El Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) se

FFFFFoto de la carátula:oto de la carátula:oto de la carátula:oto de la carátula:oto de la carátula:

En Indonesia, el almidón de yuca pregelatinizado y sometido a extrusión en fríose seca al sol para obtener un bocadillo conocido localmente como krupuk.

El Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) se dedica al alivio del hambre y de lapobreza en los países tropicales en desarrollo, mediante la aplicación de la ciencia al aumento dela producción agrícola, conservando, a la vez, los recursos naturales.

El CIAT es uno de los 16 centros internacionales de investigación agropecuaria auspiciadospor el Grupo Consultivo para la Investigación Agropecuaria Internacional (GCIAI).

El presupuesto básico del CIAT es financiado por 25 donantes, entre los que figuran gobiernosde países, organizaciones para el desarrollo regional e institucional y fundaciones privadas. En1997, los siguientes países son donantes del CIAT: Alemania, Australia, Bélgica, Canadá, China,Colombia, Dinamarca, España, los Estados Unidos de América, Francia, Holanda, Japón, Noruega,el Reino Unido, Suecia y Suiza. Las entidades donantes son el Banco Interamericano de Desarrollo(BID), el Banco Mundial, el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID), elFondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD), la Fundación Ford, la Fundación Nippon,la Fundación Rockefeller, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y laUnión Europea (UE).

La información y las conclusiones contenidas en esta publicación no reflejan necesariamentelos puntos de vista de los donantes.

Centro Internacional de Agricultura TropicalInternational Center for Tropical Agriculture

Christopher Wheatley, Especialista en Procesamiento deProductos Agrícolas para el Oriente y el Sudeste Asiáticoy para la Región del Pacífico, Centro Internacional de laPapa (CIP), Bogor, Indonesia

Gregory J. Scott, Líder, Programa de Manejo en Poscosecha yde Mercadeo, CIP, Lima, Perú

Rupert Best, Líder, Programa de Yuca, CIAT, Cali, Colombia

Siert Wiersema, Consultor Internacional, Universidad deWageningen, Departamento de Ciencias Agrícolas,Acacialaan, Países Bajos

ISBN 958-9439-89-6

Métodos para Agregar Valor a Raíces y Tubérculos Alimenticios:...

Centro Internacional de Agricultura TropicalInternational Center for Tropical AgricultureApartado Aéreo 6713Cali, ColombiaFax: (57-2)-4450-073e-mail: [email protected]

Publicación CIAT no. 269ISBN 958-9439-89-6Tiraje: 1000 ejemplaresImpreso en ColombiaMayo 1997

Métodos para Agregar Valor a Raíces y Tubérculos Alimenticios: Manual para elDesarrollo de Productos / Christopher Wheatley, Gregory J. Scott, Rupert Best ySiert Wiersema. -- Cali, Colombia : Centro Internacional de AgriculturaTropical, 1997.187 p. -- (Publicación CIAT ; no. 269)ISBN 958-9439-89-6

Derechos de Autor CIAT 2002. Todos los derechos reservados

El CIAT propicia la amplia diseminación de sus publicaciones impresas y electrónicas para que el público obtengade ellas el máximo beneficio. Por tanto, en la mayoría de los casos, los colegas que trabajan en investigación ydesarrollo no deben sentirse limitados en el uso de los materiales del CIAT para fines no comerciales. Sinembargo, el Centro prohíbe la modificación de estos materiales y espera recibir los créditos merecidos por ellos.Aunque el CIAT elabora sus publicaciones con sumo cuidado, no garantiza que sean exactas ni que contengan todala información.

Contenido

Página

Prefacio vii

PARTE I: OPORTUNIDADES, ENSEÑANZAS Y ORIENTACIONES 1

Unidad 1: Necesidades y Oportunidades en el Desarrollo deProductos de Raíces y Tubérculos 3

Características de los Cultivos de Raíces y Tubérculos 3

Tendencias de la Producción 5

Tendencias del Consumo y del Uso 13

Perspectivas Futuras 18

Unidad 2: Un Enfoque Integrado hacia el Desarrollo de Productos deRaíces y Tubérculos 25

Desarrollo de Productos y Proyectos Integrados 25

Elementos del Diseño de Proyectos 27

¿Quién se Beneficia y Cómo lo Hace? 28

La Integración: Clave para el Desarrollo Exitoso de Productos 31

Un Modelo para el Desarrollo de Productos 34

Recomendaciones Finales sobre Diseño de Proyectos 37

Unidad 3: Identificación de las Ideas que Preceden al Producto 41

Cómo Generar Ideas para Desarrollar Productos 41

Escogiendo la Región en que se Desarrollará el Proyecto 46

Cómo Escoger las Ideas que Preceden a los Productos 47

Las Ideas Definen la Acción 52

Unidad 4: La Investigación para el Desarrollo de Productos y Procesos 57

Diseño de un Sistema Ideal 57

Investigación Orientada Hacia el Mercado, el Consumidor yla Producción a Nivel de la Finca 59

Investigación Técnica sobre el Producto y el Proceso 67

Un Informe Preliminar de Progreso 79

Unidad 5: La Fase Piloto 81

Establecimiento de la Planta Piloto 81

Refinando las Operaciones de la Planta 87

La Búsqueda de un Nicho en el Mercado 92

Capacitación para los Procesadores 94

Mercados de Prueba para Productos del Consumidor 96

Estudio de Factibilidad 98

Escogiendo el Momento Oportuno para la Transición 100

iii


Página

Unidad 6: La Fase Comercial 105

Organizándose para el Trabajo 105

Segunda Revisión al Producto y al Proceso 111

Inversión e Impacto 119

Hacia una Agroindustria Autosuficiente 120

Informe Final del Estado de la Agroindustria 124

Unidad 7: Revisión de los Aspectos Importantes 127

Aspectos Clave del Desarrollo de un Producto 127

Perspectivas Futuras 131

PARTE II: ESTUDIO DE CASOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS —RESUMENES 133

Caso 1: Yuca Seca para la Elaboración de Alimentos para Animales en Colombia 135

Caso 2: Conservación de Yuca Fresca para Consumo Humano en Colombia 139

Caso 3: Harina de Yuca para Consumo Humano en Colombia 143

Caso 4: Diversificación del Mercado de Yuca en Ecuador 148

Caso 5: Un Proyecto Integrado de Yuca en Brasil 154

Caso 6: El Secado de la Papa en las Aldeas de India 158

Caso 7: Procesamiento de Papa Seca en Perú 163

Caso 8: Método Sencillo para el Procesamiento de Papa en Colombia 168

Caso 9: Bebida Hecha con Batatas en Filipinas 171

Caso 10: Salsa de Soya Elaborada con Raíces Alimenticias en Filipinas 174

Apéndice: Personas que Hicieron Alguna Contribución a este Manual 178

Acrónimos 185

iv

Contenido

Recuadros

Página

Unidad 2

1: Definición de los Beneficiarios de un Proyecto de Papa en Perú (Caso 7) 29

2: Trabajo en un Equipo Multidisciplinario en Filipinas (Caso 9) 32

3: Agricultores que Capacitan a Agricultores en Ecuador (Caso 4) 33

4: Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La Yuca Seca en Colombia (Caso 1) 35

Unidad 35: Selección Inicial de Ideas para el Desarrollo de Productos Derivados de la

Yuca en Colombia (Caso 1) 48

Unidad 4

6: Consumo de Productos Procesados de Papa en Perú (Caso 7) 63

7: Evaluación del Potencial de Procesamiento de la Papa en Colombia (Caso 8) 68

8: Elección de Equipo para un Proyecto de Harina de Yuca en Colombia (Caso 3) 75

9: Elección de un Nombre para Yuca Fresca Almacenable en Colombia (Caso 2) 77

Unidad 5

10: Organización de los Agricultores en Colombia (Caso 1) 84

11: Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3) 86

12: Obtención de Materia Prima (Yuca) para su Procesamiento en Nigeria 89

13: La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3) 90

14: Estudio del Mercado de la Harina de Yuca en Colombia (Caso 3) 93

15: Aplicación de un Modelo Financiero a la Producción de Harina de Yuca enColombia (Caso 3) 101

16: Costos y Retornos en el Procesamiento Sencillo de la Papa en India (Caso 6) 102

Unidad 6

17: Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1) 108

18: Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4) 109

19: Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5) 110

20: Comités Interinstitucionales en Filipinas (Caso 10) 111

21: Sistema de Tres Niveles para Distribuir Productos Derivados de la Papa enIndia (Caso 6) 115

22: Segmentación y Conquista del Mercado de Productos de Papa en Perú (Caso 7) 116

23: Distribución de Yuca Fresca en Colombia (Caso 2) 117

24: Estrategia Integral para la Evaluación de Proyectos en Brasil (Caso 5) 122

25: Empresas Versátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4) 123

Unidad 7

26: Solución de Problemas Durante la Fase Piloto en Colombia (Caso 3) 129

v


Listas de Verificación

Página

Unidad 3

1: Mercados para Cultivos de Raíces y Tubérculos 43

2: Productos Derivados de Raíces y Tubérculos 45

3: Procesos para la Transformación de Raíces y Tubérculos 46

4: Selección Final de los Productos 50

Unidad 4

5: Componentes de un Sistema Modelo para Producir y Comercializar unProducto a Base de Raíces y Tubérculos 59

6: Información Reunida Mediante la Investigación del Mercado 61

7: Preguntas para el Estudio del Consumidor Potencial 62

8: Información Básica sobre la Oferta de Materia Prima 65

9: Factores que Determinan la Calidad de la Materia Prima 66

10: Principales Actividades de Investigación Técnica para el Desarrollo de Productos 70

11: Elementos de un Estudio de Prefactibilidad 78

Unidad 512: Criterios para Elegir el Sitio 85

13: Elementos para Diseñar una Planta Piloto 87

14: Requerimientos para Mercados de Prueba 96

Unidad 6

15: Información Reunida por un Sistema de Seguimiento y Evaluación de Proyectos 121

vi

Contenido

PrefacioPrefacioPrefacioPrefacioPrefacio

Los cultivos de raíces y tubérculos alimenticios,también llamados simplemente “raícesalimenticias,” hacen una importante contribución alos ingresos y a la seguridad alimentaria de lospaíses en desarrollo. En su mayor parte, estoscultivos básicos son plantados o “sembrados” porpequeños agricultores; casi todos dan rendimientosmás altos (en términos de calorías por hectáreapor día) que otros cultivos.

Hay muchas formas de mejorar el usotradicional de los cultivos de raíces alimenticias yde introducirlos en una amplia gama de mercadosde alimentos para humanos y animales,especialmente en las sociedades del mundo endesarrollo que se urbanizan rápidamente. Unesfuerzo concertado para desarrollar el potencialde estos cultivos podría conferirles un papel másimportante en el proceso de desarrollo.

La clave para aprovechar el potencial de estoscultivos es establecer vínculos fuertes entre lospequeños productores y los mercados nuevos. Enla actualidad, numerosas barreras los separan.Las raíces alimenticias son perecederas yvoluminosas; en las áreas rurales, los recursos decapital son escasos y la organización de los canalesde mercado es compleja. Para superar estosobstáculos, se requieren estrategias apropiadas ytecnología para el procesamiento y la utilizaciónen poscosecha de dichas raíces.

Durante la última década, los sistemas deinvestigación y desarrollo agrícolas de variospaíses y tres centros internacionales —CIAT, CIP yel Instituto Internacional de Agricultura Tropical(IITA)— han dedicado considerables recursos aresolver las dificultades que encierra el desarrollode los cultivos de raíces alimenticias. Este manualse basa en la experiencia de esas institucionespara mejorar la utilización y el mercadeo de loscultivos mencionados. Las lecciones aprendidasnos permiten ofrecer indicaciones para quien deseedesarrollar una agroindustria autosostenible.

Este manual será útil para los interesados endesarrollar los cultivos de raíces alimenticias conel fin de generar ingresos y de aumentar la ofertade alimento para humanos y animales. Entre ellosestán los investigadores, los agentes de extensión,los empresarios rurales, los responsables de trazarlas políticas, los planificadores y otros funcionarios

de organizaciones gubernamentales y nogubernamentales.

El manual se divide en dos partes. LaParte I, que consta de siete unidades, presentaprimero una estrategia para el desarrollo deproductos y luego explica cómo aplicarla. En laUnidad 1 se describen las características de loscultivos de raíces alimenticias, se analizan lastendencias de su producción y utilización, y sediscute el potencial que tienen para contribuir alavance socioeconómico de los países en desarrollo.La Unidad 2 resume el método presentado en estemanual; se estudian los principios clave del diseñode proyectos y se resumen las diversas etapas deldesarrollo de una agroindustria rural: desde lageneración de ideas sobre posibles productos, laexperimentación y el ensayo (pruebas piloto) de losproductos y los procesos, hasta la producción anivel comercial.

En las siguientes Unidades se explica cadaetapa en más detalle. La Unidad 3 enseña aidentificar y examinar las ideas que generanproductos. La Unidad 4 trata de algunos aspectosde la investigación sobre productos y procesos, queproporcionan la información necesaria para losestudios de prefactibilidad. La Unidad 5 presentala manera de ensayar, a nivel piloto, la tecnologíade procesamiento propuesta. Esta tarea incluye elensayo de los productos en el mercado y laevaluación completa de su factibilidad comercial.La Unidad 6 considera los factores clave quedeterminan si los productos y procesos ensayadosa nivel piloto pueden tener éxito comercialmente.Las Unidades 3 a 6 contienen una serie de listasde verificación diseñadas para ayudar al lector areunir información clave sobre tareas y decisionesespecíficas.

En la Unidad 7 se destacan aspectosimportantes de todas las etapas descritas en laParte I. El éxito de cualquier esfuerzo paradesarrollar productos, procesos y mercadosderivados de los cultivos de raíces alimenticiasdependerá, en gran parte, del grado de coberturade esos aspectos.

La Parte II resume 10 estudios de caso(seleccionados de un total de 16) de proyectos parael desarrollo, en diversos países, de los productosmencionados. Asimismo, a través de todo el librose cita la experiencia de esos proyectos, en especial

vii


en una serie de recuadros, con el fin de ilustrarpuntos específicos del desarrollo de productos yprocesos basados en raíces alimenticias.Agradecemos a Trudy Brekelbaum por preparar laversión preliminar de los resúmenes de losestudios de caso y por editar el primer borradordel manual.

Muchos de nuestros colegas que trabajan enlos sistemas nacionales de investigación y en lasorganizaciones regionales e internacionales hancontribuido a esta publicación mediante lapreparación de estudios de caso, las consultas quenos han hecho y la revisión de la primera versiónde la publicación en talleres regionales realizadosen América Latina, Asia y Africa. Las memoriasde esas reuniones son un valioso complemento deeste manual. En el Apéndice se enumeran laspersonas que ayudaron a preparar el manual

cuando participaban en los talleres regionales y enotros eventos. Tenemos una deuda muy grandecon ellos porque compartieron generosamente connosotros sus conocimientos y experiencias.

Mucha información adicional está disponibleen la literatura sobre el desarrollo de estosproductos. Hemos tratado de incluir, por tanto, lasreferencias importantes en la bibliografía que traecada unidad al final.

La elaboración de este manual fue posiblegracias al Programa de las Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD), que suministró los recursosfinancieros mediante un proyecto titulado“Desarrollo de Recursos Humanos para laGeneración y Transferencia de Tecnología sobreCultivos de Raíces y Tubérculos” (GLO/87/001).

viii

3

Unidad 1: Necesidades y Oportunidades en el Desarrollo de Productos...

Unidad 1

Necesidades y Oportunidades en el DesarrolloNecesidades y Oportunidades en el DesarrolloNecesidades y Oportunidades en el DesarrolloNecesidades y Oportunidades en el DesarrolloNecesidades y Oportunidades en el Desarrollode Productos de Raíces y de Productos de Raíces y de Productos de Raíces y de Productos de Raíces y de Productos de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

aquéllas que permiten, si es que no exigen, unatransformación que incremente el uso de estosproductos. Luego analizaremos la orientación dela producción para especificar aquellas tendenciasde la producción, del área sembrada y delrendimiento que representen oportunidades—señaladas por una producción creciente— ynecesidades —donde haya disminución del áreasembrada— relacionadas ambas con usosalternativos de esos cultivos.

Posteriormente discutiremos los cambiosrecientes que han experimentado los patronespredominantes de utilización, enfatizando lamanera en que la experiencia adquirida enlocalidades específicas puede aplicarse en unámbito más amplio. Indicaremos brevemente losprogresos del mercado que superen el avance delos cultivos de raíces y tubérculos, los cualesinfluyen, sin duda, en las tendencias manifestadasen estos cultivos. Finalmente, comentaremos lastendencias que afectan las perspectivas futuras delos cultivos de raíces y tubérculos.

Características de los CultivosCaracterísticas de los CultivosCaracterísticas de los CultivosCaracterísticas de los CultivosCaracterísticas de los Cultivosde Raíces y de Raíces y de Raíces y de Raíces y de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

Este manual se dedica principalmente a trescultivos importantes de raíces y tubérculos —yuca(Manihot esculenta), batata (Ipomoea batatas) ypapa (Solanum tuberosum). También trata delñame (Dioscorea spp.), del ocumo (taro, yautia =Colocasia esculenta) y de la tannia (Xanthosomaspp.).

En conjunto, estos cultivos ocupan cerca de 50millones de hectáreas a nivel mundial (Horton etal., 1984). Su producción anual supera los550 millones de toneladas, de los cuales secosechan cerca de dos tercios en el mundo endesarrollo. La yuca es un cultivo alimenticioimportante para cerca de 500 millones de personasen los países en desarrollo (De Bruijn y Fresco,

EEEEEn las últimas tres décadas, muchos de los paísesen desarrollo han logrado aumentos notables en laproducción de alimentos. Pero los científicos yquienes toman decisiones en la sociedad creen queestán lejos de agotarse las posibilidades demejorar aún más la productividad, la rentabilidady el consumo de alimentos. Los especialistas endiversas disciplinas están convencidos de que laobtención de esa meta requerirá grandes esfuerzosdirigidos a incrementar el uso de productosagrícolas básicos mediante un proceso denominadoaquí desarrollo de productos.

Aunque este concepto no tiene nada denovedoso, ha despertado un nuevo interés entre losagricultores de países en desarrollo en los alboresdel siglo 21. El desarrollo de productos aludefrecuentemente a productos elaborados y al uso dealtos niveles de tecnología en las economías depaíses desarrollados (Kotler, 1986). En este caso,sin embargo, el término se aplica a los cultivosalimenticios —producidos con técnicas querequieren un uso intensivo de mano de obra o deinversión de capital— y a los mercados en paísesen desarrollo (Austin, 1992). Además, este manualse centra específicamente en la yuca, la papa y labatata —cultivos frecuentemente caracterizadoscomo “tradicionales” o “de subsistencia” y queraramente son transformados para la venta en uncontexto moderno y comercial.

Existe poca duda de que se puedandesarrollar productos nuevos de los cultivos deraíces y tubérculos. Ahora bien, ¿los resultadosjustificarían la inversión? En esta unidadabordamos ese interrogante mediante ladescripción de diversas circunstancias queconvierten el desarrollo de productos en unenfoque atractivo y hasta necesario para loscultivos de raíces en los países en desarrollo.

En primer lugar, examinaremos lascaracterísticas agronómicas y bioquímicas de loscultivos de raíces y tubérculos, destacando

4


1989). La yuca, la batata y la papa se cultivan en100 de esos países, aproximadamente, y en unagran variedad de condiciones de cultivo.

Rasgos agRasgos agRasgos agRasgos agRasgos agrrrrronómicosonómicosonómicosonómicosonómicos

Los cultivos de raíces pueden adaptarse aambientes diversos, en parte a causa de suscaracterísticas agronómicas.

Ciclo de crecimiento: La papa y la batata seadaptan especialmente bien a los sistemas decultivo complejos, porque tienen un ciclovegetativo más corto que los otros cultivos deraíces; la yuca, por ejemplo, tiene un período decrecimiento que varía desde 9 hasta 24 meses,según la fertilidad del suelo y la temperaturaambiental (Cuadro 1).

Temperatura: Aunque la papa da mejoresrendimientos en climas frescos, este tubérculo secultiva ampliamente en regiones como Túnez yBangladesh, cuya temperatura diurna es alta(Horton y Monares, 1986; Scott, 1988). Sinembargo, cuando la temperatura nocturna pasa de20 °C, la papa no presenta buena tuberización

(Midmore y Rhoades, 1987). En contraste, labatata, la yuca y otros cultivos de raíces sedesarrollan mejor donde la temperatura es másalta.

Precipitación: La papa requiere menosprecipitación total que la yuca, pero la lluvia quereciba debe ser bastante continua, especialmente acomienzos de la fase de tuberización en el ciclovegetativo y durante ésta. La sequía puede, portanto, devastar un cultivo de papa, aunque esmucho menos dañina para la yuca o la batata.

Manejo del cultivo: Para producir altosrendimientos, la papa requiere de abundantefertilización y materia orgánica. Estos insumosson menos importantes para la yuca y la batata,que pueden dar buenas utilidades aun en suelospobres. En general, las prácticas agronómicas deestos cultivos —por ejemplo, manejo de la semilla,deshierba y control de plagas— exigen menoscuidados que las de la papa.

Además, los cultivos de papa se dejannormalmente en el suelo sólo un tiempo cortodespués de su fecha óptima de cosecha, mientras

Cuadro 1. Principales características de los cultivos de raíces alimenticias.

Características Yuca Batata Papa Tannia Taro Ñame

Período de crecimiento (meses) 9-24 3-7 3-8 9-12 6-18 8-11

Planta anual o perenne Perenne Anual Perenne Perenne Perenne Anual

Precipitación óptima (cm) 100-150 50-75 75-100 140-200 250 115

Temperatura óptima (°C) 25-29 15-18 >24 13-29 21-27 30

Resistente a la sequía Sí No Sí No No Sí

pH óptimo 5-6 5.5-6.0 5.6-6.6 5.5-6.5 5.5-6.5 n.d.

Fertilidad requerida Baja Alta Baja Alta Alta Alta

Materia orgánica requerida Baja Alta Baja Alta Alta Alta

Crece en suelo pantanoso,inundado No No No No Sí No

Material de siembra Tallos Tubérculos, Enredadera, Cormos o Cormos o Tubérculosestacas estacas bulbos bulbos

Tiempo de almacenamientoen el suelo Largo Corto Largo Largo Moderado Largo

Duración en poscosecha Corta Larga Corta Larga Variable Larga

n.d. = Datos no disponibles.

FUENTE: Adaptado de Kay (1973), según Horton (1988).

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que la yuca puede “almacenarse” en el suelo, sincosechar, durante muchos meses.

Rasgos bioquímicosRasgos bioquímicosRasgos bioquímicosRasgos bioquímicosRasgos bioquímicos

El hecho de que la producción de raíces ytubérculos se confine generalmente a épocasespecíficas del año es una de las principalesrazones para que estos productos recibancualquier tipo de transformación que les dé usocontinuo durante todo el año. Otra razón está ensus características físicas y bioquímicas, entreellas especialmente su volumen y su fácildeterioro.

El contenido de materia seca de la yuca frescaes de un 40%, el de la batata 30% y el de la papa20%. El deterioro fisiológico de las raíces frescasde yuca comienza de 1 a 3 días después de lacosecha (Ospina y Wheatley, 1992). La batata y lapapa se conservan bien durante más tiempo. Noobstante, sus raíces y tubérculos cosechados sonaún organismos vivos que requieren de respiraciónadecuada y de un manejo apropiado para evitar laformación de yemas, la descomposición orgánica oel daño por plagas.

Aunque algunos de los rasgos bioquímicos delos cultivos de raíces y tubérculos presentanobstáculos serios para su utilización, otros—mencionados con mucha menos frecuencia—ofrecen buenas razones para extender su uso.

Horton (1988) señala que “las raíces seconsideran a menudo alimentos ‘básicos amiláceos’que, aparte de proporcionar energía a bajo costo, espoco lo que dan a la dieta humana”.Contraviniendo esta generalización equívoca, elcontenido de proteínas, vitaminas y mineralesesenciales varía considerablemente entre loscultivos de raíces y tubérculos. En promedio, lapapa y el ñame cocidos tienen un 2% de proteína,dos veces más que la yuca (Cuadro 2). La yuca, labatata y la papa proporcionan ácido ascórbico, adiferencia de los alimentos a base de cereales. Labatata y la papa contienen también lisina, unaminoácido importante, cuyo contenido esdeficiente en otros productos agrícolas básicoscomo el arroz (Woolfe, 1987; 1992).

Además, la yuca, la batata y la papa superansignificativamente a los cereales en producción de

materia seca (es decir, calorías) por unidad de área.La productividad de la papa se mideespecialmente en hidratos de carbono por hectáreay por día (Cuadro 3).

TTTTTendencias de la Producciónendencias de la Producciónendencias de la Producciónendencias de la Producciónendencias de la Producción

Los países en desarrollo produjeron 149 millonesde toneladas de yuca, 122 millones de toneladas debatata y 79 millones de toneladas de papa en 1988-1990 (Cuadro 4). Entre 1961 y 1988, la producciónde estos tres cultivos aumentó en 100%, 31% y173%, respectivamente, a pesar de que laproducción de batata disminuyó en 14% en lasegunda mitad de ese período. En años recientes,el área sembrada con batata disminuyó tambiénen forma abrupta, aunque este descenso secompensó con creces con la duplicación delrendimiento. El área sembrada con papa aumentóde manera sostenida en las últimas tres décadas—hasta 79% desde 1961 y más que cualquiercultivo alimenticio básico, excepto soya y tomate—aunque su extensión inicial fue mucho máspequeña que la de los cereales secundarios o elfrijol. El área dedicada a la producción de yucaaumentó en cerca del 50% y el rendimiento en32%.

Dentro de este esquema global, que afectaclaramente las perspectivas de desarrollo deproductos derivados de cultivos de raíces ytubérculos, las tendencias de producción varíansustancialmente, no sólo en los diversos productosbásicos sino en un mismo producto a través devarias regiones y aun dentro de una región. Portanto, las estadísticas sobre evolución de laproducción, del área sembrada y del rendimientomerecen un escrutinio más riguroso.

DistrDistrDistrDistrDistribución ribución ribución ribución ribución reeeeegionalgionalgionalgionalgional

Aunque la yuca, la batata y la papa se originaronen América Latina, la mayor parte de laproducción de esos cultivos se obtiene lejos de esaregión. En la actualidad, Asia representa dostercios de esa producción en los países endesarrollo. La alta concentración de cultivos deraíces en ese continente se refleja principalmenteen su notable contribución a la producción debatata (93%) y de papa (76%). Sólo en China seproduce más del 85% de la batata del mundo en

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Métodos para A

gregar Valor a Raíces y Tubérculos A

limenticios:...

Cuadro 2. Composición nutricional de una porción comestible (100 g) de diversos alimentos.

Alimentoa Agua Proteína Energía Relación Grasas Ceniza Ca P Fe Na K Tiamina Riboflavina Niacina Acido(%) (g) alimentaria proteína/ (g) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) ascórbico

(kcal) caloría (mg)(g/000 kcal)

Maíz (sémola) 87 1.2 51 24 0.1 0.6 1 10 0.1 205 11 0.02 0.01 0.2 0

Papa 80 2.1 76 27 0.1 0.9 7 53 0.6 3 407 0.09 0.04 1.5 16

Plátano 80 1.3 77 17 0.1 0.7 —b — — — — — — —

Taro (crudo) 73 1.9 98 19 0.2 1.2 28 61 1.0 7 514 0.13 0.04 1.1 4

Ñame (crudo) 74 2.1 101 21 0.2 1.0 20 69 0.6 — 600 0.10 0.04 0.5 9

Arroz 73 2.0 109 18 0.1 1.1 10 28 0.2 374 28 0.02 0.01 0.4 0

Fideos 72 3.4 111 31 0.4 1.2 8 50 0.4 1 61 0.01 0.01 0.3 0

Batata 71 1.7 114 15 0.4 1.0 32 47 0.7 10 243 0.09 0.06 0.6 17

Frijol común 69 7.8 118 66 0.6 1.4 50 148 2.7 7 416 0.14 0.07 0.7 0

Yuca 68 0.9 124 7 0.1 0.6 — — — — — — — — 26

Pan blanco fresco 36 8.7 269 32 3.2 1.9 70 87 0.7 507 85 0.09 0.08 1.2 -Vestigio

a. Hervido, a menos que se indique otra forma; las porciones comestibles de papa y de otras raíces alimenticias y el plátano no incluyen las cáscaras.b. Los guiones indican la falta de datos confiables.

FUENTES: USDA (1975) y Wu-Leung et al. (1968), según Horton (1988).

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desarrollo y casi el 40% de la papa de esas regiones(Cuadros 5 y 6). Africa produce casi la mitad (44%)de la yuca del mundo en desarrollo (Cuadro 7).Desde 1961, la producción de yuca y de papa haaumentado mucho más rápidamente en Africa yAsia que en América Latina, donde la producciónde batata disminuyó, en realidad, en casi el 22%.

En Africa se halla el mayor número de paísesproductores de yuca (38) y de batata (36). Asiatiene el mayor número de países productores depapa (33) y la concentración más grande deproductores a gran escala (Cuadro 8). En AméricaLatina hay muchos productores menores —menosde 10,000 t al año— de yuca (12 países) y de batata(también 12).

YYYYYucaucaucaucauca

Cinco países (Brasil, Tailandia, Zaire, Nigeria eIndonesia) producen el 64% de la yuca del mundoen desarrollo (Cuadro 7). En América Latina, elcultivo ocupa el segundo lugar en producciónanual (respecto al peso fresco) entre los 19 cultivosalimenticios más importantes; de ese totalregional, el 74% es cosechado en un solo país,Brasil. Zaire y Nigeria presentan cerca del 50% dela producción de Africa, y Tailandia e Indonesiamás del 70% de la de Asia. La tendencia de laproducción de yuca, al igual que las de papa ybatata, ha sido bastante irregular en los diferentespaíses.

De los ocho países más importantes enproducción de yuca de Africa subsahárica, seisaumentaron su producción en 90% o más, de 1961a 1990 (Cuadro 7). Según Dorosh (1989), estecrecimiento se debió, en su mayor parte, a la “pocanecesidad de mano de obra en el cultivo, a lacapacidad de cultivar una especie en suelosdegradados, y a la tolerancia del cultivo a lasequía”. A diferencia de Asia, la mayor parte deAfrica tiene una baja relación población/tierraagrícola. Además, los agricultores africanostienden a participar en muy diversas actividadesagrícolas y no agrícolas. La yuca es una opciónatractiva para estos cultivadores porque su cultivorequiere relativamente poca mano de obra y susprácticas agronómicas son bastante flexibles.Otros factores que explican la popularidad delcultivo son la creciente presión de la población, lostiempos de barbecho más cortos y la escasez defertilizantes (Dorosh, 1989).

La yuca goza de gran popularidad enTailandia a causa de su tolerancia a la sequía, surendimiento estable y sus fechas flexibles desiembra y cosecha (Konjing, 1989). Este país haaumentado significativamente su producción deyuca, principalmente para satisfacer la grandemanda de yuca seca en la Unión Europea (UE)(Phillips, 1979; Sarma y Kunchai, 1989). EnFilipinas, las características agronómicasfavorables de la yuca han contribuido también alaumento de su producción (Cabanilla, 1989). Estedesarrollo, diferente del de Tailandia, ha sido

Cuadro 3. Los cultivos alimenticios de mayor demanda en las economías de mercado en desarrollo, considerados por su producciónde materia seca, de energía consumible y de proteína.

Producción de (kg/ha) Producción (MJ/ha Producción (kg/hamateria seca de energía por día) de proteína por día)

Yuca 3.0 Papa 216 Repollo 2.0

Ñame 2.4 Ñame 182 Haba seca 1.6

Papa 2.2 Zanahoria 162 Papa 1.4

Batata 2.1 Maíz 159 Arveja seca 1.4

Arroz 1.9 Repollo 156 Berenjena 1.4

Zanahoria 1.7 Batata 152 Trigo 1.3

Repollo 1.6 Arroz 151 Lenteja 1.3

Banano 1.5 Trigo 135 Tomate 1.2

Trigo 1.3 Yuca 121 Garbanzo 1.1

Maíz 1.3 Berenjena 120 Zanahoria 1.0

FUENTE: Horton y Fano (1985).

8

Métodos para A


limenticios:...

Cuadro 4. Producción de cultivos alimenticios en los países en desarrollo, 1961-1990.

Cultivo En 1988-1990 Cambio porcentual en:a

Producción Area Rendimiento Producción Area Rendimiento(000 t) (000 ha) (t/ha)

1 2 3 1 2 3 1 2 3

52.379.573.141.2

52.273.8

130.743.738.7

78.017.9-7.019.053.6

65.9 17.9-18.3-22.424.5

3.42.22.49.9

13.512.41.6

11.2 1.1

18.30.81.41.18.7

19.30.60.71.30.7

143,000100,450 83,213 15,074

9,063 6,363 30,255 4,004 38,600

1,848 34,994 18,40119,687 2,087

816 23,889 9,204 2,822 2,900

484,379224,612196,916149,193

122,057 79,066 48,857 44,766 42,288

33,881 26,894 25,15621,907

18,083

15,774 13,324 6,294

3,657 2,093

52.694.065.141.3

-14.156.8

169.245.4 3.4

118.8 2.035.334.536.2

71.424.49.4

2.6108.9

85.2157.4104.331.8

81.452.3

137.317.953.4

65.534.439.733.418.9

87.310.411.530.232.1

43.171.843.919.9

14.315.631.515.69.7

37.616.626.828.7 3.9

44.38.1

14.228.129.7

29.549.841.99.9

58.731.780.81.9

39.9

20.315.310.23.6

14.4

29.8 2.1-2.41.61.9

25.535.340.051.3

-28.079.0

161.377.2-6.5

135.3-10.5 -9.919.976.0

51.8 32.9-19.8-38.996.8

6.612.914.717.8

-24.935.7

104.725.7-5.7

59.0-12.5 6.8

4.531.0

18.715.1-4.2

-19.961.1

17.719.822.028.4

-4.131.927.641.0-0.8

48.02.3

-15.614.834.3

27.8 15.4-16.3-23.722.2

132.4248.3185.999.5

30.6172.5521.0108.9 43.4

289.420.325.960.0

109.2

184.346.7

-10.6-20.4160.0

a. 1 = 1973-1975 versus 1961-1963; 2 = 1988-1990 versus 1973-1975; 3 = 1988-1990 versus 1961-1963.

FUENTE: Unidad de Datos Básicos de la FAO, estadísticas no publicadas.

Arroz cáscaraTrigoMaízYuca

BatataPapaSoyaBananoSorgo

TomateMilloCebadaManí en cáscaraÑame

RepolloFrijol secoGarbanzoHaba secaLenteja

9

Unidad 1: N

ecesidades y Oportunidades en el D

esarrollo de Productos...

Cuadro 5. Producción, área sembrada y rendimiento de la batata en determinados países en desarrollo, en el lapso 1961-1990.

País 1988-1990 Cambio porcentual en:a


1 2 3 1 2 3 1 2 3

Africab 6,492 1,315 4.9 44.5 -29.7 87.4 73.0 18.3 104.6 -16.4 9.6 -8.4Madagascar 479 91 5.3 14.2 81.3 55.6 0.0 57.8 57.8 -14.2 14.9 -1.4

Africa subsaháricac 6,401 1,311 4.9 46.1 29.5 89.3 73.6 18.3 105.4 -15.8 9.5 -7.9Uganda 1,718 412 4.2 201.2 3.7 212.4 209.1 -15.1 162.4 -2.6 22.2 19.0Ruanda 817 147 5.5 12.0 43.1 60.2 9.0 81.9 98.2 2.7 -21.3 -19.2Burundi 655 91 7.2 -11.3 57.3 39.4 -0.5 36.5 35.8 -10.9 15.2 2.7Kenya 561 57 9.8 80.0 107.7 273.8 23.4 81.1 123.4 45.9 14.7 67.3Tanzania 526 245 2.1 92.3 29.1 148.3 367.4 70.9 698.9 -58.9 -24.5 -68.9

Asiad 113,380 7,453 15.2 53.7 -15.4 30.1 -8.9 -29.5 -35.7 68.6 20.0 102.4China 104,824 6,304 16.6 58.0 -15.7 33.2 -10.5 -31.8 -39.0 76.5 23.7 118.3Indonesia 2,118 232 9.1 -20.9 -12.8 -31.0 -26.6 -31.9 -50.0 7.8 27.9 37.9Vietnam 1,920 328 5.9 -4.6 74.6 66.6 -5.1 50.1 42.5 0.5 16.4 16.9India 1,262 159 8.0 56.2 -18.4 27.6 49.5 -26.7 9.7 4.5 11.3 16.3Filipinas 675 140 4.8 11.8 -21.2 53.7 64.1 -19.3 32.5 18.8 -2.3 16.0Bangladesh 538 52 10.4 95.0 -17.1 -7.3 17.6 -19.6 -5.4 -4.9 3.1 -2.0Corea del Sur 528 23 22.6 45.2 -68.8 -54.7 18.8 -74.3 -69.4 22.2 21.4 48.4Corea del Norte 501 35 14.4 38.4 57.8 118.3 42.9 48.6 112.2 -3.1 6.2 2.9Papua Nueva

Guinea 460 101 4.6 37.9 12.8 55.6 21.6 12.2 36.5 13.4 0.5 14.0

América Latinae 2,185 295 7.4 14.5 -31.6 -21.6 12.5 -23.2 -13.6 1.8 -11.0 -9.3Brasil 683 68 10.1 15.5 -59.2 -52.9 6.0 -55.9 -53.2 8.9 -7.6 0.7

Total 122,057 9,603 13.5 55.2 -14.1 30.6 -4.1 -24.9 -28.0 58.7 14.3 81.4

a. 1 = 1973-1975 versus 1961-1963; 2 = 1988-1990 versus 1973-1975; 3 = 1988-1990 versus 1961-1963.b. No incluye a Africa del Sur.c. No incluye a Argelia, Egipto, Libia, Marruecos, Túnez y Africa del Sur.d. No incluye a Israel y Japón, pero incluye a Oceanía (excepto Australia y Nueva Zelanda).e. Incluye a América Central, América del Norte (excepto Canadá y Estados Unidos) y América del Sur.


10

Métodos para A


limenticios:...

Cuadro 6. Producción, área sembrada y rendimiento de la papa en determinados países en desarrollo, en el lapso 1961-1990.



1 2 3 1 2 3 1 2 3

Africab 6,166 650 9.4 75.0 91.1 234.3 86.7 48.0 176.4 -6.3 29.1 21.0

Africa subsaháricac 2,282 381 6.0 70.3 40.8 139.9 83.3 31.4 140.9 -7.1 7.2 -0.4Egipto 1,719 80 21.4 90.7 131.7 341.9 75.0 91.3 234.7 9.0 21.1 32.0Argelia 903 106 8.5 81.3 113.5 287.0 161.4 73.8 354.3 -30.7 22.8 -14.8

Asiad 60,073 4,695 12.8 89.7 58.3 200.4 39.9 46.0 104.3 35.6 8.4 47.0China 31,597 2,801 11.3 99.9 22.5 144.8 41.9 37.6 95.3 40.8 -11.0 25.4India 14,558 925 15.7 82.1 181.1 411.9 41.8 69.7 140.7 28.4 65.6 112.7Corea del Sur 2,042 155 13.2 55.2 82.7 183.6 36.4 54.7 110.9 13.8 18.1 34.4Bangladesh 1,144 117 9.8 127.4 44.8 229.3 49.4 38.2 106.5 52.2 4.8 59.5

América Latinae 12,877 1,018 12.7 29.2 38.8 79.3 1.4 -1.7 -0.3 27.4 41.2 79.9Argentina 2,656 112 23.6 7.4 57.5 69.2 -30.7 -5.1 -34.2 54.9 66.0 157.0Colombia 2,560 168 15.2 68.5 128.4 284.8 56.0 67.4 161.1 8.0 36.4 47.4Brasil 2,222 163 13.6 37.9 42.9 97.1 -2.6 -14.5 -16.7 41.5 67.2 136.6Perú 1,651 192 8.6 17.1 -2.4 14.2 2.9 -26.9 -24.8 13.8 33.6 52.0México 1,044 72 14.4 76.5 61.8 185.6 16.9 30.7 52.8 51.0 23.8 86.9Chile 880 60 14.7 -3.3 11.2 7.5 -15.9 -22.4 -34.8 15.0 43.3 64.8Bolivia 695 131 5.3 45.2 -9.9 30.9 10.0 8.3 19.1 32.0 -16.8 9.9

Otros paísesTurquía 4,237 191 22.2 55.0 82.5 182.8 28.1 5.5 35.1 21.0 72.9 109.3Irán 1,984 124 16.0 64.6 280.5 526.4 63.9 271.0 508.2 0.4 2.6 3.0

Total 79,066 6,363 12.4 73.8 56.8 172.5 31.9 35.7 79.0 31.7 15.6 52.3

a. 1 = 1973-1975 versus 1961-1963; 2 = 1988-1990 versus 1973-1975; 3 = 1988-1990 versus 1961-1963.b. No incluye a Africa del Sur.c. No incluye a Argelia, Egipto, Libia, Marruecos, Túnez y Africa del Sur.d. No incluye a Israel y Japón, pero incluye a Oceanía (excepto Australia y Nueva Zelanda).e. Incluye a América Central, América del Norte (excepto Canadá y Estados Unidos) y América del Sur.


11

Unidad 1: N

ecesidades y Oportunidades en el D

esarrollo de Productos...

Cuadro 7. Producción, área y rendimiento de la yuca en determinados países en desarrollo, en el lapso 1961-1990.



1 2 3 1 2 3 1 2 3

Africa subsaháricab 65,344 8,440 7.7 35.2 49.6 102.3 25.3 18.4 48.3 7.9 26.4 36.4Zaire 17,333 2,256 7.7 29.1 51.6 95.6 22.4 36.9 67.5 5.5 10.7 16.8Nigeria 16,363 1,504 11.1 30.1 68.6 119.4 23.5 49.4 84.5 5.4 12.9 18.9Tanzania 7,230 671 10.8 54.4 61.5 149.3 35.1 -14.3 15.7 14.3 88.5 115.4Mozambique 4,019 941 4.3 23.1 25.6 54.6 6.7 17.7 25.5 15.4 6.7 23.1Uganda 3,393 375 9.1 125.5 36.2 207.0 82.9 -29.1 29.6 23.2 92.2 136.8Ghana 3,115 364 8.6 50.3 83.2 175.3 67.2 48.8 148.7 -10.1 23.2 10.7Madagascar 2,252 339 6.6 30.5 82.0 135.3 19.5 74.6 108.6 9.3 3.2 12.8Angola 1,817 500 3.6 28.6 10.8 42.5 25.2 4.2 30.4 2.7 6.3 9.2

Asiac 52,836 4,013 13.2 61.4 74.7 181.8 27.0 36.5 73.4 27.1 27.9 62.6Tailandia 22,424 1,543 14.5 221.3 254.0 1,037.5 283.3 235.4 1,185.6 -16.2 5.6 -11.5Indonesia 16,139 1,341 12.0 6.0 33.3 41.3 -3.9 -7.5 -11.1 10.3 44.1 59.0India 5,308 269 19.8 240.3 -16.7 183.4 42.4 -28.0 2.5 139.0 15.6 176.4China 3,271 230 14.2 99.1 38.5 175.9 93.4 18.2 128.5 3.0 17.3 27.0Vietnam 2,650 293 9.1 -0.7 134.4 132.8 0.4 90.9 91.7 -1.1 22.8 21.5

América Latinad 31,013 2,621 11.8 33.4 -2.1 30.6 39.1 -3.7 33.9 -4.1 1.7 -2.5Brasil 23,209 1,856 12.5 28.7 -10.1 15.8 37.5 -9.5 24.4 -6.3 -0.7 -7.0Paraguay 3,806 235 16.2 31.4 190.5 281.8 25.9 164.0 232.5 4.4 10.0 14.8

Total 149,193 15,074 9.9 41.2 41.3 99.5 28.4 17.8 51.3 9.9 19.9 31.8

a. 1 = 1973-1975 versus 1961-1963; 2 = 1988-1990 versus 1973-1975; 3 = 1988-1990 versus 1961-1963.b. No incluye a Argelia, Egipto, Libia, Marruecos, Túnez y Africa del Sur.c. No incluye a Israel y Japón, pero incluye a Oceanía (excepto Australia y Nueva Zelanda).d. Incluye a América Central, América del Norte (excepto Canadá y Estados Unidos) y América del Sur.


12


promovido en Filipinas por la gran demandadoméstica de yuca (el país exporta cantidadesinsignificantes), que se utiliza como alimentohumano en las zonas rurales, como alimento paraanimales y con fines industriales. En Indonesia,los agricultores proveen yuca tanto para laexportación como para el mercado doméstico. Lasexportaciones de yuca son considerables entérminos de volumen y de valor económico1,aunque cerca del 35% de la producción va a laindustria local que procesa almidón para consumohumano (Kasryno, 1989).

En Brasil, los cultivadores han respondido ala poca demanda de yuca pasándose a otroscultivos más rentables. Como resultado, laproducción disminuyó en un 10% y el áreasembrada en el mismo porcentaje, entre 1973 y1990. Más recientemente, las buenas perspectivasque tiene el desarrollo de otros usos de la yuca enel nordeste de Brasil han desacelerado, si noinvertido, esa tendencia (Ospina y Wheatley, 1992).La experiencia de los brasileños con la yuca y laque se ha desarrollado, en forma similar, enColombia y Ecuador (Best y Wheatley, 1990), juntocon la tendencia del cultivo en Tailandia eIndonesia, han renovado el interés en muchoslugares por el uso de los cultivos de raíces ytubérculos.

BatataBatataBatataBatataBatata

Aunque la yuca, la batata y la papa se cultivan enmuchos países, su producción se concentra en unnúmero relativamente pequeño de ellos. Porejemplo, los 16 países de mayor producción debatata aportan casi el 97% de la producción totalde este tubérculo (Cuadro 5) y también el 98% delcambio en volumen de producción desde 1961.

Las recientes tendencias del área sembrada yde la producción han sido bastante inestables. Enalgunos países —particularmente Burundi, Kenia,Madagascar, Corea del Norte y Ruanda— laproducción de batata aumentó rápidamentedurante la última década. Esto es efecto, en sumayor parte, del rápido crecimiento demográficoque aumentó la presión sobre la tierra agrícola,como ocurrió en Ruanda (Von Braun et al., 1991).Otro factor de esa expansión fueron los mínimoscostos de producción del cultivo y su capacidad dedesarrollarse bien hasta en suelos marginales(Ewell y Kirkby, 1991). Sin embargo, en variospaíses, por ejemplo, Brasil, China, Indonesia yFilipinas, la producción y el área sembrada debatata han disminuido desde mediados de ladécada de los 70.

Las razones con que se intenta explicar estatendencia son la expansión de la infraestructura(principalmente de riego) para producir otroscultivos y un cambio hacia el cultivo de hortalizasde mayor valor en respuesta a la crecienteurbanización, a los mayores ingresos y a la

Cuadro 8. Distribución de los países en desarrollo según su producción de yuca (Y), papa (P) y batata (B), en el lapso 1988-1990.

Producción Número de países en:

Africa América Latina Asia Total

Y P B Y P B Y P B Y P B

Ninguna (o sininformación) 16 24 18 18 25 25 44 32 40 78 81 83

< 10,000 t 4 6 10 12 4 12 6 6 8 22 16 30

< 50,000 t 6 11 11 5 6 13 3 6 4 14 23 16

< 250,000 t 8 7 7 4 4 5 4 9 4 16 20 16

> 250,000 t 20 6 8 8 8 4 8 12 9 36 26 21

Total 54 54 54 47 47 47 65 65 65 166 166 166


1. Las exportaciones de gaplek (producto a base de trozos de yuca seca)han fluctuado entre 149,000 y 710,000 t desde 1970. En 1986,Alemania recibió el 97% de estas exportaciones (Kasryno, 1989).

13


demanda asociada de una dieta más variada(Calkins, 1979; Chin, 1989).2 En 7 de los 16 paísesde mayor producción, la producción de batata hadisminuido desde 1973 hasta 1975. A falta deinformación detallada, la mayoría de losobservadores atribuyen este descenso a la pocademanda o a la falta de mercados alternos (CIP,1988a; 1988b; 1989b). En una encuesta reciente,los científicos de los programas nacionales citaronestas dos circunstancias como las limitaciones deproducción más importantes (CIP, 1989a).

PPPPPapaapaapaapaapa

Dieciocho de los países de mayor produccióncultivan casi el 90% de la papa del mundo endesarrollo (Cuadro 6) y a ellos se debe el 90% delaumento de producción desde 1961. La mayorparte de este crecimiento ha ocurrido en China,Asia Meridional (Bangladesh, India y Pakistán), elnorte de Africa (Argelia, Egipto y Marruecos) y elMedio Oriente (Irán y Turquía).

En todas estas regiones, la introducción devariedades mejoradas de trigo y arroz, de cortaduración, ha creado un nuevo nicho para la papaen el calendario agrícola. La disponibilidad deriego, la abundante oferta de mano de obra barata(especialmente en Asia Meridional) y laintroducción de variedades mejoradas y defertilizantes químicos han permitido aumentosrápidos en el rendimiento y en el área sembrada(Chowdhury y Sen, 1981; Kokab y Smith, 1989;Scott, 1988). El enorme aumento de producción depapa en Colombia se puede atribuir, en parte, a larápida expansión del subsector de procesamiento(Rodríguez y Rodríguez, 1992).

Otros factores que contribuyen al crecimientode la producción de papa son la gran demandadoméstica de alimentos, el deseo de losconsumidores de escasos ingresos de variar susdietas, el moderado consumo per cápita de papa, ellucrativo mercado europeo (que ayuda

especialmente a los países del norte de Africa), yla expansión de las instalaciones dealmacenamiento en frío en Asia Meridional. Deotro lado, en varios países latinoamericanos, laproducción de papa ha sido afectada por lasequía, por los cereales importados a menorprecio, y por la sustitución (en Chile) de algunoscultivos por frutales y hortalizas de mayor valoreconómico destinados a la exportación (Fu, 1979;Scott, 1985).

Otros productores de menor importancia(por ejemplo, Siria) han aumentadosustancialmente la producción de papa en lasúltimas tres décadas. En estos países, como enlos mencionados anteriormente, los responsablesde trazar las políticas y los científicosespecializados en el cultivo de la papa están cadavez más interesados en desarrollar usosalternativos para este cultivo básico; de estemodo se evitaría un colapso en el precio, queresultaría de una saturación brusca del mercadodoméstico. En una encuesta reciente, losinvestigadores de programas nacionalesindicaron que la inestabilidad en los precios y enla oferta son la limitación más grave que afectalos planes diseñados para aumentar laproducción de papa (Scott, 1991).

TTTTTendencias del Consumoendencias del Consumoendencias del Consumoendencias del Consumoendencias del Consumoy del Usoy del Usoy del Usoy del Usoy del Uso

Las especies de raíces y tubérculos se considerangeneralmente, y desde todo punto de vista,cultivos alimenticios. Más de la mitad de suproducción, cuando está fresca, se usa paraconsumo humano. No obstante, otros usos deestos cultivos son también importantes, aunquela fracción de la producción destinada a ellosvaría considerablemente entre cultivos, regionesy países. Los hábitos de utilización de la batata y,en menor grado, de la yuca han cambiadonotablemente durante los últimos 30 años. Elprocesamiento de estos productos como alimentoanimal, por ejemplo, ha alcanzado granimportancia en varios países. Como resultado deesta tendencia y de las buenas perspectivas de undesarrollo semejante en el futuro, se estáprestando mayor atención a los patronespromedio de consumo y uso de los cultivos deraíces y tubérculos.

2. Se ha investigado poco sobre la relación entre los cambios en losingresos y el consumo de raíces frescas de batata en los países endesarrollo. Estudios realizados en Filipinas (Alkuino, 1983; Bouis,1991) y en Perú (Collins, 1989) indican que esta relación es muchomás compleja de lo que se pensaba. La respuesta del consumidordepende de varios factores, entre ellos el nivel de ingresos, el lugar deresidencia y la variedad de batata (Watson, 1989).

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Sin embargo, es difícil interpretar lasestimaciones de “producto procesado” o de“desechos” que suelen darse como porcentaje de laproducción de raíces y tubérculos. En muchospaíses, los desechos compuestos por raíces o tallosrastreros dañados se procesan o se dan al ganadocomo alimento. Se pierde también una fracción dela producción en los procesos físicos o autolíticos,por el ataque microbiológico y por el daño causadopor las plagas (NAS, 1978). Además, a causa delmayor contenido de agua y volumen de raíces ytubérculos, las pérdidas en poscosecha parecen sermayores que en los cultivos de cereales (Coursey,1982). Aun así, son escasos los datos confiablessobre las pérdidas de producción de estos cultivos.La información que tenemos se basa en inferenciascomo la siguiente: la batata es un productoperecedero y, por ello, de su cosecha se pierde undeterminado porcentaje. Se apoya también esainformación en estimaciones “al azar”. Por tanto,se deben interpretar con cautela las estadísticasdisponibles.

PPPPPapaapaapaapaapa

Se estima que, en los países en desarrollo, un 60%de la producción de papa va para el consumohumano, el 15% para consumo animal, el 10% parasemilla y el 5% para procesamiento; cerca del 10%se pierde como desechos (Cuadro 9).3

En el trópico, la papa desempeña una de lassiguientes cuatro funciones en la dieta humana dediferentes consumidores: 1) alimento básico,2) hortaliza complementaria, 3) hortalizaestacional, 4) manjar para consumir en ocasionesespeciales (Poats, 1983). En la mayoría de lospaíses, la papa desempeña la tercera o cuartafunción —a los consumidores les gusta el sabor dela papa, pero no pueden darse el lujo de comerlatodos los días. La papa es el eje de la dieta sólo enlas regiones montañosas de América del Sur y enciertas partes de Africa Central. Está adquiriendoimportancia rápidamente como hortalizacomplementaria en Asia Meridional (por ejemplo,en Bangladesh, India y Pakistán), el norte deAfrica (Egipto y Túnez) y Africa Oriental yMeridional (Kenia, Madagascar y Ruanda).

El procesamiento tradicional o simplementerústico de la papa para consumo humano es comúnen Perú, Bolivia y, en menor grado, en Ecuador. Estípica la costumbre de secar la papa al sol(Yamamoto, 1987). Se ha ensayado una versiónmoderna de esta práctica en Colombia (Mantilla,1988) y Guatemala (Esquite y Pérez, 1991). Elprocesamiento sencillo de la papa se practicatambién, hasta cierto punto, en Madagascar(Rasolo et al., 1987) y se está ensayandoexperimentalmente en Camerún (Nave, 1989) yZaire (Ravuna, 1990). La papa se procesa en lasaldeas de Bangladesh, India y Pakistán (CTI, s.f.;Sikka, 1988).

La papa es un producto básico relativamentecostoso en la mayoría de los países en desarrollo.Una excepción es China, donde una creciente

3. Según las Hojas de Balance Alimentario de la FAO, estos porcentajesse han mantenido constantes en el tiempo.

Cuadro 9. Cambio porcentual en la utilización de yuca (Y), papa (P) y batata (B) en los países en desarrollo, en el lapso 1961-1990.

Utilización 1961-1963a 1973-1975a 1988-1990a

Y P B Y P B Y P B

Alimento humano 69.5 63.4 74.4 68.7 60.7 69.2 71.0 61.4 54.8

Alimento para animales 13.0 13.0 10.0 14.0 17.0 16.2 12.0 14.8 29.4

Procesamientob 0.0 2.2 3.8 0.1 3.9 4.0 0.7 5.4 4.4

Semilla 0.0 13.3 3.7 0.0 10.3 2.4 .0 9.4 2.9

Desechos 13.8 7.9 7.0 14.0 7.9 8.2 13.8 8.9 8.6

a. Puede ocurrir que, al sumar los valores, el total no sea 100 porque se trabaja con cifras redondas.b. Incluye otros usos.

FUENTE: Hojas de Balance Alimentario de la FAO, estadísticas no publicadas.

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proporción de la producción se destina a laelaboración de tallarines, harina y refrigerios(Gitomer, 1987). Cuando se agrega valor a la papamediante su transformación, el producto queresulta es demasiado costoso para todos, exceptopara los hogares de mayores ingresos (que gustande alimentos procesados), o simplemente no puedecompetir con sustitutos más económicos en usosindustriales (almidón, por ejemplo) y en nutriciónanimal (Gómez y Wong, 1989). En general, losproductores han recibido precios muy favorablespor la papa en relación con los costos unitarios deproducción, a juzgar por el aumento notable en elárea sembrada en Asia, Africa subsahárica ypartes de América Latina. Sólo en la últimadécada, las abundantes cosechas de papa de variospaíses han despertado un interés serio por eldesarrollo de mercados alternativos.

Como excepción importante al patrón general,la industria de comidas rápidas ha experimentadoun notable crecimiento en el sudeste asiático,América Central, México y partes de América delSur (especialmente en Colombia y Brasil). La grandemanda de papa en este nicho específico delmercado anula, aparentemente, lasconsideraciones de costo a corto plazo y, a medianoplazo, ofrece a los cultivadores un interesanteincentivo financiero para ampliar la oferta localdestinada al uso industrial (Scott et al., 1992a).

La papa se usa mucho como alimento paracerdos en China, y con este fin se emplean lospequeños tubérculos deteriorados y los tallosrastreros (Gitomer, 1987); esto explica, en granparte, el uso total del cultivo como alimento paraanimales. La papa se utiliza muy poco comoalimento para animales en Africa y AméricaLatina, y este uso está generalmente restringido alos tubérculos no comerciales que se recolectan enlas fincas.

BatataBatataBatataBatataBatata

Los hábitos de uso de la batata han cambiadonotoriamente durante las últimas tres décadas,especialmente en Asia (Scott et al., 1992b). Más dela mitad del producto fresco se destina aún alconsumo humano en todas las regiones del mundoen desarrollo, y casi el 40% se usa actualmentecomo alimento para animales (Cuadro 9). Hay

además un creciente interés por procesar la batatapara consumo humano y uso industrial.

Se sabe mucho más acerca de los patrones deconsumo de la yuca y la papa que de la batata(Horton et al., 1984). Esta última se considera un“alimento de pobres” o un cultivo de supervivenciaen muchas partes de América Latina, Africa y Asia(Collins, 1989; Watson, 1989), aunque también seconsume como hortaliza estacional. En ciertascondiciones del mercado, la batata alcanza unprecio aún mayor que el de la papa (Maggi, 1990).

En los países en desarrollo, la forma máscomún de preparar la batata es cociéndola enagua. En China, por ejemplo, se pela y cocina conarroz para hacer una mazamorra que se toma aldesayuno; también se sirve frita, asada o en puré.Las hojas o “puntas” de la batata se consideran unmanjar en Filipinas y, en ciertas épocas del año,constituyen una importante fuentecomplementaria de vitaminas y mineralesesenciales.4

El procesamiento de la batata para consumohumano es extraordinariamente diverso y popular(Woolfe, 1992). Del 5% al 10% de la producciónanual de China se procesa para tallarines,almidón, hojuelas y confites (Tang et al., 1990). EnFilipinas, la batata se utiliza para hacer salsa detomate, una bebida gaseosa, tortas y confites (VanDen, 1989). El dulce de batata, una golosinaparecida al queso, es uno de los postres másapetecidos en Argentina (Boy et al., 1989). Lasustitución de la harina de trigo importada porbatata fresca rallada se ha establecido firmementeen el mercado peruano del pan (Cavero et al.,1991).

Dondequiera se produzca la batata, en lospaíses en desarrollo, casi siempre se utiliza (dealgún modo) como alimento para animales(Cuadro 10). Según estimaciones hechas por laOrganización de las Naciones Unidas para laAlimentación y la Agricultura (FAO), el 40% de laproducción total se destina a este fin en China, el35% en Brasil, el 30% en Madagascar, el 17% enCorea y el 5% o menos en los restantes 11 países

4. Comunicación personal del Dr. Howarth Bouis, InstitutoInternacional de Investigación sobre Políticas Alimentarias (IFPRI,su acrónimo en inglés), Washington, D.C., E. U.

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Cuadro 10. Uso de batata como alimento para animales en Asia, Africa y América Latina.

País Parte de la planta Forma para consumo Animal consumidor

AsiaAsiaAsiaAsiaAsia

Bangladesh Tallos rastreros Verde GanadoChina Raíz Tajada, molida en seco, Principalmente cerdos, pero también

cocida para ganado y aves de corralTallos rastreros Verde, de ensilaje (Como el anterior)Desechos del procesamiento Agua residual Cerdosde almidón y de fideos

Taiwán Raíz Tajada, seca CerdosIndia Raíz Trozos secados al sol CerdosIndonesia:

Java Raíz, desechos, tallos rastreros Fresca GanadoIrian, Jaya Raíz Fresca Cerdos

Corea del Sur Raíz, desechos, Fresca, almacenada, cantidad Cerdos, alimentos compuestos pararaíces almacenadas limitada para alimento de cerdos, aves de corral, otros

animales con alto contenido animales domésticosde hidratos de carbono

Papua Nueva Guinea Tallos rastreros, follaje Ensilaje GanadoRaíz Fresca almacenada CerdosHojas, tallos rastreros Verde Cerdos

Filipinas Raíz Cocida, trozos secos, Cerdos principalmente, y tambiénalimento compuesto de corralpara animales

Vietnam Tallos rastreros n.d. Cerdos, búfalo de aguaRaíz Fresca, tajada, seca CerdosTallos rastreros n.d. Cerdos

AfricaAfricaAfricaAfricaAfrica

Egipto Tallos rastreros Forraje verde GanadoKenia Tallos rastreros Forraje verde Ganado, cerdosMozambique Tallos rastreros Forraje verde Animales pequeñosRuanda Raíces dañadas, tallos rastreros Fresca GanadoUganda Raíces sobrantes, tallos rastreros Fresca Ganado, cerdos

Hojas Fresca Peces

América LatinaAmérica LatinaAmérica LatinaAmérica LatinaAmérica Latina

Argentina Raíz, tallos rastreros Fresca Cerdos, ganadoBrasil Raíz, tallos rastreros Fresca Ganado de leche y de carne

Tallos rastreros n.d.República Dominicana Raíz Fresca Cerdos

Tallos rastreros Verde, molida GanadoEcuador Raíz Fresca Cerdos, caprinos, ganado de carne

Tallos rastreros Forraje verde Ganado de carne, caprinosHaití Desechos, raíces dejadas Fresca Cerdos

en el campo despuésde la cosecha

Jamaica Raíz Fresca CerdosTallos rastreros Fresca Cerdos, ganado, otros animales

de granjaPerú Raíz Fresca Ganado, cerdos, conejos

Tallos rastreros Fresca Forraje para ganado de leche,rumiantes pequeños

Venezuela Raíz, tallos rastreros Fresca Ganado

n.d. = datos no disponibles.

FUENTES: Boy et al. (1989); CIP (1988a; 1988b; 1989b); Mackay et al. (1989).

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de los 15 que presentan la mayor producción debatata. Estos porcentajes estimados hanpermanecido estables durante las últimas tresdécadas en todos los países, excepto en China (12%en 1961-1963) y Corea (2% en 1961-1963). Sinembargo, estimaciones recientes llegadas de Chinaindican que, actualmente, sólo el 35% de laproducción de batata del país se destina a lanutrición animal.5

Las razones que explican este bruscoaumento ocurrido desde principios de la década delos 60 son las siguientes: un aumento en laproducción de cereales, que reduce la cantidad debatata empleada como suplemento de los cerealesde consumo humano; una creciente demanda deproductos cárnicos (principalmente carne de cerdo)en cuya producción la batata es un componentealimenticio (Ge, 1992); y los cambios en la políticagubernamental, como la introducción del “sistemade responsabilidad” que permite la venta deexcedentes agrícolas para obtener ganancias. Otrofactor que contribuyó fue el convenio bilateral deChina con los Estados Unidos, que permitió alprimero exportar hasta 600,000 t de trozos secosde batata, libres de impuesto, a los paísesvinculados al convenio durante la década de los 80(Calpe, 1992).

Cuando la batata se utiliza como alimentopara animales, es común que los agricultores enAfrica, Asia y América Latina den las raíces a loscerdos y los tallos rastreros al ganado, como seindica en el Cuadro 10 (Scott, 1992; Woolfe, 1992).En el norte de China, muchos agricultores pican yluego secan las raíces antes de suministrarlas a loscerdos (Lu et al., 1989). Este tipo deprocesamiento sencillo se hace a menudo en elterreno de cultivo. Tajar las raíces y luego secarlasal sol es un procedimiento bien conocido paraproducir alimento para cerdos en Taiwán (Calkins,1979; Tsou et al., 1989); también se ha practicadoen Filipinas (Palomar et al., 1989) y Vietnam(Hoang et al., 1989), aunque con menorintensidad.6 Prácticamente toda la producción dealimento para animales a base de batata seobtiene en las fincas o en las aldeas. A nivel

industrial sólo se producen cantidades limitadasde alimentos compuestos para animales.

YYYYYucaucaucaucauca

Cerca del 70% de la yuca producida en Africa yAsia es para consumo humano; menos del 50% secome fresca en América Latina. Según lasestimaciones de la FAO, estos porcentajes hanpermanecido estables durante las últimas tresdécadas (Cuadro 9). La yuca fresca es un productoalimenticio básico de los hogares rurales en AfricaCentral y Occidental, en ciertas partes de AsiaMeridional, en América Latina y en el LejanoOriente. Es, además, una hortaliza de alto precioen los mercados urbanos de muchas de lasregiones antes mencionadas (Horton et al., 1984).El consumo humano de yuca varía mucho de unsitio a otro.

En América Latina, Lynam (1989a) haobservado que las raíces de yuca se consumentradicionalmente en una de tres formas básicas:1) frescas (hervidas o fritas); 2) como harinatostada, llamada farinha de mandioca,especialmente en el norte y nordeste de Brasil ylos territorios vecinos; y 3) como pan ázimo,llamado casabe, en la cuenca del Caribe.7

En Africa subsahárica, los cultivos de raícesson un alimento básico importante; se consume enforma procesada en muchas áreas y como hortalizaen otras (Dorosh, 1989). Las hojas de yucatambién se consumen como hortaliza,especialmente en Africa Central. En AfricaOccidental, la yuca se consume más comúnmentecomo gari, una harina integral granular secahecha de yuca fermentada. Dorosh (1989) estimaque “el gari puede representar más del 70% de layuca consumida en Nigeria, del 40% al 50% enCamerún, el 40% en Ghana, y el 30% en Costa deMarfil”. La yuca se consume también en forma deuna harina secada al sol (llamada lafun en elsudoeste de Nigeria) y como un puré pegajoso osopa espesa hecha de yuca fermentada (fufunigeriano). En Africa Oriental, la yuca seconvierte comúnmente en harina a partir de raíceso trozos de raíz secos.

5. Comunicación personal del Prof. Z. Tang, Instituto de Investigaciónen Cultivos, Academia Sichuan de Ciencas Agrícolas, China.

6. En Filipinas, aparentemente, el método de cortar y secar las raíces noha sido rentable (Palomar et al., 1989).

7. Para una revisión detallada del procesamiento tradicional de la yucapara consumo humano, ver Lancaster et al. (1982).

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Según George (1989), en India se consumenprincipalmente raíces asadas de yuca. Señalatambién este autor que pequeñas cantidades deyuca se usan “para hacer trozos, harina y sagu, untipo de almidón húmedo que se tuesta, se seca yprepara un poco”. En Indonesia, las raíces de yucase consumen hervidas, fritas, o cocidas al vapor(Kasryno, 1989); se procesan también como gaplek(trozos secos de yuca) y almidón.

La yuca tiene otros tres usos importantes enlos países en desarrollo: 1) como alimento paraanimales en el mercado doméstico, 2) para finesindustriales (producción de almidón y pegantes); y3) procesada en trozos secos para exportación.

En Africa subsahárica sólo se utilizancantidades mínimas de yuca para esos objetivos.8

En América Latina, en cambio, representan casi lamitad de la producción, con un 37% para alimentoanimal y un 7.6% para otros usos no alimentarios.Cerca del 10% de la producción de yuca en Asia seusa para alimento de animales y paraprocesamiento, a nivel local. La región exportatambién 20 millones de toneladas (peso fresco) deyuca seca al año —casi el total de la producciónregional— principalmente a Europa. Aunque eluso doméstico de la yuca para nutrición animal haatraído mucho la atención de Asia (Phillips, 1979;Calpe, 1992), no es tan común allí como enAmérica Latina; en esta región se utiliza 6.5 vecesmás yuca en nutrición animal, es decir, en pesofresco, 11.2 millones de toneladas versus 1.7 deAsia.

El mercado de yuca seca con la UniónEuropea es altamente lucrativo y ha suscitadoimportantes incrementos en la producción de estaraíz, principalmente en Tailandia. En éste y enotros países asiáticos ha ayudado también esemercado a orientar decididamente la industria delprocesamiento de la yuca hacia la rentabilidad. Elmercado de la Unión Europea ha sido el másdinámico, con una demanda anual que aumentó,en promedio, de 1.7 millones de toneladas de raícesfrescas en 1961-1963 a 20.3 millones de toneladas

en 1981-1983 (Sarma y Kunchai, 1989).9 Loscambios ocurridos en los convenios comercialesque se negocian en la Ronda de Uruguay sobre elAcuerdo General de Tarifas y Comercio (GATT),han restringido las perspectivas de aumentar —oal menos, de continuar— las exportaciones de yucahacia Europa y otros países desarrollados.

En América Latina se continúa sosteniendoartificialmente los precios y subsidiando losinsumos de los alimentos para animales que seproduzcan localmente, y se importan ademásinsumos a bajo precio —un resultado,generalmente, de la política económica oficial.Este comportamiento ha moderado el efecto de lacreciente demanda de productos cárnicos queactúa como estímulo a la producción yprocesamiento de la yuca (Lynam, 1989b). Lalección que debemos aprender de estasexperiencias es que se debe mirar con cautela ladependencia de arreglos comerciales especialespara estimular la emergencia y el crecimiento deluso de la yuca. Por esta razón, en parte, muchosde los países en desarrollo se están orientandoprincipalmente hacia el mercado interno deproductos a base de yuca.

Durante los últimos 10 años, los proyectos dedesarrollo rural en algunas zonas de Colombia,Ecuador y el nordeste de Brasil han comprobadoque el procesamiento de yuca seca paraconcentrados animales es un medio efectivo paraestimular el crecimiento del cultivo (Best yWheatley, 1990; Ospina y Wheatley, 1992). Laprobabilidad de que este éxito se repita en otraspartes del mundo en desarrollo dependeparcialmente del desarrollo futuro de variasactividades importantes.

PPPPPerspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuras

Muchos factores que están más allá del campo deproducción y utilización de la yuca, la papa y labatata afectarán las perspectivas de desarrollo delos productos derivados de cultivos de raíces ytubérculos. Entre estos están los patronesdemográficos, el crecimiento en los niveles deingreso, la disponibilidad de sustitutos de

8. Según las Hojas de Balance Alimentario de la FAO, menos del 2% dela producción de yuca se usa como alimento para animales o paraprocesamiento.

9. Tailandia participó con 17.6 millones de toneladas, China con1.5 millones e Indonesia con 1.1 millón en 1981-1983.

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alimentos para humanos y animales, la evolucióndel mercado para productos derivados como carney alimentos procesados, la política gubernamentalen agricultura y comercio, y la tecnología mejoradade producción y procesamiento.

PPPPPatratratratratrones demogones demogones demogones demogones demográfráfráfráfráficosicosicosicosicos

Con pocas excepciones (China, Brasil, India,Indonesia y Filipinas), se espera que las tasas decrecimiento demográfico en los países endesarrollo permanezcan bien por encima del 2.0%durante 1989-2000 (Banco Mundial, 1990). Enestos países, la mayoría de los hogares estánubicados en zonas rurales; por tanto, elcrecimiento de la población aumentarásustancialmente la presión en las tierras agrícolas,y ésta influirá bastante tanto en la produccióncomo en la utilización de los cultivos alimenticios.Los agricultores se verán obligados a prestar másatención a productos básicos de mayorrendimiento, a dedicar mayor cantidad de tierramarginal al cultivo regular y a buscar métodospara transformar materias primas en productos demayor valor.

Para responder a la creciente demanda dealimentos —tanto en la finca como fuera de ella—las familias rurales tendrán que explotar elpotencial de producción de sus cultivos al máximo,en parte para reducir las pérdidas de poscosechacausadas por deshidratación, descomposición ydaño de plagas. Los agricultores sentirán tambiénfuertemente el incentivo de convertir en productoscomercializables lo que no se puede venderfácilmente o consumir en el momento de lacosecha. En la búsqueda de productos nuevos,señala Coursey (1982), se manifiesta un granpotencial de mejoramiento de las prácticastradicionales con conocimientos derivados de laciencia moderna.

La urbanización tendrá también una graninfluencia en el desarrollo de los productosagrícolas. Prácticamente, uno de cada tresconsumidores del mundo en desarrollo resideactualmente en zonas urbanas, y las tasas deurbanización son de dos a tres veces las tasas decrecimiento demográfico. Si las raíces y lostubérculos han de competir con productos básicosalternativos —por ejemplo, reduciendo los costosde transporte— tendrán que procesarse en

mayores cantidades. Los consumidores urbanosexigirán cada vez más productos alimenticios quesean muy fáciles de preparar y de preservar.Pasarán también a una dieta más variada quedependa menos de productos vegetales y más deproductos pecuarios, especialmente carne. Comoresultado, los cultivos de raíces y tubérculos, queya ocupan un nicho en el mercado de alimentospara animales, podrían convertirse en una fuenteaun más importante de ingredientes paraconcentrados animales.

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Este factor ejerce un efecto más complejo en elfuturo desarrollo de los productos agrícolas. Enaquellos sitios en que los ingresos aumentanrápidamente, los cultivos de raíces y tubérculosfrescos se vuelven menos atractivos para ciertostipos de consumidores, mientras que los productosalimenticios procesados, como la papa a lafrancesa, se hacen más costeables para ellos.Además, un ingreso creciente crea típicamente unaumento en la demanda de productos pecuarios.Muchos de los países en desarrollo que no puedenproducir una cantidad suficiente de alimentospara animales mediante la expansión de laproducción de cereales, han satisfecho estademanda con raíces y tubérculos procesados.China es un excelente ejemplo de esta política(Gitomer, 1987).

PPPPPolítica gubernamentalolítica gubernamentalolítica gubernamentalolítica gubernamentalolítica gubernamental

En muchos países, los gobiernos han alteradodrásticamente su política de importación dealimentos para consumo humano y animaldurante los últimos años. Esta medida, aunqueobedece a los cambios que experimentan losmercados mundiales, es también una manera deresponder a los gravámenes de la deuda y de crearmás oportunidades para la producción agrícoladoméstica. En los años venideros, estos cambios depolítica afectarán notablemente el potencial quehay en los cultivos de raíces y tubérculos para darorigen a productos procesados.

Algunos de los factores agrobiológicos ysocioeconómicos discutidos aquí tardarán ciertotiempo en ejercer plenamente sus efectos.Entretanto, los países que tienen los mejores

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pronósticos para intensificar el uso de raíces ytubérculos como productos procesados son, alparecer, los que ya tienen un abastecimientoimportante del producto agrícola básico; o los queestán experimentando escasez de alimento paraconsumo humano o animal o de ambas clases; y losque no pueden (por razones económicas o políticas)continuar o ampliar la importación de alimentospara humanos o animales. Varios países de Asia yAmérica Latina parecen ajustarse a este perfil, almenos respecto al mayor uso de raíces y tubérculoscomo alimento para animales. En China, porejemplo, hay buenas perspectivas para intensificar eluso de la batata (Gitomer, 1987) y en Brasil para elde la yuca (Ospina y Wheatley, 1992). Parece,además, que están surgiendo mercados para papaprocesada en América Central y en el sudesteasiático.

Cambio tecnológicoCambio tecnológicoCambio tecnológicoCambio tecnológicoCambio tecnológico

El mejoramiento logrado en el rendimiento, elcontenido de materia seca y la digestibilidad de layuca, la papa y la batata debe hacer estos productosmás atractivos como materia prima de productosprocesados.

En los países en desarrollo, el rendimientopromedio de la papa y la yuca es muy inferior alpotencial productivo de ambos cultivos. Elrendimiento de la papa es aproximadamente lamitad del que se registra en los de países másdesarrollados, y el rendimiento de la yuca en Africasubsahárica es la mitad del obtenido en Asia (Cuadro7). El rendimiento promedio de la batatase ha duplicado en los países en desarrollo durantelos últimos 25 años, principalmente por elincremento logrado en China (Cuadro 1). Al parecer,este aumento se debe más a las prácticasagronómicas mejoradas (principalmente la mayordensidad de plantas) que a las variedades mejoradaso a los fertilizantes químicos y plaguicidas (Mackay,1989). Este resultado parece lógico, ya que sólohasta hace poco se asignaron recursos limitados ala investigación y el desarrollo de la batata.10

En su mayoría, las variedades de esta especieque se cultivan en países en desarrollo tienen un

contenido de materia seca de un 30%. Losresultados de la investigación realizada en elCentro Asiático de Investigación y Desarrollo deHortalizas (AVRDC, del inglés) muestran que “elcontenido medio de materia seca de las líneasmejoradas aumentó de 25.9% a 35.1% en cincoaños. Teóricamente, este programa aumentó elrendimiento de trocitos para nutrición animal en40%” (Tsou et al., 1989). La colección internacionalde germoplasma de batata posee variedades cuyocontenido de materia seca es de 45%.11 Haymateriales disponibles, con cualidades similares,en las colecciones de yuca y papa. Todas esasvariedades tienen un gran potencial paraconvertirse en cultivos de raíces y tubérculos cuyosproductos respondan muy bien al procesamiento.

Referencias

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Austin, J. 1992. Agro-industrial project analysis. 2a. ed.Johns Hopkins University Press, Baltimore, MD,E. U.

Best, R. y Wheatley, C. 1990. Dried cassava for animalfeed: A case study of the Colombian experience.CIAT, Cali, Colombia.

Bouis, H. 1991. Potato and sweet potato demandelasticities for Bangladesh, Pakistan, and thePhilippines: Impacts of price and income changeson consumption. International Food PolicyResearch Institute (IFPRI), Washington, DC, E. U.

Boy, A.; Cantos, F.; Fano, H.; y Fernández, F. (eds.). 1989.La batata en la Argentina. Resúmenes yconclusiones del Taller sobre Producción y Uso dela Batata. Instituto Nacional de TecnologíaAgropecuaria (INTA), Buenos Aires.

Cabanilla, L. 1989. Trends and prospects for cassava inthe Philippines. En: Sarma (1989).

Calkins, P.H. 1979. Production, distribution and finaluses of sweet potato in Taiwan. En: Plucknett(1979).

Calpe, C.A. 1992. Roots, tubers and plantains: Recenttrends in production, trade, and use. En: Machin,D. y Nyvold, S. (eds.). Roots, tubers, plantains andbananas in animal feeding. Proceedings of the

10. Si los relacionamos con el valor de la producción, los fondosdestinados a la investigación en batata a nivel mundial han sidomenores que los de cualquier otro cultivo alimenticio básico (Gregoryet al., 1989).

11. Comunicación personal del Dr. Zósimo Huamán, Departamento deRecursos Genéticos, CIP, Lima.

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Unidad 2: Un Enfoque Integrado hacia el Desarrollo de Productos...

Unidad 2

Un Enfoque Integrado hacia el Desarrollo deUn Enfoque Integrado hacia el Desarrollo deUn Enfoque Integrado hacia el Desarrollo deUn Enfoque Integrado hacia el Desarrollo deUn Enfoque Integrado hacia el Desarrollo deProductos de Productos de Productos de Productos de Productos de Raíces y Raíces y Raíces y Raíces y Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

EEEEEsta unidad presenta una revisión de losproductos a base de raíces y tubérculos que se handesarrollado, partiendo de la experiencia de losautores en los proyectos realizados con cultivos deraíces y tubérculos durante la última década. Nosconcentramos aquí en los conceptos generales queforman la base del proceso completo, el cual constade cuatro fases. En las unidades 3 a 6 comentamoscada una de estas fases más detalladamente.

Definiremos primero, en esta unidad, eldesarrollo de esos productos y explicaremos surelación con el concepto de proyectos integrados decultivos de raíces y tubérculos. Luegoexplicaremos la importancia de definir claramentelos objetivos, las limitaciones y otrasconsideraciones clave en el diseño de proyectos.Otro factor es la selección de los beneficiarios deestos proyectos, el cual, por su singularimportancia, será tratado en una sección separadade esta unidad. Luego hablaremos de laintegración de las actividades del proyecto, unaspecto fundamental para que un producto sedesarrolle con éxito. Enseguida describiremosbrevemente cuatro fases distintas de ese proceso,que marcan la pauta para las unidades 3 a 6.Concluimos con algunas sugerencias sobre eldiseño de proyectos.

Desarrollo de Productos yDesarrollo de Productos yDesarrollo de Productos yDesarrollo de Productos yDesarrollo de Productos yProyectos IntegradosProyectos IntegradosProyectos IntegradosProyectos IntegradosProyectos Integrados

Para comprender el considerable potencial quetienen los cultivos de raíces y tubérculos paracontribuir al desarrollo socioeconómico en laszonas rurales, es preciso combinar una producciónagrícola sostenible y eficiente con productos ymercados nuevos o mejorados. Se deben organizarproyectos que se dirijan hacia esa meta, condimensiones apropiadas para los agricultores delos países en desarrollo. La mayoría de estoscultivadores trabajan en pequeñas o, a veces,medianas operaciones agrícolas, tienen un acceso

limitado a la tecnología del procesamiento, y susvínculos con los mercados no tradicionales sonfrágiles.

El desarrollo de productos y de procesosagrícolas —a menudo abreviado como desarrollode productos— puede definirse como la generaciónde ideas para obtener productos nuevos omejorados, la selección de las mejores, y eldesarrollo de éstas como productos de éxitocomercial. El procedimiento completo consta decuatro fases diferenciadas:

••••• Identificación de la idea de un producto

••••• Investigación

••••• Fase piloto

••••• Fase comercial

El desarrollo de productos de los cultivos deraíces y tubérculos requiere de un alto nivel dededicación, una amplia participación social y unaadministración efectiva. Hay que tener especialcuidado en el diseño de la estrategiaorganizacional, cuya meta principal es trasladar laadministración de una empresa agroindustrial —que se sostiene con sus propios recursos— aorganizaciones de agricultores o deagroempresarios competentes. Si el proyecto estábien concebido y ejecutado, la empresa debecontribuir al desarrollo rural. Para alcanzar estameta, se necesita la colaboración activa de lasdiversas instituciones públicas y privadas queproporcionan apoyo en las siguientes actividades:generación de tecnologías, diseño de productos,extensión, capacitación, organización deagricultores, crédito, mercadeo y promoción deproductos.

Como se indica en la Figura 1, el desarrollo deproductos es un componente clave del conceptomás amplio de proyecto integrado de producción,procesamiento y mercadeo de cultivos de raíces ytubérculos (simplificado aquí como proyectointegrado). Los proyectos de este tipo combinan la

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Figura 1. Relación entre el desarrollo de productos obtenidos de raíces y tubérculos alimenticios y los proyectos integrados sobre loscultivos de dichas raíces y tubérculos.

Diagnóstico

Investigación sobrelos componentes

del proyecto

Adaptación y validaciónde la tecnología

Identificación de ideasgeneradoras de

productos

Investigación

Fase piloto

Planeación al macronivel

Planeación almicronivel

----- Organización de losagricultores

----- Coordinacióninstitucional

----- Organización de losagricultores

----- Coordinacióninstitucional

----- Crédito, asistenciatécnica e insumos

----- Seguimiento yevaluación

Desarrollo de unproducto

Investigación y desarrollopara la producción

de cultivos

Fase comercial Difusión de latecnología

Proyectosintegrados

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investigación y el desarrollo en esas tres áreas conotras actividades, para lograr el desarrollo ruralcomunitario en una región específica. Losproyectos integrados comprenden cuatro fases:

••••• Planificación al macronivel

••••• Planificación al micronivel

••••• Fase piloto

••••• Fase comercial

El objetivo de la planificación al macronivelen el ámbito nacional es asegurar que seseleccionen la región más apropiada de un país ylos mercados más promisorios. Luego, mediante laplanificación al micronivel, el proyecto reúnesuficiente información para definir lascaracterísticas del mercado, las prácticas deproducción, las limitaciones y otros aspectos de laregión escogida.

Los proyectos integrados han demostrado quetienen éxito cuando facilitan la transformaciónagroindustrial de los cultivos. Para ello vinculanlas tecnologías mejoradas de producción con eldesarrollo de productos y con la organización socialmediante la colaboración interinstitucional. No sepuede lograr el desarrollo de productos solamentecon la innovación tecnológica; es necesario quehaya además organización y capacitación de losagricultores (a nivel técnico, administrativo yorganizacional), suministro de crédito,establecimiento de canales eficaces de distribución,y coordinación de esfuerzos a nivelinterinstitucional. Estas actividades sonespecialmente importantes cuando el desarrollo deproductos alcanza un nivel comercial; desde esemomento es mejor realizarlas mediante vínculoscon proyectos integrados.

Los proyectos integrados del tipo que sedescribe aquí no deben confundirse con losconocidos proyectos de desarrollo rural integrado,patrocinados por el Banco Mundial. Los primerosoperan en áreas más pequeñas y tienen objetivosmás limitados. Se caracterizan además, lo quereviste importancia, por su énfasis en la tecnología—y no en la inversión de capital parainfraestructura u operaciones— como el medioclave para desencadenar el desarrollo. Lasinnovaciones tecnológicas permiten que loshabitantes del campo se beneficien de recursos queanteriormente fueran subutilizados, especialmente

los de origen local. Sin duda, el desarrollo deproductos agrícolas y los proyectos integradosrelacionados con cultivos de raíces y tubérculosdeberán formar parte de algunos proyectos dedesarrollo rural integrado.

Elementos del DiseñoElementos del DiseñoElementos del DiseñoElementos del DiseñoElementos del Diseñode Proyectosde Proyectosde Proyectosde Proyectosde Proyectos

El buen diseño de un proyecto comienza con unanálisis minucioso de la situación local quecomprende los protagonistas y sus planes, laslimitaciones y las oportunidades. Una vezidentificadas las limitaciones, se definen aquellasque se prestan al cambio. Se parte entonces deuna evaluación preliminar de las posiblessoluciones, y se establecen luego losrequerimientos institucionales del proyecto y lasopciones, tanto tecnológicas como del mercado.

Los prLos prLos prLos prLos protagonistas y sus objetiotagonistas y sus objetiotagonistas y sus objetiotagonistas y sus objetiotagonistas y sus objetivvvvvososososos

El desarrollo de un producto agrícola reúnediversos protagonistas —desde agricultores hastacientíficos— cuyos objetivos son, con frecuencia,muy diferentes. A menos que haya algunasimilitud entre esos objetivos, el proyecto estarádestinado al fracaso. Cuando se busca un terrenocomún entre los participantes, se debe determinarcuidadosamente el peso relativo que el proyectodará a los diferentes objetivos, ya que este aspectopuede dar origen a conflictos. Por ejemplo, puedeser difícil conciliar el propósito de generar divisas—que es, a veces, la prioridad nacionalpreponderante— con el de mejorar el bienestar delos pequeños agricultores.

Para evitar dificultades en esta etapa inicial,los participantes en el proyecto deben manifestarclaramente sus propios objetivos y luego llegar aun acuerdo sobre el objetivo principal del proyecto.A continuación enumeramos tres gruposprincipales de protagonistas y describimos losobjetivos que suelen ser de alta prioridad paraellos:

••••• Las instituciones nacionales de investigacióny desarrollo quieren hallar solucionespolíticas que contribuyan al desarrollosocioeconómico del país mediante el aumentode las ganancias por divisas, la sustitución de

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importaciones o ambos mecanismos. Estasinstituciones intentarían desacelerar orevertir la migración a los centros urbanos,aumentar los ingresos y el bienestar de lospequeños agricultores, disminuir el costo delos alimentos básicos y mejorar el estadonutricional de la población.

••••• Organizaciones locales de desarrollo yextensión y grupos de agricultores. Estasentidades trabajan a nivel regional paraproporcionar soluciones a problemas queafectan a segmentos específicos de lapoblación rural. Pueden proporcionar empleoa trabajadores sin tierra, aumentar losingresos de los pequeños agricultores alintroducir nuevos cultivos o diversificar losmercados de cultivos tradicionales, reducir laspérdidas en poscosecha, proteger el ambiente,y mejorar la posición de la mujer y lajuventud en la agricultura.

••••• Las empresas comerciales se orientanprincipalmente hacia la rentabilidad. Entresus intereses a largo plazo estarían lapromoción de la preocupación por el ambientey su contribución al mejoramiento delbienestar general de las comunidades locales.

PrPrPrPrPrevisión de las limitacionesevisión de las limitacionesevisión de las limitacionesevisión de las limitacionesevisión de las limitaciones

Cada proyecto se enfrenta a un abanico delimitaciones. Si éstas no se estudian en formaespecífica, puede ser difícil, si no imposible, que elproyecto logre sus objetivos. Las limitaciones seclasifican en cinco amplias categorías:

••••• Los mandatos institucionales deorganizaciones participantes pueden imponerlímites al proyecto con respecto a localizacióny grupo elegido, tamaño de la explotaciónagrícola, tipo de organizaciones deprocesamiento involucradas (cooperativa,empresa pequeña o grupo de reforma agraria)y cultivos o materias primas utilizadas. Estadificultad es muy seria cuando el mandato nopermite que una institución se ocupe de latransferencia de tecnología a nivel local.

••••• Las limitaciones financieras afectan tanto alas instituciones como a los agricultores oprocesadores. Las instituciones puedencarecer de las instalaciones de investigación

necesarias, de experiencia técnica y de fondosoperativos. Los pequeños agricultores yprocesadores rara vez tienen abundantecapital, no reúnen generalmente lascondiciones para solicitar crédito, y puedenser renuentes a arriesgar su tierra eniniciativas poco conocidas.

••••• Las limitaciones legales son las restricciones enel uso de fondos públicos para algunos de losgrupos escogidos, los requisitos de patente, y lanecesidad de cumplir con reglamentacionesgubernamentales sobre estándaresnutricionales y sanitarios de los productosagrícolas, que pueden estar diseñados más paracondiciones urbanas que rurales.

••••• La infraestructura no es quizás la adecuadapara transportar materia prima a la plantade procesamiento, o tal vez no exista laestructura de mercado apropiada para elproducto procesado.

••••• Las limitaciones ambientales corrientes son laprecipitación no confiable, la baja fertilidad delsuelo y la alta humedad relativa del ambiente.

AprAprAprAprAprooooovecvecvecvecvechar las oporhar las oporhar las oporhar las oporhar las oportunidadestunidadestunidadestunidadestunidades

En su evaluación inicial, los planificadores deproyectos tienden a enfatizar lo negativo —es decir,los problemas y las limitaciones— de un país oregión dados. Es obvio, sin embargo, que debenestar alerta a las oportunidades que se presenten enforma de recursos inexplotados o de institucionesque no estén directamente involucradas en elproyecto, pero que pueden contribuir a él conconocimientos, experiencia y otros recursos.

¿Quién se Beneficia y Cómo¿Quién se Beneficia y Cómo¿Quién se Beneficia y Cómo¿Quién se Beneficia y Cómo¿Quién se Beneficia y Cómolo Hace?lo Hace?lo Hace?lo Hace?lo Hace?

Los proyectos de desarrollo de productos seemprenden para beneficiar a grupos escogidos depersonas. La tecnología empleada es un mediopara lograr ese fin, no un fin en sí. Se obtienen lossiguientes beneficios:

••••• Económico (mayores ingresos)

••••• Nutricional

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Recuadro 1

Definición de los Beneficiarios de un Proyecto deDefinición de los Beneficiarios de un Proyecto deDefinición de los Beneficiarios de un Proyecto deDefinición de los Beneficiarios de un Proyecto deDefinición de los Beneficiarios de un Proyecto dePPPPPapa en Papa en Papa en Papa en Papa en Perú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)

En consecuencia, los planificadores delproyecto tuvieron que abandonar su metainicial de producir un producto nutritivo debuena calidad y de bajo costo y, al mismotiempo, beneficiar a los productores de papa.Decidieron entonces desarrollar un productomás sofisticado, que podría venderse agrupos de mayores ingresos a través de lascadenas de supermercados. Ahora bien,cuando lo intentaron, el proyecto sufrióproblemas de flujo de caja y no pudo utilizarsu capacidad de procesamientoadecuadamente. Para superar esta últimadificultad, el proyecto tuvo que modificar laplanta piloto y adquirir equipo diferente.Entretanto, las industrias de tipo familiaradoptaron la idea del proyecto y adquirieroncerca de 50 molinos de martillo de lacompañía manufacturera que habíafabricado el equipo original del proyecto.

Si los planificadores del proyectohubieran realizado un estudio deprefactibilidad y hubieran analizado elmercado, se habrían dado cuenta de que, eneste caso, la meta de beneficiar a lospequeños agricultores era incompatible conla de ayudar a los consumidores de bajosingresos. Habrían construido además laplanta piloto de un tamaño más apropiado.

El objetivo original de IDEAS, en Perú, erabeneficiar a los pequeños productores depapa y a los consumidores de bajosingresos, principalmente a aquellos queformaban parte de los programas estatalesde ayuda alimentaria. Se estableció unaplanta piloto para elaborar un productoalimentario de uso múltiple, basado en unamezcla de papa precocida y harina sin cocerde cereales (arroz, cebada y maíz) y deleguminosas (haba). La propiedad másimportante de este producto natural(concebido como un sustituto del arroz, losfideos y las harinas) era su calidadnutricional. Los autores del proyectoinvestigaron poco el mercado, ya quepensaban introducir el producto a través deinstituciones estatales.

Surgieron varios problemas. Elproducto procesado tenía un precio mayorque los sustitutos, y ciertas características—por ejemplo, sabor amargo, presentaciónno uniforme y largo tiempo depreparación— lo hicieron poco aceptable.Los consumidores de bajos ingresosprefirieron un producto menos costoso(granos o harinas simples), aunque fueratambién menos nutritivo. En talescircunstancias, los agricultores no teníanincentivo para participar en el proyecto.

••••• Ahorro de tiempo (por ejemplo, losbeneficiarios pueden dedicar el tiempo queahorran en el procesamiento a otrasactividades que generen ingresos o aactividades relacionadas con la familia).

Estos beneficios recaen en los siguientesgrupos sociales:

••••• Pequeños agricultores que participandirectamente en el proyecto.

••••• Pequeños agricultores que proveen la materiaprima para el procesamiento.

••••• Todos los agricultores, prescindiendo deltamaño de la explotación agrícola o del valordel capital en cartera.

••••• Intermediarios y representantes de gruposrurales.

••••• Mayoristas urbanos.

••••• Minoristas rurales o urbanos.

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••••• Consumidores rurales o urbanos (divididospor estratos de ingreso)

••••• La comunidad rural en general —gracias a lainfraestructura mejorada, los efectosmultiplicadores en la economía rural y elespíritu comunitario más desarrollado.

En los grupos de agricultores y consumidoresse puede caracterizar aún más a los beneficiariosdel proyecto por género y edad; por ejemplo, losniños económicamente dependientes pueden serlos principales beneficiarios de un proyectoenfocado hacia el mejoramiento del nivelnutricional.

Las siguientes actividades pueden generarbeneficios monetarios:

••••• Mejores precios de la materia prima (raícesfrescas) benefician a todos los agricultores delcultivo de raíces.

••••• La mano de obra requerida paraprocesamiento, mercadeo, etc., proporcionauna fuente de ingreso para quienes participandirectamente en el proyecto.

••••• Las ganancias generadas por la empresabenefician a los grupos participantes.

••••• Los menores precios del producto finalbenefician a los consumidores y puedenconducir a una mayor demanda del producto,beneficiando así a agricultores yprocesadores.

••••• El mejoramiento de la calidad del productofinal beneficia a los consumidores y, si lademanda crece, beneficia asimismo a losagricultores y procesadores.

Las instituciones que participan en elproyecto pueden beneficiarse también, ya que supersonal adquiere más experiencia y ésta puedeaplicarse en otros proyectos.

No sólo se analizan las posibles retribuciones:hay que enfrentar también la posibilidad de unfracaso. Si esto ocurriera, ¿quién saldría afectadoy en qué medida? Una de las ventajas del métodopresentado en este manual es el énfasis que poneen eliminar, al comienzo del proyecto, las ideasinadecuadas sobre obtención de productos. Apesar de esta precaución, el producto y el proceso

pueden fracasar todavía, aun en la fase piloto;ahora bien, en ese momento la empresa estaráoperando con pequeñas cantidades y laspérdidas que resultaren deberán ser mínimas.

Selección de los benefSelección de los benefSelección de los benefSelección de los benefSelección de los beneficiariciariciariciariciariosiosiosiosios

Quizás no sea posible beneficiar a todos losgrupos necesitados al mismo tiempo. Porejemplo, a menos que se reduzcan losmárgenes de mercadeo, no se puede ayudar alos agricultores con precios más altos para lasraíces frescas y, simultáneamente, a losconsumidores con menores precios para elproducto final. Por tanto, se deben seleccionarcuidadosamente los posibles beneficiarios. Unproyecto en Perú trató este aspecto (verRecuadro 1) reorientando el mercado: losconsumidores de bajos ingresos, quienesprestan mucha atención a los precios,perdieron importancia frente a losconsumidores de altos ingresos, capaces depagar un sobreprecio por un producto decalidad.

ImporImporImporImporImportancia y distrtancia y distrtancia y distrtancia y distrtancia y distribución de losibución de losibución de losibución de losibución de losbenefbenefbenefbenefbeneficiosiciosiciosiciosicios

La importancia y la distribución de losbeneficios dependen, en parte, del tipo deorganización que hace el procesamiento. Lascooperativas tienden a enfatizar losbeneficios sociales que reciben sus miembros,aunque a veces procuran mejorar elbienestar de otros grupos —como el de losagricultores no asociados a ellas. Encontraposición, los principales objetivos delas pequeñas empresas consisten encapitalizar la empresa, mejorar la eficienciade sus operaciones y maximizar la gananciaindividual. A largo plazo, las cooperativasnecesitan alcanzar un equilibrio entre metaspotencialmente incompatibles como, porejemplo, redistribuir utilidades entre susmiembros y los que no lo son —manteniendoprecios altos para las materias primas— yasegurar la viabilidad de la empresa—capitalizándola, haciendo que dependamenos del crédito y aplicandoprocedimientos similares.

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La Integración: Clave para elLa Integración: Clave para elLa Integración: Clave para elLa Integración: Clave para elLa Integración: Clave para elDesarrollo Exitoso deDesarrollo Exitoso deDesarrollo Exitoso deDesarrollo Exitoso deDesarrollo Exitoso deProductosProductosProductosProductosProductos

Partiendo de una variedad de experiencias en eldesarrollo de procesos y productos para los cultivosde raíces y tubérculos, hemos encontrado que, sihay una característica vital para la efectividad, esaes la integración total de las actividades y losparticipantes del proyecto.

Los prLos prLos prLos prLos protagonistas y las actiotagonistas y las actiotagonistas y las actiotagonistas y las actiotagonistas y las actividadesvidadesvidadesvidadesvidades

Todo sistema de productos básicos tiene trescomponentes principales: producción,procesamiento y mercadeo; su integración es laclave del exitoso desarrollo de un productoagrícola. Para lograrla, el proyecto debe establecervínculos estrechos con una amplia gama deinstituciones —tanto del sector público como delprivado— que estén involucradas en investigación,extensión y desarrollo social. La naturaleza exactade estos vínculos variará según el nivel que tengael proyecto en cuanto a generación y transferenciade tecnología.

A continuación mencionaremos algunosgrupos con los cuales debe estar estrechamentevinculado el desarrollo de los productos agrícolas:

••••• Es esencial que los agricultores amplíen suproducción con suficiente rapidez paraseguirle el paso a la demanda proyectada delproducto procesado. Los cultivos de raíces ytubérculos son de ciclo largo; por tanto, losagricultores responderán sólo si existe unmercado seguro y un buen precio para suproducto. Otro aspecto es la calidad de lamateria prima: ¿Las variedades y lasprácticas de cultivo tradicionales de losagricultores son las apropiadas? Losfitomejoradores pueden contribuir mucho amejorar la productividad y la calidad, losagrónomos a mejorar las prácticas y lossistemas de cultivo, y los agroecólogos arealizar un análisis adecuado del manejo derecursos.

••••• Para obtener el equipo apropiado, el proyectodebe buscar los servicios de diseñadores yfabricantes locales que puedan desarrollar

prototipos para ensayarlos desde las primerasetapas del proyecto.

••••• El personal del proyecto debe garantizar quequienes hacen la política estén informadosacerca del desarrollo de los productos y de losproyectos integrados, y comprendan laimportancia de éstos para el desarrollonacional. Así podría reducirse la posibilidadde que los funcionarios gubernamentalesestablezcan políticas que tengan efectosadversos en las actividades del proyecto.

••••• Los consumidores deben participar en losproyectos integrados desde el mismocomienzo del desarrollo de un producto. Amenos que el proceso esté estrechamentevinculado con los requerimientos ypreferencias de los consumidores, el proyectofracasará cuando intente colocar el productoen el mercado.

Otros protagonistas importantes son lasinstituciones gubernamentales involucradas en lainvestigación y el desarrollo, las ONG que trabajanen zonas rurales, las cooperativas de productores ylas agroempresas de tamaño pequeño. Suparticipación es especialmente importante durantela fase piloto, es decir, cuando se dan las siguientescondiciones: los investigadores están aúnensayando y adaptando la tecnología, los agentesde extensión todavía pueden modificar susesquemas de organización (en colaboración con losgrupos de agricultores) para facilitar latransferencia de tecnología, la reacción del sectorprivado puede hacer que el proyecto adapte latecnología generada por las instituciones deinvestigación a las exigencias de la produccióncomercial, y los productores pueden relacionarsecon los consumidores del producto final enbeneficio mutuo.

CooperCooperCooperCooperCooperación mación mación mación mación multidisciplinarultidisciplinarultidisciplinarultidisciplinarultidisciplinariaiaiaiaia

Para analizar el papel que pueden desempeñar loscultivos de raíces y tubérculos, hay que determinarel potencial de producción, las estructuras de costo,los precios competitivos y la demanda potencial delcultivo y de sus productos. También hay queidentificar, a nivel local, los grupos de agricultoresy las instituciones que colaborarán, y examinar los

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factores adicionales que afectarían las actividadesdel proyecto.

Casi nunca se encuentra en una solainstitución el personal suficiente que disponga delamplio rango de conocimientos y experiencianecesarios para la realización de estas tareas. Portal motivo, los participantes del proyecto, tanto delsector público como del privado, deben recurrir aconvenios institucionales ingeniosos. Como seilustra en el Recuadro 2, estos convenios puedenestablecerse alrededor de grupos de trabajo que sediseñan para realizar una tarea específica echandomano de todas las disciplinas disponibles. Paraque estos grupos sean efectivos, necesitan de unliderazgo apropiado y de bastante trabajo enequipo, y deben apoyarse en una claracomprensión de la perspectiva diferente de cadadisciplina.

Planeación y parPlaneación y parPlaneación y parPlaneación y parPlaneación y participaciónticipaciónticipaciónticipaciónticipación

No es fácil, en la práctica, integrar a muchosprotagonistas en un proyecto. El primer pasohacia esta meta es establecer objetivos y planes detrabajo comunes. En ausencia de una buenaestrategia general y de pautas claras para elmanejo de proyectos, es poco probable que laasistencia ofrecida por otros sea efectiva,especialmente cuando están comprometidasdiversas organizaciones, cada una con diferentesrecursos, lealtades, objetivos y estrategias.

Todas las instituciones participantes,incluyendo los grupos de agricultores, deben

incorporarse a la planeación del programa. Sinembargo, el número de participantes en lasreuniones de planeación debe mantenerse tanreducido como sea posible, y las personas querealmente trabajen en el proyecto —no las que sedesempeñan en un nivel más alto, de carácterpolítico— son las que deben tomar las decisiones.Aunque un proyecto necesita de apoyo político, lasdecisiones acerca de sus actividades deben tomarseestrictamente a nivel técnico.

La verdadera integración surge de laparticipación útil y provechosa en las actividadesdel proyecto. Los productores, administradores ytécnicos deben interactuar desde su campo deacción, compartiendo perspectivas, necesidades ycapacidades de organización. Como se indicóanteriormente, los consumidores deben participaren el proyecto desde sus etapas iniciales para quesus intereses sean tenidos en cuenta. Hay queesclarecer también el motivo que impulsa a losagricultores a participar en el proyecto y lacantidad de mano de obra y de dinero que estándispuestos a sacrificar para lograr los objetivos deese proyecto.

Para los agricultores y procesadores, laparticipación es un tipo de aprendizaje en el cualaprenden lo siguiente:

••••• Operar y mantener la planta deprocesamiento.

••••• Discutir aspectos constructivamente, hablar enpúblico, negociar, e identificar y resolverproblemas.

Recuadro 2

TTTTTrabajo en un Equipo Multidisciplinario en Frabajo en un Equipo Multidisciplinario en Frabajo en un Equipo Multidisciplinario en Frabajo en un Equipo Multidisciplinario en Frabajo en un Equipo Multidisciplinario en Filipinas (Caso 9)ilipinas (Caso 9)ilipinas (Caso 9)ilipinas (Caso 9)ilipinas (Caso 9)

especialista en desarrollo de productosalimentarios, un ingeniero de desarrollo deprocesos, un especialista en mercadeo, ungerente para la planta de procesamiento defruta, un especialista en extensión agrícola yel investigador que ideó el proyecto enViSCA. El liderazgo se rotó entre losmiembros del equipo según la tarea que seejecutara.

Cuando la Escuela Estatal de Agricultura deVisayas (ViSCA, su acrónimo en inglés)desarrolló una bebida a base de batata,firmó un contrato con una empresa grandede alimentos y bebidas. Las dosinstituciones crearon un equipomultidisciplinario con toda la experiencianecesaria para el desarrollo exitoso delproducto. El equipo constó de un

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••••• Conocer la tecnología y el mercado.

••••• Administrar recursos y mantener las cuentas.

••••• Hacer inversiones seguras.

••••• Planear las actividades futuras.

Estas habilidades se adquieren gradualmentemediante la participación diaria en la solución deproblemas, en el trabajo en grupos y por lacapacitación de nuevos miembros.

CapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónCapacitación

Un proyecto para el desarrollo de productosagrícolas no puede operar sin recursos humanoscalificados. El personal del proyecto debeaprender la técnica del trabajo en equiposmultidisciplinarios, la forma de comunicarse conlos grupos de agricultores y procesadores, lamanera de aplicar la metodología del proyecto, dehacer seguimiento a las actividades y deevaluarlas. Los agricultores, muchos de los cualespueden ser analfabetos funcionales, requieren de

capacitación para mejorar tanto sus habilidadestécnicas como administrativas. Para desarrollarun programa de capacitación efectivo, el proyectopuede valerse de los vínculos que haya establecidocon instituciones especializadas en trabajar congrupos de pequeños agricultores.

Otro enfoque adecuado es el modelo en queun agricultor capacita a otro agricultor (verRecuadro 3), es decir, los procesadores conexperiencia capacitan a procesadores noveles.Este modelo se usó por primera vez paratransferir, de Colombia a Ecuador, la tecnología delsecado de yuca; en la actualidad, el modelo esparte importante de un proyecto de desarrollo deproductos en este último país.

CulturCulturCulturCulturCultura y génera y génera y génera y génera y génerooooo

Estos dos factores pueden afectar en gran maneralos resultados del proceso de desarrollo de losproductos considerados.

Recuadro 3

Agricultores que Capacitan a Agricultores que Capacitan a Agricultores que Capacitan a Agricultores que Capacitan a Agricultores que Capacitan a Agricultores en Ecuador (Caso 4)Agricultores en Ecuador (Caso 4)Agricultores en Ecuador (Caso 4)Agricultores en Ecuador (Caso 4)Agricultores en Ecuador (Caso 4)

Agricultores colombianos con muchaexperiencia en el secado de la yuca viajarona la Provincia Manabí de Ecuador, dondeexplicaron y demostraron ese proceso aagricultores que apenas comenzaban aaplicarlo. También ayudaron a construiruna planta de secado. La capacitación y laasistencia técnica fueron efectivas porquelos capacitadores colombianos entendían lospuntos de vista de sus colegas ecuatorianosy se comunicaban con ellos empleandotérminos que todos comprendían.

Para capacitar a otros grupos deagricultores, la Unión de Asociaciones deProductores y Procesadores de Yuca(UAPPY) de Ecuador entrenó a variosagricultores locales sobresalientes parapromover la nueva tecnología. Tambiéndesarrolló un manual especial de promotores(Romanoff, 1989).

Los promotores deben ser miembros deuna Asociación de Productores yProcesadores de Yuca (APPY) local y teneramplia experiencia en producción yprocesamiento de yuca (incluyendo laconstrucción de plantas de procesamiento).También necesitan saber leer, escribir yutilizar una calculadora. Su nombramientodebe ser aprobado por el director depromoción, por el administrador de laUAPPY y por la APPY a la cual pertenecen.Además de capacitar, los promotoresexaminan los problemas que surgen,proponen soluciones a la APPY, y comunicanesa información a la UAPPY. Dedican hasta3 días a la semana a sus responsabilidadescomo promotores; sus gastos de viáticos sonpagados por la UAPPY y por la APPY queestá recibiendo la capacitación.

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La cultura da a las personas unaidentidad particular en los siguientes aspectos:comunicación, vestido, hábitos alimenticios,sentido del tiempo, valores, normas, relaciones,sistemas de recompensa, procesos deaprendizaje, creencias y actitudes. Todos ellos,especialmente las actitudes y los hábitosalimenticios, ejercen un notorio influjo en eldiseño de un proyecto. En algunas regiones deAfrica, por ejemplo, los miembros masculinos yfemeninos de un hogar pueden operarunidades económicas totalmente separadas.En consecuencia, un aumento en el ingreso delhombre quizás no mejore la calidad de vida delos otros miembros de la familia, que dependendel ingreso de la mujer. Desde el comienzo deldiseño del proyecto, los planificadores debenestudiar los factores culturales medianteconsultas hechas a los agricultores,consumidores y otros.

Los atributos socialmente determinadosdel hombre y la mujer definen, en gran parte,lo que es o no es una función o responsabilidad“aceptable” para ellos en la agricultura. Eldesconocimiento de estos aspectos de losgéneros conduce frecuentemente al desarrollode soluciones inapropiadas para los problemaslocales. La mecanización de los procesos que sehan hecho tradicionalmente a mano es unejemplo clásico de la forma en que el desarrollode un producto puede sustituir la mano de obrafemenina cuando se introduce un equipooperado por hombres.

La última década de actividades de lasNaciones Unidas se dedicó a asuntosrelacionados con la función de los géneros, y ladécada actual a los aspectos culturales y lasimplicaciones de éstos en el desarrollo (ver lalista de publicaciones relevantes al final deesta unidad). En años recientes, losinvestigadores agrícolas y los diseñadores deproyectos se han hecho más sensibles a esasinquietudes y se han inclinado más aincorporarlas en los proyectos integrados. Estanueva conciencia es, en parte, el resultado deun creciente reconocimiento de que losprincipales actores y usuarios de un proyectodeben participar activamente en los trabajos

de éste. Para lograrlo, se necesita que loscientíficos sociales desempeñen un papel másimportante en los equipos de investigación ydesarrollo.

Un Modelo para el DesarrolloUn Modelo para el DesarrolloUn Modelo para el DesarrolloUn Modelo para el DesarrolloUn Modelo para el Desarrollode Productosde Productosde Productosde Productosde Productos

El tipo de integración requerido para tener éxitoen el desarrollo de un producto agrícola no sueleocurrir espontáneamente. Lo más frecuente esque esa integración resulte de esfuerzosdeliberados dentro del marco de un proyecto biendiseñado, en el cual se definan claramente losobjetivos, las actividades y las responsabilidadesde cada institución participante.

Todo el proceso del desarrollo de un productopuede dividirse en cuatro fases distintas, como seindica en la Figura 1 (pág. 26) y en la descripciónque damos a continuación. Estas fases no soncategorías teóricas o abstractas sino actividadesconcretas que hemos observado en los diversosproyectos en que hemos participado.

Un proyecto para obtener yuca seca enColombia (ver Recuadro 4) proporcionó gran partede la experiencia en que se basó, en un principio, lametodología que presentamos aquí. Puesto que elproyecto empezó antes de que surgiera lametodología, no todas las actividades se realizaronen el orden que nosotros recomendamos en laactualidad.

FFFFFase 1:ase 1:ase 1:ase 1:ase 1: Identif Identif Identif Identif Identificación de ideas queicación de ideas queicación de ideas queicación de ideas queicación de ideas quegenergenergenergenergeneran pran pran pran pran productosoductosoductosoductosoductos

El enfoque que esbozamos aquí está orientadohacia el mercado o el consumidor. El primer pasoes identificar las necesidades insatisfechas delconsumidor —que se reflejan en los inconvenientesque tienen los productos existentes— o lasoportunidades para desarrollar nuevos productos—que son evidentes en las ausencias quepresentan los mercados existentes.

Para saber si existe la oportunidad dedesarrollar un producto, primero se debe generarun gran número de ideas y luego seleccionar lasque tengan más opción: éstas serán investigadascon más cuidado. Al sugerir ideas, se deben

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considerar tanto los factores de mercado como lostecnológicos, aunque la elección de las mejoresalternativas para el producto debe basarseprincipalmente en las condiciones del mercado.

FFFFFase 2:ase 2:ase 2:ase 2:ase 2: In In In In Investigaciónvestigaciónvestigaciónvestigaciónvestigación

La investigación, aunque se hace en todas las fasesdel desarrollo del producto, es la principalactividad de la fase 2. En ella, los estudios demercado y la investigación hecha en losconsumidores determinan la demanda que tendráel producto escogido y las características que debe

poseer. La investigación técnica se centra en elproducto y en su proceso de fabricación. Al final deesta fase se debe haber desarrollado un prototipo,tanto del producto como del proceso, y se debe teneruna ligera idea de la demanda del producto y delcosto de fabricarlo. Con esta información se puedepreparar un estudio de prefactibilidad.

En la fase 2, el proyecto debe apoyarse en suscontactos institucionales para aprovechar losavances tecnológicos en producción yprocesamiento, así como sus conocimientos yexperiencia en las ciencias sociales. Generalmente,los programas nacionales de investigación agrícola

Recuadro 4

Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La Cuatro Etapas de Desarrollo de Productos — La YYYYYuca Seca enuca Seca enuca Seca enuca Seca enuca Seca enColombia (Caso 1)Colombia (Caso 1)Colombia (Caso 1)Colombia (Caso 1)Colombia (Caso 1)

fuera más uniforme; esta modificación casiduplicó la capacidad de la máquina. Elproceso era económicamente viable dadoun rendimiento de yuca de 8 t/h (elpromedio en el área del proyecto) y unatasa de conversión de 2.5.

4. Fase comercial (1984-1989): Dado al éxitode la fase piloto, el número de plantas deprocesamiento aumentó rápidamente de 7a 36. Se hicieron ajustes adicionales en elequipo; por ejemplo, la capacidad delmotor fue ajustada para uso continuo. Losagricultores recibieron una capacitaciónintensiva en administración para quepudieran asumir la responsabilidad totalde la planta, si fuere necesario. Desde queterminó un proyecto interinstitucionalformal en 1989, el secado de la yuca se haextendido mucho en la región,especialmente desde que se vinculan a élindividuos del sector privado. En 1992,más de 150 plantas de secado se hallabanen operación en Colombia. Este modelo seestá adoptando también en otras regionesdel país que tienen potencial para laproducción de trozos de yuca seca.

1. Identificación de la idea de un producto(1979-1980): El análisis ex ante indicóque la yuca seca podría competir con losgranos importados como fuente deenergía en los alimentos para animales.Se inició un proyecto en la costa atlánticade Colombia, la zona más importante delpaís en producción de yuca (aporta el40% de la producción). Partiendo de losresultados de un estudio microeconómico,los planificadores de proyectos decidierontrabajar en el departamento de Sucre conpequeños agricultores que ya estabanorganizados y que recibían apoyoadecuado de las instituciones nacionalesde investigación y desarrollo.

2. Investigación (1976-1980): El CIAT yahabía desarrollado tecnología apropiadapara picar y secar la yuca, basándose enla experiencia adquirida en Tailandia. Elpersonal del Centro perfeccionódiferentes aspectos de esa tecnologíadurante la fase piloto.

3. Fase piloto (1981-1983): Durante esteperíodo, el proyecto se amplió: de unasola planta piloto de secado pasó a siete.La tolva de alimentación de la picadorase rediseñó para que el flujo de las raíces

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investigan la producción de los cultivos, mientraslas universidades y los institutos de investigaciónen alimentos humanos y animales estudianaspectos de procesamiento y utilización deproductos agrícolas. Las universidades y losinstitutos especializados pueden vincularsetambién al estudio del mercado y de losconsumidores. Las ONGs pueden hacer tambiénuna gran contribución a la investigación. Hastapuede ser necesario solicitar asesoría especializadade instituciones de otros países.

FFFFFase 3:ase 3:ase 3:ase 3:ase 3: F F F F Fase pilotoase pilotoase pilotoase pilotoase piloto

Una vez ensayada la tecnología de procesamientoen detalle y si los estudios del mercado y de losconsumidores indican que existe una demanda delproducto, es tiempo de pasar a la fase piloto. Elobjetivo de ésta es introducir un nuevo producto oproceso, a escala limitada, en una región específicadonde se siembren cultivos de raíces y tubérculos.Esta etapa puede relacionarse con la introducciónde tecnología mejorada con el fin de aumentar laproductividad del cultivo y reducir los costos deproducción. En tal caso, un proyecto integradoproporcionaría el marco en que se enlacen lasactividades de producción, procesamiento ymercadeo en la misma región.

Durante la fase piloto se deben evaluar lafactibilidad técnica, la económica y la operativa dela nueva tecnología en condiciones realistas. Laexperiencia ha indicado (ver Casos 4 y 5, Parte II)que muchos de los problemas surgen en esta etapaporque no son evidentes en el ambiente máscontrolado de un centro de investigación. Por estarazón, la planta piloto no debe ser operada por losinvestigadores sino por los beneficiarios delproyecto. En esta fase, cualquier dificultad en elmercadeo, la organización y otros aspectos se haráevidente. Una vez resueltas esas dificultades, elproyecto puede comenzar a comercializar elproducto en pequeñas cantidades.

Hacia el final de la fase piloto debe habersuficiente información de primera mano paraconfirmar o rechazar la mayoría de lassuposiciones hechas en el estudio deprefactibilidad. Con datos concretos derivados dela experiencia obtenida en esta fase, se puededecidir con confianza si se justifica que el proyectoavance hasta la fase comercial.

La fase piloto implica riesgos considerables.El producto y el proceso están aún sin ensayar; noobstante, los agricultores y otros integrantes delproyecto están invirtiendo tiempo y recursos enéste. Es apenas justo que el proyecto cubra lamayor parte de los costos de esa etapa,especialmente los relacionados con el equipo queno haya sido probado. Las entidades donantesreconocen la importancia de las operaciones pilotoy casi siempre están dispuestas a financiarlas; almenos, esto indica la experiencia derivada demuchos de los proyectos descritos en este manual.Asumiendo que la fase piloto dé resultadospositivos, las actividades adicionales del proyectodeben representar un riesgo mínimo. En estepunto, el proyecto está en capacidad de financiarotras plantas.

FFFFFase 4:ase 4:ase 4:ase 4:ase 4: F F F F Fase comercialase comercialase comercialase comercialase comercial

Partiendo de la experiencia obtenida en la fasepiloto, el proyecto puede repetir la aplicación de latecnología nueva y de sus productos y tambiénampliarla. Una vez conocido el costo comercial deaplicar la tecnología, se pueden calcular losrecursos necesarios para cumplir los siguientesrequisitos, de los cuales depende que haya unaamplia adopción de la tecnología:

••••• Crédito para la producción agrícola, definiciónde la capacidad de procesamiento, y capital detrabajo.

••••• Capacitación y asesoría técnica paraagricultores y procesadores.

••••• Plan para distribuir y promover los productos.

••••• Formación de una organización de segundoorden —es decir, una cooperativa o federaciónque apoye a varios grupos de agricultores ocooperativas de primer orden— paracoordinar el mercadeo, la capacitación deagricultores y el otorgamiento del crédito.

El procesamiento primario de los productosderivados de cultivos de raíces y tubérculos debehacerse en zonas rurales, ya sea por cooperativas,asociaciones o pequeñas empresas. Para ampliarla operación desde el nivel de proyecto piloto al deproyecto comercial, deben establecerse variasplantas y no una o dos grandes. Hay empresasespeciales localizadas cerca de cada mercadourbano grande u organizaciones de segundo orden

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que pueden manejar la distribución de losproductos o realizar cualquier procesamientosecundario.

Desarrollar y consolidar empresas rurales yademás legalizarlas —un paso necesario paraobtener crédito comercial— son actividades queconsumen mucho tiempo. Un requisito corrientepara el registro legal es que todos los miembros dela cooperativa tengan títulos de propiedad de sutierra, pero pocos los poseen. Los gerentes deestas empresas tienen, en general, poca educaciónformal y están, por ello, mal preparados paratratar estos asuntos solos. Para superar estosobstáculos, el proyecto debe valerse de su relacióncon otras instituciones involucradas en eldesarrollo rural.

A medida que el proyecto se extiende, se debeestablecer un sistema de seguimiento del éxitocomercial y determinar si la magnitud de losbeneficios y la distribución de éstos se ajustan a loplaneado. Este sistema puede emplear losmecanismos creados durante la fase piloto parareunir información destinada al estudio defactibilidad.

El resultado de esta fase debe ser unaagroindustria rural que se sostenga por suspropios medios. A medida que la empresa sefortalece, debe asumir gradualmente las funcionesdesempeñadas por las instituciones que participanen el proyecto. Esta tarea es lenta y difícil —ypocos proyectos han podido llevarla a caboplenamente. Por otra parte, los funcionarios delproyecto deben darse cuenta de que no son unelemento permanente, ya que la duración delproyecto es temporal.

Puntos decisiPuntos decisiPuntos decisiPuntos decisiPuntos decisivvvvvos y listas deos y listas deos y listas deos y listas deos y listas deverververververififififificaciónicaciónicaciónicaciónicación

Cada una de las cuatro fases del desarrollo de unproducto tiene un resultado concreto:

••••• Fase 1: se seleccionan uno o más productospara una o más regiones

••••• Fase 2: estudio de prefactibilidad

••••• Fase 3: estudio de factibilidad

••••• Fase 4: agroindustria rural que se sostienepor sus propios medios

El producto seleccionado al final de la fase 1establece la manera en que se desarrollará elproyecto en las fases siguientes. El producto de lasfases 2 y 3 decidirá, en primera instancia, si vale lapena continuar con el proyecto; en caso afirmativo,estos productos ayudarán a configurar lasactividades de la fase 4. El producto de estaúltima fase es una medida del éxito del proyecto.

En este manual proporcionamos listas deverificación de los elementos importantes que sedeben considerar en cada etapa crítica de lascuatro fases del desarrollo de un producto. Nopretendemos que usted se ciña estrictamente aestas listas, pues no todos los elementos tienenigual importancia en todas las situaciones. Hemoshecho las listas tan completas como fue posiblepara estar seguros de que nada se pasó por alto ose dio por sentado. Esperamos que las listas deverificación (como la de selección final de ideas dela Unidad 3) no exijan que se genere muchainformación primaria nueva, especialmente en lasprimeras unidades del manual. Sin embargo, amedida que el proyecto alcanza la fase piloto y lafase comercial, las decisiones deben basarse eninformación primaria precisa, con un mínimo desuposiciones.

Recomendaciones FRecomendaciones FRecomendaciones FRecomendaciones FRecomendaciones Finales sobreinales sobreinales sobreinales sobreinales sobreDiseño de ProyectosDiseño de ProyectosDiseño de ProyectosDiseño de ProyectosDiseño de Proyectos

El éxito del proyecto depende, en última instancia,de la aceptación comercial que tenga su productofinal. Por eso, el desarrollo de un producto debeempezar por el consumidor y por una claradefinición de las características del producto paraque los consumidores deseen adquirirlo. Ahorabien, una vez que el proyecto esté en marcha, otroscomponentes del esfuerzo total —tales comoproducción, utilización y comercialización— seconvertirán temporalmente en los másimportantes, a medida que el proyecto avanza deuna fase a otra en el desarrollo del producto.

Diseñar un proyecto es una labor compleja; lerecomendamos, por tanto, empezar a hacerlo antesde iniciar el proyecto. Es conveniente preparar undocumento que esboce los objetivos y planes del

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proyecto, especialmente si se pretende buscarrecursos financieros externos; si no es ésta laintención, el documento ayudará, de todos modos, adefinir las actividades del proyecto y a fortalecer larelación que exista entre ellas y los objetivosmencionados. Al final de esta unidad hay una listade publicaciones sobre el diseño de proyectos.

Puesto que el desarrollo de un producto sepuede dividir en cuatro fases distintas queterminan, cada una, con un producto concreto, sepodría organizar el trabajo en forma similar, esdecir, en cuatro subproyectos. El primeroidentificaría el producto y la región elegida, elsegundo realizaría la investigación, y asísucesivamente. Desafortunadamente, pocosdonantes aceptan que la primera fase sea unaactividad concreta que requiera de su apoyo. Porello, muchas veces los planificadores del proyectodeben identificar las oportunidades antes depresentar una propuesta de investigación.

Uno de los objetivos de este manual esdestacar la importancia de esa primera fase y lanecesidad de asignarle tiempo y recursossuficientes. Si no se toma la fase 1 en serio, elproyecto desperdiciará recursos valiosos enproductos que no tienen perspectivas comerciales ynunca debieron elegirse.

Referencias

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Lecturas Complementarias

GénerGénerGénerGénerGénerososososos

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39


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41

Unidad 3: Identificación de las Ideas que Preceden al Producto

Unidad 3

Identificación de las Ideas que Preceden al ProductoIdentificación de las Ideas que Preceden al ProductoIdentificación de las Ideas que Preceden al ProductoIdentificación de las Ideas que Preceden al ProductoIdentificación de las Ideas que Preceden al Producto

••••• Entidades de desarrollo

••••• Agentes de extensión

También se pueden generar ideas aplicandodiversas técnicas, como las siguientes:

••••• Sesiones de lluvia de ideas con gruposmultidisciplinarios.

••••• Interacción de los investigadores con unospocos consumidores, comerciantes yrepresentantes de otros grupos seleccionadossegún ciertas características demográficas osociales.

••••• Visitas a los mercados y a las tiendas.

••••• Análisis de la información secundaria; porejemplo, del consumo de alimentos, de loshábitos de compra, las tendencias del agro ylos precios.

Para identificar un producto promisorio, hayque considerar los objetivos, las limitaciones, lassuposiciones y los beneficiarios del proyecto.También hay que confirmar que existe un mercadopara ese producto, que el cultivo suministramateria prima apropiada para el producto, y queese material puede procesarse de manera que elproceso sea efectivo en relación con su costo.

Cómo hallar un nicCómo hallar un nicCómo hallar un nicCómo hallar un nicCómo hallar un nicho en el mercadoho en el mercadoho en el mercadoho en el mercadoho en el mercado

Los productos derivados de raíces y tubérculos sevenden en una gran variedad de mercados (verLista de Verificación 1), cada uno de los cualestiene características y requisitos diferentes. En losmercados de alimentos, los consumidores deingresos altos y bajos difieren con frecuencia ensus hábitos de consumo y en sus expectativasrespecto a los productos alimenticios. Losconsumidores de altos ingresos tienden a valorarla comodidad, la calidad y la capacidad delproducto de conservarse largo tiempo enalmacenamiento, mientras que los consumidores

EEEEEsta unidad explica la forma en que se generan yseleccionan las ideas que surgen al considerar laposibilidad de un producto derivado de los cultivosde raíces y tubérculos. Como indica la Figura 2, elresultado de esta fase son ideas escogidas quepueden concretarse en productos. El personal delproyecto las estudiará más tarde en la fase deinvestigación, tal como se explica en la Unidad 4.

En esa unidad, y en todas las siguientes, sesupone que la investigación se realiza como partede un proyecto que tiene objetivos y resultadosespecíficos. Aunque así no fuera, la investigacióndebe organizarse como si se tratara de un proyectodestinado a aumentar la eficiencia y lasoportunidades de éxito.

Cuando se inicia un proyecto, lo único que seha definido es su objetivo. Pueden habersedefinido también, como se indica en el Cuadro 11,aspectos relacionados con el objetivo como losbeneficiarios, la región donde se realizará elproyecto y aun la materia prima que se usará (esdecir, la clase de raíz o tubérculo) y el tipo deempresa que producirá y comercializará elproducto. Al final de esta unidad y de las unidadessiguientes presentaremos versiones revisadas delCuadro 11, observando los avances logrados en losprincipales aspectos del proyecto.

Cómo Generar Ideas paraCómo Generar Ideas paraCómo Generar Ideas paraCómo Generar Ideas paraCómo Generar Ideas paraDesarrollar ProductosDesarrollar ProductosDesarrollar ProductosDesarrollar ProductosDesarrollar Productos

Las ideas pueden provenir de diversas fuentes,como las siguientes:

••••• Consumidores

••••• Comerciantes

••••• Investigadores del mercado

••••• Investigadores técnicos

••••• Administradores

••••• Diseñadores de políticas

42


Figura 2. Etapas en la generación y selección de ideas que dan origen a productos obtenidos de raíces y tubérculos alimenticios (fase1).

Definición deobjetivos, delimitaciones, desuposiciones yde beneficiariosdel proyecto

Políticagubernamental

Mercado

Productos

Procesos

Región

Característicasde la

materia prima

Generar ideas que den origen a productos

Lista de productos

Selección inicial de ideas

Selección final de ideasInformación sobre el mercado,el medio ambiente, lascondiciones socioeconómicasy la producción agrícola

No

Sí

Producto 2Producto 1 Producto 3

OK?

43


de bajos ingresos tienden a preocuparse más por elprecio. Los cultivos de raíces y tubérculos tienenun enorme potencial como materia prima de bajocosto y disponible localmente para sertransformada en una gran variedad de productos

Lista de Verificación 1

Mercados para Cultivos de Raíces y Mercados para Cultivos de Raíces y Mercados para Cultivos de Raíces y Mercados para Cultivos de Raíces y Mercados para Cultivos de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

••••• Funciones relacionadas con propiedadesespecíficas (por ejemplo, uso de la yucacomo aglutinante para alimento decamarones)

••••• Empresas de alimentos para animales oproductores pecuarios

••••• Sistemas pecuarios integrales basados enraíces y tubérculos

IndustrIndustrIndustrIndustrIndustrialialialialial

••••• Funciones relacionadas con laspropiedades del almidón, la pureza delproducto, el tamaño de sus partículas ysu precio

••••• Producción de almidón, harina yalmidones modificados utilizados comomateria prima

••••• Industrias importantes (por ejemplo, depapel, textiles, adhesivos, triplex, cartón,aceite y productos farmacéuticos)

Alimento humanoAlimento humanoAlimento humanoAlimento humanoAlimento humano

••••• Exportación

••••• Consumidores urbanos (de ingresos altos,intermedios y bajos)

••••• Consumidores rurales (muchos de loscuales producen estos cultivos yconsumen sus productos en las fincas)

••••• Industrias alimentarias pequeñas (porejemplo, panaderos locales) o grandes(por ejemplo, productores de almidónpara sopas de paquete)

Alimento parAlimento parAlimento parAlimento parAlimento para animalesa animalesa animalesa animalesa animales

••••• Exportación o uso doméstico

••••• Fuente de hidratos de carbono (cultivosde raíces y tubérculos) o de proteína(hojas y tallos trepadores)

Cuadro 11. Situación de un proyecto de desarrollo deproductos al iniciarse el trabajo deidentificación de ideas (fase 1).

¿Por qué (objetivo)? Definido

¿Dónde (región)? —a

¿Qué (producto)? —

¿Cómo (proceso)? —

¿Cuánto (mercado)? —

¿Por quién (tipo de empresa)? —a

¿Para quién (beneficiarios)? —a

a. Posiblemente implícito en el objetivo del proyecto.

procesados; la única exigencia de estos cultivos espoder competir con los cereales respecto a precio,calidad y disponibilidad.

En los países en desarrollo, el consumo deproductos de origen animal (carne, leche y huevos)y de sus derivados está aumentando rápidamente;asimismo, se emplean mucho los cultivos de raícesy tubérculos como fuentes de hidratos de carbonode bajo costo para la producción pecuaria.

Las numerosas industrias que utilizanalmidones y harinas podrían sustituir el trigo yotros cereales importados por productos obtenidosen las localidades a partir de raíces y tubérculos.Durante las últimas dos décadas, la políticagubernamental de muchos países ha favorecido loscereales importados a expensas de esos cultivos.Puesto que muchos países han suspendido lossubsidios agrícolas, los cultivos de raíces y

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tubérculos podrán competir con los cerealesimportados sobre una base más equitativa.

Abundancia de prAbundancia de prAbundancia de prAbundancia de prAbundancia de productos deroductos deroductos deroductos deroductos deriiiiivvvvvadosadosadosadosadosde rde rde rde rde raíces y tubérculosaíces y tubérculosaíces y tubérculosaíces y tubérculosaíces y tubérculos

Los cultivos de raíces y tubérculos son muyversátiles y ofrecen, por ello, muchasoportunidades para desarrollar productos (verLista de Verificación 2). Aunque algunos de estoscultivos son relativamente ricos en proteína o enalgunas vitaminas, se usan principalmente comofuente de hidratos de carbono en una ampliavariedad de productos —desde alimentostradicionales hasta alimentos más refinados yproductos industriales.

Muchas de las industrias que podrían usar lasraíces y tubérculos que producen estoscultivos mantienen estándares rígidos respecto aatributos específicos de la materia prima; porejemplo, pureza e higiene, composiciónfisicoquímica y algunas propiedades funcionales.Hay opciones para el desarrollo de productos quesencillamente no serán factibles, a menos que losagricultores y procesadores puedan satisfacer esasnormas. En general, si mejora la calidad de lamateria prima o del producto final, aumenta elpotencial de éste para el mercado.

Opciones de prOpciones de prOpciones de prOpciones de prOpciones de procesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamiento

Los productos derivados de cultivos de raíces ytubérculos son elaborados en una amplia gamade procesos, tal como se indica en la Lista deVerificación 3. Algunos de ellos, como las bebidaselaboradas con batatas, pueden requerirprocesamiento adicional.

Para cada proceso suele haber diversasopciones que difieren en complejidad tecnológica.El almidón, por ejemplo, puede extraersemanualmente con equipo rudimentario outilizando tecnología avanzada en una fábricacompletamente automatizada. El tipo y lacomplejidad de la tecnología que se empleedependen de los siguientes factores:

••••• Escala de operación

••••• Inversión de capital

••••• Nivel de educación de los operadores

••••• Valor del producto

••••• Tasa de conversión o de extracción

••••• Calidad o pureza del producto

••••• Características de la materia prima

••••• Costo de la materia prima

••••• Disponibilidad de servicios (agua, combustibley electricidad)

••••• Costo de la mano de obra

Aquí no se discutirán los detalles del tipo ycaracterísticas del equipo. Para escoger ideas quepuedan generar productos se necesita solamentetener una idea general del tamaño de la operacióny de la complejidad de la tecnología que seempleará. Al final de esta unidad hay una lista depublicaciones sobre productos, procesos ymercados.

CarCarCarCarCaracterísticas de la materacterísticas de la materacterísticas de la materacterísticas de la materacterísticas de la materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

Cuando se buscan oportunidades para desarrollarproductos, deben tenerse en cuenta lascaracterísticas que tienen las raíces y lostubérculos como materia prima, es decir, sucomposición química, sus propiedades funcionalesmanifestadas en productos específicos(especialmente los que contienen almidón), yalgunas propiedades de las raíces frescas —entreotras, su capacidad de almacenamiento. Algunasde estas características se enumeran en elCuadro 2 de la Unidad 1; otras se indican en elCuadro 12. Mayor información sobre este tema sepuede obtener en la lista de publicaciones al finalde esta unidad.

La composición química de las especiestuberosas puede indicar el potencial para unproducto. En Filipinas, por ejemplo, los científicosde la Escuela Estatal de Agricultura de Visayas(ViSCA) decidieron desarrollar una bebida similaral jugo de frutas pero partiendo de la batata, yaque ésta tiene un alto contenido de azúcar y devitamina C y que algunas variedades sonamarillas o anaranjadas. Asimismo, el altocontenido de almidón de la yuca la convierte en unbuen candidato para productos a base de almidón.

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Las características de la materia primaafectan también los tipos de procesamiento quepueden dársele. El alto contenido de materia secade la yuca, por ejemplo, permite que ésta se sequeal sol fácilmente. En cambio, el secamientoartificial es más apropiado para la papa —exceptocuando la humedad ambiental es muy baja y la

radiación solar alta, como en un altiplano— porquese debe eliminar mayor cantidad de agua de estetubérculo para obtener un producto estable.

Algunas características de la materia primaobtenida de cultivos de raíces y tubérculos varíanconsiderablemente y pueden ser afectadas tambiénpor las condiciones ambientales. Los datos que se


Productos Derivados de Raíces y Productos Derivados de Raíces y Productos Derivados de Raíces y Productos Derivados de Raíces y Productos Derivados de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

SecundarSecundarSecundarSecundarSecundariosiosiosiosios

••••• Almidón y harina:

----- Productos de panadería; bases parasopas, salsas, carnes procesadas, pastasalimenticias y fideos; bases parabebidas y comidas rápidas

----- Textiles, papel, adhesivos, triplex, aceitey productos farmacéuticos

----- Raciones de alimento para animales

----- Alcohol

----- Glucosa, manitol, sorbitol y otrassustancias

----- Dextrina

----- Glutamato monosódico

••••• Raíces y tubérculos frescos:

----- Congelados, enlatados, empacados alvacío

----- Enriquecidos con proteína mediantefermentación

----- Utilizados en la producción de bebidas,mermeladas y salsas

----- Comidas rápidas (trocitos, crispetas,etc.)

••••• Productos derivados:

----- Alimento para animales

----- Productos del procesamiento industrial

PrPrPrPrPrimarimarimarimarimariosiosiosiosios

••••• Raíces y tubérculos frescos:

----- Obtenibles en la cosecha

----- Limpios y clasificados

----- Que se conserven más tiempoalmacenados

----- Preparados

----- Calidad no comercial (alimento paraanimales)

----- Hervidos (tubérculos) para eliminarfactores antinutricionales

----- Ensilados (raíces) para almacenarloscomo alimento para animales

••••• Hojas y tallos rastreros frescos

••••• Trozos grandes y pequeños y tajadas (deraíces y tubérculos), todos secados al sol

••••• Hojuelas, gránulos y cubos

••••• Harina

••••• Almidón natural

••••• Almidón fermentado

••••• Almidones modificados

••••• Harina integral de hojas

••••• Hojas y tallos trepadores frescos(ensilados)

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presentan en el Cuadro 12 son promedios. Si esposible, se debe obtener información másespecífica acerca de la composición química y otraspropiedades de las variedades disponibles en lalocalidad en que se establece el proyecto.

Escogiendo la Región en que seEscogiendo la Región en que seEscogiendo la Región en que seEscogiendo la Región en que seEscogiendo la Región en que seDesarrollará el ProyectoDesarrollará el ProyectoDesarrollará el ProyectoDesarrollará el ProyectoDesarrollará el Proyecto

En esta etapa inicial del proceso de desarrollo deun producto se pueden realizar muchas de lasactividades del proyecto, aunque no se hayadecidido el área en que se comercializará elproducto final. De todos modos, es convenientetener una idea aproximada de la región elegidapara ese mercado.

La región queda definida automáticamentecuando el desarrollo del producto está relacionadocon un proyecto de desarrollo rural de una regiónespecífica. Ahora bien, si ese desarrollo es parte deun proyecto nacional o internacional, es necesarioescoger una o varias regiones específicas. Estaselección ayudará a identificar los productos quepodrían desarrollarse porque reduce el ámbitogeográfico en que se estudian los productos yaexistentes y sus materias primas. Tambiénayudará a seleccionar ideas que dan origen aproductos, como se discutirá más adelante. Acontinuación se presentan algunos de los criterioscon que se escoge una región determinada:

••••• La producción de cultivos de raíces ytubérculos debe ser suficiente para estableceruna agroindustria.


Procesos para la Procesos para la Procesos para la Procesos para la Procesos para la TTTTTransformación de Raíces y ransformación de Raíces y ransformación de Raíces y ransformación de Raíces y ransformación de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

••••• Fermentación, generalmente en estadosólido con inóculo natural

••••• Molienda (en molinos de martillo, clavijao rodillo) y clasificación por tamaño deltamiz, según el uso final

••••• Cocción en agua (con aderezo o sin él) delas raíces frescas para convertirlas enalimentos preparados o purés, o parasecarlas más tarde

••••• Proceso de freír, para raíces frescas,pastelillos, etc.

••••• Extrusión de almidón o de harina, parapastelillos y otros alimentos

••••• Horneado, de harinas y almidones

••••• Selección, clasificación y limpieza

••••• Descortezamiento: manual, mecánico,químico (lejía) o con vapor

••••• Tratamiento con sulfatos, para evitar quelas enzimas den color marrón a raíces ytubérculos

••••• Reducción del tamaño, ya sea tajando,picando o mediante rallado o raspado

••••• Tratamiento con agua caliente (escaldado),para evitar la acción de las enzimas y paracocer parcialmente o esterilizar

••••• Secado, al sol o con luz artificial, empleandoprocesos continuos o por tandas

••••• Extracción del almidón por uno de tresmétodos: separando el que está en soluciónde los otros componentes de la raíz ysedimentando el almidón soluble;separándolo mediante una malla fina o poracción centrífuga; o sedimentándolo entanques o canales.

47


Cuadro 12. Características de la materia prima de cultivos de raíces y tubérculos que son importantes cuando se trata deidentificar oportunidades.

Característicaa Yuca Batata Papa Ñame Aroideos

Materia seca (%) 30-40 19-35 20 28 22-27

Almidón (% del PF) 27-36 18-28 13-16 18-25 19-21

Azúcares totales (% del PF) 0.5-2.5 1.5-5.0 0-2.0 0.5-1.0 2.0

Proteína (% del PF) 0.5-2.0 1.0-2.5 2.0 2.5 1.5-3.0

Fibra (% del PF) 1.0 1.0 0.5 0.6 0.5-3.0

Lípidos (% del PF) 0.5 0.5-6.5 0.1 0.2 0-1.5

Vitamina A (mg/100 g PF) 17 900 Vestigios 117 0-70 ui

Vitamina C (mg/100 g PF) 50 35 31 24 9

Ceniza (% del PF) 0.5-1.5 1.0 1.0-1.5 0.5-1.0 0.5-1.5

Energía (kJ/100 g) 607 490 318 439 390

Factores antinutricionales Cianógenos Inhibidores Solanina Alcaloides, Oxalatosde la tripsina taninos

Tasa de extracción de almidón (%) 22-25 10-15 8-12 n.d. n.d.

Tamaño del gránulo de almidón (micras) 5-50 2-42 15-100 1-70 1-12

Amilosa (% del PS) 15-29 8-32 22-25 10-30 3-45

Viscosidad máxima (UB) 700-1,100 n.d. n.d. 100-200 n.d.

Temperatura de gelatinización (°C) 49-73 58-85 63-66 69-88 68-75

a. PF = peso fresco; PS = peso seco; UB = Unidades Brabender; ui = unidades internacionales; n.d. = datos no disponibles.

••••• Los precios de las raíces o tubérculos frescosno deben ser muy altos para que sea posibleprocesarlos, en caso de que el proyectopretenda elaborar un producto de bajo costo.

••••• La época de recolección se dilata durantevarios o muchos meses.

••••• Una o más instituciones de la región debenestar relacionadas con investigación yextensión rural en el campo de la producciónagrícola.

••••• Hay un mercado urbano importante deproductos alimenticios dentro de la regiónelegida o cerca de ella.

••••• Las distancias a que se deben transportartanto la materia prima como el producto finalo intermedio son razonables.

••••• Si el producto requiere de una materia primao de un insumo diferentes (por ejemplo, parasu empaque o como combustible), éstos estándisponibles a precios aceptables.

••••• Es ventajoso que la población rural tengaexperiencia en producción y procesamiento decultivos de raíces.

••••• Es conveniente que las institucionesregionales hayan apoyado en otros tiempos,con éxito, la formación de cooperativas opequeñas empresas.

••••• Hay crédito u otras fuentes de financiamientodisponibles para repetir las actividades delproyecto.

••••• Los diseñadores de políticas de la regiónapoyan claramente el mejoramiento delbienestar rural mediante el desarrollo deproductos derivados de cultivos de raíces ytubérculos.

Cómo Escoger las Ideas queCómo Escoger las Ideas queCómo Escoger las Ideas queCómo Escoger las Ideas queCómo Escoger las Ideas quePreceden a los ProductosPreceden a los ProductosPreceden a los ProductosPreceden a los ProductosPreceden a los Productos

Después de desarrollar varias ideas que danorigen a productos, éstas se deben examinar paradetectar aquéllas que tienen mayor probabilidadde éxito. Este proceso se realiza en dos etapas, esdecir, en una selección inicial y otra final.

48


Selección inicialSelección inicialSelección inicialSelección inicialSelección inicial

En primer lugar, examine las ideas generadoras deproductos respecto a su compatibilidad con losobjetivos, los supuestos y las limitaciones delproyecto (según se explica en el Recuadro 5).Supongamos, por ejemplo, que el proyecto tienecomo objetivo mejorar el bienestar de los pequeñosagricultores agregando valor a los cultivos deraíces y tubérculos, y esto mediante procesosdesarrollados en el ámbito rural. Habría queexcluir procesos como congelar, enlatar y empacar

al vacío, ya que éstos requieren tecnologíarelativamente compleja y necesitan una graninversión de capital; en consecuencia, es difícil quelas pequeñas industrias rurales los adopten.

En forma similar, si el objetivo del proyecto esmejorar el nivel nutricional de los consumidoresurbanos de bajos ingresos, habría que rechazarestas mismas tecnologías, porque su alto costodaría lugar a un producto que sólo losconsumidores de mayores ingresos podrían pagar.Partiendo pues de los objetivos sociales y de las

Recuadro 5

Selección Inicial de Ideas para el Desarrollo de ProductosSelección Inicial de Ideas para el Desarrollo de ProductosSelección Inicial de Ideas para el Desarrollo de ProductosSelección Inicial de Ideas para el Desarrollo de ProductosSelección Inicial de Ideas para el Desarrollo de ProductosDerivados de la Derivados de la Derivados de la Derivados de la Derivados de la YYYYYuca en Colombia (Caso 1)uca en Colombia (Caso 1)uca en Colombia (Caso 1)uca en Colombia (Caso 1)uca en Colombia (Caso 1)

En la región de la Costa Atlántica del país,la yuca fresca es uno de los principalesalimentos básicos de la población tanto ruralcomo urbana; no obstante, el consumo en laszonas urbanas está descendiendo. En esaregión, la yuca es un cultivo exclusivo depequeños agricultores cuya producciónrepresenta el 40% de la oferta total de yucaen Colombia. Agudas fluctuaciones en elprecio de la yuca hicieron arriesgado sucultivo en la década de los 70. La produccióndisminuyó y los agricultores tenían pocoincentivo para adoptar nuevas tecnologíasde producción. Había pocos cultivos alternospara esta zona estacionalmente seca desuelos infértiles.

En la década de los 80 se descubrieronoportunidades tanto para el desarrollo deusos alternos de la yuca —como laextracción de almidón y el secamiento de layuca destinada a la nutrición animal— comopara mejorar el almacenamiento de yucafresca en los mercados tradicionales. Estasopciones se examinaron partiendo de lossiguientes aspectos del proyecto:

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvososososos

••••• Mejorar los mercados de la yuca yvincular a los pequeños agricultores conestos mercados.

••••• Aumentar los ingresos de los pequeñosagricultores y de los trabajadores sin tierra.

LimitacionesLimitacionesLimitacionesLimitacionesLimitaciones

••••• El Programa de Desarrollo Rural Integrado(DRI) dependía exclusivamente, para eltrabajo de desarrollar pequeñas empresas,de los grupos de agricultores y de lascooperativas.

••••• Había poco capital disponible parainversión.

••••• Las opciones se limitaban al procesamientoa pequeña escala, utilizando equipofabricado localmente.

SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestos

••••• Se disponía de financiación externa paraconstruir una planta piloto.

••••• Había financiación local disponible paraapoyo institucional.

Se demostró que el secamiento al sol detrozos de yuca era una opción económicamenteviable; además, se descubrió algún potencial enotros procesos y productos.

49


limitaciones financieras del proyecto, es posiblereducir el número de opciones de desarrollo de unproducto con el fin de estudiar másdetalladamente las que sean aceptadas.

Estos productos opcionales escogidos implicancasi siempre procesos relativamente simples, debajo costo y cuyo mercado potencial es grande.Suelen ser productos frescos, preparados oalmacenados así como harinas, almidones yproductos derivados de éstos. Puesto que comoharina se designan elementos apropiados para lanutrición animal, la nutrición humana y algunosusos industriales, estas subdivisiones puedenincorporarse en la categoría harina. De cadaproducto que pueda desarrollarse se debe indicaruna cualidad o especificación que lo distinga. Estacalificación determina, a su vez, el procesorequerido y el costo del producto final.

Selección fSelección fSelección fSelección fSelección finalinalinalinalinal

Se pueden escoger los productos restantes o lascategorías de mercado (utilizando la Lista deVerificación 4) partiendo de la demanda potencial,de la oferta de materia prima y de otros factores.Este análisis, breve pero sistemático, es preferiblea un proyecto de investigación costoso y muydemorado. El tiempo que tome examinar la Listade Verificación 4 dependerá de la cantidad dedatos disponibles. Cualquier vacío de informacióndebe llenarse consultando fuentes de datossecundarias y haciendo visitas breves a la regióndel proyecto. No es necesario realizar unaencuesta formal y complicada.

Hay que estar seguros de que se revisaroncuidadosamente todas las suposiciones, ya que confrecuencia el conocimiento colectivo resultaerróneo. Por ejemplo, el secado de la yuca esactualmente un negocio exitoso en áreas que setenían, desde un principio, por excesivamentelluviosas.

El próximo paso es elegir, entre varias de lasideas generadoras de productos consideradas alprincipio, la que se estudiará con más detalle; estadecisión parte de las respuestas dadas a los puntosde la Lista de Verificación 4. Hay que ser flexiblescuando se consulte esa Lista de Verificación. Unasola respuesta negativa a un interrogante crucialpuede ser suficiente para eliminar algunos

productos. Es posible que, respecto a otrosproductos, varias de esas respuestas negativascarezcan de importancia si se relacionan concondiciones que pueden modificarse porque hayfondos, capacitación o tiempo suficientes.

Una de las ventajas de la lista de verificaciónes que puede ayudarle a encontrar otras ideasgeneradoras de productos. A medida que seconsidera cada elemento en la lista, pueden venir ala mente sugerencias u observaciones quemodifiquen la idea original del producto o que lasustituyan totalmente. Un ejemplo del primercaso es la venta de un producto de papa en polvo aclientes industriales en vez de una oblea o trozoseco directamente a los consumidores; un ejemplodel segundo caso es procesar un producto para elconsumo animal en vez de hacerlo para el consumohumano.

Los Cuadros 13 y 14 presentan los resultadosde aplicar la Lista de Verificación 4 a casosespecíficos. Un proyecto en el norte de Indiaestudió cuatro ideas sobre productos de papa,según se indica en el Cuadro 13. La opción másfavorable fue almacenar la papa para venderla enla temporada baja, cuando los precios eran másaltos. Sin embargo, el objetivo del proyecto eramaximizar el empleo rural, no los ingresos de losagricultores; se optó entonces por desarrollarvarios productos procesados para consumohumano como un medio de crear empleos.

En la región de la Costa Atlántica deColombia, donde hay un considerable mercadopara la yuca fresca, los planificadores del proyectopercibieron la necesidad de nuevas opciones demercado (Cuadro 14). Las fluctuaciones drásticasdel precio de ese producto básico hicieronarriesgada su producción para los pequeñosagricultores. El proyecto decidió entonces produciryuca seca como alimento para animales porqueexige tecnología sencilla de secamiento al sol y elproducto tiene potencial como sustituto dealimentos importados para animales. Otra opción—la producción de harina de yuca para consumohumano— requería más investigación aplicada asícomo desarrollar una raíz fresca que durara mástiempo almacenada para abastecer los mercadosurbanos. Los planificadores del proyectodescartaron la extracción de almidón, porquehubiera sido difícil disponer de un suministro

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Selección FSelección FSelección FSelección FSelección Final de los Productosinal de los Productosinal de los Productosinal de los Productosinal de los Productos

Demanda potencialDemanda potencialDemanda potencialDemanda potencialDemanda potencial

••••• ¿Cuál es el mercado elegido (ciudad,región, etc.)?

••••• ¿Cuál es el tamaño del mercado(expresado como porcentaje del númerototal de consumidores)?

••••• ¿Cuánto producto consumirá cada clientepor año?

••••• ¿Se está ampliando el mercado potencial?

••••• ¿Están cambiando los hábitos de consumoo de compra de alimentos?

••••• ¿El producto se ajusta a estos cambios?

••••• Si el producto es nuevo, ¿lo aceptarán losconsumidores?

••••• Si el producto está compitiendo con otros,¿su precio y su calidad serán mejores quelos de éstos?

••••• En mercados industriales, ¿cuáles son elvolumen y el precio de las materiasprimas que compiten?

OfOfOfOfOferererererta de materta de materta de materta de materta de materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

••••• ¿Cuál es el volumen de producción en laregión escogida?

••••• ¿Cuál es la demanda de esta producciónen otros mercados?

••••• ¿La producción y la demanda de los otrosmercados son estacionales?

••••• ¿Hay fluctuaciones o ciclos de precios?

••••• ¿Cuáles son las principalescaracterísticas de las variedadesdisponibles (ciclo de crecimiento, calidady rendimiento)?

••••• ¿Hay otras variedades (mejoradas)disponibles?

••••• ¿Cuál es el potencial para aumentar laproducción (por aumento de áreasembrada o de rendimiento)?

••••• ¿Cuáles son las limitaciones que impidenuna mayor producción (enfermedades,erosión, sequía, etc.)?

••••• ¿Cuáles son los principales factores demanejo y almacenamiento del producto?

••••• Si el cultivo sustituye otra fuente demateria prima, ¿cuáles serán los efectosde la menor demanda de ese otro cultivo?

••••• ¿Qué efectos ambientales resultarían dela ampliación o intensificación de laproducción agrícola?

FFFFFactoractoractoractoractores físicoses físicoses físicoses físicoses físicos

Estos factores determinan las épocas decosecha y la factibilidad del secado natural.

••••• ¿Cuál es el patrón de precipitación (épocahúmeda y época seca)?

••••• ¿Coincide la época seca con el período decosecha?

••••• ¿Cuál es el patrón de temperaturas?

••••• ¿Cuál es el patrón de humedad relativa?

SerSerSerSerServicios públicosvicios públicosvicios públicosvicios públicosvicios públicos

••••• ¿Puede la región escogida disponer de lossiguientes servicios:

----- Electricidad, gas, carbón, etc.?

----- Agua potable (especialmente paraextracción de almidón)?

----- Alcantarillado u otro sistema deeliminación de desechos?

••••• ¿Hay caminos adecuados y acceso altransporte?

Aspectos de orAspectos de orAspectos de orAspectos de orAspectos de organizaciónganizaciónganizaciónganizaciónganización

••••• ¿Están los agricultores vinculados a losmercados?

••••• ¿Están los agricultores dispuestos aexperimentar?

••••• ¿Tiene la región escogida una tradiciónde experiencias positivas con lascooperativas?

(Continúa)

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••••• ¿Hay apoyo institucional disponible parapequeñas empresas o cooperativas?

••••• ¿Hay crédito disponible?

••••• ¿El capital requerido es manejable?

••••• ¿Es necesario que haya una entidad dedistribución diferente y existe el apoyotécnico y financiero para tenerla?

••••• ¿Participarían muchas instituciones? ¿Lacoordinación interinstitucional essatisfactoria?

PrPrPrPrPresencia de actiesencia de actiesencia de actiesencia de actiesencia de actividades similarvidades similarvidades similarvidades similarvidades similareseseseses

••••• ¿El procesamiento que harían lospequeños agricultores sería nuevo o sólouna continuación de prácticas actuales?

••••• ¿Qué ventajas y debilidades presentanlas operaciones en curso?

••••• ¿Qué dimensiones tienen las actualesoperaciones?

••••• ¿Cómo pueden corregirse las debilidadesmencionadas?

••••• ¿Las instalaciones existentes podríanusarse para reducir los desembolsos decapital?

Necesidades de capitalNecesidades de capitalNecesidades de capitalNecesidades de capitalNecesidades de capital

••••• ¿Cuánto dinero se tendría que pedirprestado y bajo qué condiciones (tasa deinterés, período de gracia, etc.)?

••••• ¿Cuáles son los requisitos colaterales(tenencia de tierra, etc.)?

••••• ¿El préstamo se haría según el arreglobancario estándar o existe un esquemaespecial de préstamo para empresaspequeñas o cooperativas?

Mano de obrMano de obrMano de obrMano de obrMano de obraaaaa

••••• Costos

••••• Disponibilidad (según la época del año)

••••• Nivel educativo (incluyendo alfabetismo)

••••• Participación de hombres y mujeres en elproyecto

TTTTTecnologíaecnologíaecnologíaecnologíaecnología

••••• ¿Se ha desarrollado ya o requiereinvestigación adicional? En este últimocaso, ¿cuánto falta y cuáles son lasposibilidades de éxito?

••••• ¿La tecnología es importada o local? Si esimportada, ¿se pueden obtener fácilmentelos repuestos y otros elementos?

••••• ¿Las agrupaciones de agricultorespueden manejar la tecnología?

••••• ¿Se requiere capacitación (operacionesdel proceso, administración, mercadeo,etc.)? En caso afirmativo, ¿quién puedeproporcionar y financiar esacapacitación?

••••• ¿Se pueden usar mano de obra ymateriales locales en la construcción?

••••• ¿Cómo influirán en el ambiente elproceso y sus desechos?

AceAceAceAceAceptación de los consumidorptación de los consumidorptación de los consumidorptación de los consumidorptación de los consumidoreseseseses

••••• ¿El cultivo (fresco o procesado) forma yaparte de la dieta local?

••••• ¿Su imagen es buena o no lo es?

••••• ¿Se está elaborando ya el producto? Encaso contrario, ¿por qué no?

••••• Si el producto ya está disponible, ¿cómose puede mejorar?

••••• Si el producto es nuevo, ¿se utiliza elcultivo en otros alimentos o con otrosingredientes?

BenefBenefBenefBenefBeneficiosiciosiciosiciosicios

••••• ¿Qué tanto satisface el producto losobjetivos del proyecto?

••••• ¿Quién se beneficiará y cómo?

••••• ¿Cuál es el riesgo de fracaso? ¿Quién seperjudicaría si fracasara el proyecto?

••••• ¿Qué magnitud tendrán los beneficios?¿Son suficientemente grandes para hacerde éste un proyecto económicamentefactible?

Lista de Verificación 4 (Continuación)

52


Cuadro 13. Análisis final de las ideas sobre el procesamiento de la papa en el norte de India (Caso 6).

Lista de verificación Ideas generadoras de productos

a. Nivel de beneficios: +++ = muchos, ++ = algunos, + = pocos.

confiable de agua de buena calidad en una regiónque se seca durante la época de verano.

Las Ideas Definen la Las Ideas Definen la Las Ideas Definen la Las Ideas Definen la Las Ideas Definen la AcciónAcciónAcciónAcciónAcción

Nunca se podrá insistir demasiado en laimportancia de identificar correctamente, desde elcomienzo del proyecto, los posibles productos quepuedan lanzarse al mercado. Con muchafrecuencia, los proyectos comienzan basados en unaevaluación somera de las tecnologías de

procesamiento disponibles. El peligro de esteenfoque es que se pueden comprometer cuantiososrecursos en el desarrollo de un producto que sólotiene una posibilidad mínima de éxito.

Si se dedica tiempo a la búsqueda de muchasideas generadoras de productos y a su evaluación,se podrán identificar, con mucha eficiencia, uno omás productos cuyas probabilidades de éxito seangrandes. El procedimiento de selección no tienepor qué ser arduo o costoso. En la mayoría de loscasos, se puede obtener toda la información

Demanda

Oferta de materiaprima

Factores físicos

Aspectos organizativos

Presencia deactividades similares

Aceptación delconsumidor

Capital necesario

Mano de obra

Tecnología

Beneficios para:a

AgricultoresProcesadoresConsumidoresEconomía

Tubérculos frescos,almacenados

Buena; llena un vacíoen el mercado (fuera deépoca de cosecha);producto tradicional,buena aceptación entodos los niveles deingreso

Excelente; se compra abajo precio y se vendecuando el precio estéalto

Tubérculos debenalmacenarse durante laépoca de verano;necesario el desarrollode tecnología

A nivel familiar o delcultivo

Se almacenan tambiénotros productosagrícolas

Buena, si la calidad esaceptable

Moderado

Poca

Requiere trabajo, peroes sencillo

+++Ninguno

+++++

Papa seca,procesada

Producto novedosopara consumidores deingresos altos (10%de la población)

Limitada a junio-marzo, en la cosechaprincipal, cuando elprecio es bajo

La época seca coincidecon la cosecha, y estofavorece el secadonatural

Empresa pequeña

Hay procesamientobien conocido yaceptado

Buena en los niveles deingreso superior

Moderado

Muy necesaria; partede ella calificada

Requiere trabajo; másbien compleja

++++

+++

Trozos, hojuelas(alimento paraanimales)

Depende de un preciocon pocasprobabilidades de sercompetitivo

A nivel familiar odel cultivo

Mercado industrial;depende del precio

Bajo

Solamente la nocalificada

Sencilla

++++

Ninguno+

Almidón de papa

Depende del precio dela materia prima y delrendimiento dealmidón; incierta

Se dispone de pocaagua

Empresa pequeña

No en esta área

De moderado a alto

Muy necesaria; partede ella calificada

Conocida yrelativamente sencilla

++++

++

53


Cuadro 14. Análisis final de las ideas sobre el desarrollo de productos derivados de la yuca en la región de la Costa Atlántica deColombia.a

Lista de verificación Yuca seca Harina de yuca Raíces frescas, Almidón(alimento para animales) (consumo humano) para almacenar

Demanda +++ +++ ++ ?

Oferta de materia prima +++ +++ +++ +++

Clima, agua, electricidad +++ ++ ++ No

Organización del agricultor Alguna Alguna Alguna Alguna

Presencia de la actividad No No No No

Aceptación del consumidor +++? ++? ? ++

Capital necesario Bajo Mediano Bajo Mediano

Mano de obra disponible +++ +++ +++ +++

Tecnología existente Sí No No Sí?

Beneficia al agricultor +++ +++ +++ ?

Beneficia a operarios sin tierra +++ ++ + ?

Beneficia al distribuidor urbano No + ++ No

Beneficia al consumidor No No +++ No

Conclusión Proceder a la Investigación y Investigación y Desarrollarfase piloto mercados mercados en otro sitio

a. +++ = excelente potencial, ++ = buen potencial, + = cierto potencial.No = Limitación identificada.? = Dato incierto, se requiere mayor investigación.

necesaria de fuentes secundarias, lo que haceinnecesaria la generación de mucha informaciónnueva mediante encuestas y otros medios.

Además de obtener una o varias de las ideasque preceden a los productos, este etapa deldesarrollo de productos conduce a la identificaciónde la región más adecuada para ensayar el productoy comercializarlo después de cierto tiempo (Cuadro15). A medida que transcurren las fases sucesivasdel proyecto, se llevarán a cabo más actividades en

la región elegida y menos en elcentro de investigación.

Cuando se seleccione la idea que dará origenal producto, se definirán también los procesosgenerales que se emplearán en su fabricación; enla fase de investigación se tratan aspectos como elequipo que se necesita y las dimensiones de laoperación. Aunque quizás no se haya cuantificadola demanda del producto, por lo menos se habráestablecido que sí existe. Se tendrá además una ideaclara de los beneficiarios potenciales del proyecto.

Cuadro 15. Situación de un proyecto de desarrollo de productos al final del proceso de identificación de ideas (fase 1).

Aspecto del proyecto Fase 1—Inicio Fase 1—Terminación

¿Por qué (objetivo)? Definido Se define mejor a medida que avanza el proyecto

¿Dónde (región)? —a Identificada (área general)

¿Qué (producto)? — Idea escogida

¿Cómo (proceso)? — Proceso general determinado por el tipo de producto

¿Cuánto (mercado)? — Sin cuantificar, pero considerado con buen potencial

¿Por quién (tipo de empresa)? —a

¿Para quién (beneficiarios)? —a Definido

a. Posiblemente implícito en el objetivo del proyecto.

54



MercadosMercadosMercadosMercadosMercados,,,,, pr pr pr pr procesos y procesos y procesos y procesos y procesos y productos paroductos paroductos paroductos paroductos para ra ra ra ra raíces yaíces yaíces yaíces yaíces ytubérculostubérculostubérculostubérculostubérculos

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Unidad 4: La Investigación para el Desarrollo de Productos y Procesos

Unidad 4

La Investigación para el Desarrollo deLa Investigación para el Desarrollo deLa Investigación para el Desarrollo deLa Investigación para el Desarrollo deLa Investigación para el Desarrollo deProductos y ProcesosProductos y ProcesosProductos y ProcesosProductos y ProcesosProductos y Procesos

—en el supuesto de que el equipo existente seainapropiado. Con la información generadamediante la investigación se prepara un estudio deprefactibilidad que justificará el avance delproyecto hacia la fase piloto (o su suspensión).

Diseño de un Sistema IdealDiseño de un Sistema IdealDiseño de un Sistema IdealDiseño de un Sistema IdealDiseño de un Sistema Ideal

El primer paso en la planeación de la investigaciónes diseñar un sistema ideal o modelo paratransformar la materia prima en el productodeseado. Utilizando la Lista de Verificación 5, sepuede descomponer el sistema en sus diferentescomponentes, los cuales deben estar concatenadossi el proyecto ha de tener éxito comercial.

En esta etapa es importante analizar lapolítica gubernamental que podría afectar elproyecto. Por ejemplo, la existencia deasociaciones y monopolios de mercadeoadministrados por el estado puede determinar elcanal de mercadeo que se utilizará.

Es posible que ya existan algunoscomponentes del sistema modelo. Por ejemplo, losagricultores en la región escogida pueden estarproduciendo ya el cultivo que se explotará. Si elobjetivo del proyecto es mejorar simplemente losproductos tradicionales, todos los componentes, ysus enlaces, pueden estar en orden. Si se pretendediversificar el mercadeo de estos productosmejorando su calidad, se deberán establecernuevos enlaces con mercados y consumidoresdiferentes. Si el objetivo es desarrollar unproducto nuevo, habrá que establecer todos loscomponentes y enlaces del sistema, es decir, desdeel procesamiento hasta el consumo.

Una vez diseñado el sistema modelo, esnecesario investigar diversos aspectossocioeconómicos, técnicos y de mercadeo parasaber si el sistema es viable y para identificar lasrestricciones específicas que lo afectarían.

EEEEEl lector debe haberse formado ya una ideageneral de un producto y habrá decidido en quéregión la desarrollará. Los próximos pasosconsisten en definir las características de eseproducto, así como el proceso empleado parafabricarlo, y en cuantificar con mayor precisión sudemanda en el mercado y su rentabilidad potencial.Para realizar estas tareas se necesita másinformación, y ésta puede obtenerse mediante dostipos de investigación:

••••• InInInInInvestigación orvestigación orvestigación orvestigación orvestigación orientada al mercado,ientada al mercado,ientada al mercado,ientada al mercado,ientada al mercado, al al al al alconsumidor y a la prconsumidor y a la prconsumidor y a la prconsumidor y a la prconsumidor y a la producción a nioducción a nioducción a nioducción a nioducción a nivel devel devel devel devel dela fla fla fla fla fincaincaincaincainca para caracterizar los patronesexistentes de producción, mercadeo y consumodel producto básico seleccionado y de losproductos que puedan competir con él. Lainformación reunida mediante estos estudiosindicará las limitaciones socioeconómicas,culturales y técnicas que deben superarse paraque el producto tenga éxito.

••••• InInInInInvestigación técnicavestigación técnicavestigación técnicavestigación técnicavestigación técnica para desarrollar unproducto que satisfaga la demanda y laspreferencias del consumidor y para diseñaruna tecnología de procesamiento apropiada.

En esta Unidad se discutirá primero la nociónde un sistema prototipo para producir ycomercializar un producto a base de cultivos deraíces y tubérculos (ver Figura 3). Luego sedescribirá un método para analizar los diversoscomponentes y enlaces de un sistema con el fin desaber si falta alguno de ellos. Los elementos quefalten constituyen la base de un programa deinvestigación orientado hacia el mercado, elconsumidor y la producción a nivel de la finca.

El próximo paso es elaborar un plegable sobreel producto que indique las características de éste.La investigación técnica necesaria para desarrollartanto el producto como el proceso consta de dosetapas: la primera se realiza en el laboratorio, y lasegunda se dedica a los prototipos de equipo nuevo

58


Producto 1

Figura 3. Etapas de la investigación que se hace para desarrollar un producto obtenido de raíces y tubérculos alimenticios (fase 2).

Crear un sistema ideal

Caracterizar los componentes y sus enlaces en el sistema

Investigación sobre: mercado, consumidores, ensayos en fincas,calidad de la materia prima

Prueba de conceptos Hallar componentes que faltany sus enlaces

Descripción del productoPlan de investigación

Desarrollo del producto a nivel del laboratorio

Desarrollo del producto: fabricación y evaluación del prototipo

Estudio de prefactibilidad

OK?No Nuevas ideas o cambiar

descricpción del producto

Sí

Fase piloto

59


Miremos el caso de un proyecto realizado enColombia, cuyo objetivo era vincular a lospequeños agricultores de yuca al mercado urbanode productos de panificación mediante elprocesamiento rural de la harina de yuca. Parafacilitar la producción de un compuesto de harinade trigo y harina de yuca, se propuso que losmolinos de trigo hicieran la mezcla y la vendieranluego a las panaderías empleando los canales dedistribución de los molinos de trigo. Paradeterminar la factibilidad de este sistema, elproyecto estudió un amplio rango de aspectos(como indica la Figura 4) aplicando un enfoqueholístico.

Investigación Orientada HaciaInvestigación Orientada HaciaInvestigación Orientada HaciaInvestigación Orientada HaciaInvestigación Orientada Haciael Mercado, el Consumidor y lael Mercado, el Consumidor y lael Mercado, el Consumidor y lael Mercado, el Consumidor y lael Mercado, el Consumidor y laProducción a Nivel de la FProducción a Nivel de la FProducción a Nivel de la FProducción a Nivel de la FProducción a Nivel de la Fincaincaincaincainca

En esta etapa, al parecer, predominan losproblemas técnicos relacionados con el desarrollode un producto y un proceso nuevos. No obstante,el éxito comercial de un procesamiento sencillodepende no sólo de su factibilidad técnica, sinotambién de su atractivo y de su utilidad para elconsumidor. Es esencial, por tanto, que seequilibre la investigación sobre cuestiones técnicascon un estudio minucioso de los aspectossocioeconómicos.

¿Qué ha¿Qué ha¿Qué ha¿Qué ha¿Qué hay en el mercado?y en el mercado?y en el mercado?y en el mercado?y en el mercado?

Esta investigación pretende suministrarinformación sobre los componentes y enlaces quehacen falta en el sistema. Logra este objetivomediante la definición de la estructura del mercadoexistente, la identificación de productos que yaestán en el mercado, y la determinación del costo deestos productos. La Lista de Verificación 6 puedeayudar en la búsqueda de esa información.

Una manera fácil de preparar una lista deproductos procesados que tengan un tipo específicoo provengan de un cultivo alimenticio dado esvisitar puntos de venta representativos de la ciudado región elegida. Como se indica en la Lista deVerificación 6, se debe incluir información sobre lascaracterísticas del producto. Los usuariosintermedios (por ejemplo, panaderías yrestaurantes) y las industrias (como los molinos deharina y las empresas de pastelería o confitería)pueden añadir otros aspectos a esta lista yespecificar problemas de calidad, costo ydisponibilidad del producto o de su materia prima.Esta información puede sugerir la existencia deoportunidades de mercado.

Para saber si los diferentes productos soncomercializables, es útil conversar con minoristas,mayoristas y usuarios industriales. ¿Podrían loscomerciantes vender una cantidad mayor del


Componentes de un Sistema Modelo para Producir yComponentes de un Sistema Modelo para Producir yComponentes de un Sistema Modelo para Producir yComponentes de un Sistema Modelo para Producir yComponentes de un Sistema Modelo para Producir yComercializar un Producto a Base de Raíces y Comercializar un Producto a Base de Raíces y Comercializar un Producto a Base de Raíces y Comercializar un Producto a Base de Raíces y Comercializar un Producto a Base de Raíces y TTTTTubérculosubérculosubérculosubérculosubérculos

••••• PrPrPrPrProducciónoducciónoducciónoducciónoducción para proveer la materiaprima.

••••• PrPrPrPrProcesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamiento para transformar lamateria prima en un producto final. Amenudo, el procesamiento comprendemás de un componente. Por ejemplo, lamateria prima puede transformarse enun producto primario, como harina oalmidón, del cual se elabora el productofinal mediante un procesamientoadicional.

••••• MercadeoMercadeoMercadeoMercadeoMercadeo (que incluye distribución ypromoción) para poner el producto adisposición del consumidor o del cliente.El mercadeo consta de dos componentescuando el mayorista y el minorista sondiferentes.

••••• ConsumoConsumoConsumoConsumoConsumo del producto por elconsumidor, el cliente industrial o ambos.

60

Métodos para A


limenticios:...

Proceso deobtención

Harina deyuca

Trigo(importado odoméstico)

Sistema actual

Sistema propuesto

Mercado ruralo urbano

Raícesde yuca

Raíces de yuca

Mezclas de harinade trigo y de yuca

Productos de lapanificación

Productos de lapanificación

- Modelo para determinar losprecios en la demanda de trigo yde pan.

- Aumento del costo de producción.- Diferencia necesaria entre el

precio de la harina de yuca y el dela harina de trigo para estimularla producción de harina de yuca.

- Diferencia de precios necesariapara incitar al uso de la harina deyuca.

- Preferencia de losconsumidores pordiversos tipos de pan.

- Necesidad de unadiferencia de precios paramotivar la aceptación delconsumidor.

Aspectos técnicosAspectos técnicosAspectos técnicosAspectos técnicosAspectos técnicos

- Calidad de la harina obtenidade variedades de yuca que seplantan y cosechan en fechasdiferentes.

- Mejor tecnología deproducción.

- Métodos para lavar, pelar,secar, moler y almacenar layuca cuando se produceharina de yuca.

- Control de calidad delproducto.

- Equipo adicional que se necesitapara producir harina de yuca.

- Características de la harina deyuca que condicionan sualmacenamiento.

- Tipos de pan locales, y parámetros de calidad.- Efecto de diferentes porcentajes de la mezcla de harinas en la

calidad del pan.- Efecto de la variedad, de la edad a la cosecha y del

procesamiento en las características de la harina y en la calidaddel pan.

Figura 4. Un sistema ideal para producir harina de yuca y algunos aspectos importantes de la investigación sobre este tema.

Usos en las fincas

Fincasproductoras Molinos de

harinade trigo(mezclan)

Panaderías Consumidor

Harina de trigo

Aspectos socioeconómicosAspectos socioeconómicosAspectos socioeconómicosAspectos socioeconómicosAspectos socioeconómicos

- Costo de producción contecnología nueva y sin ella.

- Precios de venta en mercadostradicionales de yuca.

- Potencial para aumentar laproducción en nuevosmercados.

- Cambios requeridos en elsistema para satisfacer losrequisitos de la plantaprocesadora.

- Posibilidad de aumento delingreso de los agricultoresdebido al desarrollo delmercado de harina.

- Costo de la inversión enmétodos alternos deprocesamiento.

- Esquemas alternos deorganización yadministración.

- Costos unitarios delprocesamiento de la harina.

61


producto si el suministro fuera mayor? ¿Es elprecio el factor clave que afecta las ventas?

Las bibliotecas especializadas y los centros dedocumentación son una buena fuente deinformación secundaria útil. Además, se puedetratar de consultar estudios de factibilidad sobreproyectos similares en los institutosagroindustriales, en los departamentos detecnología alimentaria o en los estudios sobreempresas hechos en universidades locales, oficinasregionales del Ministerio de Agricultura,organizaciones de desarrollo rural o entidadescrediticias. Pueden existir también estadísticassobre los hábitos de consumo de alimentos enáreas urbanas o rurales.

PrPrPrPrPreeeeeguntar al consumidor parguntar al consumidor parguntar al consumidor parguntar al consumidor parguntar al consumidor paraaaaaverververververififififificar los conceicar los conceicar los conceicar los conceicar los conceptosptosptosptosptos

Las opiniones del consumidor deben considerarsesin demora. Sus gustos y preferencias indicarán eltipo y la calidad del producto que tendrá mayor

probabilidad de éxito a nivel comercial. Lacantidad de producto que se venda dependerá delpoder adquisitivo de los consumidores.

Los principales objetivos del trabajo deinvestigación sobre el consumidor potencial sonidentificar las características (como color, forma ytamaño) que éste busca en un producto —así comolas que le disgustan— y determinar los productosque él más podría comprar y los que menos podríapermitirse. Esta información se puede obtenerpreguntándole al consumidor acerca de suspreferencias alimentarias y de los hábitos quetiene en la compra y preparación de los alimentos(ver Lista de Verificación 7).

El estudio del consumidor permite separar losproductos que tienen alto potencial de aquelloscuyas posibilidades son limitadas. El Recuadro 6ilustra la forma en que se utilizan las encuestas demercadeo y las entrevistas al consumidor paraevaluar el potencial comercial de los productosprocesados.


Información Reunida Mediante la Investigación del MercadoInformación Reunida Mediante la Investigación del MercadoInformación Reunida Mediante la Investigación del MercadoInformación Reunida Mediante la Investigación del MercadoInformación Reunida Mediante la Investigación del Mercado

••••• Estructura y costos del mercado desdecuando el producto sale de la finca hastacuando llega al consumidor. Estainformación incluye el número deintermediarios, los volúmenes manejados,los márgenes obtenidos, la frecuencia decompra, los problemas de calidad y lacantidad de producto desechado.

••••• Los productos que hayan sido propuestos,o sean similares al que se estudia, en elmercado de interés.

••••• Las características de productosrelevantes que ya estén en venta: color,tamaño, forma, tamaño por unidad o pesounitario, sabor, tipo de empaque ycaracterísticas del almacenamiento.

••••• El volumen de ventas de productosrelevantes, incluyendo aquí las

tendencias de crecimiento de esosproductos.

••••• Las localidades donde se vendenproductos relevantes (por ejemplo,tiendas pequeñas, mercados y puestos deventa en las carreteras).

••••• Las características de los productos (comoprecio y calidad) que son importantespara mejorar las ventas y la aceptacióndel consumidor (desde el punto de vistade los minoristas y mayoristas).

••••• La tecnología aplicada por la industriapara producir el producto deseado oproductos similares, y los problemas quese presenten con la materia primaempleada actualmente.

62


Con la información recopilada gracias a lainvestigación del mercado y al estudio delconsumidor, se establece un conjunto de conceptossobre la manera en que los diferentes grupos deconsumidores pueden utilizar los productosderivados de raíces y tubérculos. Supongamos, porejemplo, que se desea comercializar yuca fresca,empacada en bolsas de polietileno, con buenacalidad de consumo y una duración dealmacenamiento de 2 semanas (según lo descritoen el Caso 2). Los conceptos reunidos acerca delproducto serían los siguientes:

••••• Unidades de 4 kg para venta a grupos deingreso medio y alto, que compransemanalmente en los supermercados

••••• Unidades de 15 kg para venta a restaurantese instituciones

••••• Unidades de 15 kg para venta a tenderos delvecindario, que venden al detalle el productoal consumidor de bajos ingresos.

Las siguientes opciones se consideran idóneaspara un producto más complejo, o sea, la harina de

yuca de buena calidad destinada al consumohumano (como en el Caso 3):

••••• Unidades de 25 ó 50 kg para vender adeterminadas industrias, las cualesincorporarían la harina en un variedad deproductos alimenticios

••••• Unidades de 2.5 kg para vender a mayoristasde harina, quienes mezclarían la harina deyuca con harina de trigo y venderían esaharina compuesta a los panaderos locales

••••• Unidades de 250 ó 500 g para venderlas, através de minoristas locales, a consumidoresque las emplearían para preparar alimentoscaseros

El próximo paso es validar estos conceptospresentándolos a los consumidores en mensajesque combinen texto y fotografías. Procuredeterminar lo siguiente:

••••• ¿Entienden los consumidores el sentidoverdadero del producto?


Preguntas para el Estudio del Consumidor PPreguntas para el Estudio del Consumidor PPreguntas para el Estudio del Consumidor PPreguntas para el Estudio del Consumidor PPreguntas para el Estudio del Consumidor Potencialotencialotencialotencialotencial

PrPrPrPrPrefefefefeferererererencias alimentarencias alimentarencias alimentarencias alimentarencias alimentariasiasiasiasias

••••• ¿Qué tamaño, color, peso, uso, duracióndurante el almacenamiento, tiempo depreparación y precio del producto sonaceptables para el consumidor?

••••• ¿El consumidor considera que el productoes nutritivo, sabroso y satisfactorio?

••••• ¿Cómo se compara el producto con sussustitutos en términos de precio, calidady disponibilidad?

••••• ¿La calidad higiénica del producto esbuena?

••••• ¿Existe la necesidad de productos nuevoso diferentes?

Hábitos de adquisición de alimentosHábitos de adquisición de alimentosHábitos de adquisición de alimentosHábitos de adquisición de alimentosHábitos de adquisición de alimentos

••••• ¿Dónde compra el consumidor susproductos alimenticios, con quéfrecuencia y en qué volumen?

••••• ¿Conoce el consumidor los productosprocesados que están en el mercado?

AntecedentesAntecedentesAntecedentesAntecedentesAntecedentes

••••• ¿Cuál es el nivel de consumo de raícesalimenticias y de alimentos procesados(por grupo de ingreso y por época delaño)?

••••• ¿Cuáles son los principales tipos dealimentos procesados disponibles en elmercado (identificar ausencias)?

63


Recuadro 6

Consumo de Productos Procesados de PConsumo de Productos Procesados de PConsumo de Productos Procesados de PConsumo de Productos Procesados de PConsumo de Productos Procesados de Papa en Papa en Papa en Papa en Papa en Perú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)

(Continúa)

ResultadosResultadosResultadosResultadosResultados

••••• Estaban disponibles los siguientesproductos procesados de la papa:

----- Almidón de papa

----- Papa deshidratada tradicional (papaseca)

----- Papa instantánea importada

----- Pan de papa

----- Papitas fritas en chuspa

----- Papa tradicional decolorada ydeshidratada (papa chuño)

----- Papa pelada y precortada pararestaurantes

••••• El requerimiento total anual de papafresca, sólo para el mercado de Lima, seestimó en 36,000 t.

••••• Los consumidores no conocían lavariedad de productos de papadisponibles en Lima y estabaninteresados en saber más acerca de ellosy de sus usos.

••••• Las percepciones que los consumidorestenían de los atributos y defectos de cadaproducto eran:

----- Almidón de papa: sabe bueno, peroforma grumos.

----- Papitas fritas en chuspa: prácticas yfácilmente disponibles, pero grasosas ysaladas y se dañan rápidamente.

----- Papa instantánea: fácil de preparar,pero tiene un sabor ácido.

----- Papa deshidratada: satisfactoria, perotiene un sabor amargo y su calidad esvariable.

El prEl prEl prEl prEl problemaoblemaoblemaoblemaoblema

En 1987, la investigación que se hacía enPerú sobre técnicas y mercados relacionadoscon la papa ya había producido informaciónvaliosa sobre los temas siguientes:tecnología sencilla de procesamiento deltubérculo (Keane et al., 1986),procesamiento tradicional en áreasmontañosas (Werge, 1979), perspectivas deun mayor consumo de productos procesadostradicionales en Lima (Benavides y Horton,1979), y factibilidad de introducir ciertostipos de productos procesados en la dieta delos habitantes de bajos recursos de la capital(Benavides y Rhoades, 1987).

Sin embargo, no se sabía mucho sobre laforma en que consumen diversos productosprocesados de la papa los diferentes gruposde ingreso en Lima. Para reunir esainformación básica, se conformó en 1987 unequipo de científicos sociales en laUniversidad del Pacífico (Gómez y Wong,1988). A continuación se hace una síntesisde los enfoques utilizados por este equipo ylos resultados obtenidos.

MétodosMétodosMétodosMétodosMétodos

••••• Revisión de literatura

••••• Observaciones de los participantes

••••• Entrevistas informales a los procesadoresy comerciantes de papa

••••• Encuesta piloto sobre el consumo,utilizando un cuestionario estructurado

La encuesta se extendía a consumidores(n = 199) de nivel de ingreso alto (n = 19),intermedio (n = 81) y bajo (n = 99). Fueronentrevistados en supermercados, tiendas,almacenes y mercados. Los resultadospreliminares se presentaron a un grupo deprocesadores y comerciantes.

64


••••• ¿Los beneficios del producto les sonrelevantes?

••••• ¿Cómo utilizarían el producto?

••••• Dado el precio unitario sugerido, ¿compraríanellos el producto?

La verificación de los conceptos es un métodorápido y efectivo —en términos de costos— paradefinir las características importantes delproducto, partiendo de las necesidades delconsumidor. Ayuda además a eliminar usos oformas de presentación de un producto que no sonatractivos para el consumidor.

Una ofUna ofUna ofUna ofUna oferererererta estable de materta estable de materta estable de materta estable de materta estable de materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

La oferta agrícola es, por naturaleza, cíclica; encambio, la demanda para el procesamiento es,generalmente, estable. Esta es una de las razonesque pueden convertir la satisfacción de losrequerimientos de materia prima de una planta deprocesamiento en un reto importante.

En algunos casos —lo que depende de loscostos de operación y los retornos por unidad deproducción— el procesamiento sería rentablesolamente durante unos pocos meses del año. Enotros casos, es posible que el procesamiento no sea

económicamente viable a menos que puedamantenerse durante todo el año. Para complicarlesmás las cosas a los procesadores, hay cultivadoresque tienen listo de antemano un mercado para susproductos, aun en el período de máxima cosecha, ylos hay que sólo en ocasiones experimentandificultades para vender sus productos.

Dada esta incertidumbre, los procesadoresdeben buscar respuestas a varios interrogantes.¿Puedo obtener suministros confiables de materiaprima? ¿Puedo conseguir suficiente materia primaque justifique establecer una planta deprocesamiento? ¿La materia prima es de calidadadecuada? ¿El precio es aceptable? Para responderestos interrogantes y otros relacionados, se requiereinvestigar la producción de yuca.

Los resultados deben definir los esquemasactuales de oferta y determinar si el movimiento delos precios es tal que los cultivadores seinteresarían en vender a un procesador o enocuparse ellos mismos del procesamiento. Aspectosimportantes de esta investigación son la calidad yuniformidad de la oferta y los costos de reunir elproducto y transportarlo. Los temas indicados en laLista de Verificación 8 pueden servir como guíapara planificar la investigación sobre la producción.

Es especialmente importante determinar enesta etapa si la calidad de la materia prima es la

----- Papa decolorada y deshidratada:nutritiva, pero los pedazos son muypequeños.

••••• La demanda de alimentos rápidos y deproductos que convengan al sectorproductivo (como papitas fritas en chuspay papa instantánea) respondía más a losdescensos simulados de precio que lademanda de productos cuyo uso eraespecífico (como almidón de papa y papadeshidratada tradicional).

••••• Los integrantes de los diferentes gruposde ingreso variaban notoriamente en suconocimiento de los productos procesadosespecíficos. Los consumidores de altosingresos sabían mucho menos acerca de

la papa tradicional decolorada y de lapapa deshidratada que los grupos deingresos medio y bajo.

ImpactoImpactoImpactoImpactoImpacto

Con los resultados de esta encuesta semejoró la calidad del producto respecto alcolor —se halló concretamente que elamarillo y el dorado eran los colores másdeseables para la papa deshidratada— a lapureza y a la higiene. Estas mejorascondujeron más tarde a contratos exitososde mercado de prueba para un productomejorado pactados con dos de las principalescadenas de supermercados de Lima.

Recuadro 6 (Continuación)

65



Información Básica sobre la Oferta de Materia PrimaInformación Básica sobre la Oferta de Materia PrimaInformación Básica sobre la Oferta de Materia PrimaInformación Básica sobre la Oferta de Materia PrimaInformación Básica sobre la Oferta de Materia Prima

••••• Variedades plantadas, épocas de“siembra” y de cosecha, y estacionalidadde la oferta

••••• Experiencia de los agricultores en laproducción del cultivo

••••• Clasificación por tamaño y calidaddespués de la cosecha, y uso para cadacategoría del producto agrícola

••••• Razones por las cuales los agricultoresprefieren variedades específicas

••••• Canales de mercadeo en zonas rurales,estabilidad estacional, comerciantestípicos, volúmenes negociados y formasde pago

••••• Capacidad para cambiar el sistemaexistente respecto a la variedad usada, laépoca de cosecha y los arreglos demercadeo, entre otros aspectos

••••• Potencial o limitaciones del agricultorpara producir o mercadear productosprocesados —o desarrollar ambasactividades

adecuada para fabricar el producto deseado. Paramejorar esa calidad, se requiere de una inversiónsignificativa en investigación —ya sea enmejoramiento genético o en prácticasagronómicas— la cual tiene un tiempo muertoprolongado. Por este motivo, los problemas decalidad pueden menguar sustancialmente lafactibilidad de un proyecto.

Para evaluar la calidad de la materia prima,se deben considerar los factores indicados en laLista de Verificación 9. Obviamente, la relevanciade cada factor depende del producto final.

Para obtener información como la descrita enla Lista de Verificación 8, usted puede sintetizardatos secundarios, revisar la literatura disponibley recolectar datos primarios. Cuando reúnainformación primaria, es muy importante queentreviste diferentes tipos de cultivadores quesean representativos. Trate de medir el interésque tengan no sólo los cultivadores comerciales,que buscan maximizar ganancias, sino también losagricultores de subsistencia que pueden tenerexcedentes mínimos para la venta; por tanto, elinterés de éstos en el procesamiento comercial esmuy limitado.

Los datos sobre el volumen anual deproducción agrícola de una región específica se

obtienen, generalmente, en el Ministerio deAgricultura o en la Oficina Nacional deEstadística. La mayoría de los programas deinvestigación sobre productos agrícolas básicostienen información sobre fechas de siembra y decosecha. Usted puede estimar la producción queobtienen diferentes categorías de agricultores yaveriguar la participación de determinados gruposen la producción total a partir de datos de censosagrícolas o haciendo una síntesis de los resultadosde encuestas agrícolas formales. Los precios quepiden los productores por sus productos específicos(en un año calendario o mes a mes) suelen estardisponibles en el Ministerio de Agricultura.

El análisis de la información sobre producciónagrícola puede ser suficiente, por sí solo, paramedir el potencial que tienen ciertos cultivos, oaun regiones, para el procesamiento de susproductos agrícolas. Por ejemplo, si un áreaproduce sólo una pequeña cantidad de batata parael mercado de productos frescos y los precios sonsiempre altos, es poco probable que los agricultoresestén interesados en procesar la batata.

Si el análisis indica, en cambio, que haybuenas posibilidades de elaborar un productoespecífico en una localidad dada, verifique en loscentros de investigación (como bibliotecasuniversitarias e institutos agroindustriales) si hay

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información sobre intentos anteriores, a nivel de lafinca, de introducir ese procesamiento o demejorarlo. Examine cuidadosamente los objetivos,un registro de la trayectoria y las principaleslimitaciones de los experimentos o proyectosanteriores, o que estén en curso, que no hayantenido éxito.

¿Métodos f¿Métodos f¿Métodos f¿Métodos f¿Métodos formales o informales o informales o informales o informales o informales?ormales?ormales?ormales?ormales?

En general, usted puede tomar decisiones sensatasacerca del desarrollo de productos partiendo deinformación de tipo indicativo, que es distinta de lainformación definitiva. Por ello, las técnicas noestructuradas de las encuestas son generalmenteadecuadas para la investigación sobre mercados,consumidores y producción. Son también másrápidas y más económicas que las encuestasformales.

Sólo en ciertos casos, como en el estudio delconsumidor potencial donde es importantediferenciar entre subgrupos de ingreso, se justificala precisión adicional de una encuesta formal.Una muestra de 50 a 200 consumidores debe sersuficiente. Haga un ensayo preliminar de loscuestionarios formales con un pequeño grupo deentrevistados bien elegidos.

Los métodos formales pueden sernecesarios para obtener una muestra de lasopiniones de los agricultores e identificar lasrazones en las que ellas se apoyan. Cuanto másgrande sea el número de productos y deprocesos alternativos, más precisa debe ser lainformación cuantitativa requerida y más

importancia tendrá el hecho de que usted dirijauna encuesta formal. Si usted puede reducirlas posibilidades a una o dos (por ejemplo,mediante análisis de datos secundarios), lasentrevistas informales pueden ser suficientes.

Si se necesita información de losconsumidores sobre un producto específico,entreviste a los compradores de esos productosen los puntos de venta en vez de realizar unaencuesta general de consumidores mediantevisitas domiciliarias. El tipo de consumidor queentreviste dependerá del producto investigado.Por ejemplo, si se consideran las perspectivasque tienen los productos intermedios (harinas,almidón, etc.), los clientes industriales, losrestaurantes y las panaderías serán fuentes deinformación importantes.

Las entrevistas deben respetar la comodidadde los entrevistados (no de los entrevistadores)pues un comerciante ocupado o una ama de casacansada tiene poco tiempo libre y, bajo presión,daría respuestas incorrectas. Las entrevistas nodeben hacerse en forma agresiva y su tono debeser moderado, para ganar la confianza delentrevistado; esto es especialmente importanterespecto a los agentes de mercado y losindustriales. Obrando así es más probable queellos estén dispuestos a responder preguntasadicionales orientadas a resolver contradicciones.

Ya sea que prepare encuestasestructuradas o no estructuradas, formule cadapregunta cuidadosamente para evitarambigüedades. Recopile sólo la información


FFFFFactores que Determinan la Calidad de la Materia Primaactores que Determinan la Calidad de la Materia Primaactores que Determinan la Calidad de la Materia Primaactores que Determinan la Calidad de la Materia Primaactores que Determinan la Calidad de la Materia Prima

••••• Físicos: tamaño, forma y uniformidad dela raíz; grosor y color de la cáscara; colory dureza del parénquima

••••• Químicos: materia seca, fibra, almidón,etc.; presencia de factoresantinutricionales o de toxinas

••••• Organolépticos: aroma, sabor y textura

••••• Propiedades funcionales (del almidón yde la harina): viscosidad, etc.

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esencial para reducir costos y mejorar lacalidad de los resultados. Si se desea hacer elmejor uso de los resultados de la encuesta, elproyecto debe estar en capacidad de procesar yanalizar los datos rápidamente.

Si usted tiene poca experiencia en este tipode investigación, puede serle útil memorizar unalista de los temas que desearía tratar durante laencuesta informal. Compare los resultados queobtenga con las opiniones de los especialistas enestas técnicas.

En cuanto sea posible, el mismo equipo deinvestigadores que compila la informaciónsecundaria debe realizar también las encuestassobre el mercado y los consumidores. El equipodebe constar de científicos pertenecientes al áreatécnica y a la social. Nunca se daría demasiadoénfasis a la importancia que tiene para losinvestigadores de tipo técnico el hecho de salir dellaboratorio o taller y adentrarse en el mercado.Este enfoque interdisciplinario puede descubrirnuevos horizontes para la investigación técnica yayudarla a concentrarse en los problemas y lasoportunidades más relevantes.

El Recuadro 7 ilustra el uso dado a uncuestionario formal para evaluar el potencial deun proceso específico. Si se desea mayorinformación sobre técnicas de encuesta, ver la listade publicaciones al final de esta Unidad.

DesarrDesarrDesarrDesarrDesarrollo del plan de inollo del plan de inollo del plan de inollo del plan de inollo del plan de investigaciónvestigaciónvestigaciónvestigaciónvestigacióny del perfy del perfy del perfy del perfy del perfil del pril del pril del pril del pril del productooductooductooductooducto

El plan de investigación comprende los temas queusted debe investigar para identificar loscomponentes y los enlaces que faltan en el sistemade procesamiento y para proporcionar lainformación necesaria para un estudio deprefactibilidad. La investigación requerida para elprimer objetivo debe hacerse evidente después delanálisis de componentes y enlaces (discutidoanteriormente). Los elementos de un estudio deprefactibilidad se enumeran en la Lista deVerificación 11, página 78.

Partiendo de los resultados de lainvestigación sobre mercado, consumidor yproducto, usted podrá preparar un presentaciónbreve del producto (ver los ejemplos del

Cuadro 16). Este documento da lasespecificaciones del producto final, de su materiaprima y de los requerimientos para suprocesamiento. Algunos productos requieren másde un proceso o una combinación de materiasprimas. Si se procesan varios cultivos de raíz(suponiendo que sus fechas de cosecha difieran) otambién otros cultivos, como el plátano, querequieran un procesamiento similar, aumentaría elnúmero de meses del año en que la planta estaríafuncionando.

Investigación Investigación Investigación Investigación Investigación Técnica sobre elTécnica sobre elTécnica sobre elTécnica sobre elTécnica sobre elProducto y el ProcesoProducto y el ProcesoProducto y el ProcesoProducto y el ProcesoProducto y el Proceso

En esta sección se describe la investigacióntécnica, cuyo objetivo es garantizar que el productocumpla las expectativas —en términos de precio yde calidad— de los consumidores o clientes. Estainvestigación se centra tanto en el producto mismocomo en el proceso mediante el cual éste seráproducido.

Hay dos tipos de producto: de primera y desegunda generación. El primero resulta de lo quellamaremos transformación primaria. Ejemplosde productos de primera generación de un cultivode raíces o tubérculos son la harina y el almidón,así como las raíces frescas seleccionadas, tratadasy envasadas para mejorar su presentación y paraconservarlas durante más tiempo.

Los productos como la harina y el almidón seutilizan frecuentemente como materia prima en latransformación secundaria, que da lugar aproductos de segunda generación. En algunosprocesos de este tipo, se agregan otros ingredientesa la materia prima —como en las raciones dealimento balanceado para animales y en lasharinas compuestas— sin alterar suscaracterísticas físicas. Otros procesos modifican lamateria prima, bioquímica o físicamente, mediantecocción, extrusión, fermentación o accionessimilares.

InInInInInververververversionistas parsionistas parsionistas parsionistas parsionistas para el pra el pra el pra el pra el procesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamiento

Una pregunta decisiva que aún no se harespondido es la siguiente: ¿Quién invertirá en laelaboración del producto? Aunque usted tendría,en cualquier situación, varias opciones, es posible

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Recuadro 7

Evaluación del PEvaluación del PEvaluación del PEvaluación del PEvaluación del Potencial de Procesamiento deotencial de Procesamiento deotencial de Procesamiento deotencial de Procesamiento deotencial de Procesamiento dela Pla Pla Pla Pla Papa en Colombia (Caso 8)apa en Colombia (Caso 8)apa en Colombia (Caso 8)apa en Colombia (Caso 8)apa en Colombia (Caso 8)

El prEl prEl prEl prEl problemaoblemaoblemaoblemaoblema

Cuando estudiaban la papa en el nordestede Colombia, varios investigadoresexploraron la posibilidad de unprocesamiento sencillo de ese tubérculo; estetrabajo formaba parte de un esfuerzo paradesarrollar usos y mercados alternativospara el cultivo de la papa, estabilizando, portanto, los precios y mejorando los ingresos delos cultivadores. Se estableció una pequeñaplanta piloto en la región de Pamplona parademostrar que se podían obtener productosprocesados de la papa aplicando tecnologíasencilla y empleando variedades de papa,infraestructura y personal técnico de lalocalidad. Posteriormente, un proyecto deinvestigación evaluó la factibilidadsocioeconómica de esa tecnología,enfatizando las necesidades y los interesesde los productores locales. Los resultados deeste estudio se esbozan a continuación.

MétodosMétodosMétodosMétodosMétodos

••••• Revisión de los estudios y datossecundarios disponibles sobre produccióny mercadeo de la papa en la región

••••• Demostraciones a los agricultores localesde los productos de la papa y de platospreparados con éstos (por ejemplo, tortasy sopas)

••••• Encuesta formal a 81 cultivadores decinco distritos de la región. Se recolectóinformación sobre aspectos técnicos de laproducción de papa y se evaluó el interésde los agricultores en el procesamientodel tubérculo.

ResultadosResultadosResultadosResultadosResultados

••••• Sesenta y tres por ciento de losagricultores entrevistados habíanproducido papa durante más de 20 años.En 1986, la producción promedio de papa

por agricultor era de 52.7 t, de la cual sólose vendía el 9%.

••••• La mayor parte de la papa se vendía entreseptiembre y enero, cuando la oferta eraabundante, y menos del 40% en el lapsoabril-mayo, cuando la oferta era inferior y elprecio mayor. Los agricultores rara vezalmacenaban papa para venderla en unafecha posterior.

••••• Los cultivadores informaron que, aunque losprecios habían fluctuado levemente, hacíavarios años que no habían sido tan bajos.

••••• Setenta y tres por ciento de los agricultoresdependían de mano de obra familiar; eracomún la escasez de mano de obra en elmomento de la cosecha.

••••• La mayoría de los agricultores (72%) conocíalas papitas fritas en chuspa, pero el 28% noconocía ningún producto procesado de lapapa.

••••• Casi todos los cultivadores estabaninteresados en procesar parte de suproducción para mejorar el precio,diversificar la dieta familiar y dar empleo alos miembros de la unidad familiar.Mencionaron productos como papitas fritas,harina de papa y papas a la francesa.

ImpactoImpactoImpactoImpactoImpacto

Aunque los agricultores estaban interesados enel procesamiento de la papa, carecían de unincentivo importante para iniciarlo ya que,generalmente, no tenían muchas dificultadespara vender su cosecha a precios razonables.Además, la escasez de mano de obra almomento de la cosecha hubiera hechoprácticamente imposible para ellos la adopciónde una tecnología con alta demanda de manode obra. Si esta encuesta se hubieraadministrado con anterioridad, losinvestigadores hubieran ubicado la plantapiloto en una región más apropiada.

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que no pueda aún elegir ninguna de ellas. Estaincertidumbre no representa un problema si elobjetivo es simplemente mejorar el mercadeo deun producto existente, ya sea reduciendo suscostos de producción o elevando su calidad. Siusted se propone, en cambio, establecer unproducto nuevo, debe estudiar seriamente lossiguientes candidatos:

••••• Agroindustrias o industrias alimentariasexistentes. Esta alternativa, que se puedeexplorar mientras se hace la investigación delmercado, es la más apropiada para losproductos de segunda generación, ya que serequiere cierto nivel de habilidad yexperiencia para lograr la calidad deseada.

••••• Empresarios. Usted podría identificar a losinteresados por medio de grupos deempresarios tales como las asociaciones defabricantes de alimentos o las federaciones decultivadores. El empresario no necesita tenerexperiencia previa en la agroindustria, pero

debe participar en el proyecto desde lasetapas iniciales.

••••• Organizaciones de agricultores. Lasasociaciones de productores o las cooperativasserían los candidatos ideales, ya quecontrolan directamente la oferta de materiaprima y pueden tener también la capacidadgerencial y administrativa necesarias. Enalgunos casos, sin embargo, sería necesarioformar una organización de ese tipo para quepueda ponerse en marcha el procesamiento.Lo normal es que ésta se dedique a losproductos de primera generación, por lomenos al comienzo.

La alternativa que usted elija afectarásustancialmente la tecnología que se escoja paraelaborar el producto.

Dos etapas de inDos etapas de inDos etapas de inDos etapas de inDos etapas de investigaciónvestigaciónvestigaciónvestigaciónvestigación

La investigación técnica se realiza en dos etapas.En la primera, el objetivo más importante es

Yuca seca para alimentación animal (Caso 1)

Fuente de hidratos de carbono en forma detrozos de yuca seca que se incorporan enraciones balanceadas para animales; la yucacompetirá con alimentos que han sido fuente dehidratos de carbono, como el sorgo y el maíz.

Raíces de yuca con alto contenido de materiaseca y un contenido de bajo a intermedio decianuro.

Lavar las raíces, trozarlas y secarlas por mediosnaturales o artificiales; las cooperativas deagricultores o las empresas agrícolas de tamañopequeño a mediano harán ese procesamiento.

Los trozos de yuca seca se empacan en sacos defique o de polipropileno de 50 kg; los sacos secierran manualmente o a máquina.

Los trozos secos se venden directamente a lascompañías de concentrados para animales o alos productores ganaderos; se hace promociónpara realzar la alta digestibilidad del almidón,la disponibilidad del producto y el costo relativo.

Ver Mercadeo, item anterior.

Yuca fresca almacenada para consumo humano(Caso 2)

Raíces frescas de yuca de alta calidad, con unaduración en almacenamiento hasta de 2semanas.

Raíces de yuca, seleccionadas respecto a tamañoy calidad para el consumo.

Las raíces son tratadas para suprimir eldeterioro fisiológico y microbiano; lascooperativas de agricultores o los compradoresmayoristas de yuca tratan y empacan la yuca.

Las raíces se empacan (en bolsas de polietileno,embalajes plásticos o cajas de madera) según elmercado.

Yuca almacenada que se vende a nivel local ensupermercados y tiendas del vecindario; lapromoción realza la frescura y la duración enalmacenamiento.

Familias de todos los grupos socioeconómicos; sefavorecen aquéllas que no pueden llegarfácilmente al mercado.

Item

Producto

Materia prima

Procesamiento

Empaque

Mercadeo

Consumidores

Cuadro 16. Descripciones breves de dos productos de yuca.

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desarrollar, a nivel de laboratorio, un productoprototipo cuyas características fisicoquímicas y,tratándose de alimentos, también lasorganolépticas sean aceptables. Un panel dedegustación es esencial para verificar laaceptabilidad de un producto alimenticio. En lasegunda etapa, usted selecciona y desarrollaequipo prototipo para elaborar el producto encondiciones experimentales. Este equipo puedeincorporarse luego en la planta piloto. Consulte enla Lista de Verificación 10 algunas ideas sobre laplanificación de la investigación técnica.

Calidad de la materCalidad de la materCalidad de la materCalidad de la materCalidad de la materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

En la Unidad 1 se discutieron las característicasfísicas o mecánicas y los componentes químicos delos cultivos de raíces y tubérculos. Estos aspectosdeterminan, en gran parte, el tipo de tecnología deprocesamiento que se emplee.

El producto final resulta de la interacciónentre la materia prima y el proceso. Por ejemplo,un cultivo de raíz alimenticia con un altocontenido de materia seca (> 40%) se puede secar abajo costo empleando secado natural; una raíz consólo 15% de materia seca tomará, en cambio, mástiempo para secarse y requerirá procedimientos yequipo de secado más complejos hasta que se logreun producto de calidad comparable al del casoanterior después del secado. En general, laeconomía del proceso mejora cuando el contenidode materia seca o de almidón es mayor; o sea,cuando se requieren menos toneladas de materiaprima para elaborar una tonelada de productofinal.

Si la materia prima contiene factores tóxicoso antinutricionales, puede necesitarse unprocesamiento adicional o un tiempo mayor deprocesamiento para eliminar o reducir esos


Principales Principales Principales Principales Principales Actividades de Investigación Actividades de Investigación Actividades de Investigación Actividades de Investigación Actividades de Investigación TécnicaTécnicaTécnicaTécnicaTécnicapara el Desarrollo de Productospara el Desarrollo de Productospara el Desarrollo de Productospara el Desarrollo de Productospara el Desarrollo de Productos

InInInInInvestigación en el laborvestigación en el laborvestigación en el laborvestigación en el laborvestigación en el laboratoratoratoratoratorioioioioio

••••• Hacer pequeñas cantidades del producto.

••••• Hacer que los paneles de degustación ylos consumidores prueben el producto.

••••• Verificar la calidad del productomediante métodos químicos yfuncionales.

••••• Establecer requisitos estándar para lamateria prima.

••••• Definir, seleccionar y ensayaralternativas del proceso a pequeñaescala.

DesarrDesarrDesarrDesarrDesarrollo del prollo del prollo del prollo del prollo del prototipoototipoototipoototipoototipo

••••• Determinar la escala de procesamiento.

••••• Si fuere necesario, desarrollar el equipo yensayarlo.

••••• Determinar el plan de ejecución de lasoperaciones del proceso.

••••• Verificar la calidad del producto, laeficiencia del proceso, etc.

••••• Revisar la materia prima y lasespecificaciones de calidad del producto.

••••• Determinar los parámetros de operacióndel proceso, tales como tasas deconversión y cantidades de insumos(combustible, mano de obra, agua ymateria prima) requeridas por toneladade producto.

••••• Determinar los materiales de empaque ylas condiciones y la duración delalmacenamiento.

••••• Establecer los costos del equipo y de lainfraestructura, y determinar la cantidadde capital operativo que se necesita.

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factores hasta niveles aceptables. El Cuadro 17indica la manera en que se pueden satisfacer losestándares específicos de calidad del producto finalmediante el procesamiento o el mejoramiento de lacalidad de la materia prima.

El tamaño irregular de algunas raíces ytubérculos reduce la eficiencia de suprocesamiento, especialmente durante lasoperaciones iniciales, como la de pelar las raíces.Una solución es clasificar las raíces por tamañoantes de pelarlas, pero esto aumenta el costo de lamano de obra. La alternativa de pelar las raíces ytubérculos manualmente demanda mano de obra yen algunas áreas es económicamente imposible; sepuede justificar, no obstante, como fuente deempleo.

Las especificaciones correctas de la materiaprima son aquellas que, junto con los procesosapropiados, dan un producto de la calidadrequerida. Cuando sólo un pequeño porcentaje delas raíces y tubérculos cosechados reúnan esasespecificaciones, los agricultores deben tener unmercado aceptable para las raíces rechazadas orecibir por las otras un precio que los motive aatender un mercado tan exigente.

Si las variedades disponibles localmente nosatisfacen los estándares de calidad, se puedeconsiderar la introducción de nuevas variedades.Si hay variedades promisorias disponibles, éstas sedeben evaluar a nivel de la finca. Para algunoscultivos, como la yuca, la multiplicación desuficiente material de siembra puede ser bastante

demorada. Si no se pueden encontrar variedadesapropiadas, sería necesario iniciar un programa demejoramiento.

En ese caso, ¿deben desarrollarse variedadesnuevas específicamente para el procesamiento odeben éstas satisfacer los requerimientos tanto deprocesamiento como del mercado tradicional? Enlas variedades orientadas hacia el mercado frescoson importantes, entre otros, los factoresorganolépticos que se relacionen con laspreferencias del consumidor. El proceso deincorporar estos rasgos en variedades nuevas enlas que se han mejorado los atributos deprocesamiento puede ser complejo y lento.

De otro lado, los agricultores pueden oponersea la introducción de una variedad “industrial” queno es aceptada en el mercado fresco, a menos quese proporcionen incentivos de precio, un mercadoseguro, o ambas cosas. Los agricultores prefierenuna variedad cuyo producto se puede vender envarios mercados. Depender excesivamente de unsolo mercado es arriesgado para ellos, porque losexpone al peligro de las fluctuaciones del precio.Si usted planea introducir una variedad industrial,debe encontrar también la manera de compensar alos agricultores por el mayor riesgo que acarreaesa introducción.

Calidad del prCalidad del prCalidad del prCalidad del prCalidad del productooductooductooductooducto

Los resultados de estudios hechos sobre losconsumidores y sobre el mercado deben darle unaidea clara de las características y de la calidad del

Calidad del producto final

Contenido de humedad < 14%

Bajo conteo de microbios

Contenido de fibra < 3%

Contenido de proteína > 5%

Color blanco

Cuadro 17. Relación entre la calidad del producto final, el procesamiento y la materia prima.

Materia prima

Requiere un alto contenido de materiaseca

Ausencia de pudriciones antes de lacosecha, etc.

Edad a la cosecha, variedad,condiciones ambientales

Variedad

Variedad

Procesamiento

Secamiento natural o artificial

Condiciones higiénicas, agua tratada,secado rápido

Pelado, tamizado

Fermentación

Sulfatación, secado rápido, eliminación deimpurezas, agua tratada, procesamientorápido

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producto final. Es posible que el producto tengaque cumplir ciertas normas legales (como lasestablecidas por los gobiernos respecto a losalimentos). Dado que tanto la materia prima comoel proceso determinan la calidad del producto final,hay que identificar los aspectos de ambos quetienen importancia para el cumplimiento de losrequerimientos de calidad en forma económica (verCuadro 17).

Desde el comienzo de la investigación técnicase deben vigilar tanto la calidad del producto finalcomo la eficiencia del proceso. Los rasgos decalidad más importantes son la composiciónquímica, las propiedades funcionales y lascaracterísticas de uso (por ejemplo, el tiempo dealmacenamiento) que afectan la apariencia delproducto, sus propiedades organolépticas, lahigiene y el desempeño.

Selección de tecnología y de equipoSelección de tecnología y de equipoSelección de tecnología y de equipoSelección de tecnología y de equipoSelección de tecnología y de equipo

Esta selección debe basarse en diversos factores,de los cuales consideramos los siguientes:

••••• Escala de la operEscala de la operEscala de la operEscala de la operEscala de la operaciónaciónaciónaciónación: Si el valoragregado mediante el procesamiento de lasraíces y tubérculos ha de quedarse dentro delas comunidades rurales, es preferible elprocesamiento a pequeña escala. Muchosprocesos están diseñados para operar a unaescala más grande que lo permisible en lasempresas rurales. Aun así, en muchas partesdel mundo se hace el procesamiento apequeña escala, y se han realizado muchosestudios que apoyan esta actividad. Si se estáintroduciendo un proceso nuevo o se estánreduciendo las dimensiones de una operacióngrande, será necesario investigar paradesarrollar el equipo apropiado.

••••• InInInInInververververversión de capitalsión de capitalsión de capitalsión de capitalsión de capital: Cuanto más capitalrequiera la empresa, mayores son lasprobabilidades de que fracase. Esto esespecialmente cierto tratándose de laspequeñas organizaciones de agricultores quedependen del crédito para invertir eninfraestructura y equipo. Por regla general,las empresas nuevas deben comenzar conprocesos simples que requieran pocainversión de capital. Sólo después de adquirircierta experiencia empresarial, puede una

empresa expandirse para incluir procesosmás complejos que requieran mayorinversión. En un proyecto sobre yuca enColombia, por ejemplo, se introdujo elprocesamiento de harina de yuca en un grupoque ya manejaba con éxito un proceso mássimple de secado natural con el que producíaalimento para animales.

En cuanto sea posible, se debe usar equipoque se haya fabricado o que se pueda fabricarlocalmente. Esto no sólo crea trabajo a nivel localy reduce los costos, sino que simplifica elmantenimiento y las reparaciones. Si es posible,evite usar equipo importado.

••••• TTTTTasa de conasa de conasa de conasa de conasa de conververververversión o de esión o de esión o de esión o de esión o de extrxtrxtrxtrxtracciónacciónacciónacciónacción: Estavariable, que es probablemente la másimportante de las que afectan la factibilidadfinanciera del proceso, depende de la materiaprima y del proceso. Se debe escoger elproceso que ofrezca la mejor tasa deconversión o de extracción, y que incurra encostos razonables de energía y de mano deobra. Si ninguno de los equipos disponiblescumple con estos criterios, es posible queusted deba desarrollar equipo nuevo omodificar el que ya existe.

En el proyecto de harina de yuca mencionadoanteriormente fue necesario hacer esto en doscasos. En primer lugar, para lograr una buenatasa de conversión de raíces frescas a harina, laoperación de pelar las raíces se sustituyó por laremoción de la cáscara durante la molienda y laseparación de los trozos secos. En segundo lugar,había que desarrollar un molino a pequeña escalaque fuera capaz de convertir los trozos en harina auna tasa de 80% a 85%.

••••• VVVVValor agalor agalor agalor agalor agrrrrreeeeegadogadogadogadogado: Si el costo de la materiaprima es alto en relación con el valor delproducto final (es decir, si la cuantía del valoragregado es baja), no es viable unprocesamiento costoso, a menos que elvolumen de producción sea alto. Encontraste, un producto final orientado hacialos mercados de altos ingresos o deexportación requiere cierto tipo deprocesamiento y de equipo que le permitacumplir con las exigentes normas de calidad yde empaque.

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Por ejemplo, en la producción de yuca secacomo alimento para animales, el secado natural delos trozos de yuca es decisivo para mantener bajoel precio de este producto. Sólo cuando se muelenlos trozos para el consumo humano —y se vendeeste producto a mejor precio en un mercadodiferente— el secado artificial se considera unaopción viable.

••••• Disponibilidad de serDisponibilidad de serDisponibilidad de serDisponibilidad de serDisponibilidad de servicios públicosvicios públicosvicios públicosvicios públicosvicios públicos:Muchos procesos requieren agua potable,electricidad o gas natural, o una buenainfraestructura de comunicación (como vías,teléfono y radio). Pues bien, los cultivos deraíces y tubérculos se producenfrecuentemente en las áreas más pobresdonde hay poco acceso a los servicios básicos.Bajo estas circunstancias, las opciones delproyecto son:

----- Desarrollar un proceso que se puedarealizar solamente en esas áreaslimitadas donde existen serviciospúblicos —y restringir, por tanto, losbeneficios a las comunidades que ya seencuentran en una mejor situación quela mayoría de ellas.

----- Desarrollar un proceso que seaapropiado para todas las áreas; porejemplo, mediante el uso de energía debiogas, de energía hidráulica, de secadonatural.

----- Dividir el proceso en dos etapas. Laprimera requeriría pocos insumosexternos o casi ninguno. El material setransportaría luego a una planta centralde procesamiento secundario que tendríalos servicios públicos requeridos paraelaborar el producto final.

Hay que tener en cuenta que algunosservicios, como el teléfono, pueden seresenciales para el mercadeo de un producto.

••••• NiNiNiNiNivel de educación de los gervel de educación de los gervel de educación de los gervel de educación de los gervel de educación de los gerentes yentes yentes yentes yentes yoperoperoperoperoperadoradoradoradoradoreseseseses: El proceso no debe ser tancomplejo ni requerir un control tan preciso deciertas variables (como temperatura desecado y contenido de cloro del agua) que lospobladores de las áreas rurales tengandificultad en ejecutar o supervisar esastareas. El alfabetismo es esencial para ciertos

procesos y para mantener los registrosempresariales. Aun así, los agricultoresanalfabetos son muy capaces de realizarmuchas tareas; por ejemplo, determinar elcontenido de humedad de los trozos de yucaseca basados en medidas empíricas como latextura de los trozos.

A continuación se indican otros puntos que sedeben tener en cuenta cuando se elige el equipoque se usará:

••••• Los diferentes elementos del equipo deben sercompatibles en términos de capacidad. Sedeben identificar cuellos de botellapotenciales y decidir cómo se podría ampliarla capacidad: ya sea duplicando el procesooriginal o aumentando la capacidad de uno ovarios elementos del equipo.

••••• Algunos procesos (por ejemplo, pelar y trozarlas raíces, separar el almidón) puedenrealizarse manual o mecánicamente. Unaventaja importante de los procesosmecanizados es que el rendimiento y lacalidad del producto son uniformes. Por otraparte, la mano de obra manual generaempleo, especialmente entre mujeres yancianos; sin embargo, si es costosa, puedeaumentar sustancialmente los costos.Cuando la participación de la labor masculinay femenina es un aspecto de especialimportancia, valdría la pena emplear manode obra manual en una etapa del proceso, porlo menos. Hay que tener en cuenta que, confrecuencia, la mecanización significaremplazar muchas mujeres con un hombre.

••••• Si el proyecto requiere una nueva clase deequipo, trate de reunir ideas útiles (porejemplo, sobre el diseño, las fuentes deenergía y los materiales de construcción)acerca de otros procesos agrícolas presentesen la región o del equipo de procesamientousado para procesar raíces y tubérculos enotras partes del mundo. Sin esta informaciónno conviene embarcarse en el desarrollo deun prototipo.

Diseñar un equipo es una tarea especializadaque requiere los servicios de ingenieros mecánicoscalificados. Pocas instituciones nacionalesagrícolas o de desarrollo cuentan con tales

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especialistas. Estos, sin embargo, pueden hallarseen las universidades, en los centros deinvestigación industrial y en las escuelas técnicas.Puede ser útil también vincularse a talleresmetalúrgicos locales con experiencia en lafabricación de equipo a pequeña escala. El diseñoy ensayo de prototipos de equipo a pequeña escalaha resultado un excelente tema para proyectos detesis de estudiantes. El Recuadro 8 presenta unejemplo de un caso de selección de equipo.

PPPPPaneles de deaneles de deaneles de deaneles de deaneles de degustación a nigustación a nigustación a nigustación a nigustación a nivel devel devel devel devel delaborlaborlaborlaborlaboratoratoratoratoratorioioioioio

El análisis de laboratorio de un producto finalindica si éste reúne ciertas especificaciones decalidad. Pero sólo los ensayos con personas puedendecir si el producto posee también rasgos mássubjetivos tales como un sabor apetecible, elaroma, la sensación en la boca y la textura. Dadoque estos rasgos son indispensables para lograr laaceptación de los consumidores, se deben evaluardurante la fase de investigación.

Para cada atributo del producto (por ejemplo,sabor dulce y textura dura), los paneles dedegustación pueden proporcionar dos tipos deinformación: una calificación de intensidad y otrade aceptabilidad. Sólo un panel capacitado puedeproporcionar la primera información, porque éstaes, más o menos, de carácter objetivo; no tienerelación con los gustos y las aversiones delconsumidor, que pueden variar según la región, elgrupo de ingreso, etc. El segundo tipo deinformación, en cambio, está directamenterelacionado con las preferencias de los miembrosdel panel de degustación. Usted no puede suponerque otros sectores de la población darían lasmismas respuestas. Para este tipo de prueba seconsideran aceptables los panelistas sin muchacapacitación y las condiciones menos controladas.

Los paneles de degustación a nivel delaboratorio pueden ensayar productos en formabastante objetiva en condiciones controladas. Noes suficiente, para lograrlo, reunir a lostrabajadores del laboratorio durante media horacada semana. Se deben elegir panelistas que seanrepresentativos de la población estudiada y quetengan un buen sentido del sabor, del olor, etc.Usted puede seleccionar candidatos respecto a esta

última habilidad pidiéndoles identificar yclasificar soluciones dulces, saladas, amargas yácidas de diferente concentración.

Aunque no es necesario construir unainstalación especial para ensayar los productos,es importante que el panel se reúna en unlugar tranquilo con iluminación controladadonde puedan presentarse las muestras alazar. Esto minimizará los errores, tantohumanos como de otro tipo. Desde el comienzo,el grupo debe discutir y llegar a un consensosobre las características de calidad queevaluará. Las escalas de calificaciónempleadas deben ser fáciles de comprender.

A continuación se presentan algunoscriterios generales de evaluación y se indicanescalas de calificación:

••••• Intensidad de las característicasespecíficas de calidad (por ejemplo,dulzura: desde poca hasta muy intensa)

••••• Intensidad de las características decalidad respecto a un patrón (por ejemplo,mucho más dulce que X)

••••• Aceptabilidad (desde muy aceptable hastainaceptable)

••••• Preferencia en relación con el patrón(preferir X a Y)

••••• Evaluación hedónica (gustar o no gustar)

La literatura contiene muchos ejemplosde ensayos de productos (ver Watts et al., 1990,al final de esta Unidad). Para asegurar lainterpretación apropiada de los resultados,éstos deben someterse a análisis estadístico; elmétodo que se emplee dependerá de la escalade evaluación y del diseño experimental.

EnsaEnsaEnsaEnsaEnsayyyyyo del pro del pro del pro del pro del producto con eloducto con eloducto con eloducto con eloducto con elconsumidorconsumidorconsumidorconsumidorconsumidor

La evaluación de productos alimenticios en ellaboratorio no es suficiente. En algúnmomento de las últimas etapas deinvestigación (pero antes de la fase piloto), losproductos deben ser evaluados también por losconsumidores comunes en sus propios hogares.Los métodos que emplea el consumidor para

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Recuadro 8

Elección de Equipo para un Proyecto deElección de Equipo para un Proyecto deElección de Equipo para un Proyecto deElección de Equipo para un Proyecto deElección de Equipo para un Proyecto deHarina de Harina de Harina de Harina de Harina de YYYYYuca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)

La producción de harina de yuca de altacalidad para productos alimenticios es unproceso simple, que comprende el lavado y elpelado de las raíces; trozarlas o cortarlas entrozos uniformes; y el secamiento, lamolienda y el tamizado de los trozos. Se hanhecho muchos estudios sobre el diseño ydesarrollo de equipo, en pequeñasdimensiones, para procesar raícesalimenticias. A veces el equipo disponiblelocalmente es apropiado para la molienda yotras tareas.

Los primeros pasos para seleccionar elequipo para este proyecto fueron labúsqueda de literatura y las visitas a lasempresas locales de ingeniería agrícola y aotras empresas agroindustriales queoperaban a una escala relativamentepequeña (como las plantas de secado de caféy de procesamiento de maíz en Colombia).

LaLaLaLaLavvvvvadoradoradoradoradora/peladora/peladora/peladora/peladora/peladora de ra de ra de ra de ra de raícesaícesaícesaícesaíces: Seconstruyó y se ensayó equipo basado endiseños recopilados de la literatura. Aunqueeste equipo eliminó eficazmente la cáscara,se perdió en la operación gran cantidad delparénquima radical. El personal delproyecto escogió, en cambio, una lavadoralocal usada en plantas de extracción dealmidón de yuca a pequeña escala. Esteequipo eliminó gran parte de la cortezaexterior, pero no la cáscara misma.

TTTTTrrrrrozadorozadorozadorozadorozadora de ra de ra de ra de ra de raícesaícesaícesaícesaíces: Se construyeron yensayaron prototipos basados en los diseñosde Brasil, Malaysia y Tailandia. Se

incorporaron las mejores características delos diseños tailandés y malayo en un diseñointegrado.

Secado de trSecado de trSecado de trSecado de trSecado de trozos de rozos de rozos de rozos de rozos de raízaízaízaízaíz: Se halló que elsecado artificial era más apropiado que elsecado natural por dos razones: daba unproducto de buena calidad y permitíaprocesar trozos durante todo el año. Elsecador de yuca del tipo barcaza decirculación completa, diseñado en laUniversidad de Viçosa, Brasil, se adaptó alas condiciones colombianas.

Quemador y ventilador accionados porQuemador y ventilador accionados porQuemador y ventilador accionados porQuemador y ventilador accionados porQuemador y ventilador accionados porcarbóncarbóncarbóncarbóncarbón: Estudios económicos inicialessugirieron que el carbón, que es abundante yeconómico en Colombia, sería el mejorcombustible. Mediante un proyecto deestudiantes, se construyó una versiónespecial sobre un diseño de un propietariolocal. El ventilador se adquirió en lalocalidad.

Molienda de trMolienda de trMolienda de trMolienda de trMolienda de trozos secos y tamizado deozos secos y tamizado deozos secos y tamizado deozos secos y tamizado deozos secos y tamizado dela harla harla harla harla harinainainainaina: Se ensayaron molinos demartillo y otros molinos locales, peroninguno proporcionó tasas de extracción deharina de yuca suficientemente altas. Untaller local de mecánica desarrolló un tamiza pequeña escala, basado en un diseño suizode mayores dimensiones. Los molinos deharina de trigo locales también molieron lostrozos en molinos corrientes de rodillo, conuna tasa de extracción de más de 85% apartir de las raíces lavadas, sin pelar (lacáscara se eliminó en el producto derivado).

preparar el producto (incluyendoel uso de otros ingredientes, el tiempo de cocción,etc.) varían mucho, al igual que sus percepciones ypreferencias alimentarias. En consecuencia, losresultados de esta evaluación reflejarán diversosfactores, y darán una medida global de aceptabilidaddel consumidor o de intención de compra.

Las opiniones de los consumidores varíanmucho y, por ello, la muestra debe ser relativamentegrande. También debe representar a la poblaciónestudiada con precisión respecto al nivel de ingreso,al porcentaje que habita en zonas rurales y urbanas,al tamaño de la familia, etc. En zonas urbanas, losdatos de los censos pueden ayudar a determinar lacomposición adecuada de la muestra.

76


La organización y la realización de pruebasdel consumidor en una unidad familiar pueden sermuy lentas. Es posible que tenga que visitar aalgunos de los participantes varias veces; la tasade deserción es alta y algunos consumidores quizásno sigan las instrucciones como es debido (porejemplo, respecto a las fechas de preparación de losalimentos). Si el objetivo es calibrar la respuestade los consumidores de altos ingresos, puede serdifícil conseguir suficientes participantes en lamuestra. A causa de estas dificultades, sólo unnúmero limitado de productos diferentes puedeprobarse de esta manera.

Empaque y durEmpaque y durEmpaque y durEmpaque y durEmpaque y duración en el almacén oación en el almacén oación en el almacén oación en el almacén oación en el almacén oen el estanteen el estanteen el estanteen el estanteen el estante

Cuando se acerca el final de la fase deinvestigación, usted deberá decidir el tipo deempaque del producto y determinar la duraciónapropiada que tendrá en el almacén o en elestante. Usted puede obtener gran parte de lainformación necesaria para este trabajo de lasencuestas del consumidor y del estudio delmercado. Hay que preguntar por el tiempo quesuelen durar los artículos de consumo en lastiendas y en los hogares y por el tiempo que losproductos industriales están almacenados antes derecibir un procesamiento adicional. Medianteencuestas hechas al consumidor, usted puedereunir más información útil; por ejemplo, eltamaño apropiado del paquete y las condiciones dealmacenamiento en la unidad familiar y en lastiendas.

Después debe evaluar usted una diversidadde materiales de empaque en las condicionestípicas del almacenamiento, respecto a cambios enla composición química, las propiedadesfuncionales, la apariencia (especialmente el color)y las características organolépticas (usandopaneles de degustación) del producto, así comoseñales de insectos o de contaminación pormicrobios.

Partiendo de estos resultados, usted puedediseñar el mejor empaque teniendo en cuenta laestabilidad del producto en el tiempo y el costo delos materiales. Al preparar el estudio deprefactibilidad, se deben indicar los costos del

empaque, incluyendo en ellos la impresión delogotipos e instrucciones.

NombrNombrNombrNombrNombre del pre del pre del pre del pre del productooductooductooductooducto

Aun en la etapa de investigación no es demasiadopronto para seleccionar el nombre del producto yregistrarlo legalmente. Es frecuente que losinvestigadores le den poca importancia a estatarea y pongan nombres al producto que pocoatraen al consumidor. El nombre de un productodebe:

••••• Destacar los beneficios que el productoreporta para el consumidor.

••••• Sugerir atributos del producto (como color,uso y sabor).

••••• Ser fácil de pronunciar y de reconocer.

••••• Ser diferente de los nombres de productossimilares.

Un nombre bien elegido aumentará lacomerciabilidad del producto final al relacionarlocon características que le gustan al consumidor.Una manera rápida y fácil de ensayar nombres deproducto es entrevistar a los consumidores queadquieren productos similares (ver los resultadosde una encuesta de este tipo en el Recuadro 9).Este ejercicio se debe repetir en cada uno de losmercados potenciales del producto.

Es evidente, según la encuesta descrita en elRecuadro 9, que el registro legal de una marcacomercial es importante. El primer paso es buscaren las listas de nombres registrados el nombre quese ha seleccionado (muchos nombres se registranpero no se utilizan comercialmente). Si el nombreno está en la lista, se requieren los servicios de unabogado para registrarlo. Así se evitará que otrosutilicen el mismo nombre una vez se hayaestablecido el producto.

El nombre del producto debe tener un dueño.Algunas opciones son la agencia ejecutora delproyecto, un grupo o cooperativa de agricultores ouna empresa pequeña. Un candidato todavíamejor es una organización de segundo grado queapoye el proyecto, ya que puede representar atodas las organizaciones participantes.

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Cuadro 18. Reacción del consumidor frente al nombre del producto.

Nombre Consumidores entrevistados (%) en:

Bogotá Cali Barranquilla Promedio

Yucarica 20 24 20 21

Superyuca 18 22 36 29

Ricayuca 10 12 10 11

Yucafresca 41 26 26 31

Deliyuca 8 14 4 9

Recuadro 9

Elección de un Nombre para Elección de un Nombre para Elección de un Nombre para Elección de un Nombre para Elección de un Nombre para YYYYYuca Fuca Fuca Fuca Fuca FrescarescarescarescarescaAlmacenable en Colombia (Caso 2)Almacenable en Colombia (Caso 2)Almacenable en Colombia (Caso 2)Almacenable en Colombia (Caso 2)Almacenable en Colombia (Caso 2)

Como preparación para la comercializaciónde las raíces de yuca empacadas en bolsas depolietileno y tratadas con un productoquímico a base de tiabendazol, el personaldel proyecto entrevistó a consumidores ensupermercados, tiendas de vecindarios ymercados, en tres ciudades colombianas.A cada participante se le pidió queseleccionara un nombre de producto de unalista de cinco. Los resultados se presentanen el Cuadro 18.

Los consumidores mostraron una clarapreferencia por algunos nombres mas no porotros. Es interesante anotar que dos nombresque son virtualmente idénticos, Yucarica yRicayuca, recibieron calificaciones muydiferentes. Los dos nombres que recibieron lamayor calificación, Yucafresca y Superyuca,sugieren el carácter especial de la yuca que sepuede almacenar. Se escogió Superyuca, yaque otra empresa había registradoYucafresca.

Estudio de prEstudio de prEstudio de prEstudio de prEstudio de prefefefefefactibilidadactibilidadactibilidadactibilidadactibilidad

El objetivo de un estudio de prefactibilidad esdeterminar si un producto y su proceso particularpueden pasar a la etapa piloto. Esta decisión debebasarse en un cuidadoso análisis de la informacióntécnica, económica, financiera y comercial recibida(ver Lista de Verificación 11). Aunque gran partede esta información puede ser aún tentativa, debeser suficiente para hacer suposiciones razonablesacerca de aspectos como la capacidad deproducción de la planta, las tecnologías deprocesamiento que se usarían, los insumos demateria prima y los costos totales de inversión, loscostos de producción, los ingresos de las ventas y elretorno a la inversión.

Partiendo de estas suposiciones, se puededeterminar la tasa de retorno y otros datoseconómicos mediante un sencillo modelofinanciero (Ostertag y Wheatley, s.f.). En estaetapa, o en una anterior, el modelo puede ayudara evaluar el mérito de diferentes opciones deprocesamiento. Por ejemplo, si varios sistemasde secado muestran cierto potencial, ustedpuede alimentar el modelo con los costos deinversión y de operación de cada opción paradeterminar cuál de éstas es la mejor. El modelose usa también para determinar el tamañomínimo que tendría la planta piloto para operarrentablemente. Si la operación propuesta noparece lucrativa, el modelo ayudará a identificarmaneras de mejorar el proceso, reducir loscostos, y así sucesivamente.

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Elementos de un Estudio de PrefactibilidadElementos de un Estudio de PrefactibilidadElementos de un Estudio de PrefactibilidadElementos de un Estudio de PrefactibilidadElementos de un Estudio de Prefactibilidad

••••• FFFFFactibilidad técnicaactibilidad técnicaactibilidad técnicaactibilidad técnicaactibilidad técnica: El hecho de que elproducto pueda cumplir los estándares decalidad y ser elaborado eficientementedepende de diversos aspectos:

----- La materia prima: tiempo entrecosecha y procesamiento, variedad,tiempo a la madurez, niveles de dañocausados por pudrición de la raíz yotras enfermedades o plagas, contenidode materia seca, y otros atributos decalidad de la raíz.

----- El proceso: la tasa de conversión deraíces frescas a producto final, la tasade rechazo de la materia prima, eltiempo y los requerimientos de manode obra para todas las etapas delproceso, la cantidad de otros insumos(por ejemplo, agua, electricidad,combustible y otras materias primas)requeridos por tonelada de productofinal, y los parámetros que afectan lacalidad del producto (por ejemplo,temperaturas de secado y defermentación, pH).

----- Producto final: contenido de humedad,composición química, pureza,estándares microbianos, color, tamañode la partícula o de la unidad, yduración en almacenamiento.

••••• FFFFFactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercial: El hecho deque un producto de la calidad requeridapueda venderse al precio ofrecido dependede variables de mercadeo:

----- Producto: calidad y disponibilidaddurante todo el año.

----- Precio: capacidad para competir conproductos similares y respuesta delmercado potencial a los aumentos odescensos en precio.

----- Distribución: canales potenciales ytamaño del margen.

----- Promoción: enfoque utilizado, efectoesperado de éste en la demanda y usoefectivo de recursos respecto a costos.

••••• FFFFFactibilidad factibilidad factibilidad factibilidad factibilidad financierinancierinancierinancierinancieraaaaa: El hecho deque el producto pueda producir la tasa deretorno al capital invertido depende de:

----- Volumen de inversión de capital:costos estimados de infraestructura yde equipo.

----- Capital operativo requerido: paramateria prima y otros insumos.

----- Escala de operación: capacidad de laplanta y tasa de utilización.

----- Costos de procesamiento: número deunidades y costo por unidad de cadainsumo (por ejemplo, materia prima,agua, combustible, mano de obra, etc.por tonelada de producto final).

----- Margen esperado: precio de venta delproducto final y de cualquier productoderivado (precio promedio ponderado).

••••• FFFFFactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercialactibilidad comercial: El hecho deque la empresa pueda ser rentable, sinapoyo exterior, a mediano plazo dependede:

----- Tipo de empresa propuesto:cooperativa o empresa comercial.

----- Nivel de educación de los gerentes yde los trabajadores.

----- Necesidades de capacitación ycapacidad para proporcionar esacapacitación.

----- Complejidad del proceso.

----- Otros aspectos del negocio: oferta demateria prima, desarrollo demercados, contabilidad, etc.

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Cuadro 19. Situación de un proyecto para desarrollar productos al final de la fase de investigación (fase 2).

Aspecto del proyecto Fase 1—Comienzo Fase 1—Final Fase 2—Final

¿Por qué (objetivo)? Definido Definido Bien definido

¿Dónde (región)? —a Area global identificada Area global identificada

¿Qué (producto)? — Idea escogida Idea y concepto ensayado

¿Cómo (proceso)? — Proceso general Opciones consideradas yidentificado ensayadas, y las mejores ya

seleccionadas

¿Cuánto (mercado)? — — Identificación vaga

¿Por quién (tipo de empresa)? —a —a —a

¿Para quién (beneficiarios)? —a —a Definido

a. Puede estar definido en el objetivo del proyecto.

La clase de investigación descrita en estaunidad debe generar suficiente información quepermita preparar un estudio de prefactibilidad ydecidir si se debe establecer o no una planta pilotoen la región estudiada. En la lista depublicaciones, al final de esta Unidad, hay másinformación sobre el análisis de factibilidad y otrostemas relacionados.

Un Informe PreliminarUn Informe PreliminarUn Informe PreliminarUn Informe PreliminarUn Informe Preliminarde Progresode Progresode Progresode Progresode Progreso

Al terminar la fase de investigación (según seindica en el Cuadro 19), ya se habrá producido elproducto a pequeña escala, utilizando equipoprototipo. También se habrá hecho una evaluaciónpreliminar del consumidor. Se habrándeterminado los costos aproximados tanto decapital como de operación, y se habrá seleccionadola región objeto de estudio. La investigación delmercado habrá contribuido a definir el potencialdel producto. Si los resultados del estudio deprefactibilidad son positivos, se puede proceder ala fase piloto, en la cual el producto y el proceso seensayarán a pequeña escala en un ambientecomercial. En este punto es necesario identificarla empresa o el grupo que administrará y operarála planta piloto.

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PrPrPrPrPrueueueueueba de prba de prba de prba de prba de productos alimenticiosoductos alimenticiosoductos alimenticiosoductos alimenticiosoductos alimenticios

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Unidad 5: La Fase Piloto

Unidad 5

La FLa FLa FLa FLa Fase Pilotoase Pilotoase Pilotoase Pilotoase Piloto

En esta unidad se discuten primero aspectosy tareas clave en el establecimiento de la plantapiloto; uno de los primeros pasos, como se indica enla Figura 5, es la selección del sitio apropiado.Luego se tratan aspectos clave de la operación dela planta, que se deben ensayar primero a nivelexperimental y luego a una escala más grande, encondiciones semicomerciales. Si el producto sedirige al mercado de productos de consumo, puedeser útil evaluarlo en una prueba de mercado.Finalmente, se debe preparar un estudio defactibilidad, con el cual concluye la fase piloto deldesarrollo de productos.

Establecimiento de laEstablecimiento de laEstablecimiento de laEstablecimiento de laEstablecimiento de laPlanta PilotoPlanta PilotoPlanta PilotoPlanta PilotoPlanta Piloto

En las siguientes secciones se describen los pasosque conducen al primer día de procesamiento.Aunque algunos, como la construcción, son muycomplejos, la mayoría requieren conocimientos yhabilidades que están al alcance de muchos. Envez de describir esos pasos en detalle, se comentanen esta sección las decisiones y medidasimportantes que tienen que ver específicamentecon el establecimiento de una planta deprocesamiento de yuca.

Modelos de orModelos de orModelos de orModelos de orModelos de organizaciónganizaciónganizaciónganizaciónganización

El procesamiento de raíces y tubérculos exige, casisiempre, bastante trabajo en equipo. El mercadeodel producto final requiere de un esfuerzoadicional y de ciertas habilidades. Se necesita unsistema básico de contabilidad para controlar lacompra de insumos y la venta del producto. Paraestar seguros de que tanto el trabajo como losingresos de la empresa se distribuyeneficientemente, se requiere de una organizacióncuidadosa.

Los siguientes son algunos modelosalternativos de organización de los trabajadores:

EEEEEn esta unidad se describe la etapa piloto delproceso de investigación y desarrollo, haciendoénfasis en un producto y en un proceso de tipoexperimental. El objetivo de esta etapa es generarsuficiente información para saber si se justificaampliar el proyecto a escala comercial.

La etapa piloto no se puede desarrollardentro de una institución de investigación. Debesituarse en el medio en que los beneficiarios delproyecto —es decir, las personas que usarán latecnología— viven y trabajan. La idea es ensayarel producto y el proceso bajo las condiciones en queuno y otro deberán sobrevivir comercialmentealgún día, pero a una escala menor. Si el objetivodel proyecto es aumentar los ingresos de losagricultores comprometiéndolos en elprocesamiento de cultivos de raíces y tubérculos, laetapa piloto es el momento indicado para iniciaresa actividad. El agricultor puede adquirir unavaliosa experiencia poniendo en marcha y, si esposible, administrando la planta piloto.

El ensayo piloto de un producto y un procesonuevos no se debe realizar de manera aislada. Porel contrario, debe relacionarse estrechamente conla investigación y el trabajo de extensión queapunten al mejoramiento de la producción delcultivo en cuestión, y también con los sistemas deapoyo institucional, es decir, que suministrencrédito, ayuden a los procesadores a adquirirhabilidades empresariales y otros parecidos. Estasactividades son componentes clave de los proyectosintegrados que ya fueron descritos en la Unidad 2.La fase piloto es, pues, el momento en que eldesarrollo del producto debe convertirse en partede un proyecto integrado en la región escogida.

Es también el momento indicado para que elproyecto entre en contacto con los fabricantes deequipo de la localidad. Si usted ha desarrollado elequipo de procesamiento o ha modificado otro yaexistente durante la fase de investigación, esimportante comprobar si los talleres metalúrgicos,de poca o gran capacidad, pueden reproducir eseequipo a un costo razonable.

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Elección del sitio parael proyecto piloto

Proyectos integrados:Planeación al macronivelPlaneación al micronivel

Construcción de la planta

Diseño del proyectopiloto según el sitio

Desarrollo ruralFabricantes deequipo

Estudio de factibilidad

Rediseñar el proyecto piloto

Cambiar el sitio

OK?No

Sí Abortar proyecto

Figura 5. Diagrama de flujo que indica las etapas de la fase piloto.

Operación de la planta:

• Experimental• Semicomercial

Retroinformacióna la investigación

Prueba de mercado

Investigación de laproducción delcultivo

Formulación delproyecto

Expansión comercial

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••••• Trabajador individual o empresa familiar

••••• Cooperativas o asociaciones

••••• Empresas pequeñas, que tienen un dueño ovarios y algunos empleados

••••• Empresas estatales

Las cooperativas y las asociaciones tienenuna orientación social. Al suministrar servicios ygenerar empleos, pueden canalizar un númeronotable de beneficios hacia los grupos escogidos.En muchos países, sin embargo, la historia deestas organizaciones termina en fracaso, ya searelativo o absoluto. Hasta las cooperativaspromisorias han tenido dificultades paraconsolidar y ampliar sus logros. Una razón de estefenómeno es que, en algunos lugares, los factoresculturales favorecen al individuo y no a la accióncooperativa.

Las empresas, en cambio, funcionan paraobtener ganancias, gran parte de las cuales sedistribuye entre dueños o accionistas, según suparticipación en la empresa. Si la tasa de retornoa la inversión es atractiva, una empresa puede serel medio más rápido para desarrollar unaagroindustria rural. Existe, sin embargo, el riesgode que gran parte de las ganancias no lleguequizás a los beneficiarios previstos en el proyecto.

Las empresas estatales, los institutos demercadeo, etc., tienen una triste historia deineficiencia y de burocracia asfixiante. Esfrecuente que las presiones políticas afectenadversamente las decisiones que tomen estasempresas sobre asuntos comerciales.

Como alternativa se presenta un modelointermedio, en el cual una empresa pequeñafunciona dentro del esquema organizativo de unacooperativa. A los gerentes se les da libertad eincentivos suficientes para operar el negocioeficientemente con todo el potencial de mercado deéste. La cooperativa acumula entonces lasganancias y las transfiere luego a sus miembros enforma de beneficios sociales.

Otra posibilidad consiste en crearorganizaciones de diferente tipo para etapassucesivas del procesamiento y del mercadeo. Porejemplo, una o varias cooperativas puedenproducir un producto intermedio que será luego

procesado por una federación de cooperativas desegundo orden. Una empresa pequeña dedistribución podría comercializar después elproducto final en una zona urbana específica.

Puede parecer prematuro discutir laorganización de federaciones de segundo orden yde orden inferior en la etapa piloto. No obstante,muchas experiencias han indicado (verRecuadro 10) que los errores cometidos en estaetapa son difíciles de corregir más adelante.

Por tal motivo, es arriesgado iniciar unproyecto piloto con un grupo o una empresa dereciente formación. Sus miembros tienen pocaexperiencia en el trabajo de conjunto y están malpreparados para manejar la compleja tarea deintroducir una nueva tecnología de procesamientoy convertirla en un éxito comercial. El proyectopiloto no puede llegar a su meta, aunque sutecnología sea potencialmente rentable, a menosque se apoye en organizaciones de agricultores oen empresas pequeñas ya consolidadas y lesproporcione asistencia técnica, organizacional yfinanciera apropiada.

Dimensiones de una operDimensiones de una operDimensiones de una operDimensiones de una operDimensiones de una operación pilotoación pilotoación pilotoación pilotoación piloto

No es fácil elegir el tamaño de una planta piloto.Por una parte, debe ser lo suficientemente grandepara que proporcione datos confiables sobre laeficiencia del proceso, la mano de obra requerida,los costos, etc. La planta debe también producirsuficiente cantidad del producto que permitaevaluar su comerciabilidad basándose en nivelessignificativos de ventas.

No obstante, ya que existe un riesgoconsiderable de fracaso, se debe minimizar lacantidad de capital invertido en la planta piloto.Por esa misma razón, y porque es poco probableque la planta piloto obtenga suficientes gananciaspara pagar algún préstamo hasta que se amplíe aescala comercial, esta inversión debe provenir dedonaciones o de préstamos blandos. Si sesobrecarga el proyecto piloto desde el principio conpagos fuertes de préstamos, el proyecto —que porlo demás sería exitoso— estaría predestinado alfracaso.

Los datos generados por la planta piloto sonla base de un estudio de factibilidad financiera.Los resultados de éste indican el tamaño de planta

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que tiene mayor atractivo económico. Con esainformación se puede solicitar crédito comercialpara construir la planta (como se indica en laUnidad 6). Una excepción a este esquema generalsería la empresa ya constituida que desea adoptarun nuevo proceso o producto. Como la planta yadispone de instalaciones que se pueden asignar ala prueba piloto, al menos momentáneamente, elnuevo producto requerirá de una pequeña

Recuadro 10

Organización de los Organización de los Organización de los Organización de los Organización de los Agricultores en Colombia (Caso 1)Agricultores en Colombia (Caso 1)Agricultores en Colombia (Caso 1)Agricultores en Colombia (Caso 1)Agricultores en Colombia (Caso 1)

La experiencia colombiana ha indicado quepueden surgir conflictos cuando lascooperativas y las empresas privadas sededican al mismo proceso en la misma zona.En el presente caso, ambos grupospertenecían a una organización de mercadeode segundo orden, responsable de hacerrecomendaciones sobre los precios de lasmaterias primas. Las cooperativas queríanun precio alto para beneficiar al mayornúmero posible de agricultores (miembros yno miembros), mientras que las plantas delsector privado querían un precio bajo paramaximizar sus ganancias. Uno de losresultados de este conflicto fue que laorganización de segundo orden se dividió endos y perdió su poder de negociación con lasempresas de concentrados animales quecompran el producto final.

En 1981 se formó la primera cooperativade agricultores para el secado de la yuca.Aunque el proyecto se limitó a establecer yfinanciar las plantas de la cooperativa,muchos otros modelos de organizaciónevolucionaron espontáneamente en la regióndurante la siguiente década:

••••• Pequeñas cooperativas o asociacionescompuestas por unos 20 miembros queeran pequeños agricultores otrabajadores sin tierra.

••••• Grandes cooperativas que tenían de 100 a400 miembros.

••••• Asociaciones de 2 a 4 miembros,principalmente grandes agricultores concapital propio para construir las plantas.

••••• Plantas de dueños particulares quecompran la yuca a los agricultoreslocales.

••••• Empresa privada que alquila a losagricultores el área del piso de secado

••••• Empresa privada que transporta unatrozadora móvil hasta los cultivos de losagricultores y seca la yuca sobre láminasde plástico.

••••• Planta de secado pequeña, ubicada enuna finca ganadera.

••••• Productores de almidón que se pasan alsecado de yuca cuando el precio delalmidón baja.

••••• Agricultores individuales que cortan layuca en trozos manualmente y la secanen cualquier superficie cuando el preciode la yuca fresca baja o cuando sedificulta el acceso al mercado de raícesfrescas.

inversión adicional, que se puede financiar concrédito comercial.

No es necesario establecer más de unaplanta en la fase piloto. Hacerlo elevaríasolamente el riesgo financiero sin aumentar lasoportunidades de éxito. Es mejor concentrarseen la solución de los problemas inevitables deuna sola planta piloto, en vez de dividir laenergía entre muchas plantas.

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Elección del sitioElección del sitioElección del sitioElección del sitioElección del sitio

La ubicación de la planta piloto se debe escogersegún diversos criterios, como se indica en la Listade Verificación 12 y se ilustra en el Recuadro 11.Uno de los requisitos principales es la presencia deun adecuado suministro de materia prima a unadistancia razonable de la planta, ya que eltransporte de un volumen considerable de raíces

frescas es costoso. Es también importante quehaya buenas vías para transportar la materiaprima y para enviar el producto final a su mercadoprincipal. Lo ideal sería que este mercado sehallara también dentro de una distanciarazonable. Si la planta opera solamente durantela época seca, es obvio que las condiciones de lasvías durante la estación lluviosa no tendránimportancia.


Criterios para Elegir el SitioCriterios para Elegir el SitioCriterios para Elegir el SitioCriterios para Elegir el SitioCriterios para Elegir el Sitio

••••• Capacidad de organización (por ejemplo,liderazgo, nivel y calidad de laparticipación en la toma de decisiones yen el manejo de conflictos)

ApoApoApoApoApoyyyyyo institucionalo institucionalo institucionalo institucionalo institucional

••••• Instituciones presentes en el sitio y sufuerza relativa

••••• Interés en el proyecto••••• Definición de responsabilidades••••• Disponibilidad de fondos••••• Conocimiento técnico de los operarios

expertos y del personal de campo••••• Disponibilidad de crédito••••• Existencia de mecanismos para la

coordinación interinstitucional

MercadosMercadosMercadosMercadosMercados

••••• Precios en los diferentes mercados••••• Costo y accesibilidad del transporte••••• Facilidad de hacer contactos comerciales••••• Estabilidad (constante versus estacional)••••• Tamaño, y potencial de crecimiento

futuro

FFFFFactoractoractoractoractores ambientaleses ambientaleses ambientaleses ambientaleses ambientales

••••• Posibilidades, en el área aledaña, delograr mayor producción agrícola

••••• Eliminación de desperdicios oinstalaciones para tratamiento dedesechos cerca del sitio

MaterMaterMaterMaterMateria pria pria pria pria primaimaimaimaima

••••• Disponibilidad (meses de recolección poraño)

••••• Excedentes actuales y futuros••••• Existencia de mercados que compitan

(por raíces frescas, por ejemplo)••••• Factores de calidad (por ejemplo,

contenidos de materia seca y de almidón)••••• Concentración y distancia hasta la planta

(que afecta el costo del transporte)••••• Precio

PrPrPrPrProcesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamiento

••••• Infraestructura (por ejemplo, agua,electricidad, vías)

••••• Capacidad, en la localidad, para construirla planta de procesamiento

••••• Capacidad, en la localidad, para construiry mantener el equipo

••••• Idoneidad de clima (por ejemplo, para elsecado natural)

OrOrOrOrOrganización de los agganización de los agganización de los agganización de los agganización de los agrrrrricultoricultoricultoricultoricultoreseseseses

••••• Presencia de organizaciones deagricultores o de empresas ruralespequeñas

••••• Nivel de educación de los agricultores••••• Interés en el proyecto••••• Disponibilidad de recursos (por ejemplo,

mano de obra, capital, tierra)

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En lo posible, la planta piloto deber ubicarsecerca de un grupo de agricultores que tengancierta experiencia en el trabajo comunitario. Estoreducirá el riesgo de que surjan problemas deorganización que podrían impedir la ejecución deuna prueba válida de la nueva tecnología. Paraasegurar aún más el buen funcionamiento delgrupo, es esencial que la planta piloto puedaacceder fácilmente al apoyo institucional enasuntos tanto técnicos como de organización.

Obviamente, es imposible encontrar unsitio que ofrezca todas esas ventajas. No esposible tampoco, y ni siquiera necesario,atribuir igual importancia a todos los criteriosde selección. Por ejemplo, disponer deelectricidad en un sitio puede serabsolutamente esencial, aunque una víapavimentada a ese sitio puede ser menosimportante. La importancia atribuida a cadacriterio dependerá del producto y del proceso.

Recuadro 11

Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3)Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3)Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3)Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3)Elección del Sitio para una Planta Piloto en Colombia (Caso 3)

La producción de harina de yuca requiereuna tecnología relativamente compleja. Poresa razón, los planificadores de un proyectoen la región de la Costa Atlántica deColombia decidieron integrar la plantapiloto al trabajo de una cooperativa que yaproducía yuca seca para la alimentaciónanimal. En la selección preliminar setomaron cuatro cooperativas para estudiosadicionales. Cada una se clasificó según loscriterios que se consideraron másimportantes. Los resultados se presentan enel Cuadro 20.

El proyecto planeaba secar la yucaartificialmente; por tanto, necesitaba unsuministro de raíces durante todo el año.Era esencial el acceso a la electricidad y alagua. Un apoyo institucional decidido seconsideró también vital para el éxito delproyecto. Las visitas a las cuatrocooperativas confirmaron que la mejoropción era Chinú porque, en especial, teníaun suministro continuo de materia prima.

Cuadro 20. Clasificación de algunos sitios según su idoneidad para el procesamiento de la yuca.

Criterios de selección Cooperativa

Chinú Betulia Palmar Pivijay

Disponibilidad de tierra para la producción de yuca 3 3 3 3

Potencial para mejorar el rendimiento 3 3 2 2

Disponibilidad de raíces frescas para su procesamiento 3 3 1 2

Continuidad del suministro durante el año 3 1 2 2

Infraestructura (electricidad, agua y vías) 3 3 3 2

Distancia a los principales mercados 3 3 3 3

Instituciones en la región 3 3 3 2

Importancia socioeconómica de la yuca 3 3 3 3

Apoyo institucional actual a la cooperativa 3 3 2 2

Total 27 25 21 21

a. Para cada criterio el puntaje máximo es 3.

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Diseño del prDiseño del prDiseño del prDiseño del prDiseño del proooooyyyyyecto piloto yecto piloto yecto piloto yecto piloto yecto piloto yconstrconstrconstrconstrconstrucción de la plantaucción de la plantaucción de la plantaucción de la plantaucción de la planta

El próximo paso consiste en desarrollar un planpara adaptar el diseño y otros aspectos de laplanta de procesamiento al sitio donde ésta seconstruirá. En este punto conviene referirse a laLista de Verificación 13.

La construcción de una planta piloto es muyparecida a la de cualquier tipo de construcciónagroindustrial. Comienza con la preparaciónpreliminar del suelo y termina con el ensayo delequipo. Otros pasos importantes son laconsecución de agua y de electricidad, laconstrucción de vías de acceso y la manufactura einstalación del equipo.

Una vez instalado el equipo, éste debeensayarse varias veces para mejorar sufuncionamiento y eficiencia. Algunasmodificaciones menores pueden ser necesarias.

Se empieza, al mismo tiempo, a seleccionar elpersonal que trabajará en la planta piloto. Si la

administración de la planta se da a unacooperativa o asociación, asegúrese de que susintegrantes identifiquen operarios con suficientehabilidad para manejar el equipo deprocesamiento; deben mantener además el númerode operarios en un mínimo para no inflar loscostos de operación. En este momento no es buenaidea contratar un administrador o un secretarioporque el volumen de producción simplemente nojustifica el gasto. Una vez seleccionado elpersonal, es necesario presentar un plan decapacitación.

Refinando las OperacionesRefinando las OperacionesRefinando las OperacionesRefinando las OperacionesRefinando las Operacionesde la Plantade la Plantade la Plantade la Plantade la Planta

En la fase piloto, la tarea principal es poner afuncionar la planta de procesamiento. El primerpaso es ensayar el equipo, la materia prima, losoperarios y los demás elementos, en condicionesexperimentales. Una vez que la planta estétrabajando eficientemente y entregando unproducto final de calidad uniforme, se puede echar


Elementos para Diseñar una Planta PilotoElementos para Diseñar una Planta PilotoElementos para Diseñar una Planta PilotoElementos para Diseñar una Planta PilotoElementos para Diseñar una Planta Piloto

••••• Ajustar la capacidad de la planta a laproducción de raíces y tubérculos, almercado que éstos tienen actualmente enel área cercana a la planta, y a los fondosdisponibles.

••••• Preparar el sitio de construcción,incluyendo aquí los estudios topográficosy del suelo que pueden recomendarnivelación del terreno. Obtener laslicencias para la instalación deelectricidad, de agua —o de ambas.

••••• Diseñar la planta piloto, suinfraestructura y su equipo según lacapacidad y las características del sitio.En los casos en que la construcciónrequiera de los servicios de un arquitectoo de un ingeniero civil, abrir elcorrespondiente proceso de licitación.

••••• Desarrollar un programa de capacitaciónpara los operadores de la planta,haciendo énfasis en los conceptos yprocedimientos de control de calidad, dehigiene (especialmente para productosalimenticios) y de contabilidad.

••••• Planificar la operación experimental ysemicomercial de la planta piloto.

••••• Diseñar un plan de mercadeo queidentifique los mercados más atractivosen términos de márgenes, proximidad ala planta, etc.

••••• Analizar el apoyo institucionaldisponible, y tomar medidas para quetodas las áreas del proyecto reciban unapoyo adecuado.

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a andar a escala semicomercial. En esta etapa, elproducto debe venderse regularmente en elmercado elegido para obtener información acerca desu aceptabilidad por los consumidores o clientes.En las siguientes secciones se discuten aspectos queimporta tratar en las etapas experimentales ysemicomerciales del procesamiento a nivel piloto.

MaterMaterMaterMaterMateria pria pria pria pria primaimaimaimaima

En la Unidad 4 se estudia la dificultad que encierrael suministro estable de materia prima, y seplantean aspectos de calidad y precio. Durante lafase piloto hay que ir más allá de las suposicionesque se hacían sobre estos puntos y decidirexactamente la forma en que éstos debenenfrentarse.

SuministrSuministrSuministrSuministrSuministro.o.o.o.o. Para acelerar el flujo de capitaly evitar la pérdida de calidad de raíces y tubérculos,éstos deben mantenerse en la planta el mínimotiempo posible antes de su procesamiento. Estapráctica es especialmente importante tratándose dela yuca, producto que sólo puede almacenarse sinriesgo durante 1 ó 2 días. Si la planta necesita unsuministro diario de raíces frescas, es precisoorganizar entregas diarias; esto puede llevar a queno se utilice toda la materia prima, especialmenteal principio de la fase piloto cuando se requiere, engeneral, poco volumen de materia prima. Otrasraíces útiles son menos perecederas que la yuca; sinembargo, conviene también minimizar el tiempoque pasan almacenadas antes de su procesamiento.

Las raíces frescas contienen 65% o más deagua (que se elimina en muchos de los procesos) y,por consiguiente, su transporte siempre serácostoso. Por esta razón, la planta de procesamientodebe construirse en un área donde se produzcasuficiente materia prima en un entorno de radiocorto. Si sólo hay cantidades limitadas de materiaprima disponibles en la vecindad —quizás porque laplanta se construyó pensando en el potencial deproducción futuro— será necesario cubrir el costode transporte de la materia prima que falte desdemayores distancias en las primeras etapas deprocesamiento.

El suministro de materia prima se puedeorganizar de diversas maneras. La producciónagrícola puede integrarse con el procesamiento,por lo menos hasta cierto punto. Esto ayudaría a

compensar el deficiente suministro procedente deotras fuentes. Si el procesamiento está a cargo deuna cooperativa, toda la cooperativa, o susmiembros individualmente, pueden producirtambién materia prima. Otra opción es que losintermediarios encuentren a agricultores quetengan raíces y tubérculos listos para cosechar.Los intermediarios podrían transportar también lamateria prima hasta la planta de procesamiento,aunque esta operación aumentaríaconsiderablemente el costo de sus servicios. Otroarreglo es la contratación de agricultores para queproduzcan raíces y tubérculos. Como se indica enel Recuadro 12, puede ser útil proporcionarles losinsumos (como material de siembra y fertilizantes)para asegurar un buen rendimiento y un productode buena calidad.

Todas estas opciones encierran un riesgo. Lospequeños agricultores, en especial, puedensuspender su convenio con la planta deprocesamiento si se les ofrece un precio mejor parasu producto en otro mercado.

PPPPPeríodos de coseceríodos de coseceríodos de coseceríodos de coseceríodos de cosecha.ha.ha.ha.ha. Para organizar elsuministro de materia prima, es necesarioestablecer las épocas en que se hace recolección enla localidad. Estas épocas pueden variarsustancialmente de un región a otra porquedependen de los meses en que la precipitación esadecuada para la “siembra” y para el desarrolloinicial de los cultivos. En algunos sitios es posiblehacer dos cosechas al año, mientras que en otroslas raíces pueden cosecharse continuamenteporque la precipitación presenta una distribuciónpareja o porque hay riego disponible. En ciertascircunstancias —por ejemplo, cuando el productose somete a secado natural— el procesamientopuede realizarse durante un tiempo más corto aúnque el período de cosecha.

PrPrPrPrPrecio.ecio.ecio.ecio.ecio. El precio de las raíces frescas puedevariar sustancialmente durante un año normal,siendo más bajo durante la cosecha. Un estudiopreliminar de las tendencias del precio dará unaidea de lo que podría pagar una planta deprocesamiento por la materia prima. A menos queeste precio sea comparable al del mercado fresco,sería difícil obtener materia prima, excepto en elmomento de la cosecha cuando la oferta llega almáximo.

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La competencia por el suministro de materiaprima entre el mercado de yuca fresca y el deyuca procesada ha hecho fracasar varias plantasde procesamiento de yuca a gran escala enAmérica Latina. Una forma de evitar esteproblema es ubicar la planta en un área donde elacceso a los mercados sea limitado. En general,las plantas de procesamiento que dependen, parasobrevivir, de una materia prima de bajo costodeben ubicarse lejos de los principales centros deconsumo ya que en éstos el mercado de yucafresca suele ser importante.

Calidad.Calidad.Calidad.Calidad.Calidad. En general, las plantas deprocesamiento son menos exigentes respecto a lacalidad de la materia prima que el mercadofresco; en éste, intermediarios y consumidoressuelen tener fuertes preferencias por la calidaddel producto. En efecto, es posible suministrarlea una planta piloto raíces y tubérculos que no sonaceptables para el mercado fresco. Sin embargo,el uso indiscriminado de materia prima nocomercial o de baja calidad no es una opciónviable en aquellos procesos y productos que

necesitan yuca con alto contenido de materia secao de almidón.

Se debe determinar cuanto antes, en la fasepiloto, si la materia prima requerida para elprocesamiento difiere de la que se destina a otrosusos. Si esas diferencias son importantes, seríanecesario incluir en el proceso una etapa deselección de las raíces y tubérculos apropiados. Sihay que rechazar un alto porcentaje de éstas, esnecesario hallarles un uso alternativo. ElRecuadro 13 presenta un ejemplo.

Al principio de la fase piloto debe quedarclaro si los aspectos de la materia prima aquídiscutidos (calidad, precio) son favorables, lo quepermite asegurar un suministro continuo demateria prima de calidad adecuada.


Durante la etapa en que se prueban lasoperaciones de la planta piloto, es necesarioajustar el equipo para lograr la máxima eficiencia.

Recuadro 12

Obtención de Materia Prima (YObtención de Materia Prima (YObtención de Materia Prima (YObtención de Materia Prima (YObtención de Materia Prima (Yuca) para suuca) para suuca) para suuca) para suuca) para suProcesamiento en NigeriaProcesamiento en NigeriaProcesamiento en NigeriaProcesamiento en NigeriaProcesamiento en Nigeria

El gobierno nigeriano estableció una plantade procesamiento que produciría 11 t de garipor día. En 1985, la plantación quepertenecía a esta misma empresa suministróel 53% de la materia prima, los pequeñosagricultores el 36% y otras fincas estatales el11%. La plantación de la empresaproporcionaba la yuca de mejor calidad y aun precio inferior.

Aun así, la planta pudo trabajarsolamente a un 25% de su capacidad porfalta de materia prima. Se presentaron lossiguientes problemas:

••••• El carácter perecedero de la yuca fresca

••••• Los precios altos y fluctuantes de lamateria prima

••••• El poco control que los pequeñosagricultores tenían sobre las épocas desiembra y de cosecha, así como la escasezde tierra y de mano de obra

••••• Altos costos del transporte

••••• Ataques de plagas

Se recomendó establecer un plan decultivadores externos en el cual unaasociación de pequeños agricultoresproduciría yuca y la empresa proporcionaríalos insumos y se haría cargo de la cosecha.

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En algunos casos, este ajuste tomará sólo unoscuantos días; en otros casos puede necesitar mástiempo y dinero cuando haya que modificardefectos de construcción, principalmente en lamaquinaria prototipo. Además, puede sernecesario ensayar varias opciones de un procesopara decidir cuál es la más eficiente, la más fácilde manejar y la que conduce a un producto demejor calidad.

Uno de los factores que más determinan larentabilidad de muchos procesos es el factor deconversión, es decir, las toneladas de materiaprima requeridas para producir una tonelada deproducto final. La calidad de la materia prima—por ejemplo, el contenido de materia seca y elporcentaje de cáscara— y la eficiencia del procesodeciden el nivel alto o bajo del factor deconversión. En cada etapa del proceso se debenestablecer especificaciones realistas para todas lasvariables importantes, tales como el empleo demano de obra y de combustible, el tiempo deprocesamiento y las características del producto.

Cuando el suministro de materia primapermita un procesamiento continuo, sinmodificaciones o ajustes adicionales, la planta estálista para operar a escala semicomercial. Usteddeberá evaluar, en esta etapa, los siguientesaspectos operativos de la planta:

••••• Facilidad con que los operadores manejan elproceso

••••• Eficiencia de la mano de obra

••••• Efectividad de la capacitación de losoperadores

••••• Desempeño del equipo bajo uso continuo,incluyendo el consumo de energía y laeficiencia

••••• Necesidad de investigación adicional sobre elequipo o su manejo

••••• Cuellos de botella en el proceso

••••• Costos reales de operación

••••• Cantidad, precio y calidad de la materiaprima suministrada, durante todo el períodoen que se espera realizar el procesamiento

Al final de esta etapa se habrán realizadotodos los ajustes que necesita el proceso,incluyendo los de manejo y de empleo de mano deobra. Es frecuente que los mismos trabajadores dela fábrica encuentren soluciones prácticas a losproblemas y ofrezcan sugerencias valiosas.Intente usted establecer mecanismos queincorporen sus contribuciones a la evaluación delas operaciones de la planta piloto.

El prEl prEl prEl prEl productooductooductooductooducto

En la fase de operación experimental de laplanta no basta con mejorar la eficiencia de lamaquinaria. El proceso no estará listo paracontinuar las pruebas hasta que la calidad y lacantidad del producto final sean las adecuadas.

Recuadro 13

La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3)La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3)La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3)La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3)La Calidad de la Materia Prima en Colombia (Caso 3)

La producción de harina de yuca paraconsumo humano exige un producto final degran calidad. Para cumplir estasespecificaciones de calidad, una planta deprocesamiento en Colombia tuvo querechazar un porcentaje significativo deraíces durante la etapa de selección. Lacooperativa de agricultores que operaba la

planta preparó, con las raíces rechazadas,trozos de yuca seca para alimentaciónanimal, un producto que puede obtenersecon raíces de calidad inferior. Más tarde, lacooperativa decidió hacer el proceso deselección en las fincas. Esta medida ahorrómano de obra a la planta de procesamiento yredujo los costos de transporte.

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La calidad del producto —un resultado de lainteracción entre materia prima y proceso—consta de tres conjuntos principales decaracterísticas:

••••• Composición química, física y microbiana delproducto

••••• Rasgos percibidos por el consumidor (factoresorganolépticos, etc.)

••••• Características relacionadas con los usosdados al producto, como la conservación enalmacenamiento.

Los parámetros químicos más importantesde los productos procesados primarios (harina,almidón, etc.) son, generalmente, los contenidos demateria seca y de almidón; los siguen otrosnutrimentos, como las proteínas y las vitaminas.Todos los productos alimenticios de consumohumano y animal deben estar libres demicotoxinas. Los recuentos microbianos son otramedida importante para conservar la higiene demuchos alimentos. Es también importanteestudiar los componentes tóxicos oantinutricionales (por ejemplo, cianuro, alcaloideso inhibidores de tripsina) de ciertas raíces otubérculos alimenticios, durante todo el proceso yen el producto final. En los productos derivados dela yuca, por ejemplo, se han determinado losniveles máximos aceptables de cianógenos.

Los productos alimenticios deben cumplir conlos topes legales respecto a recuentos microbianos,etc. Puede necesitarse, además, una licenciasanitaria del Ministerio de Salud. Algunos clientestienen normas de calidad aún más estrictas quelas del instituto nacional de normas o que lasexigidas por la ley.

Encuentre un laboratorio que pueda analizarfactores de calidad críticos de manera rutinaria.Así estará seguro de que ha elegido el procesocorrecto durante la etapa experimental deoperación de la planta y podrá hacer unseguimiento a la calidad del producto durante laetapa semicomercial. El proyecto debe cubrir elcosto de estos análisis mientras la planta opere anivel experimental.

Si el producto se aparta sistemáticamente delas normas de calidad en la etapa experimental, es

necesario averiguar por qué. La dificultad deberesidir en la materia prima o en las condiciones delprocesamiento; éstas pueden diferir de lascondiciones empleadas en la estación deinvestigación o en la fase de investigación delproyecto. Es especialmente importante que hayasiempre normas rigurosas de higiene personal y deaseo del equipo de procesamiento. Muchosproductos tradicionales hechos con raícesalimenticias se elaboran bajo condiciones de totalausencia de controles sanitarios y presentan,naturalmente, altos niveles de contaminación.

En productos destinados al consumo humano,las características organolépticas sonextremadamente importantes (ver la discusiónsobre las pruebas que hace el consumidor de estosaspectos en las páginas 61 y 75).

Aunque el control de calidad suelerelacionarse con la industria alimentaria, esigualmente aplicable a otros usos industriales delos productos agrícolas. Para maximizar laproducción sin sacrificar la calidad del productofinal, la administración de la plantas —y no lasección de producción— debe ser directamenteresponsable del control de calidad. Estecomprende las siguientes tareas:

••••• Establecer especificaciones para la materiaprima, los demás suministros, las operacionesde procesamiento y el producto finalincluyendo su empaque.

••••• Desarrollar procedimientos para medir cadafactor de calidad (muchas veces los métodosoficiales son apropiados).

••••• Desarrollar procedimientos de muestreo queden resultados confiables a un costo mínimo.

••••• Diseñar formatos de registro y de informesque utilizarán los operarios de producción.

••••• Capacitar a los operarios de producción en eluso de pruebas de control de calidad.

El control de calidad debe efectuarse en tresetapas:

••••• Control de la materia prima

••••• Control del proceso

••••• Inspección del producto final

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Teóricamente, si usted hace un trabajominucioso en las primeras dos etapas, la terceradebe sobrar. En la práctica, sin embargo, siguesiendo buena idea inspeccionar el producto final,especialmente porque muchas plantas deprocesamiento de raíces y tubérculos operan encondiciones ambientales que no son ideales. Si secontrolan cuidadosamente la materia prima y elproceso, la cantidad de producto final rechazadodebe ser relativamente pequeña.

DurDurDurDurDuración en almacenamiento yación en almacenamiento yación en almacenamiento yación en almacenamiento yación en almacenamiento yempaqueempaqueempaqueempaqueempaque

Aunque el trayecto que recorra un producto en lacadena de mercado sea corto, la calidad delproducto debe mantenerse durante algún tiempo.Este debe resistir también cambios importantesdurante el almacenamiento. Los siguientesfactores pueden afectar la vida útil de un producto:

••••• Contenido de humedad

••••• Humedad relativa y temperatura durante elalmacenamiento

••••• Contaminación por hongos o bacterias yataque de insectos durante el procesamiento

••••• Tipo de empaque

••••• Tamaño del empaque (peso del producto porunidad)

El empaque hace las veces de barrera entre elproducto y el ambiente. No obstante, cuando esporoso permite el intercambio de humedad y degases (CO2 y O2) y puede ser perforado por insectosy roedores, que, a su vez, propician lacontaminación del producto por microorganismos.Por tal razón, el empaque, que debe tener unprecio razonable y ser de fácil obtención, debe ser,principalmente, apropiado para proteger elproducto hasta que éste sea usado o consumido.

El desarrollo de hongos y las micotoxinas nopresentan problemas en los productos secados a unnivel de humedad apropiado para elalmacenamiento a largo plazo. Para algunosproductos intermedios, el empaque no es unasunto importante, ya que el usuario industrialmolerá o procesará el producto poco después deadquirirlo.

En cambio, los productos procesados para elconsumo humano, como harinas, pastas y galletas,requieren de un empaque resistente al ataque deinsectos y a los cambios en el contenido dehumedad, especialmente si la fecha de vencimientodel producto no es cercana. Algunos productosrequieren de un tipo específico de empaque parapreservar sus características distintivas (porejemplo, la yuca fresca en bolsas de polietileno).

La Búsqueda de un NichoLa Búsqueda de un NichoLa Búsqueda de un NichoLa Búsqueda de un NichoLa Búsqueda de un Nichoen el Mercadoen el Mercadoen el Mercadoen el Mercadoen el Mercado

Hay dos tipos de mercado para los productos de laplanta piloto: la industria y los consumidoresindividuales.

En los mercados industriales, las empresascompran un producto primario y lo transforman oincorporan en otro producto. Este mercado esrelativamente sencillo. Puesto que constageneralmente de pocos clientes, usted puedeestablecer un contacto directo con los jefes decompras, cuyas decisiones se basan en la lógica delnegocio, en las comparaciones de precios, y en ladisponibilidad y comportamiento de losproveedores. Una ventaja adicional de la relacióncon estos mercados es que la unidad de compramensual puede ser tan grande que iguale o excedala capacidad de producción de la planta.

En los mercados de consumidores, unproducto primario o secundario se vende medianteun canal de distribución al por mayor, que es muycomplejo. Para que el producto tenga éxito, miles omillones de consumidores deben comprarlo, peroéstos son bombardeados diariamente con lapublicidad sobre productos competitivos.

La compra de un producto por un consumidordepende de muchos factores ilógicos tales como laimagen y el status que confiere el producto. Parallegar a un gran número de consumidores, esnecesario que haya un sistema eficiente dedistribución en los mercados terminales y que sedisponga de recursos y capacidad para hacer unapromoción masiva.

Las organizaciones de pequeños agricultoresrara vez pueden reunir estos requisitos por símismos. Sería necesario, por tanto, contratar o

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crear otras organizaciones para que manejen ladistribución y la promoción del producto. Estadecisión, naturalmente, implica costos adicionales.

Mercados eleMercados eleMercados eleMercados eleMercados elegidosgidosgidosgidosgidos

Después de haber seleccionado un sitio para laplanta piloto, es necesario identificar mercados yrealizar luego un estudio de mercado. Losprincipales grupos de opciones son los siguientes:

••••• Local: zonas rurales alrededor de la plantapiloto

••••• Regional: el centro urbano grande máscercano

••••• Nacional: la capital y otras ciudadesprincipales

••••• Nacional: todas las localidades del mercadoindustrial escogido

••••• Exportación: los países vecinos, EstadosUnidos, Europa, Japón, etc.

En general, hay que dirigirse primero a losmercados locales y regionales y sólo después seconsideran los mercados de exportación. Si elproducto no puede competir localmente, es pocoprobable que tenga éxito internacional.

La importancia de un mercado nacional nodepende tanto de su tamaño, sino del tipo deproducto. Si la planta produce para los mercadosindustriales, debe adoptar una estrategia nacionaldesde el comienzo, ya que los clientes estaránlocalizados, probablemente, lejos de la zona en quese producen los cultivos de raíces y tubérculos. Engeneral, sólo hay unas pocas plantas de este tipo;por tanto, el transporte no debe presentar un granproblema. Por otra parte, si la planta piloto tienecomo objetivo los consumidores, debe evitar entraren los mercados nacionales hasta que primerohaya pasado la prueba de un mercado local oregional bien definido.

La orientación del estudio de mercado variarásegún el mercado elegido. Si este estudio se dirigeal mercado de consumidores, debe cubririntermediarios, puntos de venta finales yconsumidores. Los estudios sobre mercadosindustriales consideran sólo los clientespotenciales, según se indica en el Recuadro 14.

EntrEntrEntrEntrEntrando en el mercadoando en el mercadoando en el mercadoando en el mercadoando en el mercado

Partiendo de los resultados del estudio demercadeo, se puede trazar un plan para vender elproducto. Este plan debe implementarse una vezterminada la etapa experimental del

Recuadro 14

Estudio del Mercado de la Harina de Estudio del Mercado de la Harina de Estudio del Mercado de la Harina de Estudio del Mercado de la Harina de Estudio del Mercado de la Harina de YYYYYuca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)

La harina de yuca presenta un problemaparticular de mercadeo, porque es unproducto nuevo, concebido para servir comosustituto de una materia prima bienconocida: la harina de trigo. Hay numerososcompradores potenciales entre losfabricantes de alimentos tales como galletasde sal y galletas dulces, pastas alimenticias,carnes procesadas y pan. Estoscompradores, sin embargo, saben poco sobrelas principales características de la harinade yuca y sobre sus diferencias con respectoa la harina de trigo.

Se hizo un estudio en dos etapas sobrelas posibilidades de superar estos obstáculos.

La primera etapa consistió en una encuestapreliminar sobre el uso general dado a lasharinas. En la segunda se suministraronmuestras a las industrias para que éstashicieran ensayos de sustitución parcial endiversos productos. Después se recuperaron,mediante una encuesta, los resultados de losensayos y se determinó el interés que habíapor adquirir el nuevo producto. El estudioarrojó información concreta sobre el uso quepodría darse a la harina de yuca en unaamplia gama de productos. Además, fue unatarea mucho más fácil que los complejosensayos de laboratorio.

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funcionamiento de la planta piloto. Para entonces,el proceso ya estará ajustado y se debe estarelaborando un producto aceptable. Es crucial quelas primeras muestras que compren los clientessean de óptima calidad.

La producción que no se ajuste a la calidadrequerida puede colocarse en otros mercados dondelas normas sean menos exigentes. Por ejemplo, elproyecto de harina de yuca descrito en el Recuadro13 vendía inicialmente la harina al mercado deconcentrados para animales hasta que pudo ofrecera la industria alimentaria, en forma sistemática, unproducto de calidad aceptable. Hasta ese momentoel proyecto cubrió las pérdidas que dejaba laoperación.

Después de hacer las primeras ventas a unmercado industrial, se deben estudiar en detalle lossiguientes aspectos:

••••• Satisfacción con el producto

••••• Uso del producto

••••• Evaluación de su calidad

••••• Comparación con otras materias primas

••••• Precio atractivo

••••• Estimación de la demanda y del potencial queexiste para que se hagan compras adicionales

••••• Reacción de los consumidores al producto final

••••• Unidad de compra y frecuencia de entregadeseadas

Cuando se vende a un mercado deconsumidores, es preferible empezar en un áreageográfica limitada distribuyendo a varias tiendasdel vecindario o a una cadena de supermercados.Haciendo esto, usted podrá reunir una cantidadconsiderable de información con un mínimo derecursos.

Una vez que la planta piloto esté operandosemicomercialmente, la calidad del producto y loscostos de operación deben estabilizarse. Ese es elmomento indicado para iniciar el plan de desarrollodel mercado. Explore varias opciones depresentación del producto (como se indica en lapágina 76). Es útil estudiar la reacción delmercado frente a diversas opciones antes de elegirla mejor de ellas.

FFFFFijación del prijación del prijación del prijación del prijación del precio del precio del precio del precio del precio del producto y deoducto y deoducto y deoducto y deoducto y delos términos de pagolos términos de pagolos términos de pagolos términos de pagolos términos de pago

Hay dos maneras de fijar el precio de un productonuevo: mediante el cálculo de los costos deproducción más un margen de ganancia odeterminando el precio en el mercado según losprecios de productos competitivos.

Un producto nuevo debe ser mejor, másfácilmente disponible o más económico que los queya están en el mercado. Hay que tener cuidadocuando se promueve un producto cuya únicaventaja es un precio menor, ya que esto sueleasociarse con la baja calidad del producto. Si elproducto es de mejor calidad que los demás, debecostar, por lo menos, lo mismo que los productoscompetitivos de inferior calidad.

Aunque es importante cubrir los costos deproducción, no es éste el único criterio paradeterminar el precio final de un producto. Cuandose introduce un producto en el mercado, porejemplo, puede ser útil rebajar los precios duranteun tiempo limitado para impulsar las ventasiniciales.

Los términos comerciales ofrecidos a loscompradores del producto deben ser, por lo menos,tan favorables como los de los productoscompetitivos. Dependen también, sin embargo, dela situación financiera de la empresa. Por ejemplo,si tiene problemas con el flujo de caja, usted puedepensar en ofrecer descuentos por compras decontado, por pedidos al por mayor o por contratosde entregas regulares. El pago después de 30 díases la norma en algunas industrias o en lasorganizaciones estatales de mercadeo. Si se vendea crédito, es de esperar que haya un pequeñoporcentaje de clientes morosos. Si las ventas acrédito se vuelven comunes, los costos relacionadoscon ellas deberán incorporarse en la proyecciónfinanciera de la empresa.

Capacitación para losCapacitación para losCapacitación para losCapacitación para losCapacitación para losProcesadoresProcesadoresProcesadoresProcesadoresProcesadores

En la mayoría de los casos, la planta piloto seubicará en una zona rural o suburbana. Laspersonas que elaborarán el producto seránagricultores, trabajadores sin tierra o procesadorestradicionales de raíces y tubérculos alimenticios,

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los cuales desean diversificar sus productos omejorar los procesos o productos existentes. Lamayor parte de ellos tendrá poca educación formalo capacitación y poca experiencia previa. Por talrazón, una de las principales actividades en unproyecto de desarrollo de productosagroindustriales debe ser la capacitación de lostrabajadores, no sólo para operar el equipo deprocesamiento sino para mantener una alta calidaddel producto —una tarea que comprende higiene,calidad de la materia prima, etc.

Durante la fase piloto, los miembros delproyecto son los candidatos lógicos para ofrecercapacitación en aspectos técnicos de procesamientoporque cuentan con su experiencia en la fase deinvestigación. Es poco realista esperar que elservicio de extensión rural, por ejemplo, establezcaun programa de capacitación formal sobre unproducto y un proceso que quizás no tengan éxito.Si los servicios de extensión o entidadessemejantes desean colaborar con la capacitación enesta etapa, el proyecto debe estar dispuesto afinanciar su participación. Si el proyecto pilototiene éxito, es razonable esperar entonces que lasagencias de extensión y de capacitación incorporenlos nuevos productos y procesos en el portafolio detecnologías que recomiendan para la región.

El procesamiento de raíces y tubérculos debemanejarse como cualquier negocio, pero sindescuidar los objetivos sociales que condujeron a suestablecimiento. Esta labor requiere muchashabilidades que los agricultores normalmente noposeen, en especial si el producto se orienta hacialos mercados urbanos. Por tanto, puede sernecesario, aun en la fase piloto, dar capacitaciónintensiva en ventas, mercadeo y contabilidad a ungrupo relativamente pequeño de personas.

Si el personal del proyecto no está calificadopara impartir capacitación en estas áreas, seránecesario encontrar una entidad que lo esté. Esposible que esta entidad pueda ofrecer, además decapacitación, un apoyo permanente en la partecomercial de la operación de procesamiento. Entrelos colaboradores que probablemente darían lacapacitación están:

••••• Departamentos de economía o deadministración de las universidades

••••• ONGs que apoyan empresas pequeñas(frecuentemente en áreas urbanas)

••••• Empresas del sector privado

Puede parecer sorprendente que el sectorprivado ayude a posibles competidores. Enrealidad, en Asia y en América Latina las grandesempresas apoyan activamente el establecimientode empresas pequeñas, especialmente si éstastienen intereses comerciales que, aunquerelacionados con los propios, son diferentes.Después de todo, las habilidades empresarialesson independientes del producto manufacturadoy vendido.

Los siguientes son algunos de los enfoquesútiles con que se aborda la capacitación:

••••• Capacitación práctica en la planta prototipoconstruida durante la fase de investigacióndel proyecto.

••••• Instrucción formal sobre los principiosbásicos de la elaboración de alimentos (porejemplo, higiene, manipulación de productos,etc.).

••••• Capacitación en servicio proporcionada porel sector privado en temas como habilidadesempresariales, mercadeo y control decalidad.

••••• Cursos formales de contabilidad y otrasdisciplinas.

••••• Visitas a otros proyectos.

Se debe proporcionar una ampliacapacitación a un número bastante reducido depersonas; por tanto, es probable que sea necesarioacudir a diversas instituciones. No todasparticiparán en el proyecto, y habrá que contratara algunas para tareas específicas.

Hacia el final de la fase piloto, el proyectohabrá hecho inversiones considerables en lacapacitación de agricultores y de otras personasinvolucradas en la operación y la administraciónde la planta. Por tal razón, es necesario elegircon sumo cuidado tanto el sitio para la plantapiloto como los participantes del proyecto. Siéstos están muy comprometidos con el proyecto,podrán ayudar a capacitar a otros agricultorescuando se inicie la ampliación de la operación.

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Mercados de Prueba paraMercados de Prueba paraMercados de Prueba paraMercados de Prueba paraMercados de Prueba paraProductos del ConsumidorProductos del ConsumidorProductos del ConsumidorProductos del ConsumidorProductos del Consumidor

Para garantizar el éxito de un producto en unmercado de consumidores, se debe hacer unesfuerzo considerable —mucho mayor del quese requiere para los productos destinados a laindustria— para organizar su distribución ypromoción. Estas tareas son bastantecomplicadas y costosas; por tanto, es buenaidea introducir el producto en un mercado deprueba antes de lanzar un proyecto a granescala para iniciar su comercialización.

Un mercado de prueba es típico delmercado potencial total, aunque más pequeño.Permite ensayar, a bajo costo, el sistema dedistribución y las actividades promocionalesdentro de un área reducida. Los resultadosdeben indicar claramente si el producto tendríaéxito a una escala mayor.

Para ensayar un producto en el mercado,el proyecto piloto debe satisfacer losrequerimientos indicados en la Lista deVerificación 14.

Para identificar un mercado urbanoapropiado para el ensayo, se deben considerarlas siguientes opciones:

••••• Tiendas o almacenes locales en áreas de bajoso altos ingresos

••••• Instituciones (escuelas, hospitales, basesmilitares, etc.).

••••• Supermercados

••••• Cooperativas de tenderos

••••• Restaurantes

••••• Puestos de venta en mercados al por mayor oal detal

Es más fácil participar en un mercado queconsta de unos pocos clientes de gran volumen queen otro donde numerosos clientes comprancantidades pequeñas. Sin embargo, estos últimospueden constituir el mercado más grande y porello es importante examinar las siguientesopciones para ampliar la distribución del producto:

••••• Establecer una empresa que se especialice endistribuir el producto en centros urbanos.

••••• Contratar a un distribuidor privado en formano exclusiva.

••••• Distribuir el producto a un depósito centraloperado por una asociación de tenderos; esposible que haya sido organizadoexpresamente para facilitar la distribución.


Requerimientos para Mercados de PruebaRequerimientos para Mercados de PruebaRequerimientos para Mercados de PruebaRequerimientos para Mercados de PruebaRequerimientos para Mercados de Prueba

••••• Un suministro continuo del producto osuficiente inventario para responder a lademanda esperada del mercado.

••••• Un producto cuya calidad haya sidoespecificada.

••••• Un precio atractivo de promoción.

••••• Materiales de promoción, junto con unacampaña de publicidad basada en ellos.

••••• Un sistema de distribución adecuado nosólo para el volumen inicial del producto,sino también para ampliar las ventasdentro de tiempos cortos.

••••• Un sistema para obtener laretroinformación que indique lasoportunidades de éxito del producto; en élse incluirán los datos semanales sobrevolúmenes entregados y vendidos portienda y sobre las compras hechas poruna muestra de los consumidores. Estainformación indica la tasa de comprasrepetidas que se compara con lascompras iniciales.

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••••• Obtener espacio de bodega en un mercadomayorista en que los tenderos compran otrosproductos alimenticios.

Cada uno de estos sistemas tiene ventajas ydesventajas. Elija el sistema que mantenga loscostos de distribución en un nivel mínimo y lepermita, por tanto, vender el producto a un preciocompetitivo.

Para planear y ejecutar un campaña depromoción —aun con medios sencillos y de bajocosto— se necesitará la ayuda de individuos o deempresas que tengan experiencia en publicidad ysepan cómo obtener la máxima publicidad conrecursos limitados.

La clave de la promoción de un producto enlos mercados de consumo masivo es tener unamarca comercial atractiva, legalmente registrada,que refleje las ventajas del producto y, junto conella, un logo y un lema. Los medios publicitarioscomprenden:

••••• El empaque (con logo, lema, recetas,instrucciones para uso, fechas de empaque ode expiración, nombre y licencia sanitaria).

••••• Materiales de promoción (como carteles yfolletos) en los puntos de venta.

••••• Promotores en los supermercados yrepresentantes de ventas.

••••• Avisos en los periódicos.

••••• Vallas publicitarias.

••••• Anuncios comerciales en la televisión y cuñasradiales.

Una campaña publicitaria que utilice todosestos medios va más allá del presupuesto de lamayoría de los proyectos. Aun así, se puede lograr,con recursos limitados, un impacto significativomediante las siguientes acciones:

••••• La identificación clara del mercado objetivo—por ejemplo, amas de casa de bajos ingresosde los distritos residenciales más pobres— yel empleo de aquellos medios, solamente, quelleguen a dicho mercado —por ejemplo, unacuña en la estación radial favorita de estosconsumidores.

••••• Promoción del producto en los noticieros yotros programas de interés público, enparticular en aquellos dirigidos a losconsumidores.

••••• Organización de campañas especiales paratenderos —por ejemplo, con folletos queexpliquen los beneficios del producto— con elfin de inducirlos a que promuevan el productoentre sus clientes.

Como se indica en la Figura 6, un producto esun éxito si numerosos compradores lo adquiereninicialmente y un porcentaje grande lo compra denuevo. Si las compras iniciales del producto sonaltas, pero sólo unas cuantas personas lo compran

Compras repetidasCompras repetidasCompras repetidasCompras repetidasCompras repetidas

Muchas Pocas

ComprasComprasComprasComprasComprasinicialesinicialesinicialesinicialesiniciales

Altas Producto exitosoBuen concepto delproducto, pero bajacalidad de éste

BajasProblema dedistribución o depromoción

Figura 6. Ilustración de las hipótesis de Kotler sobre el éxito de un producto (Kotler, 1986).

Producto sin éxito

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por segunda vez, el producto está basado en unconcepto bueno, pero no cumple con lo prometido.En otras palabras, el consumidor se hadesilusionado del producto. Cuando las comprasiniciales son bajas y las ventas repetidas sonaltas, usted tiene un producto bueno cuyadistribución o promoción son deficientes. Si tantolas ventas iniciales como las repetidas son bajas,el producto es un fracaso.

Las pruebas de mercado son difíciles, peromuy efectivas para detectar problemas en lasetapas tempranas del proyecto, antes de haceruna inversión significativa. Cuando se trata deproductos orientados al consumidor, estaspruebas son parte esencial de la fase piloto en eldesarrollo del producto.

Estudio de FEstudio de FEstudio de FEstudio de FEstudio de Factibilidadactibilidadactibilidadactibilidadactibilidad

La etapa semicomercial finaliza cuando usted harecogido suficiente información para completarun estudio de factibilidad, principal resultado dela fase piloto. Los elementos clave de lainformación son los mismos que se requierenpara un estudio de prefactibilidad (ver Lista deVerificación 11, Unidad 4). Los resultadosindican si el proyecto puede avanzar hacia la fasede expansión comercial o si debe abandonarse.

Generalmente, se gasta un año enteroreuniendo la información sobre el suministro demateria prima y la demanda del producto en lasdiferentes épocas del año. Puede necesitarse mástiempo, sin embargo, si se presentan problemasseveros, como baja precipitación o ataques deplagas, que afecten el suministro de materiaprima, su precio o su calidad. Si la etapaexperimental de operación de la planta toma mástiempo que el inicialmente estimado, eviteacortar la etapa semicomercial porque, si lohiciera, dejaría muy poco tiempo para larecolección de información.

Si la fase piloto se ha desarrollado bien, elsuministro, el precio y la calidad de la materiaprima serán adecuados; el proceso funcionaráeficientemente; los operadores habrán recibidocapacitación y trabajarán con eficiencia; elproducto cumplirá con las especificaciones y seráde calidad uniforme; y el mercado para elproducto estará en proceso de expansión.

Básicamente, el estudio de factibilidad reúneen un documento toda esa experiencia. Partiendode los resultados de la operación semicomercial dela planta y de la prueba de mercado del producto(si fuere necesaria), el estudio examina lafactibilidad financiera del nuevo producto, dada lainversión requerida para producirlo ycomercializarlo. Para ayudar a decidir si elproducto es una inversión atractiva, usted puedeaplicar modelos financieros que, además dedeterminar una rentabilidad, indican la forma enque ésta puede incrementarse mediante mejorasen el procesamiento y otros aspectos de laempresa.

Modelos parModelos parModelos parModelos parModelos para estimar tasas dea estimar tasas dea estimar tasas dea estimar tasas dea estimar tasas derrrrretorno fetorno fetorno fetorno fetorno financierinancierinancierinancierinancierasasasasas

Utilizando un programa básico de hoja electrónica(por ejemplo, Lotus 1-2-3) en un computadorpersonal, usted puede construir un modelo quedescriba el proceso y otras operaciones. Puedeajustarlo fácilmente a los cambios en costos y a losparámetros del proceso, y hacer rápidamenteanálisis de sensibilidad para determinar el efectoque ejercen, en la tasa de retorno, tanto loscambios en los costos como las mejoras en laeficiencia del procesamiento y otros factores.

Hay numerosas formas de medir lafactibilidad financiera. Una de ellas es la tasa deretorno financiera (TRF), que se define como “latasa que descuenta el flujo de caja anual respectoa la iniciación del proyecto (tiempo 0), de talmanera que su valor presente sea igual a lainversión inicial” (Gittinger, 1982). La TRF asumeel punto de vista de la empresa (es decir, la unidadde procesamiento), no el de la sociedad en general,que es medido por la tasa de retorno económica(TRE). Las diferencias entre estas dos medidas seresumen a continuación:

••••• TTTTTasa de rasa de rasa de rasa de rasa de retorno económicaetorno económicaetorno económicaetorno económicaetorno económica

Asume el punto de vista de la sociedad.

No considera los impuestos como costos;considera los subsidios como costos impuestosa la sociedad.

99


No considera los costos financieros.

No siempre utiliza los costos y precios delmercado.

••••• TTTTTasa de rasa de rasa de rasa de rasa de retorno fetorno fetorno fetorno fetorno financierinancierinancierinancierinancieraaaaa

Asume el punto de vista de la empresa.

Considera los impuestos como costos y lossubsidios como un ingreso de la empresa.

Puede considerar los costos financieros.

Siempre utiliza los costos y precios delmercado.

Antes de desarrollar el modelo para un procesodado, se deben tomar decisiones acerca de lossiguientes puntos básicos:

••••• DurDurDurDurDuración del pración del pración del pración del pración del proooooyyyyyecto.ecto.ecto.ecto.ecto. Cuanto más dureel proyecto, mayor será la TRF; cuanto mayorsea la rentabilidad, menor será el impacto dela duración del proyecto en la TRF.

••••• Capacidad de prCapacidad de prCapacidad de prCapacidad de prCapacidad de producción.oducción.oducción.oducción.oducción. Puesto que ladisponibilidad de la materia prima esestacional y el costo de almacenar las raícesfrescas es alto, es frecuente que las plantas deprocesamiento operen menos de 12 meses alaño. La máxima capacidad de producción deuna planta, por tanto, será menor que lacapacidad teórica de su equipo durante unaño completo. Por otra parte, la planta puedeoperar a más del 100% de su capacidad sitrabaja durante más tiempo en el año que looriginalmente planeado.

••••• Utilización de la capacidad.Utilización de la capacidad.Utilización de la capacidad.Utilización de la capacidad.Utilización de la capacidad. Por variasrazones (problemas en el suministro o en lacalidad de la materia prima, fallas energéticas,daños en el equipo, etc.), las plantas deprocesamiento no operan generalmente a sucapacidad total. Partiendo de la experiencia dela fase piloto, es posible estimar, con mayor omenor precisión, el porcentaje de la capacidadde la planta que se empleará.

••••• InfInfInfInfInflación.lación.lación.lación.lación. En muchos países, la inflación esun problema serio para las empresaspequeñas. Si el modelo no tiene en cuenta estefactor, entonces el valor mínimo aceptable de laTRF es el del costo de oportunidad del capitalmenos la tasa de inflación. Si se considera lainflación, es necesario decidir si se aplica o no

una tasa constante, y si la tasa para los costoses la misma que para los ingresos, y estasdecisiones se toman durante todo el proyecto.

••••• VVVVValor de ralor de ralor de ralor de ralor de recuperecuperecuperecuperecuperación de la inación de la inación de la inación de la inación de la inververververversión desión desión desión desión decapitalcapitalcapitalcapitalcapital. Al finalizar el proyecto, la planta sevenderá, probablemente, y se devolverá todoel capital de trabajo. El modelo debe asumirun valor para la planta, por ejemplo, un ciertoporcentaje del costo de inversión. Si elmodelo incluye la inflación, debe tener encuenta también este otro valor.

El modelo tiene diversos componentes; cadauno trata un aspecto clave de las finanzas en laoperación de procesamiento:

••••• InInInInInververververversiónsiónsiónsiónsión

Se hacen estimaciones preliminares del costodel equipo y de la infraestructura. Se incluyeaquí también el capital de trabajo inicial. Lacantidad requerida dependerá de:

----- Costos de producción

----- Volúmenes producidos

----- Tiempo necesario para distribuir,almacenar y vender el producto

----- Relaciones de pago, especialmente paraclientes industriales

••••• MantenimientoMantenimientoMantenimientoMantenimientoMantenimiento

El costo de mantener el equipo y lainfraestructura en buenas condiciones detrabajo se divide por el volumen deproducción, y se representa como un costo fijopor tonelada de producto.

••••• InfInfInfInfInformación básicaormación básicaormación básicaormación básicaormación básica

----- Capacidad de la planta

----- Uso de esa capacidad

----- Parámetros del procesamiento. Porejemplo, el factor de conversión de raícesfrescas a producto terminado, la mano deobra requerida en trabajador-horas portonelada, el uso de energía y de agua portonelada de producto; asimismo, losprecios unitarios de cada uno de estoselementos en la estructura de costos

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••••• Costos vCostos vCostos vCostos vCostos vararararariablesiablesiablesiablesiables

Son los costos que varían según la escala deproducción, tales como el costo por toneladade los siguientes factores:

----- Materia prima (incluyendo su costo detransporte)

----- Mano de obra

----- Empaque

----- Combustible y otras fuentes de energía

----- Agua

----- Transporte

----- Comisiones y contingencias

••••• Costos fCostos fCostos fCostos fCostos fijosijosijosijosijos

Son aquellos que no varían con el volumen deproducción:

----- Inversión en infraestructura y equipo,reflejada en los costos de financiación

----- Costos administrativos

----- Mantenimiento de la planta

(Asegúrese de incluir todos los costos para nosobreestimar la factibilidad financiera.)

••••• PrPrPrPrPrecio de venta de los precio de venta de los precio de venta de los precio de venta de los precio de venta de los productosoductosoductosoductosoductos

El modelo utiliza un promedio ponderado delos precios del producto principal y decualquier producto derivado. Para calcularese precio es necesario conocer los siguientesaspectos:

----- Precio de venta de cada producto y decada subproducto

----- Porcentaje producido de cada uno deellos

----- Pérdidas por procesamiento (porejemplo, en la molienda y por transporte)

Las retribuciones del modelo son:

••••• Tasa de retorno financiero

••••• Margen bruto (precio de venta menos costosvariables)

••••• Margen neto (precio de venta menos costosvariables y fijos)

••••• Flujos de caja (ingreso por ventas menoscostos variables y fijos más incrementos delcapital de trabajo debidos a la inflación)

••••• Valor presente neto

••••• Análisis de sensibilidad para determinar elcomponente que afecta más la TRF

••••• Costo del producto y estructura de precios

El modelo puede ayudarle a lograr losiguiente:

••••• Optimizar el proceso.

••••• Fijar los precios máximos que puedenaceptarse para los insumos que se compren.

••••• Evaluar la factibilidad financiera.

••••• Seleccionar la mejor opción para elfinanciamiento de la actividad empresarial.

••••• Proporcionar información sólida a losdonantes, a los bancos, a los asesores delproyecto, y a los dueños y operadores de laempresa.

••••• Determinar el precio de venta.

••••• Identificar las mejoras que necesitarían laplanta y el proceso para aumentar la TRF.

El Recuadro 15 indica la forma en que unproyecto de harina de yuca aplicó el modelofinanciero en Colombia. Aun sin la ayuda de unmodelo computadorizado se puede aprendermucho, simplemente calculando con cuidado loscostos y los retornos y observando las gananciasnetas por unidad de producción, tal como se indicaen el Recuadro 16.

Escogiendo el MomentoEscogiendo el MomentoEscogiendo el MomentoEscogiendo el MomentoEscogiendo el MomentoOportuno para la Oportuno para la Oportuno para la Oportuno para la Oportuno para la TTTTTransiciónransiciónransiciónransiciónransición

En esta unidad hemos descrito la forma en que sepuede hacer avanzar un producto desde laproducción experimental a pequeña escala,pasando por la fase piloto y la prueba de mercado,y terminando en el estudio de factibilidad. Si elresultado es favorable hasta aquí, se puede pasar auna producción comercial a gran escala, con elpropósito de satisfacer una fracción importante dela demanda y lograr un atractivo retorno a lainversión. Para alcanzar estas metas, se puede

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Recuadro 15

Aplicación de un Modelo FAplicación de un Modelo FAplicación de un Modelo FAplicación de un Modelo FAplicación de un Modelo Financiero a la Producción deinanciero a la Producción deinanciero a la Producción deinanciero a la Producción deinanciero a la Producción deHarina de Harina de Harina de Harina de Harina de YYYYYuca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)uca en Colombia (Caso 3)

Se estableció en Colombia un proyecto paraproducir harina de yuca de alta calidad paraconsumo humano; después de funcionardurante un año a nivel piloto, el proyectoempleó un modelo financiero para estimar lafactibilidad financiera de la empresa. Lasiguiente información estaba disponible:

••••• Cantidad invertida en la planta y en elequipo

••••• Datos sobre operaciones de la planta (porejemplo, capacidad y costos de mano deobra, de materia prima y de energía)

••••• Costos variables de mano de obra,energía y transporte por tonelada deproducto

••••• Costos fijos por tonelada de producto

••••• Precio de venta del producto final

Se supuso que el proyecto tendría unaduración de 8 años, que la inflación sería del25% anual y que la planta operaría a 90% desu capacidad.

El modelo predijo una TRF de 22%, queera inferior al costo de oportunidad delcapital (35%) y levemente menor que la tasade inflación asumida. El análisis desensibilidad de algunas variables claveindicó que el proyecto podría aumentar laTRF si conseguía lo siguiente:

••••• Aumentar la capacidad de la planta (unaumento del 7.5% elevó la TRF en 10%)

••••• Hacer la molienda de los trozos de yucaen la planta, en vez de contratar esatarea por fuera (aumento de la TRF: 10%)

••••• Reducir la inversión total en 20%

••••• Mejorar la eficiencia del secado parareducir el uso de carbón en 50%

Si las futuras plantas de procesamientoaplicaran todas estas medidas, que son muyrealistas, su TRF sería del 60%, que esatractiva. Al año siguiente, la planta pilotoimplementó todas las medidas, excepto lareducción del costo de inversión.

ampliar la planta existente o construir másunidades —o hacer ambas cosas.

¿Cómo decide usted el momento en quetermina la fase piloto y comienza la fasecomercial? Esta decisión es muy importante. Si laoperación se amplía demasiado pronto, antes deque haya suficiente información disponible, elproyecto puede fracasar si aparecen problemasimprevistos. Por otra parte, si la fase piloto seprolonga innecesariamente, se corre el riesgo deperder oportunidades comerciales o de prolongarla vida de un producto deficiente incrementandoasí las pérdidas financieras.

Para escoger acertadamente el momentooportuno de hacer la transición, consulte la Listade Verificación 11 (Unidad 4); en ella se presentala información requerida para estudiar la

factibilidad. Tan pronto se puedan remplazartodas las suposiciones importantes con datossólidos obtenidos en condiciones comerciales, estiempo de estudiar la factibilidad.

Aunque los resultados sean alentadores, nopuede usted lanzarse a la fase comercial deinmediato. Necesita tiempo para desarrollarplanes, obtener la financiación para la expansión ydesarrollar actividades similares. Entretanto, laplanta piloto deberá continuar operando paraconservar el mercado ya obtenido. Es posible quela planta no esté operando todavía a una escalasuficientemente grande como para obtenerganancias. En ese caso sería necesario solicitar unpréstamo de empalme o hacer una pequeñainversión para impulsar la capacidad de la plantaa una escala comercial.

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Si el resultado del estudio de factibilidad esnegativo, existen varias opciones:

••••• Rediseñar la planta piloto.Rediseñar la planta piloto.Rediseñar la planta piloto.Rediseñar la planta piloto.Rediseñar la planta piloto. Si sesustituyen componentes del equipo o serediseña la infraestructura de la planta, sepueden superar los problemas identificadosen la fase piloto. Esto significa retroceder,repetir ciertas actividades de la fase piloto yrealizar un nuevo estudio de factibilidad.Cuando no hay fondos disponibles para cubrirlos costos o proporcionar el capital adicionalde trabajo, es posible que esta opción no seaviable.

Recuadro 16

Costos y Retornos en el Procesamiento Sencillo deCostos y Retornos en el Procesamiento Sencillo deCostos y Retornos en el Procesamiento Sencillo deCostos y Retornos en el Procesamiento Sencillo deCostos y Retornos en el Procesamiento Sencillo dela Pla Pla Pla Pla Papa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)

Las papitas a la francesa deshidratadas y laharina de la papa se consideraron productospotenciales para el consumo humano. Losensayos iniciales demostraron que ambosprocesos eran técnicamente factibles,aunque se realizaran a escala muy pequeñay produjeran 200 kg/día.

Los planificadores del proyectonecesitaban definir la escala mínima deoperación que cubriría los costos del equipo.En primer lugar, hicieron un inventariocompleto de la infraestructura y del equipo,y luego estudiaron cada procesocuidadosamente para determinar lascantidades de mano de obra, de material yde combustible utilizadas, así como los costosde todos los insumos y productos. Con estainformación calcularon los presupuestosoperativos del procesamiento a diferentesescalas. Los siguientes son algunos de losresultados más importantes:

••••• Los costos unitarios se reducen en un25% a 1000 kg/día en comparación con200 kg/día.

••••• Los costos variables son un 80% de loscostos totales.

••••• TTTTTrrrrrasladar la planta piloto a otrasladar la planta piloto a otrasladar la planta piloto a otrasladar la planta piloto a otrasladar la planta piloto a otraaaaalocalidad.localidad.localidad.localidad.localidad. Esta decisión puede ayudarcuando hay problemas con el suministro de lamateria prima o con su calidad, o con laorganización que opera la planta. Es posible,sin embargo, que esta opción no sea factiblecuando la inversión hecha en ese sitio hayasido considerable y no se pueda transferirfácilmente a otra localidad.

••••• InInInInInvestigar otrvestigar otrvestigar otrvestigar otrvestigar otros aspectosos aspectosos aspectosos aspectosos aspectos..... Si surge unproblema en la fase piloto que no se investigóen una etapa anterior, puede ser necesariohacer otras investigaciones. Estas podríanconducir a modificaciones en el proceso,

••••• Aunque la compra de equipo requiere degrandes desembolsos de dinero enefectivo, esa cantidad es apenas el 5% delos costos anuales de operación.

••••• A medida que aumentan la escala de laoperación y la duración de la época enque se hace el procesamiento, también lohacen las ganancias.

••••• Un aumento en las tasas de conversiónde 1% mejora la rentabilidad en un 6%cuando la producción es de 200 kg/díadurante 90 días/año.

Partiendo de los resultados de esteanálisis, el proyecto se concentró en mejorarlas tasas de conversión, racionalizar elempleo de la mano de obra y reducir loscostos de transporte y mercadeo, en vez dereducir los costos del secado. Se motivó a lasplantas a que produjeran por lo menos 600kg/día, y se hicieron esfuerzos por alargar laépoca en que se realizaba el procesamiento.

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mejoras en la calidad del producto, etc. Eneste caso, la fase piloto ha cumplido sufunción, pero aún es demasiado tempranopara determinar la factibilidad de la empresa.

••••• Hacer aborHacer aborHacer aborHacer aborHacer abortar el prtar el prtar el prtar el prtar el proooooyyyyyecto.ecto.ecto.ecto.ecto. La fase piloto leda la opción de descartar un productoinadecuado antes de hacer una inversiónimportante en su elaboración. Puesto que elproyecto —no los procesadores— debeabsorber la mayor parte, si no todo, el riesgoque él encierra, el aborto de ese proyectotendría pocas consecuencias negativas. Sedebe tener en cuenta que, en la industriaalimentaria, sólo un porcentaje muy pequeñode las ideas que generan productos llega almercado y tienen éxito. Usted no debe vacilaren abandonar un producto en esta etapa siestá convencido de que no tiene futuro

comercial. Es la mejor manera de garantizarque todos los proyectos que lleguen a la fasecomercial tengan una excelente oportunidadde triunfar.

Hacia el final de la fase piloto, después de quese haya completado el estudio de factibilidad, elestado del proyecto debe ser el que se indica en elCuadro 21.

Referencias

Gittinger, J.P. 1982. Economic analysis of agriculturalprojects. 2a. ed. The John Hopkins UniversityPress, Baltimore, MD, E. U.

Kotler, P. 1986. Principles of marketing. 3a. ed. PrenticeHall, Englewood Cliffs, NJ, E. U.

Cuadro 21. Situación de un proyecto para el desarrollo de productos al final de la fase 3 (fase piloto).

Aspecto del proyecto Fase 1 (al final) Fase 2 (al final) Fase 3 (al final)

¿Por qué (objetivo)? Definido Bien definido Bien definido

¿Dónde (región)? Area general Area general Sitio piloto elegidoidentificada identificada

¿Qué (producto)? Idea seleccionada Idea y concepto Producto probado enprobados el mercado

¿Cómo (proceso)? Proceso general Opciones evaluadas Factibilidad del procesoidentificado y seleccionadas estudiada

¿Cuánto (mercado)? — Identificado Potencial de mercadoevaluado

¿Por quién (tipo de empresa)? —a —a Empresa evaluada

¿Para quién (beneficiarios)? —a Definido Definido

a. Puede definirse en el objetivo del proyecto.

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Unidad 6: La Fase Comercial

Unidad 6

La FLa FLa FLa FLa Fase Comercialase Comercialase Comercialase Comercialase Comercial

SSSSSi suponemos que en la fase piloto se compruebaque la nueva empresa de procesamiento es factible,usted puede tomar una de dos direcciones paraexpandirla a escala comercial. La primera lo llevasimplemente a aumentar, a medida que crece lademanda del producto, el número de plantasprocesadoras adaptadas, más o menos, a lascircunstancias específicas. La otra direcciónconsiste en preparar un plan de acción para la fasecomercial, antes de ampliar la operación.

En esta unidad recomendamos sin vacilaciónel segundo plan de acción, como se indica en laFigura 7. El plan de acción describe un conjuntode actividades dirigidas a la obtención de objetivoscomerciales específicos. Su meta es asegurar quela oferta y la demanda del producto crezcan almismo paso. El plan puede pagar altos dividendossi se basa en un examen cuidadoso de todos losaspectos del procesamiento comercial. Hay queejecutarlo, además, con flexibilidad puesto que esfalible, como cualquier otro plan.

En esta unidad se estudia principalmente elproceso de planeación. Los detalles adicionalessobre planeación de la fase comercial seencuentran consultando la lista de publicacionesimpresa al final de la unidad. Primero sedescriben aquí los esquemas opcionales deorganización de los agricultores y las diversasinstituciones involucradas en la fase comercial.Luego se discuten varios aspectos de la operaciónde la planta, entre ellos los siguientes:

••••• Suministro de materia prima

••••• Procesamiento

••••• Empaque, distribución y promoción delproducto

••••• Capacitación de los agricultores

A continuación se discuten las fuentes derecursos monetarios y los enfoques que se adoptanpara evaluar los avances logrados.

El resultado de esta fase debe ser unapujante agroindustria rural que seacomercialmente viable y cumpla los objetivos delproyecto. El apoyo institucional debe retirarsecuando la empresa se haya desarrolladorazonablemente bien y tenga capacidad paragenerar nuevos productos.

Este manual se basa, en gran parte, enproyectos de yuca desarrollados en AméricaLatina. En todos ellos, la fase comercial delproceso de desarrollo de productos se ha realizadodentro del esquema de un proyecto integrado.Como se explicó en la Unidad 2, estos proyectoscomprenden una amplia gama de actividades,entre ellas la producción agrícola, el apoyoinstitucional y el crédito. En esta unidad semencionan esas actividades, aunque no endetalle; algunas son de tal complejidad quemerecen un manual propio. Para mejorar laproducción agrícola, por ejemplo, se requiere deun esfuerzo importante que disemine mejoresvariedades y prácticas de manejo del cultivo.Cualquier proyecto para el desarrollo de unproducto debe considerar esas actividades,aunque no sea parte de un proyecto integradomás grande.

Organizándose para el Organizándose para el Organizándose para el Organizándose para el Organizándose para el TTTTTrabajorabajorabajorabajorabajo

Si se desea que los pequeños agricultores sebeneficien con las economías de escala, queaprendan a realizar funciones especializadas, yque obtengan crédito para el procesamiento decultivos de raíces y tubérculos, es esencial que seorganicen en grupos, ya sean éstos cooperativas oempresas pequeñas. Antes de decidirse poralguna forma de organización, deben considerarselas que sean tradicionales entre los agricultores,así como las leyes del país. Hay informaciónadicional sobre organizaciones para agricultoresen la lista de publicaciones que se encuentra alfinal de esta unidad.

106


Modelos de orModelos de orModelos de orModelos de orModelos de organizaciones deganizaciones deganizaciones deganizaciones deganizaciones deagagagagagrrrrricultoricultoricultoricultoricultoreseseseses

En América Latina, muchos proyectos integradosde yuca han trabajado, a nivel de la aldea, conasociaciones de agricultores o con cooperativas. Lamayoría de estas asociaciones tiene de 15 a30 miembros que viven cerca unos de otros y quepueden producir raíces de yuca paraprocesamiento (algunos no lo hacen). Los gruposposeen una estructura típica en que se otorga lamáxima autoridad a la asamblea general demiembros. Su principal objetivo es generar

beneficios sociales, tanto para los procesadorescomo para los productores. Con este fin en mente,tienden a fijar el precio de la materia prima a unnivel más alto que el comercial.

En algunos países hay cooperativas másgrandes que, aunque desarrollan muchas otrasactividades, se interesan también en procesar yuca.Tanto este modelo como el de las organizaciones detipo aldeano son aplicables al procesamiento de layuca y de otros cultivos de tubérculos o raíces.

Como se indicó en la Unidad 2, lasorganizaciones del sector privado distribuyen los

Modificarel plan

Desarrollo rural

Figura 7. Etapas de la fase comercial del desarrollo de un producto obtenido de raíces y tubérculos alimenticios.

Otrasactividades

agrícolas

Produccióndel cultivo

BancosSector

privado

Agroindustria ruralautosuficiente Política

gubernamental

Iniciar la entrega de la responsabilidaddel proyecto a terceros

OK?

Sí

No

Producción del cultivo

Manejo de la empresa

Ejecutar el plan

Planificar expansión comercial

Promover el proyecto entrelos funcionarios del gobiernoque hacen la política, en laindustria, etc.

Proyecto piloto

Formulación delproyecto

107


beneficios de manera muy diferente a como lohacen las cooperativas. En vez de distribuir losbeneficios entre un amplio rango de usuarios, losdueños de una empresa tratan de maximizar lasganancias mediante la búsqueda de materia primaal precio más bajo posible, entre otras medidas.En consecuencia, a las empresas particulares lesresulta más fácil acumular capital y reducir sudependencia del crédito.

Uno de los tipos de empresa del sectorprivado es una operación de procesamientomanejada a nivel doméstico o familiar. Se parecea una cooperativa en que los miembros compartenla responsabilidad de las decisiones y del trabajo.Ahora bien, la distribución de beneficios esrelativamente limitada, como en cualquier negocioprivado. Si dicha empresa se expande —porejemplo, empleando mano de obra diferente de lafamiliar— su carácter puede cambiar radicalmente.Quizás por ese motivo algunas empresasfamiliares o domésticas no están interesadas enprocesar a gran escala.

Independientemente de la forma en que seorganice una asociación de agricultores, esnecesario que legalice su situación.Frecuentemente, esta legalización es un pre-requisito para obtener crédito de bajo costo oasistencia técnica del sector público. En algunospaíses hay restricciones legales a la venta deproductos agrícolas con fines de lucro, las cualesobligan a las asociaciones cuya organización seadeficiente a formar cooperativas; este paso implicanumerosas gestiones burocráticas.

Cuando los grupos o las empresas localesintentan comercializar sus productos fuera de laregión, generalmente enfrentan problemas defijación de precios, volumen de producto ytransporte. También incurren en altos costos parapromover esos productos, y se enfrentan anegociaciones difíciles con empresas privadaspoderosas. Para fortalecer su posición en la esferacomercial, es buena idea que estos grupos formenorganizaciones de segundo orden, del tipo descritoen los Recuadros 17 y 18.

Las funciones de una organización de segundoorden son:

••••• Procesar un poco más un producto intermediohasta convertirlo en un producto final.

••••• Empacar y almacenar el producto.

••••• Distribuir, mercadear y promover el producto.

••••• Proporcionar a las organizaciones de primerorden asistencia técnica y capacitación enproducción agrícola, procesamiento,contabilidad, etc.

••••• Hallar nuevas oportunidades para losproductos.

••••• Coordinar la investigación y el desarrollo,enfocándolos hacia los productos nuevos.

••••• Manejar las relaciones interinstitucionales.

••••• Obtener fondos mediante donaciones ycrédito, y operar fondos rotatorios que dencrédito a las organizaciones de primer orden.

••••• Vigilar y evaluar las organizaciones deprimer orden.

••••• Representar el sector de procesamiento antequienes establecen la política gubernamental.

En América Latina no han aparecido aún lasorganizaciones de tercer orden, aunque ANPPY(de Colombia) y el Congreso Nacional de Yuca (deBrasil) han intentado diseñar políticas a nivelnacional. ANPPY fue indispensable en la fijaciónde precios hasta que se dividió en gruposregionales, como resultado de las opinionesdivergentes sostenidas por los grupos deagricultores y de procesadores privados.

OrOrOrOrOrganización de las institucionesganización de las institucionesganización de las institucionesganización de las institucionesganización de las institucionescolaborcolaborcolaborcolaborcolaboradoradoradoradoradorasasasasas

El desarrollo de un producto exitoso es elresultado del trabajo de conjunto de diversasinstituciones. El arreglo ideal de estos esfuerzosse ha llamado una “colectividad inter-organizacional”, en la que dos o más institucionestoman decisiones y actúan en nombre de otras. Suobjetivo es promover y proteger intereses comunes,y obtener y asignar recursos mucho mayores de losque podría obtener cualquier participanteindividual.

Ha sido difícil encontrar mecanismosorganizativos para alcanzar estas metas. Acontinuación examinaremos dos modelos. Elprimero es el comité interinstitucional, un enfoquediscutido en los Recuadros 19 y 20.

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El segundo modelo es el equipo técnico, cuyoobjetivo es coordinar el trabajo del personal decampo en diferentes disciplinas e instituciones. Enun proyecto de secado de yuca, en la CostaAtlántica de Colombia, se establecieron equipos deasistencia técnica a nivel departamental con esefin. Inicialmente se hizo un estudio paraidentificar los excedentes de producción y luego seseñalaron los mercados alternativos.

Recuadro 17

Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1)Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1)Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1)Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1)Organizaciones de Segundo Orden en Colombia (Caso 1)

La Asociación Nacional de Productores yProcesadores de Yuca (ANPPY), fundada en1986, está abierta a individuos y gruposlegalmente constituidos que se relacionencon la producción y el procesamiento de layuca. En 1988, ya estaban afiliadas a laasociación 53 de las 59 plantas de secadoque existen actualmente en el país.

ANPPY negocia la venta de yuca secapartiendo de las recomendaciones de losgerentes de cooperativas y de los comitéstécnicos de yuca de la región, quienes sereúnen con los administradores de laasociación para discutir costos deproducción, etc., y llegar a un consenso sobreel precio de venta. Los miembros de ANPPYtienen también libertad para realizarcontratos comerciales fuera de estaestructura.

Un objetivo importante de ANPPY esrepresentar y proteger los intereses de susmiembros ante el gobierno y otras entidadespúblicas y privadas. Se preocupaespecialmente de las políticas que afectan laproducción, la agroindustria, los precios, losmercados, las importaciones y lasexportaciones. Además, la asociación haestablecido canales de mercadeo para layuca seca y ha desarrollado un sistema deinformación sobre precios y mercados.Puede proporcionar también capacitación yasistencia técnica en producción, mercadeo,contabilidad y asuntos financieros y legales.

Puesto que ANPPY no es unacooperativa (sus miembros no dan ningúnaporte de capital), sólo puede realizar demanera limitada muchas de esasactividades. Se supone que la asociaciónrecibe el 1% de las ventas para cubrir susgastos; como no está realmente involucradaen las ventas, depende totalmente de lavoluntad que tengan sus miembros de pagaresa comisión.

El manejo de la asamblea generalpresenta otro problema. La composiciónsocial de la asociación es muy diversa; portanto, no hay una tradición organizativa y elsentido de “pertenencia” de sus miembrosestá poco desarrollado. Hace poco tiempo,surgieron tensiones entre las asociaciones deagricultores y los dueños y operadores de lasplantas de secado del sector privado—grupos con objetivos y perspectivassociales muy diferentes— que han debilitadoaún más la organización.

En 1991 se fundó una nueva asociaciónde cooperativas, también de segundo orden,con el nombre de ASOCOSTA. Comomiembros sin derecho a voto, los individuosse benefician de los servicios, pero noinfluyen en la política que se establezca.Cada vez más, ASOCOSTA se perfila comoentidad representativa de los grupos deagricultores y ANPPY del sector privado.

Otras funciones de los equipos consistían enhacer estudios de factibilidad (un requerimientopara obtener crédito de grupo), en definirestrategias de producción (que incluyan semilla,insumos, maquinaria, mano de obra y crédito), enhacer planes para ampliar el procesamiento y encoordinar la capacitación. En este trabajo, losequipos recibieron apoyo y capacitación en serviciode instituciones locales y nacionales.

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Se podría esperar que el sector privadomostrara gran interés en el procesamiento deraíces alimenticias una vez que un proyecto pilotohubiera demostrado su factibilidad económica.Muchas veces, sin embargo, no ocurrió de esamanera.

En Colombia, por ejemplo, muchos individuosno invirtieron en las plantas de secado de yucahasta 7 años después del éxito inicial, cuando yamás de 50 plantas cooperativas se encontrabanfuncionando. Una explicación de la renuencia delsector privado puede haber sido la imagen quetiene la yuca de ser un cultivo propio de

Recuadro 18

Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4)Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4)Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4)Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4)Organizaciones de Segundo Orden en Ecuador (Caso 4)

La Unión de Asociaciones de Productores yProcesadores de Yuca (UAPPY), fundada en1986, coordina la producción, elprocesamiento y el mercadeo de la yuca quehacen 18 asociaciones (360 agricultores).Tiene las siguientes funciones:

••••• Buscar financiación que facilite a susmiembros la obtención de préstamos paratres fines: inversión de capital en tierra yen plantas de procesamiento, desarrollode capital operativo y producción de yuca;las tasas de interés serán fijadasanualmente por la asamblea general.

••••• Mercadear los productos de sus miembroscon el fin de aumentar sus ganancias.

••••• Dar un procesamiento adicional a losproductos de las asociaciones paraaumentar su valor y los márgenes deganancia.

••••• Capacitar a los miembros y ofrecerlesasistencia técnica de alta calidad y bajocosto.

••••• Participar en la investigación dirigida aldesarrollo de nueva tecnología.

••••• Intentar diversificar los productos de lasasociaciones.

••••• Estimular el progreso socioeconómico desus miembros.

UAPPY estableció un centro dedemostración para ensayar nuevatecnología, moler trozos de yuca secaproduciendo además harina refinada,realizar el control de calidad, mantener lamaquinaria y capacitar a sus miembros. LaUnión maneja cinco productos (harinaintegral de yuca, harina de yuca, almidónindustrial, almidón para consumo humanoy bagazo de almidón), de los cuales seprodujeron, en total, 1750 t en 1990. Laasamblea general de representantes sereúne mensualmente para tomar decisionessobre asuntos tales como los precios de losproductos.

UAPPY ha establecido vínculos fuertescon otras instituciones para ejecutar unambicioso plan de trabajo en cuatro áreas:1) investigación sobre producción(incluyendo aquí la semilla), aspectossocioeconómicos, y procesamiento yutilización; 2) extensión; 3) educación; y4) apoyo institucional.

campesinos pobres. Los inversionistas tienden acentrarse en otras opciones, como el algodón,aunque éstas encierren mayores riesgos.

En otros países, como Indonesia y Tailandia,donde el sector privado tiene más renombre comoinnovador agroindustrial, este sector no sólo hatomado el liderazgo en el procesamiento a granescala sino que ha promovido también elprocesamiento intermedio a pequeña escala,incorporando, a veces, a las cooperativas deagricultores.

Aunque el sector privado puede tenerobjetivos diferentes de los de un proyecto de

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Recuadro 19

Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5)Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5)Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5)Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5)Comités Interinstitucionales en Brasil (Caso 5)

Un objetivo primario de un proyecto pilotopara el desarrollo de la yuca en el Estado deCeará, Brasil, es fortalecer las organizacionescomunitarias, con mucho énfasis en el manejoparticipativo.

Brasil tiene instituciones nacionales,estatales, regionales y locales, relacionadas conla producción y el procesamiento de estecultivo. En el diseño original del proyecto sepropuso establecer un consejo consultivo anivel nacional para proporcionar unaorientación general. No obstante, losplanificadores decidieron más tarde que esteconsejo no era necesario.

Para coordinar el trabajo sobre yuca a nivelestatal, varias instituciones agrícolas formaronel Comité de Yuca del Estado de Ceará, como seindica en la Figura 8. Este Comité estácompuesto por representantes de caráctertécnico y administrativo de cuatro entidades yalguna vez incluyó al líder del proyecto delCIAT. El Comité es presidido por el secretariode agricultura del estado, y se reúnemensualmente. Para asegurar que lacoordinación fuera efectiva, se nombró un líderejecutivo y se establecieron canales decomunicación con las oficinas de investigacióny los servicios de extensión. El Comité ayudótambién a identificar instituciones capaces departicipar en los grupos de trabajo quecoordinan la acción a nivel local.

En la actualidad, el Comité de Yuca delEstado de Ceará se conoce generalmente como

el organismo coordinador de todas lasactividades relacionadas con el desarrollo deyuca en ese estado. A mediados de 1989, elCIAT organizó una gira por el área en queactúa el proyecto y en ella participaron losresponsables de la política en el nordestebrasilero (incluyendo al Secretario deAgricultura de Ceará); como resultado de estagira, el apoyo al proyecto ha aumentado.

A nivel regional, el plan organizacionalrequiere la creación de Comités Regionales deYuca en cada zona del proyecto. Estos comités,integrados por representantes de entidades deapoyo técnico y por organizaciones deagricultores, fueron concebidos paradescentralizar la administración del proyecto yfacilitar la participación local en la toma dedecisiones.

A nivel local, los Comités Regionalescoordinan el trabajo de los equipos técnicos, queestán compuestos por agentes de extensión ypor especialistas de las diversas agencias deinvestigación y extensión. Estos grupospretenden estimular la formación, a nivelcomunitario, de grupos de agricultores queintegren la producción y el procesamiento de layuca. El trabajo fue obstaculizado al principiopor el lento desarrollo de los comités estatales yregionales. El primer año se reorganizaron oreactivaron 12 grupos de agricultoresexistentes pero inactivos, y se organizaron otros12. Hacia finales de 1990 había ya59 grupos trabajando en el secado de la yuca.

Organizaciones de agricultoresOrganizaciones de agricultoresOrganizaciones de agricultoresOrganizaciones de agricultoresOrganizaciones de agricultores NivelNivelNivelNivelNivel Apoyo institucionalApoyo institucionalApoyo institucionalApoyo institucionalApoyo institucional

Figura 8. Organización adoptada por agricultores e instituciones para desarrollar un proyecto integrado de yuca en Ceará, Brasil.

Federación de Productores de Yuca delEstado de Ceará (objetivo futuro)

Organizaciones de productores de yucade segundo orden (cooperativas y

asociaciones)

Organizaciones deproductores de yuca

Estado

Región

Municipio

Comunidades rurales

Comité Regional de Yuca

Equipo técnico

Técnicos

Comité de Yuca del Estado de Ceará

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Recuadro 20

Comités Interinstitucionales en FComités Interinstitucionales en FComités Interinstitucionales en FComités Interinstitucionales en FComités Interinstitucionales en Filipinas (Caso 10)ilipinas (Caso 10)ilipinas (Caso 10)ilipinas (Caso 10)ilipinas (Caso 10)

La misión del Centro Filipino deInvestigación y Capacitación en Cultivos deRaíces Alimenticias (PRCRTC) y de laSección de Tecnología de Poscosecha de laEscuela Estatal de Agricultura de Visayas(ViSCA) consiste en adoptar, modificar odesarrollar nuevas tecnologías deposcosecha, productos o usos dados a éstospara aumentar la producción y la utilizaciónde cultivos de raíces en el país.

En 1984, PRCRTC y ViSCAimplementaron un proyecto para produciruna salsa de soya a base de raícesalimenticias, para desarrollar y adoptarequipo apropiado de procesamiento, y paradiseñar esquemas de utilización y mercadeode productos. Las dos organizacionescomprendieron que el proyecto requería unenfoque multidisciplinario con una estrechaintegración de sus diversos componentes, yformaron, por ello, un equipo compuesto deun tecnólogo de poscosecha, un economista yun ingeniero agrícola.

A cada miembro se le asignaron tareasespecíficas y se le dio la responsabilidad dehacer un programa de actividades para cadacomponente del proyecto. Luego, el equipocompleto compiló y discutió los programaspara definir estrategias y planificaractividades. El liderazgo del proyecto rotabasegún la actividad que se consideraba en elmomento.

El equipo tuvo varias reuniones conentidades locales de apoyo para organizar lajunta que administraría el proyecto. Seelaboró una carta de entendimiento quedefinía las tareas y las responsabilidades decada entidad participante, y especificaba lostérminos y las condiciones en que los gruposde agricultores podrían convertirse endueños de la empresa. Se organizó unequipo básico de ocho agricultores líderes yse desarrolló en ellos su capacidadadministrativa; este equipo incluyó tambiéna dos representantes de una fundación local.

desarrollo de productos de raíces alimenticias, unoy otro tienen muchos intereses en común.Fundándose en éstos, pueden explorarse lasposibilidades de que el sector privado desempeñeun papel dentro del proyecto. Cuando esto ocurra,es importante identificar, en las primeras etapas,las áreas en que puedan surgir conflictos entreambos.

Segunda Revisión al Producto ySegunda Revisión al Producto ySegunda Revisión al Producto ySegunda Revisión al Producto ySegunda Revisión al Producto yal Procesoal Procesoal Procesoal Procesoal Proceso

La definición de aspectos básicos concernientes alagricultor y a la organización institucional es elprimer paso en la planeación de la expansióncomercial de la empresa de procesamiento. Elpróximo paso es la revisión cuidadosa del conjunto

completo de temas —desde la elección del sitiohasta la capacitación— que se trataron en la fasepiloto.

Elección del sitioElección del sitioElección del sitioElección del sitioElección del sitio

En la fase piloto se hizo una lista de los criterioscon que se elegía el sitio de la planta piloto.Cuando sea necesario, revise la lista deverificación a la luz de la experiencia obtenida enla operación de procesamiento. Preste especialatención a los siguientes criterios:

••••• Localidad rural o localidad urbana

••••• Necesidades de infraestructura

••••• Impacto ambiental (efecto causado pordesechos, etc.)

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••••• Grupos de agricultores sensibles alincentivo del precio, que sembrarían másde lo que necesiten para autoconsumo

Es útil separar los criterios esenciales,como la disponibilidad de electricidad o de agua,de los que sólo son deseables (por ejemplo,presencia de un grupo de agricultores o de otraempresa en el sitio). Algunas plantas nuevasestablecidas en la fase comercial estaránubicadas en sitios que no son los ideales; porello, es también útil identificar el conjuntomínimo de condiciones que deben reunirse parajustificar la construcción de una planta.

OfOfOfOfOferererererta de materta de materta de materta de materta de materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

Para estimar con precisión la disponibilidad demateria prima en un radio razonable partiendode la planta de procesamiento, usted necesitahacer lo siguiente:

••••• Identificar regiones productoras, tantoactuales como potenciales.

••••• Identificar grupos de agricultores u otrasempresas en cada región que puedanasegurar un suministro adecuado demateria prima de la calidad apropiada yque deseen participar en el procesamientoprimario.

••••• Estudiar los mercados que compiten entresí para asegurarse de que el precio que sepuede pagar por la materia prima en laplanta será suficiente para estimular laventa de esta materia prima por parte delos agricultores.

Cuando exista un mercado que compita porraíces y tubérculos frescos, trate de obtenerinformación sobre las tendencias históricas delos precios para que pueda identificar algúnpatrón estacional. La creación de un mercadonuevo de raíces o tubérculos alimenticios debecontribuir a estabilizar los precios.

La variación estacional de la producción estambién un aspecto crítico que debe tenerse encuenta. Puesto que las raíces y los tubérculosson altamente perecederos, el almacenamientode estos productos frescos para su posteriorprocesamiento no es económicamente factible en

la mayoría de los casos. En consecuencia, esprobable que la planta opere sólo durante lasépocas de cosecha. Si el proceso comprende elsecado al sol de la materia prima, será necesarioverificar si la época seca coincide con el tiempo dela cosecha. La experiencia adquirida en AméricaLatina enseña que los períodos de siembra y decosecha, así como los meses de la época seca,varían considerablemente aun dentro de lasregiones de un país. Por tanto, no se puedenextrapolar confiablemente a toda una región losresultados obtenidos en el sitio de la planta piloto.

La tarea de resolver los interrogantes acercadel suministro de materia prima deberá facilitarseuna vez que los diversos centros internacionales deinvestigación agrícola hayan finalizado unproyecto —que está actualmente en ejecución—para mapear, según la zona edafoclimática, lasáreas en que se plantan o “siembran” los cultivosde raíces y tubérculos. La información másdetallada acerca de las áreas de producciónescogidas permitirá identificarlas con mayorprecisión y darles la importancia que merecen.

Plantas de prPlantas de prPlantas de prPlantas de prPlantas de procesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamiento

El tamaño de la planta de procesamiento afecta lacomplejidad de la operación así como su capacidadpara obtener un suministro adecuado de materiaprima y para manejar apropiadamente losaspectos de equidad. En general, un buen númerode plantas pequeñas ofrece más ventajas que unaspocas plantas grandes.

Los miembros de cooperativas y otrasempresas rurales tienen generalmente pocaeducación y experiencia en la operación ymantenimiento de maquinaria. Estas personasnecesitarán mucha asistencia técnica ycapacitación en procesamiento primario, auncuando los procedimientos y el equipo ensayadosen la fase piloto sean los apropiados para unaplanta a pequeña escala en una zona urbana.

Cuando una empresa de procesamientoavanza desde la fase piloto hasta la fase comercial,el proceso mismo requerirá pocos cambios,especialmente si la estrategia de comercializaciónconsiste en replicar la planta piloto en otros sitiosen vez de ampliar sus operaciones en la localidadoriginal. No obstante, puede ser necesario

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aumentar un poco la escala de operación. Si es así,habrá que identificar las etapas del proceso en quese pueden presentar cuellos de botella a medidaque crezca la capacidad de la planta. Es tambiénimportante asegurar que la capacidad deprocesamiento no supere la capacidad gerencial dela pequeña asociación o cooperativa.

El factor tiempo es decisivo en la construcciónde plantas nuevas, especialmente cuando lasépocas de procesamiento están bien definidas.Aun así, el cronograma debe ser flexible. Cuandoestablezca fechas límite, permita que hayasuficiente tiempo para iniciar la operación yterminar la capacitación, antes de que empiece laépoca principal de cosecha. Hay que tener encuenta también los retrasos inevitables en laconstrucción, que son causados por problemascomo la escasez de mano de obra cuando llega laépoca de cosecha de otros cultivos, la escasez demateriales de construcción y la demora en obtenerun crédito.

Si la nueva planta ha de ser manejada poruna cooperativa, sus miembros deben ayudar almáximo con la construcción; claro está, bajo lasupervisión de un oficial experimentado o de unmaestro de obra. Esta ayuda contribuirá a reducirlos costos y servirá para integrar las energías delgrupo en una tarea de conjunto.

La existencia de muchas plantas deprocesamiento pequeñas puede complicar elcontrol de calidad. Para asegurarse de que lacalidad del producto se conserve a medida que seexpanda la operación, es necesario estandarizar, entodas las cooperativas, tantos aspectos delprocesamiento como sea posible. La forma en quese reciba y seleccione la materia prima y el tiempoque ésta dure almacenada antes delprocesamiento, tienen efectos bastante notorios enla calidad del producto. Tanto los gerentes comolos operadores de las plantas pequeñas debencomprender la importancia de establecer ymantener normas de calidad rigurosas. Si unaorganización de segundo nivel es responsable de lacomercialización del producto obtenido, esaorganización debe participar también activamenteen el control de calidad.

Los reglamentos de sanidad y de higiene sonespecialmente importantes para los productos

destinados al consumo humano y, en menor grado,para los alimentos para animales. Puede ser difícilcumplir con algunos requisitos por razonestécnicas (por ejemplo, por la calidad deficiente delagua) o por falta de conocimientos. Antes de que laplanta comience a operar, es necesario atendercualquier deficiencia mediante ajustes técnicoshechos al proceso o mediante capacitación. Aunantes de construir la planta, es buena ideaexaminar los reglamentos de salud local, regionaly nacional y los requisitos exigidos para obtenerlicencias.

Para asegurarse de que las nuevas plantasoperan de manera eficiente y económica, losgerentes necesitan ampliar la capacitación y elapoyo en administración y en contabilidad. Laentidad que otorga el crédito para la expansióndebe ayudar a proporcionar estos servicios, ya quetiene gran interés en que los fondos se utilicenbien. Las entidades estatales y las ONG puedenhacer también contribuciones importantes. Unaorganización cooperativa de segundo orden, creadaespecíficamente para esta tarea, podría realizaralgunas funciones de capacitación.

La planta piloto sería muy útil para fines decapacitación y para demostraciones. Losoperadores de empresas nuevas pueden pasaralgún tiempo trabajando en ella para adquirirexperiencia práctica. Asimismo, las personas quehan trabajado en la planta piloto pueden ayudar alas que están estableciendo plantas nuevas. Sinembargo, es un error sobrecargar a losprocesadores experimentados conresponsabilidades de capacitación.

Es necesario diseñar un programa decapacitación para asegurarse de que haysuficientes operarios y administradores o gerentesdisponibles para el número de plantas queservirán para satisfacer la demanda esperada delos productos.

DistrDistrDistrDistrDistribución del pribución del pribución del pribución del pribución del productooductooductooductooducto

Según se indicó en la Unidad 5, los procesadoresmismos pueden distribuir un producto destinadoal mercado industrial. Para llegar a losconsumidores, sin embargo, se necesita una redespecializada de distribución. Para mercadear unaversión mejorada de un producto tradicional se

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puede usar la red existente. Ahora bien, esprobable que ésta tenga varios niveles deintermediarios y que cada uno exija un margende mercadeo que cubra los gastos y proporcioneingresos. A medida que las empresas deprocesamiento evolucionan, querrán sin dudaaumentar su participación en la cadena demercadeo, tomando algunas de las funciones ymárgenes de los intermediarios.

En ese momento, usted debe decidir hastadónde se extenderá la distribución delproducto. ¿Dependerá usted de mayoristasindependientes, creará una empresa desegundo orden para encargarse de lasactividades mayoristas o ampliará el alcance dela distribución para incluir ventas al detal? Larespuesta depende de las características delproducto y del mercado, así como de los hábitosde consumo de los interesados. Los Recuadros21, 22 y 23 presentan ejemplos de diferentesenfoques en la distribución de un producto.

Si usted opta por una empresa dedistribución, ésta debe operarse partiendo deuna base netamente comercial. Si la empresaes auspiciada por una cooperativa de segundonivel, debe ser independiente tantoadministrativa como económicamente. Sóloentonces puede una empresa serverdaderamente competitiva y maximizar lasganancias en beneficio de sus miembros.

Las principales responsabilidades de unaempresa de distribución son:

••••• Coordinar el suministro de productos dediferentes empresas, según la demandadel mercado.

••••• Supervisar el control de calidad de losproductos terminados y, si fuere necesario,dividirlos según diferentes normas decalidad.

••••• Manejar el almacenamiento en bodegas,las reservas y los inventarios.

••••• Vender y distribuir el producto amayoristas y minoristas.

••••• Coordinar las campañas promocionales yla distribución.

••••• Vigilar el volumen de ventas, incluyendo elde la competencia, así como los márgenes deganancia de mayoristas y minoristas.

••••• Proporcionar retroinformación tanto a losgrupos de procesamiento como a lasorganizaciones que trabajan con el producto.

La ubicación de las oficinas principales y deldepósito de la empresa es muy importante. Si sedesea vender el producto en tiendas pequeñas, eldepósito debe ubicarse cerca del mercado mayoristacentral donde los tenderos compran la mayoría desus productos.

Obviamente, el manejo de la distribución exigehabilidades muy diferentes de las que se requierenpara el procesamiento. La distribución exige unalto grado de competencia en mercadeo y comercioy un buen conocimiento del almacenamiento deproductos. Las entidades estatales no son el lugarapropiado para buscar estas habilidades, ya que nooperan con criterio comercial. Las encuentra usted,en cambio, en las organizaciones que apoyanempresas pequeñas y pueden proporcionarcapacitación y asistencia técnica relevantes.

PrPrPrPrPromoción del promoción del promoción del promoción del promoción del productooductooductooductooducto

Para cumplir los objetivos esbozados en el plan demercadeo, es necesario que los consumidoresconozcan el producto y sus ventajas y seaninformados de los sitios en que pueden comprarlo.Muchas publicaciones describen la forma en que sedebe planear y ejecutar una campaña promocional(ver la lista al final de esta unidad). A continuaciónesbozamos algunos principios básicos.

Para elegir el medio de comunicación que seempleará, es necesario considerar lascaracterísticas de los consumidores a quienes sedirige el producto; por ejemplo, los avisos en elperiódico no harían efecto en el estrato de bajosingresos donde hay personas que apenas saben leer.Cuando se desarrollen los materiales para lapromoción, se deben evitar las expresionesregionales, el uso de dialectos y de formas decomunicación similares porque pueden limitar elárea geográfica en que se usarían los materiales.Estos deben hacer destacar el nombre comercial,el logo y el lema de todo producto.

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Una cooperativa pequeña no puede darse ellujo de lanzar un nuevo producto con tanto bomboy platillos como las grandes empresas dealimentos. Aunque la cooperativa tuviera losrecursos para bombardear a los consumidores conpublicidad, se vería en aprietos para satisfacer elaumento súbito de demanda que generaría esa

publicidad. Una alternativa más segura seríaaumentar las actividades de promoción delproducto gradualmente, es decir, a medida que seextienda la red de distribución y aumente elsuministro del producto. La creación de unmercado cuesta dinero, pero éste la financia alargo plazo.

Recuadro 21

Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de TTTTTres Niveles para Distribuir Productosres Niveles para Distribuir Productosres Niveles para Distribuir Productosres Niveles para Distribuir Productosres Niveles para Distribuir ProductosDerivados de la PDerivados de la PDerivados de la PDerivados de la PDerivados de la Papa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)apa en India (Caso 6)

En Uttar Pradesh, el estado de mayorproducción de papa en India, se cosechan, enun solo mes, casi todos los 6 millones detoneladas que se producen. Los agricultoresnecesitan dinero en efectivo y no puedenalmacenar los tubérculos en frío; porconsiguiente, están obligados a venderlos aprecios muy bajos. Estos cultivadorespodrían aumentar sus ingresos siestablecieran vínculos con mercadosalternativos procesando la papa contecnología adaptada a la aldea.

En 1985 se estableció la Sociedad para elDesarrollo de Tecnología Apropiada (SOTEC,su acrónimo en inglés), la cual recibió unasubvención del CIP por un lapso de tres añospara trabajar en el problema del secado dela papa y en el uso de la papa en alimentoshindúes. Los que dirigían el proyecto sedieron cuenta de que una planta deprocesamiento, por sí sola, sería incapaz demanejar todas las actividades necesariaspara que el procesamiento, a nivel de laaldea, fuera exitoso. Por tal razón, SOTECestableció una estructura de tres niveles,que comprendía:

1. Plantas de secado de tecnologíaapropiada para la aldea.

2. Una unidad que clasifica los trozosprovenientes de 8 a 12 unidades desecado cercanas (con control de calidad),los muele hasta pulverizarlos, empacaluego esta harina para venderla al pormayor o al detal, almacena el producto ydespacha pedidos.

3. Una unidad que se encarga de ventas,mercadeo, publicidad, diseño delempaque, distribución de los productos alos minoristas, expedición y cobro defacturas. Esta unidad establece tambiénmetas de producción para los niveles 1 y2, y puede obtener préstamos bancariospara comprar productos.

SOTEC operó al principio en los tresniveles, pero en 1988 entregó casi todas lasactividades de ventas a las empresasindependientes; en 1990 se había retiradocompletamente de éstas. SOTEC estátratando de establecer una federación queasuma, con el tiempo, todas lasresponsabilidades del nivel 2, así como elsuministro de equipo, y que ayude también aobtener materia prima y financiación.

Uno de los problemas que debe resolvereste sistema es la recolección de los trozossecos. Los aldeanos carecen de instalacionesadecuadas de almacenamiento. Además, loscostos de transporte son altos porque elproducto es de baja densidad y se despachaen lotes que ocupan menos de la capacidadde un camión. Se presentan tambiéndificultades en el almacenamiento delproducto final. Actualmente, el producto selleva a la sede de SOTEC para suclasificación y almacenamiento, y luego sedespacha nuevamente al mercado, según serequiera.

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Recuadro 22

Segmentación y Conquista del Mercado de ProductosSegmentación y Conquista del Mercado de ProductosSegmentación y Conquista del Mercado de ProductosSegmentación y Conquista del Mercado de ProductosSegmentación y Conquista del Mercado de Productosde Pde Pde Pde Pde Papa en Papa en Papa en Papa en Papa en Perú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)erú (Caso 7)

El programa agroindustrial del Centro deInvestigación, Documentación, Asesoramiento yServicios (IDEAS) estableció una planta pilotoen Concepción, Junín, para promover, en áreasrurales y a pequeña escala, la fabricación deproductos procesados de papa en áreas rurales.Los productos se venderían en los principalessupermercados de Lima bajo la marcaregistrada Abril. El proyecto debió resolvervarios problemas:

1. GrGrGrGrGrupo objetiupo objetiupo objetiupo objetiupo objetivvvvvo.o.o.o.o. Originalmente, losproductos estaban destinados a mejorar lanutrición de los consumidores urbanos debajos ingresos, a los cuales se llegaríamediante programas oficiales dealimentación o con mercados institucionales.Luego se desarrollarían otros productospara los consumidores de ingresosintermedios y altos. Aunque no se hicieronencuestas detalladas de mercadeo, losplanificadores del proyecto se dieron cuentade que, en realidad, los consumidores debajos ingresos preferían productos máseconómicos (como los granos y las harinassimples sin procesar) que los productosprocesados. En consecuencia, el proyectotuvo que modificar su estrategia.

2. PrPrPrPrPrecioseciosecioseciosecios..... El primer producto desarrollado—una harina compuesta— costaba más porkilo que las harinas simples sin procesar, yno presentaba ninguna ventaja clararespecto a otros productos procesados. Elúnico beneficio que reportaba era su bajocosto por nutrimento y por ración. Como eradifícil que los consumidores percibieran estaventaja, el mercado del producto hubierasido difícil. Los cambios en la políticagubernamental respecto a los subsidiosdados a alimentos importados colocaron elproducto en una posición aún másdesventajosa. En consecuencia, el personaldel proyecto decidió modificarlo.

3. EstrEstrEstrEstrEstrateateateateategia de mercadeo.gia de mercadeo.gia de mercadeo.gia de mercadeo.gia de mercadeo. El proyecto notuvo al principio una estrategia, porque laidea original era que sus productos secomercializaran a través de instituciones

oficiales y privadas. Así pues, aunque sehicieron recomendaciones acerca del nombre,del empaque, etc., no se tomaron medidas alrespecto.

En razón de las dificultades que el proyectotuvo para identificar una mezcla apropiada deharina, se decidió lanzar al mercado otros tresproductos: harinas precocidas (“cremas”), granospelados precocidos, y productos especiales (porejemplo, un sustituto lácteo llamado Chicolac) abase de papa, maíz, quinoa, etc. El mercado sedividió en tres segmentos: 1) consumidores deingresos intermedios y altos, que mercaban enlos supermercados de Lima; 2) consumidores deingresos intermedios y bajos a los cuales sellegaría por medio de tiendas, mercados ypromociones especiales ofrecidas en el áreaalrededor de la planta; y3) el mercado institucional, que constaprincipalmente de los programasgubernamentales de alimentación gratuita parapersonas de escasos recursos.

El proyecto vendió durante un tiempo esosproductos por intermedio de cinco de las seiscadenas de supermercados, distribuyendo losproductos directamente a 57 puntos de compra.Las campañas publicitarias se consideraroninnecesarias, porque el empaque era atractivo,la calidad de los productos buena y los preciosresultaron bastante favorables. Chicolac seintrodujo exitosamente en el Programa “Vaso deLeche” en Huancayo y Concepción, que atendíaa 70,000 niños y sus madres. El personal delproyecto promovió este producto haciendodemostraciones de su uso a las madres yofreciendo degustaciones a los niños. Elproyecto promovió otros productos ofreciendodescuentos introductorios y distribuyendorecetas de cocina.

Aunque los productos Abril costaban másque los de la competencia, los consumidoresestaban dispuestos a pagar la diferencia. Lafalta de capital operativo limitó el volumen deventas. En consecuencia, el proyecto utilizó sóloel 50% de su capacidad de producción.

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Recuadro 23

Distribución de Distribución de Distribución de Distribución de Distribución de YYYYYuca Fuca Fuca Fuca Fuca Fresca en Colombia (Caso 2)resca en Colombia (Caso 2)resca en Colombia (Caso 2)resca en Colombia (Caso 2)resca en Colombia (Caso 2)

A pesar del gran atractivo que tenía para losconsumidores, un producto de yucaconservada se vendía poco, es decir, sólo10 t/semana (1.2% del mercado) encomparación con un volumen total demercado de 800 t/semana. Aparentemente,el problema era de promoción insuficiente.Se contrató una agencia de publicidad paradesarrollar un nombre comercial(Yucafreska) y un lema, y para diseñar unacampaña publicitaria, pero el Programa deDesarrollo Rural Integrado (DRI) no pudoobtener los recursos financieros para llevara cabo la campaña.

Inicialmente, las cooperativas queelaboraban el producto se hacían cargotambién del mercadeo. Más tarde, como seindica en la Figura 9, el proyecto propusoestablecer una organización central demercadeo que coordinara el suministro y elcontrol de calidad a nivel regional. Con talfin se seleccionó, durante la fase piloto, laCooperativa de Producción y Mercadeo deRepelón (COOPROMERCAR), en eldepartamento del Atlántico.

En la fase comercial, el mercadeo fueresponsabilidad de la Federación deOrganizaciones Agropecuarias de Colombia(FAGROCOL), una federación de segundoorden compuesta por cooperativas deproductores de yuca y tenderos, que

funcionaba en Barranquilla desde 1989.ANPPY no autorizó a este grupo parautilizar la marca comercial “Yucafreska”; seadoptó, por ello, el nombre “Superyuca” amediados de 1990, pero aún no se haregistrado.

FAGROCOL está en capacidad devender 50 t de yuca semanalmente, de lascuales 15 t son de yuca fresca, conservada yvendida en bolsas a los supermercados.Desde noviembre de 1989 hasta junio de1990, la Federación vendió 102 t de yuca enbolsas, y mejoró además la tecnología deprocesamiento y la calidad del producto. Ladevolución de yuca deteriorada hadisminuido de 20% a 5%. No obstante, laoperación no es rentable, ya que se debencomercializar, como mínimo, 26.6 t al mespara no tener pérdidas.

En la actualidad, el proyecto estátratando de reducir costos. Ahora bien, paraaumentar el volumen de producción y deventas se necesitará de una ayuda adicionalque permita establecer una planta deprocesamiento y realizar una campañapublicitaria a gran escala. Algunosmayoristas han optado por almacenar yvender raíces de yuca sin tratar, empacadasen bolsas de polipropileno. Las raícespueden almacenarse durante 1 ó 2 días, locual era imposible anteriormente.

CapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónCapacitación

La capacitación de agricultores y de otrospobladores del campo en el procesamiento y ladistribución de productos provenientes de raícesy tubérculos requiere un fuerte compromiso delas instituciones que colaboran en el proyectointegrado. Además de dominar los aspectostécnicos del funcionamiento de la planta, esaspersonas necesitan adquirir nuevas habilidadesen administración de empresas, manejo depersonal, análisis financiero y contabilidad.También deben aprender a negociar, a motivar a

los empleados y a trabajar en grupo. Es un retoque consiste, en gran parte, en encontrar métodosde capacitación apropiados para esos cientos deagricultores que, aunque son muy astutos,funcionan socialmente como analfabetos. Estosagricultores podrían necesitar una ampliacapacitación en servicio hasta que adquieransuficiente habilidad y confianza para administrarellos mismos las plantas de procesamiento.

Individuos de los sectores privado y públicodeben capacitarse en aspectos técnicos de laproducción y el procesamiento de raíces y

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Producción

2, 4 y 12 kg

Ventamayorista

2 y 4 kg 2, 4 y 12 kg 12 kg 12 kg

Ventaminorista

2 y 4 kg Raíces sueltas

Consumo

Materiales promocionales:

P1 = muestra gratisP2 = visita de vendedoresP3 = folletosP4 = aviso publicitario en la prensaP5 = cuña radialP6 = propaganda en la TV localP7 = cartel (poster)P8 = material distribuido en los puntos de compra

Tamaño de la bolsa (kg de raíces por bolsa):

2, 4 y 12

Condiciones socioeconómicas de minoristas yconsumidores:

AB - nivel de ingresos medio a altoCD - nivel de ingresos bajo

RestaurantesP2, P3, P1

Amas de casa CDP6, P5, P7, P3

Amas de casa ABP6, P4, P7

Amas de casa ABP6, P4, P2, P3, P8

2 y 4 kg oraíces sueltas

SupermercadosP1, P2

Tiendas de barrio ABP1, P2, P3, P4

Tiendas de barrio CDP1, P2, P3, P4, P5

Bodegas: organización de segundo orden o negociopequeñoP1

Cooperativas de yucaCooperativas de yucaCooperativas de yucaCooperativas de yucaCooperativas de yuca

Figura 9. Esquema de distribución y promoción de la yuca que puede almacenarse contenida en bolsas, en Colombia.

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tubérculos alimenticios, así como en métodos paratrabajar con grupos de agricultores y en pequeñasagroindustrias. Hay que prestar atención alproblema del frecuente cambio de personal porquepuede aumentar sustancialmente la inversión quese presupuestó para capacitación.

Inversión e ImpactoInversión e ImpactoInversión e ImpactoInversión e ImpactoInversión e Impacto

El plan de acción para la fase comercial, ademásde cubrir todos los aspectos del procesamiento ymercadeo de productos nuevos, debe responder dosinterrogantes que influyen directamente en eléxito duradero de la empresa de procesamiento.En primer lugar, ¿cómo se financiarán lasactividades de esta fase? En segundo lugar, ¿cómose garantizará a los inversionistas o acreedoresque el proyecto está trabajando seriamente paralograr sus objetivos y el impacto esperado?

Fuentes de fFuentes de fFuentes de fFuentes de fFuentes de financiacióninanciacióninanciacióninanciacióninanciación

La fase piloto se financia, generalmente, conproyectos especiales, ya que no puede esperarseque una empresa pequeña o una cooperativafinancie el desarrollo de un producto cuando no seha demostrado aún que éste es técnica yeconómicamente factible. Ahora bien, una vez quela planta alcanza la fase comercial, puede obtenercrédito para duplicar o ampliar su capacidad deproducción y para disponer del capital operativonecesario que le permita cubrir los gastos inicialesde esa fase. Sin embargo, aun en esta etapa hayun elemento de riesgo, ya que el éxito del proyectodepende de su capacidad para desarrollar unaempresa de procesamiento con pequeñosagricultores.

Por esa razón usted deberá, probablemente,solicitar crédito, en términos relativamentefavorables, en una organización pública del sector.Es también importante que el crédito vayaacompañado por un programa bien diseñado decapacitación y de apoyo técnico y administrativo,proporcionado ya sea por el sector público o por elprivado. En general, estas actividades pueden serfinanciadas por organizaciones estatales sisuponemos que sus prioridades de desarrollo estánde acuerdo con las del proyecto. En los países enque no se da mucha prioridad a los cultivos deraíces y tubérculos, una fuente de financiación más

factible serían las ONGs que participanactivamente en desarrollo rural y trabajan congrupos de agricultores.

Los productores y procesadores pequeñosrara vez tienen suficiente capital para financiar lapromoción, a nivel comercial, de un productoorientado hacia los consumidores. Para estaactividad es más difícil encontrar apoyo financieroexterno. En términos generales, la promoción deproductos no se considera parte de un proyecto dedesarrollo rural. Por eso es importante encontraruna organización de segundo orden que estédispuesta a aceptar esa tarea. Entre los posiblescandidatos están aquellas institucionesinteresadas en mejorar la disponibilidad dealimentos de primera necesidad en las zonasurbanas.

Para reducir la dependencia en que estánrespecto al crédito externo, los procesadoresnecesitan acumular capital. Esto significa, paralas cooperativas, que debe hallarse un equilibrioentre la distribución de ganancias y la reinversiónen la empresa: ésta última financiará sucrecimiento y reducirá la dependencia del crédito.Los grupos más pobres son fuertementepresionados para que distribuyan esas ganancias.

SeSeSeSeSeguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evaluaciónaluaciónaluaciónaluaciónaluación

Si el proyecto avanza hasta la fase comercial,necesitará de un sistema para hacerle seguimientoal progreso del producto hacia su meta de penetrarlos mercados escogidos. El proyecto alcanzará susobjetivos si el plan de mercadeo, que debe serdetallado y flexible, es de buena calidad. A veceses necesario modificar este plan en respuesta aldesarrollo de la producción, del procesamiento y delos mercados. Por ejemplo, si la producciónestacional es tan escasa que el suministro deraíces y tubérculos decae dramáticamente, seríanecesario reducir el procesamiento o encontrarotras fuentes de suministro.

Si la empresa depende de fondos del sectorpúblico, es también importante vigilar los cambiosque experimente la política gubernamental.Además, el plan de mercadeo debe considerar losposibles retrasos en la formación y consolidaciónde las cooperativas, en la obtención de crédito y enla construcción de plantas de procesamiento. Si

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esta posibilidad de retraso se ignora, puedendesfasarse otras actividades del proyecto.

Se debe realizar un esfuerzo para documentarla experiencia adquirida desde el principio de lafase comercial. Esta información puede ayudar alproyecto a mejorar los planes con que intente abrirotros mercados.

El sistema de seguimiento debe centrarseespecialmente en algún tipo de documentación(escrita o electrónica) sobre los siguientes puntos:

••••• Volúmenes de ventas (tanto globales comofraccionarios por puesto de venta y por nivelsocioeconómico de los consumidores),inventarios y existencias.

••••• Comportamiento del consumidor respecto a laprimera compra y a las compras repetidas.

••••• Satisfacción del consumidor con la calidad, lautilidad y el precio del producto.

La Lista de Verificación 15 contiene otrosdatos que podrán obtenerse del sistema deseguimiento y evaluación. Este sistema debefuncionar desde el inicio del proyecto y loadministrarían las organizaciones participantes.Gran parte del seguimiento se fundaría en losregistros administrativos del proyecto. Sería útiltambién hacer una encuesta anual para obtenerrespuestas a interrogantes específicos.

Para saber de primera mano si han hecho unainversión sensata, las organizaciones que hanapoyado el desarrollo de un producto debenevaluar el impacto comercial de éste. Según seindica en el Recuadro 24, se debe apreciar no sólola viabilidad financiera de la empresa deprocesamiento sino también la distribución de losbeneficios que pueden llegar a los agricultores, alos trabajadores sin tierra, a los transportadoresrurales, a los distribuidores urbanos y tenderos aldetal, y a los consumidores. Es tambiénimportante determinar si la empresa ha tenidoefectos adversos.

Los datos generados por el seguimiento y laevaluación del proyecto son una fuente de ideasllena de posibilidades para el establecimiento denuevos mercados o productos. Esta informacióndebe comunicarse a los encargados de lainvestigación técnica del proyecto para continuar

la evaluación. Para tener mayor informaciónsobre el seguimiento y la evaluación deproyectos, conviene consultar la lista depublicaciones al final de esta unidad.

Hacia una Hacia una Hacia una Hacia una Hacia una AgroindustriaAgroindustriaAgroindustriaAgroindustriaAgroindustriaAutosuficienteAutosuficienteAutosuficienteAutosuficienteAutosuficiente

A una buena planificación debe seguir unaacción decisiva. En esta sección esbozamos laserie de medidas que deben tomarse despuésde desarrollar el plan de acción para la fasecomercial.

Ejecución del planEjecución del planEjecución del planEjecución del planEjecución del plan

La ejecución de un plan para ampliar laagroindustria consiste, en su mayor parte, enintegrar sus diferentes componentes. Porejemplo, los esfuerzos para aumentar laproducción agrícola deben orientarse hacia laconstrucción de nuevas plantas deprocesamiento. Una integración adecuadadepende, a su vez, de una estrechacoordinación de las actividades de lasorganizaciones participantes (agencias deextensión, de investigación, ONGs, grupos deagricultores, sector privado, etc.). Estacoordinación es una labor muy compleja, cuyaresponsabilidad debe corresponder a una solaentidad.

A medida que la fase comercial avanza,es necesario hacer buen uso de laretroinformación del sistema de seguimientopara orientar el proyecto y modificar el plande acción en respuesta a situacionesimprevistas. Este es también el momento deprepararse para el posible retiro de la ayudaque recibía el proyecto. Para impedir que secree una dependencia, el proyecto debeasegurarse de que los grupos de agricultoresreciban suficiente capacitación y tenganexperiencia en el manejo de todos los aspectosde la empresa. Aunque estos grupos tenganque contratar ciertas tareas comerciales ofinancieras, deben mantenerlas siempre bajoel control global que ellos ejercen.

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Información Reunida por un Sistema de Seguimiento yInformación Reunida por un Sistema de Seguimiento yInformación Reunida por un Sistema de Seguimiento yInformación Reunida por un Sistema de Seguimiento yInformación Reunida por un Sistema de Seguimiento yEvaluación de ProyectosEvaluación de ProyectosEvaluación de ProyectosEvaluación de ProyectosEvaluación de Proyectos

SuministrSuministrSuministrSuministrSuministro de la matero de la matero de la matero de la matero de la materia pria pria pria pria primaimaimaimaima

••••• Origen

----- Distancia a la planta

----- Porcentaje traído por intermediarios

----- Porcentaje suministrado por la aldea

----- Cantidad suministrada por losmiembros de la cooperativa enrelación con el punto de equilibrio

••••• Calidad

----- Contenido de materia seca

----- Variedad

----- Epoca de siembra

••••• Regularidad (cantidad procesada porlote)

••••• Valor

----- Precio de compra

----- Porcentaje de remanentes


••••• Uso de capacidad de procesamiento (unamedida de la eficiencia general)

••••• Calidad del producto

----- Contenido de humedad

----- Factor de conversión

----- Color

••••• Producción

----- Estructura de costos

----- Costos en relación con el precio deventa

ComercializaciónComercializaciónComercializaciónComercializaciónComercialización

••••• Empaque

----- Tipos de material

----- Volumen

----- Tamaño

••••• Uso de depósitos (medido por la relaciónentre producto procesado y capacidad dealmacenamiento)

••••• Rotación del capital (días de retraso enlos pagos)

••••• Razón de valor de inventario a capitaloperativo

RetirRetirRetirRetirRetiro go go go go grrrrradual del pradual del pradual del pradual del pradual del proooooyyyyyectoectoectoectoecto

El producto final de la fase comercial es unaagroindustria económicamente viable que norequiere de apoyo externo para sobrevivir, quecumple con los objetivos sociales del proyecto y quetiene la capacidad de ensancharse y adaptarse aun ambiente comercial cambiante (ver ejemplo enel Recuadro 25). Para lograr este objetivo, elproyecto depende de numerosos factores técnicos,económicos y humanos.

Si la agroindustria se ha expandido mediantela construcción de numerosas y pequeñas unidadesde procesamiento y no por ampliación de la plantapiloto original, su capacidad de producción estaráfragmentada. Para tener éxito comercial, laagroindustria requerirá de una estrechacoordinación en el mercadeo y la distribución delos productos; ésta dependerá, a su vez, de lacapacidad que tenga la organización de segundoorden creada para desempeñar esas funciones.

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El retiro gradual de un proyecto debemanejarse bien para que no haya contratiempos.Resalta aquí la importancia de capacitar personasclave de la empresa. Una opción es contratargerentes que trabajen en otras empresas, aunquetiene ciertos inconvenientes la introducción deextraños en una empresa comunitaria. Para evitarproblemas, el gerente externo tendría que estarbajo la supervisión de personal bien capacitadoque represente a los beneficiarios escogidos.

La capacitación a nivel gerencial es compleja.Por definición, los gerentes deben coordinar unagran variedad de funciones (técnicas, financieras,

de ventas y aquellas relacionadas con elpersonal). Los proyectos en Colombia y Ecuadorhan estado desarrollando habilidades gerencialesdurante más de una década. La consolidación deeste logro toma una generación. Los hijos de losmiembros originales de la cooperativa deagricultores apenas están terminando sueducación formal. Las habilidades técnicas oempresariales que han adquirido en la escuela,sumadas a la experiencia ganada trabajando enlas empresas de procesamiento, dejarán a estosjóvenes bien preparados para ser líderes hábilesen el futuro.

Recuadro 24

Estrategia Integral para la Evaluación de ProyectosEstrategia Integral para la Evaluación de ProyectosEstrategia Integral para la Evaluación de ProyectosEstrategia Integral para la Evaluación de ProyectosEstrategia Integral para la Evaluación de Proyectosen Brasil (Caso 5)en Brasil (Caso 5)en Brasil (Caso 5)en Brasil (Caso 5)en Brasil (Caso 5)

Un proyecto piloto para desarrollar la yucaen Ceará, Brasil, sigue de cerca el progresode sus objetivos clave mediante unaestrategia integral de evaluación, quecomprende el seguimiento de las siguientesactividades:

••••• Avance diario en el procesamiento deyuca

••••• Impacto en la producción de yuca

••••• Distribución de beneficios

El proyecto también evalúa el nivelsocioeconómico de los agricultoresparticipantes para determinar el impactoque causa en la generación y distribución deingresos, en los niveles de educación, en lasorganizaciones de agricultores, en el accesoal sistema de ayuda de carácter político y enlos beneficios sociales. Este seguimiento sehace en los tres niveles siguientes,empleando un método diferente en cada uno:

••••• Objetivos específicos del proyecto: serecogen datos básicos sobre lasorganizaciones participantes.

••••• Población escogida: se hacen encuestas alos 150 agricultores de yuca queparticipan en el proyecto.

••••• Areas escogidas: se administranencuestas a grupos pequeños y se haceseguimiento intensivo a un númerolimitado de agricultores (las muestras depoblación para este nivel se extraen delsegundo nivel).

La información contenida en las bases dedatos del proyecto se publica en boletinesperiódicos. Partiendo de estos datos, elequipo técnico del Comité de Yuca mide eldesempeño del proyecto y los grupos deagricultores evalúan su propio desempeñocon respecto al de los demás. El personal delproyecto ha comprobado que es fundamentalque haya retroinformación rápida a losgrupos individuales para detectar y corregirproblemas. Las bases de datos hanresultado útiles para preparar informesdetallados acerca del proyecto y parademostrar a la Fundación Kellog —elorganismo que financia el proyecto— lamagnitud de los beneficios y su distribución.

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El apoyo institucional no se debe retirar antesde que la empresa sea económicamente solvente ytenga perspectivas razonables de éxito continuo.Ante todo, la empresa debe tener acceso a unafuente sostenible de crédito. Entre las opciones decrédito están los préstamos de bancos comerciales;una línea especial de crédito establecida parapequeñas agroindustrias; o un fondo rotatorio decrédito administrado por la empresa, utilizandofondos sobrantes del proyecto de desarrollo deproductos.

Finalmente, la empresa debe establecercanales de comunicación con las personas que

establecen la política gubernamental. Puedehacerlo mediante organizaciones gubernamentaleslocales o sectoriales que operen a nivel nacional;por ejemplo, asociaciones de agroindustrias ruralesy de productores de cultivos, y uniones depequeños agricultores. Cada vez se extiende másel hábito de que los productores e importadores dematerias primas y productos de importancianacional hagan proselitismo político. Estos grupospueden lograr cambios significativos en la políticagubernamental, especialmente en cuanto a preciosde sustentación, impuestos de importación, etc. Laempresa agroindustrial debe tener un

Recuadro 25

Empresas Empresas Empresas Empresas Empresas VVVVVersátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4)ersátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4)ersátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4)ersátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4)ersátiles de Procesamiento en Ecuador (Caso 4)

Durante varios años, la empresa UAPPY (deEcuador) suministró yuca seca a la industriade concentrados para camarones y gozó de uncrecimiento continuo en el número demiembros y en el volumen de producción.En 1989 sufrió un duro golpe. La industriacamaronera del país se desintegró a raíz de lacompetencia extranjera y por otrosproblemas. La demanda de yuca secadescendió abruptamente y quedaron grandesexistencias del producto sin vender a finalesde la época de procesamiento.

La organización respondió de dosmaneras: en primer lugar, buscó otrosmercados en Ecuador para los trozos y laharina de yuca y, en segundo lugar, inició laproducción de almidón de yuca. UAPPYencontró demanda de este producto en variosmercados industriales, específicamente entrelos fabricantes de triplex, adhesivos y cajas decartón. Para aprovechar bien estasoportunidades de mercado, los procesadoresdebieron mejorar la calidad de sus productos.Algunas empresas empezaron a producirharina de raíces peladas y crearon, por tanto,muchos empleos nuevos para mujeres quehacían trabajos manuales en el proceso.

En el área de Manabí, Ecuador, dondeestaba localizado el proyecto, hay tradición deproducir almidón de yuca a pequeña escala.

UAPPY vio aquí una oportunidad paraampliar el mercado de este productomediante el mejoramiento de su calidad. Seformó un grupo de mujeres para extraer elalmidón y se estableció exitosamente unaoperación rentable.

La Unión hizo luego una encuesta demercado en las industrias de alimentos paraconsumo humano y animal, entre otras, paracalcular la demanda potencial de susdiversos productos. En esa época, losprocesadores de yuca sacaban al mercadoharina, almidón y productos derivados de layuca de diferente calidad. Partiendo de losresultados de la encuesta, UAPPY asignórecursos a los diferentes procesos según supotencial de mercado.

Esta experiencia sirvió para que losmiembros de UAPPY aprendieran laimportancia de diversificar sus productos ymercados con el fin de asegurar laviabilidad, a largo plazo, de la empresa deprocesamiento. La Unión estableció unaunidad especial donde desarrolla procesosnuevos y mejorados, así como una planta dedemostración con fines de capacitación. Lacapacidad de hacer investigación que tienela organización debe permitirle adaptarse alas circunstancias cambiantes del futuro.

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representante a ese nivel para asegurar que susintereses se tomen en cuenta.

Ocasionalmente, la política formulada paraun sector de la economía puede perjudicar, sinproponérselo, los intereses de la empresa deprocesamiento. O su posición competitiva puededebilitarse por los esfuerzos que haga un grupo deinterés para lograr ventajas respecto a otro. EnColombia, por ejemplo, se fijó una norma decontenido microbiano más alta para la harina deyuca que para la harina de trigo porque el comitéde normas tenía representantes de los molinos deharina de trigo (importadores), pero ningúnrepresentante de los productores de yuca.

Señales de autosufSeñales de autosufSeñales de autosufSeñales de autosufSeñales de autosuficienciaicienciaicienciaicienciaiciencia

Aunque algunos productos básicos gozan de largavida, los artículos de consumo masivo tienden atener una duración relativamente corta. Noimporta el tipo de mercado que atienda unaempresa: ésta no podrá sobrevivir indefinidamentesi produce un solo producto.

Esta realidad es mucho más cierta en lasactuales condiciones económicas mundiales queantes. Cada vez más, el mercado determina losprecios de la materia prima y de los productos, ylas economías nacionales están experimentando,además, un proceso de apertura a la competenciainternacional. Los precios de muchos productosagrícolas fluctúan ampliamente en el mercadomundial. La incertidumbre nacida de estasituación hace que el desarrollo de productosderivados de raíces y tubérculos compita, porejemplo, con los granos forrajeros o la harina detrigo, lo que convierte este negocio en unaactividad de mucho riesgo.

Otra razón para no depender exclusivamentede un producto es que los gustos y los hábitos delos consumidores cambian, aunque máslentamente que las condiciones económicas.

Si la fase comercial del proyecto ha sidoexitosa, hay que asegurarse (antes de retirar elapoyo institucional) de que la empresa tienecapacidad para desarrollar productos nuevos omejorados en forma continua. A continuación sepresentan varias estrategias para desarrollar unaagroindustria más versátil:

••••• Mejorar la calidad de los productos existentespara que éstos puedan entrar en nuevosmercados.

••••• Desarrollar productos completamente nuevos.

••••• Procesar aún más los productos existentes;por ejemplo, de trozos a harina paraconcentrados de animales en el área de laproducción pecuaria.

Esta última estrategia implica una serie deprocedimientos de procesamiento cada vez máscomplejos. Cada procedimiento debe basarse enlas etapas anteriores. En otras palabras, no tratede dominar todos los procedimientosinmediatamente.

Durante la fase comercial, el proyecto entraen contacto estrecho con el mercado. Esta relaciónllega a ser una fuente importante de ideas paraproductos nuevos o mejorados. Para elaborar esasideas, la empresa debe repetir el proceso dedesarrollo de un producto, comenzando con lainvestigación, como se describe en la Unidad 4.

Llegados a este punto, el proyecto puedeprolongarse para apoyar la exploración de nuevasoportunidades. No obstante, una mejor opción espermitir que la empresa aumente su propiacapacidad de desarrollo de productos. Quizás seanecesario contratar algún estudio para el cual laempresa carezca de la experiencia necesaria (porejemplo, el diseño de algún equipo o el análisis dela calidad del producto). Asimismo, aunsuponiendo que el nuevo producto haya alcanzadola fase piloto, la empresa debe operar, ella misma,la planta piloto. La capacidad que tenga en suinterior la agroindustria para desarrollar nuevosproductos es una señal confiable de suautosuficiencia y vitalidad.

Informe FInforme FInforme FInforme FInforme Final del Estado de lainal del Estado de lainal del Estado de lainal del Estado de lainal del Estado de laAgroindustriaAgroindustriaAgroindustriaAgroindustriaAgroindustria

Al finalizar la fase comercial, el estado en que sehalla un proyecto para el desarrollo de unproducto debe parecerse al que se describe en elCuadro 22. Esta fase final tiene dos resultadosprincipales: un producto comercialmente exitoso yuna empresa de solidez económica. Si el proyectoha hecho un buen seguimiento del progresoobtenido, usted podrá detectar los efectos de este

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progreso en los beneficiarios escogidos. Puestoque los beneficios cuantificables necesitan tiempopara acrecentarse, el impacto del proyecto no debeevaluarse prematuramente.

Otro resultado del proyecto es un conjunto deideas para desarrollar productos nuevos. Laempresa misma debe poder desarrollarlos, aunquetenga que contratar por fuera la ejecución deciertas tareas. Para este propósito puederequerirse la financiación de un proyecto; en tal caso,la empresa debe participar activamente en laformulación y ejecución del proyecto. Dosagroindustrias de América Latina tomaron esasmedidas hace poco. En Colombia, ASOCOSTAobtuvo crédito del gobierno con destino a un proyectoque produce raciones para animales abase de yuca nutricionalmente equilibradas. EnEcuador, UAPPY ha obtenido crédito y donacionespara diversos proyectos.


PlanifPlanifPlanifPlanifPlanificando la ficando la ficando la ficando la ficando la fase comercialase comercialase comercialase comercialase comercial

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Cuadro 22. Estado de un proyecto de desarrollo deproductos en el momento de su culminación.

Componente del proyecto Estado al finalizar la Fase 4

Objetivo Definido, con buena posibilidadde lograrlo

Región Expansión de la industriadesde la región inicial hacia

otras regiones

Producto Comercialmente exitoso; haygeneración de nuevas ideas

Mercado Su verdadero potencial semanifiesta

Tipo de empresa Exito del modelo seleccionado;aparecen otros modelos

Beneficiarios Seguimiento para asegurar queel impacto llegue al grupoescogido

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SeSeSeSeSeguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evaluación de praluación de praluación de praluación de praluación de proooooyyyyyectosectosectosectosectos

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Unidad 7: Revisión de los Aspectos Importantes

Unidad 7

Revisión de los Revisión de los Revisión de los Revisión de los Revisión de los Aspectos ImportantesAspectos ImportantesAspectos ImportantesAspectos ImportantesAspectos Importantes

desarrollo de estos productos, es necesario realizarun trabajo meticuloso con el fin de identificar elmejor producto posible. Se debe resistir latentación de apresurarse a investigar los aspectostécnicos del procesamiento después de estudiarsólo superficialmente los productos opcionales quese pueden desarrollar. El tiempo extra invertidoen esta última tarea traerá más tarde surecompensa.

Hay muchos ejemplos de estudios que nocondujeron a nada porque se centraron en unproducto que no era rentable o era técnicamentedifícil o no tenía mercado. En la mayoría de loscasos, la investigación hubiera recibido unaorientación diferente si se hubiera hecho, desde uncomienzo, un estudio más detallado de lasoportunidades.

Analicemos, por ejemplo, el caso de unproyecto en la región de Chapare, Bolivia; allí seconstruyeron cinco plantas para el secado naturalde la yuca que producirían trozos para laalimentación animal. Una vez que las plantasentraron en operación, se hizo evidente que, acausa de la alta precipitación de la región, la yucarequería de un secado artificial. También seobservó que este producto no podía competir con elmaíz, cuyo precio era bajo en el mercado localescogido.

El proyecto pasó a producir harina de altacalidad (que requiere de secado artificial) y laofreció como sustituto de la de trigo, un cereal cuyocosto de importación era alto. Si el proyectohubiera hecho, al iniciarse, una evaluación másminuciosa de los productos opcionales que podíadesarrollar, hubiera ahorrado tiempo y dinerodurante mucho tiempo y los pequeños agricultoresse hubieran beneficiado con mucha anterioridad.

DeDeDeDeDebe darbe darbe darbe darbe darse prse prse prse prse prioriorioriorioridad al mercadoidad al mercadoidad al mercadoidad al mercadoidad al mercado

En este manual se hace énfasis en la importanciade dar prioridad a los factores del mercado cuandose toman decisiones clave acerca del desarrollo de

EEEEEn esta última unidad se revisan los aspectosimportantes mencionados en las unidades 3 a 6, yse concluye con una mirada al futuro de laspequeñas agroindustrias que desarrollanproductos provenientes de raíces y tubérculosalimenticios.

Aspectos Clave del DesarrolloAspectos Clave del DesarrolloAspectos Clave del DesarrolloAspectos Clave del DesarrolloAspectos Clave del Desarrollode un Productode un Productode un Productode un Productode un Producto

A continuación se discuten algunos aspectos queson definitivos para el desarrollo de los productosmencionados, aprovechando la experiencia de losestudios de caso para resaltar puntos importantes.

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvos de un pros de un pros de un pros de un pros de un proooooyyyyyectoectoectoectoecto

Los proyectos de desarrollo de productos soncomplejos y requieren de la cuidadosa integraciónde múltiples grupos humanos y tareas. Unadefinición clara de los objetivos que suscite elacuerdo de todos los grupos participantes puedereducir las posibilidades de confusión y conflicto.Es de especial importancia esclarecer, desde elprincipio, la identidad de los beneficiarios delproyecto, ya que usted tendrá que escoger,probablemente, entre los productores rurales y losconsumidores urbanos.

A medida que avance el proyecto, las nuevasexperiencias pueden exigirle que modifique losobjetivos. En ese caso, hágalo en forma explícita ycon el consentimiento de todos los interesados. Siel sector privado participa en el proyecto, ya seacomo inversionista en el procesamiento o comofuente de financiación, es imprescindible que elproyecto trabaje en forma sostenida haciaobjetivos comunes.

IdentifIdentifIdentifIdentifIdentificación de oporicación de oporicación de oporicación de oporicación de oportunidadestunidadestunidadestunidadestunidades

Los recursos que el sector público destina a lainvestigación son escasos. Para asegurarse de queéstos se invierten inteligentemente en el

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un producto. Las opciones tecnológicas se tienenen cuenta, naturalmente, pero siempre enrelación con su perspectiva en el mercado.

Muchos institutos de investigación hacenprecisamente lo contrario: dejan que la tecnologíasea la fuerza motriz que impulse el desarrollo deun producto. La principal atracción de esteenfoque es que da a los investigadores máximalibertad para ejercitar su creatividad. Noobstante, se corre también un gran riesgo porquese dedican recursos escasos a procesos yproductos cuya oportunidad de tener éxitocomercial es pequeña. Estamos convencidos deque la investigación será más eficiente y tendrámayor probabilidad de producir resultados, si seapoya en la información del mercado desde uncomienzo.

La investigación orientada hacia el mercadodebe tener un enfoque multidisciplinario.Necesita que los investigadores técnicos aprendana relacionar los resultados de estudios demercado y de estudios sociales, y a interactuarcon una amplia variedad de colaboradores ybeneficiarios del proyecto. El valor de lainvestigación interdisciplinaria es evidente en laexperiencia de la Escuela Estatal de Agriculturade Visayas (ViSCA, su acrónimo en inglés), enFilipinas. Mediante la participación en encuestasde mercado y en estudios de consumidores, losinvestigadores técnicos obtuvieron una nuevaapreciación de las necesidades y los problemas delos consumidores; los que investigaban elmercado, por su parte, aprendieron nuevasmaneras de interpretar los datos queencontraban.

Si el instituto responsable de lainvestigación técnica que requiere su proyectotiene un número reducido de economistas u otroscientíficos sociales, entre en contacto con lasuniversidades locales. Estas le permitirán austed explorar las posibilidades de investigar enel mercado mediante proyectos de tesiselaborados por estudiantes y con otras formas decolaboración. Las universidades están encapacidad de proporcionar métodos derecopilación de la información rápidos y de bajocosto para que no se prolongue innecesariamentela investigación técnica.

PrPrPrPrProooooyyyyyectos pilotoectos pilotoectos pilotoectos pilotoectos piloto

La fase piloto es una parte central del desarrollode un producto. Su objetivo es ensayar el procesoy el producto a escala reducida y en las condicionescomerciales de la “vida real”.

En muchos institutos de investigación, lo quese considera generalmente una planta piloto sedenomina más correctamente “plantaexperimental”. La diferencia estriba en que, enesta última, los investigadores controlan el procesoy, frecuentemente, también la oferta de materiaprima. Además, el producto se comercializa encondiciones artificiales, los costos de producción noson reales, y el producto se vende, en su mayorparte, a los empleados.

Una planta experimental puede ser vital parala investigación y útil para fines de capacitación ydemostración. Sin embargo, su valor es limitadocuando se trata de evaluar la factibilidadcomercial de una planta de procesamiento. Paraestudiar los factores clave que conforman dichaplanta —tales como logística, calidad de la materiaprima, suministro de energía y de mano de obra—se debe establecer una planta piloto bajocondiciones realistas. Como se ilustra en elRecuadro 26, los problemas técnicos que surgiríanen esas condiciones constituyen un punto deenfoque de la investigación adaptativa durante lafase piloto.

¿Cooper¿Cooper¿Cooper¿Cooper¿Cooperatiatiatiatiativvvvvas o empras o empras o empras o empras o empresas pequeñas?esas pequeñas?esas pequeñas?esas pequeñas?esas pequeñas?

En las etapas iniciales del desarrollo de unproducto, usted necesita evaluar los méritos de losdiferentes modelos de organización y decidir cuáles el medio más apropiado para comercializar unproducto específico. Según se discutió en laUnidad 2, hay dos opciones principales: organizarla empresa como una cooperativa o asociación confines principalmente sociales, o estructurarla comouna empresa pequeña con fines eminentementecomerciales. La elección de una u otra opción, o deuna combinación de las dos, dependerá de losobjetivos del proyecto, del ambiente social ypolítico de la región escogida, y de la tecnologíaque aplica el proyecto.

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La ventaja de las cooperativas es quedistribuyen los beneficios a una amplia base social.Estas instituciones son la elección obvia, si elprincipal interés del proyecto es beneficiar a lapoblación rural de escasos recursos. Las empresaspequeñas son, en general, más efectivas y crecenmás rápidamente que las cooperativas, perogeneran menos beneficios sociales. Tal vez noimporte esta limitación cuando el objetivo delproyecto sea beneficiar a los consumidoresurbanos.

Si las instituciones que participan en elproyecto deciden trabajar a través de cooperativas,esta decisión dependerá también de losantecedentes que tengan estos grupos en la regiónelegida. Hay sitios en el mundo en que los factores

sociales o la política gubernamental tendrían unefecto adverso en las cooperativas.

Otra consideración importante es lacomplejidad de la tecnología. Si ésta es apropiadapara la producción a gran escala, se puede pensaren la unión de fuerzas con una empresaalimentaria grande. De esta manera se compartenlos costos de desarrollo y se logra hacer mayorimpacto más rápidamente. Una ventaja adicionalde esta unión es que la empresa privada puedepromover más ampliamente el producto, una laborque va más allá de los recursos asignados a losproyectos del sector público. Ahora bien, este tipode arreglo funciona si es compatible con losobjetivos del proyecto. Los pequeños agricultoresse beneficiarán solamente si el mercado de

Recuadro 26

Solución de Problemas Durante la FSolución de Problemas Durante la FSolución de Problemas Durante la FSolución de Problemas Durante la FSolución de Problemas Durante la Fase Pilotoase Pilotoase Pilotoase Pilotoase Pilotoen Colombia (Caso 3)en Colombia (Caso 3)en Colombia (Caso 3)en Colombia (Caso 3)en Colombia (Caso 3)

Se estableció una planta piloto en Colombiapara investigar si la producción de harina dealta calidad destinada a la industriaalimentaria era económicamente factiblepara una pequeña cooperativa deagricultores. La planta surgió de un diseñoque se había ensayado en condicionesexperimentales en el CIAT. Se encontró queel proceso era eficiente, especialmenterespecto al secado artificial de los trozos deyuca, y que el producto final cumplía con lasnormas de calidad colombianas para losniveles de bacterias coliformes y totales.

No obstante, los resultados iniciales de laplanta piloto indicaron que el sistema desecado artificial no tenía la eficienciarequerida y que la calidad del producto erainadecuada, especialmente respecto al nivelpermitido de microorganismos. Se hizoinvestigación en la planta y se identificarondos problemas principales. En primer lugar,los retrasos entre la cosecha y elprocesamiento duraban hasta 2 días. Ensegundo lugar, el tiempo de secado era largocuando la planta operaba con toda sucapacidad (3 t de trozos frescos por tanda).

La solución constaba de dos partes: unaera ejercer un control más riguroso delsuministro de raíces frescas para lograr queno transcurrieran más de 24 horas entre lacosecha y el procesamiento; la otra eracomprar un quemador adicional alimentadopor carbón para aumentar la temperaturade secado, reducir el tiempo de secamiento ymejorar la calidad de los trozos secos.

Con estas mejoras, la planta pudoproducir trozos y harina de yuca paraconsumo humano que cumplieran con lasnormas de calidad. Obtuvo entonces unalicencia para fabricar productos alimenticiosy empezó a vender harina de yuca a laindustria alimentaria local.

Esta experiencia destaca la importanciade la fase piloto. Sin ella, el proyecto nohabría identificado y resuelto, desde uncomienzo, aquellos problemas—especialmente los relacionados con laoferta de raíces frescas— que no aparecieronen la planta experimental del CIAT.

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materia prima se expande sustancialmente; norecibirán beneficio alguno del procesamiento o delvalor agregado.

En Filipinas, ViSCA ha llevado variosproductos (una bebida a base de batata, salsa detomate y un refrigerio seco “Delicious SP”) hasta lafase de investigación y luego los ha entregado aempresas privadas para que éstas los fabriquen enplantas piloto y, con el tiempo, a escala comercial.En el primero de estos casos, ViSCA hizo uncontrato exclusivo con una empresa, pero éstanunca desarrolló el producto; desde entonces,ViSCA ha establecido contratos no exclusivos. Unode los términos del contrato es que ViSCA ayude alas empresas a establecer ensayos piloto de losproductos y éstas, a cambio, donen equipo a lainstitución.

TTTTTrrrrransfansfansfansfansferererererencia de la rencia de la rencia de la rencia de la rencia de la responsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidaddel prdel prdel prdel prdel proooooyyyyyectoectoectoectoecto

La mayoría de las recomendaciones contenidas eneste manual se basan en una gran variedad deexperiencias adquiridas en diversas partes delmundo. Es imposible hablar con mucho dominiode la fase comercial del desarrollo de un productoporque en ella se abandona el esquema deproyecto. Aún son pocos los casos en que estatransferencia se ha presentado y este hecho seconvierte en un problema. Los únicos proyectosque podemos describir en tiempo pasado son losestablecidos en Colombia para la producción deyuca seca y de yuca fresca. Aun éstos difícilmentepueden considerarse ejemplos perfectos.

La transferencia de la responsabilidad delproyecto de secado de yuca, por ejemplo, no fueuna decisión conciente. Ocurrió porque, a medidaque la agroindustria creada por el proyecto seextendía más allá de la región escogida en unprincipio, las actividades del proyecto se hicieronsimplemente irrelevantes. La participación delsector privado en el secado de la yuca era cada vezmayor y el gobierno redujo entonces su apoyo aldesarrollo de cooperativas rurales.

El proyecto de yuca fresca tuvo un destinosimilar. Perdió el apoyo de la entidad de desarrollorural del gobierno, a consecuencia de cambiosocurridos en el personal y en el mandatoinstitucional. Al mismo tiempo, el CIAT decidió

suspender el trabajo que hacía con este producto acausa de la reducción presupuestal y de laplaneación estratégica que lo afectaban. Elproyecto, por tanto, se detuvo cuando terminaba laetapa piloto. Dos años después, las empresasestablecidas como entidades piloto para almacenaryuca fresca aún se encontraban operando conganancias. Es posible que se haya perdido aquíuna valiosa oportunidad por no poder avanzarhasta la fase comercial.

En la actualidad se está reduciendo, en formaordenada, el apoyo institucional que se prestaba ala Unión de Asociaciones de Productores yProcesadores de Yuca (UAPPY), en Ecuador. Elperíodo de transición será de dos años. Comopreparación para ese cambio, la Unión estádesarrollando su propia capacidad de iniciarnuevos proyectos por contacto directo con lasentidades donantes internacionales y no a travésde intermediarios institucionales.

Todos los productos a base de raíces ytubérculos alimenticios que se desarrollanactualmente en Filipinas se encuentran en la fasepiloto, excepto la salsa de tomate a base de batata,que está siendo elaborada con éxito por la empresaprivada. La producción a escala comercial podríaextenderse a nuevas localidades cuando haya másapoyo de los investigadores de ViSCA.

En India, las actuales empresas deprocesamiento de papa requieren de apoyoinstitucional adicional que garantice surentabilidad durante mucho tiempo y les permitadiversificar mucho sus productos.

En Perú se dispone hoy de productos a basede papa procesada. Un proyecto dirigido a laampliación del mercado sería muy útil.

Partiendo de la limitada experiencia que elCIAT tiene hasta el momento, puede afirmarseque la transferencia exitosa de la responsabilidadde un proyecto debe cumplir dos condiciones. Enprimer lugar, la empresa debe tener un productoque arroje un buen margen de ganancia. Ensegundo lugar, el manejo de esa empresa debe sersatisfactorio.

Un buen indicador del empuje de unaagroindustria es su capacidad para desarrollarproductos nuevos. Actualmente, las cooperativas

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de Colombia, por ejemplo, comercian con maíz,producen raciones para animales y hacenactividades similares. Cuando la empresa necesitaapoyo —en investigación aplicada sobreproducción agrícola, por ejemplo, o en desarrollo deprocesos— debe contratar otras organizacionesque prestan este servicio.

PPPPPerspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuraserspectivas Futuras

En la década de los 90, dos tendencias generaleshan influido directamente en las aspiraciones quetienen las pequeñas agroindustrias rurales dedesarrollar productos a base de raíces y tubérculosalimenticios. La distorsión de los mercados sereduce paulatinamente, y los países están abriendosus economías al comercio y promoviendofuertemente las exportaciones.

La agricultura es, probablemente, el sectorque presenta el mayor número de distorsiones;éstas provienen, principalmente, de los fuertessubsidios mantenidos por las economíasdesarrolladas en Europa y América del Norte y delos efectos negativos de la ayuda alimentariaconcedida por motivos políticos a la producciónagrícola del mundo en desarrollo. Es probable que,durante la siguiente década, los paísesdesarrollados logren avanzar un poco hacia lareducción de los subsidios y permitan que lascondiciones del mercado libre prevalezcan en elsector agrícola.

La producción de raíces y tubérculosalimenticios en los países en desarrollo tendráéxito cuando haya materia prima de bajo costo ygran calidad que esté disponible en la localidad, yaque las industrias de alimentos para consumohumano y consumo animal, entre otras, se estándesarrollando rápidamente. Estos productosagrícolas se utilizarán principalmente para hacerproductos a base de almidón y de harina —que

serán ingredientes de alimentos para animales, ensu mayoría— para alimentos procesados y en unagran variedad de objetivos industriales.

Dos supuestos básicos sustentan este manual:1) que los cultivos de raíces y tubérculos puedendesempeñar la función antes indicada;2) que el procesamiento que se hace en el campoen pequeñas cantidades —por lo menos paraproductos intermedios manufacturados como elalmidón y la harina— es un método apropiadopara que los pequeños agricultores participen delos beneficios que generan los productos con valoragregado. Si éstas son suposiciones sensatas, loscultivos de raíces y tubérculos podrían contribuirsignificativamente a un desarrollo económicosostenido.

Ahora bien, para que estos cultivos hagan unacontribución significativa, es vital que se logrentres objetivos: 1) que los gobiernos reduzcan oeliminen los subsidios que tienen las materiasprimas industriales importadas; 2) que loscampesinos reciban capacitación en aspectos tantotécnicos como administrativos de las plantas deprocesamiento que manejan; 3) que se seleccionengerentes efectivos para los proyectos de desarrollode los productos considerados.

La ventaja decisiva de las raíces y tubérculosalimenticios es que éstos son una fuente dehidratos de carbono cuyo costo es bajo. Paraaprovechar esta ventaja, los campesinos debenagregar valor a estos cultivos mediante elprocesamiento, a pequeña escala, de productoscuya calidad y precio sean comparables a los quese obtienen de los cereales. Si se logra estepropósito, el desarrollo rural equitativo podríaconvertirse en una realidad en regiones menosfavorecidas, aquellas donde suelen sembrarse loscultivos de raíces y tubérculos.

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Caso 1: Yuca Seca para...Alimentos para Animales en Colombia

Caso 1

YYYYYuca Seca para la Elaboración de uca Seca para la Elaboración de uca Seca para la Elaboración de uca Seca para la Elaboración de uca Seca para la Elaboración de AlimentosAlimentosAlimentosAlimentosAlimentospara para para para para Animales en ColombiaAnimales en ColombiaAnimales en ColombiaAnimales en ColombiaAnimales en Colombia

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Aumentar los ingresos de los pequeñoscultivadores de yuca y de los trabajadores sintierra mediante la introducción de un nuevoproducto derivado de la yuca —trozos de raíces,secos y enteros— que se vende a los productores dealimentos concentrados para animales.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Los departamentos de Sucrey Córdoba, en la Costa Atlántica; la idea sedifundió más tarde a otros departamentos de lacosta y a otras regiones del país.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Fase piloto, de 1981 a 1984; fasecomercial, de 1985 a 1989; la fase final comenzó en1990. El proyecto se basó en la investigación quehizo el CIAT a mediados de la década de los 70.


En la década de los 70, el Programa de DesarrolloRural Integrado (DRI) trató de mejorar lascondiciones de vida de los pequeños agricultores dela región mencionada suministrando crédito parala producción de yuca. Aunque esa producciónaumentó, la demanda del producto fresco en elmercado permaneció constante, lo que condujo auna disminución de los precios y a unincumplimiento generalizado en el pago de lospréstamos.

En un esfuerzo por diversificar el mercado dela yuca, el DRI se asoció con el CIAT y con diversasinstituciones nacionales para montar un proyectopiloto en el cual las cooperativas producirían, apequeña escala, trozos de yuca seca aplicando latecnología tailandesa de secado natural. Laintención del proyecto era que este productodoméstico compitiera con el sorgo, grano que elgobierno colombiano importaba por entonces encantidades significativas para venderlo a precios desustentación superiores a los del mercado mundial.Los estudios económicos indicaron que la estrategiadel proyecto era válida, suponiendo que losagricultores podían reducir los costos de produccióne incrementar el rendimiento.

Evolución del ProyectoEvolución del ProyectoEvolución del ProyectoEvolución del ProyectoEvolución del Proyecto

El DRI organizó a los pequeños agricultores encooperativas comunitarias o asociaciones, y losequipos interinstitucionales, coordinados por el DRI,proporcionaron a los grupos de agricultores apoyointegral en asuntos técnicos y crediticios. El CIATse centró particularmente en el secado de la yuca.

La primera planta piloto se estableció confondos de la Agencia Canadiense para elDesarrollo Internacional (CIDA, por su acrónimoen inglés). Pronto aparecieron otras plantas(principalmente en Sucre y Córdoba); paramediados de la década de los 80 había cerca de 40de ellas. El número de plantas piloto aumentónuevamente a finales de la década de los 80 y aprincipios de los 90, gracias al apoyo continuodado a los grupos de agricultores y al interés quese despertó entre los empresarios ajenos al proyecto.En 1992 se producían más de 25,000 tde trozos de yuca seca en más de 150 plantas.

Retos técnicos y de otrRetos técnicos y de otrRetos técnicos y de otrRetos técnicos y de otrRetos técnicos y de otro tipoo tipoo tipoo tipoo tipo

Las plantas vendieron su producto a las principalesfábricas de alimentos para animales del país, lascuales incorporaron los trozos, en diferentes

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proporciones, en los alimentos balanceados que seproducían para bovinos, cerdos, aves de corral yotras especies.

Aunque esta estrategia de mercadeo resultó,en general, exitosa, presentó dificultades tantopara los procesadores como para sus clientes. Losgrupos de agricultores surtían, principalmente, aindustrias acostumbradas a pagar por los bienesadquiridos 30 a 90 días después de la entrega y, enconsecuencia, se vieron en dificultades paramantener el capital de trabajo. Por su parte, lasempresas de alimentos para animales se quejaroncon frecuencia de altibajos en la calidad de lostrozos, a consecuencia de un secado deficiente; sinembargo, no detectaron aflatoxinas.

Los grupos de agricultores debieron tambiénresolver problemas en la operación de la planta.Por ejemplo, la escasez de raíces frescas de yucalos obligó a veces a buscar fuera del grupo unsuministro adicional, lo que redujo la eficiencia delprocesamiento especialmente en la fase comercial.

Puesto que el costo de la materia primarepresentaba el 74% de los costos deprocesamiento —incluyendo el transporte— elproyecto tuvo muy en cuenta sus vínculos con laproducción de yuca. Mejoró además la trozadoradesarrollada en Tailandia, pues aumentó sucapacidad de 3 a 12 t/h. El proyecto resultó viable,desde el punto de vista económico, porque dio unrendimiento de 8 t/ha de yuca y una tasa deconversión (de yuca fresca a seca) de 2.5:1. Lasdemoras entre cosecha y procesamiento y eltiempo de secado prolongado ejercieron un efectonegativo en la calidad del producto final. Lostrozos de yuca que no se secaban en formaadecuada, es decir, cuyo contenido máximo dehumedad pasaba del 12% en base húmeda, fueronrechazados por la industria de alimentos paraanimales.

Además del apoyo técnico, los grupos deagricultores recibieron capacitación completa entodos los aspectos de la producción, elprocesamiento, la comercialización y laadministración de la planta. Algunos miembrostuvieron que aprender a leer y a escribir. Lacapacitación en administración de la planta,especialmente en gestión financiera, no tuvo éxito.Este aspecto, junto con el mercadeo, requerían

habilidades y canales de comunicación de los quecarecían los grupos de agricultores.

El apoyo institucional resultó costoso. En suprimer año, el proyecto recibió 220 días de apoyode diversos grupos; este apoyo descendió a casi lamitad de ese tiempo a los pocos años. Losagricultores solían quejarse de que el apoyotécnico era deficiente e inoportuno; las quejas eranun reflejo del escaso control que casi todos teníande los equipos técnicos.

Difusión de los benefDifusión de los benefDifusión de los benefDifusión de los benefDifusión de los beneficiosiciosiciosiciosicios

A pesar de las dificultades, el proyecto generóbeneficios significativos. Para dispersarloampliamente, los planificadores optaron pormultiplicar los grupos de agricultores y plantasprocesadoras, en lugar de ampliar los existentes.

Cuando se conformaron suficientes grupos, elproyecto los motivó para que establecieran unaorganización de segundo orden, cuyas funcionesserían las siguientes: manejar el mercadeo de losproductos, particularmente la negociación de losprecios con las empresas fabricantes de alimentospara animales; canalizar la asistencia técnica yotros servicios a los grupos de agricultores; yproteger los intereses de los agricultores en elescenario político. En 1986 se estableció laAsociación Nacional de Productores yProcesadores de Yuca (ANPPY) para llevar a caboestos objetivos.

No obstante, en 1992 la organización sedividió en facciones regionales. Entre 1990 y 1992,los dueños privados de las plantas de secadotomaron el control de la ANPPY e instaron a lascooperativas a formar organizaciones rivales desegundo orden, a saber: la Asociación deCooperativas de la Costa (ASOCOSTA) y laFederación de Cooperativas de la Sabana(FEDECOSABANA).

Los productores obtenían ingresos por elprocesamiento de diversas maneras: 1) venta demateria prima directamente a la planta; 2) trabajoen el procesamiento o en la administración de éste;3) ganancias obtenidas de la planta o beneficios envirtud de su pertenencia al grupo, como el accesoal crédito y a la capacitación; y4) ingreso pagado a la mano de obra familiar o

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Caso 1: Yuca Seca para...Alimentos para Animales en Colombia

contratada para la producción de materia prima.Los primeros resultados indicaron que lospequeños agricultores recibieron una participaciónconsiderable del ingreso generado por la actividaddel procesamiento. Parte de ese ingreso llegótambién a los trabajadores sin tierra.

Al principio, la tasa de retorno delprocesamiento fue muy favorable (más del 70% en1990), pero ha descendido en los últimos añosporque ha aumentado la competencia del maíz y elsorgo, que se importan a precios bajos. Aun así, en1993 el precio de la yuca seca todavía superaba loscostos de producción.

Como resultado del proyecto, la demanda deyuca aumentó, los agricultores adoptarontecnología mejorada de producción y elrendimiento del cultivo subió. El InstitutoColombiano Agropecuario (ICA) liberó dosvariedades nuevas. Desafortunadamente, losagricultores se opusieron a la idea de adoptarprecios diferenciales para las raíces según sucontenido de materia seca, y esta resistencia haimpedido mejorar la eficiencia de las plantasprocesadoras.

La pérLa pérLa pérLa pérLa pérdida del apodida del apodida del apodida del apodida del apoyyyyyo institucionalo institucionalo institucionalo institucionalo institucional

En 1989, el CIAT suspendió su participación en elproyecto. En 1992, el DRI redujo también su papelen este trabajo porque el gobierno había adoptadoun enfoque muy cercano al libre mercado en laagricultura, había abandonado los precios desustentación, y había reestructurado algunasinstituciones públicas reduciendo su tamaño. Losequipos técnicos interinstitucionales sedispersaron. Se redujeron las líneas de créditopara los pequeños agricultores, y el acceso a ellasse dificultó mucho más que antes.

Una vez que el proyecto perdió su estructurainstitucional, se desintegró el apoyo técnico. Esteresultado no habría ocurrido quizás si se hubieraestablecido el servicio, desde un comienzo, dentrode una organización de segundo orden, como sehizo en Ecuador (ver Caso 4). No obstante, losgrupos continuaron funcionando, aunque casisiempre con niveles de producción reducidos ymárgenes más estrechos. Algunos grupos recibentodavía apoyo institucional a través de las nuevasorganizaciones de segundo orden.

Rumbo al futurRumbo al futurRumbo al futurRumbo al futurRumbo al futurooooo

Siguiendo la política económica de libre mercadoque el gobierno colombiano ha desarrollado desde1990, los agricultores deben mejorar rápidamentela productividad de la yuca, pero sin degradar latierra. Los grupos de agricultores necesitantambién diversificar el mercado para esteproducto agrícola, es decir, deben inventarproductos con mayor valor agregado, como laharina de yuca para alimentos de animales ypara la industria (ver Caso 3). Estos dos pasosson fundamentales para convertir la yuca en uncultivo agroindustrial que beneficie a losagricultores y procesadores de pocos recursos.

El éxito de este proyecto instó al DRI y aotras instituciones a lanzar nuevos proyectos deeste tipo. El propósito de esas entidades eraextender la tecnología del secado a los grupos deagricultores de otras regiones del país y probarotros productos, como la yuca fresca yalmacenable para el mercado de productosagrícolas frescos y la harina de yuca para elconsumo humano (ver Casos 2 y 3).

Lecciones Lecciones Lecciones Lecciones Lecciones AprendidasAprendidasAprendidasAprendidasAprendidas

••••• Cuando la producción se dispersa entremuchos grupos de agricultores ocooperativas, es fundamental unaorganización efectiva de segundo orden queaumente el poder de negociación de aquellosy concentre el suministro del producto.

••••• Las cooperativas de agricultores buscanmaximizar los beneficios que reciben susmiembros manteniendo un margen alto deproducción agrícola. El sector privado, porel contrario, aspira a maximizar lasganancias a partir del procesamiento.Cuando los procesadores de unaorganización de segundo orden pertenecentanto al sector cooperativo como al privado,la organización debe conciliar los diferentesintereses de ambos grupos para evitar elconflicto. Si la organización mantiene elequilibrio entre los grupos, el sector privadopuede animar a las cooperativas a lograrmayor eficiencia.

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••••• La distancia al mercado es crítica a causadel costo alto del transporte de unproducto tan voluminoso como la yuca. Espues importante aumentar la relaciónentre peso y volumen reduciendo eltamaño del producto seco. Cuando seestán recolectando otros cultivoscomerciales y el transporte en camionesfunciona a plena capacidad, es posible queno puedan transportarse a tiempo lostrozos de yuca, lo que causaría unproblema de flujo de caja en lascooperativas.

Fuentes

Best, R.; Sarria, H.; y Ospina, B. 1991. Establishing thedry-cassava industry on the Atlantic coast ofColombia. En: Pérez-Crespo, C.A. (ed). Integratedcassava projects. Working Document no. 78. CIAT,Cali, Colombia. Cap. 8, p. 112-127.

Brekelbaum, T. (comp.). 1991. Secado natural de yucaen la costa norte de Colombia. Cuaderno deAgroindustria Rural Doc-Esp-6. CentroLatinoamericano de Tecnología y Educación Rural,Cali, Colombia, e Instituto Interamericano deCooperación para la Agricultura (IICA), San José,Costa Rica. 57 p.

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Caso 2: Conservación de Yuca Fresca para Consumo Humano en Colombia

Caso 2

Conservación de Conservación de Conservación de Conservación de Conservación de YYYYYuca Fuca Fuca Fuca Fuca Fresca pararesca pararesca pararesca pararesca paraConsumo Humano en ColombiaConsumo Humano en ColombiaConsumo Humano en ColombiaConsumo Humano en ColombiaConsumo Humano en Colombia

preservar las raíces frescas fue tratarlas con unagente bactericida y almacenarlas en bolsas depolietileno.

En 1985, un proyecto piloto —era parte de unproyecto del DRI en Bucaramanga, Santander delSur— demostró la viabilidad de la nuevatecnología de almacenamiento. A los consumidoresles gustó la yuca en bolsas y la compraron a losminoristas en el mercado principal y a los tenderosen varios vecindarios. Los grupos de agricultoresobtuvieron ganancias netas que apenas superaronlos US$10/t.


Un proyecto nuevo se inició en Barranquilla portres razones: 1) los pequeños cultivadores de lacosta atlántica ya estaban conformandoasociaciones para el secado de la yuca; 2) en esaregión costera se obtiene la producción de yucamás importante del país; y 3) la región tiene latasa más alta de consumo de yuca per cápita(54.3 kg/año versus 25.5 kg de promedio nacional).

Socios institucionalesSocios institucionalesSocios institucionalesSocios institucionalesSocios institucionales

Varias cooperativas participaron en el proyecto.Una de ellas fue la Cooperativa de Producción yMercadeo de Repelón (COOPROMERCAR),conformada por 82 miembros y localizada a unos90 km de Barranquilla, que cultivaba ycomercializaba tomate, plátano y yuca. El tomatehabía dado bajos rendimientos y sus precios fueronbajos durante varios años; por esa razón, lacooperativa se interesó en la tecnología deconservación de yuca fresca. Otra participante, laCooperativa Agroindustrial del Nor-Oriente delAtlántico (COOAGRONOR), ya estaba secandotrozos de yuca, pero empezó a vender yuca enbolsas a una cadena de supermercados. Otrascooperativas también participaron en el proyecto.

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Demostrar la factibilidad técnica yeconómica de una nueva tecnología dealmacenamiento de yuca a nivel de experienciapiloto, y estudiar el impacto de esa tecnología.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: La ciudad de Barranquilla,principalmente (con una población de1.2 millones) y áreas circundantes de la costaatlántica colombiana.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Fase piloto, de 1987 a 1988; fasecomercial, de 1989 a 1992.


El consumo de yuca fresca está disminuyendo enmuchas zonas urbanas de América Latina. Losque más resultan perjudicados son los pequeñoscultivadores, puesto que rara vez tienen mercadosalternativos para este cultivo altamenteperecedero. Como no hay una forma de procesar yalmacenar el producto fresco, se ven obligados avenderlo de inmediato a bajo precio.

En la búsqueda de alternativas, este proyectoexaminó algunas formas de desacelerar eldeterioro en poscosecha de la yuca fresca, demejorar su calidad y de reducir su precio alconsumidor. La opción más promisoria para

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El DRI coordinó las actividades de lasinstituciones que apoyaban a los grupos deagricultores. El CIAT proporcionó asistenciatécnica y capacitación. El Servicio Nacional deAprendizaje (SENA) dio capacitación enorganización, administración y contabilidad a lascooperativas. El ICA desarrolló variedades ypaquetes de tecnología mejorados. Las estadísticasde precios se obtuvieron de la Central deCooperativas de la Reforma Agraria (CECORA).La Corporación Fondo de Apoyo a EmpresasAsociativas (CORFAS) proporcionó a lascooperativas asistencia técnica, junto con créditopara la producción, la comercialización y lainversión en bienes de capital. Otrasorganizaciones, incluyendo la Caja Agraria, elInstituto de Financiamiento y DesarrolloCooperativo de Colombia (FINANCIACOOP) y elInstituto Colombiano de la Reforma Agraria(INCORA), también disponían de crédito para laproducción y el procesamiento.

Esfuerzos parEsfuerzos parEsfuerzos parEsfuerzos parEsfuerzos para tener un pra tener un pra tener un pra tener un pra tener un productooductooductooductooductode calidadde calidadde calidadde calidadde calidad

El éxito de la tecnología de conservación de la yucadepende, en gran parte, de la calidad y forma delas raíces de yuca. Los agricultores deben tenercuidado de no incluir en las bolsas raíces dañadas,ya que éstas sólo pueden almacenarse conseguridad durante 4 ó 5 días. Inicialmente, losoperarios separaban el tallo de las raíces conmachete; se comprobó que aun los trabajadoresexperimentados dañaban con frecuencia las raícesy, por tal razón, se sustituyó esa herramienta poruna podadora de plantas de jardín.

Al principio, las bolsas grandes con raícesfueron sumergidas en un barril que contenía unasolución de Mertect (una formulación del fungicidatiabendazol) y luego se dejaban reposar durante 15a 30 minutos para eliminar el exceso de humedad.Este método fue remplazado por otro más rápido,en el cual la solución se roció directamente dentrode las bolsas de polietileno que contenían la yuca,utilizando una aspersora de espalda. En laesquina de las bolsas se hacía un orificio pequeñopara que la solución sobrante drenara haciaafuera. Con este método se usaba menos cantidadde solución y las raíces se empacaban sólo una vez.

Los costos disminuyeron, por ello, de US$12/t aUS$4/t.

Las condiciones de almacenamientoresultaron críticas. Los operarios aprendieron laimportancia de la circulación del aire alrededor delas bolsas, para evitar las pérdidas por elcrecimiento microbiano causante de la pudricióninterna de las raíces.

Aunque se toman medidas como éstas, lacalidad de las raíces varía significativamente,incluso entre las que se cosechan en un mismocampo. Además, la lluvia y los suelos maldrenados reducen el contenido de almidón de lasraíces de la yuca, aspecto que requiere mucha másinvestigación.

Otra dificultad es la escasa correlación entrela composición química de las raíces de la yuca ylos caracteres fácilmente cuantificables; unaexcepción es la que existe entre el sabor amargo yel contenido total de cianógenos de la raíz. Lasraíces de plantas altas que no hayan sidosometidas a estrés tienden a presentar mejorcalidad química y organoléptica que las de lasplantas de menor estatura y sometidas a estrés.Como la calidad de las raíces puede variar segúnel suelo y el clima, las raíces deben ser sometidas apruebas de sabor para asegurarse de que sucalidad es uniforme. En ciertos casos hubo quedescartar hasta el 20% de las raíces; encondiciones normales, la tasa de rechazo no debeexceder del 5%. Esta tasa fue particularmentealta durante la estación lluviosa.

El costo prEl costo prEl costo prEl costo prEl costo prohibitiohibitiohibitiohibitiohibitivvvvvo de un mercadeoo de un mercadeoo de un mercadeoo de un mercadeoo de un mercadeoagagagagagrrrrresiesiesiesiesivvvvvooooo

Las pruebas de mercado y las pruebas con losconsumidores documentaron las principalescaracterísticas del mercado de yuca fresca enBarranquilla. La ciudad consume anualmentecerca de 32,000 t de yuca. En el mercado central,la yuca se compra tanto al por mayor como aldetal. Los consumidores compran el productoprincipalmente en tiendas pequeñas —cuyonúmero asciende a 5,000 y representa el 65% delvolumen del mercado— en supermercados y a losvendedores de la calle. Los precios al detal son50% más altos en las áreas urbanas que en las

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Caso 2: Conservación de Yuca Fresca para Consumo Humano en Colombia

rurales. Aunque los márgenes de mercadeo sonextremadamente altos (más de dos veces el preciodel producto en la finca), las ganancias van a pararprincipalmente a manos de los minoristas —quienes compran y venden cantidades pequeñas—y en menor proporción a las de los intermediarios.

Cuando se probaron las posibles marcascomerciales con los consumidores, el nombrepreferido fue el que sugería la frescura delproducto (Yucafreska); sin embargo, este nombreya estaba registrado y el proyecto recibió elnombre de Superyuca. Este nombre, junto con ellema de la campaña de mercadeo —¡calidad porlaaargo rato! (que sugería “calidad duradera”)— seregistraron a nombre de la ANPPY. Se diseñó unabolsa y se imprimieron carteles de promoción paralos puntos de venta de los supermercados.

La falta de fondos impidió que se lanzara unacampaña de mercadeo más ambiciosa para enteraral público en general del producto nuevo y de susventajas para los consumidores y los negociantes.Medidas, incluso más modestas—como remplazar la bolsa sencilla de polietilenopor un empaque más complejo impreso en doscolores— habrían agregado de 40% a 80% más alcosto de producción actual de US$0.01/kg.Hubiera sido posible realizar esas iniciativas si elproyecto hubiera comercializado volúmenes másgrandes del producto; desafortunadamente, lafinanciación limitada le impidió hacerlo.

Un sistema frágil de distrUn sistema frágil de distrUn sistema frágil de distrUn sistema frágil de distrUn sistema frágil de distribuciónibuciónibuciónibuciónibución

La Federación de Organizaciones Agropecuarias deColombia (FAGROCOL) estableció en Barranquillaun punto central de recolección de yuca yemprendió su distribución a nivel urbano. En 4meses vendió 288 t de yuca fresca —no tratada—en bolsas de polipropileno; 125 t de yuca tratada(Superyuca) en bolsas con capacidad para 3, 15 y50 kg; y 15 t de desechos de raíces trozadas paraalimento de animales.

Para facilitar el tratamiento de las raíces enel centro de recolección, éstas se empacaban enbolsas de polipropileno y se despachaban al díasiguiente para que se les hiciera el tratamientocon la solución bactericida; luego se reempacabanen bolsas de polietileno para su venta al detal. Las

raíces cortadas se protegieron además condisulfato de sodio y carbonato de calcio, en polvo, loque redujo la cantidad de raíces rechazadas.

Al notar que FAGROCOL podía movilizar72 t de yuca cada mes, otros mayoristas adoptaronla misma estrategia de la Federación paracomercializar yuca no tratada en bolsas depolipropileno. Esto les permitió almacenar elproducto cosechado en sus bodegas durante 1 ó2 días, sin pérdidas. Granabastos, la instalacióncentral de recolección para mayoristas del sectorpúblico de Barranquilla, también se interesó en latecnología de almacenamiento.

Las cooperativas atravesaron por gravesdificultades económicas cuando FAGROCOL fueliquidada en circunstancias que no estabanrelacionadas con el proyecto. La falta de unabuena red de distribución y de una bodega centralque prestara servicio a los tenderos ha hechodifícil ampliar las ventas a más de 10 t/semana enun mercado cuyo volumen total de ventas llegacasi a 800 t/semana.

BenefBenefBenefBenefBeneficios paricios paricios paricios paricios para todos los intea todos los intea todos los intea todos los intea todos los integggggrrrrrantesantesantesantesantesdel prdel prdel prdel prdel proooooyyyyyectoectoectoectoecto

El análisis económico de esta tecnología durante lafase piloto indica que cuantos se relacionaron coneste proyecto resultaron beneficiados. Losproductores recibieron un poco más de dinero porsus raíces, y las cooperativas participantesobtuvieron ganancias netas que fluctuaron entreUS$13.50/t y US$72.75/t. La cifra más baja lecorrespondió a COOPROMERCAR, una empresacomercial que paga costos administrativos de casiUS$0.02/kg de raíces tratadas; la más alta fuepara una cooperativa que abastece el mercado deexportación.

Los consumidores pagaron un poco más(US$0.03/kg) por la yuca conservada, perorecibieron un producto más aceptable y de mejorcalidad. En cuanto el volumen de ventas aumente,los supermercados podrán reducir sus márgenessabiendo, especialmente, que las pérdidas delproducto por deterioro son mínimas. Losmárgenes deberán reducirse todavía más, ya quela difusión continua de la tecnología deconservación desencadena la competencia. Cuanto

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más estrechos sean los márgenes, más sebeneficiarán los consumidores.

Esta tecnología ha sido adoptada ya en otrasregiones del país. Por ejemplo, en Socorro, en eldepartamento de Santander, el SENA hacapacitado diversas cooperativas que estántratando las raíces para suministrar un productollamado Yucarica al mercado de Bogotá. Estascooperativas, además, secan yuca y la venden aplantas de concentrados para animales situadas enBucaramanga y Bogotá. El éxito de la nuevatecnología ha estimulado a los agricultores amejorar la tecnología de producción y a buscarvariedades que tengan mayor contenido dealmidón y que posean calidades culinariasdeseables.


Las cooperativas satisfacen actualmente sólo el18% de la demanda potencial y tienen, por tanto,mucho espacio para expandirse. El DRI debeasumir el liderazgo entre quienes apoyan yfinancian el esfuerzo que hacen las cooperativas ylas pequeñas industrias de procesamiento; ambasestán deseosas de responder a la demanda de yucaen bolsas proveniente de los mercados actuales yde los que surgirán. Estos procesadores necesitanurgentemente financiación para invertir en bienesde capital, en capital de trabajo y en asistenciatécnica.

Se necesita un sistema sencillo y de bajo costopara el seguimiento y la evaluación de lasoperaciones de procesamiento en la región de lacosta atlántica —y, con el tiempo, a nivelnacional— para que las decisiones puedan basarseen información precisa y actual. El CIAT diseñó einstaló un sistema computarizado (Sysyuca) quecomprende la producción, el procesamiento, lacomercialización y los indicadores socioeconómicosdel beneficio obtenido. Este sistema, desarrolladooriginalmente para un proyecto de secado de yuca,

ha sido operado por CORFAS y SENA desde que elCentro se retiró del proyecto de secado.


••••• En aspectos relacionados con el manejo y elmercadeo de productos frescos, donde lapresentación y la calidad son factores críticos,las cooperativas deben hallar usosalternativos —como el secado o la extracciónde almidón— para las raíces que sonrechazadas; éstas pueden representar hastaun 50% del peso total de la cosecha.

••••• El diseño del empaque es muy importantecuando el producto se destina a losconsumidores.

••••• Cuando las cooperativas amplíen susactividades de procesamiento, necesitanhallar fuentes alternativas de suministro deraíces durante la época lluviosa, y mantenerregistros del contenido de materia seca y dealmidón con el fin de garantizar en elproducto un nivel de calidad aceptable.

••••• Es muchísimo más difícil penetrar unmercado de consumidores con un productonuevo que un mercado industrial como eldescrito en el Caso 1. Puesto que los costos depromoción y de distribución del productotienden a ser elevados, el proyecto debeidentificar los nichos específicos del mercado.La experiencia indica que sólo las empresasde gran tamaño y del orden segundo, queposean cierto nivel de poder económico y detecnología, pueden tratar de entrar en losmercados de consumidores.

Fuente

Wheatley, C. e Izquierdo, D. 1991. Case study: Freshcassava storage. En: Pérez-Crespo, C.A. (ed.).Integrated cassava projects. Working Documentno. 78. CIAT, Cali, Colombia. Cap. 5, p. 62-92.

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Caso 3: Harina de Yuca para Consumo Humano en Colombia

Caso 3

Harina de Harina de Harina de Harina de Harina de YYYYYuca para Consumo Humano en Colombiauca para Consumo Humano en Colombiauca para Consumo Humano en Colombiauca para Consumo Humano en Colombiauca para Consumo Humano en Colombia

procesadoras de alimentos, tanto a nivel industrialcomo a pequeña escala, se calcula en 40,000 t/año.


Anteriormente, las plantas procesadoras de harinade yuca a gran escala fracasaban porque susvínculos con la producción eran muy deficientes;además, dependían de combustibles fósilescostosos. Una estrategia alterna era establecerplantas pequeñas en zonas rurales donde laproducción de yuca es importante. Con este fin, elproyecto utilizó recursos financieros del CentroInternacional de Investigaciones para elDesarrollo (CIID) para diseñar un sistema deproducción y mercadeo de harina de yuca.


El CIAT investigó la producción de yuca, elaboróestudios de prefactibilidad y de factibilidad, ydiseñó y desarrolló un equipo de procesamiento.El Instituto de Investigaciones Tecnológicas (IIT),de Bogotá, desarrolló productos de panadería yrealizó estudios económicos. La Universidad delValle, en su sede de Cali, diseñó y desarrolló laplanta de procesamiento e inventó recetas para laelaboración de productos basados en harina deyuca. Se hicieron ensayos en las fincas, encooperación con el Instituto ColombianoAgropecuario (ICA), para hallar variedades quepudieran sembrarse en asociación y durante elsegundo semestre del año —lo que aseguraría laoferta continua de raíces durante el procesamientode la yuca— y para encontrar técnicas queaumentaran la productividad de los actualessistemas de cultivo.

Durante la fase piloto, el DRI coordinó laintegración entre la producción de yuca y elprocesamiento y mercadeo de la harina como partede su programa de desarrollo del cultivo de la yucaen la costa atlántica. Desde el final de la fasepiloto, el Instituto de Recursos Naturales (NRI, porsu acrónimo en inglés) del Reino Unido, ha

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvososososos: En la fase de investigación, establecerlos requerimientos técnicos y económicos deldesarrollo de una industria de harina de yuca anivel rural. En la fase piloto, integrar laproducción, el procesamiento y el mercadeo de layuca en condiciones socioeconómicas específicas.En la fase comercial, prepararse para la expansiónmejorando la rentabilidad de la planta piloto.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Chinú, departamento deCórdoba, en la costa atlántica de Colombia.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Investigación, de 1985 a 1988; fase piloto,de 1989 a 1991; fase comercial, de 1992 a 1994.


En los últimos 40 años, el rápido proceso deurbanización de América Latina ha modificado loshábitos alimenticios de mucha gente. Losalimentos amiláceos, como el maíz, el plátano y loscultivos de raíces, han cedido su lugar a alimentosmás fáciles de procesar, como el arroz y losproductos derivados del trigo (por ejemplo, el pan ylas pastas alimenticias). Los investigadoresbuscan mercados alternativos para los alimentosbásicos tradicionales, de manera que loshabitantes de las zonas rurales sigan derivando susubsistencia de estos cultivos.

Una opción promisoria consiste en utilizar laharina de yuca como sustituto parcial del trigo enla elaboración de pan, pastas alimenticias y otrosalimentos. Tres factores favorecen el uso de estaharina: 1) es relativamente barata porque cuestade 15% a 20% menos que la de trigo; 2) en algunosproductos alimenticios puede sustituirse, desdeniveles medios a altos, por otros tipos de harina; y3) tiene ventajas funcionales sobre la harina detrigo en algunos alimentos, por cuanto absorbemás agua y da una consistencia más quebradiza.La harina de yuca es especialmente útil en laelaboración de carnes procesadas, galletas, conos yespecias, en pastelería (para empanadas), y enmezclas para panificación y frituras. En Colombia,la demanda potencial de harina de yuca de las

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apoyado la investigación orientada a mejorar lacalidad de la harina, interesándoseespecialmente en las variedades de yuca con altocontenido de cianógeno que se cultivancomúnmente en Brasil y en Africa.

DesarrDesarrDesarrDesarrDesarrollo del equipo prollo del equipo prollo del equipo prollo del equipo prollo del equipo prototipo yototipo yototipo yototipo yototipo yprprprprprueueueueueba del prba del prba del prba del prba del productooductooductooductooducto

La planta de procesamiento y el equipo sedesarrollaron según un diseño modular detandas o medias tandas, cuya capacidad era de1 t de harina de yuca por día. El rendimiento deharina a partir de los trozos de yuca seca varióde 83%, en una versión de laboratorio, a 98%, enun molino industrial. La investigación mostróque, durante la molienda, la fibra y la cortezalignificada de los trozos se separaban de laharina cuando ésta era cernida. Los resultadosindicaron que, si se muelen los trozos en unmolino de rodillos, no hay necesidad de pelar lasraíces. El proyecto inventó un mecanismosencillo de rodillos que podía manejar trozos cuyotamaño pequeño permitía la alimentacióncontinua.

La planta prototipo fue diseñada tanto parasecado natural como para secado artificial de lostrozos de yuca. Los trozos se someten a secadonatural durante un día en bandejas inclinadascon fondo de malla que se colocan en estantes.Con ellos se carga luego un secador de cajón quetiene un quemador indirecto alimentado porcarbón, se acopla a un ventilador centrífugo de5 hp, y calienta el aire a 60 °C.

Cuando se evaluó la mezcla de harinaproducida con este equipo, los panaderos sequejaron de las propiedades de manipulación dela masa obtenida con esa mezcla. El principalinconveniente, en la panificación, era la pérdidade volumen del producto final; para evitarlo, erapreciso hacer ajustes sustanciales en la receta deelaboración del pan. No es necesario hacerlos, encambio, cuando se fabrican bizcochos, tortas,galletas y productos similares, cuya calidad nodepende tanto de la cantidad de harina de trigode la mezcla.

El proyecto realizó también una prueba aciegas de pan elaborado con harina de trigo y panelaborado con una harina compuesta, entre 200

familias que representaban diferentes estratossociales de Bogotá. Los miembros de este paneldetectaron diferencias en la apariencia, el aroma yla frescura. A más del 80% de ellos les gustó elpan elaborado con harina compuesta y el 15%manifestó cierta preferencia por el mismo.

La fLa fLa fLa fLa fase pilotoase pilotoase pilotoase pilotoase piloto

Después de que la evaluación económica de losresultados de la investigación demostró que erafactible la producción de harina de yuca, seestableció una planta piloto en Chinú, Córdoba. Seescogió este sitio porque se dispone en él de tierrasy de materia prima durante todo el año, haypotencial para aumentar el rendimiento de layuca, la infraestructura es adecuada, los mercadosestán a la mano y se dispone de apoyoinstitucional. Partiendo de experienciasadquiridas posteriormente, el proyecto agregóvarios elementos a sus criterios para la selecciónde sitios, entre ellos el nivel educativo de losmiembros de la cooperativa, la habilidadempresarial de la organización ejecutora, laproximidad a sitios de abastecimiento decombustible y a talleres de reparación demáquinas, la disponibilidad de medios detransporte y la calidad de la materia prima.

El proyecto inició sus actividades con unacooperativa de agricultores, la Cooperativa deProductores de Algarrobos (COOPROALGA), quemaneja una planta productora de trozos de yucapara la elaboración de alimentos para animales.Los 41 miembros de la cooperativa han recibidobuena educación, relativamente hablando.Después de varios ensayos, se hicieron ajustes alproceso y los miembros seleccionados por elconsejo administrativo de la cooperativa recibieroncapacitación.

La planta tropezó pronto con problemas deabastecimiento de agua. El proyecto habíaplaneado obtener agua de un pozo construido parados poblados vecinos. Sin embargo, el alcalde noestuvo de acuerdo con esta iniciativa porqueafirmaba que la capacidad del pozo erainadecuada. En consecuencia, el proyecto tuvo queconstruir pozos nuevos a 2 km de distancia. Puesbien, como no se habían incluido en el presupuestoni la tubería adicional ni la bomba, se retrasó el

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comienzo de la labor de procesamiento. Lainversión financiera del proyecto en la plantapiloto, excluyendo el costo del suministro de agua,ascendió a US$48,179, repartidos así: US$44,389para infraestructura y equipo de procesamiento, yel resto para capital de trabajo.

La planta piloto tenía capacidad paraproducir 200 t de harina de yuca por año. En 1991funcionó durante 9 meses, pero la producción erabaja (43 t de trozos, con un factor de conversión de2.92) por causa de averías del equipo, cortes deenergía e insuficiente capital de trabajo. Lostrozos se procesaron en un molino de trigo enMedellín, con una tasa de extracción de harina del87%.

Se calculó la tasa de retorno financiera o TRF(ver explicación en la página 98) de la planta pilotopara determinar su rentabilidad. Dado que elcosto de oportunidad del capital en Colombia esactualmente de 22%, la TRF tendría que ser, comomínimo, del 30% para cubrir una inflación anualdel 27%. Estudiando los datos de 1992, la TRF fuesólo del 19%. Un análisis adicional indicó que laTRF es muy sensible al uso de la capacidad de laplanta, al precio de la materia prima, al factor deconversión, al consumo de carbón y al precio deventa. Sobre esta base, el proyecto desarrolló unaestrategia que elevaba la TRF al 31%.

Durante la fase piloto, la calidad del productopresentó dificultades que no habían sido evidentescuando se hicieron las pruebas del prototipo delequipo. El alto contenido de humedad de las raícesdurante la época lluviosa reduce la calidad delproducto. Otros factores que la afectan son la altaincidencia de bacteriosis, las infecciones fungosas yel ataque del comején. Algunas raíces estáncontaminadas con bacterias coliformes de origenfecal, dadas las deficientes condiciones sanitariasde las fincas pequeñas. El resultado final fue quela calidad de la harina de yuca no reunió lasnormas microbiológicas de la industria deproductos alimenticios y tuvo que ser vendida a losfabricantes de alimentos para animales.

Al final de la fase piloto, el proyecto tenía dosopciones: vender los trozos a los molineros osubcontratar la molienda y vender la harina deyuca. Se eligió la segunda opción y el proyecto seconcentró en Medellín, el mercado más grande y

promisorio, para promover mejor este producto. Elmolino de harina de trigo donde se molieron lostrozos de yuca manifestó interés en promover laharina de yuca entre sus clientes.

La fLa fLa fLa fLa fase comercialase comercialase comercialase comercialase comercial

Para aumentar la participación de COOPROALGAen las operaciones de la planta, el proyecto puso algerente de la cooperativa al frente de las dosplantas de procesamiento y estabilizó lasposiciones de los operarios de la planta.

En 1992, el proyecto se concentró en elmejoramiento de la calidad microbiológica de suproducto. Se mejoraron las condiciones sanitariastratando el agua de lavado con hipoclorito de sodio,desinfectando las raíces, limpiando el equipo más afondo, imponiendo normas exigentes de higieneentre los trabajadores y estableciendoespecificaciones para la calidad de la materiaprima. Con el fin de controlar la calidad física ybioquímica de la materia prima, se dieronincentivos a los operarios para que lavaran lasraíces de manera adecuada, ajustaran la distanciaentre los rodillos en la premolienda y midieranperiódicamente el contenido de humedad de lostrozos. Además, los trozos se estaban secando atemperaturas superiores a las requeridas ydurante un tiempo más prolongado. Se hicieronvarias modificaciones para reducir el tiempo desecado. Se agregó otro quemador y el área desecado se amplió para mejorar el flujo de aire.Como resultado de estas medidas, la harina deyuca se ajusta actualmente a las normas que rigenla harina de trigo.

Dado el costo alto de la molienda hecha enMedellín, se desarrolló en la Universidad del Valleun sistema a pequeña escala para moler yclasificar la harina, el cual se incorporó al proceso.En la actualidad, la cooperativa vende harinadirectamente a los compradores. El proyectoestableció un esquema flexible de precios para laharina de yuca, en el cual el precio variaba de 15%a 20% por debajo del de la harina de trigo, según lalocalidad y el tipo de cliente (por ejemplo, unapanadería versus una compañía procesadora). Sepreparó una lista de precios con descuentos por lacompra inicial (5%), el pago en efectivo (1.5%) y lascompras por volumen.

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Durante gran parte de la duración del proyecto, laharina de yuca podía producirse a un preciocompetitivo: 72% del precio de la harina de trigo,asumiendo un margen de ganancia del 25% tantopara el cultivador de yuca como para el procesador.El futuro de este producto depende, en gran parte,de las políticas del gobierno, de la actitud delsector privado y de las tendencias de la producciónde yuca.

El interés actual del gobierno en la política deliberalización del comercio ha perjudicadogravemente la capacidad de la harina de yuca paracompetir con la harina de trigo importada, cuyoprecio ha descendido en términos reales durantelos últimos 3 años. Esta política desfavorable hasido reforzada por intereses velados de algunossectores de la economía. A medida que el volumeny el precio del trigo importado disminuyen, loscultivadores de yuca tendrán que mejorar sutecnología de producción para mantener lacompetitividad de la harina de yuca.

Con el deseo de debatir estos aspectos, elproyecto creó un cuerpo consultivo conrepresentantes de organizaciones públicas yprivadas que tenían intereses directos o indirectosen el trigo, la yuca y el pan. Por lo regular, lasorganizaciones públicas responsables deldesarrollo rural apoyaron el proyecto, mientrasque el sector privado se mostró notoriamentecauteloso. Los industriales continúan ignorando lamayor parte de los usos no alimenticios de laharina de yuca, lo que hace difícil la expansión delmercado para este producto.

Aunque el futuro de la harina de yuca esincierto, hay algunos signos positivos. Por ejemplo,el gobierno colombiano desarrolló recientementeun plan integral para fomentar el cultivo de layuca. Además, COOPROALGA está tomandodiversas medidas para mejorar sus servicios a lacomunidad local. Busca, por ejemplo, obtenermayor aceptación entre la comunidad, estimular laproducción de yuca y ayudar a resolver lasnecesidades de la localidad en cuanto a serviciosde acueducto, vivienda y educación.

Para que el personal de COOPROALGAadministre por sus propios medios la operación de

procesamiento, necesita recibir más capacitación.Con este fin, el proyecto elaboró dos manuales dereferencia para los gerentes de las plantas deharina de yuca. Las plantas procesadorasenfrentan otro reto: adquirir la capacidad técnicaque les permita hacer la molienda final de laharina de yuca.

En Bolivia, Brasil, Ecuador y Perú se hanlanzado proyectos similares al que aquídescribimos. Por otra parte, el NRI estáestudiando el potencial del mercado para harinade yuca en determinados países africanos. Unnuevo proyecto de investigación identificará laspropiedades de la harina de yuca relacionadas conla calidad del producto final y con nuevosproductos que la contengan.


••••• Las variedades presentan diferenciassignificativas en su contenido de materiaseca. Por ejemplo, la variedad Venezolanatiene alto contenido de materia seca, que lahace apta para la obtención de harina.Manihoica P-12, en cambio, tiene uncontenido bajo de materia seca. Aunque losagricultores tienen la tendencia de sembrarmás de una variedad de yuca en la mismaparcela, se inclinan por esta última. Elproyecto pagaba un precio especial por lasraíces de alta calidad para motivar a loscultivadores a sembrar variedades de altocontenido de materia seca.

••••• La elección correcta del mercado máspromisorio para un producto es crítica paraque éste tenga éxito. Durante la fase deinvestigación, este proyecto consideró que lospanificadores eran su principal mercado.Cuando ellos expresaron su inquietud acercadel efecto de la harina de yuca en la calidaddel pan, el proyecto se reorientó, en la fasepiloto, hacia otros alimentos, como las carnesprocesadas y los bizcochos. Las propiedadesfuncionales de la harina de yuca le confierencaracterísticas deseables a estos productosfinales.

••••• En la fase piloto surgieron varios problemastécnicos que no fueron evidentes durante laprueba del prototipo del equipo de

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procesamiento. Este hecho destaca laimportancia de que haya una fase piloto antesde invertir excesivamente en el desarrollocomercial del producto.

••••• La competitividad de la harina de yuca estáseriamente afectada por el precio de lamateria prima. Una investigación sobreproducción del cultivo —que lleve al aumentode la productividad y a la disminución de loscostos— puede, con el tiempo, complementarproyectos sobre procesamiento en poscosechay sobre mercadeo.

••••• Para penetrar un mercado acostumbrado alas materias primas convencionalesofreciendo un producto nuevo, como la harinade yuca, se necesita un conocimientoesmerado de las propiedades fisicoquímicas yfuncionales del producto nuevo. Estainformación es primordial para promover elproducto entre los clientes.

Fuentes

CIAT, Instituto de Investigaciones Tecnológicas yUniversidad del Valle. 1988. The production anduse of cassava flour for human consumption; finalreport, research phase. Working Document no. 66.CIAT, Cali, Colombia. 85 p.

CIAT, Universidad del Valle y Programa de DesarrolloRural Integrado (DRI). 1992. Producción ycomercialización de harina de yuca para consunohumano. En: Ostertag, C. y Wheatley, C. (eds.).Informe final, fase de proyecto piloto. Vol. 1:Aspectos generales y resúmenes. CIAT, Cali,Colombia. 32 p.

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Caso 4

Diversificación del Mercado de Diversificación del Mercado de Diversificación del Mercado de Diversificación del Mercado de Diversificación del Mercado de YYYYYuca en Ecuadoruca en Ecuadoruca en Ecuadoruca en Ecuadoruca en Ecuador


En Ecuador, el proyecto se basó, en gran parte, enla experiencia hecha en Colombia, aunque se diomás énfasis al establecimiento de unaorganización fuerte de segundo orden queproporcionara servicios clave a los procesadores deyuca. El reto de este proyecto era repetir el éxitoobtenido por los proyectos colombianos en elcampo técnico, pero a un costo inferior en términosde apoyo institucional.


La contribución de las instituciones participantesfue la siguiente:

••••• Ministerio de Agricultura y Ganadería. En lafase piloto proporcionó tres profesionales —uno para coordinar el proyecto, otro paratrabajar en su comité asesor y el tercero parasupervisar la capacitación y la transferenciade tecnología y para apoyar las Asociacionesde Productores y Procesadores de Yuca(APPY) en las actividades de organización yde extensión.

••••• Fundación Ecuatoriana de InvestigacionesAgropecuarias (FUNDAGRO). Da ayudaadministrativa y técnica a una organizaciónde segundo orden, la Unión de las APPY(UAPPY).

••••• Instituto Nacional de InvestigacionesAgropecuarias (INIAP). Apoya lainvestigación a nivel de las fincas. Comoresultado del proyecto, el INIAP reinició suinvestigación sobre raíces y tubérculostropicales.

••••• Proyectos de desarrollo comunitario:Proporcionan asesores a las asociaciones deagricultores en Jaboncillo y Bijahual.

••••• CIAT. Proporcionó un antropólogo paraayudar a los agricultores y a las institucionesrurales a establecer una industria

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Proporcionar a los agricultoresmercados alternos mediante la investigación y lapromoción de las siguientes actividades:procesamiento de la harina de yuca a partir detrozos de esa raíz, almidón de yuca para consumohumano y uso industrial, y preservación de yucafresca; asimismo, el mejoramiento de lacooperación interinstitucional con el objetivo deampliar proyectos integrados de yuca.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Provincia de Manabí, en lacosta de Ecuador.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Fase piloto, de 1985 a 1987; fasecomercial, de 1988 hasta el presente.


A mediados de la década de los 80, la producciónde yuca en el área del proyecto disminuyó,principalmente porque los agricultores teníandificultades para deshacerse de la producciónsobrante. Las principales barreras fueron elcarácter perecedero de las raíces de yuca, losmercados limitados y los precios bajos. En el áreadel proyecto había muchas oportunidades paravincular a pequeños cultivadores de yuca con eldesarrollo de productos a base de yuca, porque losproyectos de desarrollo comunitario en Bijahual-Alajuela y en Bellavista ya habían organizado a loscultivadores de yuca en asociaciones.

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Caso 4: Diversificación del Mercado de Yuca en Ecuador

procesadora de yuca a pequeña escala;también proporcionó agrónomos yeconomistas para dar apoyo y capacitacióntécnica. Este Centro hizo también arreglospara que un agricultor colombiano capacitaraa los agricultores ecuatorianos en laconstrucción y operación de plantas, y donódos trozadoras de yuca.

••••• Embajadas británica y canadiense.Financiaron al comienzo los proyectosdemostrativos de las APPY.

••••• Organización Estadounidense para elDesarrollo Internacional (USAID). Fue paralas APPY, entre 1985 y 1988, la principalfuente de financiación y de préstamos y pagóel salario del antropólogo del CIAT a travésde FUNDAGRO.

••••• CIID. Financió la investigación en maíz yyuca y realizó el seguimiento de las plantasde secado.

AgAgAgAgAgrrrrricultoricultoricultoricultoricultores capacitados pores capacitados pores capacitados pores capacitados pores capacitados poragagagagagrrrrricultoricultoricultoricultoricultoreseseseses

El proyecto ha trasladado, en lo posible, a manosde las organizaciones de agricultores encargadasdel procesamiento de la yuca, la responsabilidadde dar apoyo financiero a las actividades querealiza. Los objetivos de esta política son reducirel monto y aumentar la efectividad del apoyoproporcionado por las instituciones mencionadasanteriormente y estimular la independencia entrelos beneficiarios del proyecto desde el comienzo.

Una táctica efectiva es la capacitación ytransferencia de tecnología que un agricultor da aotro, actividad que el CIAT ha orientado ypromovido. Muy al comienzo del proyecto, losagricultores colombianos visitaron a sushomólogos de Manabí para enseñarles la técnicadel secado de la yuca. Más tarde, los cultivadoresde Manabí visitaron a Colombia para ver elfuncionamiento de la tecnología de secado yaprender la manera de organizar y administraruna planta de procesamiento. Un líder de losagricultores colombianos ayudó a diseñar yconstruir plantas en Manabí. En Bijahual yJaboncillo, algunos miembros de los grupos deagricultores se anticiparon al proyectoexperimentando la nueva tecnología y formando

grupos adicionales para aplicarla y comercializarel producto.

FFFFFormación de una orormación de una orormación de una orormación de una orormación de una organizaciónganizaciónganizaciónganizaciónganizaciónsólida de sesólida de sesólida de sesólida de sesólida de segundo orgundo orgundo orgundo orgundo ordendendendenden

El número de operaciones de procesamiento deyuca o de las APPY aumentó rápidamente de 2 a16. Las APPY compran yuca fresca a susmiembros y a otros productores, obtienen trozos apartir de las raíces frescas, los secan, los ponen encostales y venden el producto a la UAPPY. Estaorganización surgió de un grupo de mercadeoestablecido por las primeras APPY. Se suponíaque la UAPPY podría apoyar en la elaboración detrozos a unas 20 asociaciones locales (cada una con15 a 20 miembros) en un radio de unos 70 km.Aproximadamente, el 30% de los miembros de laUAPPY son mujeres, que se reúnen en cuatroAPPY conformadas completamente por mujeres.

Las APPY locales y la UAPPY regionalcomparten el riesgo del mercado y lasresponsabilidades. Esta última proporciona a lasAPPY equipo portátil para moler y servicios demercadeo, a cambio del 30% del margen deganancia bruta entre la yuca fresca y la harina(que equivale al 10% del precio bruto de la harina).El 70% restante cubre los gastos de operación delas APPY, la capitalización y la distribución deganancias entre sus miembros. Además de lasoperaciones de molienda y de mercadeo, la UAPPYadministra los préstamos y las donaciones,proporciona crédito a las APPY para lasactividades de procesamiento, ejerce el control decalidad del producto y maneja la contabilidad y eltransporte.

Hasta 1993, el administrador de la UAPPYera un agricultor que había sido miembrofundador de una de las primeras APPY. Recibiócolaboración de los representantes del CIAT y deFUNDAGRO, y todos juntos conformaron uncomité de manejo y planeación; éste organizóactividades de capacitación para la asamblea ypara la junta de la UAPPY e incorporó a estas dosentidades en la planeación.

La UAPPY, al aprovechar al máximo laspersonas talentosas dentro de la organización, haconservado un poco su independencia respecto alas instituciones que dan apoyo. Esto le ha

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permitido negociar con ellas en un plano de mayorigualdad y obtener los servicios que los miembrosrequieran.

Aun así, y dado que las organizaciones queayudaron a iniciar la operación de procesamientoretiraron su apoyo, la UAPPY enfrenta ahora retosimportantes. Por ejemplo, no resulta fácilencontrar y mantener gerentes buenos; enconsecuencia, es muy importante que la juntadirectiva de la operación de procesamientoaprenda ahora a apreciar a un gerente bueno. Sino lo hacen, se inclinará por restringirfuertemente la autoridad y el salario de éste. Lainestabilidad en el cargo es generalmente altaentre aquellos gerentes que son agricultores. Unavez que el apoyo institucional llega a su fin,aparece otro problema, es decir, las nuevas APPYtendrán desde entonces menos probabilidades deobtener subvenciones para la construcción deplantas de procesamiento y deberán obtenerpréstamos a tasas de interés cercanas a las tasascomerciales.

La asamblea de la UAPPY, conformada porlos presidentes de las APPY, necesita darcapacitación a sus tres comisiones, o sea, la deresponsables de la educación de los miembros, lade mercadeo y la de auditoría. Por otra parte, losmiembros de la asociación necesitan capacitaciónen gestión financiera.

Además, la UAPPY debe contratar unaempresa de contabilidad para mejorar su sistemade inventarios, su programa de depreciaciones y susistema de documentación y registro de losmiembros. La Unión también necesita asesoríasobre las exenciones de impuestos y lamaximización de los beneficios para los miembros.

Una campaña ambiciosa de ventasUna campaña ambiciosa de ventasUna campaña ambiciosa de ventasUna campaña ambiciosa de ventasUna campaña ambiciosa de ventas

Durante su fase piloto, el proyecto realizó pruebasde secado natural de la yuca; evaluó el almidón deyuca como adherente en alimentos paracamarones, en alimentos para ganado bovinoconsistentes en yuca seca y gallinaza, y en elensilaje de yuca como alimento para cerdos; hizofinalmente ensayos para identificar variedades conalto contenido de materia seca y tolerantes de lasequía. Partiendo de los resultados obtenidos, elproyecto adoptó una estrategia en su fase

comercial: promover el uso de la harina de yucamediante una campaña ambiciosa de ventasorientada a la industria de alimentos paraanimales.

El primer intento se centró en los fabricantesde alimentos para pollos en el área de Portoviejo.Esta iniciativa no tuvo el mismo éxito obtenido enColombia, porque la industria se mostró renuentea ensayar un ingrediente nuevo, incluso a unprecio bajo.

El segundo intento, dirigido a los fabricantesde alimentos para camarones de Guayaquil, tuvomás éxito. La industria de camarones de Ecuadorestaba buscando un producto alterno para elformaldehído, sustancia que se utiliza paramantener bajo el agua la cohesión de los gránulosde alimento. Las autoridades sanitarias de losEstados Unidos habían prohibido la importaciónde camarones criados con alimentos que tuvieranese ingrediente. La harina de yuca era unsustituto ideal porque su alto contenido dealmidón la convertía en un aglomerante excelente.Aunque la yuca sólo representa del 2% al 14% decada gránulo comprimido, el tamaño de laproducción de camarones y de la demanda dealimentos para éstos era tal que la demanda deharina de yuca superó las 8,000 t/año. Laindustria de alimentos para camarones pagó poresta harina un precio superior —debido a suscaracterísticas aglutinantes— que el que pagaronlos productores de alimentos para aves de corral ypara ganado bovino.

Hacia la diHacia la diHacia la diHacia la diHacia la diververververversifsifsifsifsificación de pricación de pricación de pricación de pricación de productosoductosoductosoductosoductos

Desde las etapas iniciales, la UAPPY incentivómucho la diversificación de productos. Porejemplo, en 1987, dos APPY hicieron experimentosde preparación, empacado y venta de yuca frescapara exportación (ver Caso 2). Casi al mismotiempo, se establecieron dos nuevas APPY,conformadas totalmente por mujeres, paraproducir almidón de yuca para consumo humano.Sus principales clientes eran las tiendas y losprocesadores de alimentos. En 1989, la UAPPYvendió almidón de calidad industrial a una granfábrica de cartón de Guayaquil, que lo convirtió ensustituto del almidón de maíz que se usaba hastaentonces como pegamento en la fabricación decajas corrugadas. Un estudio realizado en 1989

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calculó una demanda potencial alta del almidón deyuca de calidad industrial, producto cuyafabricación es más fácil que la del almidón paraconsumo humano.

Entretanto, la UAPPY había adquiridocapacidad molinera para producir, a partir detrozos de yuca, harina para la industria dealimentos para camarones. En 1988, variasfábricas se quejaron de que la harina de yucaobtenida a partir de raíces enteras sin pelarcontenía demasiada ceniza. En respuesta a estereclamo, la UAPPY empezó a vender harinaobtenida a partir de raíces enteras o peladas,según las necesidades de los clientes.

Al principio, los miembros de la APPY seopusieron a que se pelaran las raíces porque noestaban acostumbrados a esta práctica la cual,además, requería mucha mano de obra. Noobstante, la operación de pelar raíces se convirtiópronto en una fuente importante de ingresoadicional para las familias de los asociados y de losque no lo eran. En dos semanas podían ganar,pelando yuca en su tiempo libre, una sumaequivalente a la del jornal mínimo mensual.Durante el tiempo en que se procesaron raíces deyuca entre 1990 y 1991, la UAPPY pagó más deUS$16,000 en jornales por el trabajo de pelar lasraíces. La mayor parte de ese dinero llegó a manosde mujeres pobres, niños y ancianos. Por estarazón, la UAPPY se ha mostrado renuente amecanizar esa operación.

Una lección vUna lección vUna lección vUna lección vUna lección valiosa dealiosa dealiosa dealiosa dealiosa debida a labida a labida a labida a labida a lanecesidad de dinecesidad de dinecesidad de dinecesidad de dinecesidad de diververververversifsifsifsifsificaciónicaciónicaciónicaciónicación

A pesar de sus intentos iniciales de diversificación,la UAPPY todavía surtía un solo mercadoprimario: la industria de alimentos paracamarones. En 1989, esta situación empezó acambiar. La competencia de los productoresasiáticos de camarones y una escasez de larvaspara abastecer los estanques de cría de camaronesprodujeron un descenso repentino en la producciónde alimentos para animales a nivel local; enconsecuencia, se paralizó la compra de harina deyuca. Para empeorar más las cosas, muchas APPYhabían pedido préstamos considerables paraampliar su capacidad de secado.

La UAPPY reaccionó disminuyendo los gastosy lanzando una campaña agresiva para venderharina de yuca a otras industrias. Como resultadode estas medidas y de una parcial recuperación dela industria de camarones, la Unión logró vender,para 1990, toda la producción almacenada.Aunque su equilibrio económico durante el año fuedeficiente, la UAPPY había aprendido una lecciónvaliosa. Desde ese momento le asignó altaprioridad a la diversificación del mercado de losproductos que actualmente distribuye y alfortalecimiento de la capacidad que tiene paraproducir otros nuevos.

En 1990, por ejemplo, la UAPPY empezó arefinar la harina de yuca —obtenida de lamolienda de raíces enteras— haciéndola pasar através de un cernidor de vibración mecánica. Esteproducto puede servir como sustituto parcial de laharina de trigo. Se vendió a fábricas que lo usaroncomo excipiente para las resinas en la fabricaciónde láminas de madera contrachapada. El afrecho,que es un subproducto del cernido, se vende comofuente de fibra a las industrias de alimentos paraanimales en varias regiones montañosas. LaUAPPY utiliza también el cernidor mecánico paraobtener una harina blanca destinada a lafabricación de pastas alimenticias. Aunque laUnión vende únicamente una pequeña cantidad deharina para consumo humano, está ensayandodiversos métodos con miras a ampliar laproducción. Como resultado de las medidasmencionadas, la UAPPY redujo en un 30% (Cuadro23) su dependencia de la industria de camarones.

Difusión y aumento de los benefDifusión y aumento de los benefDifusión y aumento de los benefDifusión y aumento de los benefDifusión y aumento de los beneficiosiciosiciosiciosicios

La demanda de harina y de almidón de yucaaumentó rápidamente. Las ventas de la UAPPY secuadruplicaron en 1988 y también al añosiguiente, con ganancias anuales del 27%. Enpromedio, los pagos que recibieron los agricultoresindividuales aumentaron de US$100 en 1985 amás de U$300 en 1988.

Puesto que algunos miembros de la Uniónsuministran más yuca que otros, quizás no esaceptable la distribución equitativa de lasganancias de la asociación entre sus miembros. Enefecto, los productores más grandes estánsubsidiando a los más pequeños y pueden insistir

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en que se les pague proporcionalmente. Losestatutos deben ser muy precisos en lo querespecta al manejo del capital de los miembros, alos pagos hechos a los antiguos miembros y a susherederos, a las condiciones de afiliación, etc.

Las familias dedicadas al procesamiento dela yuca están muy motivadas a aumentar el áreasembrada con yuca. Si aumentan el área de 0.5 a2.0 ha —como han hecho muchos miembros de laAPPY desde 1985— su ingreso puede crecerdesde un 10% hasta un 100%, lo que depende dela cantidad de tierra que posean, de los otroscultivos que tengan, de su capacidad de manejo yde las condiciones climáticas. Los costos deoportunidad de este incremento son bajos, ya quela alternativa de uso más frecuente de las tierrasque se cultivan con yuca son las pasturas, y lamano de obra familiar es un componente clavedel aumento de costos.


La UAPPY ha demostrado claramente que escapaz de situar el procesamiento de yuca sobreuna base comercial sólida. Por consiguiente, noes sorprendente que los inversionistasindustriales se pregunten ahora cómo pueden“crear una UAPPY” que les suministre productosderivados de la yuca.

Si la UAPPY desea continuar generandobeneficios para sus miembros, y para quienes no loson, debe extender sus mercados, diversificar losproductos que ofrece y mejorar la calidad de éstos.Este trabajo puede apoyarse con la investigaciónque se haga sobre el procesamiento de las raíces,ya que éste desarrolla métodos específicos decontrol de calidad y de seguimiento de la demandadel mercado. Los investigadores deben resolvertambién el problema de la contaminación causadapor el agua residual del procesamiento delalmidón. La investigación sobre producción deyuca debe concentrarse en variedades adaptadas azonas secas, aptas para siembra en cultivo mixtoen las laderas, y con alto contenido de materiaseca; estas características las hacen másapropiadas para el procesamiento.


••••• La capacitación de un agricultor por otro esuna forma efectiva de enfocar la asistenciatécnica. Los agricultores colombianospudieron explicar y demostrar la tecnologíade procesamiento de la yuca a los agricultoresecuatorianos, en un lenguaje que éstos podíancomprender. El proyecto capacitó a un equipode agricultores ecuatorianos sobresalientes ydesarrolló un manual para promover latecnología del procesamiento entre los nuevosgrupos.

Cuadro 23. Participación en el mercado obtenida por la producción anual de yuca procesada en los períodos 1989-1990 y 1990-1991.

Producto final Productos de la UAPPY Venta total (t) Fracción de ventaen: total (%) en:

1989-90 1990-91 1989-90 1990-91

Alimentos para camarones Harina blanca y harina integral(industriales) 974.4 1207.2 96.0 69.3

Cajas de cartón Almidón industrial 209.1 12.0

Madera contrachapada Harina integral refinada (industrial) 226.5 13.0

Pan tradicional de almidón de yuca Almidón para alimento humano 20.3 5.2 2.0 0.3

Pastas alimenticias y fideos Harina blanca refinada paraalimento humano 6.9 0.4

Alimentos para ganado bovino Bagazo de almidón y salvado dey porcino harina 20.3 87.1 2.0 5.0

Total 1015.0 1740.0 100.0 100.0

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••••• Una organización sólida de segundo ordenpuede reducir el costo del apoyo institucionalque requiere el procesamiento de la yuca ypropiciar el sentimiento de seguridad interiorentre los beneficiarios del proyecto.

••••• La diversidad en mercados y productos es unrequisito crítico para el éxito comercial alargo plazo en el procesamiento de la yuca.

Fuente

CIAT. 1992. Ecuador integrated cassava project. En:Cassava Program, 1987-1991. Working Documentno. 116. Cali, Colombia. Cap. 5, p. 273-295.

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Caso 5

Un Proyecto Integrado de Un Proyecto Integrado de Un Proyecto Integrado de Un Proyecto Integrado de Un Proyecto Integrado de YYYYYuca en Brasiluca en Brasiluca en Brasiluca en Brasiluca en Brasil

aves de corral más grande del mundo, el mercadode raciones para animales es considerable. Brasilfue, en otro tiempo, un exportador de maíz; hoy,debe importar anualmente 3.5 millones detoneladas de este producto agrícola básico parasatisfacer la demanda. El Nordeste, en particular,tiene un déficit grande de maíz y de alimentospara animales.


El proyecto fue financiado por la FundaciónKellogg y fue ejecutado conjuntamente por elCIAT y la Secretaria de Agricultura e ReformaAgraria (SEARA), de Ceará, que estuvorepresentada por dos entidades: la Empresa deAssistência Técnica e Extensão Rural do Ceará(EMATERCE) y la Empresa de PesquisaAgropecuária do Ceará (EPACE). Su trabajo sebasó en la experiencia de 11 grupos de agricultoresque fueron organizados en la década de los 80 paraprocesar la yuca. El proyecto dependió también,en gran medida, del Comité Estatal de Yuca deCeará, establecido en 1988 para coordinar eltrabajo que se hace con yuca en todo el estado;dicho comité está conformado principalmente porrepresentantes de EMATERCE y EPACE.

Entidades que dan apoEntidades que dan apoEntidades que dan apoEntidades que dan apoEntidades que dan apoyyyyyoooooinstitucionalinstitucionalinstitucionalinstitucionalinstitucional

Una consecuencia directa de los buenos resultadosiniciales que obtuvo este proyecto fue elreconocimiento y la credibilidad notables queobtuvo el Comité Estatal de Yuca. Esto le sirvió deayuda para identificar fuentes de apoyo financieropara las actividades del proyecto y para establecercontactos útiles con organizaciones de desarrollo anivel estatal y nacional. El Comité se convirtió enmiembro permanente de la Câmara Sectorial deMandioca (Cámara del Sector Yuquero), unaentidad nacional que representa a productores,agroindustriales, consumidores y organizacionesdel gobierno y cuyo principal objetivo esrecomendar políticas al Ministerio de Agricultura.

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Mejorar el bienestar de lascomunidades rurales de las principales regionesproductoras de yuca mediante dos iniciativas: a) laaplicación de un modelo que integre la producción,el procesamiento y la comercialización de trozos deyuca seca destinados a la alimentación animal, y b)el fortalecimiento de organizaciones deagricultores empleando un manejo participativo.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Estado de Ceará, en elNordeste de Brasil.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Fase piloto, de 1989 a 1992.


Brasil ocupa el segundo lugar como productor deyuca en el mundo, producción que representa el16% del total mundial y el 75% de toda la yucaproducida en América Latina.

El cultivo es particularmente importante enel Nordeste de Brasil, donde se sembraron conyuca, como promedio anual, 113,000 ha entre 1985y 1987. La mayor parte de la producción de esaregión se utiliza para la obtención de farinha demandioca (una harina tostada). Una buena partese consume como producto fresco y cantidadesmenores se emplean en alimentación de animales.Este producto agrícola es una fuente importantede calorías en la dieta humana porque proporcionael 27% de la ingesta calórica total.

En 1990, la población total del Nordeste deBrasil se calculaba en 43 millones, de los cuales el42% habitaba en áreas rurales. La región tiene losniveles de pobreza y desempleo más altos del país.La tenencia de la tierra está sesgada y favorece alos grandes cultivadores. Los predios de menos de10 ha constituyen casi la mitad del número totalde fincas, pero ocupan sólo un 4% del área totalcultivada.

Hay un potencial considerable para ampliarel uso que se da a la yuca como alimento paraanimales. Puesto que Brasil es un productorimportante de carne de res y el tercer productor de

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Caso 5: Un Proyecto Integrado de Yuca en Brasil

La coordinación de las actividades delproyecto se puso en manos de los ComitésRegionales de Yuca, de los cuales cinco fueronestablecidos en 1992 mientras se planeaban otrosdos. Estos comités están compuestos porrepresentantes de las principales organizacionesejecutoras del proyecto y por grupos deagricultores. Los Comités Regionales lepermitieron al proyecto descentralizarrápidamente sus actividades y ayudaron amejorar la comunicación entre los extensionistas.

Los agLos agLos agLos agLos agrrrrricultoricultoricultoricultoricultores se ores se ores se ores se ores se organizanganizanganizanganizanganizan

El proyecto se concentró en la organización degrupos de agricultores alrededor de lasagroindustrias dedicadas al secado de la yuca.Reactivó los 11 grupos establecidosanteriormente y creó otros 135, incorporando enellos, en total, unos 3,000 agricultores. El 60% delos miembros del grupo, aproximadamente, sonpequeños propietarios (de éstos, el 28% ocupaasentamientos debidos a la reforma agraria), el29% son arrendatarios de predios y el 13% sonaparceros. Más de la mitad de los agricultoressiembran menos de 1 ha con yuca y apenas el15% siembran más de 2 ha.

Cada grupo obtuvo una subvención de lasorganizaciones locales para financiar laconstrucción de instalaciones de secado, darcrédito para la producción y el procesamiento,distribuir material de siembra y otrasactividades. Pocos miembros quisieronaprovechar el crédito porque la alta tasa deinflación lo convertía para ellos en una operaciónde mucho riesgo.

Los agricultores recibieron capacitación enproducción, procesamiento y comercialización, asícomo en organización comunitaria, participandoen más de 100 actividades de capacitación (comogiras y cursos de campo) que reunían a casi 850técnicos y algo más de 2000 agricultores. Puestoque más de la mitad de los miembros del grupoeran analfabetos, la Fundación Kellogg financió,por separado, un plan de alfabetización.

El proyecto estimuló además la creación detres asociaciones regionales de segundo ordenque mejoraron el poder de negociación y de

participación de los grupos de agricultores en laplaneación de proyectos.

El prEl prEl prEl prEl procesamiento y sus benefocesamiento y sus benefocesamiento y sus benefocesamiento y sus benefocesamiento y sus beneficiosiciosiciosiciosicios

Los grupos de agricultores se adaptaron confacilidad a la nueva tecnología de procesamientode yuca seca porque ésta era muy sencilla y porqueellos tenían amplia experiencia en la producciónde farinha de mandioca. De 1989 a 1992, los gruposconvirtieron 7094 t de raíces frescas en2677 t de trozos secos. El porcentaje de raícesdestinadas a la producción de farinha descendió de65% en 1989 a 38% en 1992. El consumo de esteproducto por los miembros del grupo aumentó, noobstante, de 4.6 a 6.2 kg/hogar por semana, porquelos agricultores generaron, probablemente,ingresos adicionales mediante la venta de raícespara la producción de yuca seca.

El proyecto tuvo éxito en la apertura yconsolidación de un mercado alternativo para laproducción de yuca. En un lapso de 3 años, un totalde 975 clientes compró yuca seca; el 93% de elloscompró volúmenes bajos (menos de 5 t/año) querepresentaron el 32% de la producción total.A diferencia de la experiencia hecha en otros países,menos del 5% de los consumidores adquirieronvolúmenes grandes del producto, los cualesrepresentaban el 59% del total producido.

El éxito financiero de las nuevasagroindustrias de yuca dependerá, en su mayorparte, de la relación dinámica (en lo relativo aprecios, costos, etc.) entre los dos principalesproductos obtenidos de la yuca: farinha y trozossecos. El proyecto ha contribuido a que los gruposde agricultores desarrollaran la capacidad deelegir la mejor opción en un año dado.

Los grupos de agricultores se beneficiaronporque obtuvieron un mercado nuevo para lasraíces de yuca, más oportunidades de empleo y unaparticipación en las ganancias del procesamientode la yuca. De todo el ingreso obtenido, el 59% lecorrespondió a los pequeños propietarios, el 32% alos arrendatarios y el 9% a los aparceros. Más del70% del ingreso correspondió a los agricultoresque sembraron tan sólo 1 ó 2 ha.

De 1989 a 1992, las ganancias que recibieronlos agricultores por el procesamiento sumaron, entotal, US$163,689. De esta cantidad, el 37%

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provenía de las ventas de yuca, el 10% de losjornales pagados por el procesamiento y el 53% dela participación de los agricultores en las gananciasanuales. Los pequeños propietarios recibieron el59% de las ganancias, los arrendatarios el 32% y losaparceros sólo el 9%; a los que cultivaron más de2 ha les correspondió el 77%.

El proyecto intentó atraer fuentes de créditoen los sectores público y privado pero no lo logró, engran parte por las difíciles condiciones económicasdel país. A pesar de todo, el proyecto creció graciasal apoyo decidido de las organizaciones locales, lascuales dieron subvenciones a los agricultores paraestablecer las agroindustrias. Ese crecimientohubiera sido tal vez mayor si las organizacioneslocales responsables de implementar el proyecto nohubieran estado sometidas a una reorganizaciónradical.

Adopción limitada de una mejorAdopción limitada de una mejorAdopción limitada de una mejorAdopción limitada de una mejorAdopción limitada de una mejortecnología de prtecnología de prtecnología de prtecnología de prtecnología de producciónoducciónoducciónoducciónoducción

Para hacer más eficiente la producción de yuca, elproyecto intentó solucionar dos limitacionesprincipales, a saber: la baja adopción de tecnologíamejorada y la falta de material de siembraadecuado.

Para resolver la primera, estableció “ensayosde preproducción” manejados por los agricultores.La tecnología mejorada demostró que aventajabaclaramente en rendimiento del cultivo a lasprácticas tradicionales. Está por verse, no obstante,si los agricultores invertirán sus escasos recursos enfertilizantes y en control de malezas.

Los pequeños agricultores aplican pocosfertilizantes al cultivo de la yuca y, por ello, puedenmantener la fertilidad del suelo solamenteprolongando el período de barbecho. Aunque sedispone de abono orgánico en algunas regiones, losagricultores no pueden pagarlo. Necesitanurgentemente opciones nuevas para mantener eincrementar la fertilidad del suelo —tales comocoberturas orgánicas y abonos verdes— paraaumentar la producción de yuca y para preservar elacervo de recursos naturales agrícolas.

Para resolver la escasez de material desiembra adecuado, el proyecto estableció parcelascomunales para la propagación de yuca, pero estapráctica no tuvo éxito.

SeSeSeSeSeguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evguimiento y evaluaciónaluaciónaluaciónaluaciónaluación

Una de las actividades importantes del proyectoera establecer un sistema de seguimiento yevaluación de su gestión. Este requería larecolección de datos básicos, las encuestas anualesy el seguimiento intensivo de una submuestrapequeña de los agricultores participantes. Lainformación fue recolectada por los gerentes de losgrupos de procesamiento de yuca y por losextensionistas, bajo la coordinación de los ComitésRegionales de Yuca. El análisis de esa informaciónfue responsabilidad del Comité Estatal, el cualdistribuyó los resultados a través de informesmensuales y anuales.

Los datos básicos (sobre el potencial deproducción de la yuca, las características de losagricultores, etc.) ayudaron a identificar áreasaptas para la expansión del proyecto. Losinformes mensuales sobre el rendimiento de losgrupos de agricultores en el procesamientoresultaron útiles para planear las actividades delproyecto y para calcular los beneficios y la manerade distribuirlos. Los informes anualesmantuvieron al corriente de las actividades delproyecto a los cooperadores, a los donantes y a losfuncionarios responsables de las decisiones.


La demanda de yuca seca como sustituto parcialde los cereales en la producción de alimentosconcentrados para animales supera en mucho laoferta; hay, por tanto, un gran potencial paraextender las actividades del proyecto hacia otrasregiones del país. Es estimulante saber que laestructura organizativa del proyecto (en particular,del Comité Estatal y de los Comités Regionales) seaceptó ampliamente y funcionó con eficacia. Otrosigno positivo es el éxito que lograron los gruposde agricultores en la generación de oportunidadesde empleo, en la apertura de un mercadoalternativo, en la estimulación de la industria localy en el aumento de los ingresos.

No obstante, para consolidar estos beneficiosdeben atenderse algunas limitaciones importantes.Por ejemplo, es esencial que la estructuraorganizativa adoptada para la ejecución delproyecto se convierta en parte legal del marco

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Caso 5: Un Proyecto Integrado de Yuca en Brasil

institucional local. Otro punto crítico es que losinvestigadores encuentren la forma de acelerar laadopción de tecnología mejorada, presentándola almenos como un medio para reducir los costos deproducción. Los grupos de agricultores podránasegurar su posición en el nuevo mercado de yucaseca si son capaces de satisfacer, en lo posible, lasiguiente condición: proporcionar cantidadessuficientes de raíces de yuca a precioscompetitivos.


••••• La formación de comités de yuca a nivelestatal y regional demostró ser un medioefectivo para coordinar las actividades delproyecto. El Comité Estatal de Yucacontribuyó a que el proyecto establecieravínculos estrechos con las personas quedecidían la política agrícola del país. Se dioasí un paso esencial para asegurar larepresentación de los pequeños cultivadoresde yuca.

••••• Aunque los mercados locales pueden absorbervolúmenes relativamente pequeños decualquier producto, ofrecen buenasoportunidades para comercializar unproducto nuevo. Los precios pueden ser

mayores y los requerimientos de calidadmenos estrictos que en los mercadosindustriales a gran escala.

••••• Toma tiempo para que los cultivadores deyuca se conviertan en pequeños empresariosagroindustriales. Para tener éxito en estatarea, es indispensable incorporarlos enactividades de alfabetización y en técnicasparticipativas.

••••• La interacción del personal del proyecto conproyectos similares de otros países (verCasos 1 y 4) contribuyó, de manera decisiva,al desarrollo y a la motivación del recursohumano.

Fuente

CIAT y Comité de Yuca del Estado de Ceará. 1992.Cassava development: Pilot project Ceará,Northeast Brazil; integrated production,processing, and commercialization of dry cassavachips for animal consumption. Informe final. CIAT,Cali, Colombia. 55 p.

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Caso 6

El Secado de la PEl Secado de la PEl Secado de la PEl Secado de la PEl Secado de la Papa en las apa en las apa en las apa en las apa en las Aldeas de IndiaAldeas de IndiaAldeas de IndiaAldeas de IndiaAldeas de India

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Ofrecer a los pequeños agricultores unaalternativa para deshacerse del excedente deproducción de papa (patata) mediante laintroducción de un proceso sencillo de secado ydesarrollando la infraestructura necesaria quegarantice no sólo ofertas regulares de materiaprima sino también asistencia técnica, financiacióny ayuda en el mercadeo.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Zonas productoras de papadel distrito de Bareilly, en Uttar Pradeshoccidental.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Desarrollo del equipo prototipo y delproducto, a finales de la década de los 70;establecimiento de la unidad de procesamientopiloto, en 1985; expansión en el número deunidades de procesamiento, de 1986 hasta elpresente.


Uttar Pradesh produce anualmente, en promedio,6.4 millones de toneladas de papa. En añosalternos, se satura el mercado al momento de lacosecha y los precios bajan. Por tal razón, y dadoque el espacio para almacenamiento en frío esescaso y costoso, los agricultores dejan sin cosecharalgunos campos. Aun en los años en que no haysaturación del mercado, apenas el 70% de la

cosecha puede almacenarse hasta que los preciosse muestren más favorables.


Diversas organizaciones unieron sus fuerzas paraofrecer a los cultivadores la opción de secar lapapa para enviarla a los mercados urbanos.


Compatible Technology, Inc. (CTI), una agenciavoluntaria de los Estados Unidos dedicada aayudar a la clase social pobre a establecerempresas rurales viables, ofreció un vehículo yrecursos financieros para establecer unidades deprocesamiento y cubrir algunos costos deoperación. La Sociedad para el Desarrollo deTecnología Apropiada (SOTEC, por su acrónimo eninglés) estableció una unidad demostrativa deprocesamiento junto con instalaciones sencillas dealmacenamiento y adquirió 1 ha de tierra paradesarrollar el Centro de Investigación para laCapacitación y el Desarrollo de Aldeas (RTVD, porsu acrónimo en inglés). El CIP financió eldesarrollo de las instalaciones de almacenamiento,parte del equipo y las recetas para prepararalimentos a partir de los productos de papa secos.Tecnología Apropiada a nivel Internacional (ATI,por su acrónimo en inglés), de los Estados Unidos,suministró los fondos para desarrollar, probar ycomercializar los procedimientos para elalmacenamiento y el procesamiento de la papa. LaAgencia de Desarrollo de Energía noConvencional, de Uttar Pradesh, colaboró con unasubvención para el desarrollo de un secador solar.

OrOrOrOrOrganización del prganización del prganización del prganización del prganización del proooooyyyyyectoectoectoectoecto

Una característica notable del proyecto es suestructura organizativa en tres niveles.

El primer nivel consta de unidades de secadoen las aldeas. Después de que se estableció una

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Caso 6: El Secado de la Papa en las Aldeas de India

unidad prototipo, en 1985, se formaron otras 21entre 1986 y 1990. Se organizaron talleres decapacitación para el personal de las organizacionesvoluntarias y gubernamentales para estimularlosa establecer las unidades de procesamientoadicionales en las zonas rurales. A finales de 1989,cerca de la mitad de estas unidades todavía estabafuncionando.

Tomó tiempo determinar el tamaño y laproducción óptimos de las unidades de secado. Alprincipio, la meta del proyecto era que cada unidadtuviera 10 trabajadores que procesaran60 t de papa fresca en 60 días de trabajo. Secomprobó, sin embargo, que este objetivo eraimposible, excepto en condicionesexcepcionalmente favorables. Normalmente,15 personas pueden procesar 40 t en un período de60 a 70 días de trabajo. Hacia 1990, las unidadesde las aldeas hacían todo el procesamiento yvendían su producto a precios que estaban de 25%a 30% por debajo de los de algunas plantas desecado automatizadas.

Las unidades de procesamiento de las aldeasson demasiado pequeñas para hacer su propiomercadeo y no tienen capacidad dealmacenamiento de cantidades grandes delproducto terminado; por tal razón, el proyectoasignó la responsabilidad de estas funciones aotros dos niveles organizativos. El segundo nivelse encarga del control de calidad (mediante laclasificación), de la molienda, del empaque, delalmacenamiento y del despacho de las órdenes. Eltercero establece metas de producción y manejalas ventas, el mercadeo, la facturación y larecolección de los pagos para el segundo nivel.Además, el tercer nivel puede, en ocasiones, buscarpréstamos para adquirir el producto, con el fin deque los niveles más bajos puedan recibir los pagosmás rápidamente. Inicialmente, SOTEC estabainvolucrado en los tres niveles, pero en 1988 yahabía entregado el 95% de las ventas a dosempresas independientes.

Las unidades de secado tienen problemascrónicos de flujo de caja y, por ello, muchas vecesno pueden despachar un camión completo con elproducto seco. Esta limitación, junto con la bajadensidad del producto, contribuye a que los costosdel transporte sean altos. Para resolver esteproblema, SOTEC recolectó el producto de varias

unidades vecinas y lo llevó al RTVD, donde le hizoinspección, reempaque, almacenamiento ydespacho.

SOTEC debe cumplir con diversas normasgubernamentales, entre ellas las siguientes:licencia de manejo y almacenamiento dealimentos, impuestos de ventas y regulaciones deempaque, y leyes laborales que controlan el jornalmínimo, la permanencia del empleo y el número deempleados. Los jornales son altos, en particulardurante la cosecha del trigo.

Para que SOTEC pueda mantener bajos loscostos de la mano de obra y los impuestos, hatratado de mantener unidades de tamaño pequeño.Este tamaño les ayuda además a evitar lacompetencia con operaciones comerciales a granescala. Si este procesamiento de aldea llegara aconvertirse en una empresa manifiestamenteexitosa, los grupos que tengan mayor cantidad decapital pueden hacerse cargo de esa iniciativa. Elproyecto ha hecho énfasis, por tanto, en el empleode mano de obra familiar y de maquinaria sencilla,manteniendo bajos los gastos generales.

La mayoría de las personas de bajos ingresosde las zonas rurales en el área del proyecto tienenuna educación formal limitada y se consideranapenas capaces de realizar tareas menores. Paraayudar a superar esta limitación, SOTEC capacitaa los trabajadores de las unidades de secado de lasaldeas y los visita regularmente para comprobarque el procesamiento está funcionando sininconvenientes.

La búsqueda de un prLa búsqueda de un prLa búsqueda de un prLa búsqueda de un prLa búsqueda de un productooductooductooductooductocomercializablecomercializablecomercializablecomercializablecomercializable

La idea original del proyecto era promover lastajadas secas de papa como una hortaliza que sepuede rehidratar. Pues bien, prontocomprendieron sus miembros que losconsumidores utilizan tradicionalmente los trozosy no gustan de las tajadas planas. Los trozos secosde más de 7 mm de grosor no dan buenosresultados, en términos de rehidratación y detextura.

El proyecto hizo un esfuerzo para crearinterés por las tajadas secas de papa y organizó,entre otras cosas, un concurso que motivara la

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elaboración de recetas utilizando ese producto. Elpersonal del Nave Technical Institute tambiénparticipó y preparó 50 platos a partir de tajadassecas. En todos los casos, menos en uno, lastajadas tenían que rehidratarse, cocinarse ymachacarse, y estas operaciones consumían elmismo tiempo que el empleado en la preparaciónde la papa fresca.

Más tarde, el proyecto ensayó la molienda delas tajadas secas hasta convertirlas en un polvogrueso. Este procedimiento resultó más fácil derealizar y mejoró las recetas. No obstante, losconsumidores estaban poco familiarizados con lapapa en polvo y el proyecto no pudo introducir esteproducto en el uso doméstico. En los sitios dondeSOTEC realizó demostraciones del producto, lasventas iniciales fueron buenas; los consumidores,sin embargo, siguieron comprando el productoúnicamente en aquellos lugares donde SOTECtenía contactos personales. Los minoristasdeseaban empaques atractivos y de alta calidad;había, sin embargo, poco dinero para estainiciativa que hubiera elevado el precio delproducto.

El proyecto tuvo más éxito cuando vendiópapa en polvo para ser reprocesada y convertidaen pasabocas mediante la técnica de la extrusión.La introducción de la cocción por extrusióndespertó el interés en los productores de pasabocasa base de papa. El polvo de papa (más fino que lamalla 60) y los gránulos (tamaño de malla 40)producidos por las unidades de procesamiento delas aldeas resultaron satisfactorios para el objetivobuscado y menos costosos que la papa en polvoproducida en las fábricas.

Junto con la búsqueda de un producto viable,se hicieron investigaciones sobre equipo apropiadopara las unidades de secado. En primer lugar, elproyecto examinó los implementos disponibles enla cocina de un hogar corriente. Pues bien, paraaumentar la productividad y hacer delprocesamiento una actividad económica, eranecesario desarrollar un equipo más resistenteconsultando a los herreros y carpinteros locales.

Las industrias locales, en cambio,manifestaron su falta de cooperación paracompartir sus conocimientos técnicos. Pasaron,por ello, 2 años antes de que pudiera desarrollarseuna técnica para aplicar arenilla abrasiva sobre la

superficie de la peladora de papa. Dos técnicosexperimentados hicieron ajustes finales en elequipo. Además de esto, el proyecto continuómejorando el diseño de los implementos nuevospara reducir su costo, que subió porque se crearonimpuestos más altos para los metales. Losartesanos locales fabricaron el equipo recibiendo, aveces, subvenciones de SOTEC.

Quedan varios retos por enfrentar. Porejemplo, las industrias rurales pequeñas no tienena veces el capital para adquirir equipo y es difícilconseguir repuestos. Además, para clientes querequieran productos con tamaño de partículadiferente, el equipo procesador necesita un molinode tamiz adecuado. Una tamizadora de motorreduciría los costos de la mano de obra y laspérdidas en forma de polvo de papa.

Secado y almacenamientoSecado y almacenamientoSecado y almacenamientoSecado y almacenamientoSecado y almacenamiento

En el proyecto se aprendieron varias leccionesútiles acerca del secado y del almacenamiento.

Por ejemplo, se descubrió que la papa decáscara blanca se seca mejor que la de cáscara rojay que ciertas variedades se prestan más para elsecado. También es importante seleccionartubérculos adecuados (grandes, de forma pareja,con ojos poco profundos y libres de daños yenfermedades) y luego curarlos eliminando laparte aérea y dejando los tubérculos en el suelo de1 a 2 semanas.

El secado al sol puede hacerse solamentedurante 4 meses del año. Si los agricultores notienen suficientes tubérculos para procesar, tienenque comprarlos justamente después de la cosechaprincipal (cuando los precios son bajos) yalmacenarlos enseguida. La papa puedealmacenarse durante 10 a 12 semanas, al final delas cuales todavía se obtienen productos secos debuena calidad. La tasa de recuperación de lostrozos o tiras secos puede llegar al 18%, lo quedepende de la variedad y de la calidad deltubérculo. Se recupera un poco de almidón de lascubas de lavado (5 a 10 kg del promedio de 800 kgde papa que se procesan diariamente), pero dichoproducto no puede obtenerse económicamentemediante este procedimiento.

Las tajadas secas ocupan casi el mismoespacio que la papa fresca; por tanto, papa que se

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Caso 6: El Secado de la Papa en las Aldeas de India

venda en polvo debe molerse inmediatamente. Lostrozos descoloridos deben desecharse y los quepresenten daños visibles causados por insectos opor hongos se pueden utilizar como alimento paralos animales. Para evitar que los trozos absorbanhumedad, deben empacarse en costales de cabuyarevestidos interiormente con plástico.

Aspectos económicos del secadoAspectos económicos del secadoAspectos económicos del secadoAspectos económicos del secadoAspectos económicos del secadode la papade la papade la papade la papade la papa

El proyecto estudió de cerca los aspectoseconómicos del secado de la papa en las aldeas.

Para construir un piso en cemento para elsecado, depósitos sencillos y un tanque de agua, ypara conseguir equipo (una lavadora/peladora, unarebanadora y estantes de secado, entre otroselementos) se requiere de una inversión inicial deUS$3,850. Las unidades serán económicamenteviables si funcionan durante un mínimo de60 días/año. Suponiendo una tasa de recuperación deproducto del 18%, el producto seco puede producirsea un costo de US$0.47/kg. Si unaunidad procesa 60 t en 60 días, puede pagar unpréstamo de capital (a un interés del 12%) en 4 añosy un préstamo para costos de operación en 4 meses,suponiendo que el producto se venda a US$0.71/kg.Ahora bien, la mayoría de las unidades procesa800 kg/día; por tanto, tendrían que funcionar 75 díasy vender los trozos a US$0.88/kg. El almidón quese recupere representa además US$88.25/año.

El registro de ventas de las unidades deprocesamiento es alentador. En 1990, la demandade los productos procesados fue tan grande que el90% de la producción se vendió tan pronto estuvodisponible. El valor aproximado de las ventas sepresenta a continuación:

El componente que más preocupa en elmarco económico de las unidades de secado es elcrédito. Como resultado de los problemas deproducción, la mayoría de las unidades hantenido que reprogramar los pagos sobre lospréstamos hechos para adquirir equipo. SOTECno ha podido cobrar interés sobre estospréstamos. Los pagos se efectúan cuando elproducto se entrega al RTVD.

Evidentemente, hay grandes obstáculos paraextender el crédito a las unidades rurales deprocesamiento. Las personas involucradas enellas no tienen experiencia empresarial y carecende recursos para sobrevivir si no les paganinmediatamente por los productos y servicios queproporcionan. Sin embargo, los clientes quecompran volúmenes grandes suelen insistir en elcrédito a plazos de 30 a 45 días y luego demoranmás el pago. En estas circunstancias, el créditootorgado para establecer y poner enfuncionamiento una unidad de procesamientotiene más probabilidades de esclavizar que deliberar a los habitantes de una aldea.


Durante el período 1989-1991, SOTEC recibiófondos de ATI para desarrollar, someter a pruebade campo y establecer algunas actividadescomerciales de clasificación, procesamiento,secado y molienda de la papa. Durante los 2primeros años, un proyecto demostrativoconstruyó varios depósitos de papa, y estableciótres unidades de procesamiento y una unidadmolinera.

Según el resultado del proyectodemostrativo, se planeó una fase de expansiónpara establecer otras seis unidades deprocesamiento con instalaciones de apoyo. Estafase incluiría también una evaluación económicadel procesamiento y del mercadeo de losproductos a base de papa. Los resultados debenseñalar las alternativas al diseño original delproyecto que faciliten la difusión de estatecnología de procesamiento y la adopción decomponentes particularmente atractivos (porejemplo, el almacenamiento).

ProductoProductoProductoProductoProducto Cantidad vendida (t)Cantidad vendida (t)Cantidad vendida (t)Cantidad vendida (t)Cantidad vendida (t)

1987 1988 1989a

Trozos 0.2 2.0 3.5

Tiras 0.2 1.5 3.3

Polvo 2.0 6.0 6.0

Almidón — 0.4 1.2

Total 2.4 9.9 13.7

a. Sólo entre marzo y agosto.

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••••• El desarrollo de tecnología —a diferencia dela transferencia de tecnología— en las aldeases una actividad que consume tiempo.Aunque los principios básicos delprocesamiento de la papa son bien conocidos,todavía se requieren varios años deinvestigación aplicada para establecer esteconocimiento en localidades específicas.

••••• Los problemas de manejo y motivación sontan importantes como las limitacionesnetamente técnicas. Mientras que las últimaspueden ser resueltas con apoyo externotemporal, los primeros requieren capacitacióny coordinación durante la ejecución deltrabajo, con organizaciones públicas yprivadas y durante un tiempo prolongado.

••••• El procesamiento a pequeña escala puedecompetir con las grandes operacionesindustriales porque el primero paga menosgastos básicos y menos impuestos y tiene laflexibilidad necesaria para ampliar o reducir elperíodo de operaciones de la planta.

••••• El control de calidad es crítico en las ventas aclientes industriales. En tal caso, las normasde calidad se cumplen haciendo la molienda yel tamizado en una localidad centralizada yverificando el contenido de humedad y dematerias extrañas que tengan los productoscuando salgan de las unidades de las aldeas.

Fuente

Nave, R. y Scott, G.J. 1991. Village-level potato processingin developing countries: A case study of the SOTECproject in India. CIP, Lima, Perú. 40 p.

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Caso 7: Procesamiento de Papa Seca en Perú

Caso 7

Procesamiento de PProcesamiento de PProcesamiento de PProcesamiento de PProcesamiento de Papa Seca en Papa Seca en Papa Seca en Papa Seca en Papa Seca en Perúerúerúerúerú

papa se orientó más hacia el mercado. Hay uninterés creciente en procesar la papa por variasrazones: reducir el costo del transporte,permitiendo así a los agricultores márgenes másgrandes de ganancias; proveer los mercadosurbanos más regularmente; y almacenar elproducto cuando los mercados estén saturados, enespera de que los precios suban. Las ciudadescosteras de Perú ofrecen un mercado potencialpara productos a base de papa que sean de bajocosto pero de buena calidad.

Durante siglos, los pequeños agricultores dela sierra meridional han utilizado la energía solarpara obtener tres productos: 1) el chuño —unapapilla a base de maíz— que se utiliza parapreparar sopas y mazamorra, 2) la papa seca, y3) el almidón. El procesamiento tradicional podríamejorarse para dar lugar a productos que reúnanlos requisitos de los mercados urbanos en loreferente a color, uniformidad y pureza.

A partir de la década de los 80, el áreacultivada con papa y la producción de ésta handisminuido en forma dramática. El rendimientopromedio ha subido de 6.5 a 8.3 t/ha; sin embargo,este resultado es insignificante, dado que elrendimiento potencial en las regiones montañosases de 30 a 50 t/ha. Cerca del 90% de losagricultores siembran menos de 1 ha en papa, y lohacen principalmente para autoconsumo; el 9%siembra hasta 3 ha, principalmente para elmercado; y el 1% son cultivadores comerciales quesiembran hasta 100 ha para producir semilla ysurtir los mercados urbanos.


Este proyecto se sirvió de la abundanteinvestigación hecha anteriormente sobre elprocesamiento de la papa. Un grupo investigador,por ejemplo, hizo pruebas de campo con undeshidratador solar perfeccionado, que consistía enuna caja negra de madera con una cubiertaplástica desmontable. Esperaban que reduciría eltiempo requerido para deshidratar la papa

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Elaborar productos procesadosnutritivos para los consumidores de bajos ingresosy aumentar los ingresos de los pequeñoscultivadores de papa incrementando las ventas yreduciendo los costos de producción.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: El valle Mantaro, alrededorde Huancayo, Perú.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Investigación en procesamiento ymercadeo, de 1977 a 1984; producciónsemicomercial y comercial de productos de papasecos, de 1984 a 1990.


La producción de papa ocupa el 10% de la tierracultivada de Perú; únicamente el maíz, que cubreel 15% de esa área, se extiende más que la papa.La mayor parte de la producción de papa del paísestá concentrada en la sierra central. Gracias alamplio rango de zonas agroclimáticas de esta área,se pueden obtener cosechas durante todo el año.Desde que el país mejoró su red vial y expandió sucomercio interior e interregional, la producción de

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preservando a la vez su calidad nutricional yculinaria; sin embargo, este método no dio mejoresresultados que el procesamiento tradicional. Unadesventaja de la caja negra era que, careciendo deventilación, atrapaba humedad por dentro; alquitar el plástico, sin embargo, no se eliminó esteproblema.

La Universidad Nacional Agraria prestóayuda a una planta de secado a escala comercialen Muquiyauyo, pero ésta nunca funcionó como sehabía planeado por causa del alto precio de lostubérculos y por el mercado limitado que tiene lapapa seca. Además, la administración y laasistencia técnica de la planta exigieron másesfuerzos de los inicialmente calculados hasta que,finalmente, la planta fue abandonada. Loscientíficos comprendieron entonces la importanciade desarrollar nuevos productos procesados queestuvieran menos expuestos a las fluctuaciones deprecios de la papa.

Un prUn prUn prUn prUn producto noducto noducto noducto noducto nutrutrutrutrutritiitiitiitiitivvvvvo obtenido deo obtenido deo obtenido deo obtenido deo obtenido deculticulticulticulticultivvvvvos localesos localesos localesos localesos locales

Los investigadores del CIP se dedicaron aidentificar las combinaciones de productosagrícolas locales que podrían procesarse comoproductos de bajo costo y de alto valor nutricional.Puesto que los consumidores de bajos ingresosrepresentaban un gran sector del mercado, eraposible bajar los costos procesando un volumenmás grande de producto. Con el fin de explorar lasposibilidades, el personal del CIP experimentó condiferentes combinaciones de productos agrícolas,construyó una planta piloto de procesamiento yrealizó ensayos de degustación, estudios demercadeo y un estudio de factibilidad económica.

Se evaluaron diversas especies que losagricultores cultivan a pequeña escala —entreellas la quinua, el lupino andino, la haba, la avenay la cebada— para conocer su aceptabilidad y sucompatibilidad con la papa. Se produjeron mezclasprototipo y se evaluaron según sus calidadesorganolépticas. Las más aceptables se analizaronluego para determinar su valor nutricional. Elmejor producto contenía 30% de papa secamezclada con harinas de arroz, haba, avena,cebada y maíz. Al agregar 1 litro de agua a 80 g dela mezcla y cocinarla luego durante

25 minutos se obtiene una mazamorra espesa. Elproducto, que se puede utilizar también comoespesador, tiene 10.6% de proteína y 333 kcal deenergía por cada 100 g de mezcla; su eficienciaproteica es del 86%, siendo de 82% para la papa, de70% para el arroz y de 41% para el haba, tomandoestos productos por separado.

Una planta piloto, construida cerca deHuancayo, podía secar semanalmente de 1 a 2.5 tde mezcla. Después de cocinada y machacada, lapapa húmeda se mezcló con la harina de loscereales y de las leguminosas.

La mezcla, cuyo contenido de humedad eradel 52%, se extendió en bandejas de madera sobreanaqueles en la cámara de secado (5 kg/m2). Cienbandejas que contenían 500 kg produjeron 250 kgde mezcla seca al cabo de 48 horas. Una toneladade producto dio 50,000 porciones (de 250 g cadauna) las cuales, al rehidratarse, proporcionabansuficiente alimento a 396 familias de seismiembros que tomen tres comidas al día duranteuna semana.

La cámara de secado contenía un colectorsolar hecho con madera de eucalipto y adobe. Lasparedes y el piso de la cámara de secado sepintaron de negro para absorber más la luz solar.Las demás paredes tenían seis ventanas a 50 cmdel piso para permitir la circulación del aire; unventilador extraía el aire saturado.

Demasiado costoso parDemasiado costoso parDemasiado costoso parDemasiado costoso parDemasiado costoso para los pobra los pobra los pobra los pobra los pobreseseseses

Se organizaron demostraciones para promover elproducto. Mil consumidores potenciales loprobaron y recibieron además medio kilo parallevar a sus casas. El producto abasteció tambiéndurante un año las cocinas comunitarias de losvecindarios de bajos ingresos. En ambos casos, elproducto fue bien recibido. Se hicieron, además,ensayos de degustación en 12 pueblos jóvenes(asentamientos subnormales de los alrededores deLima), en otra cocina comunitaria y en 2,000escuelas de la sierra central. El aroma y launiformidad del producto resultaron aceptables.

Para calcular la factibilidad económica delproducto, se supuso que la operación deprocesamiento necesitaría una inversión deUS$15,000 (sin incluir la tierra), con una tasa de

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interés anual del 12.5%. El producto se vendería aUS$1.00 y el costo del proceso se calculó en cercade US$0.60, según la escala de producción. Unestudio realizado en los pueblos jóvenes demostróque los productos procesados de esta manera sondemasiado costosos para los pobres. Sin embargo,los científicos que trabajaban en el procesodescartaron ese resultado por considerarlodemasiado pesimista.

DifDifDifDifDificultades desde el comienzoicultades desde el comienzoicultades desde el comienzoicultades desde el comienzoicultades desde el comienzo

Los encargados de desarrollar la tecnologíadecidieron ayudar a una ONG local —el Centro deInvestigación, Documentación, Asesoramiento yServicios (IDEAS)— a preparar una propuesta delproyecto y a encontrar un donante potencial. Elproyecto constaría de cinco fases: asimilación,desarrollo, inversión, funcionamiento, y repeticióne impacto. El plan original proponía una plantapiloto en Huancayo y tres más: en Puno,Cajamarca y Piura; estas plantas requerían unainversión total de US$295,000 en activos fijos yUS$10,000 en capital de trabajo. Este cálculoincluía el costo de la tierra, así como laconstrucción, un molino de martillos y laprensadora industrial de papa. Los análisisindicaron que esta operación sería lucrativa encondiciones altamente favorables, pero señalabanuna pérdida neta en circunstancias más realistas.

El proyecto fue implementado por laIndustria de Derivados del Agro S.A. (IDEAGRO)con un préstamo de IDEAS. Los pagos delpréstamo iban a depositarse en un fondo rotatorioque permitiría que otras compañías repitieran elproceso en otros sitios. Aunque la viabilidadfinanciera del proyecto era discutible, se considerócomo un experimento del cual podrían extraerselecciones valiosas.

Una cámara adicional de secado aumentó lacapacidad semanal de procesamiento de la plantaa 9.6 t de producto. El personal al servicio de lamisma estaba conformado por un ingenieroindustrial o técnico en alimentos, unadministrador, el director, un secretario y asistentede ventas y ocho trabajadores. El funcionamientoera deficiente en las áreas administrativa ycontable, no tenía un cuerpo de vendedores y nohizo los arreglos necesarios para asegurarse de

que reunía los requisitos legales en asuntos comola construcción de la planta, permisos delmunicipio y de las autoridades sanitarias, yregistro de una marca de fábrica.

Se realizaron estudios de mercadeo en doscafeterías universitarias y tres cocinascomunitarias. Aunque, en términos generales, elproducto fue bien recibido, algunas personas sequejaron de que “huele feo, parecido al olor delaceite”, tiene un “sabor rancio o amargo”, “noespesa” y “produce menos de lo que se supone quedebe producir”.

Un cambio de estrUn cambio de estrUn cambio de estrUn cambio de estrUn cambio de estrateateateateategiagiagiagiagia

Al cabo de 6 meses, el proyecto tenía seriasdificultades. El producto no satisfizo los gustos delos consumidores y era más costoso que algunosproductos derivados del trigo. Con el fin deremediar estos problemas, IDEAGRO cambió laestrategia del proyecto. Lanzó una búsqueda deproductos nuevos y de mejor calidad que llamaríanla atención de los consumidores urbanos y, porrazones financieras, permitirían aumentar laproducción de 9.6 a 16 t/semana.

La avena se eliminó de la mezcla porque noestaba fácilmente disponible y las arvejas sesustituyeron por el haba para eliminar el saboramargo. El tiempo de cocción se redujo de25 minutos a 15.

En la búsqueda de productos nuevos,IDEAGRO hizo de la rentabilidad su principalcriterio. Los consumidores creían que eranecesario mejorar dos aspectos del productooriginal: su textura y su sabor. Para lograrlo, elpersonal del proyecto utilizó harina precocida depapa y omitió el arroz, el cual era demasiadogrueso. También desarrolló varios productosnuevos, incluyendo Chicolac (4% de papa, 70% demaíz, leche y cacao), una crema y semolina depapa, y líneas de leguminosas y cereales. Elproyecto adquirió también equipo nuevo.

El precio del Chicolac era superior al deproductos equivalentes en los mercadosmayoristas y municipales de Lima, pero seconsideraba intermedio en comparación con losprecios de los supermercados. El proyecto registrósus productos bajo la marca comercial Abril y los

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promocionó mediante volantes que sedistribuyeron en los supermercados. Chicolacganó el primer premio en la feria de Huancayo,donde fue presentado ante los comitésresponsables de la distribución de leche a losniños.

Las ventas de los productos fueron bajasporque las amas de casa, al parecer, carecían deinformación acerca de la utilización de los mismosen la preparación de platos. Con el fin de remediareste problema, el proyecto distribuyó recetas en lossupermercados. El mercado mensual potencial enLima se calculó en 113 t de papa y 7 t de hojuelasde papa; no obstante, en 1988 las ventasmensuales promedio apenas aumentaron a 8.2 t yúnicamente se utilizó el 50% de la capacidad deprocesamiento de la planta piloto.

TTTTTrrrrrabajar en circunstancias difícilesabajar en circunstancias difícilesabajar en circunstancias difícilesabajar en circunstancias difícilesabajar en circunstancias difíciles

La situación económica del país, que se deterioróaún más hacia finales de la década de los 80, hizodifícil que IDEAGRO se desempeñara eficazmente.El Producto Nacional Bruto disminuyó en un 9%entre 1986 y 1989 y llegó a su nivel más bajo (26%)en sólo el año 1988. La inflación alta distorsionólos precios; la política gubernamental —reducciónde barreras a las importaciones de alimentos,crédito blando y subsidios a los fertilizantes—junto con la sequía, desestabilizaron los precios delos insumos clave del proyecto.

Surgieron problemas en la administración delproyecto a causa de diferencias fundamentalesentre IDEAS e IDEAGRO sobre la estrategia delproyecto. Fue difícil para el personal tomardecisiones que satisficieran a ambasorganizaciones.

Tres factores deterioraron la rentabilidadpotencial de la operación. En primer lugar, seperdió dinero por falta de pago de los créditos. Ensegundo lugar, el proyecto tuvo que pagarles a lostrabajadores, aunque el procesamiento sedetuviera para hacer ajustes en el producto. Entercer lugar, los precios de los productos de Abrilno aumentaron en la misma proporción que los deotros productos similares. La capacidad de lacompañía para pagar su préstamo en el corto plazoquedó restringida por dos factores: primero, las

inversiones de capital absorbieron gran parte delos recursos de la compañía (75% frente al 25%ideal), lo que dejó muy poco capital de trabajo;segundo, el capital de trabajo quedó inmovilizadoporque los clientes se demoraron hasta 2 meses enpagar el producto que compraron.


Varias empresas agroindustriales han replicado elproducto ofrecido por este proyecto, así como partede la maquinaria y de las estrategias de mercadeo,entre otras, la presentación del producto y lospuntos de compra. Al ver el efecto de lacompetencia representada en un producto demejor calidad, los vendedores mayoristasempezaron a establecer un control de calidad y asegmentar el mercado según las expectativas delas ventas. Hay potencial para que los pequeñosagricultores repliquen el producto y el proceso, contal que tengan acceso al equipo necesario para elprocesamiento y a la asistencia técnica.


••••• La experiencia adquirida en este proyectoilustra la importancia vital de informarseacerca de características del mercado talescomo la oferta y el precio de la materia prima,los requisitos de calidad para los productosprocesados y la demanda potencial. Tratar deentrar en tres mercados a la vez resultóexcesivamente ambicioso; además, fue unaequivocación darle mayor prioridad almercado de bajos ingresos. Los proyectos deeste tipo deben concentrarse primero en elproducto que tenga el mayor potencial debeneficio económico para que la empresa seestablezca sobre bases sólidas.

••••• Este proyecto subraya la necesidad demodificar continuamente los procesos y susproductos, en respuesta a las condicionescambiantes del mercado. Las empresascomerciales menores necesitan el apoyotécnico de instituciones que tengan laexperiencia apropiada.

••••• La disponibilidad y el costo de la materiaprima son consideraciones clave. Comprarmateria prima a los vendedores mayoristas,

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en vez de comprarla a los productores, resultóser una operación menos costosa y máspredecible.

••••• Los cálculos de costos y de flujo de caja debenser realistas. El alto costo del crédito para losclientes de éste limitó el crecimiento delproyecto y debió haberse considerado paracalcular la cantidad de capital de trabajo quenecesitaría el proyecto.

Fuente

Wong, D.; Alvares, M.; Scott, G.J.; y Yupanqui, A.T. 1991.Papas, mezclas y cremas: Un estudio de caso delprocesamiento de papa en el Perú. CIP y Centro deInvestigación, Documentación, Asesoramiento yServicios, Lima, Perú. 30 p.

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Caso 8

Método Sencillo para el Procesamiento deMétodo Sencillo para el Procesamiento deMétodo Sencillo para el Procesamiento deMétodo Sencillo para el Procesamiento deMétodo Sencillo para el Procesamiento dePPPPPapa en Colombiaapa en Colombiaapa en Colombiaapa en Colombiaapa en Colombia

agricultores por producir, vender y consumirproductos derivados de la papa. Otro objetivo eraobtener información de retorno de losconsumidores urbanos sobre aspectos relacionadoscon los atributos del producto, con el fin deemplearla para mejorar los métodos deprocesamiento.

Los colombianos encargados de establecerpolíticas y los que investigaban en papa estabaninteresados, hacía mucho tiempo, en el desarrollode nuevos productos procesados como la papa frita,las papas a la francesa, la harina y el almidón.Estos productos representaban para algunos unaforma de ampliar las exportaciones de papa,mientras que en otros despertaban más interéscomo perspectiva en los mercados domésticos. Losexpertos acordaron que, para diversificar con éxitolos productos derivados de la papa y sus mercados,se necesitaba una mejor comprensión de lasexigencias del mercado y de los vínculos entre elcampo y la ciudad.


De 1987 a 1991, el ICA emprendió un proyecto, conel apoyo técnico del CIP, para desarrollar mercadospara productos procesados derivados de la papa.El CIID pagó buena parte de los costos deoperación como apoyo parcial al establecimiento deuna red regional de investigación en papa en laregión andina. Los objetivos de la red eranabordar los problemas de más alta prioridad en lospaíses miembros, capacitar a los científicos parahacer investigación en mercadeo y facilitar elintercambio de experiencias y métodos.

El enfoque del proyecto era explorar lasperspectivas que tenía el procesamiento de la papaa nivel comercial, empleando diferentes niveles detecnología (campesina, semiindustrial eindustrial). Implicaba, por tanto, una interacciónmetódica entre los investigadores interesados enlos aspectos técnicos del procesamiento y los

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvooooo: Crear nuevas alternativas de mercadeopara los productores de papa y generar empleorural mediante el desarrollo de una industriaproductora de trozos, cubos y harina de papasecados al sol.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Areas de los departamentosde Santander del Norte y Nariño, donde se cultivala papa a pequeña escala.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: De 1987 a 1991.


De 1970 a 1988, la producción de papa enColombia aumentó de algo menos de 1 millón detoneladas a casi 2.5 millones de toneladas al año.Los investigadores del ICA estaban interesados enel efecto de este aumento tan grande deproducción en los precios de la papa y en losingresos de los productores. Una disminuciónsensible del precio de la papa entre 1984 y 1985favoreció la decisión de estudiar, de manera másactiva, los productos a base de papa y susalternativas de mercado. Otras buenas razonespara esta iniciativa son la abundancia estacionalde papa, el gran volumen que ocupa su cosecha yla poca durabilidad de este producto perecedero;las tres complican sustancialmente el mercadeo dela papa.

Un técnico colombiano fue enviado a Perúpara recibir capacitación en un método sencillopara el procesamiento de la papa. En 1986 sehabía establecido una pequeña planta piloto paradeterminar la factibilidad de producir trozos, cubosy harina secados al sol. Los cultivadorescolombianos de papa —a diferencia de sushomólogos de Bolivia y Perú que hallaron métodossencillos para el procesamiento desde hace siglos—están poco familiarizados con estas técnicas.

Después de unos ensayos exitosos en unaplanta piloto, se hicieron estudios de mercadeo.Uno de los objetivos era medir el interés de los

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Caso 8: Método Sencillo para el Procesamiento de Papa en Colombia

científicos sociales encargados de la investigaciónde los mercados. Participaron también en elproyecto las asociaciones de cultivadores, losgrupos de mujeres y el sector privado. Laestrategia era suficientemente flexible para que elproyecto pudiera modificar su enfoque a medidaque surgieran nuevas oportunidades. Losinvestigadores tenían libertad de responder a lanecesidad de información de los mercados ytambién de explorar a fondo la factibilidad de lasopciones técnicas, basados en estudiossocioeconómicos.

Obstáculos en el prObstáculos en el prObstáculos en el prObstáculos en el prObstáculos en el procesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamientosencillosencillosencillosencillosencillo

El proyecto se concentró inicialmente en evaluar elpotencial comercial de productos de papa paraconsumo humano que requerían métodos sencillosde procesamiento. Este trabajo se hizo en el áreaalrededor de Pamplona, en el nordeste deColombia. En Pamplona, el método sencillo deprocesamiento fue una respuesta a la caídaabrupta de los precios de la papa entre 1984 y1985.

La investigación se centró inicialmente en lafactibilidad técnica. Los investigadores localesrecibieron capacitación fuera del país. Seconstruyó una planta piloto. Una vezdesarrollados los productos, el enfoque de lainvestigación viró hacia la aceptación de losconsumidores y el potencial del mercado. Uncientífico social que trabajaba con un investigadorespecialista en poscosecha realizó tres encuestasformales: una de productores, otra deconsumidores y la tercera de minoristas yrestaurantes.

Los principales obstáculos en la promoción delos métodos sencillos de procesamiento en estaárea fueron: la escasez de técnicos idóneos paramejorar el procesamiento y, por lo tanto, la calidaddel producto; la ausencia de demanda comercialfuerte de productos procesados hechos contecnología sencilla; y los altos precios de la papa enlas fincas.

La investigación en Pamplona demostró quepueden fabricarse varios productos procesadosempleando la experiencia, el equipo y la materiaprima de la localidad. Las encuestas indicaron que

los cultivadores estaban interesados en fabricarestos productos, aunque no era difícil para ellosvender la papa a precios favorables. Losagricultores señalaron también que, aunque losproductos nuevos diversificarían su dieta en épocasen que no hay cosecha, el procesamiento en lospoblados estaría en desventaja por la escasez demano de obra al momento de la cosecha.

A la mayoría de los consumidores urbanos dePamplona les gustó el sabor de los productosprocesados derivados de la papa, lo mismo que a losestablecimientos de ventas al detal y a losrestaurantes. A algunas personas encuestadas lesdesagradó, sin embargo, el color grisáceo y latextura dura de estos productos. La investigaciónsobre estos dos aspectos se suspendió por falta defondos.

DiDiDiDiDiververververversos rsos rsos rsos rsos resultadosesultadosesultadosesultadosesultados

El interés por el desarrollo de productos pasó mástarde al de secado de la papa con energía solar paraalimentar animales. La idea era proporcionaralimento a los cuyes en una época del año en que laoferta de otras fuentes de forraje, como los pastos,fuera escasa. Esta investigación tuvo lugar en eldepartamento de Nariño, al sudeste en Colombia.Un economista que trabajaba allí entrevistó a 32productores utilizando un cuestionarioestructurado.

Los resultados de este trabajo, como ocurriócon el de Pamplona, fueron diversos. Losagricultores alimentaban con papa sus animales,pero esta práctica estaba declinando a causa de laescasez y el alto precio de la leña con que secocinaban los tubérculos. Se halló entonces que lapapa secada al sol era un sustituto barato de lapapa cocida y de otros tipos de alimentos paraanimales. No obstante, la mayoría de loscultivadores prefirieron sencillamente vender losexcedentes de cosecha al mercado fresco yaprovechar así los precios altos.

La prLa prLa prLa prLa promesa del promesa del promesa del promesa del promesa del procesamientoocesamientoocesamientoocesamientoocesamientoindustrindustrindustrindustrindustrialialialialial

En la fase final del proyecto, un economista y unfitomejorador hicieron varias entrevistasinformales a procesadores de papa de nivelindustrial en las principales ciudades, como

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Barranquilla, Bogotá y Cali. La investigación deeste tipo de procesamiento dio resultados muydiferentes de los que se obtuvieron con los métodosmás sencillos.

El proyecto, a través de sus contactos con losempresarios privados encargados del procesamientode tipo comercial, se documentó sobre el tamaño yla diversidad del procesamiento semiindustrial ydel industrial y forjó vínculos más estrechos entrelos sectores público y privado. Las prioridades en lainvestigación del mejoramiento de la papa sereorientaron para considerar característicasimportantes para los procesadores de papa. Lainvestigación se orientó hacia la ampliación delmercado de la papa enfocándolo principalmente alprocesamiento semiindustrial e industrial.

La información obtenida de los procesadoresde papa condujo a una revaluación minuciosa de laimportancia del procesamiento de la papa en elpaís. Los resultados de la encuesta informalindicaron que del 13% al 15% de la producciónanual, es decir, 300,000 t, se destinaron alprocesamiento, en comparación con apenas el 5%según cálculos anteriores. La encuesta ilustrótambién sobre la amplia gama de productosdisponibles —por ejemplo, los trozos, otrospasabocas alimenticios y la papa a la francesaprecocida para la venta al detal— y sobre lavariedad de empresas encargadas delprocesamiento de la papa.


Los contactos entre los investigadores del ICA y delsector privado llevaron a un convenio por el cual secomprometen fondos privados en apoyo de lainvestigación del sector público sobre mejoramientode la papa para el procesamiento. Este arreglo haresultado beneficioso para el ICA y es un ejemplopara los países vecinos de lo que puede realizarsemediante la colaboración entre los sectores privadoy público.

El ICA recibe actualmente solicitudes degermoplasma que tenga color de cáscara ycontenido de materia seca determinados, algunos delos cuales solían ser rechazados por susfitomejoradores. Estos han desarrollado una nuevaperspectiva sobre los incrementos en la producción

de papa. En vez de temer una fuerte caída de losprecios, entienden que la mayor producción esnecesaria para satisfacer la demanda creciente deproductos frescos y procesados derivados de la papa.


••••• Aunque la tecnología es fundamental en unproyecto de este tipo, no se debe hacerhincapié en ella a expensas de otros factores.Las tres experiencias aquí descritas subrayanla importancia de analizar, en primer lugar, losmercados. Desde un principio debenidentificarse claramente las características delproducto y del mercado escogido, junto con lasfuentes de insumos y los canales de mercadeopara los productos procesados.

••••• Una tarea difícil relacionada con la anterior esla segmentación del mercado. En Colombia seorientaron tres productos hacia tres diferentesgrupos de usuarios, aunque inicialmente elénfasis recayó en personas del nivel más bajoen la escala de ingresos. Este enfoque resultóexcesivamente ambicioso. Proyectos como éstedeben concentrarse primero, probablemente, enun producto para un segmento del mercado.

••••• La experiencia hecha en Colombia subrayatambién la importancia de las percepciones delos consumidores en el desarrollo de estosproductos. Por ejemplo, en Pamplona, losproductos procesados tenían un saboraceptable, pero los consumidores estabaninteresados en su color y en su textura.

••••• El desarrollo de productos puede requerirprocesos y productos nuevos, tales como unprocedimiento sencillo para secar al sol lapapa con que se fabricarán la harina o loscubos. Ahora bien, puede ser más efectivomejorar primero los procesos existentes; porejemplo, un procesamiento semiindustrial quereciba materia prima mejorada.

Fuente

Scott, G.J. 1993. Processed potato products in Colombia.CIP, Lima, Perú. 8 p.

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Caso 9: Bebida Hecha con Batatas en Filipinas

Caso 9

Bebida Hecha con Batatas en FBebida Hecha con Batatas en FBebida Hecha con Batatas en FBebida Hecha con Batatas en FBebida Hecha con Batatas en Filipinasilipinasilipinasilipinasilipinas

El proyecto consideró tres enfoques posibles:1) mejorar los procesos existentes, 2) adoptartecnologías de otros países y 3) desarrollarproductos atractivos y no tradicionales, con buenpotencial de mercado. ViSCA eligió el tercerenfoque basándose en la hipótesis de que las raícespodían procesarse para obtener productos quetradicionalmente se elaboraban con frutas.

El atrEl atrEl atrEl atrEl atractiactiactiactiactivvvvvo de la batatao de la batatao de la batatao de la batatao de la batata

La batata tiene un gran atractivo como sustitutocompetitivo de las frutas que se emplean enalgunos productos. El cultivo no es estacional ysus costos de producción son bajos; además, poseeun excelente valor nutricional. Las raíces de estaespecie tienen un contenido alto de almidón yniveles altos de vitamina C. Por otra parte, lasvariedades cuyas raíces tienen pulpa anaranjadaposeen el mismo contenido de β-caroteno(provitamina A) que la zanahoria y mayor del queposeen otras hortalizas y frutas.

Buscando ideas sobre posibles productos, elpersonal del proyecto hizo un inventario de losproductos comerciales elaborados con frutas talescomo fruta seca, mermeladas, frutas enlatadas,jugos y bebidas envasadas de diversos modos. Lasfrutas frescas son estacionales y el costo deelaboración de estos productos tiende a ser, porello, elevado; en consecuencia, sólo losconsumidores de altos ingresos y los mercados deexportación tienen acceso a ellos.

InInInInInvestigación de prvestigación de prvestigación de prvestigación de prvestigación de productosoductosoductosoductosoductos

ViSCA desarrolló tres productos a manera deensayo: batata seca con sabores dulce y agrio,mermelada y salsa. Las pruebas realizadas con losconsumidores arrojaron resultados alentadores: el80% de los entrevistados afirmaron que losproductos gustaban y los calificaron positivamenteen el rango de moderado a alto.

Partiendo de estos resultados y del interésque tenían los procesadores locales de alimentos

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvososososos: Identificar productos alimenticios quepueden obtenerse a partir de la batata, desarrollarla tecnología para manufacturar esos productos ytransferirla a los procesadores.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Baybay, Leyte, Filipinas.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: Desarrollar ideas sobre el producto, de1985 a 1986; desarrollo del producto, de 1986 a1989; fase comercial, 1989 hasta el presente.


La batata es un cultivo alimenticio importante eneste país, y ocupa el tercer lugar después del arrozy del maíz. Se producen más de 800,000 t en cercade 165,000 ha. Sin embargo, el consumo per cápitade batata está descendiendo y se han creado pocosmercados alternos para este producto agrícola.


La Escuela Estatal de Agricultura de Visayas(ViSCA, por su acrónimo en inglés) ha buscadoformas de aumentar la utilización de la batata y suvalor para los productores. El personal del colegioencontró que varios productos procesados a basede batata (por ejemplo, trozos fritos, caramelos,harina y golosinas locales) ya se producían a nivelcomercial y doméstico.

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por dichos productos, el colegio inició lainvestigación en un cuarto producto, una bebida noalcohólica a base de batata (BBB). Evaluandovariedades de diferente color de pulpa en la raíz,se encontró que las anaranjadas atraían más quelas otras. La adición de un aromatizante artificialanaranjado o de jugo de frutas o de pulpa deguayaba, de piña o de limón de Filipinas mejorósensiblemente el aroma del producto.

La BBB tenía un contenido de vitamina Asuperior al de las bebidas comerciales hechas defrutas que se vendían en latas y en empaques decuatro unidades. Las latas de 8 oz o de 237 mlsatisfacían el requerimiento diario promedio deesta vitamina para los filipinos. La bebida fuefortalecida además con vitamina C, como se hacecomúnmente en el procesamiento de los jugos defrutas; quedó finalmente con el 40% de laasignación diaria recomendada de esa vitamina.Los niveles de fósforo y calcio de la BBB erannotablemente más altos que aquellos con altocontenido de vitamina C, como los de naranja, losde mango y los de piña, en tanto que su contenidode magnesio y potasio era comparable al de lasbebidas a base de frutas.

Un panel de degustación a nivel delaboratorio no encontró diferencias significativasen las propiedades sensoriales de esta bebida y delos productos comerciales nuevos. En realidad,recibió un puntaje superior en cuanto a su aroma yuna aceptabilidad mayor que el néctar de papaya yla bebida de piña-naranja. La BBB con guayabatuvo mejor calificación que el néctar aromatizadocon guayaba que se vendía en lata. El coloranaranjado que naturalmente tenía la bebidaindicaba su alto contenido de vitamina A y le dabapor ello una ventaja notoria sobre las bebidascomerciales a base de frutas, a las que se agregancolores y aromatizantes artificiales.

Se probaron muestras de BBB sinaromatizantes y con guayaba madura en cuatrogrupos de consumidores, cada uno de los cualesrepresentaba un rango diferente de edad. Se lespidió que clasificaran los productos según unaescala de siete puntos. Los resultados confirmaronlos obtenidos en la prueba realizada a nivel delaboratorio. A pesar de todo, algunosconsumidores, conscientes de que la bebida seelaboraba con batata, tenían miedo de que pudiera

causar flatulencia como efecto de una ingestiónelevada de almidón de difícil digestión. Pues bien,el contenido de almidón de la BBB está apenasentre 0.8 y 1.0 g por 100 g del producto, es decir,menos que la contenida en el fruto del maracuyá.Diez voluntarios confirmaron que el consumodiario de una botella de 8 oz de esta bebida no lesocasionó flatulencia.

Hacia el prHacia el prHacia el prHacia el prHacia el procesamiento comercialocesamiento comercialocesamiento comercialocesamiento comercialocesamiento comercial

En 1989, ViSCA obtuvo una patente para protegersus derechos a la tecnología del procesamiento yfortalecer su posición como negociador en laindustria. El colegio preparó también unaestrategia para la transferencia de tecnología, queconsistía en la difusión de información al público através de informes científicos, en anuncios por laprensa, en un foro de inversiones delDepartamento de Comercio e Industria, y en feriascientíficas y tecnológicas.

ViSCA ofreció finalmente esta tecnología —acondición de retener la exclusividad durante5 años— a un grupo de empresarios que estabanestableciendo una empresa de procesamiento dealimentos. El colegio recibió críticas por estadecisión, la cual parecía incongruente con sumandato de mejorar el bienestar de los pequeñosagricultores. Sin embargo, el personal del proyectoesperaba que el procesamiento comercial de labatata aumentaría la demanda de materia prima,dando así lugar a precios superiores por lascosechas y elevando el ingresos de los agricultores.Desafortunadamente, los procesadores tenían pocaexperiencia en el mercadeo de productosalimenticios y sus instalaciones no fueron las másadecuadas. Un incendio destruyó más tarde laplanta de procesamiento y por esta razón elconvenio se anuló por mutuo acuerdo.

ViSCA estableció luego un convenio con unaempresa grande de alimentos y bebidas queestudiaba el potencial de las materias primasautóctonas como base de productos alimenticiosnutritivos y de bajo costo para los consumidores deescasos recursos. La empresa tenía la intención dehacer contratos con los agricultores para laproducción de materia prima, integrando así laproducción con el procesamiento y el mercadeo.

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Caso 9: Bebida Hecha con Batatas en Filipinas

Alianza de Alianza de Alianza de Alianza de Alianza de VVVVViSCiSCiSCiSCiSCA con la industrA con la industrA con la industrA con la industrA con la industriaiaiaiaialocallocallocallocallocal

Según convenio de ViSCA con la empresa indicada,ésta disponía de la tecnología de procesamiento sinrequisito de exclusividad, dando por sentado quecualquier mejora hecha por la empresa sería de supropiedad durante5 años a partir del momento en que el productoentrara en la fase de producción comercial.Asimismo, todas las marcas registradas que seobtuvieran para el producto pertenecerían a laempresa.

La empresa donó a cambio a ViSCA equipopara procesamiento de alimentos con destino a lasactividades de investigación y desarrollo.Suministró también los fondos y dejó usar susinstalaciones para la producción de la BBB,primero a nivel piloto y luego a nivelsemicomercial.

Este trabajo fue realizado por un equipoconformado por el científico de ViSCA que inventóel producto y por los especialistas de la empresa enlas áreas de desarrollo de productos y procesos, demanejo de plantas y de extensión agrícola. Susprincipales tareas eran mejorar la calidad delproducto hasta que cumpliera con las normas de laempresa, realizar ensayos con variedades localesde batata y con el cultivar mejorado VSP-1,identificar los factores que afectaban la calidad yel procesamiento, hacer evaluaciones del productorespecto a sus propiedades sensoriales y a superíodo máximo de almacenamiento, y analizar loscostos (considerando las fluctuaciones del precio dela materia prima).

Para asegurar una oferta constante demateria prima de primera calidad, ViSCA ofrecióayuda para mejorar las prácticas culturales, lamanipulación en poscosecha y la clasificación delos tubérculos. También capacitó a los estudiantesde una escuela agrícola local para producir elmaterial de siembra de la batata.


El proyecto ha resuelto, al parecer, la mayor partede las dificultades en las áreas de procesamientoen poscosecha y de mercadeo. No obstante, habráque realizar un esfuerzo importante para

proporcionarle a la empresa una oferta confiablede materia prima. Este propósito no parece fácilporque se planea producir BBB únicamentecuando ciertas frutas no estén en cosecha.

Falta ver si, al colocar la tecnología deprocesamiento en manos de una empresa privadagrande, el proyecto puede lograr su objetivo inicial debeneficiar a los pequeños cultivadores de batata. Esposible que éstos no puedan modificar las prácticasde producción agrícola para satisfacer las exigenciasdel procesador.

Aun en esas condiciones, el acuerdo con estaempresa ofrece, sin duda, una clara ventaja. Puestoque ya está produciendo bebidas similares a la BBB,la empresa puede comercializar este nuevo productosin invertir sumas adicionales en publicidad y endistribución. Esta situación, a su vez, aumenta lacapacidad del proyecto para hacer impacto en unárea más grande.


••••• El análisis cuidadoso de las propiedadesfisicoquímicas y funcionales de la materia primacasi siempre genera una idea sobre un nuevoproducto.

••••• Los equipos conformados por especialistas de lasuniversidades y de la industria pueden serefectivos para llevar un producto de su pruebaa nivel de laboratorio hasta su producción enla planta piloto.

••••• Los vínculos fuertes entre la producción y elprocesamiento son críticos para que tenga éxitoel desarrollo de estos productos y deben haberseestablecido antes de que el producto llegue a lafase de producción comercial. Este paso es tanimportante en el presente proyecto —quevincula la producción agrícola a pequeña escalacon el procesamiento a gran escala— como enlos otros nueve casos antes descritos; el objetivoprincipal de éstos es establecer agroindustrias aescala pequeña y mediana en las áreas rurales.

Fuente

Truong, V.D. 1991. Development of a sweet potato beveragein the Philippines. ViSCA, Baybay, Leyte, Filipinas.14 p.

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Caso 10

Salsa de Soya Elaborada con RaícesSalsa de Soya Elaborada con RaícesSalsa de Soya Elaborada con RaícesSalsa de Soya Elaborada con RaícesSalsa de Soya Elaborada con RaícesAlimenticias en FAlimenticias en FAlimenticias en FAlimenticias en FAlimenticias en Filipinasilipinasilipinasilipinasilipinas


El proyecto comprendía dos fases: 1) investigacióny 2) estudio piloto realizado en una comunidadlocal. La investigación fue realizada por un equipode PRCRTC y ViSCA conformado por un tecnólogoen poscosecha, microbiólogos de alimentos, uneconomista, un nutricionista y un ingenieroagrícola. El proyecto piloto fue desarrollado porun especialista en poscosecha del PRCRTC, uningeniero agrícola y otro ingeniero. La fase pilotofue financiada por el Departamento de Ciencia yTecnología, Región VIII. El Departamento deAgricultura proporcionó técnicos y el gobiernomunicipal de Maasin suministró equipo y personallocal.

InInInInInvestigación técnica y de mercadosvestigación técnica y de mercadosvestigación técnica y de mercadosvestigación técnica y de mercadosvestigación técnica y de mercados

La salsa de soya suele prepararse a partir de unamezcla de soya y trigo que se fermenta por accióndel hongo Aspergillus oryzae. La elaboración deeste producto empleando raíces alimenticiascomprende tres pasos principales:

1. La harina se obtiene lavando, pelando,rebanando, secando al sol y moliendo lasraíces; también se pueden cocinar los trozosantes del secado. Luego se asa la harinamolida seca.

2. El cultivo iniciador se prepara así: primerose remoja el arroz, se escurre y se esteriliza.Después, cuando la masa molida resultantese haya enfriado a temperatura ambiente,se asperjan sobre ésta esporas de A. oryzae ode A. sojae y se deja incubando de 4 a 6 días,o hasta que se formen esporas grisáceas.

3. La salsa de soya se obtiene mezclandoprimero la soya cocida al vapor con la harinade raíces asada y el cultivo iniciador. Lamezcla se incuba inicialmente durante 4 ó5 días —para permitir el crecimiento del

ObjetiObjetiObjetiObjetiObjetivvvvvososososos: En la fase investigativa,determinar la factibilidad técnica y económicade producir una salsa con sabor a soyapartiendo de harinas obtenidas de raícesalimenticias; en la fase piloto, refinar estatecnología de procesamiento, transferirla a lasorganizaciones de agricultores y desarrollaruna estrategia de mercadeo.

ArArArArArea del prea del prea del prea del prea del proooooyyyyyectoectoectoectoecto: Maasin, sur de Leyte,Filipinas.

TTTTTiempoiempoiempoiempoiempo: En investigación, de 1980 a 1987; enla fase piloto, de 1988 a 1990.


El Centro Filipino de Investigación yCapacitación en Cultivos de RaícesAlimenticias (PRCRTC, por su acrónimo eninglés) y la Sección de Tecnología dePoscosecha de la Escuela Estatal deAgricultura de Visayas (ViSCA) desarrollan ymejoran la tecnología de poscosecha de lasraíces alimenticias, con miras a aumentar laoferta de alimentos de mejor calidad (tantopara humanos como para animales) y deproductos industriales, para la población debajos ingresos. El principal objetivo de ambasinstituciones es incrementar el uso comercialde las raíces alimenticias.

Una opción explorada por el PRCRTC esla elaboración de una salsa de soya en la cualla harina obtenida de raíces alimenticias—como la batata, la yuca y el taro— sustituyea la harina de trigo, una materia prima básicacuya oferta es, a veces, escasa. La salsa desoya es un condimento popular en todo el país.Si se elaborara empleando raíces alimenticias,el producto sería más barato, podríaproducirse en mayor cantidad y daría a losagricultores un nuevo estímulo para producircultivos de raíces alimenticias.

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Caso 10: Salsa de Soya Elaborada con Raíces Alimenticias en Filipinas

microorganismo— y luego durante 3 meses yagregando una solución de salmuera, hastaque su pH quede entre 5.05 y 5.50. La masaresultante se comprime y se escurre paraobtener un licor que se deja sedimentardurante la noche; al día siguiente se decantala salsa de soya. Este proceso se repite dosveces más y finalmente se combinan los treslicores obtenidos. Se agrega melaza paradarle a la salsa un color más oscuro y mayorviscosidad. La mezcla se pasteuriza a 80 °Cdurante 3 minutos.

El equipo de investigación estudió variosaspectos técnicos relacionados con este proceso.Por ejemplo, comparó tres métodos de extracciónde la salsa: manual (en muselina) y mecánico (entela de nilón), utilizando una prensa de tornillo ode palanca. Los equipos hicieron también tresensayos de laboratorio para encontrar el mediomás efectivo para el desarrollo del hongo.

El crecimiento del hongo fue más abundantecuando se empleó la batata cocida como medio decultivo. En el primer ensayo, la batata cocida y laharina de trigo dieron el rendimiento más alto y laharina de yuca el más bajo, especialmente cuandose empleó yuca sin cocinar. La cocción gelatiniza elalmidón que está así más expuesto a la acción delos microorganismos; la batata, por su parte, tienemás materia digestible que la yuca (88% versus76%). En el segundo y tercer ensayos, laproducción no varió significativamente, quizás acausa de la forma en que se extrajo la salsa.

Los costos de producción más altoscorrespondieron a la harina de trigo (US$0.37),seguida por la de batata (US$0.18) y la de yuca(US$0.14).

Las propiedades de la salsa de soya elaboradacon harina cocida de batata son comparables a lasde la salsa elaborada con harina de trigo, aexcepción de la baja concentración de sales de laprimera; esta condición puede corregirsefácilmente.

La salsa de soya se comparó, respecto a lacalidad organoléptica, con dos marcas comercialesdisponibles a nivel local: A, que es de color oscuro yde bajo costo y B, que es de color más claro y máscostosa. A los investigadores y trabajadores del

PRCRTC se les pidió que clasificaran las salsas (enuna escala de nueve puntos) después de probarlasen tres formas: puras, para untar en trozos depescado frito y como marinada para carne de res.Los panelistas le dieron a la salsa de soya conbatata el mismo puntaje que a las dos marcascomerciales. Consideraron que la salsa de soyaelaborada con yuca era tan buena como la marcaB, pero que ambas eran inferiores a la marca A encuanto al color, el aroma y la consistencia. Lasalsa de soya elaborada con harina de taro recibióel puntaje más bajo, aunque resultó comparable ala marca B en aroma.

ViSCA descubrió 12 aparatos usados en elprocesamiento de esta salsa —muy apropiadospara procesar la salsa en las aldeas— y los evaluóen el laboratorio. Entre ellos había un lavador deraíces, una trozadora/ralladora de raíces accionadaa pedal, un secador de copra modificado, un molinoAlmeda portátil de atrición (diseñado para arroz ymaíz) y un extractor de salsa con prensa detornillo. Se diseñaron otros aparatosespecíficamente para este proyecto, entre ellos unasador de harina, un mezclador, un sellador detapas y una estufa de carbón.

Por concurso se seleccionó el nombre de Salsade Soya de Raíces para el producto. Se realizaronencuestas de consumidores en ViSCA y en cuatrocomunidades vecinas. Se distribuyeron muestras(50 ml) entre los hogares, y una semana después sesolicitó a las personas su comentario sobre elproducto. Los resultados de la encuesta indicaronque el aroma era demasiado fuerte, que debíaincrementarse su contenido de sal, y que el colordebía ser más oscuro.

Se identificaron canales de mercadeomediante un estudio de tiendas al detal y decooperativas del área de Baybay y mediante unaencuesta dirigida a 300 consumidores elegidos alazar. El punto de compra preferido fueron lastiendas al detal y el tamaño preferido fue 12 oz ó320 ml (casi como una botella de cerveza). Lapreferencia de los consumidores estabadeterminada, en su mayor parte, por ladisponibilidad, el precio, el sabor y las actividadespromocionales relacionadas con el producto.

Se hizo un estudio de factibilidad en Leyte,región que tiene gran potencial como fuente de

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materia prima y fácil acceso desde ViSCA. Serecolectó información mediante entrevistas,análisis de los costos del procesamiento (en ellaboratorio y en ensayos piloto) y en pruebas demercados. La demanda mensual potencial de salsade soya a base de raíces se calculó en1,814 litros. La inversión de capital requeridapara satisfacer el 50% de esta demanda se calculóen unos US$3,220 y en US$4,140 para todo elproyecto.

La fLa fLa fLa fLa fase pilotoase pilotoase pilotoase pilotoase piloto

Se estableció una junta de manejo del proyectopara supervisar y dar seguimiento a la fase piloto.La junta estaba integrada por el equipo PRCRTC-ViSCA, el gerente de la planta y representantesdel Departamento de Ciencia y Tecnología, de unafederación de agricultores y del municipio. Seseleccionó la localidad de Maasin para establecerla planta piloto por las siguientes razones: tienebuena capacidad de producción agrícola, losagricultores que habitan allí manifestaron graninterés por el proyecto, se disponía de apoyoinstitucional, la infraestructura es buena, y elmunicipio es progresista. La planta piloto seinauguró en mayo de 1989.

El proyecto hizo mucho énfasis en la creaciónde instituciones como medio para hacer viable laoperación de procesamiento. Se organizó unafederación de agricultores (conformada por 40asociaciones de agricultores) que se responsabilizódel manejo de la planta. El personal técnico de laplanta, contratado en la comunidad local, recibiócapacitación tanto en el laboratorio como en elsitio donde se localizaba la planta piloto. Lacapacitación se combinó con pruebas del equipo deprocesamiento y con ensayos en que se establecíanlos esquemas operativos óptimos.

Después de evaluar la viabilidad operativa yla estructura organizativa y administrativa de laplanta piloto, el proyecto pasó a una fase detransición como preparación para la produccióncomercial. Se modificó la infraestructura delproceso y de la planta, se realizó un estudiocompleto de factibilidad, y el personal de ViSCAempezó a retirar su apoyo poco a poco. Lafederación de agricultores continúa mejorando la

calidad, la estabilidad y la presentación delproducto. Estos cambios están sujetos a máspruebas con los consumidores y a ensayos demercadeo. Se trabaja también en animar a losagricultores para que adopten cultivaresmejorados de batata con alto contenido de materiaseca.


Si suponemos que la fase de transición descritaanteriormente dé resultados satisfactorios, elproyecto emprenderá la producción comercial.Para financiar esta empresa, el proyecto hapresentado una propuesta en que solicita recursosfinancieros externos.


••••• Los grupos de agricultores que emprendenactividades de procesamiento a nivelagroindustrial necesitan un apoyo firme enorganización y en manejo de conflictos.

••••• El desarrollo de procesos y productos puedetomar un tiempo largo. En este caso, tomó10 años evaluar la viabilidad comercial delproducto.

••••• Es indispensable una fase piloto paracimentar bien la producción comercial.Durante esta fase, es muy importante que losequipos multidisciplinarios desarrollenplanes, que se establezcan vínculosinstitucionales y que los grupos localesparticipen en el manejo de la planta.

••••• La información recolectada en los ensayos enque se medía la aceptación de losconsumidores y en las encuestas de mercadeoresultó vital para orientar la investigacióndirigida a mejorar la calidad y la presentacióndel producto.

Fuente

Datos, E.S. y Roa, J.R. 1991. Development of soy saucefrom root crop residues: PRCRTC’s experience.Philippine Root Crop Research and TrainingCenter, Visayas State College of Agriculture(ViSCA), Baybay, Leyte, Filipinas. 36 p.

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Caso 10: Salsa de Soya Elaborada con Raíces Alimenticias en Filipinas

PPPPPararararara tener acceso a las fuentesa tener acceso a las fuentesa tener acceso a las fuentesa tener acceso a las fuentesa tener acceso a las fuentesde estos estudiosde estos estudiosde estos estudiosde estos estudiosde estos estudios

Los materiales que sirven de fuente para los10 estudios de caso incluidos en este manual —ypara otros seis estudios no considerados en él—están disponibles en el Programa de Yuca delCIAT. Su costo es de US$0.10 por fotocopia(incluyendo franqueo). Los seis estudiosadicionales son:

Desarrollo y utilización de harinas de tubérculos ycereales producidas en algunos países parasustituir el trigo. Ahmed El-Dash. (Inglés,43 p.)

Harina de raíces y de hojas de yuca en racionesbalanceadas para animales. Luis FernandoGerhard. (Portugués, 222 p.)

La experiencia de Tailandia en el desarrollo de laindustria de yuca seca. Alistair Hicks. (Inglés,19 p.)

Problemas no técnicos relacionados con la tecnologíamejorada del procesamiento de gari en las aldeas.Aurea Almazan. (Inglés, 15 p.)

Programa agroindustrial de yuca en México. AsunciónMéndez. (Español, 6 p.)

Pruebas piloto de formulaciones comerciales dealimentos para animales basadas en raícesalimenticias. Guindolino Gerona. (Inglés,14 p.)

Las memorias de talleres que se enumeran acontinuación contienen también información muy

valiosa. Informan, en efecto, sobre producción,procesamiento y mercadeo de la yuca en los paísesrepresentados en los talleres, y describen otrosaspectos del tema como investigación,metodologías de procesamiento, comercio de raícesy tubérculos, el trabajo y la experiencia de variasentidades (incluyendo compañías comerciales), y elpotencial regional para el procesamiento de raícesy tubérculos.

Scott, G.; Wiersema, S.; y Ferguson, P.I. (eds.). 1992.Product development for root and tuber crops;vol. I: Asia. Proceedings of the Workshop onProcessing, Marketing and Utilization of Rootsand Tubers in Asia. CIP, Lima, Perú. 384 p.

Scott, G.; Herrera, J.E.; Espínola, N.; Daza, M.; Fonseca,C.; Fano, H.; y Benavides, M. (eds.). 1992.Desarrollo de productos elaborados con raíces ytubérculos; vol. II: América Latina. Memorias delTaller sobre Procesamiento, Comercialización yUtilización de Raíces y Tubérculos en AméricaLatina. CIP, Lima, Perú. 375 p.

Scott, G.; Ferguson, P.I.; y Herrera, J.E. (eds.). 1992.Product development for root and tuber crops;vol. III: Africa. Proceedings of the Workshop onProcessing, Marketing, and Utilization of Root andTuber Crops in Africa. CIP, Lima, Perú. 506 p.

Los tres volúmenes están disponibles en elCIP. El precio por volumen es de US$15 parapaíses en desarrollo, y US$30 para paísesdesarrollados, más US$10 por ejemplar pormanipulación y embalaje. Un número limitado deejemplares se distribuye gratuitamente ainvestigadores de países en desarrollo.

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Apéndice

PPPPPersonas que Hicieron ersonas que Hicieron ersonas que Hicieron ersonas que Hicieron ersonas que Hicieron Alguna ContribuciónAlguna ContribuciónAlguna ContribuciónAlguna ContribuciónAlguna Contribucióna este Manuala este Manuala este Manuala este Manuala este Manual

Leticia LaniyunoComité sobre el Desarrollo de la Mujer,Estado de Oyo, Nigeria

Robert NaveSociedad para el Desarrollo de TecnologíaApropiada, Bareilly, India

Truong Van DenDepartamento de Química Agrícola y CienciasAlimentarias, Visayas State College of Agriculture(ViSCA), Leyte, Filipinas

Siert WiersemaCIP, Lima, Perú

CCCCC..... TTTTTaller en Guatemalaaller en Guatemalaaller en Guatemalaaller en Guatemalaaller en Guatemala. Participantes en elTaller Internacional sobre Procesamiento,Mercadeo y Utilización de Raíces y Tubérculos enAmérica Latina, organizado por CIP, CIAT e IITA,con la colaboración del Instituto de Ciencia yTecnología Agrícolas (ICTA), y celebrado del 8 al12 de abril de 1991 en ICTA, Villa Nueva,Guatemala:

ColombiaColombiaColombiaColombiaColombia

Andrés Alvaro Alvarez SotoMejorador, Tuberosas TropicalesInstituto Colombiano AgropecuarioEl Carmen de Bolívar

Alejandro Fernández Q.Profesor, Facultad de IngenieríaSección de AlimentosUniversidad del ValleCali

Pedro Rodríguez QuijanoIngeniero Agrónomo, Sección PapaInstituto Colombiano AgropecuarioSantafé de Bogotá

Christopher C. WheatleyJefe, Sección de UtilizaciónPrograma de YucaCentro Internacional de Agricultura TropicalCali

A.A.A.A.A. Reunión en LondresReunión en LondresReunión en LondresReunión en LondresReunión en Londres. Participantes en unareunión celebrada del 28 al 29 de abril de 1988 enel Instituto para el Desarrollo de RecursosNaturales en Ultramar (ODNRI, su acrónimo eninglés) y actualmente Instituto de RecursosNaturales (NRI, en inglés), Londres, Reino Unido:

Bob Baulch y Nigel PoulterODNRI, Londres, Reino Unido

Rupert Best y Christopher WheatleyCIAT, Cali, Colombia

Y.W. Jeon y Aurea AlmazanInternational Institute of Tropical Agriculture(IITA), Ibadán, Nigeria

Gregory Scott y Siert WiersemaCentro Internacional de la Papa (CIP), Lima, Perú

B.B.B.B.B. Reunión en BangkokReunión en BangkokReunión en BangkokReunión en BangkokReunión en Bangkok. Participantes en unareunión celebrada del 7 al 9 de noviembre de 1988en el Hotel Ambassador, Bangkok, Tailandia:

Rupert Best y Christopher WheatleyCIAT, Cali, Colombia

Robert BoothPrograma de Prevención de PérdidasAlimentarias, Organización de las NacionesUnidas para la Alimentación y la Agricultura(FAO), Roma, Italia

Emma DataSección de Tecnología de Poscosecha, PhilippineRoot Crop Research and Training Center(PRCRTC), Leyte, Filipinas

Ahmed El-DashFacultad de Ingeniería Alimentaria, Universidadde Campinas, Campinas, São Paulo, Brasil

Alistair HicksIngeniero agrícola/agroindustrial, Oficina Regionalde la FAO para Asia y la Región del Pacífico,Bangkok, Tailandia

Y.W. Jeon y Aurea AlmazanIITA, Ibadán, Nigeria

179

Apéndice: Personas que Hicieron Alguna Contribución a este Manual

Costa RicaCosta RicaCosta RicaCosta RicaCosta Rica

François BoucherEspecialista, AgroindustriaInstituto Interamericano de Cooperación para la

AgriculturaCoronado

David Ricardo Carmona BrownCoordinador EjecutivoConsejo Nacional de ProducciónMinisterio de Agricultura y GanaderíaSan José

Alfonso Delgado SalasJefe, Departamento TécnicoPrograma Agrario NacionalConfederación Nacional de TrabajadoresSan José

Carlos Roberto Ramírez AguilarEspecialista, Cultivo de PapaMinisterio de Agricultura y GanaderíaCartago

CubaCubaCubaCubaCuba

Pedro Luis Domínguez GuardeInvestigador TitularJefe, Laboratorio de NutriciónInstituto de Investigaciones PorcinasPunta Brava LisaLa Habana

Sergio Rodríguez MoralesSubdirector de InvestigacionesInstituto de Investigación en Viandas TropicalesSanto Domingo

EcuadorEcuadorEcuadorEcuadorEcuador

Gloria Cobeña RuizInvestigadora AgropecuariaInstituto Nacional de Investigaciones AgropecuariasPortoviejo, Santa AnaManabí

Vicente Ruiz ChávezJefe de ProyectosUnión de Asociaciones de Productores y

Procesadores de YucaPortoviejo

GuatemalaGuatemalaGuatemalaGuatemalaGuatemala

Ricardo BressaniInstituto de Nutrición de América Central y PanamáGuatemala

Axel Esquite CastilloEncargado de AgroindustriaInstituto de Ciencia y Tecnología AgrícolasBárcena, Villa Nueva

Carlos Alfredo Egüez AlavaCoordinador, Programa de YucaFundación para el Desarrollo AgropecuarioQuito

Alvaro Roberto El Cid HerreraCoordinador, Programa de HortalizasInstituto de Ciencia y Tecnología AgrícolasBárcena, Villa Nueva

Marcio Aristides Ibarra MenéndezTécnico del Equipo de Prueba, Validación y

Transferencia de TecnologíaInstituto de Ciencia y Tecnología AgrícolasBárcena, Villa Nueva

Luis María Soto GuevaraTécnico del Programa de HortalizasInstituto de Ciencia y Tecnología AgrícolasBárcena, Villa Nueva

Rosemary Vargas LundiasOficial de ProgramasPrograma de las Naciones Unidas para el DesarrolloGuatemala

MéxicoMéxicoMéxicoMéxicoMéxico

José Joaquín Bonilla BadaInvestigador de la Red de DivulgaciónInstituto Nacional de Investigaciones Forestales y

AgropecuariasPuebla

PPPPPanamáanamáanamáanamáanamá

José Antonio Aguilar LópezInvestigador AgrícolaPrograma de Raíces y TubérculosInstituto de Investigación Agropecuaria de PanamáPanamá

Bernardo Enrique Puga SantosJefe, Programa de Raíces y TubérculosDirección de AgriculturaMinisterio de Desarrollo AgropecuarioSantiago

Javier E. RibaGerente GeneralRiba Smith, S.A.Panamá

180


PPPPPerúerúerúerúerú

María AlvarezGerente, Industria de Derivados del Agro S.A.Centro de Investigación, Documentación,

Asesoramiento y ServiciosLima

Pelayo PeraltaDir. Of. AgroeconomíaInstituto Nacional de Investigación Agraria y

AgroindustrialLima

Gregory J. ScottLíder, Programa de Poscosecha y UtilizaciónCentro Internacional de la PapaLima

República DominicanaRepública DominicanaRepública DominicanaRepública DominicanaRepública Dominicana

Oscar S. MalamudCentro Internacional de la PapaDirección RegionalSanto Domingo

DDDDD..... TTTTTaller en Faller en Faller en Faller en Faller en Filipinasilipinasilipinasilipinasilipinas. Participantes en elTaller Internacional sobre Procesamiento,Mercadeo y Utilización de Raíces y TubérculosAlimenticios en Asia, organizado por CIP, CIAT eIITA, con la colaboración de ViSCA, y celebrado del22 de abril al 1 de mayo de 1991 en ViSCA, Baybay,Leyte, Filipinas:

AustraliaAustraliaAustraliaAustraliaAustralia

Uthai CenpukdeeInvestigadorUniversidad de Queensland


Rupert BestLíder, Programa de YucaCentro Internacional de Agricultura TropicalCali

Christopher WheatleyJefe, Sección de UtilizaciónPrograma de YucaCentro Internacional de Agricultura TropicalCali

ChinaChinaChinaChinaChina

Shengwu WangTecnólogo de AlimentosXuzhou Sweet Potato Institute

Li Wei GeDirector (temporal)Feed InstituteChinese Academy of Agricultural SciencesBeijing

CoreaCoreaCoreaCoreaCorea

Byeong Choon JeongSubestación MokpoEstación Experimental de CultivosAdministración de Desarrollo RuralProvincia de Muan Chunnam

FFFFFilipinasilipinasilipinasilipinasilipinas

Ana AbejuelaJefe, Proyecto de Investigación y UtilizaciónSoutheast Asian Regional Center for Graduate Study

and Research in AgricultureCollege, Laguna

José M. Alkuino, Jr.Profesor/Jefe, Química Agrícola y Ciencias

AlimentariasVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Felix J. AmestosoProfesor Adjunto y Asistente de InvestigaciónSección de Tecnología de AlimentosDepartamento de Química Agrícola y Ciencias

AlimentariasVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

José L. BacusmoProfesor AsociadoPhilippine Root Crop Research and Training CenterVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Liborio S. CabanillaPresidente, Facultad de Economía y AdministraciónUniversidad de FilipinasLos Baños

Vu Manh CuongCentro Internacional de la PapaInternational Rice Research InstituteManila

181


Guindolino R. GeronaProfesor, Departamento de Ciencias Pecuarias y

Medicina VeterinariaVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Phung Huu HaoCentro Internacional de la PapaInternational Rice Research InstituteManila

Alan B. LoretoInvestigadorPhilippine Root Crop Research and Training CenterVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Lutgarda S. PalomarProfesor, Departamento de Química Agrícola y

Ciencias AlimentariasVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Hilda QuindaraCentro Internacional de la PapaInternational Rice Research InstituteManila

Julieta R. RoaJefe, Sección de SocioeconomíaPhilippine Root Crop Research and Training CenterVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Henry Samar, Sr.Presidente, Fundación BIADS, Inc.Ciudad Legazpi

Daniel Leslie TanIngeniero AgrícolaPhilippine Root Crop Research and Training CenterVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

Zenaida ToqueroAsesora en Economía de Poscosecha (Asia)International Development Research CentreCientífico VisitanteSoutheast Asian Regional Center for Graduate Study

and Research in AgricultureCollege, Goruro

Truong Van DenTecnólogo Alimentario, Departamento de Química

Agrícola y Ciencias AlimentariasVisayas State College of AgricultureBaybay, Leyte

IndiaIndiaIndiaIndiaIndia

Cherukat BalagopalanJefe, División de Tecnología de PoscosechaCentral Tuber Crops Research InstituteThriruvananthapuram GevanelvumKerala

Robert W. NaveDirector de ProyectoSociedad para el Desarrollo de Tecnología ApropiadaBareilly, U.P.

IndonesiaIndonesiaIndonesiaIndonesiaIndonesia

Djoko DamardjatiCoordinador de Investigación en Tecnología de

Poscosecha y BromatólogoCentral Research Institute for Food CropsBogor

Abdul RachimEconomista Agrícola AsociadoCentral Research Institute for Food CropsBogor

Agus SetyonoTecnólogo en Poscosecha y BromatólogoCentral Research Institute for Food CropsBogor

J.W. Taco BottemaEconomista AgrícolaCoarse Grains, Pulses, Roots and Tuber Crops CenterBogor

ItaliaItaliaItaliaItaliaItalia

Ester BonitatibusOficial Profesional AsociadoPrevención de Pérdidas AlimentariasDivisión de Servicios AgrícolasOrganización de las Naciones Unidas para la

Alimentación y la AgriculturaRoma

PPPPPaíses Bajosaíses Bajosaíses Bajosaíses Bajosaíses Bajos

Siert WiersemaConsultor InternacionalDepartamento de Ciencias AgrícolasUniversidad de WageningenAcacialaan


Gregory J. ScottLíder, Programa de Manejo Poscosecha y de MercadeoCentro Internacional de la PapaLima

182


Reino UnidoReino UnidoReino UnidoReino UnidoReino Unido

Winston TimminsNatural Resources InstituteChatham Maritime

Samoa OccidentalSamoa OccidentalSamoa OccidentalSamoa OccidentalSamoa Occidental

F. BjornaOficial Profesional AsociadoOrganización de las Naciones Unidas para la

Alimentación y la AgriculturaApia

TTTTTailandiaailandiaailandiaailandiaailandia

Sarath IlangantilekePresidente, División de Ingeniería Agrícola y

AlimentariaAsian Institute of TechnologyBangkok

Saipin ManeepunDirectorInstitute of Food Research and Product DevelopmentUniversidad KasetsartBangkok

Sumalee SoontornnarurngsiEconomista del Hogar, Departamento de Extensión

AgrícolaMinisterio de Agricultura y de CooperativasBangkok

VVVVVietnamietnamietnamietnamietnam

Quach NghiemJefe, Departamento de Bioquímica y Tecnología

AlimentariaNational Institute of Agricultural SciencesHanoi

E.E.E.E.E. TTTTTaller en Nigeriaaller en Nigeriaaller en Nigeriaaller en Nigeriaaller en Nigeria. Participantes en el TallerInternacional sobre Procesamiento, Mercadeo yUtilización de Raíces y Tubérculos Alimenticios enAfrica, organizado por CIP, IITA y CIAT, ycelebrado del 26 de octubre al 2 de noviembre de1991 en IITA, Ibadán, Nigeria:

BurundiBurundiBurundiBurundiBurundi

M. BeavoguiAsesor Técnico PrincipalOrganización de las Naciones Unidas para la

Alimentación y la AgriculturaBujumbura

D. BerriosFisiólogoCentro Internacional de la PapaBujumbura

CamerúnCamerúnCamerúnCamerúnCamerún

J.T. AmbeInstitut de la Recherche AgronomiqueNgaoundere

A. FoaguegueInstitut de la Recherche AgronomiqueEstación de Djombe

Rose WanzieEspecialista en Poscosecha a Nivel ProvincialDelegación Provincial de AgriculturaBamenda, Provincia North West


Guy HenryEconomistaPrograma de YucaCentro Internacional de Agricultura TropicalCali

Christopher WheatleyJefe, Sección de UtilizaciónPrograma de YucaCentro Internacional de Agricultura TropicalCali

CongoCongoCongoCongoCongo

G. BoukambouVicepresidenteAGRICONGOBrazzaville

O. LegrosD.E.E.AGRICONGOBrazzaville

J. MassambaNutricionista, Departamento BPAFaculté des SciencesBrazzaville

S. TrècheEncargado, Lab. d’Études sur la Nutrition et

l’AlimentationInstitut Français de Recherche Scientifique pour le

Développement en CoopérationBrazzaville

183


Costa de MarfilCosta de MarfilCosta de MarfilCosta de MarfilCosta de Marfil

N’dri CoulibalyUniversité d’Abidjan

Kouadio TanoInstitut des savannesBouaké

Estados UnidosEstados UnidosEstados UnidosEstados UnidosEstados Unidos

Bernard BashaashaEstudiante de DoctoradoDepartamento de Economía AgrícolaUniversidad del Estado de OhioColumbus, Ohio

Gillian EgglestonTecnólogo de Alimentos/BioquímicoColumbia, Missouri

Njeri GakonjoEstudiante de DoctoradoDepartamento de Economía AgrícolaUniversidad de CornellIthaca, Nueva York

Adhiambo OdagaBanco MundialDivisión AFTHRWashington, D.C.

Truong Van DenCientífico PosdoctoralDepartamento de Ciencias AlimentariasUniversidad del Estado de Carolina del NorteRaleigh, North Carolina

FFFFFranciaranciaranciaranciarancia

Brook A. GreeneInstitut de Gestion Internationale Agro-AlimentaireÉtablissement d’Enseignement Supérieur PrivéCergy-Pontoise Cedex

GabónGabónGabónGabónGabón

J. BrochierGerente GeneralAGRICONGOLibreville

GhanaGhanaGhanaGhanaGhana

Ramatu M. Al-HassanDepartamento de Economía AgrícolaFacultad de AgriculturaUniversidad de GhanaLegon

KeniaKeniaKeniaKeniaKenia

Peter EwellRepresentante RegionalCentro Internacional de la PapaNairobi

Jasper K. ImungiDepartamento de Tecnología Alimentaria y NutriciónFacultad de AgriculturaUniversidad de NairobiNairobi

Jackson N. KabiraCoordinador para Cultivos de Raíces y TubérculosKenya Agricultural Research InstituteLimuru

E.G. KaruriDepartamento de Tecnología Alimentaria y NutriciónUniversidad de NairobiNairobi

N.K.O. OjijoFundación de Investigación en CaféRuiru

NigeriaNigeriaNigeriaNigeriaNigeria

I.A. AdeyemiInvestigador, Departamento de Ciencias e

Ingeniería AlimentariasUniversidad Tecnológica Ladoke AkintolaOgbomoso

O. AjoboDepartamento de Economía AgrícolaUniversidad Obafemi AwolowoIle-Ife

O.B. AreneSubdirector, Planeación y Desarrollo de ProyectosNational Root Crops Research InstituteUmudike

P. AySociólogoInternational Institute of Tropical AgricultureIbadán

J.S.T. BogunjokoDirector TécnicoCadbury Nigeria PLCIkeja

L.S.O. EneDirectorNational Root Crops Research InstituteUmudike

184


N.O.A. EzehEconomista IndustrialNational Root Crops Research InstituteUmudike

L.S. HalosEspecialista en InvestigaciónUnidad de Tecnología de PoscosechaInternational Institute of Tropical AgricultureIbadán

Y.W. JeonJefe, Unidad de Tecnología de PoscosechaInternational Institute of Tropical AgricultureIbadán

Felix I. NwekeEconomista Agrícola y Líder de ProyectoProyecto Africano de Investigación Colaborativa en

YucaInternational Institute of Tropical AgricultureIbadán

S.O. OdurukweSubdirectorDepartamento de Investigación en Sistemas Agrícolas

y de Extensión RuralNational Root Crops Research InstituteUmudike

O.L. OkeInvestigador, Departamento de Química Pura y

AplicadaUniversidad Tecnológica Ladoke AkintolaOgbomoso

P. OmoakaAsistente de InvestigaciónInternational Institute of Tropical AgricultureIbadán

G. OrkworNational Root Crops Research InstituteUmudike

B.O. UgwuCoordinador Nacional de InvestigaciónProyecto COSCA en NigeriaNational Root Crops Research InstituteUmudike

Olumide O. TeweProfesor, Departamento de Ciencias PecuariasUniversidad de Ibadán


Gregory J. ScottLíder, Programa de Manejo en Poscosecha y MercadeoCentro Internacional de la PapaLima

Reino UnidoReino UnidoReino UnidoReino UnidoReino Unido

M.H. FowlerEconomista AgrícolaNatural Resources InstituteChatham Maritime

A.M. StabrawaEconomista AgrícolaNatural Resources InstituteChatham Maritime

RuandaRuandaRuandaRuandaRuanda

David G. Tardif-DouglinEconomista AgrícolaDevelopment Alternative Inc.Division des Statistiques Agricoles, MINAGRIKigali

TTTTTanzaniaanzaniaanzaniaanzaniaanzania

M.A.M. MsabahaEstación de Investigación Mwanza

Gabriel T. NdunguruDepartamento de Ciencias y Tecnología AlimentariasTanzania Food and Nutrition CentreDar es Salaam

B.W. RwenyagiraMinisterio de Agricultura

UgandaUgandaUgandaUgandaUganda

R.O.M. MwangaInvestigadorDepartamento de AgriculturaEstación de Investigación NamulongeKampala

J.U.A. Opio-OdongoProfesorUniversidad Makerere

G.W. Otim-NapeEstación de Investigación NamulongeKampala

VVVVVietnamietnamietnamietnamietnam

Dang Thi LanJefe, Sección PoscosechaCentro de Investigación en Papa y HortalizasInstitute for Agricultural ResearchHanoi

185

Acrónimos

AcrónimosAcrónimosAcrónimosAcrónimosAcrónimos

COOPROMERCARCOOPROMERCARCOOPROMERCARCOOPROMERCARCOOPROMERCAR Cooperativa de Producción yMercadeo de Repelón, Colombia

CORFASCORFASCORFASCORFASCORFAS Corporación Fondo de Apoyo aEmpresas Asociativas, Colombia

CTICTICTICTICTI Compatible Technology, Inc.(Tecnología Compatible, unaorganización estadounidenseque opera en India)

DRIDRIDRIDRIDRI Programa de Desarrollo RuralIntegrado, Colombia

EMAEMAEMAEMAEMATERCETERCETERCETERCETERCE Empresa de Assistência Técnicae Extensão Rural do Ceará(Empresa de Asistencia Técnicay Extensión Rural de Ceará),Brasil

EPEPEPEPEPACEACEACEACEACE Empresa de PesquisaAgropecuária do Ceará(Empresa de InvestigaciónAgropecuaria de Ceará), Brasil

FAGROCOLFAGROCOLFAGROCOLFAGROCOLFAGROCOL Federación de OrganizacionesAgropecuarias de Colombia

FAOFAOFAOFAOFAO Organización de las NacionesUnidas para la Alimentación yla Agricultura

FEDECOSABANAFEDECOSABANAFEDECOSABANAFEDECOSABANAFEDECOSABANA Federación de Cooperativas dela Sabana, Colombia

FIFAMANORFIFAMANORFIFAMANORFIFAMANORFIFAMANOR Fiompiana-Fambolena-Malagasy-Norveziana (Proyectocooperativo entre Malagasy yNoruega sobre producción depapa, trigo y leche), Madagascar

FINANCIACOOPFINANCIACOOPFINANCIACOOPFINANCIACOOPFINANCIACOOP Instituto de Financiamiento yDesarrollo Cooperativo deColombia

FOFIFAFOFIFAFOFIFAFOFIFAFOFIFA Foibem-pirenena momba nyfikarohana ampiharina amin’nyfampandrosoana nyambanivohitra (Centro Nacionalde Investigación Aplicada parael Desarrollo Rural,Departamento de Investigacióny Desarrollo), Madagascar

FUNDAGROFUNDAGROFUNDAGROFUNDAGROFUNDAGRO Fundación Ecuatoriana deInvestigaciones Agropecuarias

GAGAGAGAGATTTTTTTTTT Acuerdo General sobre Tarifas yComercio

ACFOAACFOAACFOAACFOAACFOA Australian Council for OverseasAid (Consejo Australiano paraAyuda en Ultramar)

ACIARACIARACIARACIARACIAR Australian Centre forInternational AgriculturalResearch (Centro Australianopara la Investigación AgrícolaInternacional)

ANPPYANPPYANPPYANPPYANPPY Asociación Nacional deProductores y Procesadores deYuca, Colombia

APPYAPPYAPPYAPPYAPPY Asociación de Productores yProcesadores de Yuca, Ecuador

ASOCOSTASOCOSTASOCOSTASOCOSTASOCOSTAAAAA Asociación de Cooperativas de laCosta, Colombia

AAAAATITITITITI Appropriate TechnologyInternational (TecnologíaApropiada a nivel Internacional),Estados Unidos

AAAAAVRDCVRDCVRDCVRDCVRDC Asian Vegetable Research andDevelopment Center (CentroAsiático de Investigación yDesarrollo de Hortalizas),Taiwán

CECORACECORACECORACECORACECORA Central de Cooperativas de laReforma Agraria, Colombia

CIACIACIACIACIATTTTT Centro Internacional deAgricultura Tropical, Colombia

CIDACIDACIDACIDACIDA Canadian InternationalDevelopment Agency (AgenciaCanadiense para el DesarrolloInternacional)

CIIDCIIDCIIDCIIDCIID Centro Internacional deInvestigaciones para elDesarrollo, Canadá

CIPCIPCIPCIPCIP Centro Internacional de la Papa,Perú

CIUPCIUPCIUPCIUPCIUP Centro de Investigación de laUniversidad del Pacífico, Perú

COOAGRONORCOOAGRONORCOOAGRONORCOOAGRONORCOOAGRONOR Cooperativa Agroindustrial delNor-Oriente del Atlántico,Colombia

COOPROALGACOOPROALGACOOPROALGACOOPROALGACOOPROALGA Cooperativa de Productores deAlgarrobos, Colombia

186


ICAICAICAICAICA Instituto ColombianoAgropecuario

ICTICTICTICTICTAAAAA Instituto de Ciencia y TecnologíaAgrícolas, Guatemala

IDEAGROIDEAGROIDEAGROIDEAGROIDEAGRO Industria de Derivados del AgroS.A., Perú

IDEASIDEASIDEASIDEASIDEAS Centro de Investigación,Documentación, Asesoramientoy Servicios, Perú

IFPRIIFPRIIFPRIIFPRIIFPRI International Food PolicyResearch Institute (InstitutoInternacional de Investigaciónsobre Políticas Alimentarias),Estados Unidos

IICAIICAIICAIICAIICA Instituto Interamericano deCooperación para la Agricultura,Costa Rica

IITIITIITIITIIT Instituto de InvestigacionesTecnológicas, Colombia

IITIITIITIITIITAAAAA International Institute ofTropical Agriculture (InstitutoInternacional de AgriculturaTropical), Nigeria

ILOILOILOILOILO International LaborOrganization (OrganizaciónInternacional del Trabajo)

INCORAINCORAINCORAINCORAINCORA Instituto Colombiano de laReforma Agraria

INIAAINIAAINIAAINIAAINIAA Instituto Nacional deInvestigación Agraria yAgroindustrial, Perú

INIAPINIAPINIAPINIAPINIAP Instituto Nacional deInvestigaciones Agropecuarias,Ecuador

INTINTINTINTINTAAAAA Instituto Nacional de TecnologíaAgropecuaria, Argentina

IRRIIRRIIRRIIRRIIRRI International Rice ResearchInstitute (InstitutoInternacional de Investigaciónen Arroz), Filipinas

ISERISERISERISERISER Instituto de Economía ySociología Rural, INTA,Argentina

ISNARISNARISNARISNARISNAR International Service forNational Agricultural Research(Servicio Internacional para laInvestigación Agrícola Nacional),Países Bajos

NASNASNASNASNAS National Academy of Sciences(Academia Nacional deCiencias), Estados Unidos

NRINRINRINRINRI Natural Resources Institute(Instituto de RecursosNaturales), Reino Unido

ODNRIODNRIODNRIODNRIODNRI (ahora NRI), OverseasDevelopment Natural ResourcesInstitute (Instituto para elDesarrollo de RecursosNaturales en Ultramar), ReinoUnido

ONGONGONGONGONG Organización no gubernamental

PNUDPNUDPNUDPNUDPNUD Programa de las NacionesUnidas para el Desarrollo

PRACIPPRACIPPRACIPPRACIPPRACIPAAAAA Programa Andino deInvestigación en Papa, Perú

PRCRTCPRCRTCPRCRTCPRCRTCPRCRTC Philippine Root Crop Researchand Training Center (CentroFilipino de Investigación yCapacitación en Cultivos deRaíces Alimenticias)

RTVDRTVDRTVDRTVDRTVD Research Training and VillageDevelopment Centre (Centro deInvestigación para laCapacitación y el Desarrollo deAldeas), India

SEARASEARASEARASEARASEARA Secretaria de Agricultura eReforma Agraria, Brasil

SENASENASENASENASENA Servicio Nacional deAprendizaje, Colombia

SOSOSOSOSOTECTECTECTECTEC Society for Development ofAppropriate Technology(Sociedad para el Desarrollo deTecnología Apropiada), India

TRETRETRETRETRE Tasa de retorno económico

TRFTRFTRFTRFTRF Tasa de retorno financiero

UUUUUAPPYAPPYAPPYAPPYAPPY Unión de Asociaciones deProductores y Procesadores deYuca, Ecuador

UEUEUEUEUE Unión Europea

UNICEFUNICEFUNICEFUNICEFUNICEF United Nations InternationalChildren’s Fund (FondoInternacional de las NacionesUnidas para la Niñez)

187

Acrónimos

UNIDOUNIDOUNIDOUNIDOUNIDO United Nations IndustrialDevelopment Organization(Organización de las NacionesUnidas para el DesarrolloIndustrial)

USAIDUSAIDUSAIDUSAIDUSAID US Agency for InternationalDevelopment (OrganizaciónEstadounidense para elDesarrollo Internacional)

USDAUSDAUSDAUSDAUSDA US Department of Agriculture(Departamento de Agriculturade los Estados Unidos)

VVVVViSCAiSCAiSCAiSCAiSCA Visayas State College ofAgriculture (Escuela Estatal deAgricultura de Visayas),Filipinas

Publicación CIAPublicación CIAPublicación CIAPublicación CIAPublicación CIAT No.T No.T No.T No.T No. 269 269 269 269 269

Programa de Programa de Programa de Programa de Programa de YYYYYucaucaucaucaucaUnidad de ComunicacionesUnidad de ComunicacionesUnidad de ComunicacionesUnidad de ComunicacionesUnidad de Comunicaciones

Edición: Francisco Motta

Asistencia editorial: Gladys Rodríguez

Traducción: Lynn Menéndez (Parte 1)María Patricia Cruz (Parte 2)

Producción: Artes Gráficas del CIATJorge Gallego (composición de textos)Julio César Martínez (diseño de carátula)

Impresión: Feriva S.A.

Documents

El Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) se