Es regla común que los presupuestos suelen excederse por razón de algo que llamamos imprevis-tos. Pero estos no siempre lo son. Los factores que dispararon el costo siempre han estado en el proyecto. Simplemente, no se tuvo en cuenta el impacto cuando se planificó el trabajo. Estos pen-samientos tratn de enfatizar el tem. Abro debate para mejorarlo, con su colaboración. En particular me interesa el aporte de personas de otros países.

EL CAMBIO EN EL PRESUPUESTO Extracto del libro LICITAR PARA GANAR de autoría del Ing Germán Urdaneta H

Colombia.

Generalidades.

Todos hemos sido testigos, cuando no actores, del drama que constituye el fatídico anuncio del constructor al propietario de la obra. “.. entre otras cosas vamos a necesitar unos pesitos más para terminar la obrita...” y se añade a manera de explicación no pedida. “...Es que francamente todo sube a un ritmo tenaz!”. Y a saltar matones se dijo. De manera súbita, es necesario buscar “unos pesitos” más para terminar el proyecto en el cual se embarcó en buena (?) hora.

Al comienzo de un proyecto existe la tendencia a ser optimista respecto al costo y a menudo se subestima rel valor con el ostensible propósito de “vender”del proyecto. Cuando esto ocurre, el proyecto comienza a caminar con desventaja, situacion que se extiende por toda su duración.

Es entonces cuando el proceso de control comienza a señalar un exceso de costo, el cual muy a menudo simplemente se registra sin tomar acciones correctivas. EL geren-te de proyecto se enfrenta al dilema de determinar hasta donde puede llegar con el ex-ceso o en subsidio de esto, que partes del proyecto podrá recortar sin mutilarlo.

Por qué ha sucedido esto? Aún si todo sube “.. a un ritmo tenaz..”, es ésto algo nuevo, o por el contrario es una tendencia que se ha en-quistado en nuestra economía. Y es que si la profesión es construir, acaso no sé tener en cuenta estos factores en el presupuesto?. To-do como si fuésemos marcianos, desconocedores de las realidades del país.

Generalmente, hay mucha parte que es achacable a lo que podemos calificar, muy tímidamente, de falta de sinceridad de parte del in-geniero que presupuesta Se hace un estimado, supongámolo bueno, pero a la fecha. Y mientras se decide acometer la obra pasan va-rios meses. Y a los ritmos de devaluación, esto significa un 4% a 5% de incremento mensual de costos, no es de extrañarse que en una obra de 6 meses de duración, se pueda experimentar de un 15% a un 20% de incremento en los costos.

Pero si se le dice esto al cliente, cuantos de sus amigos le van a decir lo mismo?. De manera que simplemente se incluye un tímido porcentaje de imprevistos, que nunca llega al nivel citado. Y luego, se prepara el escenario para el acto culminante de la tragicomedia, cuando los rivales ya no están en el proscenio.Si el propietario entiende esta política, debe saber que sea quien sea su contratista, llega-rá a la escena temida, simplemente cambiando al actor de carácter. Entonces debe hacer una provisión de reserva para atender esta eventualidad.La brecha del costo.

Por otra parte, si se supone que el presupuestador debe ejercer especial cuidado en su trabajo, errar es humano y se puede esperar un margen de error en el proceso.Es por esto que siempre existirá una brecha entre el valor presupuestado por el proyecto y el valor final-mente pagado por él.

Por su parte, la Contingencia, que algunas personas gustan llamar Imprevistos, es el evento fortuito que ocurre cuando sucede algo inesperado y costoso, cuya naturaleza no es previsible, pero que con mucha seguridad va a suceder. La reserva de contingencia se puede definir como

La reserva especifica que se separa para atender al costo de los eventos impredecibles que ocurrirán dentro del alcance del proyecto. Adquiere especial relevancia, cuando existe la tradición de que tales eventos han sucedido en proyectos similares.

De acuerdo con la posible naturaleza de estos eventos, se puede aminorar su impacto, por medio de medidas o programas preventivos, mediante una politica de protección con pólizas de seguros o por medio de una reserva para atender tales gastos. Es una contingencia, por ejemplo, el efecto que tiene una tarde de lluvia sobre la labor de un pavimentado con asfalto y que le impide completamente adelan-tar trabajos.

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EL ERROR HUMANO.

Para ilustrar los aspectos que pueden constituir Error Humano, se estudian por su origen. Estos pueden ser: Externos o Internos

Aunque los errores de origen externo pueden presentar una amplia gama de causas, casi tantas como las posibles actividades del hom-bre, la mayoría proviene de defectos de información. Entre estos, los casos mas frecuentes son:

Información defectuosa, inducida por planos y especificaciones confusos, inconsistentes, incompletos o errados. Por ejemplo, por la omisión de dimensiones o detalles.

Información faltante, detalles o definición en documentos, que hacen que se omitan actividades completas. Por ejemplo, no se in-dican en los planos las salidas de televisión.

Deficiente estructuración de las bases o listas elaboradas para la presupuestación, las cuales suelen presentar exceso o defecto en la desagregación. Por ejemplo, al cotizar un baño a todo costo, se omiten las incrustaciones de porcelana.

Errores en los planos o las cantidades de obra que se ofrecen para cotizar.

En cuanto a los errores de origen interno, se pueden presentar

por fallas de información, por negligencia por falta de control.

A nivel de ejemplo se pueden mencionar:

POR INFORMACIÓN:

Falta de identificación del propósito del presupuesto. Por ejemplo, al elaborar un presupuesto para control de obra, se mide la mampostería de todo el edificio, lo cual no permite evaluar el avance de cada piso.

Desconocimiento del ambiente de ejecución y de la zona en la cual se desarrolla el trabajo, con las consecuentes equivocacio-nes en los costos de ejecución. Por ejemplo, por trabajar en zonas apartadas del departamento.

Incompetencia técnica, falta de familiaridad y conocimiento técnico con relación a las tareas a desarrollar, con la consiguiente in-capacidad de detallar los procesos constructivos, y por ende interpretar los componentes y sus implicaciones.

Error en la evaluación de rendimientos, como por ejemplo al tratar de asignar un precio a la instalación de una bomba para des-agüé.

Diferencias de interpretación sobre el alcance de las actividades por desarrollar. Por ejemplo, al construir un pozo de inspección, no se incluye la excavación y el dueño contaba con ello.

Desconocimiento de los programas de construcción, por lo cual no se tienen en cuenta las limitantes de tiempo que tiene las acti-vidades. Por ejemplo, al hacer una tarea en tiempo muy corto, es necesario asignar varias cuadrilla adicionales, y cada una de ellas demanda un gasto de transporte.

POR NEGLIGENCIA.

Operaciones aritméticas erradas en la evaluación de cantidades o cómputos de precio. Identificación errónea del alcance o contenido de las actividades, omitiendo actividades o componentes. Por ejemplo, omitir las formaletas

al cubicar una escalera en concreto. Medición errónea de las cantidades de obra, en especial por no relacionarlas con las medidas comerciales y convencionales. Por ejemplo, al

medir superficies para pintura, no tener en cuenta el rendimiento de los galones. Uso inadecuado de los precios, ya sea por no tener información actualizada, por no utilizar los precios que corresponden a los empaques o

presentaciones utilizados, o por no tener en cuenta el momento de ejecución real del trabajo Deficiencias en la modelación de las actividades, errando en las cantidades, al estimar incorrectamente los desperdicios y las pérdidas que

ocurren en la obra. Por ejemplo, no considerar los días de lluvia al valorizar el uso de una máquina. Contabilización doble de la misma actividad, por deficiencias en la interpretación de la especificación. Por ejemplo, medir el acero de

refuerzo de un mesón, cuando al pagar el mesón, se estará midiendo nuevamente este material.

DEFECTOS EN LOS SISTEMAS DE CONTROL

Perdidas por robo, almacenamiento inadecuado, demoliciones por construccion deficiente Localización inadecuada de los centros de acopio, lo cual obliga a incrementar la manipulación de los materiales Organización inadecuada de las cuadrillas de construcción Falta de supervisión en la ejecución de los trabajos

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Demoras o descordinacion en la adquisición de los materiales Demoras en la ejecución, lo cual aumenta las exigencias de supervisión y administración de las obras. Defectos en coordinación, que obligan a repetir trabajos. Por ejemplo, la instalación de redes eléctricas después de pintar las paredes.

La pauta par el manejo del error humano debe ser el socorrido de que el que “pega, paga”. Por lo general, se manejan con los procesos de cambio, que atienden a la legalización de las alteraciones del proyecto.

Pero a pesar de esto se han de presentar causales diferentes a la simple inflación y que han de modificar el costo del proyecto. Estos se pueden identificar primordialmente como el cambio y el crecimiento. Estos factores, ajenos a la estructura inicial del presupuesto, son controlables y las variaciones de costo se pueden explicar, y aceptar, a tiempo

EL CAMBIO EN LOS PRESUPUESTOS.

Ninguna obra humana se puede considerar perfecta. Siempre habrá omisiones o mejores maneras de hacer las cosas. En muchas oca-siones, es el “ya que está aquí doctor porque no aprovechamos para..” En otras oportunidades es una omisión, voluntaria o nó, en las condiciones iniciales. Otras veces es una eventualidad impredecible

Constituye cambio cualquier alteración en las condiciones pactadas originalmente. Puede ser tanto positivo, que cause aumento, como negativo, disminución. Depende del tipo de contratación, de los efectos que produce, de las actividades que se causan y de la habilidad de negociación de las partes. En ningún caso, salvo en condiciones de urgencia extrema que amenacen la vida humana o la seguridad última de las obras, se deben acometer obras no previstas sin haber pactado las condiciones del cambio.

El cambio debe identificarse, aceptarse, pactarse, valorizarse y ejecutarse. Como tal, afecta el valor del contrato. Según su importancia y duración puede causar anticipos adicionales, ampliar plazos o modificar secuencias. Todas estas acciones tienen un valor económico que debe reconocerse.

Hay que dar claridad al hecho de que el cambio puede también causar una disminución en el valor del contrato. Hay costos asociados a los precios pactados que no dependen de la distribución de estas cantidades sino que tienen conceptos de proporcionalidad o tempora-lidad y que al disminuir su causación, implican pérdidas a una de las partes.

Lo que bajo una modalidad de contratación puede constituir un cambio, bajo otra es un evento previsible. Por ejemplo en un contrato a suma global fija se decide añadir varias ventanas, de igual tipo y calidad a otras que ya existen en el proyecto.

En este caso, constituye cambio la totalidad de la actividad, no solo de añadir las ventanas, sino de demoler vanos, filos, dilataciones y todos los demás costos que el constructor pueda considerar aplicables. Y además deben reportar una utilidad razonable.

Si el contrato es de unitarios, no necesariamente se configura el cambio, puesto que la adición de materiales se cancelará a los precios del contrato. Sin embargo, si la cantidad de ventanas adicionales es apreciable, se puede presentar la necesidad de incrementar el pla-zo del contrato por la demora que se pueda presentar en el suministro. A su vez este incremento del plazo se puede reflejar en la nece-sidad de incrementar los costos indirectos.

Si el contrato es de administración delegada, no debe haber incidencia económica diferente al sobrecosto, incluido el honorario del constructor. Sin embargo, puede ser necesario la ampliación del plazo, en cuyo caso los costos de las pólizas adicionales deben ir al costo de la obra.

EL CRECIMIENTO

Este factor, a menudo confundido con la inflación configura fuente de aumento de costos. Consiste en la adición de trabajos a los inicial-mente previstos, ya sean de naturaleza prevista o nó.

En el ejemplo anterior, todo el factor constituye crecimiento, generando o no cambio segun se discutió. Pero también constituye creci-miento el cambio de tipo de ventana. O la adición de una marquesina. La clásica obra extra es un factor neto de crecimiento. Todo creci-miento que se experimente en un contrato debe producir efecto sobre el valor del mismo. Un factor de crecimiento que resulta traicione-

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ro en este caso es la llamada obra adicional en un contrato de precios unitarios, el cual incrementa el valor del contrato pero sin que se advierta tal hecho con facilidad.

Tanto los cambios, como los crecimientos, deben estudiarse con mucho cuidado, pues es su descuidado manejo lo que lleva a severos conflictos de índole contractual. En muchas ocasiones se reúnen los residentes de interventoria y del contratista, el uno a ordenar y el otro a aceptar un cambio, sin medir las consecuencias ni con la suficiente protocolización. Ha nacido el conflicto, que probablemente se reflejara en un litigio y perjuicios económicos para una o ambas partes.

Por otra parte los procesos de estudio y aprobación de los cambios deben ser de una gran agilidad, pues las demoras que se experi-menten van a incrementar el traumatismo que se causa.

Tambien debe insistirse en la importancia de que se minimicen los cambios en los contratos mediante un concienzudo estudio de las condiciones del proyecto al momento de hacer los contratos. Lamentablemente, en el pais no existe una disciplina real que unifique el criterio sobre lo que es un proyecto completo y con una inusitada frecuencia los planos que se entregan son de una pobreza asom-brosa. Son justificadores de memorias de cálculo antes que documentos constructivos .

Por último, el libertinaje de las costumbres contractuales, y la acendrada tradición futbolera del país , hacen que en las condiciones de cambio las partes traten de “golearse” mutuamente. La interventoría, en su afán de controlar el costo, minimiza la importancia del costo y demás incidencias. Por su parte el contratista ve la oportunidad de arreglar algunas cargas, y pensando que “ si no es conmigo, con otro les cuesta muchísimo mas, por que yo ya estoy aquí”, trata de sacar la mejor tajada. Así el proceso se vuelve un regateo económi-co, en el cual el único perjudicado es el propietario.

La contingencia

Se entiende por contingencia la ocurrencia de alteraciones en lo previsto, las cuales se sabe que ocurrirán pero que no se pueden iden-tificar, cuantificar y valorizar de antemano.

Las variaciones que se presentan por contingencia se pueden dividir entre variaciones de origen Externo que son aquellas que depen-den de las circunstancias de tiempo y lugar de ocurrencia del proyecto y las de origen Interno que de todas maneras hubiesen ocurrido sin importar donde y cuando se ejecutara el proyecto. Aunque algunas de las contingencias externas se pueden prevenir mediante re-servas o procesos de control, la mayoría de las contingencias no se pueden preveer y para compensarlas es necesario establecer már-genes o hacer modificaciones al presupuesto original.

La diferenciación entre preveer un margen o hacer una modificación esta asociada con el rol de la persona afectada. Para un propieta-rio, resulta poco efectiva la modificación del presupuesto, ya que por lo general dispone de una apropiación presupuestal que únicamen-te podrá incrementar en escasas ocasiones. Por lo general debe asignar un porcentaje de Imprevistos a su presupuesto para satisfacer tales gastos. Por el contrario, para un ejecutor o contratista, el mejor camino es solicitar una modificación formal del alcance del presu-puesto original, con el fin de que los controles de avance e inversión se puedan hacer sobre una base real. Solamente debe aplicar un margen para compensar por sus contingencias internas.

Las Variaciones externas se pueden clasificar a su vez como generadas por Variaciones en la definición o el alcance y las que se oca-sionan por Fuerza Mayor. Las primeras se pueden corregir con un adecuado manejo de los cambios, pero incluyendo su efecto como una modificación en el presupuesto original. Las segundas generan siniestros que se deben controlar mediante un mecanismo adecua-do de compensación por parte del propietario hacia el contratista o de una adecuada politica de cubrimiento por seguros por parte de este. El propietario debe ajustar un margen de previsión para este caso.

VARIACIONES EN EL ALCANCE DEL TRABAJO, Incremento en la cantidad contratada, generalmente considerado como obra adicional. Inclusión de obras o servicios no previstos, lo cual se maneja como obra extra Cambio de especificaciones, tanto en los insumos como en la calidad final del trabajo, Eliminación de trabajos, cuyo efecto puede significar lesión en las apropiaciones de administración general. Prolongación del termino de ejecución, lo cual representa un incremento en los costos indirectos incidentes. b prevista para las obras.

OCURRENCIA DE FACTORES DE FUERZA MAYOR,

, inundaciones) o por causas de vandalismo, violencia o intervención criminal. Perdida de eficiencia por perturbación social Perdida o daño de obras construidas , materiales, o instalaciones por actos de la naturaleza (Sismos,

huracanes, inestabilidad laboral o accidentes externos, exigencias de la autoridad, influencia de elementos subversivos etc. Suspensión de obras por parte del propietario o de actos de situación social, calamidad pública o acto de la naturaleza. Efectos socioeconómicos sobre el mercado de insumos y servicios.

Aun cuando la corrección de los factores mencionados arriba permitirán tomar en cuenta de antemano, o corregir en su momento, los principales eventos que determinan los cambios de precio, aún restan por considerar otros factores de ocurrencia inevitable, por cuanto sucederán de todas maneras, sin tener en cuenta la época y el lugar de ejecución del proyecto. Para estos factores la única solución po-

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sible es la previsión de factores porcentuales, que permitan definir un margen de reserva.Como se ha mencionado, estas son variacio-nes externas, entre las cuales se puede mencionar, como ejemplo:

La aparición, y aplicación, de nuevos materiales y tecnologías, La promulgación de códigos o reglamentos que impongan nuevas obligaciones a contratante o contratista La fijación de impuestos, sobretasas y contribuciones, desconocidos al momento de presupuestar

LA ESCALACION DEL PRECIO Si se omite la consideración de los defectos, intencionales o nó del presupuesto, existe el hecho del alza de los precios. Tal vez una ma-nera de combatir esta tendencia sería convertir el presupuesto a una medida más estable (moneda extranjera, UPAC, SMMV). Otra me-dida, de dudosa efectividad es la aplicación de fórmulas de reajuste que siempre buscan favorecer, con una óptica miope, los intereses del propietario.

Cuando se elabora, el presupuesto se prepara para la fecha de elaboración, y es por consiguiente necesario pro-yectarlo hacia la fecha de ejecución. Así mismo, las condiciones singulares de la elaboración lo colocan en un ambiente especifico el cual es necesario acondicionar a las verdaderas condiciones de la ejecución. Un construc-tor que utiliza la base de datos correspondiente a su ciudad sede para presupuestar una obra situada a 120 km de ella, debe ajustarla para tener en cuenta factores singulares del sitio, tales como sobrecosto por transporte, diferencias en rendimientos y calidad de la mano de obra, factores climáticos etc., los cuales por lo general com-pensa afectando el precio de los insumos por factores de mayoración.

La manera de producir estos ajustes es mediante la apropiación de reservas en dinero o la adjudicación de márgenes de previsión para absorber las posibles diferencias. Es posible que el monto se haya establecido como un porcentaje del precio de que se disponía en el momento, pero si este aumenta posteriormente, la reserva no necesariamente se incrementa.Más adelante, al actualizar el presupuesto, ya se ha adquirido mayor conocimiento y por consiguiente se conoce su precio, el cual resultó más elevado que lo supuesto por razones especulativas. La reserva se revisa para incluir este precio cierto pero el valor de la adecuación se mantiene en el valor estimado ante-riormente, ya que no tiene por que verse afectado por la especulación en el terreno.

Por el contrario, un margen se adjudica como un valor porcentual, y por consiguiente cambia con la variación del precio base. La infla-ción característica de la economía de nuestros países en desarrollo ha generado una modalidad poco usual en los países de economía más estable:

LAS FÓRMULAS DE REAJUSTE.

Modalidad exótica, que consiste en conformar “canastas” de referencia para publicar índices de variación mensual o en aplicar fórmulas diseñadas exprofeso, usando índices o valores de productos comerciales para detectar el aumento en los costos de los productos bási-cos de la construcción.

Desafortunadamente, por razón de la macroeconomía del país, estos índices se controlan arbitrariamente para evitar su incidencia en la inflación. Por otro lado las fórmulas se estudian de manera muy cuidadosa para evitar que el incremento mensual pase de un cierto ni-vel. En el momento, este incremento se mantiene en el orden del 1.5% mientras que los estudios de la vivienda representan cerca de un 3.0% mensual . Entonces quien debe absorber la diferencia? Siempre resulta el constructor siendo el “paganini” del paseo.

Con un sano criterio de presupuestación, es posible controlar este hecho. Sin aplicar ciegamente las fórmulas o los índices, el cons-tructor puede valorizar mensualmente sus actas de trabajo a los precios originales del contrato, y comparando contra el precio original detectar el monto de la inflación real para cada acta. Este procedimiento le da una medida ponderada bastante confiable.

Como en el momento de licitar esto no es factible, ya que no se conoce la historia inflacionaria de la actividad, se puede hacer un proce-dimiento complementario. Disponiendo de bases de datos eficientes, se pueden analizar los valores del contrato calculado para algunos periodos anteriores y con base en los índices de inflación que resultan así se puede proyectar algunos meses, usando un método esta-dístico. La aplicación de los índices proyectados al plan de facturación da un promedio ponderado de inflación. Este promedio se com-para con el índice resultante del mecanismo contractual de escalación.

La diferencia, que casi siempre será en contra del contratista, debe distribuirse entre los costos ciertos del contrato. Se puede considerar un costo cierto, asignándolo a los ítems notables, o prorratear entre todos los ítems. Tambien puede incorporarse al AIU o tratarse como un costo financiero. Pero como sea, es un costo que debe recuperarse. Inclusive, puede ser conveniente darle nombre a este efecto e incluir en la propuesta el analisis correspondiente, prueba documental de la mayor importancia en los casos de conflicto.

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Si el procedimiento anterior es muy elaborado, se puede adoptar otro más sencillo, consistente en mantener una estadística de los índi-ces de inflación de los diferentes tipos de insumo y, determinando la composición porcentual de los diferentes ítems de la obra, hacer una escalacion ponderada.

Se considera incompleta la formula de escalar la base de datos, ya que si bien esto produce un sobreprecio, la escalación no siempre obedece a factores uniformes para todos los insumos, y constituye un ajuste incontrolado en el precio base, que puede restar competiti-vidad.

En todos los casos la inflación es un colchón vacío que cedemos en el manejo del contrato si no se maneja con tino. Obviamente, si en una licitación hago un estudio de inflación, le doy una mayor certeza a mis precios, y por consiguiente puedo disminuir los costos incier-tos.

Aunque parece de menor importancia, la escalación bien manejada puede ser el factor sobresaliente para la adjudicación de un contrato y con frecuencia dá origen a interesantes alternativas de propuesta.

Recordemos sin embargo que la fórmula de reajuste no paga el sobrecosto inflacionario. Solamente en los casos en que la ineficacia administrativa del estado produce la demora en la iniciación de las obras se puede contar con alguna ventaja en este aspecto.

Si estas reflexiones le han llamado la atención, le invito a consultar otros documentos que he subido a este mismo sitio : Construir con calidad.doc Admisión o rechazo.doc

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