EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO

EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

2015

SUGERENCIAS PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL DESEMPEÑO

JOSÈ MANUEL VECINO P.

BOGOTÁ 2015

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CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN

Por: José Manuel Vecino P.*

“Hasta los planes más detallados pueden ser anulados por

sucesos imprevistos” Peter Senge en la Danza del Cambio.

Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y

capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir más allá de soluciones

que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus

productos valores agregados que aseguren la decisión de compra una y otra vez.

Los procesos de cambio y transformación organizacional hacen parte de la cotidianidad

gerencial, es la preocupación por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se

inspira en J.P. Sallevane sobre cómo:

1. Ser más rentable. Es la lógica de los negocios que llevan a tomar decisiones que

lleven a la sostenibilidad económica de la organización, mantener los ingresos

necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios

un costo de oportunidad que les permita decir “Esta es una empresa en la que

vale la pena invertir”(1)

2. Crecer más. En la dinámica empresarial está el hecho de que cada día las ventas

y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos

productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generación de

ideas innovadoras puede ser los impulsores de un incremento significativo en las

ventas y en los clientes.

3. Permanecer en el tiempo. Este es uno de los retos prioritarios de quienes aspiran

a que la organización trascienda las personas. Se trata, en las empresas

familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar

que, independientemente de las personas, la empresa podrá sobrevivir las crisis

que aparecen una vez que desaparece el líder que por muchos años orientó las

principales decisiones estratégicas de la organización.

Pocas son las empresas que hoy día pueden decir que NO están en proceso de cambio,

que están en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la

rotación de personal no solo ha disminuido sino que por el contrario han incrementado

la planta. Quizá nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a

buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las

organizaciones.

Es posible que nos hayamos encontrado también con los cantos de sirena que nos

obligan, como Ulises, a amarrarnos al mástil para no dejarnos arrastrar por sus melodías

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que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los

libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están

puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino

que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para

diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar la

importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial:

1. Saber a dónde se va: Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el

presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el

porvenir de la organización. Será por esto que los gurús dicen que la visión debe

formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es

porque reconozco también las dificultades que pueden presentarse en el

camino. Saber qué quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y

de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deberá afrontar

la organización.

2. Identificar cómo hacer el cambio: Más difícil que imaginar la meta es el diseñar

la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta ¿Cómo? En este sentido

la primera evaluación que debe hacerse tiene que ver con los recursos

disponibles para el viaje hacia el futuro de la organización. ¿Se cuenta con los

recursos económicos, tecnológicos y de infraestructura necesarios? ¿Existe

claridad de la participación y cobertura que esperamos con nuestro servicio y

producto?¿A qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propósitos

organizacionales?

3. Reconocer con quién lo logrará: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere

lograr y cómo hacerlo viene quizá una de las preguntas más difíciles de responder

y es ¿Con quienes debo emprender este viaje?,¿Quiénes serán los compañeros

de travesía que lograrán atravesar el mar de la competencia y vencer el

monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados,

obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las

competencias necesarias para hacer realidad el sueño corporativo, deben estar

motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que

obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es también para el equipo.

Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la dirección de la

empresa, pero sin duda será la base de la pirámide la que logre generar acciones capaces

de avanzar en la dirección establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se

cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas

situaciones lo que permitirá construir nuevas realidades para la organización, el pasado

es una oportunidad de aprendizaje que obliga a reconocer que las oportunidades de

mejora no son solo para los demás. Cuando la organización comienza a reconocer que

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la competencia está avanzando más rápido, que se ha vuelto más atractiva y que está

dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino

recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crítico porque se corre el riesgo

de generar ambientes tóxicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir

errores.

La mayoría de los gerentes sueñan con encontrar una teoría o modelo administrativo

que se convierta que el vehículo en el cual se puedan transportar los objetivos

empresariales al futuro imaginado.

Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de

que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los

campeones del cambio se cansen y reconozcan que quizá las decisiones tomadas no

fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a

los competidores. Es el momento de reconocer que se perdió una batalla pero no la

guerra.

Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendrá éxito y por

el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas

pre-diseñados. El reto está en descubrir si la máquina está avanzando gracias a la

implementación de las estrategias que nos llevarán al futuro o por el contrario viene

rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan

retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado.

El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organización debe

entender que lo primero es conseguir aliados internos que estén dispuestos a

abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser

protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el

cambio lo hacen por razones externas tales como promesas económicas por ejemplo

pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarán las iniciativas apenas

encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco más por sus servicios, de tal

manera que lo que se necesitan son apóstoles que descubran en el proyecto de

transformación organizacional una utilidad que va más allá de lo económico.

En otros casos, las propuestas de transformación organizacional no avanzan más allá de

lo que conocemos como “efecto resorte” ya que una vez termina el entusiasmo inicial,

todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse

demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseñados,

es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final

esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QUÉ como objetivo y

del CÓMO que permite flexibilizar las estrategias que podemos utilizar.

El fracaso momentáneo puede ser solo una interpretación que anima a buscar nuevas

rutas y caminos por recorrer, que invita a evaluar los desempeños y la productividad. El

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cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la

derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reñido y competido que pueda estar el

mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinación

que arrastrará el presente hacia el futuro deseado.

Cansarse no significa rendirse, es así como la perseverancia se convierte en una

esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser

terco pero en la novedad, en la generación de nuevas experiencias, de aprender a

reconocer cuáles caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cuáles debemos

abandonar para no caer nuevamente.

El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado que seamos capaces

de tejer en el presente. Reconocer el QUÉ, diseñar el CÓMO y elegir con QUIÉN

alcanzaremos los sueños estratégicos que hemos formulado para ser rentables, crecer

y permanecer en el tiempo.

1. Tomado de Kaplan y Norton

2. J. Daniel D. en el monstruo del cambio.

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EL RETO DEL DESARROLLO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Por: José Manuel Vecino P.*

El Desarrollo de las naciones tiene relación directa con la capacidad de sus habitantes

en hallar y poner en práctica estrategias orientadas a convertir en realidad las

potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar

la sociedad en términos de mejoramiento de la calidad de vida.

Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con

diseñar programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes

han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, académicas y científicas.

La historia de la humanidad está llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad

que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para

las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las

últimas décadas, han comprendido la importancia que tienen las personas para el logro

de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el

contexto personal de quien ejecuta las tareas.

Se entiende que la vida social, personal y familiar no se queda en la puerta de la empresa

y que son esas circunstancias precisamente las que pueden condicionar el desempeño y

la gestión.

Si bien es cierto que las organizaciones disponen y organizan una serie de actividades

orientadas al crecimiento personal, a la cualificación laboral y al aprendizaje, serán las

mismas personas quienes deciden si se comprometen o no con los programas de

desarrollo que les permitan descubrir sus competencias y ponerlas al servicio de la

gestión que realizan.

El camino hacia la meta, pasa por dificultades que debe superar cada persona que decide

comprometerse consigo mismo y tomar el mando de su propia vida; de aquellos que

deciden ser los protagonistas de la historia que quieren construir y que no permiten que

sus sueños resulten ser una experiencia que no valga la pena ser recordada.

El futuro nace del pasado y se construye en el presente, es la continua invitación para

aceptar las fortalezas actuales y convertirlas en poderosos hilos con los cuales se tejan

las realidades que nos esperan.

El desarrollo humano es una experiencia que nace, como lo afirma S. Covey, “de adentro

hacia afuera”, es la oportunidad que tenemos para convertir la potencialidad en

realidad, es el desafío de encontrar contextos propicios para hacer que nuestras

capacidades sean valoradas por quienes hacen parte de nuestro círculo de acción e

influencia.

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Somos la semilla que está en permanente evolución y crecimiento y en algún momento

dejamos de ser un “futuro” para convertirnos en el presente que reclama la oportunidad

de continuar imaginando nuevos y mejores escenarios a los cuales llegar. Esa es otra

buena noticia, la realidad nunca llega a un final, siempre tenemos la ocasión de ser

llamados a protagonizar la historia compartida de nuestros equipos de trabajo y

contribuir allí con nuestros talentos.

El desarrollo humano es una responsabilidad individual, no es de la organización, es un

proceso comprensivo que obliga a tomar decisiones que nos lleven a descubrir y poner

en marcha todas las capacidades que nos permitirán crecer y alcanzar los objetivos que

nos propongamos, y aquí radica otra fuerza oculta que puede impulsar o frenar nuestro

crecimiento.

Pueden las organizaciones invertir mucho dinero, y lo hacen sin duda, en diseñar y poner

en marcha programas fantásticos orientados al crecimiento personal y profesional,

pueden contratar a los mejores oradores y conferencistas, y también lo hacen, pero si

no existe el motivo interno que dinamiza y moviliza la voluntad de los participantes, no

se obtendrán los resultados esperados.

A pesar de estar condicionados por la comunidad que nos rodea, de estar siempre

acompañados y de recorrer los caminos de nuestra historia de vida en compañía de

otros, somos nosotros mismos los únicos responsables de lo que nos ocurre; estamos

inmersos en las consecuencias de las decisiones que hemos tomado, así nos dediquemos

a culpar a las estrellas, a nuestros antepasados o incluso a nuestros jefes o nuestra

pareja de lo que nos ocurre.

Es hora de “ponerse en marcha” y asumir con responsabilidad el mando de nuestra vida,

de convertirnos en los líderes que transforman la realidad que nos rodea, de interpretar

como un signo positivo la función que nos ha sido delegada y construir a partir de ella

nuevas oportunidades que nos lleven a

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LA ADAPTACIÓN AL CARGO, UN PROCESO QUE VALE LA PENA ACOMPAÑAR

Por: José Manuel Vecino P.*¨

Al comenzar una nueva experiencia laboral confluyen las expectativas que nacen tanto

del colaborador como de la empresa y ambos tienen el ánimo de encontrar un valor

agregado en el desempeño del cargo encomendado.

La empresa busca un talento capaz de aportar significativamente en el cumplimiento de

los objetivos y propósitos organizacionales mediante su contribución a una gestión que

permita agregar valor y marcar la diferencia frente a otros candidatos con las mismas

cualidades y calidades humanas, académicas y profesionales.

Por su parte, el nuevo colaborador incluye en sus expectativas la búsqueda de un

espacio laboral que le permita aportar sus conocimientos y habilidades para poder vivir

una experiencia donde obtenga reconocimiento por su tarea pero también por los

resultados que le permiten retarse continuamente en la cotidianidad empresarial.

Al momento de contratar un nuevo colaborador en sus primeros meses de vinculación

la empresa debe tener en cuenta algunos de los siguientes factores:

1. Entender que el proceso de selección realizado para cada uno de los cargos

implicó tiempo y dinero a la empresa y por tanto la idea es que la nueva persona

que se vincula tenga éxito y permanencia; que sus compañeros de trabajo sean

un apoyo al nuevo integrante y le permitan integrarse al equipo de trabajo.

Sabemos de casos donde las personas que llegan nuevas a los equipos de trabajo

son vistas como potenciales competidores y por tanto no se les presta ayuda o

apoyo y por el contrario rápidamente buscan la manera de hacer que renuncien

o que sean sacados de la organización. También suele ocurrir que el recién

llegado lo hace en lugar de otro colaborador que era apreciado y por tanto el

duelo por el anterior ocupante debe ser elaborado conjuntamente y el jefe

inmediato tiene una gran responsabilidad en este proceso que permita hacer una

transición que resulte productiva tanto para el equipo de trabajo como para el

recién llegado al cargo.

2. Asegurar un proceso de inducción que incluya los aspectos centrales requeridos

para que conozca la empresa. Las primeras semanas en la empresa requiere

ofrecer información suficiente para contextualizar al nuevo integrante en la

cultura empresarial, identificar la plataforma estratégica que guía la gestión

organizacional y las funciones principales del cargo.

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3. Recibir y firmar la descripción de su cargo permitirá tener claridad de su marco

de actuación, de saber sus tareas y actividades pero también los resultados que

debe entregar. Este documento se convierte en su bitácora que le dará claridad

sobre los recursos con los que cuenta y que necesita para ser exitoso en la

gestión para la cual fue contratado, le permitirá conocer los cursos y procesos de

capacitación y entrenamiento que debe recibir por parte de la empresa o que

deberá certificar para ser considerado como idóneo para desempeñar el cargo.

El jefe inmediato debe acompañar este proceso para asegurar que cuenta con

los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar con

éxito el cargo para el cual fue contratado.

4. Contar con los indicadores que le permitan medir los resultados de su gestión.

No basta con hacer cosas, es preciso reconocer los resultados y por tanto el

recién vinculado deberá tener claro también cuáles son las expectativas que

tiene la organización frente a su desempeño, conocer los entregables por los

cuales será medido y esto nos lleva a la necesidad de diseñar, formular, medir y

hacer seguimiento a los indicadores clave para su cargo. Estos indicadores deben

ser conocidos tanto por el colaborador como por el equipo de trabajo y por

supuesto por el jefe inmediato quien será el responsable de monitorear y hacer

la respectiva retroalimentación periódica para alcanzar el resultado esperado.

5. Recibir el acompañamiento de su jefe inmediato que le permita consolidar su

gestión en el cargo marcará la diferencia frente a organizaciones que, cuando

llega el nuevo integrante del equipo de trabajo, no tiene ni donde sentarse, ni

equipos para trabajar y en muchos casos ninguno del equipo sabía que ingresaba

un nuevo compañero de trabajo. El jefe inmediato debe preparar la llegada del

nuevo integrante y acompañarle o asignar alguien que lo haga durante las

primeras semanas mientras recibe la inducción al cargo.

Los primeros meses en la empresa y en el cargo permiten al nuevo colaborador

identificar aspectos claves de lo que será el contexto en el cual desarrollará su tarea.

Entre otros podrá reconocer:

1. La cultura organizacional. Incorporar nuevos patrones en su forma de hacer las

cosas no resulta fácil, especialmente porque implica adecuarse a una historia de

la cual comienza a ser parte y por tanto deberá aceptar los símbolos, mitos,

historias y paradigmas propios de la cultura empresarial, se trata de reconocer si

puede o no adaptarse al estilo propio de la empresa. Los primeros meses le

permitirán reconocer el tipo de cultura en la cual está y al mismo tiempo

reconocer los valores propios que se viven en la empresa.

2. El clima laboral es muy importante en esta primera etapa de la vida laboral

empresarial, es un tiempo para reconocer cada uno de los integrantes del

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equipo, incluido el jefe, identificar la forma como se tratan, el ambiente que se

respira y si se trata de un espacio donde vale la pena trabajar.

3. Los valores empresariales y su relación con los propios. Este aspecto es clave en

el proceso de adaptación por cuanto el componente ético aparece de modo

permanente en el juicio que hacemos a las tareas que realizamos, la relación que

se tiene con clientes y proveedores y especialmente en la integridad frente a la

promesa de valor que vivimos en la gestión cotidiana, desde la hora de llegada,

el reconocimiento a la tarea del otro hasta el producto que entregamos al

cliente.

4. El equipo de trabajo. La consolidación de las relaciones con los demás

integrantes del equipo de trabajo resulta fundamental en el entendimiento de

que los resultados no se obtienen de modo individual sino que exigen la

participación y colaboración de los demás. El aporte individual es importante

para el éxito colectivo, se trata de comprender que cada uno de los integrantes

contribuye de modo significativo y diferenciado en la construcción de productos

y servicios que serán valorados y calificados por nuestros clientes internos o

externos.

5. La complejidad del cargo. Independientemente del nivel jerárquico al cual

ingrese el nuevo colaborador siempre podemos reconocer que si hemos

vinculado una persona a ese cargo específico es porque esperamos que su aporte

resulte valioso en los resultados del área y de la empresa.

Al finalizar este tiempo de adaptación es preciso revisar centrales que permiten, tanto

al colaborador como a la empresa, identificar los aspectos que deben mantenerse, los

que deben mejorarse y los que definitivamente deben modificarse para asegurar el éxito

en la gestión encomendada.

Estos factores, que pueden resultar relevantes a la hora de decidir la permanencia del

colaborador en la organización, deben ser evaluados de modo conjunto (finalmente la

decisión de vincularse a la empresa también fue conjunta).

Algunos de los aspectos que pueden ser revisados en la EVALUACIÓN DE ADAPTACIÓN

AL CARGO son:

1. Puntualidad en el cumplimiento de sus tareas.

2. Adaptación a las normas, directrices y políticas de la empresa.

3. Relaciones con sus compañeros y superiores.

4. Conocimiento requerido para el buen desempeño del cargo.

5. Conocimiento adquirido otros procesos y la empresa.

6. Responsabilidad en la ejecución de su trabajo.

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7. Servicio al cliente interno y externo.

8. Iniciativa e innovación demostrada.

9. Eficiencia en el trabajo.

10. Adaptación al cargo. Se refiere específicamente el ajuste que ha tenido a las

nuevas situaciones de trabajo, cultura clima y valores.

Al finalizar el proceso de evaluación podrán establecerse planes de mejoramiento que

permitan, tanto al trabajador como a la empresa, ajustar los aspectos que llevarán a

mejores desempeños y a la formulación de un plan de desarrollo de competencias

orientado a consolidar la gestión que se realiza acorde con los compromisos contra

actuales realizados al firmar el contrato de trabajo. Este proceso es una invitación para

que en la primera evaluación de desempeño se revisen nuevamente los compromisos

adquiridos mutuamente entre el colaborador y la empresa.

Espero que estas ideas sirvan como punto de reflexión para quienes tienen la

responsabilidad de poner en marcha los procesos que permitan consolidar las iniciativas

orientadas a asegurar la retención del talento en la organización.

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LA RE-INDUCCIÓN UNA OPORTUNIDAD PARA FORTALECER LA EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA

Por: José Manuel Vecino P.*

Contratar los mejores es un reto para los responsables de atraer talento a la

organización, retenerlos es una responsabilidad cotidiana que incluye a los jefes y

compañeros pero que está determinada también por la claridad que tenga de la gestión

que realiza y los resultados que esperan de su trabajo, de la cultura organizacional que

le permita sentirse acogido e integrado a una cotidianidad donde el clima laboral

permite desarrollar espacios de vida compartida.

Al llegar a la empresa seguramente recibió una inducción al cargo pero también a los

procesos generales, lo cual le permitió tener una visión clara de la plataforma estratégica

y los valores corporativos que guían la acción empresarial. Se evidenciaron los aspectos

claves para su adaptación al cargo y descubrió que es un entorno amigable pero retador

y que es una “empresa en la cual vale la pena trabajar”

A medida que pasa el tiempo la gestión tiende a concentrarse en las tareas propias del

cargo y en ocasiones se comienza a perder de vista el contexto organizacional, la

repetición de tareas y la rutina nos llevan a fortalecer nuestros vínculos y relaciones con

la empresa y compañeros pero al mismo tiempo a perder de vista la necesaria conexión

con los sucesos que puedan estar ocurriendo en otros puntos de la organización. En

muchas ocasiones los equipos comienzan a desarrollar la soberbia personalista que los

hace creerse indispensables en los resultados de la empresa cuando la realidad puede

evidenciar que son el obstáculo que impide avanzar en la implementación de los

cambios necesarios para hacer más eficiente la operación.

No importa el nivel al cual se pertenezca, siempre será necesario volver a las fuentes

para identificar el origen y los motivos que impulsan la organización, comprender que la

gestión individual está indivisiblemente unida a la razón de ser de la empresa y descubrir

que el aporte que realiza cada uno de los integrantes de la empresa es valioso y agrega

valor.

La re-inducción se convierte en una exigencia estratégica de retención, es volver a

mostrar las razones por las cuales vale la pena entusiasmarse con las tareas que se

realizan, fortalecer el compromiso y sentirse más orgullo de pertenecer a una

organización con la cual se tiene la responsabilidad de hacerla más sostenible desde

cada una de las áreas en que transcurre la gestión empresarial.

Elaborar un programa de re-inducción debe incluir la participación de todos los líderes

estratégicos que reconocen la importancia de asegurar que fluya por todos los rincones

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el conocimiento requerido de lo que ocurre en la sala de juntas y que debe ser conocido

por todos los integrantes de los equipos de trabajo. En este sentido no se trata de un

seminario o curso que se oriente a reforzar el conocimiento básico de los principales

procesos de la empresa sino que incluye los eventos que permiten la actualización de

los colaboradores en los diferentes temas especializados que se requieren para ofrecer

un servicio cualificado a los clientes.

Normalmente los programas de re-inducción se realizan para los colaboradores que

llevan DOS años o más en la organización, se trata de jornadas específicas que permitan

identificar las nuevas tecnologías que se han implementado, los nuevos modelos de

gestión que ocurren en las diferentes áreas o procesos, recordar los principios que guían

su comportamiento y fortalecer la importancia que tiene el compromiso y la motivación

laboral.

La realidad cambiante y competitiva del mercado hace que los equipos de trabajo

revisen cada cierto tiempo el valor agregado que dan a los resultados corporativos, se

trata de identificar en cada uno de los colaboradores las competencias requeridas para

dar desempeños superiores y diferenciadores que permitan consolidar los talentos que

deseamos retener.

La re-inducción es también una oportunidad para escuchar a nuestros colaboradores,

saber cómo se sienten y qué puede hacer la empresa para mejorar el clima laboral en

cada una de las áreas, igualmente le permitirá a la empresa identificar los aspectos

necesarios para incluir a los participantes en un plan de carrera que asegure los

resultados esperados para el proceso y la empresa.

Los programas de re-inducción permiten que cada colaborador pueda sentirse parte de

la organización como un todo y no solo como miembro de un equipo que en muchas

ocasiones no tiene la oportunidad de conocer y dar a conocer los planes y proyectos que

se están implementando.

Finalmente considero que se trata de una oportunidad para consolidar en cada uno de

los participantes en el programa de reinducción su responsabilidad con los resultados

para los cuales fue traído a la organización, un espacio para recibir información pero

también para renovar su compromiso cotidiano con las tareas que le permiten crecer

personal y profesionalmente.

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REUNIONES EFECTIVAS EN TIEMPOS DEL INTERNET

Por: José Manuel Vecino P.*

El ritmo empresarial actual y su combinación con los nuevos dispositivos digitales conectados al internet nos han convertido en multifuncionales y casi que omnipresentes, estamos disponibles las 24 horas del día los 7 días de la semana. Esta permanente disponibilidad para atender los temas personales y empresariales nos han convertido en tecno-dependientes de nuestros Smartphone, tablets y portátiles, pero más que de ellos de los programas que nos arrastran a estar atentos a su más mínima señal y si no suena en un período corto de tiempo comenzamos a sospechar que algo le pasa al dispositivo. Bienvenidos al siglo 21, como dirían los Gurús que anticiparon estas realidades, el reto es ahora reconocer no sólo los síntomas sino construir alternativas y estrategias para hacer de nuestras reuniones espacios más productivos sin caer en la tentación de “VOLVER AL PASADO” decomisando aparatos, dejándolos fuera o pidiendo que los apaguen. Dirigir reuniones puede tornarse en un desafío que exige altos niveles de creatividad para lograr cumplir con los objetivos por los cuales hemos invitado a un grupo de ejecutivos con agendas apretadas y con múltiples situaciones que resolver y por tanto nos corresponde asistir al espectáculo de reuniones donde todos estamos con deseos de prestar atención pero al mismo tiempo estamos en conversaciones virtuales, respondiendo correos y en el peor de los casos visitando nuestras redes sociales porque el tema de la reunión no tiene relevancia. La revolución de las comunicaciones nos invita a re-descubrir el objetivo por el cual se crearon las reuniones en las organizaciones y generar alternativas que integren lo presencial con lo virtual, de tal manera que podamos aprovechar al máximo las nuevas tecnologías con las contribuciones requeridas de quienes participan en las reuniones. Atrás quedaron las épocas donde los ejecutivos pasaban más horas en un aeropuerto que en su oficina, donde los hoteles eran el segundo hogar que permitía extrañar la familia y donde se disfrutaba de tertulias gastronómicas que nos hacían sentir ciudadanos del universo. Esos tiempos donde viajar era un imperativo para asegurar el éxito de la gestión empresarial está siendo revaluada y es ahora una alegre reminiscencia que los gerentes financieros ya no quieren recordar. La realidad es que hoy podemos asistir a las reuniones mediante vídeo conferencia y ni siquiera necesitamos estar en un sitio fijo, lo podemos hacer desde un sitio público o estando en pleno movimiento. Las alternativas que ofrecen los Smartphone permiten conectar grupos completos a una conversación virtual y/o que puede ser coordinada desde una sala de conferencias corporativa representan un valor agregado a la eficiencia y la productividad.

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Aún falta camino por recorrer en esta responsabilidad de hacer de las reuniones espacios donde se mejora la efectividad; desde reconocer si realmente la reunión era necesaria, definir el número y calidad de los invitados hasta asegurar que la reunión tenga un comienzo y un final (en mucha ocasiones sabemos a qué hora comienza pero no a qué hora termina). Otro aspecto, que representa un desafío a quienes dirigen una reunión, tiene que ver con la capacidad de asegurar niveles de atención que resulten productivos durante la reunión. Qué hacer cuando los asistentes llevan portátiles y están escribiendo permanentemente?, asumimos que está tomando notas de la interesante disertación del orador?, estará respondiendo correos?, preparando quizá su propia intervención?. Qué hacer con los que están escribiendo en su Smartphone?, será que están llevando las memorias?, respondiendo chats?, en fin, se trata de un reto a la imaginación que pone a prueba la creatividad. No olvidemos que algunas de las características de las reuniones efectivas tienen que ver con los siguientes aspectos:

1. Tienen un tema claro y específico por tratar 2. Asisten los que tienen que ver con el tema y pueden tomar decisiones 3. Tienen una duración definida. 4. Los asistentes saben cuál es su contribución y llegan preparados 5. Las intervenciones están orientadas al logro del objetivo de la reunión 6. Se evitan los espacios de casuística innecesaria 7. Se permite y valora que haya diferencia de opiniones

Esta breve reflexión se orienta a motivar a todos los que tenemos que convocar y dirigir reuniones para que incorporemos más temprano que tarde el uso de las nuevas tecnologías, de tal manera que podamos favorecer la participación de quienes están en otras latitudes pero cuya contribución resulta valiosa en la gestión que realizamos. Es una invitación para que compartamos las estrategias que estamos utilizando y quizá de esta manera podamos ayudarnos mutuamente.

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EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL POS CONFLICTO COLOMBIANO

Por José Manuel Vecino P.*

Por primera vez en 50 años parece posible un acuerdo con uno de los grupos que ha

marcado la historia de nuestro país quizá con recuerdos y experiencias que nadie quiere

repetir.

Finalmente parece que una luz quiere atravesarse en el camino oscuro que hasta ahora

se ha recorrido después de muchos intentos, donde la búsqueda de un acuerdo se ha

vestido con términos cuyo significado en ocasiones se confunde y en otras se entrelazan

tales como diálogo y negociación, entre otras, que han llevado a la firma de múltiples

promesas que pretenden hacer realidad la utopía de una paz alcanzada como necesidad

de vida para una nación cuya historia reciente aún recuerda el dolor que significa hacer

de los azules o los rojos, de la derecha o de la izquierda una excusa para continuar

vengando lo que se debe perdonar.

Este momento histórico que vive el país, con amigos y detractores, con promotores y

francotiradores, con aliados y opositores nos está llevando a identificar que pase lo que

pase al final del proceso tendremos que reconocernos como parte del mismo en alguna

de las orillas, es posible que ya no podamos seguir camuflando la indiferencia y debamos

asumir un papel protagónico en la construcción de las realidades sociales que nos

aguardan.

La herencia que ha dejado la guerra no declarada entre bandos armados que creen tener

la razón, y la respuesta de las fuerzas institucionales, han llevado a situaciones que han

logrado traspasar las fronteras del temor para sembrar muerte, desplazamiento y dolor

en todos aquellos que han tenido que emigrar de sus realidades, sea en el campo o la

ciudad o bien que han tenido que hacerse responsables de sus opiniones en ambientes

hostiles y por tanto se convirtieron en migrantes hasta del propio pensamiento.

Muchos han abandonado sus tierras, otros desertaron de los grupos en los cuales

militaban y muchos más intentan re-construir el sentido de vida aprovechando las

oportunidades que ofrecen los gobiernos de turno o bien las instituciones que apoyan

los procesos de reconciliación. Tejer nuevamente la vida puede llevar tiempo, pero más

importante aún es que esta ruta no se recorra en solitario, se necesita que los hilos del

respeto y el amor vuelvan a entrelazar la esperanza para que la sonrisa no sea una

ocasión sino la opción para generar identidad social.

Estas notas nacen de la reflexión necesaria para quienes vemos que se aproximan los

tiempos, tantas veces soñados, de una reconciliación posible, de procesos de transición

que obligan a imaginar escenarios donde la paz dejará de ser un eslogan, una bandera y

una oración para convertirse en la cotidiana experiencia de la reconciliación que toca

todas las puertas y ventanas de la realidad nacional.

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La inclusión social en las empresas, como estrategia para cerrar las brechas emocionales

y económicas de quienes han padecido el rigor de la violencia, obliga a establecer

modelos gerenciales orientados a interpretar la productividad desde un enfoque mucho

más participativo e incluyente donde los conceptos dejan el terreno de las definiciones

y superan la frontera de los buenos deseos que se expresan en documentos, foros y

demás eventos que por fin harán desaparecer los artilugios epistemológicos y legales

que hacían difícil la construcción de verdaderas oportunidades laborales para quienes

intentan ingresar o volver al cause del mundo empresarial.

Una de las consecuencias naturales de entender los nuevos escenarios de la

responsabilidad social en las empresas tiene que ver con incluir los Programas de

Desarrollo para la Paz (PDP) que ya hacen parte de la dinámica y la metodología en la

sociedad civil generando procesos de reconciliación y que ahora deberán tener cabida

en la cotidianidad de las organizaciones a partir de la implementación de modelos

metodológicos que permitan a la organización y sus colaboradores estructurar y poner

en marcha una nueva cultura empresarial más incluyente y afín al propósito de generar

desempeños superiores alineados a la triple cuenta de construir organizaciones

financieramente sostenibles, socialmente responsables y ambientalmente amigables.

Los empresarios reconocen (y algunos ya lo están haciendo) que deben pasar del

discurso a la acción, de mirar con simpatía los procesos de reconciliación y generar

alternativas reales de vinculación a toda la población que por diferentes motivos,

voluntarios o no, terminaron siendo protagonistas de una historia que nunca se debió

escribir.

Desde hace ya algún tiempo muchas empresas han apoyado económicamente las

iniciativas de los PDP y están atentas a ofrecer respaldo a las comunidades que hacen

parte de su contexto organizacional, sin embargo la exigencia que se aproxima puede

incluir la invitación a romper el paradigma de ser sólo partícipes en estos procesos e

invitarlos a comprometerse en la dinámica de hacer realidad un sistema de gestión que

incluya el hacer de la diversidad cultural y social una experiencia que no puede ser

fabricada ni anticipada en las oficinas de la dirección y la gerencia.

Se aproxima el tiempo en que los “laboratorios de paz” dejen de ser un espacio

experimental para convertirse en una propuesta real que incluya las agendas sociales y

empresariales que le permitan a la historia nacional construirse desde la fábrica, la

industria y todos los sectores productivos de la economía.

Especial mención merece la iniciativa liderada por la NIR (Consejo Internacional de

industria Sueca, la ANDI (Asociación nacional de Industriales) y la FIP (Fundación Ideas

para la Paz) entre los años 2009 y 2013 cuyo objetivo central señalaba la ruta para la

“construcción de una agenda y estrategia concreta de construcción de paz desde el

sector empresarial en Colombia…” que nos sitúa en la ruta de la esperanza y donde la

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utopía de la paz pasa de las leyes y decretos y adquiere un rostro y una historia en la

cual se verá reflejada la capacidad de una nación para reconocer como propios a quienes

por mucho tiempo han tenido que soportar como un estigma el ser “actores del

conflicto” para convertirse en “protagonistas de la nueva realidad”.

Las organizaciones se prepararan dar la bienvenida a una población que contribuirá

significativamente en la productividad, para acoger al talento que demostrará con su

gestión que son mucho más que una oportunidad tributaria para las empresas.

Es hora de comenzar a re-escribir el guion al interior de las áreas de gestión humana

sobre las políticas de vinculación, selección y contratación. La difícil tarea de atraer,

retener y desarrollar el talento en las organizaciones debe ahora incluir la capacidad de

fortalecer los aspectos relacionales que van más allá del desarrollo temático de

contenidos entrenables para la operación de una máquina o un proceso.

Es posible que dar los pasos significativos en esta dirección pueda generar temor, no

sólo a los empresarios, sino también a quienes tendrán que compartir la cotidianidad

laboral con quienes vienen señalados con rótulos tales como “víctimas” “desplazados”

“re-insertados”, etc., y por esta razón el papel protagónico de las áreas de gestión

humana se enmarca en la capacidad de elaborar y llevar a la práctica estrategias que

permitan asegurar ambientes laborales sanos, no discriminatorios y que al mismo

tiempo permita a todos los colaboradores sentirse tratados de modo equitativo y con

las mismas oportunidades al momento de participar en procesos de crecimiento

empresarial.

¿Estamos preparados para dar este paso?, es la pregunta que sigue rondando en las

reuniones de las juntas de socios y equipos directivos, y es posible que la respuesta sea

requerida más temprano que tarde.

Espero que estas breves reflexiones nos permitan considerar la importancia que tiene

nuestro trabajo, como líderes de gestión humana, en la preparación de escenarios

laborales donde el talento sea más importante que el pasado y el futuro sea una realidad

que tiene su oportunidad en el presente.

Referencias:

1. Preparar el post-conflicto en Colombia desde los programas de desarrollo y paz:

retos y lecciones aprendidas para la cooperación internacional y las empresas,

recuperado en

http://www.scielo.org.co/scielo.php?Script=sci_arttext&pid=S1909-

30632014000100009

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2. Construir paz desde el sector empresarial recuperado en

http://www.ideaspaz.org/publications/posts/945

3. Empresa y Construcción de Paz cuadernos paz a la carta nº 3 recuperado en

http://www.utadeo.edu.co/files/collections/documents/field_attached_file/cu

aderno3.pdf

4. La empresa privada en la construcción de la paz en Colombia recuperado en

http://titan.utadeo.edu.co/comunidad/paz/images/stories/documentos/foro1/

Angelika%20Rettberg.pdf

José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión

Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.