El difícil tránsito de negocio a empresa

Para que un emprendedor-fundador tome la decisión de iniciar el proceso de pasar de negocio a empresa debe sentir:

• Necesidad de controlar los procesos que se desarrollan en el crecimiento del negocio.• Falta de información de gestión veraz y bien estructurada (esto no quiere decir que existan datos empresariales).• Percepción de necesitar una nueva organización más profesionalizada.• Escasez de mandos intermedios de nivel en su organización.• En algunas ocasiones, una cierta urgencia en la incorporación de miembros de su familia para que asuman las nuevas responsabilidades que se generan en el crecimiento de la empresa.

Si con tiempo suficiente, el fundador, junto con el resto de los miembros de la familia, planifica las actuaciones destinadas a promover este tránsito, como son la profesionalización , el cambio organizativo, y un espíritu sincero de delegación, estará garantizando el futuro empresarial y familiar de su compañía.

No podemos olvidar que con cierta frecuencia se produce de forma solapada a este paso de negocio a empresa otro igualmente complejo, el tránsito generacional, entrando en juego otra serie de parámetros como:• La existencia de un líder empresarial en la siguiente generación.• El perfil y la cualificación profesional de los sucesores.• Las diferentes actitudes de los miembros de la familia ante este cambio.

• El espíritu de compromiso con el futuro empresarial y con la unión familiar.

Desde nuestra experiencia podemos sugerir algunos aspectos clave que conviene tener en cuenta:I. Establecimiento de un Órgano de Gobierno (Consejo de Administración) eficaz, mediante el cual el proceso de toma de decisiones deja de ser unilateral por parte del fundador, y a su vez permite compartir información y contrastardiferentes posturas con los otros Consejeros, tanto miembros de la Familia y como externos. Es aconsejable que también a través de este órgano se vaya impulsando un proceso de delegación en las personas mejor cualificadas de la Empresa.II. Delegación de Competencias y Responsabilidades, a través de un presupuesto anual de la empresa y de unos objetivos personalizados.III. Reorganización de las funciones y responsabilidades, estableciendo los principios básicos de gestión que permitan a la empresa seguir creciendo de manera sostenida y organizada, controlando el coste que esta situación tiene asociado.IV. Establecimiento de unos canales de información fluidos que permitan gestionar la compañía sin necesidad de participar en todas y cada una de las decisiones.V. Configuración de un Sistema de Gestión que proporcione, a partir de los datos existentes en la empresa, la información con la que poder controlar y decidir.VI. Establecimiento de un sistema de bonificación en función del  grado de cumplimiento que los responsables hayan obtenido sobre los objetivos marcados.

Una vez iniciado este proceso de tránsito nos iremos encontrando poco a poco con un negocio que se va transformando en empresa bien estructurada, con una coordinación que aprovecha las sinergias que posee la organización y una posición que nos permite desarrollar políticas de gestión (presupuestos, planes comerciales, esquemas de recursos humanos, planes de mejora continua y calidad, etc.) encontrándonos mucho más seguros a la hora de crecer y más cómodos a la hora de actuar en la gestión empresarial.En conclusión, debemos resaltar que para el fundador estas actuaciones significan un cambio en la concepción de la gestión del negocio y, aunque en el fuero más interno comprende que la supervivencia y la garantía de continuidad pasa por un proceso como el que hemos comentado, los fundadores suelen manifestar cierta resistencia a este cambio. Así pues, parece que existen dos componentes muy importantes para el éxito, el primero radica en saber evaluar las necesidades futuras, con objeto de poder prever el momento en el que esas necesidades son superiores a una determinada forma de actuar, y el segundo consiste en dejarse ayudar, bien por otros empresarios que hayan experimentado con anterioridad ese proceso, bien por consejeros externos que, en este caso, son de especial utilidad en las Empresas Familiares.

Jesús Fernández-Avila Franco-Romero