemos integrar equipos de trabajo transdisciplinarios e integrales que logren en con-junto los objetivos planteados como apuestas institucionales.
Recomendaciones de Acción para las Instituciones EducativasPlaneación Prospectiva:
Realizar planeación prospectiva para la integración en los currículos y en el PEI, de los ejes de soporte al emprendimiento y la innovación como vehículo para la mejora de los componentes Administativos, Pedagó-gicos, Curriculares y Comunitarios, dispuestos en el Proyecto Pedagógicos institucional. Guia de Planeación Prospectiva Institucional.
Estrategias: La dirección como un equipo integral,
Equipo E+i: Una organización inteligente: Cerebro Total
El cerebro Total es un instrumento que permite la identificación de estilos, establece naturalmente estilos emocionales, analíticos, creativos y estratégicos. Desde memE recomendamos que el equipo que lidera los procesos de E+i, se autoreconozca, y determine la capacidad de gestión a partir de la identificación de pre-ferencias de pensamiento (Pensar, Crear, Sentir y Actuar). El ejercicio busca analizar con base en distintos conjuntos de datos explorar, comparar y contrastar, con las preferencias de pensamiento cada miembro del equipo lider de E+i. Este ejercicio debe permitir:
• Identificar las fortalezas y debilidades del equipo, según las preferencias de los individuos
• Si hay una inclinación distinta a uno o más cuadrantes
• ¿Cómo las preferencias del equipo reflejan o afectar las prioridades del equipo de trabajo.
• Si hay grupos de perfiles (es decir, mini-tribus - conjuntos de los miembros del equipo con prefe-rencias similares)
• Si hay una atracción natural en el equipo (por ejemplo: derecha, izquierda, superior, inferior el pen-samiento del cerebro)
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• Si hay alguna "solitarios" en el equipo? (Un miembro del equipo cuyo perfil está separado del gru-po)
• ¿Qué elemento de trabajo tiene el más fuerte
• ¿Qué elemento de trabajo tiene los más débiles
• ¿Cómo los elementos de trabajo preferido alinearse con las tareas del equipo
• ¿Cuál es la distribución de las habilidades clave por cuadrante
• ¿Qué habilidades fueron nominadas por la mayoría del equipo
• ¿Cuáles son las mejores habilidades clave del equipo.
• ¿Cómo las habilidades clave se pueden comparar con los elementos de trabajo en términos de distribución por cuadrante.
Este análisis puede realizarse con base en el instrumento de Perfil E6, buscando identificar las zonas de ta-lento de los integrantes del equipo y estableciendo de esta manera y con base en el plan de proyecto las áreas de responsabilidad de cada miembro del equipo.
Algunas competencias de Color para el equipo directivo:
Azul: Un conocedor de la apuesta institucional: sectorial y de perfil de egresado, con competencias técnicas para identificar competencias Básicas.
Analítico, Técnico, Solucionador de Problemas, Financiero
Verde: Ejecutor de Estrategias, es importante trabajar con la base (estudiantes y profesores)
Organizador, planeador, administrativo, implementador
Rojo: Relacionista generador de redes de alto impacto.
profesor, escritor, expresivo, interpersonal-relacionista.
Amarillo: Inspiradores de la comunidad Universitaria, .
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6 Instrumento Basado en el HBDI Herrmann International
Integrador, Conceptualizador, Creativo, Innovador
Conclusión
Las apuestas visionarias necesitan de equipos directivos transdiciplinarios e integrales capaces de enfrentar el desarrollo de la apuesta institucional como un emprendimiento de alto impacto, el PerfiE permite ser utili-zado como herramienta para consolidar equipos de trabajo de alto potencial soportados en los talentos y capacidades naturales de los individuos.
Estructura Independiente
Los equipos de emprendimiento no deben pertenecer a alguna facultad en particular, se recomienda que estos equipos dependa directamente de la rectoría o algún órgano administrativo que tenga alcance general dentro de la institución educativa (Vicerectoría, Bienestar Universitario, Extensión, etc.), esta decisión permite garantizar la imparcialidad de las acciones de fomento y facilita la percepción positiva de la comunidad uni-versitaria frente a los programas promovidos por la IES.
Recomendaciones para las IES (General, TyT, FEM)
Reforma Emprendimiento Alto Impacto
Implementar las reformas que sean necesarias para promover el pensamiento de diseño para lograr el em-prendimiento de alto impacto.
Espacios Institucionales para la Innovacion
Crear espacios institucionales para promover la innovación (ambientes y escenarios, educación abierta, co-creación de curriculos, concursos de innovación, etc).
Enfocar Unidades de Emprendimiento
Enfocar las unidades de emprendimiento hacia la cultura de innovación y el desarrollo de prototipos para validarlos en el mercado.
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MEN
Lineamientos de Cero a Siempre
Definir lineamientos de educación para la innovación y el emprendimiento en todos los eslabones de la cade-na educativa, desde primera infancia hasta nivel de doctorado.
Pertinencia educación articulada
Tener una obsesión por la pertinencia de la educación articulada con las áreas estrategica (CONPES 3582) y sectores de transformación productiva (CONPES 3678) del país.
Articulación Ecosistema Regional de Emprendimiento
Articular el sistema educativo en emprendimiento e innovación con los ecosistemas regionales para impulsar el emprendimiento de alto impacto.
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Coolaborar Redes y Alianzas / Mecanismos de Financiación (+681 /16%7)
DefiniciónIdónea: I: Es el conjunto de actores internos y externos que interactúan, definen roles complementarios, comparten ciertos intereses y se articulan congruentemente en torno a objetivos de emprendimiento, inter-cambiando información, conocimiento, tecnología, recursos financieros, infraestructura, talento humano y material para agregar valor al proceso de creación de empresas.
Sexy: el todo es más que la suma de sus partes, por eso la sinergia institucional es una condición para ge-nerar capacidades regionales de ecosistemas de emprendimiento innovador.
HipótesisH1. La acción colectiva interinstitucional siempre generará mayores y mejores resultados de impacto para la región en materia de emprendimiento de alto impacto.
H2. La articulación nace de la generación de confianza, y la confianza nace de la transparencia y comple-mentariedad institucional.
H3. El fortalecimiento de los ecosistemas regionales de emprendimiento depende de la voluntad política de los lideres de cada institucional plasmada en una visión compartida.
H4. Los circulos de contacto, relaciones e influencia del emprendedor, resultan esenciales como red de apo-yo y retencion en el proceso emprendedor.
Marco Conceptual / Libro Blanco• Ley 1014 de Fomento a la Cultura del Emprendimiento
• Política de Emprendimiento 2009 Ministerio de Comercio, industria y turismo.
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7 681 Actores consideran el factor como acelerante, representando el 16% de las opiniones.
Caracterización
¿Cuántos de estos proyectos han sido financiados con ayuda de la IES?
Análisis:
En los tres últimos años se ha presentado un incremento en el número de proyectos financiados por las Insti-tuciones educativas, siendo significativo el del año 2011 con respecto al presentado del año 2010 pues evi-dencia que se duplicaron dichos esfuerzos.
Para el año 2009, en promedio 1,8 proyectos de emprendimiento fueron financieros con la ayuda de la IES, en el año 2010 fueron apoyados en promedio 2 proyectos y en el año 2011 fueron apoyados 4,3 proyectos. Esto demuestra una tendencia creciente en el interés que tienen las IES en apoyar a sus estudiantes con gestión de recursos financieros para apalancar la puesta en marcha de los emprendimientos.
El porcentaje de proyectos financiados con respeto al número de proyectos acompañados por Instituciones educativas en el año 2011 fue del 3% lo cual evidencia poca confianza o pocos recursos destinados para la promoción de proyectos.
¿Cuáles es el medio de comunicación más frecuente con otras IES y aliados institucionales en el tema de emprendimiento e innovación?
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Análisis:
Sin lugar a dudas el medio de comunicación más utilizado para establecer contacto con otras instituciones y aliados es el correo electrónico. Esto evidencia que son menores los espacios para concertar y discutir li-neamientos regionales en temas de emprendimiento.
El correo electrónico es usado en un 65% por las instituciones como medio de comunicación seguido por los encuentros de la red de emprendimiento regional con una part ic ipación del 30%.
¿Conoce su IES, las gestiones o proyectos desarrollados por otras IES y aliados institucionales?
Análisis:
De las 23 instituciones el 89% conocen la gestión y/o proyectos desarrollados por otras IES y aliados institu-cionales, podemos establecer que los canales de comunicación son efectivos o existe una buena gestión de benchmarking por parte de las Instituciones educativas para identificar las practicas de las otras Institucio-nes.
Indique con cuales instituciones tiene algún tipo de relación, alianza, convenio, esquema de cooperación ó articulación,
A. Unidades de Emprendimiento
B. Otras Universidades
C. Centro SENA
D. Otras IES Técnica y Tecnológica
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E. ONG o Corporación o Fundación de Emprendimiento e Innovación
F. Caja de Compensación
G. Empresa Privada (Programa de Responsabilidad Empresarial)
H. TecnoParque
I. Incubadora de Empresas
J. Parque Tecnológico
K. Red de ángeles Inversionistas
L. Fondo de Capital Privado
M. Institución de Microcrédito
N. Cámara de Comercio
O. Alcaldía o Gobernación
P. Ministerio de comercio Industria y Turismo
Q. Otros, Cuales
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Análisis:
El ente con quien más se encuentran relacionadas las Instituciones Educativas en temas de emprendimiento son las Camaras de Comercio (13%), quien es el ente que vincula la mayor parte del sector productivo en cada región, y además articula en la gran mayoría de las regiones la red nacional de emprendimiento.
Seguidamente las IES tienen una mayor interacción y relación con los Centro SENA (10%) y otras Universi-dades (10%), los cual indica un intercambio fluido entre los actores académicos.
Podemos establecer que los sectores gubernamentales, regionales (Alcaldia y Gobernación) y nacionales (Ministerio de Comercio Industria y Turismo) tienen una representación significativa lo cual evidencia los es-fuerzos e intención promover la cultura de emprendimiento a nivel nacional.
Se evidencia que no existe una institución claramente definida que lidere y que agrupe las Instituciones edu-cativas.
¿Qué tipo de relación tiene con otras instituciones? Marque con una “X”
Análisis:
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Las unidades de emprendimiento Universidades y SENA son las instituciones con quien mayor relación existe comparativamente. Esto evidencia que a pesar de que las Cámaras de Comercio son las instituciones con las que mayor relación se tiene, las unidades de emprendimiento son las instituciones con la que se suman los mayores esfuerzos en temas de emprendimiento.
Las Cámaras De Comercio cuentan con una participación equitativa en todos los eslabones del emprendi-miento. Las Unidades De Emprendimiento, lideran los eslabones de sensibilización, identificación Formula-ción y puesta en marcha, pero la Cámara de comercio y las incubadoras de empresa hacen su parte en la etapa de aceleración.
25
Establecemos que la sensibilización es el eslabón en el que se suman el mayor número de los esfuerzos, seguido por la formulación o pre incubación. La aceleración es el eslabón en el que menor número de es-fuerzos se suman.
Se evidencia que no existe especialización por parte de las instituciones para abordar y trabajar los diferentes eslabones del emprendimiento, por lo tanto todas las instituciones atienden la mayor parte de los temas rela-cionados y no enfocan sus esfuerzos en un tema específico.
26
Desarrolla actividades en articulación con otras IES? ¿De qué tipo?
Análisis:
Las actividades de intercambio o articulación que se presenta con otras IES son en su mayoría de ycon un 25% de participación, seguido del 20% de prácticas en emprendimiento, de igual manera se puede ver que las IES están poco articulados en temas de tipo tecnología e innovación, ya que este representa tan solo el 9%.
¿Bajo qué modalidad se generan las relaciones con otras instituciones complementarias? Indique las alternativas más populares
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Análisis:
El trabajo colaborativo representa el 37% del total de las relaciones entre instituciones educativas seguido por un 25% de acuerdos institucionales. El 63% de las relaciones interinstitucionales se basa en relaciones de pares de tal forma que es menor el número de relaciones que representan algún tipo de subordinación. Es importante resaltar que en ningún caso se carece de relaciones interinstitucionales.
¿Con que frecuencia se comunica con la Rectoría para tratar temas de emprendimiento e innovación?
Análisis:
La frecuencia mensual es en su mayoría la que las instituciones educativas emplean para discutir temas de emprendimiento.
¿Cuál es el medio de comunicación más frecuente con la Rectoría?
Análisis:
El medio más frecuente es correo electrónico y el uso de teléfono.
¿Con que frecuencia se reúne el comité de emprendimiento dentro de la Institución Educativa?
Análisis:
La frecuencia de reuniones es trimestral en su mayoría.
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¿Cuáles son los mecanismos de comunicación que utiliza el comité de emprendimiento, para rea-lizar los encuentros?
Análisis:
Los mecanismos de comunicación más empleados son: medios electrónicos tales como correo electrónico, página web, y reuniones de tipo presencial.
¿Quiénes conforman la red de aliados externos de su Institución Educativa?
Análisis:
Las instituciones educativas cuentan con un número promedio de 5.3 instituciones con las que tienen alian-zas. La red de alianzas de las IES son en su gran mayoría corresponden a las mencionadas en la pregunta 28 dentro de las cuales se encuentran: Cámaras De Comercio, Universidades, Incubadoras, entre otras.
¿Qué tipo de apoyo ofrece la red de aliados? Indique con una X, una o varias opciones
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Análisis:
El mayor número de servicios ofertados por la red de aliados es Talento Humano (Asesores especializados)
La IE posee redes de asesores externos?
Análisis:
Un 59% de las IEs no poseen asesores externos por lo tanto no existe un intercambio de conocimientos es-pecializados que discutan las necesidades de emprendimiento.
¿De dónde provienen los asesores externos? Indique con una X, una o varias opciones
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• Gobernación
• Alcaldía
• Empresarios o gremios
• SENA
• Empresas de Consultoría
• Incubadora de Empresas
• Tecnoparque
• Universidades
• Otras Instituciones, ¿Cuáles?
Análisis:
El 28% de las asesorías de las IEs lo suministra el entorno de empresarios, en segundo lugar se encuentran las incubadoras de empresas con un 22% y le siguen los programas gubernamentales y profesionales que 6ene el SENA.
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Casos InternacionalesMejorar el acceso a capital
• Establecer la comunidad o los fondos regionales de inversión vinculados a las campañas de fi-nanciación local.
• Establecer umbrales mínimos de pequeños préstamos de negocio para los bancos y las institu-ciones de crédito.
• Creación de redes de inversores informales de financiamiento.
• Permitir contribuciones personales indirectas a la financiación inicial (por ejemplo, a través de las pensiones).
• Establecer subsidios o préstamos del gobierno para las empresas nuevas y en crecimiento.
• Establecer una organización centralizada para asesorar a los empresarios sobre las opciones de financiamiento disponibles y las estrategias.
• Simplificar la lista de regulaciones para que las empresas cada vez busquen recaudar fondos pú-blicos.
• Agilizar las barreras regulatorias a las fusiones y adquisiciones.
• Establecer organizaciones para facilitar la firma de adquisiciones.
• Asegurar que las políticas de crédito no sean más estrictas para las empresas nuevas y en creci-miento que para las empresas establecidas.
La creación de incentivos legales y fiscales
• Revisar los niveles de impuesto sobre la renta personal para asegurar que las personas no se de-sanimen a iniciar o hacer crecer empresas.
• Proveer de seguro de salud para los empresarios.
• Asegúrese de que los impuestos de negocios tienen un efecto similar para los nuevos, en creci-miento, y empresas establecidas.
• Establecer políticas fiscales que no interfieran con el lanzamiento o el crecimiento de nuevas em-presas.
• Ofrecer incentivos fiscales a la I + D y su aplicación comercial.
• Fortalecer los derechos de propiedad intelectual.
• Proporcionar incentivos legislativos para el uso de opciones sobre la propiedad accionaria.
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• Asegúrese de que las leyes de competencia eficaz tratan a todos por igual, y evitar que las em-presas establecidas bloqueen las nuevas participantes en el mercado.
Las Acciones Recomendadas: Recomendaciones para el MEN
• El Ministerio de Educación Nacional debería participar en las redes regionales de emprendimiento con un delegado permanente, promoviendo la educación en innovación y emprendimiento de alto impacto.
• El Ministerio de Educación debe hacer convenios de articulación de los colegios y las IES con los ambientes de innovación: TecnoParques, Vivelabs, Laboratorios de Emprendimiento Innovador y Emprendetes SENA.
• El Ministerio de Educación debe promover los SPIN OFF universitarios como una estrategia para que las universidades le den ejemplo a sus estudiantes.
Recomendaciones para las IES (General, TyT, FEM)
• Las Instituciones de Educación tienen su rol definido en los tres primeros eslabones de la cadena de emprendimiento (sensibilización, identificación, formulación), para los eslabones de incubación y aceleración se deben promover las alianzas con instituciones especializadas en estas etapas.
• Se deben incentivar los emprendimientos conformados por equipos de emprendedores de dife-rentes disciplinas y provenientes de otras IES.
• Las IES deben estimular el intercambio de docentes para facilitar la transferencia de conocimiento.
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Proyectar I+D:E / Incentivos(+128 /3%8)
DefiniciónIdónea: Capacidad de las Instituciones para crear vehiculos que permitan evolucionar y revolucionar las he-rramientas, metodos, instrumentos, incentivos al interior del proceso de formacion. Evolucionar porque se mejore el pensamiento emprendedor a partir de conocimiento de vanguardia en las Instituciones de Educa-ción Superior (IES), ampliando la frontera del conocimiento por medio de procesos de investigación, concep-tualización, diseño metodológico y de herramientas propias, procesos de consultoría que se anticipan al futu-ro identificando y apropiando las tendencias del emprendimiento en el largo plazo y Revolucionar porque permite que esos elementos del sistema, entre ellos los procesos de evolucion, puedan tomar velocidades y capacidades superiores bajo un modelo de motivacion por incentivos o recompensa por resultados.
Sexy: Son las visualizaciones a futuro desde la perspectiva de las instituciones educativas. Los caminos y escenarios que ellas quieren hacer viables para favorecer el emprendimiento. Es desarrollar nuevo conoci-miento y nueva tecnología en torno al emprendimiento innovador, creando incentivos institucionales y labora-les que permitan potenciar en muy corto tiempo el emprendimiento de alto impacto en la IES.
HipótesisH1. Los docentes y directivos deben estar en la frontera de conocimiento en cuanto al emprendimiento inno-vador para evitar que el tema se desactualice, pierda vigencia, o desestimule a los estudiantes.
H2. Cada docente puede ser muy creativo diseñando herramientas propias e inéditas para promover la cultu-ra del emprendimiento innovador.
H3. Creando modelos de incentivos al reconocimiento de estudiantes, docentes, directivos e instituciones, es posible imprimir velocidad a la creación de la cultura de emprendimiento innovador en las IES.
H4. El emprendimiento, la innovación y el capital humano especializado son los tres elementos que debida-mente conectados e intereactuados generan grandes volumenes de prosperidad.
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8 128 Actores consideran el factor como acelerante, representando el 3% de las opiniones.
Premisa: Necesitamos organizaciones inteligentes que conviertan la visión en acción.
Marco Conceptual / Libro Blanco• Ley 1014 de 2006
• The Breaktrough
• Paths to prosperity - Monitor
• Estrategia Nacional de Innovación - DNP 2012
• Decreto 1279 de Junio de 2002
I+D:E Investigación y Desarrollo en EmprendimientoLa frontera del conocimiento en emprendimiento e innovación se crea en la medida en que se generen rápi-das iteraciones en el circulo virtuoso presentado a continuación, permitiendo a las IES inaugurar nuevos mo-dos de ver el emprendimiento, estando a la vanguardia y siendo pioneros.
Modelo de Escuela de PensamientoLa frontera del conocimiento en emprendimiento e innovación se crea en la medida en que se generen rápidas iteraciones en el circulo virtuoso presentado a continuación, permitiendo a las IES inaugurar nuevos modos de ver el emprendimiento, estando a la vanguardia y siendo pioneros.
Consultoría
AcademiaInves&gación
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Fuente: Argus 2012
Para ello, las IES deberán generan los siguientes procesos:
1. Investigación en Emprendimiento: El desarrollar mediciones periódicas en el enfoque del perfil de emprendedores que está formando la institución es una condición indispensable para ajustar o redi-rigir las estrategias que se implementan de forma deliberada para lograr esa apuesta de estudiantes emprendedores.
De igual forma, el desarrollo de investigaciones científicas de las creencias, paradigmas y marcos de referen-cia sobre los cuales se basa el comportamiento y las actitudes de los estudiantes hacia el emprendimiento, puede generar una mayor comprensión de aquellos elementos de aceleran o retardan los procesos de identi-ficación y estructuración de ideas de negocios de alto impacto. Para ello, la investigación en emprendimiento deberá tener dos frentes de trabajo:
a. Investigación Científica en Emprendimiento: es aquella que profundiza desde el punto antropológico, sociológico, comunicativo y modos de pensar, el conocimiento esencial para identificar y realimentar los memes que inciden directamente en los procesos de innovación y emprendimiento. Por esta razón, las IES deberán conformar equipos de docentes investi-gadores específicamente en el tema de emprendimiento innovador, estructurando y presen-tando proyectos de investigación a las diferentes convocatorias que apoyan con recursos estas iniciativas.
b. Investigación Aplicada (Tecnológica) en Emprendimiento: La investigación aplicada es la interpretación de la base científica en emprendimiento y desarrollar aplicaciones prácticas en los estudiantes para evaluar los comportamientos de algunas variables de interés que puedan generar un sistema permanente generador de emprendimientos de alto impacto. En ese sentido, los docentes investigadores de esta línea deberán desarrollar nuevas herra-mientas a partir del conocimiento reciente y validar en campo su efectiva bajo el marco del método científico.
2. Consultoría: Este proceso implica bajo el enfoque de la consultoría empresarial desarrollar servicios especializados de acompañamiento para el emprendimiento innovador que nacen a partir del diag-nóstico de los estados actuales en los estudiantes y sus ideas de negocios, diseñando procesos personalizados de intervención (coaching y mentoring), acompañamiento para el diseño de modelos de negocios innovadores, diseño de la estrategia para la construcción del producto mínimo viable, asesoría para la validación del mercado y medición de resultados de impacto en los servicios ejecu-tados.
Estos retos implican ajustar las herramientas conceptualizadas en el proceso de investigación aplicada a par-tir de la aplicación en campo, documentando las lecciones aprendidas y buenas prácticas, siendo un insumo para nuevos proyectos de investigación científica o aplicada.
3. Academia: Cada contenido, conclusión, hallazgo y recomendaciones que surjan en las investiga-ciones científicas o aplicadas, repercuten directamente en el diseño de nuevas herramientas para
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desarrollar los procesos de consultoría y el diseño de nuevos contenidos actualizados para las aulas de clases.
La comunidad docentes tendrá material permanente para actualizar los contenidos, ajustar sus clases y me-todologías pedagógicas, teniendo insumos para ser creativos a la hora de enseñar temas tan importantes como el pensamiento en diseño, el pensamiento inventivo, la etnografía, la identificación de tendencias, aná-lisis de estudios de prospectiva y el entrenamiento para el desarrollo de capacidades comunicativas a la hora de presentar su proyecto ante un inversionista.
Incentivos
Casos Nacionales / Normas
El estado colombiano tiene varios modelos de incentivos, algunos de ellos son:
Bolsa Concursable TyT
Consiste en fondos concursables para la conformación y consolidación de alianzas estratégicas que permi-ten el fortalecimiento de la educación técnica profesional y tecnológica en Colombia.
Las propuestas deben contemplar líneas de fortalecimiento como: creación de semilleros y grupos de inves-tigación; fortalecimiento a procesos de investigación en el aula; procesos de capacitación en temas sectoria-les e intercambio de experiencias con otras alianzas; formación en competencias pedagógicas dirigidas a docentes; procesos de formación de docentes de TyT en temas relacionados con el sector productivo; prác-ticas académicas de impacto social; replicabilidad de la oferta en otras regiones del país; y apoyo a procesos de emprendimiento o empleabilidad de estudiantes y egresados de programas, entre otras líneas de fortale-cimiento que incluyan impacto social, desempeño financiero, académico, tecnológico, y administrativo.
El diseño de la Bolsa concursable, esta orientada a garantizar en primera línea la creación de programas Técnicos y Tecnológicos con sus respectivas líneas de especialización, a partir de este estado se podrá ofre-cer espacios para asesoría y mejoramiento del emprendimiento.
Desde el punto de vista de fortalecimiento de emprendimiento, no resulta estratégico, crear programas para fortalecer líneas de emprendimiento, en otras palabras, realmente la bolsa concursable si bien señala que es una oportunidad de fortalecimiento al emprendimiento, no resulta para esos fines.
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Fortalecimiento a instituciones Académicas y No académicas que apoyen el em-prendimiento dinámico innovador (Actual)
¿Qué es?: Es un instrumento de apoyo a instituciones académicas y no académicas mediante recursos de cofinanciación no reembolsables, para fortalecer a aquellas instituciones (o alianzas de las mismas) que pre-senten proyectos novedosos enfocados al apoyo del EDI específicamente en la maduración de sus iniciativas empresariales.
¿Por qué?:En Colombia hay déficit de instituciones altamente cualificadas e instrumentos de apoyo enfoca-dos en la promoción del EDI en etapa temprana. En este sentido, se busca con este instrumento:
- Fortalecer las capacidades institucionales del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación y/o de la Red Nacional de Emprendimiento, con programas novedosos que promuevan y respondan a las necesi-dades de los EDI del País, a través de la adjudicación de recursos de confinación no-reembolsables.
- Desarrollar las capacidades para acompañar a los emprendedores a llevar su iniciativa empresarial al mayor grado de madurez posible, de tal manera que logre hacer su EDI sostenible, de la mano con la institución, la cual ofrecerá servicios específicos para este fin.
¿Quién es el Beneficiario y Receptor?: Instituciones nacionales pertenecientes, vinculadas o integradas a las Redes Regionales de Emprendimiento; y al Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
Casos Internacionales
Caso Chino
En China, en el año 1976 (tras la muerte de Mao Tse Tung), China vinculó estrechamente el cambio educati-vo con el desarrollo económico de China, articulando currículos educativos, haciendo una educación más pertinente con base en los sectores estratégicos exportadores, haciendo apuestas de prospectivos de anti-cipación de futuro en la educación para el desarrollo económico y la innovación.
Caso Coreano
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De acuerdo a la OECD la educación en Corea del Sur es uno de los sistemas más desarrollados y de más alta calidad según las pruebas PISA, introduciendo una serie de políticas públicas que favorecieron espe-cialmente la investigación. Como consecuencia, se logró desarrollar la industria nacional con nuevos produc-tivos y nuevas técnicas de producción. La implementación de nuevas políticas públicas fue acompañada de un aumento en la inversión pública en el campo de la investigación y la innovación, invirtiendo un 7% del PIB en educación.
El sistema educativo surcoreano tiene un alto nivel competitivo a nivel mundial, el cual le exige a todos sus estudiantes el dominio del inglés.
El modelo educativo tiene una gran cercanía con el sector productivo, especialmente con el sector exporta-dor, siendo coherente con las reformas en las políticas industriales que el país ha definido como ruta para el desarrollo socio-económico.
Caso Finlandés
Según Castells y Himamen (2001) en Finlandia el estado marca el rumbo a universidades y empresas a tra-vés de la financiación y del control del marco reglamentario, persuadiéndolas hacían la innovación como mé-dula de la educación. En ese sentido las universidad realizan investigación básica hacia la innovación y for-man a estudiantes con habilidades, destrezas y competencias hacia la innovación. Las universidades acogen a mucho inventores que reciben dinero público como estudiantes para promover los SPIN-OFF, es decir, crear nuevas empresas a partir de esos inventos y difunden un modelo abierto que ha empezado a interesar a empresas como Nokia.
Desde 1960 el estado finlandes le apostó a la cobertura y la calidad buscando un fortalecimiento que se re-fleje en el crecimiento economico. Por ello, las universidades son un elemento central del Sistema Nacional de Innovación, pues allí se capacitan los estudiantes según las necesidades de una sociedad basada en la producción y comercialización de bienes de alta tecnología. De manera consecuente, se favorece la educa-ción focalizada en areas de ciencia, matematica e ingeniería. En efecto, el país disfruta de la mayor disponibi-lidad mundial de ingenieros y científicos (Foro Económico Mundial 2011).
El apoyo estatal no se enfoca únicamente en la educación superior, sino también en las personas menos calificadas provenientes de la dificultad de las transiciones hacia nuevas especializaciones y actividades pro-ductivas. Por esa razón, el estado actúa en la educación básica que da las bases para un mejor desempeño
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en el nivel superior que, posteriormente redunda en mayor calificación y habilidades para el recurso humano del futuro. Para esto, se puso en marcha el Programa de Aprendizaje a lo Largo de toda la Vida.
Las Acciones Recomendadas: Modelo de Estimulo y Recompensa (Docentes)
¿Cómo estimular y motivar a los docentes al resultado y no a la tarea?De manera informal, los docentes en emprendimiento consideran que las recompensas –de todo tipo- no son proporcionales al producto de resultados esperados para su labor, por lo tanto evalúan que el modelo recompensa no es equilibrado y por lo tanto, ante un estado de inequidad el docente busca equilibrarlo.
El grado de satisfacción al interior del cuerpo de docentes es bajo, y por lo tanto sus motivaciones para con-seguir los resultados en emprendimiento también. Allí la pregunta a formular es ¿Cómo se puede aumentar la motivación del cuerpo docente a lograr mayores y mejores resultados de impacto en emprendimiento? La respuesta es básica, se trata que el proceso de enseñanza sea motivante y estimulante para las dos partes, haciendo el proceso más interesante para el docente y que le permita percibir una retribución proporcional a los resultados esperados. El modelo propuesta de valoración y recompensa esta orientado directamente a las creencias, esperanzas y expectativas de las personas buscando maximizar las recompensas y minimizar las “injusticias” si llegasen a existir. El modelo busca que los docentes se motiven y perciban las metas e incentivos como valiosos para ellos, así como la alta percepción de probabilidad de alcanzarlos.
El modelo propuesto busca que el docente y el estudiante -vehículo de logro de los resultados del docente- estén debidamente estimulados y recompensados, bajo los siguientes lineamientos:
• Todo esfuerzo en emprendimiento e innovación se realiza con la expectativa de lograr éxito, éxito que se propaga a los elementos generadores de valor.
• Los docentes valoran que las recompensas que reciben son justas, y tendrán la confianza de que un docente que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que logran resul-tados ricos.
• El docente y el estudiante confían que de lograrse los resultados esperados habrán consecuencias positivas para ellos.
• Los resultados de un docente en emprendimiento son igual de valiosos y apreciables a los de un medico o un militar, resultan esenciales para la sociedad.
• La proporcionalidad de la motivación del docente debe ser mayor frente a los resultados, a mayor resultado, mayor recompensa.
• Los docentes deben creer que son capaces de alcanzar las metas y resultados proyectados.• El modelo debe permitir la reivindicación del emprendimiento, el emprendimiento es el encargo de
mayor dificultad en el institución educativa, por lo tanto, quienes realicen los mejores trabajos obten-drán las mejores recompensas.
Sobre las anteriores características se proponen las siguientes estímulos y medios de recompensa:
A. Docente Estratégico: Sin entrar en discusiones de cual o cuales son las áreas del conocimiento de ma-yor importancia en la vida del ciudadano/estudiante/emprendedor, debe ser claro que el emprendimiento
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corresponde a una área estratégica de la institución y debe dársele un trato respectivo y proporcional, por lo tanto, el primer elemento del modelo es reconocer ante la comunidad académica, -los docentes, la gente, la alcaldía, los padres de familia, etc.- que el emprendimiento es esencial y fundamental para la sociedad, por lo tanto, empezará a dársele el trato de estratégico y fundamental, así los docentes asignados a esta área go-zaran del status de Docente Estratégico.
B. Escalafón docente: El Escalafón docente es el mecanismo para clasificación de docentes de acuerdo con la formación académica, experiencia, responsabilidad, desempeño y superación de competencias. El propósito es relacionar el logro de resultados con el régimen salarial y prestacional de los docentes. Se su-giere incluir dentro del articulo 10 del decreto 1279 de Junio 19 de 2002 y demás normas complementarias, la categoría de Resultados en Emprendimiento.
B.1 Productos Mínimos Viables: Por productos Mínimos viables desarrollados que cumplan con los crite-rios mínimos establecidos en el Anexo Lo Minimo de un Producto Minimo Viable (1) punto.
B.2 Mentor Empresarial Tradicional: Por empresas con existencia y representación legal, facturación su-perior a $200 Millones en los 3 primeros años (acumulado), declaración de impuestos y certificación emitida por órgano social competente en donde los “emprendedores” le certifican que el docente fue estratégico y decisivo para el éxito de la empresa. (5) puntos por cada empresa. Deberá demostrarse relación entre la Ins-titución Educativa a la cual pertenece el docente y la asesoría y relación con el(los) emprendedor(s) base.
B. 3 Mentor Empresarial Alto impacto: Por empresas con existencia y representación legal, facturación superior a $6.000 Millones por año logrados en máximo 1 década, declaración de impuestos que lo demues-tre y certificación emitida por órgano social competente en donde los “emprendedores” le certifican que el docente fue estratégico y decisivo para el éxito de la empresa. (100) puntos por cada empresa. Deberá de-mostrarse relación entre la Institución Educativa a la cual pertenece el docente y la asesoría y relación con el(los) emprendedor(s) base.
B.4 Docente Angel: Consiste en el reconocimiento del docente como actor esencial de agregación de valor del emprendimiento beneficiario de rondas de inversión superiores a 500 mil dólares. (30) puntos.
C. Los 100 Gurús en emprendimiento: Es una versión similar a Forbes 400, lista de los ricos de USA, o las 100 empresas más grandes de Colombia de la revista Dinero. Lo que busca la publicación o evento es visibilizar a los docentes con mejores resultados en Emprendimiento. Este certamen o publicación tiene va-rias categorías :
C.1 Categoría prosperidad: Reconocimiento de la asesoría/coach/mentoring de docentes a empresas que han logrado resultados en ventas y generación de empleos.
C. 2 Categoría I+d:E (Investigación y desarrollo en emprendimiento e innovación): Es el reconocimiento de trabajos de investigación y desarrollo en la enseñanza del emprendimiento.
C. 3 Categoría Director Emprendedor: Reconocimiento de los Directivos docentes que desde sus capa-cidades apoyan de manera innovadora el emprendimiento.
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D. Actualización Docente: Para los docentes que participan en el programa de Reconversión Docente al emprendimiento, podrán usarlo como un curso equivalente de Programa de Formación Permanente de Do-centes – PFPD.
Modelo de Estimulo y Recompensa (Instituciones)
A. Consejo Nacional de Acreditación: El Consejo Nacional de Acreditación (CNA) otorga los certificados de registro calificado, alta calidad y acreditación institucional a las universidades públicas y privadas en todos los niveles: técnica, tecnológica y profesional. El propósito es una vez las empresas que los estudiantes y egre-sados formen o constituyan, les faculten para poder obtener en sus programas las categoría de alta calidad.
La métrica que se usaría es lograr sumar los resultados de ventas de todas las empresas de los estudiantes y egresados (según su porcentaje de participación en la compañía) durante un umbral no superior a 15 años acumulados. Esa suma deberá ser superior a 2.500 millones por cada 360 estudiantes.
B. Las 100 Instituciones más Emprendedoras: Consiste en un programa bandera del Ministerio de Educacion en el que se publica, patrocina, promociona y visibilizan las Instituciones de Educacion Superior con mejores desempeños en emprendimiento de impacto. Este ranking está construido por los procesos (durante) y los impactos (hasta 15 años despues) del proceso de formacion. En los procesos se podrán evaluar por ejemplo actividades de gestion, como ferias, intercambios, centros de pensamientos, productos minimos viables, resultados de investigacion, etc, y en el modulo de impacto, las ventas, numero de empleos y remuneracion promedio. Este ranking no busca dividir a la comunidad academica, busca motivar a las instituciones con enfoque en emprendimiento a orientar sus esfuerzos no a hacer la tarea sino a buscar los resultados.
Modelo de Estimulo y Recompensa (Estudiantes)
Hall de la Fama: Generalmente, las Instituciones desconocen los paraderos e impactos de sus egresados, pero muchos de ellos han logrado resultados valiosos para la comunidad que deben ser reconocidos y pro-mocionados con el fin de elevar la moral de los estudiantes. Se busca que las Instituciones creen el hall de la fama, espacio diseñado a reconocer, como lo hacen las grandes escuelas de negocios del mundo, los resul-tados de sus heroes locales. Esto más que un reconocimiento al emprendedor, es una valiosa forma de mo-tivacion y estimulo.
Beca hermano mayor hermano menor: Para aquellos estudiantes / egresados que han logrado meterse en la linea de emprendedor dinamico, lográ adquirir derecho a incluir 2 becas al interior de la Universidad quien el emprendedor considere. Esto es una forma de reconocimiento al emprendedor por su labor, pero de alguna manera mantener lazos permanentes y activos entre la universidad y el emprendedor.
Modelo de Estimulo y Recompensa (MEN)
Bolsa Concursable en Emprendimiento: El MInisterio de Educacion puede generar fondos concursables para la conformación, promocion, consolidación y estructuracion de procesos de fortalecimiento en empren-dimiento.
Lineas de Financiamiento:
• Creer: Fortalecimiento del espiritu emprendedor en las dimensiones de Cultura, Creencias y Co-municacion.
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• Liderar: Actividades que fortalezcan la Politica Institucional, el Liderazgo y la Gestion Directiva.
• Inspirar: Linea identificacion de apuestas y escogencia estrategicas.
• Fecundar: Fortalecimiento y consolidacion de las lineas de Talento Coach, Caja de Herramientas, Ambientes y Escenarios y Mesa de Abundancia.
• Atreverse: Generacion de Productos mínimos viables
• Proyectar: Linea de Investigacion y Desarrollo en Emprendimiento e Innovacion, Linea de diseño y promocion de incentivos y recompensas.
• Cooolaborar: Financiamiento para establecimiento de Redes y Alianzas y mecanismos de finan-ciación.
• Prosperar: Estrategias de seguimiento y medición de impactos.
INSUMO CONVENIO MINISTERIO DE EDUCACION y CONFECAMARAS.Se propone realizar un convenio con Confecamaras, en el cual las Camara de Comercio, vinculen en los for-mularios de creación de empresas la Universidad de la cual el emprendedor apropio los conocimientos más importantes para crear esta empresa, esto como medio de seguimiento y trazabilidad entre actividad eco-nómica y formación académica. De igual manera, así como se relaciona el Revisor Fiscal, se pueda relacionar el Docente Mentor o Docente Coach que agregó valor a los emprendedores para lograr los éxitos actuales.
Recomendaciones de Acción para las Instituciones EducativasRecomendaciones para el MEN:
• Estimular el pensamiento en diseño, inventivo y aprendizaje por indagación en las Instituciones de Educación.
• La gestión de la innovación debe ser la prioridad en los programas de emprendimiento en las IES.
• Se deben generar escuelas de pensamiento de emprendimiento e innovación.
• Se deben generar estímulos para que las IES incrementen sus programas de emprendimiento in-novador.
Recomendaciones de Acción para las Instituciones EducativasRecomendaciones para las IES:
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• Actualizar permanentemente los contenidos curriculares orientándolos hacia la innovación y el emprendimiento de alto impacto.
• Enfocar los grupos de investigación hacia la innovación y el emprendimiento de alto impacto.
• Elevar capacidades institucionales en torno a la gestión de la innovación y el pensamiento de di-seño.
• Modelo de Incentivos, estímulos y recompensa en formación en emprendimiento.
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