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EL CAPITAL ESTRUCTURAL: UN MODELO CONCEPTUAL. 1 Jorge Edgardo Borjas García
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ, FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mesa 3: Teoría Organizacional y Procesos de Cambio. RESUMEN
Este documento menciona la importancia que tiene el conocimiento explícito (en la forma
de capital estructural) en las organizaciones. Buscando fincar las bases para encontrar los
parámetros de medición adecuados para los indicadores de dicho capital estructural. Se parte
de las organizaciones que utilizan al conocimiento como punta de lanza para lograr una ventaja
competitiva, así como del conocimiento presente en algunas ventajas intangibles. Se habla de
los diferentes tipos de conocimiento como son el tácito y el explícito, además del conocimiento
olvidado. Se señala la importancia de administrar ese conocimiento para incorporarlo a toda la
organización. Continuando con el avance teórico, se define el capital estructural como uno de
los elementos que conforman el capital intelectual, y se especifica lo que es la efectividad
operacional. Todo lo anterior siguiendo un modelo conceptual, el cual relaciona las partes antes
mencionadas. Para finalizar, se dan a conocer las preguntas de investigación, los objetivos
específicos, la hipótesis y donde se pretende realizar la investigación.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de esta ponencia es presentar los fundamentos teóricos del capital estructural,
cuya base es el conocimiento explícito, y con esto llegar a entender la importancia de este
conocimiento en las organizaciones, a través de un modelo conceptual. Este marco teórico
sentará las bases para determinar mediante una investigación posterior, parámetros de
medición confiables, consistentes y claros para los indicadores del capital estructural. Después
buscar relacionarlo con la efectividad operacional y mostrar la incidencia cuantitativa y
cualitativa que pudiera existir.
Este trabajo presenta en una primera parte los antecedentes necesarios para entender el
porqué las organizaciones deben tomar al conocimiento como punto de partida para obtener
una ventaja sobre sus competidores. A continuación presenta los fundamentos teóricos del
1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Ing. Jorge Edgardo Borjas García M.A., Teléfono: 8187506; cel: 0444444958375, E-mail:, [email protected], Domicilio particular: Oro No. 126 Fracc. San Patricio. Ciudad: San Luis Potosí, S.L.P. , CP: 78399. avance teórico de tesis doctoral
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capital estructural con base en un modelo conceptual. Este modelo se divide en varias fases,
teniendo como punto de partida las organizaciones que crean conocimiento. Una segunda fase
habla sobre el conocimiento, los tipos de conocimiento y su administración. Una tercera fase,
comprende la ubicación del capital estructural como un elemento del capital intelectual,
cerrando con la explicación de qué es la efectividad operacional.
Finalmente y recordando que lo anterior representa el avance teórico de una investigación
de tesis doctoral, se presenta como complemento, las preguntas de investigación, los objetivos
específicos, la hipótesis preliminar y la delimitación de la investigación.
ANTECEDENTES
En la actualidad las empresas están llevando un ritmo de trabajo muy intenso y
demandante debido a la competencia global. Todas desean posicionar su o sus productos
dentro de un mercado que cada vez es más exigente. Esto implica que constantemente las
organizaciones estén evaluando sus ventajas y desventajas, así como recurriendo a implantar
nuevas teorías, técnicas o aplicando tecnología de punta.
Dentro de este contexto, SubbaNarasimha (2001) expone: el ambiente turbulento que las
firmas encaran hoy en día se debe a la competencia global, al ciclo de vida cada vez más corto
de los productos y a la evolución constante de la tecnología. Lo anterior, ha provocado que las
competencias distintivas (ventaja competitiva) que permiten a una compañía ser mejor que su
competidor en precio o calidad, se tornen en un problema cada vez más frecuente y difícil de
resolver.
Tomando en cuenta las necesidades expuestas y el deseo de las organizaciones por
competir en un ambiente global o regional, se vuelve indispensable que las empresas volteen
su vista hacia el interior y evalúen una vez más sus bases de apalancamiento (procesos,
maquinaria, manuales, políticas,...) antes de implantar o implementar alguna teoría, técnica o
tecnología. Es necesario que revisen sus indicadores, no sólo los financieros. Es imperativo que
las organizaciones obtengan más provecho de sus ventajas intangibles, es decir, esos
elementos con que cuenta la empresa que son difíciles de cuantificar, tocar, expresar y evaluar.
Uno de los elementos de las ventajas intangibles, tal vez el más importante, es el
conocimiento. Por lo tanto, es imprescindible que las organizaciones lo tomen como punto de
partida y como un elemento que crea valor. Es preciso que las firmas y sus dirigentes se den
cuenta que estamos en un periodo de transición entre la economía industrial y la economía del
conocimiento (Tissen et al. 2000). Es tiempo de explotar en forma ordenada y sistemática ese
conocimiento existente en la organización. Que los empleados pasen de ser sólo un recurso
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humano donde son tomados como una fuente de mano de obra, a ser un factor humano, con lo
cual pongan a disposición de la organización su experiencia, pericia, intelecto, intuición y
capacidad de generar nuevo conocimiento. Viedma Marti (2001) expresa que una compañía
obtiene un margen competitivo y sustentable si sabe lo que conoce, si sabe cómo usar ese
conocimiento y qué tan rápido puede conocer algo nuevo.
FUNDAMENTO TEÓRICO
Para entender el contexto del conocimiento, su importancia en el capital estructural y
como se va a relacionar con la efectividad operacional, se plantea a continuación un modelo
conceptual del fundamento teórico (figura 1). Esta secuencia lógica se dividirá en cuatro etapas:
las organizaciones y el conocimiento, la administración del conocimiento en las organizaciones,
el capital intelectual en las organizaciones y la efectividad operacional en las organizaciones.
LAS ORGANIZACIONES Y EL CONOCIMIENTO
Dentro de las organizaciones, se pueden distinguir al menos tres formas en que se han
nombrado a las organizaciones que están tomando al conocimiento como punto de
apalancamiento para lograr una ventaja competitiva: las organizaciones inteligentes, las
organizaciones creadoras de conocimiento y las organizaciones pensantes.
Organizaciones inteligentes. De acuerdo a Choo (1999), son empresas capaces de
integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimientos y la toma de decisiones. De
esta descripción, podemos asumir que existen tres aspectos relevantes: la organización como
receptora del contexto donde se mueve, la organización como generadora de nuevo
conocimiento y la organización como tomadora de decisiones. Además, en el manejo del
conocimiento en las organizaciones inteligentes, Choo apunta las siguientes características: a)
una organización inteligente genera nuevo conocimiento cuando expande sus capacidades al
compartir y convertir el conocimiento tácito de sus miembros, b) una organización inteligente
hace operacionales nuevos conceptos para permitir que la organización funcione con más
eficiencia y, c) una organización inteligente difunde y transfiere nuevo conocimiento hacia el
interior y hacia el exterior de la organización.
Organizaciones creadoras de conocimiento. Sus características distintivas son: a)
generar ideas (conocimiento) con impacto, b) generalizar esas ideas a lo largo y ancho de la
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organización, y c) identificar las incapacidades para aprender. Sus premisas radican en explorar
campos nuevos o explotar oportunidades existentes. Al respecto, la mayor parte de las
organizaciones que tratan
de aprovechar los conocimientos existentes de una forma productiva y apalancar dichos
conocimientos suelen aprender de manera más disciplinada, sistemática y estructurada (Yeung
et al. 2000).
CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONES CON VENTAJAS INTANGIBLES
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
CAPITAL CLIENTE
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTELECTUAL
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
CONOCIMIENTO TÁCITO
CONOCIMIENTO OLVIDADO
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ORGANIZACIÓN CREADORA DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIÓN PENSANTE
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Figura 1. Modelo conceptual del fundamento teórico
Organizaciones pensantes. Dentro de estas empresas se encuentran aquellas
organizaciones que como organismos viables, deben documentar y almacenar las percepciones
y los marcos de referencia siempre cambiantes, como parte de la memoria de la organización.
Su fortaleza estriba en la acumulación del conocimiento. Es decir, la clave es mantener los
errores en la mente de la organización y perpetuar el conocimiento del error, todo ello como un
medio de evitar su repetición y como una vía de perfeccionamiento constante (Rubinstein y
Firstenberg, 2001).
En forma paralela a las organizaciones que utilizan el conocimiento como una arma
competitiva, se encuentran las organizaciones que cuentan con ventajas intangibles. Es decir,
esas empresas que son exitosas debido al conocimiento que se presenta en las mentes de sus
empleados, en una patente, en objetos, equipo, en el know-how de la compañía y más. Pero
por ignorancia o descuido, estas empresas no han evaluado el potencial de sus ventajas
intangibles y el papel que juega el conocimiento como su principal impulsor.
Las organizaciones y sus ventajas intangibles. Es poco frecuente que los directivos
intenten comprender de dónde procede el valor de la empresa. Efectivamente, tendrán una
vaga idea que procede de las actividades y del lado intangible (Roos et al. 2001), y que los
intangibles de algún modo se relacionan con la creación de valor (Sánchez et al. 2000). Por lo
tanto, es necesario que las empresas que visualizan a los intangibles como una arma
competitiva se pregunten, ¿debemos seguir adelante con una nueva estrategia central que se
base en un apalancamiento de activos intangibles en el área de las competencias centrales que
resulten más rentables que las de nuestros competidores? (Tissen et al. 2000).
En la era del conocimiento, la clave de la ventaja competitiva proviene en gran parte de
las ventajas intangibles, determinando el desempeño económico de la firma. Las ventajas
intangibles son por naturaleza diferentes a las ventajas tangibles y necesitan ser administradas
en forma diferente. Las primeras son abundantes, las segundas son escasas. El rol de la
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estrategia del conocimiento es preparar el terreno para que crezcan esas ventajas intangibles
tanto en la organización como fuera de ella. Dentro de la organización es identificando y
sacando provecho de esas ventajas intangibles, fuera de la organización es llevando una
relación estrecha de cooperación y comunicación con los socios y con los clientes (Saint-Onge,
en Chatzkel, 2000).
Antes de querer tratar a las ventajas intangibles como tangibles, es indispensable
comprender que una ventaja intangible pueden ser usada al mismo tiempo muchas veces, que
el valor de las ventajas intangibles decrece o se incrementa sin que exista alguna transacción,
que los beneficios de las ventajas intangibles son inciertos, que las ventajas intangibles son una
función de las ventajas competitivas, y en general, hay que tener presente que los intangibles
sean ventajas o no, no se pueden sumar (Andriessen, 2001).
Para concluir esta etapa y para nuestro estudio, a estas compañías que tienen como
factor común el crear conocimiento y difundirlo dentro de la organización, las llamaremos
organizaciones inteligentes. Pero está claro que no es suficiente con crear y difundir
conocimiento, es necesario capturarlo, envasarlo y distribuirlo, es decir, existe la necesidad de
administrarlo. Esto significa conocer más a cerca del conocimiento y la manera de sacarle el
mayor provecho. Por consiguiente es imprescindible entender y ahondar en la administración
del conocimiento como un proceso para potenciar su desarrollo. Con esta introducción
entramos a la segunda etapa de nuestro modelo conceptual (figura 2), donde se trata de
explicar más acerca del conocimiento.
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Está emergiendo un nuevo negocio, el negocio del conocimiento. Y está emergiendo una
nueva organización, la comunidad del conocimiento. Ambas requieren nuevas comunicaciones
o un modelo de administración que llamaremos administración del conocimiento (Botkin, en
Chatzkel, 2000). La administración del conocimiento es un proceso para obtener conocimiento
correcto, de las personas correctas, en el tiempo correcto, para ayudar a las personas a
compartir y poner información en acción con el objetivo de incrementar el desarrollo
organizacional (O´dell y Grayson 1998).
Por lo tanto, el conocimiento es un importante recurso que puede ser administrado para
incrementar las competencias y los valores de una organización. Teniendo en cuenta que el
éxito en la administración del conocimiento depende en gran medida de los individuos y los
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valores de la organización, que de la tecnología para codificar y acumular el conocimiento
(Baxter y Fong, 1999).
La administración del conocimiento es un proceso, no una herramienta o tecnología
(Parikh, 2001). Y este proceso se ha enfocado en desarrollar nuevas aplicaciones de la
tecnología de información para soportar la captura, almacenamiento, recuperación y distribución
del conocimiento explícito (Grover y Davenport, 2001). Lo anterior, basado en cuatro pilares
organizacionales que sirven como habilitadores de la administración del conocimiento: la cultura
organizacional, la tecnología, la infraestructura, y por último la evaluación y medición de
resultados (O´dell y Grayson, 1998).
Figura 2. La administración del conocimiento y los tipos de conocimiento
Ahora bien, el ciclo de la administración del conocimiento se puede dividir en cuatro fases
secuenciales que frecuentemente se traslapan: a) identificación y adquisición de conocimiento;
b) organización y almacenamiento de información; c) diseminación del conocimiento con base
en “quién obtiene, qué conocimiento y cómo”; d) aplicación y aprendizaje del conocimiento
(Parikh, 2001).
Por último y con la finalidad de hacer más específico el estudio de la administración del
conocimiento, Earl (2001) propone una taxonomía de escuelas de la administración del
conocimiento y provee un marco de referencia para académicos y profesionales. Esta división
esta compuesta por: la escuela tecnócrata (sistemas, cartográfica e ingeniería), la escuela
económica (comercial), y la escuela conductual (organizacional, espacial, estratégica).
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
CONOCIMIENTO TÁCITO
CONOCIMIENTO OLVIDADO
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Pero hasta el momento sigue latente ¿qué es el conocimiento?. Para el estudio que se
quiere realizar, la definición del conocimiento no tiene mucho sentido, es de mayor relevancia
saber cómo se crea el conocimiento y la importancia que implica atrapar y difundir ese
conocimiento. Esto nos conduce a explicar en qué contexto se va a manejar el conocimiento y
los tipos de conocimiento existentes.
CONOCIMIENTO
Tarde o temprano toda organización llega a crear nuevo conocimiento, pero en la mayoría
de ellas este proceso se da como mera casualidad, accidentalmente, y como tal no es posible
predecirlo (Nonaka y Takeuchi, 1999).De acuerdo a Stewart (1997), el conocimiento es la mayor
fuente de riqueza; los individuos, las empresas y las naciones deben invertir en los bienes que
lo producen y lo procesan. Por otro lado, Tiessen et al. (2000) opinan que la mayoría de las
compañías saben cómo producir bienes y servicios, pero ahora deben hacerlo utilizando la
aplicación adecuada del conocimiento en sus estructuras y procesos.
De acuerdo a Nonaka y Takeuchi (1999), la organización no puede crear conocimiento sin
la iniciativa del individuo y la interacción que se da en el interior del grupo. Es decir, la creación
de conocimientos no es la actividad de una organización que trabaja aislada, sino el resultado
de la colaboración de sus miembros (Choo, 1999). El conocimiento puede amplificarse o
cristalizarse en el grupo a través del diálogo, la discusión, el intercambio de experiencias y la
observación. Está claro que se requiere conocimiento para enfrentarse a la complejidad, para
proporcionar servicios que añadan valor y para fomentar la innovación (Tiessen et al. 2000). A
medida que aumenta el conocimiento, normalmente la habilidad aumenta también (Ross et al.
2001).
Para capturar y obtener el mejor provecho del conocimiento dentro de una organización,
es necesario transformarse a un negocio del conocimiento, es decir, contar con productos y
servicios que tengan la habilidad para crear nuevo conocimiento y para aprender como parte
natural de su proceso. Que se cuente con una comunidad del conocimiento, en otras palabras,
que exista una red de empleados que se comuniquen sus experiencias, sus aciertos y sus
errores a lo largo y ancho de la compañía como una forma de compartir conocimiento. Y que se
utilice la administración del conocimiento como una estrategia para conducir los puntos
anteriores, teniendo en cuenta las premisas de “cómo lo haces”, “cómo lo administras” y “cómo
lo mides” (Botkin, en Chatzkel, 2000).
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Conocimiento, información y datos. El conocimiento y la información son diferentes. La
información es creada cuando el conocimiento es expresado y representa el resultado de un
proceso de conocimiento. No todo el conocimiento puede ser administrado con las mismas
herramientas de la información (software, redes de sistemas de información). Para administrar
el conocimiento las herramientas deben ser desarrolladas para incluir todas las características
del conocimiento. La interacción entre el conocimiento y la información puede ser descrita en un
modelo, donde se refleja que para usar la información se requiere de un cierto nivel de
conocimiento (Blumentritt y Johnston, 1999).
Con respecto al conocimiento, la información y los datos, el paradigma que predomina es
datos→información→conocimiento. Es decir, de acuerdo a este modelo, primero necesitamos
tener datos para crear información, una vez que la información a sido creada es cuando el
conocimiento puede emerger. Pero Ikka (2000), propone un nuevo paradigma cuando se usa un
sistema de información como base para administrar el conocimiento. Este paradigma expone
que los datos→información→conocimiento emergen sólo después de que la articulación del
conocimiento→información→datos han sido creados.
Codificación. La codificación es usada para formar depósitos de conocimiento explícito
dentro de una organización (Grover y Davenport, 2001), y es el conocimiento codificado el que
puede ser compartido y distribuido fácilmente en toda la empresa. Schulz et al. (2001), opinan
que algunas formas de codificación trabajan mejor para cierto tipo de conocimiento que para
otro. Es decir, se facilita el flujo del conocimiento técnico, cuando éste se codifica mediante
números y códigos. En el caso del conocimiento en ventas y mercadotecnia, su flujo se difunde
mejor cuando se codifica en texto y palabras. Cuando se trata de conocimiento estratégico es
preferible y aconsejable que se codifique en objetos o que se mantenga en la mente de las
personas. Pero para codificar el conocimiento es imprescindible conocer acerca del
conocimiento tácito y del conocimiento explícito como formas diferentes de conocimiento.
Conocimiento tácito
El conocimiento tácito está constituido por la intuición, las ideas, y tiene sus raíces en lo
más profundo de las acciones y la experiencia individual, así como en los ideales, valores y
emociones de cada persona (Nonaka y Takeuchi, 1999). El conocimiento tácito tiende a ser
local y oral porque no se encuentra en manuales, libros, bases de datos ni archivos (Stewart,
1997). El conocimiento tácito es difícil de expresar verbalmente, ya que se basa en acciones y
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no se puede reducir a reglas ó recetas (Choo, 1999). El conocimiento tácito es obtenido
mediante procesos individuales internos, como la experiencia, la reflexión, la interiorización o
los talentos individuales (Haldin-Herrgard, 2000).
El conocimiento tácito puede dividirse en dos dimensiones: la dimensión técnica que
incluye las habilidades no formales y difíciles de definir (el know-how), y la dimensión
cognoscitiva, que incluye esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones (Nonaka y
Takeuchi, 1999). Sin embargo, cada virtud tiene su conjunto recíproco de vicios, y el
conocimiento tácito tiene tres: puede ser erróneo, es difícil de manejar y es difícil de transmitir
(Stewart, 1997).
Conocimiento explícito
El conocimiento explícito es conocimiento que se hace manifiesto a través del lenguaje,
los símbolos, los objetos y los artefactos (Choo, 1999). El conocimiento explícito, en forma de
manuales y de bases de datos, ha llevado a que las empresas adquieran ventajas
considerables, permitiendo que la dirección pueda poner en marcha su estrategia (Ross et al.
2001). El conocimiento explícito puede basarse en objetos o en reglas. Cuando está basado en
objetos se puede hallar en productos, patentes, códigos de software, bases de datos, dibujos
técnicos, herramientas, prototipos y fotografías; cuando está basado en reglas se halla en
rutinas o procedimientos (Choo, 1999).
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no se puede reducir a reglas ó recetas (Choo, 1999). El conocimiento tácito es obtenido
mediante procesos individuales internos, como la experiencia, la reflexión, la interiorización o
los talentos individuales (Haldin-Herrgard, 2000).
El conocimiento tácito puede dividirse en dos dimensiones: la dimensión técnica que
incluye las habilidades no formales y difíciles de definir (el know-how), y la dimensión
cognoscitiva, que incluye esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones (Nonaka y
Takeuchi, 1999). Sin embargo, cada virtud tiene su conjunto recíproco de vicios, y el
conocimiento tácito tiene tres: puede ser erróneo, es difícil de manejar y es difícil de transmitir
(Stewart, 1997).
Conocimiento explícito
El conocimiento explícito es conocimiento que se hace manifiesto a través del lenguaje,
los símbolos, los objetos y los artefactos (Choo, 1999). El conocimiento explícito, en forma de
manuales y de bases de datos, ha llevado a que las empresas adquieran ventajas
considerables, permitiendo que la dirección pueda poner en marcha su estrategia (Ross et al.
2001). El conocimiento explícito puede basarse en objetos o en reglas. Cuando está basado en
objetos se puede hallar en productos, patentes, códigos de software, bases de datos, dibujos
técnicos, herramientas, prototipos y fotografías; cuando está basado en reglas se halla en
rutinas o procedimientos (Choo, 1999).
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Como resultado de esta segunda etapa del modelo conceptual, podemos resumir que el
conocimiento es una fuente de apalancamiento para obtener ventajas sobre nuestros
competidores. Y es en la forma de conocimiento explícito como lo podemos compartir a toda la
organización. Pero se vuelve importante no dejar de lado el conocimiento tácito y huérfano qué
debido a su estado latente de conversión, puede en un momento dado cambiar su estado de
tácito o huérfano a explícito. A continuación y como preámbulo a la tercera etapa (figura 3),
diremos que el conocimiento explícito es el que forma la base del capital estructural, objeto de
nuestro estudio.
CAPITAL INTELECTUAL
Antes de iniciar esta tercera etapa es imprescindible dejar en claro que el capital
intelectual forma parte de la administración del conocimiento, pero a su vez, es importante
establecer una clara distinción entre el concepto de la administración del conocimiento y el
concepto de capital intelectual. Se puede decir que, mientras el capital intelectual se refiere a la
ventaja intelectual desde una perspectiva estratégica y global, la administración del
conocimiento se refiere a los componentes de la ventaja intelectual desde una perspectiva
táctica u operacional (Viedma, 2001).
Entrando de lleno en el tema y siendo más explícitos, el capital intelectual se refiere a la
administración de algunas ventajas intangibles para optimizar el desempeño de las
organizaciones en sus respectivos mercados. El marco de trabajo del capital intelectual es una
representación de los inventarios de ventajas intangibles, mientras que el conocimiento es la
corriente eléctrica que corre entre las ventajas intangibles para crecer el capital humano, el
capital estructural y el capital cliente (Saint-Onge, en Chatzkel, 2000). Al contrario del flujo de
información entre las compañías, el capital intelectual no está basado en la información, está
basado en el conocimiento (Roos et al. 2001).
De acuerdo a Edvinsson y Malone (1998), el capital intelectual se subdivide en capital
humano y capital estructural. Ross et al. (2001), por su parte mencionan que el capital
intelectual se compone (y está generado) de una parte pensante (el capital humano) y de una
parte no pensante (el capital estructural). Para Stewart (1997), el capital intelectual se compone
de capital humano, capital estructural y capital cliente. Por último, McElroy (2002), expone un
nuevo esquema donde el capital intelectual se subdivide en: capital humano, capital estructural,
capital cliente y capital social.
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Figura 3. El capital estructural y la efectividad operacional
Capital humano
El capital humano es importante porque es la fuente de innovación y renovación, sea en
las ideas geniales que aparecen en el laboratorio o los nuevos contactos del representante de
ventas (Stewart, 1997). Los valores del capital humano surgen de la competencia, de la actitud
y de la agilidad intelectual (Roos et al. 2001). El capital humano es la combinación de
conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados para realizar una tarea,
incluye los valores de la compañía, su cultura y su filosofía (Edvinsson y Malone, 1998).
Pero la fuerza real del capital humano se encuentra en la interacción de las personas, y no
en mantener ese capital humano de manera individual o aislada. Es decir, de acuerdo a Gold et
al. (2001), la combinación y el intercambio de conocimientos para la creación de nuevo
conocimiento requiere la presencia de un capital social; explicado éste como el valor de las
relaciones entre las personas y la empresa, y entre la empresa y las otras empresas.
Por lo tanto y ahondando más, dentro del capital social existe una forma relevante, el
capital social de innovación, que se refiere a la manera colectiva en el cual todo un sistema
social se organiza y lleva la producción e integración del nuevo conocimiento. Para lograr lo
anterior, los administradores del capital social de innovación deben enfocarse en habilitar la
independencia, el autoaprendizaje, la formación de grupos y comunidades. Y es por ello, que el
capital social de innovación se convierte en una precondición para la producción de todas las
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CAPITAL CLIENTE
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTELECTUAL
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CONOCIMIENTO TÁCITO
CONOCIMIENTO OLVIDADO
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formas de capital intelectual, a través de tener flujos de innovación, nuevas patentes, nuevas
ideas, nuevas visiones y una base de ventaja competitiva. Sólo el capital social de innovación
puede entregar esa clase de valores porque la innovación, después de todo, es un procesos
social (McElroy, 2002).
Al respecto y abriendo un paréntesis aclaratorio, el capital social se tomará como una
parte importante del capital humano. Esta integración conlleva a que el capital intelectual quede
conformado para objeto de este estudio por tres elementos principales, el capital humano, el
capital estructural y el capital cliente.
Capital estructural
Las personas más listas del mundo necesitan un mecanismo que reúna, envase,
promueva y distribuya los frutos de su intelecto (Stewart, 1997). Ese mecanismo es el capital
estructural, en otras palabras, es la infraestructura de una organización para incorporar,
capacitar y sostener al capital humano y su conocimiento explícito (Edvinsson y Malone, 1998).
Según Stewart (1997), el capital estructural sirve a dos propósitos: reunir stocks de
conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de la
información dentro de la empresa, todo con la finalidad de ser usado una y otra vez para crear
valor.
El capital estructural son todos los equipos, programas, bases de datos, estrategias,
estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica, los sistemas, las rutinas, los
procedimientos; en general, lo que sostiene la productividad de los empleados, es decir, todo lo
que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa (Edvinsson y Malone, 1998).
En el capital estructural se incluyen todas las cosas (bases de datos, los cuadros de
organización, los manuales de trámites y la propiedad individual) cuyo valor para la compañía
sea mayor que su valor material (Roos et al. 2001).
De acuerdo a Heng (2001), una compañía puede a través de adaptar el estándar ISO
sentar las bases de su capital estructural al obtener el conocimiento de procesos, relaciones
con los clientes, procesos de aprendizaje y bases de datos del conocimiento. Lo anterior,
debido a la insistencia del sistema ISO en “escribir lo que uno hace y hacer lo que uno escribe”,
proporcionando con ello numerosos registros de procesos y procedimientos, o sea, los
conocimientos centrales de la compañía.
Capital cliente
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El capital cliente finca su valor en las relaciones que tiene la organización y la gente con la
cual se hace negocios. Es en relación con los clientes que el capital intelectual se convierte en
dinero (Stewart, 1997). Edvinsson y Malone (1998) sugieren, que las relaciones de una
compañía con sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratégicos,
y que ésta relación proporciona valor a la compañía.
Resumiendo, Peppard y Rylander (2001) establecen que, las perspectivas del capital
intelectual han contribuido a proveer una visión holística de las empresas, a enfocarse en el
proceso de creación de valor y a proveer un lenguaje común alrededor de los intangibles. Esto
ha facilitado el entendimiento de la creación de valor entre empresas y a proveer bases para el
desarrollo y entendimiento de los recursos intangibles que se utilizan. Por último, buscaremos
entender qué es la efectividad operacional, que junto con el concepto de capital estructural, y a
través de sus indicadores, se pueda establecer una relación entre las variables de ambos.
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Alcanzar la efectividad operativa significa reducir costos de producción, incrementar la
productividad y elevar el rendimiento. No es despedir más gente, comprar más maquinaria o
forzar a la gente a permanecer tarde y trabajar más duro. La mejora significativa proviene entre
otras cosas, el de permitir a la gente observar y aprender cuales son las mejores prácticas en
otras áreas y permitir que lo intenten en las propias. Para lograr lo anterior, es necesario
enfocarse en transferir procesos y know-how de las áreas o negocios con las mejores prácticas
a las de menor desarrollo. Es asegurarse que los empleados y trabajadores tienen todo el
conocimiento y experiencia requerida para hacer su trabajo a su mayor nivel (O´dell y Grayson,
1998).
La efectividad operativa requiere desempeñar actividades similares mejor que los rivales,
incluye la eficiencia pero no está limitada a ella. La competencia en cuanto a efectividad
operativa hace avanzar la frontera de la productividad (Porter en Ulrich, 2000).
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Una vez visualizado el contexto general del capital estructural y la efectividad operacional,
surgen varias preguntas a contestar con la investigación. Y estas preguntas se pueden dividir
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en tres partes: las relacionadas con el capital estructural, las relacionadas con la efectividad
operacional y las que se generan dada la relación que se quiere realizar.
¿Cuáles son los elementos que conforman el capital estructural en una organización?
¿Esos elementos pueden servir cómo indicadores? ¿Pueden esos indicadores generar
variables? ¿Existen parámetros ya establecidos para medir esos indicadores? ¿Sería relevante
la información que pudieran arrojar los indicadores?
¿Cuáles son los elementos que conforman la efectividad operacional? ¿Esos elementos
pueden servir cómo indicadores? ¿Pueden esos indicadores generar variables? ¿Existen
parámetros ya establecidos para medir esos indicadores? ¿Cuáles indicadores utilizan las
empresas para medir la efectividad operacional? ¿Sería relevante la información que pudieran
arrojar los indicadores?
¿Cómo se podría establecer la relación entre las variables del capital estructural y la
efectividad operacional? ¿Qué parámetros se tendrían que utilizar para medir esta relación?
¿Son los resultados confiables, precisos y claros? ¿Sería relevante la información que pudieran
arrojar los indicadores? ¿Pueden generalizarse los parámetros de medición a todas las
empresas?
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar los indicadores y las variables del capital estructural, así como sus parámetros
de medición en las empresas.
2. Evaluar la confiabilidad de los parámetros de medición del capital estructural en las
empresas.
3. Evaluar la importancia de los parámetros de medición del capital estructural para las
empresas y qué información pudieran arrojar.
4. Determinar los indicadores y las variables de la efectividad operacional, así como sus
parámetros de medición en las empresas.
5. Evaluar la confiabilidad de los parámetros de medición de la efectividad operacional en las
empresas.
6. Evaluar la importancia de los parámetros de medición de la efectividad operacional para las
empresas y qué información pudieran arrojar.
7. Evaluar la relación que existe entre el capital estructural y la efectividad operacional en las
empresas, así como señalar en forma cualitativa y cuantitativa esa relación.
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HIPÓTESIS PRELIMINAR
Dentro de este marco, se encuentran al menos una hipótesis representativa del trabajo a
realizar (figura 4):
H1: La aplicación adecuada y sistemática de los elementos que componen el capital estructural
contribuyen a alcanzar la efectividad operacional, reflejándose cuantitativa y cualitativamente a
través de los parámetros de medición identificados.
Figura 2. Modelo conceptual de la hipótesis
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se pretende llevar a cabo en empresas del centro del país. Los estados
que se están tomando en cuenta son: Aguascalientes, León, Querétaro y San Luis Potosí. El
tamaño de las empresas fluctúa entre medianas y grandes empresas, con respecto al giro de
las empresas, este será el sector manufacturero. Las unidades de análisis serán las
Organigrama Plan estratégico Manuales Estadísticas Quejas documentadas Errores documentados Know-how Patentes Base de datos Hardware Software Intranet Procesos Sistema de calidad
Eficiencia Eficacia Productividad Tiempo Producción Rendimiento
CAPITAL ESTRUCTURAL
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
INDICADORES
INDICADORES
VARIABLES INDEPENDIENTES
VARIABLES DEPENDIENTE
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organizaciones seleccionadas, las unidades de observación serán los elementos del capital
estructural y la efectividad operacional.
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