El consultor académico

5/9/2018 El consultor académico - slidepdf.com

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El consultor académico: ¿por qué crear una consultoría?

STEPHEN CHEUNG

Profesor asociadoDalhousie University

Nova Scotia (Canadá)

"La universidad puede ser el trampolín perfecto para desarrollar una labor

consultora complementaria".

A lo largo del último año, tomé la decisión de crear mi propia empresa de consultoría para las

áreas de ciencias del deporte y ergonomía medioambiental. Si ya tenía un floreciente laboratoriode investigación y una carga docente considerable, además de una familia joven en plena

expansión, ¿por qué decidí emprender esta nueva aventura? Básicamente, no me quise perder ni

la emoción que trae consigo el crear algo de cero ni la consiguiente oportunidad de crecimiento personal. Me apasiona pertenecer al mundo académico y en ningún caso quisiera abandonarlo.

Sin embargo, el espíritu empresarial que, en mi opinión, encarnan todos los académicos hizo queviviese la creación de mi propia empresa como una extensión natural de mi propia evolucióncomo investigador. Fue esto, a lo que se unió mi deseo de aplicar directamente mis

conocimientos teóricos, lo que me animó a crear mi propia consultoría.

En este primer artículo monográfico que escribo para Next Wave, examinaré las razones a favor

y en contra del establecimiento de un servicio de consultoría, a tiempo parcial, en undeterminado campo de investigación. En mis próximas contribuciones, me centraré en algunos

de los retos y oportunidades propios del consultor académico.

Una de las realidades fundamentales de la vida universitaria es que - digan lo que digan los de

administración, palabrería aparte - los criterios principales para avanzar en la profesiónacadémica son la obtención de becas de fuentes tradicionales de financiación y las publicaciones.

En contraste, poco valor tienen tanto la investigación aplicada como las colaboraciones con el

sector industrial a pesar de que haya, por lo menos, tantas posibilidades de financiación en estosdos ámbitos como en las ramas más tradicionales. Siempre he sido un firme defensor de la

comunicación entre la investigación básica y la aplicada, y no creo que las dos áreas sean

mutuamente incompatibles. A través de nuestra formación académica y nuestro historial

investigador, investigadores teóricos y aplicados nos hemos hecho expertos en ámbitosdiferentes. Es por ello que el proceso de aplicar el conocimiento teórico básico a situaciones

específicas del mundo real resulta intelectualmente emocionante. Además, la investigación

aplicada también requiere un nivel de velocidad y eficiencia que, a menudo, es difícil de lograr

cuando se trabaja en un entorno universitario tradicional.

Aparte de la emoción que entraña el formar y criar una nueva empresa , ¿qué ventajas específicas

tiene el crear su propia consultoría, partiendo de que usted es un académico?

• La ventaja más evidente es fiscal. Como empleados de universidades canadienses, no podemos hacer constar como gastos algunos costes legítimos, léase viajes para asistir a

congresos, libros o ciertos programas informáticos no cubiertos por las becas de

investigación. Además de esto, la mayoría de nosotros probablemente tengamos algún



tipo de oficina en casa, en la que hacemos buena parte de nuestro trabajo. Siendo

consultores autónomos podemos deducir los gastos asociados con el despacho de casa y

otros costes de investigación. No obstante, algo importante que examinaré en un artículo próximo es cómo separar adecuadamente la Universidad de la propia empresa.

• La consultoría es una aventura empresarial de relativamente poco riesgo. Normalmente,

los gastos indirectos, en términos de equipo e infraestructura, son mínimos, y lo habituales que usted sea el único empleado. Existen acuerdos colectivos en la mayoría de las

instituciones académicas canadienses que permiten que los miembros del cuerpo docente

lleven a cabo labores extracurriculares de consultoría, siempre y cuando demuestren queno interfieren con su ocupación principal de investigador universitario. Por lo tanto, la

empresa tiene la habilidad de "hibernar" durante un periodo determinado, bien sea por

falta de tiempo o por falta de contratos, con consecuencias financieras mínimas. Uno

puede invertir el tiempo que desee en el nuevo negocio: mucho o poco. Y si las cosassaliesen mal, ¡el trabajo de la Universidad no se habrá escapado!

• Dada su amplia experiencia en su campo de investigación, idealmente usted ya es una

autoridad reconocida en su ámbito. Por lo tanto, ya ha logrado el objetivo empresarial

esencial: el reconocimiento de marca. Su principal reto pasa a ser el lograr que el mundoempresarial conozca sus habilidades y cómo les pueden beneficiar, tema que exploraré en

mayor profundidad en otro artículo.

Evidentemente, la vida de consultor no está hecha para todos. Una de las principales dudas a lasque uno se enfrenta a la hora de emprender una nueva aventura empresarial es el temor a carecer

de las habilidades corporativas necesarias. ¿A uno no le enseñan formalmente a dar clase durante

la formación universitaria de posgrado, verdad? Lo mismo puede decirse de las habilidadesempresariales y del espíritu empresarial. Sin embargo, creo que una de las características

esenciales de un buen investigador es la posesión de una fuerte tendencia empresarial, y que las

similitudes entre un sólido programa de investigación y un modelo empresarial son realmente

numerosas. Dentro del entorno investigador, lo que hacemos - básicamente - es dirigir nuestras propias pequeñas empresas. Nuestros objetivos en el mundo académico - las becas y las

publicaciones - se semejan bastante a los de las empresas, que buscan inversiones de

financiación a la par que producir resultados de calidad. Y al igual que cualquier empresa,tenemos el constante desafío de emplear y financiar a los mejores empleados (esto es: alumnos,

técnicos e investigadores posdoctorales) mientras que nos esforzamos por proporcionarles

oportunidades para que sigan desarrollando sus capacidades. Por lo tanto, sólo hay un paso,relativamente sencillo, entre la dirección de su propio laboratorio y la dirección de sus propias

empresas.

Sin embargo, existen algunos obstáculos importantes, inherentes a la creación de una consultoría basada en la propia especialidad investigadora, que podrían ser insalvables. Cabe destacar los

siguientes:

• Al trabajar fuera del paraguas de la universidad, uno está completamente a cargo de su

póliza de seguros y de sus responsabilidades. Esto puede ser difícil de obtener en camposen los que no existen organizaciones o colegios profesionales específicos.

• En relación con la estructura universitaria, uno también es completamente responsable de

cualquier autorización ética que se le pudiera requerir para llevar a cabo su trabajo. Comolas juntas de revisión ética de Norteamérica están primordialmente basadas en



instituciones investigadoras formales, podrían surgir problemas en algunos campos

concretos dentro de las ciencias de la salud.

• Aunque es cierto que sus labores de consultoría podrían "hibernar", no subestime elcompromiso temporal que suponen. Además del trabajo en sí, se requiere tiempo

adicional para la gestión del negocio y la mayoría de nosotros tenemos poca experiencia

en contabilidad o en derecho mercantil. Asimismo, tampoco minusvalore la posibilidadde que el negocio se expanda más allá de sus capacidades, exigiendo una estructura más

formal y/o la contratación de más empleados. Es en este punto donde resulta útil un

sólido plan empresarial - trataré algunos aspectos relacionados con su confección en un próximo artículo.

Al final, la universidad puede ser el trampolín perfecto para desarrollar una labor consultora

complementaria. No importa lo aparentemente especializado o general que sea su campo de

investigación: con casi toda probabilidad, existirá un mercado para la aplicación de eseconocimiento y alguien dispuesto a pagar por ello. Lo divertido es tender el puente entre ambos.

El consultor académico: la planificación de su proyecto empresarial

STEPHEN CHEUNG

Profesor asociado

Dalhousie University Nova Scotia (Canadá)

Uno de los puntos verdaderamente esenciales del proceso de creación de unaempresa de consultoría académica es la configuración de un plan de crecimientosistemático.

Si ha decidido que su pericia científica puede ser valiosa fuera del mundo académico, no lellegará con abrir un despacho y esperar a que todo llegue. Cualquier estudiante de 1º año de un

MBA sabe que el éxito o el fracaso de una actividad económica generalmente depende de lacantidad y de la calidad del tiempo que se dedique a planificar su lanzamiento. Este segundo

artículo sobre consultorías académicas le mostrará que la configuración de una estrategia

minuciosa para su empresa le dará la oportunidad no sólo de analizar su viabilidad en profundidad sino también de evaluar su propia capacitación para adentrarse en el mundo de los

negocios.

Ahora que ha decidido que el mundo de las consultorías está hecho para usted, es hora de

comenzar a confeccionar una estrategia para que esa decisión se haga realidad. Para la mayoría

de los científicos, esto supone elaborar un plan empresarial: esa entidad, vaga y nebulosa, que"parece ser es necesaria en toda empresa" pero de la que no sabemos absolutamente nada.

Entonces, una de dos: o acabamos temiéndolo y buscando todo tipo de razones paraarreglárnoslas sin él o le contratamos el proyecto a algún graduado en Empresariales o a algún

pequeño centro de negocios vinculado a alguna universidad, que utilizará la empresa emergente

como caso práctico para sus estudiantes a cambio de un descuento en sus tarifas.

Yo, personalmente, le recomiendo encarecidamente no sólo que destine tiempo a desarrollar un plan empresarial de gran solidez para su empresa de consultoría sino que lo haga usted mismo.



Además de ahorrar dinero, obtendrá otras recompensas. Como bien señaló Charles Boulakia, en

su excelente monográfico para Next Wave sobre diseño de planes empresariales: "Hay

demasiadas personas que se lanzan a una empresa sin saber exactamente lo que supondrá parasus vidas, e incluso a dónde les llevará". Boulakia añade: "El plan empresarial ayuda a los

empresarios a encaminarse hacia el éxito, obligándoles a analizar todos los asuntos y problemas

a los que su empresa se puede tener que enfrentar". Por lo tanto, la auto-confección del planempresarial (al fin y al cabo, ¡es ésta la esencia de toda empresa de consultoría!) no constituye

sino otra excelente oportunidad para vislumbrar en qué exactamente se está metiendo uno con la

creación de su empresa. Aparte, salvo que encuentre un alumno de MBA con conocimientos muyespecíficos sobre su campo, me temo que el individuo en cuestión no podrá ayudarle a

maximizar el marketing o el proceso de networking de su compañía.

Donde sin duda sí que necesitará asistencia externa es en los aspectos legales y contables de la

consultoría. El mundo empresarial es, a menudo, la antítesis total del intercambio, libre y abierto,de información que asumimos dentro del ámbito universitario, y necesita asegurarse de que no se

despista en aspectos tan variados como pueden serlo los acuerdos de omisión del deber de

revelar datos en procesos civiles o la legislación sobre propiedad intelectual. Por lo tanto, vale la pena el contar con los servicios de un asesor legal, el cual, además de ayudarle en el proceso decreación y mantenimiento de la empresa, le proporcionará consejos sobre nuevos contratos y

sobre todo asunto de corte legal que pudiese surgirle. Es igualmente valioso el tener al lado a un

contable en el que confíe, no sólo para que le eche un cabo a finales del año y en los periodos de pago de impuestos, sino para que le ayude a instalar un sistema de contabilidad sencillo que

usted luego pueda implementar: un sistema que minimice las tareas administrativas y que le

permita dedicar su tiempo precioso a la construcción de la empresa.

No hace falta señalar que usted seguirá siendo responsable de la gestión diaria de su empresa,incluso si decide subcontratar a un contable a tiempo parcial para que lleve sus cuentas, por lo

que sigue siendo esencial que conozca los aspectos fundamentales de contabilidad y de derechomercantil.

Uno de los puntos verdaderamente esenciales del proceso de creación de una empresa deconsultoría académica es la configuración de un plan de crecimiento sistemático. Antes de nada,

debe decidir el nivel de compromiso con el que se siente cómodo, teniendo en cuenta que tiene

un trabajo a jornada completa en la Universidad y que tiene una vida al margen del trabajo. (Loque, una vez más, nos remonta a la pregunta que me hacía en mi primer artículo: ¿por qué, para

empezar, ha decidido montar una empresa?). Tiene que precisar, con exactitud, cuántas horas

quiere dedicar a la empresa porque, asumiendo que la idea empresarial que la sustenta sea sóliday que usted haga un buen trabajo, es muy probable que crezca su reputación o que cada vez haya

más clientes llamando a su puerta. Por lo tanto, tiene que pensar en que hará cuando lasexigencias de su actividad económica comiencen a exceder su nivel de compromiso adquirido.¿Optará por, simplemente, no aceptar más clientes ni nuevos contratos? ¿Contratará a nuevos

empleados? Y si las cosas salen realmente bien, ¿abandonará el mundo académico para dirigir su

empresa a jornada completa?

Si se decide por la segunda opción y emplea a más gente, debe estar preparado para asumir máscargas administrativas (ej. contratación, nóminas, retribuciones...). También tendrá que

reconocer que está contrayendo el compromiso de obtener los ingresos necesarios para poder



asumir todas las implicaciones de las nóminas. Más aún, todos recordamos lo importante que es,

cuando acaba de llegar a la universidad, el seleccionar cuidadosamente a su primer alumno de

posgrado. Lo mismo sucede con los empleados: es importantísimo que esa primera persona quetrabaje con usted sea excelente. No sólo serán ustedes los que construyan la empresa juntos

durante su etapa más crítica; el primer empleado ejercerá una gran influencia en la cultura

empresarial y en todos los empleados que le sigan.

En mi caso, tuve la suerte de que mi primer alumno de posgrado fue también mi primer empleado. Este individuo tenía magníficas calificaciones profesionales y disfrutábamos de una

excelente relación laboral. No obstante, aunque contratar a alumnos, presentes o pasados, puede

ser la mejor solución, la relación contratador / empleado puede ser bastante diferente a la deasesor / alumno así que debe estar preparado para ver una evolución en las relaciones. La

contratación de alumnos también puede traer consigo conflictos de interés desde el punto de vista

de la universidad, tema que exploraré con mayor profundidad en otro artículo de estemonográfico.

Otro aspecto en el que hay que reflexionar en la fase de configuración de la empresa es en la

identificación, y posiblemente en la delimitación, del mercado potencial para sus servicios.¿Quién estará dispuesto a pagar no poco dinero por su tiempo y experiencia? Puede que ya tenga

algunos contactos en la industria; si es así, estos constituyen un excelente primer paso. Sin

embargo, debe tener siempre en cuenta el hecho de que usted, como consultor, no estaráinventando ni vendiendo el más novedoso de los artilugios. Necesita comprender su mercado

potencial de un modo realmente pleno y global. Por ejemplo, sus conocimientos técnicos sobre

un amplio repertorio de temas, unido a su habilidad para apreciar las aplicaciones potenciales de

nuevas ideas, pueden hacerle valiosísimo para las sociedades de inversiones, los capitalistas deriesgo e incluso para abogados de patentes que estén tratando de conocer el potencial de

inversiones de nuevas empresas o tecnologías. Evidentemente, comprender su mercado tambiénle ayudará a planificar el futuro de su empresa dándole claras indicaciones de su potencial decrecimiento.

Después de todo lo dicho, creo que ha quedado claro que no es poco lo que tiene que reflexionar

antes de montar su despacho de consultor. Mis consideraciones no pretenden constituir

obstáculos; véalas como una oportunidad para comprender, genuinamente, su nuevo papel. Dehecho, el proceso puede enseñarle algo sobre usted mismo además de sobre qué es lo que le hace

único, tanto como científico como como ser humano.

El consultor académico (3º parte): conflictos de interés

STEPHEN CHEUNGProfesor asociadoDalhousie UniversityCanadá

Recuerde que sólo la mera percepción de un conflicto, incluso aunquecompletamente infundado, puede ser tan perjudicial como la infracción éticapropiamente dicha.



En el último artículo, hablamos de los importante que es tanto el planificar el crecimientoestratégico de su consultoría como el solicitar asesoramiento legal en situaciones

potencialmente difíciles. Ambas tareas son particularmente acuciantes en las primeras fases de

negociación entre su empresa de consultoría y su universidad. La universidad, como pagadorade su salario diario, tiene un fuerte interés en su doble papel de consultor y académico. Los

aspectos administrativos a tener en cuenta para evitar conflictos de interés, como el poseer

direcciones profesionales distintas (teléfono, dirección postal, correo electrónico...), son

relativamente sencillos y claros. Sin embargo, hay otros campos de batalla que sí que puedenrequerir cierta orientación.

Gracias a los escándalos políticos, el público está ahora bastante familiarizado con el conceptode conflicto de interés. Pero tales conflictos también pueden surgir conforme usted vaya

desarrollando su consultoría, por lo que tiene que tener mucho cuidado y preocuparse siempre

por mantener una separación clara entre sus dos roles de académico contratado por la universidad

y de profesional autónomo. Uno de los comentarios que oí cuando planificaba mi consultoría fueque siempre sería considerado un profesor de la Dalhousie University, con la clara implicación

de que es imposible evitar el emplear el rol de académico para el beneficio de la empresa. Sinembargo, pienso que la influencia que puede ejercer esta consideración es mínima y que no

constituye un abuso deliberado del propio estatus. Está claro: el tener una determinada posición y

formación académica te proporciona reconocimiento y credibilidad, ventaja importantísima que puede ayudar a establecer esos primeros contactos con un cliente potencial. Pero, sinceramente,

creo que eso es lo más lejos a lo que le puede llevar su "nombre": en última instancia, la valía

tiene que demostrarse con hechos. Sin embargo, aunque puede airear el hecho de que es un

investigador universitario, debe evitar el anunciarlo explícitamente en el material promocional desu consultoría (folletos, páginas web, etc.) para prevenir cualquier problemática de "marca".

La estrategia global para evitar cualquier conflicto de interés es establecer una buena relación

laboral con la administración de la universidad; idealmente, se debería desarrollar algún tipo de

memorando que recoja las cláusulas del acuerdo. Antes de comenzar cualquier tipo denegociación, ármese de conocimientos mediante una revisión exhaustiva de su convenio de

negociación colectiva (CNC) y cualquier otros documento redactado por la universidad sobre

actividades extracurriculares desempeñadas por los miembros del cuerpo docente. Mi propioCNC es probablemente típico; señala lo siguiente: "Los miembros tienen derecho a dedicarse a

actividades profesionales a tiempo parcial, remuneradas o no remuneradas, siempre y cuando

tales actividades no interfieran con sus deberes y obligaciones para con la Dalhousie University".Observe que este lenguaje deliberadamente poco preciso le beneficia ya que la universidad no

especifica ni impone ninguna restricción temporal mientras que se respeten las obligacionescontraídas con ella.

Básicamente, un consultor ofrece su experiencia por horas, dejando minuciosa constancia deltiempo que ha dedicado tanto a la gestión como a la contabilidad financiera de un proyecto

determinado. Otra cláusula típica del CNC es que: "Los miembros deben dar parte de todas sus

actividades cuando así se lo requiriese el Decano o el Vicepresidente". Por lo tanto, todos losdocumentos que especifiquen detalladamente el tiempo invertido en su labor de consultor son

inestimables a la hora de preservar la legitimidad de su empresa a los ojos de la universidad. Esto



significa que debe proporcionar una relación minuciosa del tiempo invertido en su empresa en su

resumen anual de actividades. Recuerde que le corresponderá a usted delinear claramente qué

constituye trabajo para la universidad y qué constituye trabajo para la consultoría, y quecualquier labor desempeñada como consultor remunerado - inclusive conferencias o escritos

profesionales - no puede ser considerada parte de su volumen de trabajo universitario. Un área

potencialmente "gris" puede ser el trabajo relacionado con la Universidad por el que recibeciertos honorarios: la participación de comités de revisión de becas, por ejemplo. En tales casos,

evite cualquier confusión entre su doble rol optando por recibir su remuneración a través de su

puesto universitario y no a través de su consultoría.

Debería estar claro que la propiedad de la universidad no puede ser utilizada para la gestión de suconsultoría. Esto incluye no sólo el "equipo" profesional (correo electrónico, teléfono, etc.) sino

también, y sobre todo, el material de investigación. No obstante, y dependiendo de la naturaleza

de la investigación y de las características específicas de cada labor de consultoría, a menudoresulta imposible trabajar sin material de laboratorio. Por ejemplo, mi trabajo como consultor

deportivo depende de mi utilización de una parte importante de mi equipo tecnológico para la

realización de pruebas atléticas. Por lo tanto, y por muy raro que suene, es esencial que negocieun convenio con su universidad para poder alquilar su material si fuese necesario, y que estegasto conste en cualquier propuesta. Entre los asuntos a considerar se incluye la planificación de

su uso particular del laboratorio, de tal forma que no coincida con horas de clase o de

investigación, y el posible desgaste y eventual reposición o actualización del material utilizado.Además, a la universidad le puede preocupar la cobertura de responsabilidades civiles asociadas

al uso extracurricular del equipo por lo que deviene esencial el que posea un adecuado seguro

contra terceros. Definitivamente le conviene tener un contrato laboral con la universidad lo másdetallado posible y el contar con los consejos y el asesoramiento legal de la asociación del

profesorado.

Otra área de conflicto potencial a tener en cuenta es la contratación de alumnos para su empresaya que, definitivamente, le interesa evitar la percepción de que su laboratorio y su investigaciónfinanciada por la universidad existen simplemente para suministrar mano de obra estudiantil a su

negocio. Si tiene alumnos en la consultoría haciendo cualquier tipo de trabajo para usted, es

esencial que cada uno de ellos haya firmado un contrato claro y detallado. Esto es particularmente importante si están desempeñando una labor no remunerada o a título voluntario:

lo último que desea oír es que está abusando de su estatus de profesor coaccionando a sus

alumnos para que trabajen en su empresa gratis. Y si está haciendo uso de casos prácticos de su

empresa en sus clases de la universidad, asegúrese de que sólo utiliza proyectos ya completadosy no proyectos vigentes o eventuales.

Confío que en este punto de mi discusión haya quedado claro que los conflictos de interésconstituyen un aspecto crítico a tener en cuenta en la planificación de su empresa dado su doblerol de científico y consultor. Recuerde que sólo la mera percepción de un conflicto, incluso

aunque completamente infundado, puede ser tan perjudicial como la infracción ética propiamente

dicha. Su primordial defensa es mantener una actitud completamente franca con la universidad y

con todos los interesados en la fase de planificación de su empresa y ser extremadamentediligente y ordenado en el archivo de documentos (ej. contratos, registros de horas, contabilidad).

¡Buena suerte!



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