El enfoque de las opciones estratégicas de los actores en el … · 2016-10-27 · los demás actores en el campo de las relaciones de trabajo. Según esta hipótesis, la orientación

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, julio - diciembre de 2003 105

El enfoque de las opcionesestratgicas de los actores en elestudio de las relacioneslaborales*

Carmen Marina Lpez Pino* *

Resumen

El inters fundamental de este artculo es esclarecer la propuesta analtica desarrollada por el MIT (Massachussetts Institute ofTechnology), inspirada en el concepto de opciones estratgicas para el estudio de las relaciones laborales. De manera introductoriase plantea la problemtica de las relaciones laborales actuales y los hallazgos fundamentales de las diferentes investigaciones delequipo del MIT. En segunda instancia se realiza una breve presentacin del enfoque de sistemas de Dunlop que este equipo deinvestigadores busca superar. Seguidamente se exponen los principales conceptos y premisas del enfoque de las opciones estrat-gicas de los actores. Y, por ltimo, se presentan brevemente algunas de las debilidades de dicha propuesta.

Palabras clave

Relaciones laborales, opciones estratgicas, Colombia, organizacin del trabajo.

Introduccin

El nuevo contexto de internacionalizacin de los mercados y de innovaciones tcnicas y organizativas ha contribuido a transformar las relaciones labo-

rales en los diversos pases del mundo. En las dos lti-mas dcadas abundan los estudios orientados a desen-traar en qu consisten estos cambios y cmo hanafectado a los diversos actores empresariales y a las so-ciedades. Los estudiosos europeos de los pases desa-rrollados, dada la particularidad de sus sociedades, cen-traron su atencin en las instituciones y relacionessociales que contribuyeron a configurar un sistema na-cional de relaciones laborales de tal magnitud y fuerzaque traspasaba la empresa, configurando un orden so-cial. Estudiosos como los del Equipo del MIT, centradosen el estudio de los Estados Unidos de Amrica, mostra-ron mayor inters en las estrategias de los actores em-

* Este artculo es el resultado de la reflexin terica de la investiga-cin titulada: Las relaciones laborales en Colombia vistas atravs de la teora de las opciones estratgicas de los actores.Se recibi en marzo y se aprob definitivamente en junio de 2003.

** Economista, doctora en sociologa. E-mail: [email protected]

presariales y en especial las de la empresa1. De esta for-ma, la discusin terica y metodolgica se centr enestas dos grandes lneas, como lo explicitan Locke,Kochan y Piore (1995, 161):

Dos explicaciones opuestas acerca del grado de trans-formacin registrado en las relaciones de trabajo. Laprimera se inspira en el concepto de opciones es-tratgicas adoptado por el equipo de investigadoresdel MIT, mientras que la segunda, apoyada por mu-

1. Pertenecen a esta escuela investigadores como Thomas Kochan,Michael Piore, Harriz Katz, Robert MacKersie, Michael Useem,Paul Osterman, Richard Locke, Russell Lansbury y John PaulMacDuffie, entre otros. Varios estudios validan su marco analti-co, entre ellos The second industrial Divide-Possibilities for prosperity(Piore, Michael y Charles Sabel, 1984), La transformacin de lasrelaciones laborales en los Estados Unidos (Kochan, Thomas, KatzC. Harriz y MacKersie, Robert, 1993), Employment relations in achanging world Economy (Kochan, Thomas, Locke, Richard andPiore Michael (eds.) (1995) y After lean production, envolvingemployment practices in the world auto industry (Kochan, Thomas,Lansbury, Russell D. y MacDuffie, John Paul, ed., 1997). Estasinvestigaciones aplican y refinan la teora en pasesindustrializados y de industrializacin reciente, como, por unlado, Estados Unidos, Japn, Alemania, Francia, Inglaterra, Italia,Suecia, Noruega, Espaa, Canad, Australia, Japn y, por otro,Brasil, Corea y Sur frica.

106

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

chos de los investigadores europeos que participa-ron en el proyecto, hace hincapi en la importanciade la influencia restrictiva ejercida por las estructurasestablecidas (los mecanismos institucionales, inclui-dos los rganos y normas laborales), que limitan lalibertad de accin individual de las empresas y delos dems actores en el campo de las relaciones detrabajo. Segn esta hiptesis, la orientacin que ca-racteriza al MIT exagera la importancia de la empresacomo unidad de anlisis, y por esa razn descuidalos factores que en pases con sistemas de relacio-nes de trabajo ms centralizados contribuyena moldear desde afuera las prcticas de em-pleo en los centros de trabajo. En consecuen-cia, los partidarios del segundo enfoque con-sideran que para explicar los cambiosacaecidos en los sistemas ms centralizadosconviene investigar si se est produciendo ono una transformacin sistemtica de los me-canismos institucionales pertinentes y los efec-tos que estos tiene en las empresas.

Con miras a esclarecer estas dos posicio-nes, en 1995, el Equipo del MIT adelant unainvestigacin de orden comparativo que deno-min Employment relations in a changing worldEconomy. Buscaba, entre otras, volver a poner sobre eltapete la teora de las relaciones laborales que, a suentender, no haba vuelto a ser revisada de manera sis-temtica desde la propuesta planteada por Dunlop a fi-nales de la dcada del cincuenta del siglo pasado.

Entre los hallazgos de dicha investigacin se cuen-tan: 1) Progresiva descentralizacin hacia las empresas;esto significa que en todos los pases estudiados, la em-presa adquiere cada vez mayor relevancia como centrode decisin y de orientacin estratgica en materia derecursos humanos y de relaciones de trabajo. Si en elpasado los sindicatos promovieron las concesiones demejores salarios y prestaciones, mientras los empleadoresmantenan una posicin defensiva o intentaban ponerseal recaudo de su accin, ahora han sido los empleadoreslos principales promotores de los cambios. 2) Mayorflexibilidad; la descentralizacin coincidi con la bs-queda de mtodos ms flexibles de organizacin del tra-bajo y de asignacin de mano de obra. 3) Valoracinde las cualificaciones profesionales y ampliacin de lapolarizacin entre los trabajadores. 4) Diferenciacincreciente de la mano de obra en un marco de condicio-nes y oportunidades diversas que acrecientan la polari-zacin de la fuerza de trabajo. 5) Disminucin del n-mero de trabajadores sindicalizados. Finalmente,

concluyen que en los pases estudiados se observa elresurgimiento de desigualdades, sea en torno a los in-gresos o a las oportunidades de empleo. Esto no sloamenaza polarizar a estas sociedades entre los que tie-nen y los que no tienen, sino que tambin mina losprincipios de solidaridad de los movimientos obrerostradicionalmente organizados (Locke et al., 1995, 163-164; Locke y Kochan, 1995, 361-364 y 371).

Aunque sigue reconociendo el papel fundamental delas estrategias de los actores, al considerar los factoreshistricos nacionales, el MIT acepta la existencia de deter-

minantes institucionales que operan con msfuerza en unos pases que en otros. As, propo-nen establecer un puente entre las institucionesy las estrategias, y llaman la atencin sobre lanecesidad de adelantar estudios histricos com-parativos a nivel internacional, sin olvidar omarginar la esfera micro si se quiere mejorarlos modelos tericos y asumir un papel msactivo en el fomento de nuevas polticas (Lockeet al., 1995, 182).

El peso que el equipo del MIT le confiere alas opciones estratgicas de los actores respon-de a una opcin terica y metodolgica, pero

quizs tambin poltica. Sus investigaciones suelen lla-mar la atencin sobre el poder material e ideolgico quetiene hoy el modelo neoliberal sobre las economas demercado y los principios que rigen la reestructuracineconmica. Concluyen, en consecuencia, que no hay unasola salida (la del mercado) sino mltiples caminos, porlo cual los actores deben establecer estrategias viables ypropositivas que impidan que la sociedad sea destruidapor el mercado.

Las variaciones que revelaron los estudios realiza-dos, tanto en las prcticas aplicadas como en susresultados, demuestran que no puede haber una solarespuesta o solucin a los problemas que plantea laintensificacin de la competencia mercantil. Por otraparte, esas variaciones no corresponden a variacio-nes puramente aleatorias respecto de situaciones re-gidas por las fuerzas del mercado, sino todo lo con-trario: las formas que adoptan las relaciones deempleo son el resultado previsible y sistemtico de la

accin de los mecanismos institucionales que filtran

presiones externas y las estrategias seguidas por los

principales actores. Las pautas observadas en lospases con una slida tradicin de relaciones centra-lizadas tienden a seguir rumbos negociados y pro-gresivos con el objetivo de lograr resultados equili-brados que conformen a distintos grupos sociales y

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003 107

GESTIN ESTRATGICA

econmicos En cambio, en los Estados Unidos yen el Reino Unido, las modificaciones y reformas hantendido a lograrse por va unilateral, porque los sin-dicatos, las instituciones que tradicionalmente losapoyan y sus aliados polticos se mantuvieron a ladefensiva Habr que renovar las funciones de lossindicatos o idear nuevas formas de representar losintereses de los asalariados en los lugares de tra-bajo, en las decisiones de las empresas y en losrganos que formulan las polticas industriales yeconmicas (Locke et al., 1995, 181, la cursiva esnuestra).

En ese marco de discusiones y cambios en las rela-ciones laborales en el mundo se aborda el presente art-culo. Pero su inters fundamental es esclarecer la pro-puesta analtica desarrollada por el MIT, inspirada en elconcepto de opciones estratgicas. A continuacin sehace una breve presentacin del enfoque de sistemas deDunlop que el equipo del MIT busca superar. Seguida-mente se exponen los principales conceptos y premisasdel enfoque de las opciones estratgicas de los actores.Por ltimo, se presentan brevemente algunas de las debi-lidades de dicha propuesta.

El enfoque de sistemas deDunlop

Las relaciones laborales se configuran como un campode estudio distinto al econmico y al poltico como con-secuencia de la Gran Depresin y de la Segunda GuerraMundial. En sus comienzos fue una preocupacin dela poltica pblica, se enfoc en la organizacin de lostrabajadores en sindicatos y en la manera como lostrabajadores organizados actuaban para estructurar laeconoma y, a travs de ella, la sociedad en que vivan.Las relaciones laborales intentaban encauzar y contro-lar ese proceso mediante la poltica pblica, es decir,entender cmo podra ser institucionalizado (Locke, Piorey Kochan, 1995, i).

Esta disciplina empieza a consolidarse en las dca-das de los aos cincuenta y sesenta con las obras pione-ras de John Dunlop, Industrial Relations Sistems (1958)y el trabajo conjunto de este autor con Kerr, Harbison yMyers en la obra el Industrialismo y el hombre industrial(1960). Su principal inters fue sentar las bases tericasde la disciplina de las relaciones laborales o industriales2.En su momento represent una ruptura con el tradicional

empirismo que caracterizaba los estudios sobre las rela-ciones industriales, muchos de ellos centrados en lasnegociaciones colectivas. En 1963 Kerr, Dunlop, Harbisony Myers planteaban:

En lugar de concentrarnos tan intensamente en laprotesta, nos volvimos hacia el fenmeno realmenteuniversal que afecta a los trabajadores: la inevitableestructuracin de los administradores y los adminis-trados en el transcurso de la industrializacin. Pordoquiera se desarrolla una compleja trama reglamen-taria que enlaza al trabajador con el proceso indus-trial, con su trabajo, con su comunidad, con los mol-des de conducta. Quin elabora las normas? Cules la naturaleza de ellas? El problema laboral por ex-celencia en el desarrollo econmico no es el cmomanejar la protesta, sino el de la estructuracin de lafuerza de trabajo (Kerr et al., 1963, 18).

Estos investigadores se interesaron, y esa fue su con-tribucin, en reclamar para las relaciones industriales elcarcter de disciplina con un objetivo propio. En su libroSistema de relaciones industriales, Dunlop sostiene:

Explicar los motivos por los que se establecen deter-minadas reglas en determinados sistemas de relacio-nes industriales y cmo y por qu cambian en res-puesta a cambios que afectan al sistema (...)

() La idea de un sistema de relaciones industrialesimplica una unidad, una interdependencia y unequilibrio interno que puede ser restaurado si el sis-tema se tambalea, con tal que no haya cambios fun-damentales en los actores, contextos o ideologas.Los sistemas de relaciones industriales muestranuna gran tenacidad y persistencia. La unidad esen-cial de un sistema de relaciones industriales hacesurgir dudas acerca de la transferencia de reglas,prcticas o arreglos de un sistema a otro (Dunlop,1978, 22 y 46).

La propuesta de Dunlop tiene gran influencia de lateora de sistemas parsoniana pero, a diferencia de sta,subdividi el sistema social global en tres subsistemas:el sistema poltico, el sistema econmico y el sistema derelaciones industriales, distancindose con ello de la ideaoriginal de Parsons y Smelser, quienes aceptaron la exis-tencia de cuatro subsistemas: el poltico, el econmico,el integrativo (o cultural) y el de la gestin del conflicto yde mantenimiento del patrn (o sistema legal) (Espina,1999, 375). Esta opcin permite a Dunlop situar todaslas disputas industriales, y la forma en que se manejan,dentro de un sistema de relaciones industriales cuya

2. En este artculo se hablar indistintamente de relaciones labora-les o industriales.

108


dimensin, a su vez, puede variar de una empresa a unsector o al conjunto del pas. Pero, aunque vare su di-mensin, un sistema de relaciones industriales posee cier-tas propiedades y estructuras comunes, y responde a in-fluencias especficas.

Para Kerr, Dunlop, Harbison y Myers (1963) todosistema de relaciones industriales, independientementede su forma, cumple por lo menos tres fun-ciones fundamentales en las sociedadesindustrializadas: 1) Define los deberes yresponsabilidades correspondientes a lostrabajadores, los gerentes y el Estado; defi-ne y establece las relaciones de poder y au-toridad. 2) Controla y mantiene dentro delmites tolerables las reacciones de los tra-bajadores industriales y los directores fren-te a las dislocaciones, frustraciones e incer-tidumbres inherentes al proceso deindustrializacin. 3) Establece el comple-jo de normas, prcticas y reglamentos,tanto sustantivos como de procedimien-to, necesario para el lugar y la comuni-dad de trabajo. Estas tres son funcionesinterdependientes pero no necesariamen-te se realizan de la misma manera, ni se-gn las mismas disposiciones, en los di-ferentes sistemas de relaciones industriales(Kerr et al., 1963, 245). Para estos autores,la institucionalizacin de las relaciones la-borales, es decir, su cristalizacin en un sistema tripartito,es inherente a todo proceso de industrializacin (Kerr etal., 1971, 590).

En resumen, para Kerr (et al.,) el problema centralde las relaciones laborales en todo el mundo no es laconfrontacin entre el capital y la mano de obra, sino laestructuracin misma de la fuerza de trabajo: la formacomo se contrata, desarrolla y mantiene. Esta es la tareacotidiana de las relaciones laborales en todas partes(Kerr et al., 1971, p. 591 y Kerr et al., 1963, 175).

Lmites del modelo de Dunlop

A pesar de las crticas hechas a este enfoque, una de lasvirtudes que se le reconoce es su voluntad de abarcar elconjunto de relaciones industriales y explicitar una baseterica. Si miramos hacia atrs, por ejemplo, F.W. Taylorno quera formular un modelo terico, hablaba en trmi-nos de mtodo y rechazaba la nocin de sistema; dehecho, fue uno de los primeros en plantear la posibili-dad de un anlisis cientfico de la organizacin indus-trial. Por su parte, Elton Mayo cuestionaba el pensamiento

individualizador y tecnicista de Taylor e insista en el tra-bajo como actividad de grupo; conceda gran importan-cia a las motivaciones psicolgicas y sociales de lostrabajadores. No obstante, ambos autores partan de losmismos supuestos: 1) Encontrar los factores que influ-yen en la produccin y cmo se la puede aumentar. 2)Concebir la empresa como una unidad cerrada de la que

se excluyen los elementos exteriores. 3) Laorganizacin es vista como una suma deindividuos que pueden tener intereses in-dividuales y diversos pero nunca antag-nicos y que colaboran lgicamente porun engrandecimiento de la empresa (Estivill,1978, 16).

Dunlop se distancia de esta nocineficientista y de la nocin de la empresacomo una unidad cerrada. Segn Estivill(1978), uno de los mritos del sistema derelaciones industriales de Dunlop es que,siendo fiel a los supuestos ideolgicos delos anteriores pensadores, los desborda. Enprimer lugar porque al afirmar que el ele-mento sustantivo de las relaciones socialesen el trabajo es su cuerpo de reglas de con-ducta, rebasa la insistencia tecnolgica ypsicolgica propias de Taylor y de Mayo.Ampla la perspectiva y se sita en una ver-tiente ms sociolgica y jurdica. En segun-do lugar porque, al tener en cuenta los im-

perativos tcnicos, de mercado y presupuestario y ladistribucin del poder, rompe las fronteras del territorioexclusivo de la empresa, lo cual se refuerza con su pro-puesta sobre la composicin de los actores que intervie-nen en las relaciones industriales (Estado, trabajadores yempresarios). En este sentido, Dunlop da un paso ade-lante al incorporar a su modelo las diversas organizacio-nes que pueden agrupar a los actores como instanciascolectivas diferenciadas, esto es, el sindicalismo obrero ylos organismos patronales (Estivill, 1978, 10).

Para Watson (1994), este enfoque, que se enmarcadentro de la teora estructural funcionalista parsoniana,supera la metfora clsica de la direccin que concibe laorganizacin como una mquina racionalmente concebi-da y construida para cumplir de forma eficiente los obje-tivos de sus diseadores. Dunlop sustituye esta concep-cin por la metfora de la organizacin como unorganismo vivo y en constante adaptacin para superviviren un entorno potencialmente amenazador. En primer lu-gar, reconoce que las estructuras oficiales establecidaspor los fundadores son ms bien pautas de relaciones


GESTIN ESTRATGICA

que sufren un proceso constante de adapta-cin para permitir que la empresa se manten-ga. En segundo lugar, resalta las estrechasinterrelaciones entre las diferentes partes osubsistemas de la organizacin y la tenden-cia a que los cambios en una parte del sistemainfluyan en las otras (Watson, 1994).

No obstante, el valor del pensamiento desistemas radica en el protagonismo que con-fiere a las estructuras y pautas de la vida so-cial, corrigiendo as los enfoques excesiva-mente individualistas que suelen llamarsepsicologismo. Sin embargo, el enfoque deDunlop lleva a reificar las normas, las estruc-turas terminan sustituyendo a los actorescomo foco de atencin; ste no parece reco-nocer que el mundo social es creacin delos individuos y grupos que interactan asig-nando significados y haciendo interpretacio-nes de sus situaciones.

La postura terica estructuralfuncionalistaque subyace a este enfoque lleva a sus auto-res a asumir una constante preocupacin porla estabilidad del sistema de relaciones indus-triales. En esta propuesta la ideologa y lasnormas tienen un papel relevante comoreguladoras y garantes del orden. En este pun-to se centran las crticas hechas a este enfo-que (Lucena, 1998). Hyman cuestiona el pa-pel que cumplen las normas como reguladoras yestabilizadoras del sistema y, en general, la importanciaque adquiere el problema del orden: a Dunlop le inte-resa ms saber cmo se estabilizan las pautas de relacinsocial, que averiguar los efectos que tienen sobre ellaslos desafos a la estructura social imperante (Hyman,1981, 21).

Bajo las premisas de la estabilidad del sistema y dela unidad de intereses, es muy difcil imaginar cmo po-dra aplicarse el modelo de Dunlop a los momentos deruptura histrica (fase revolucionaria, guerras), a las so-ciedades en va de desarrollo o a las que estn atravesa-das por graves contradicciones antagnicas. Las dificul-tades para aplicar este modelo terico a las situacionesms distantes del mundo norteamericano representan loslmites ms claros de este trabajo. Dunlop supone queempresarios y trabajadores disfrutan de la misma situa-cin de partida y, aunque reconoce que tienen interesesdistintos, cree que la presin que ejercen puede inclinarla balanza a favor de uno u otro. El Estado intervienedesde afuera. Para Estivill (1978), las deficiencias de la

posicin de Dunlop en lo que respecta alpoder estn en la falacia de la igualdadde origen y de la neutralidad de la di-mensin poltica. Esta teora consideraque toda sociedad industrializada tiene unsistema de relaciones laborales integradopor actores que gozan de poder de ne-gociacin (empresarios y trabajadores)bajo la regulacin del Estado. Pero estasituacin es poco frecuente en muchospases en va de desarrollo donde la legi-timacin de los actores sindicales o la re-gulacin o intermediacin del Estado enlas relaciones laborales no han sido pa-ralelas al proceso de industrializacin.

En 1971, Kerr, Dunlop, Harbison yMyers reconsideraron su postura y plan-tearon que los pases en fase de desa-rrollarse presentan una serie de particu-laridades que impiden la aplicacincompleta de su modelo; reconocieron,adems, que en estas sociedades la faltade consenso es ms generalizada. Entrelas especificidades citadas estn: 1) elestancamiento rural, 2) el crecimientodesordenado de subclases urbanas, 3)la enseanza no est orientada hacia lasnecesidades del desarrollo, 4) fallas enla organizacin burocrtica y corrupcin

y 5) altas tasas de crecimiento demogrfico y de la fuer-za de trabajo (Kerr et al., 1971, 594).

La influencia del pensamiento de sistemas en lasrelaciones industriales ha sido menos duradera en Eu-ropa, especialmente en aquellos pases que adoptaronuna visin del conflicto industrial. Los investigadoresdel MIT que proponen el enfoque de las opciones estra-tgicas de los actores parten de la teora de Dunlop perobuscan superarla. De ah que presente continuidades ydiscontinuidades, como se observar enseguida.

Perspectiva de las opcionesestratgicas de los actores enlas relaciones laborales

Distanciamiento de los postulados

del enfoque de Dunlop

La escuela de las opciones estratgicas de los actoresrecoge varias de las crticas hechas a Dunlop. Locke,Piore y Kochan (1995) sostienen que el enfoque de las

110


relaciones laborales era en exceso funcionalista, tecno-lgicamente determinista y etnocntrico. Era funcionalistaporque explicaba las prcticas en funcin de su contri-bucin a la eficacia econmica y a la estabilidad social;determinista porque entenda la evolucin de las relacio-nes laborales como resultado de un singular dinamismotecnolgico; etnocntrico porque al ver a Estados Uni-dos como el lder tecnolgico, presentaba sus institu-ciones y prcticas como los modelos para ser emuladospor otras naciones. Las relaciones laborales en otrospases, entonces, se concibieron como derivaciones odesviaciones del modelo norteamericano (Locke, Piore yKochan, 1995, xvii).

Pero tambin reconocen que Dunlop ofreci el marcoterico utilizado por los investigadores de los aos se-senta y setenta para elaborar modelos que explicaran lasdiferencias en las relaciones laborales entre empresas ysindicatos. De hecho, como afirman Locke (et al., 1995),el modelo de Dunlop funcionaba bastante bien siempre ycuando el entorno y las prcticas de las partes implicadasse mantuvieran estables. No obstante, era cada vez msclaro que el marco de los sistemas, con su insistencia enla estabilidad y en el consenso de los protagonistas ensus respectivos papeles, encontraba grandes dificultadespara explicar los aspectos dinmicos de las relacioneslaborales. A su entender, si se deseaba interpretar lastransformaciones de las relaciones laborales, justamenteeran estos rasgos dinmicos lo que haba que compren-der (Kochan, Katz y MacKersie, 1993, 28).

El enfoque de las opciones estratgicas de los acto-res se distancia del de sistemas de Dunlop en dos aspec-tos fundamentales. En primer lugar, en la idea del con-senso. La concepcin original de Dunlop admite laposibilidad de que no haya una ideologa compartida entreempresarios y trabajadores, sin embargo, esto fue pasa-do por alto en las investigaciones posteriores. La granmayora de los estudios, incluyendo el de Dunlop para elcaso estadounidense, se apoya en el supuesto implcitode que en la poca del New Deal hubo una ideologacomn en Estados Unidos. Pero, como demuestranKochan, Katz y MacKersie (1993), es precisamente laausencia de una ideologa comn lo que permite explicar,en parte, los cambios ocurridos en las relaciones labora-les norteamericanas.

El modelo de relaciones laborales del New Deal seconvirti en la forma dominante de negociacin colectivadespus de la Segunda Guerra Mundial y hasta los aossetenta. Marc la pauta en la gestin de los recursoshumanos, incluso en los lugares donde los sindicatosno haban adquirido todava derechos de representacin.Varios fueron los rasgos de nivel estratgico del sistemade relaciones laborales del New Deal. Primero, la previ-sin de que los empresarios aceptaran pragmticamentela negociacin colectiva. Segundo, el principio de que acambio de la aceptacin del papel de los sindicatos en ladeterminacin de los salarios, horarios y condiciones detrabajo, los empresarios mantendran la iniciativa en lasdecisiones empresariales y en las acciones a nivel defbrica. Tercero, la formacin de un sindicalismo intere-sado por el control de las condiciones laborales quepermitira el establecimiento de convenios y procedimien-tos, muy estructurados, para resolver judicialmente lasdiferencias surgidas durante la vigencia de los contratos.De acuerdo con este sistema, los derechos y obligacio-nes de los trabajadores estaban vinculados a puestos detrabajo rigurosamente desarrollados y con una configu-racin muy detallada (Kochan et al., 1993).

No obstante, para Kochan (et al., 1993), el con-senso entre empresarios, trabajadores y gobierno nosiempre supuso el abandono de una ideologa pocofavorable a la presencia de los sindicatos en los mbi-tos empresariales. Este consenso fue el resultado deuna estrategia pragmtica de los empresarios que fuebien recibida por los trabajadores y que cont con elrespaldo de las entidades gubernamentales. Este mode-lo fue replanteado a finales de la dcada del sesenta ycomienzos del setenta. Las presiones del entorno, con-centradas en la mayor competencia exigida por lainternalizacin creciente de la actividad econmica y la


GESTIN ESTRATGICA

desreglamentacin de la industria americana, llevaron auna creciente incertidumbre del ambiente comercial, ala cual se sumaron las fluctuaciones de los precios delpetrleo, de los tipos de cambio y de inflacin, y lastransformaciones del mercado laboral que terminaroncontribuyendo a modificar las relaciones laborales enlos Estados Unidos. Las nuevas estrategias empresaria-les combinaron medidas contradictorias de reduccinde costos de mano de obra y valorizacin de las califi-caciones; enfatizaron en calidad del producto, innova-cin, flexibilidad productiva y polticas de motivacinorientadas a establecer relaciones de cooperacin y deconfianza entre los trabajadores y la direccin empresa-rial. En este marco la demanda pblica de los empresa-rios americanos de un entorno laboral sin sindicatose considera social y polticamente aceptable. Por elloKochan et al. afirman: indudablemente, el supuesto deque existe un conflicto legtimo de inters en la relacinde empleo no es compartido por la mayora de empre-sarios americanos, aunque encuentre expresin en laspolticas pblicas (Kochan et al., 1993, 31).

Lo anterior sugiere que una estrategia de consensono necesariamente se sustenta en principios consensua-les que suponen el reconocimiento del otro como actorvlido para la negociacin. A largo plazo una estrategiade consenso genera acuerdos frgiles entre las partes.

El segundo aspecto en el cual la teora de las opcio-nes estratgicas se distancia, de manera explcita, de lateora tradicional es sobre quin, o quines, promueveno sufren los cambios. Hasta la dcada de los ochenta, unimportante nmero de estudios centraba los cambios delas relaciones laborales en la negociacin colectiva cuyoprincipal objetivo era lograr unas relaciones laborales pa-cficas y estables. Puesto que los cambios solan atribuir-se a los gestores de la negociacin colectiva o de laspolticas de recursos humanos, los estudios se enfoca-ban en la negociacin colectiva; se consideraba que losempresarios se limitaban a reaccionar ante las reivindica-ciones, presiones e iniciativas sindicales.

Segn Kochan (et al., 1993), en los ltimos aoshubo numerosos indicios de que esta relacin causal sehaba invertido. En Estados Unidos las innovaciones enlas prcticas de gestin de los recursos humanos inicia-das en las empresas no sindicalizadas se extendieron cadavez ms a las sindicalizadas. La alta direccin, no el pro-fesional tradicional de gestin de personal, promovacambios que no siempre eran una respuesta de choque ala presin sindical. Este hallazgo oblig a abordar losniveles superiores de la estructura empresarial para con-siderar una serie de decisiones estratgicas que, aunque

repercutan en los intereses bsicos de los trabajadoresen relacin con la seguridad en el empleo, eran tomadasmuy por encima del alcance de los trabajadores, de susrepresentantes sindicales o del proceso de negociacincolectiva tradicional.

Tesis de la teora de las opciones

estratgicas de los actores

La teora de las opciones estratgicas de los actores seha ido construyendo de manera colectiva a travs dediversas investigaciones, de ah que hasta el momentosta tenga un carcter bsicamente analtico pues losautores en sus escritos no desarrollan con amplitudlos conceptos en los que se apoyan. La incorporacinde conceptos determinantes en la configuracin de lasrelaciones laborales ha sido el resultado, en parte, deestudios comparativos de investigadores del MIT y deotros pases del mundo que, adems de las estrategiasde los actores, han enfatizado en el papel de las insti-tuciones como reguladoras y constitutivas de las rela-ciones laborales.

En la investigacin sobre La transformacin de lasrelaciones laborales en los Estados Unidos (Kochan etal., 1993), por ejemplo, los autores fueron ms all de ladescripcin e interpretacin de los acontecimientos co-yunturales y presentaron una perspectiva ms estratgicasobre las relaciones laborales en los Estados Unidos; de-mostraron que las estructuras del futuro no estn inaltera-blemente predeterminadas por fuerzas econmicas otecnolgicas, o de alguna otra ndole, existentes en elentorno americano. La argumentacin bsica es que lasprcticas y resultados de las relaciones laborales se con-figuran en las interacciones de las fuerzas ambientales,as como en las decisiones estratgicas y la escala devalores de los empresarios, dirigentes sindicales, traba-jadores y autoridades pblicas (Kochan, 1993, 25). (Verfigura 1) .

El equipo del MIT considera las historias nacionalesy locales, en especial las mentalidades de los empresa-rios construidas histricamente, como elementos funda-mentales de su anlisis. Desde esta perspectiva las estra-tegias de los empresarios estn permeadas por su opininsobre las organizaciones sindicales. Los directivos em-presariales responden al entorno exterior orientados poreste sistema de valores (Kochan, 1993, 37).

Su planteamiento se afina y enriquece con estudioscomparativos. En su investigacin sobre Employmentrelations in a changing world Economy (1995), sugiereque la naturaleza de las prcticas de empleo y las relacio-

112


nes laborales se deriva de la interaccin entre los cam-bios en las condiciones del entorno empresarial y lasestrategias de los empresarios, de los trabajadores y delos actores gubernamentales (Locke, Kochan y Piore,1995, 373). Tambin resalta la necesidad de realizar unapropuesta terica que, primero, integre accionesinstitucionales y opciones estratgicas de los actores enun solo armazn predictivo y, segundo, que preste ma-yor atencin a los factores histricos que crean puntos departida diferentes o condiciones de fondo para gene-rar, obstruir o propugnar el cambio (Locke y Kochan,1995, 379). A similares conclusiones llegan en el estu-dio After lean production, envolving employment practicesin the world auto industry (Kochan, Lansbury y MacDuffie,1997, 7).

En el presente artculo nos detendremos en la consi-deracin de los tres determinantes o categoras analticas:contexto externo, estrategias e instituciones, considera-dos hilos conductores de la teora de las opciones estra-tgicas de los actores. No obstante su importancia en lasdiversas investigaciones, estos conceptos no han sido

explicitados tericamente. Este vaco obliga a hacer unapesquisa ms all de las obras del grupo del MIT, toman-do en consideracin, brevemente, la discusin de la teo-ra de la accin racional y el institucionalismo y elneoinstitucionalismo.

Las opciones estratgicas

Kochan, Katz y MacKersie (1993), en su investigacinLa transformacin de las relaciones laborales en losEstados Unidos, se apoyan en la obra de AlfredChandler, Strategy and Structure (1966), para explicarlas relaciones entre estrategia y estructura, y entre es-tructuras de gestin y polticas de relaciones laboralesde las empresas. Para el anlisis del concepto de estra-tegia se retoma dicho texto y The visible Hand (1977)del mismo autor. La tesis planteada por Chandler en Lamano visible (1988) es:

La empresa moderna reemplaz a los mecanismosde mercado en la coordinacin de las actividades dela economa y en la asignacin de sus recursos. En

Figura 1 Marco analtico propuesto por el equipo del MIT para la comprensin y explicacin de los cambiosen las relaciones laborales

INSTITUCIONES

Historia Historia

ESTRATEGIA DE ENTORNO

LOS ACTORES

Estado Mercado de productos

Empresarios ( mbito aconmico)

Sindicatos y/o trabajadores Mercado de trabajo

Relaciones laborales a nivel institucional

Poltico

Historia Historia


GESTIN ESTRATGICA

muchos sectores, la mano visible de la direccinsustituy a lo que Adam Smith denomin la manoinvisible de las fuerzas del mercado. El mercadocontinu siendo el generador de la demanda de bie-nes y servicios, pero la empresa asumi las funcio-nes de coordinar el flujo de mercancas a travs delos procesos de produccin y de distribucin exis-tentes y de asignar el capital y la mano de obra parala produccin y la distribucin futuras. A medida enque la empresa moderna adquiri las funciones rea-lizadas hasta entonces por el mercado, se convirtien la institucin ms poderosa de la economa nor-teamericana, y sus directivos, en el grupo ms in-fluyente de los responsables de la toma de decisio-nes econmicas. Por consiguiente, la aparicin dela empresa moderna de Estados Unidos trajo con-sigo el capitalismo gerencial (p. 15).

El capitalismo gerencial apareci cuando la jerarquadirectiva asalariada pudo controlar y coordinar las activi-dades de un determinado nmero de unidades operativasde modo ms eficiente que los mecanismos de mercado.Sigui creciendo bajo una jerarqua constituida por di-rectivos cada vez ms profesionales. La mano visible dela gerencia directiva sustituy a la mano invisible de lasfuerzas del mercado all y en el momento en que la nuevatecnologa y los mercados en expansin permitieron lacirculacin, sin precedentes histricos, de un elevadovolumen de mercancas a una gran velocidad, a travs delos procesos de produccin y de distribucin.

La empresa se convierte en una institucin slida,capaz de transformarse internamente y de modificar, in-cluso, su entorno. Ya no est totalmente sujeta a los vai-venes del mercado sino que puede, a travs de las estra-tegias de sus actores, moldearlo, e incluso redefinirlo.Ms que la empresa en abstracto, Chandler se refiere a lagran empresa, especialmente a la empresa oligoplica, lacual, desde el siglo pasado, posee un basto poder en losEstados Unidos y en el mundo. En el capitalismo gerencialla empresa se convierte en una institucin consolidada,cuya salud presente y crecimiento futuro dependen delos individuos que guan sus actividades. Sobre los altosejecutivos y sus mandos medios recae la responsabili-dad fundamental de la fortuna de las empresas porqueson ellos quienes asumen e implementan decisiones es-tratgicas orientadas a garantizar la permanencia y renta-bilidad de la empresa (Chandler, 1987, 8).

Para Chandler, incluso para el grupo del MIT, el prin-cipal actor que propulsa el cambio empresarial es la altagerencia; ella debe formular, promover y coordinar lamaterializacin de las polticas y estrategias empresaria-

les. Aunque el MIT no desestima el papel que pueden, ydeben, cumplir las organizaciones sindicales y el Estado,les resta importancia porque, histricamente, en los Esta-dos Unidos estos dos actores han tenido un papel me-nos preponderante en el desarrollo empresarial y en laeconoma en su conjunto (Chandler, 1988, 672). Lasdecisiones estratgicas buscan la continuidad y rentabili-dad de la compaa a largo plazo; aunque pueden serformuladas por niveles inferiores a la alta direccin, suimplementacin requiere recursos materiales o poder queslo ella puede proporcionar.

La estrategia puede definirse no slo como la deter-minacin de las metas bsicas y objetivos a largo plazode una empresa, sino como la adopcin de cursos deaccin y la asignacin de recursos necesarios para llevara cabo estas metas (Chandler, 1987, 13). La tesis deChandler es que la asuncin de estrategias supone cam-bios en la estructura de la empresa; una estructura com-pleja es el resultado del encadenamiento de varias estra-tegias bsicas. Para que una estrategia de diversificacin,de fusin o de integracin vertical pueda cristalizar deforma eficiente y eficaz, por ejemplo, hay que transformarla estructura interna de la empresa. Un corolario impor-tante de esta tesis es que el crecimiento sin ajuste estruc-tural slo puede llevar a la ineficacia econmica.

Aunque el equipo de MIT no reflexiona explcitamen-te sobre el concepto de estrategia, del anlisis de susinvestigaciones se deduce e infiere una concepcin deestrategia y de actor ms compleja que la planteada porChandler. Este autor interpreta la estructura empresarialcomo funcional y no como la cristalizacin de relacionessociales. Sus investigaciones se centran en las estrate-gias de los empresarios y directivos gerenciales, y noconsideran las estrategias ni de los trabajadores ni de lasorganizaciones sindicales. Sin embargo, este enfoque noinvalida su aporte fundamental: hacer visible la manode la direccin empresarial en la gestin econmica, res-tando fuerza explicativa al mercado. Es necesario clarificaran ms el concepto de estrategia, razn por la cual seabordar brevemente la teora de la accin racional para,a continuacin, entrelazar las acciones estratgicas de losactores con las instituciones.

La accin racional y el concepto de

estrategia

A diferencia de la economa neoclsica, para la escuelade las opciones estratgicas el actor no es ahistrico niatomizado, ni est provisto de una supuesta soberanaabsoluta a la hora de elegir personalmente su propiocomportamiento; tampoco est intencionalmente

114


autodeterminado, es decir, no es dueo de sus actos,no decide su destino, no elige su conducta ni seleccio-na personalmente su comportamiento. Tampoco signifi-ca que no est revestido necesariamente de algnvoluntarismo o intencionalismo; adems, su comporta-miento racional no implica que acte en funcin de suspreferencias, como supone la teora microeconmicaneoclsica.

Bajo las anteriores premisas, para entender la accinestratgica tendramos que considerar, entonces, que elactor interacta con otros, que tiene intereses diversos,contradictorios y cambiantes, que se pregunta siemprepor los mejores medios para obtener unos fines dados,que posee una informacin limitada, que se desenvuelveen un entorno cambiante y poblado de otros agentes ra-cionales, potencialmente capaces de interferir el cursoesperado de la accin, es decir, que su decisin dependede lo que decidan los dems.

Esta perspectiva se distancia de la consideracin ge-neral de estrategia, entendida como toda seleccin decursos alternativos de accin (recursos tcticos) por suvirtualidad para producir resultados futuros (objetivosestratgicos) en situaciones de incertidumbre (Garrido yGil Calvo, 1993, 14). Segn Garrido y Gil Calvo, esteconcepto identifica tres requisitos bsicos, aunque insu-ficientes para entender el concepto de estrategia. Primero,la disposicin de un margen de maniobra, o de un aba-nico ms o menos amplio de posibilidades de eleccin,en tanto que oportunidades alternativas abiertas a la ac-cin; tal puede ser, por ejemplo, su misma omisin, puesella sola, intencionada o no, es alternativa a la accinestratgica. Segundo, objetivos a largo plazo, definidosde antemano y sea cual fuere el criterio y la coherencia desu definicin. Tercero, la existencia de alguna clase deincertidumbre en el entorno, sin la cual no hay accinestratgica sino acto reflejo, hbito adquirido, rutina nor-mativa o determinismo de la accin (p. 14).

Pero este concepto de estrategia olvida que el actor(empresario, directivo, trabajador o lder sindical) es unactor que interacta con el otro y que su comportamientose explica por los intereses que contrae al ocupar posi-

ciones estructuralmente relacionadas. En trminos de GilCalvo (1993, 237): Los intereses que determinan losactos ni son propios de los individuos ni tampoco si-quiera de las posiciones que stos ocupan: sino msbien de las relaciones sociales de interdependencia rec-proca que se establecen estructuralmente entre unas po-siciones y otras.

Esta posicin estructural y las relaciones sociales deinterdependencia recproca son claras en el mbito em-presarial. La empresa es una unidad en la que se entrete-jen relaciones sociales entre actores (empresarios, direc-tivos, mandos medios, trabajadores y dirigentessindicales), en un marco de relacin social de domina-cin y autoridad que configura relaciones contradictoriasentre capital y trabajo, sin excluir momentos de coopera-cin y de conflicto. Esto lleva al problema de los interesesy de los recursos de poder entre los actores. Histrica-mente pueden existir intereses comunes y contradicto-rios, e incluso antagnicos, entre los directivos empresa-riales y las organizaciones sindicales y los trabajadores,pero tambin entre trabajadores y organizaciones sindi-cales. Aunque el trabajador se encuentra en igual situa-cin de clase y posee un conjunto de intereses comunesal resto de trabajadores, debido a su condicin particular,a su historia personal ligada a su trayectoria laboral y asus expectativas individuales tambin tiene sus propiosintereses.

Los intereses entre los actores pueden ser comunespero tambin contradictorios y cambiantes; no son inhe-rentes a los individuos en tanto individuos, es decir, noles pertenecen por su propia naturaleza de individuosactuantes (Gil, 1993, 237). Todo esto permite compren-der la variedad, el cambio y el conflicto de los intereses ypor tanto la dificultad de llevar a cabo acciones estratgi-cas que no contemplen los intereses o que no cumplancon las expectativas del otro. Si bien el actor empresarialinteracta con otros, su interaccin no suele estar basadaen el consenso sino en el conflicto (donde cada actorestratgico trata de alcanzar sus objetivos en contra de laoposicin de sus antagonistas) o en el poder (dondealgunos actores disponen de la capacidad de obligar a


GESTIN ESTRATGICA

otros, mediante amenazas, incentivos o seducciones, aplegarse a su voluntad) (Gil, 1993, 243). El ncleo esen-cial del concepto de opciones estratgicas se sustenta,sobre todo, en el margen de variacin de los recursostcticos de los que disponen los actores empresariales yno tanto en los objetivos estratgicos mismos (que pue-den no existir en cuanto tales).

Aunque, por definicin, el concepto de opcionesestratgicas supone la existencia de cierta autonoma delos directivos empresariales en la toma de decisiones yun margen de negociacin o poder de los trabajadoresen relacin con sus condiciones de trabajo que les per-mite actuar ante un contexto interno o socioeconmicoglobal, este margen de maniobra es diferencial para di-rectivos, trabajadores y lderes sindicales, y dependerde los recursos de poder de cada uno. La informacin esun elemento bsico, no slo para seleccionar los mediosms adecuados para la obtencin del fin, sino para esta-blecer relaciones de confianza y, en esa medida, reducirel riesgo y la incertidumbre e, incluso, abandonar, enalgunas situaciones, acciones estratgicas. La informa-cin, recurso de poder, le permite al actor adentrarse enmayores procesos de reflexividad y por tanto de accionesestratgicas. Como afirma Lamo de Espinosa:

Si mi inters es estratgico, la mxima reflexividademerge cuando yo s lo que l espera de m, pero noviceversa y as, generando un plano superior dereflexividad, me burlo de su expectativa utilizando unlenguaje ya estndar, podemos pues, decir que si eljuego entre ego y alter es de tipo cooperativo lareflexividad se agota en un primer nivel: ego sabe loque alter espera de l y viceversa. La dinmica coo-perativa no exige ni requiere niveles ulteriores dereflexividad. Si, por el contrario, el juego entre ego yalter es competitivo, la dinmica fuerza a cada uno aelevarse por encima del nivel de reflexividad del con-

trario. En el primer caso la reflexividad se cierra ense-guida; en el segundo la reflexividad es potencialmenteinfinita (Lamo de Espinosa, 1993, 419).

Si yo s (o creo saber) lo que el otro espera de mestoy en condiciones de realizar su expectativa o de frus-trarla, puedo ajustarme a ella o puedo con igual con-ciencia- negarla. Dicho de otro modo: l est en mismanos pues mi accin puede adquirir un carcter estrat-gico frente a l. Una accin estratgica supone que ladecisin del actor depende de lo que decidan los dems;ms an, l orienta su accin por lo que otro espera de l(Lamo de Espinosa, 1993, 422).

No obstante las consideraciones de Lamo de Espi-nosa que basa el concepto de estrategia en elementos

cognitivos, hay que sealar que los actores, en sucotidianidad, no suelen orientarse estratgicamente, nisiquiera en un mbito supuestamente racional como elde las empresas. Ya desde la dcada del cincuenta, teri-cos de la organizacin, como Hebert Simon, argumenta-ban que los seres humanos no optimizan sus decisionesorganizacionales debido, fundamentalmente, a dos razo-nes: 1) su capacidad cognitiva es limitada por lo que noson capaces de captar y procesar toda la informacinadecuada al problema que enfrentan. 2) Normalmente lasdecisiones organizacionales se toman bajo severas res-tricciones de tiempo y presupuesto lo que hace imposi-ble la optimizacin (Vergara, 1993, 124).

Por eso el modelo racional de toma de decisiones,que tiene como objetivo la optimizacin de los recursosorganizacionales, es irreal. A partir del concepto de ra-cionalidad limitada, planteado por Simon, y del estudiodel comportamiento organizacional durante el proceso detoma de decisiones surgieron dos ideas fundamentales.La primera es reconocer que la capacidad de atencin delas organizaciones es un recurso escaso. Las instanciasdecisorias organizacionales slo pueden enfocar su aten-cin selectivamente y por perodos ms bien cortos(March y Simon, 1958, citado por Vergara, 1993). Enconsecuencia, la organizacin desarrolla estrategias desimplificacin que le permiten manejar los cientos dedecisiones que tiene que tomar cotidianamente. Larutinizacin es la estrategia de simplificacin de la vidaorganizacional. El grueso de miembros de la organiza-cin se comporta conforme a rutinas cuyo objetivo esreducir los procesos de toma de decisiones; los miem-bros de la organizacin son entrenados para obedecereste conjunto de reglas y fundamentar sus decisiones enl. Saber que los individuos no intentan optimizar sinoque se contentan con actuar por rutina modifica de ma-nera importante el anlisis de la toma de decisiones deindividuos y organizaciones.

En la versin clsica, el modelo racional de toma dedecisiones se compona de los siguientes pasos: 1) Elsujeto examina todos los posibles cursos de accin. 2)El sujeto construye todos los futuros escenarios a losque llevara cada alternativa examinada. 3) El sujeto com-para estos escenarios futuros y selecciona aquel quemaximice su funcin de utilidad. Es importante sealarque este modelo de racionalidad supone, adems de in-formacin completa, que el sujeto conoce sus preferen-cias y que stas son estables, es decir, no sern alteradasen el futuro (Vergara, 1997, 12).

El modelo de racionalidad limitada deja de lado elpropsito de encontrar la alternativa ptima por lo cual no

116


tiene necesidad de examinar exhaustivamente todo el aba-nico de alternativas posibles. Los pasos del modelo sonlos siguientes: 1) El sujeto decisor establece cul es elnivel mnimo de resultados favorables que est dispuestoa aceptar. 2) El sujeto examina un nmero relativamentepequeo de cursos de accin. 3) El sujeto construye losescenarios futuros a que lo llevan las alternativas estudia-das. 4) Cuando el sujeto encuentra un escenario futuroen el que sus necesidades son satisfechas detiene labsqueda y selecciona esta alternativa. Este modelo deracionalidad limitada no requiere informacin completapero s asume que las preferencias son estables y que elsujeto decisor las conoce. Vergara acepta que el modelode racionalidad limitada no es un paradigma diferentedel modelo racional clsico pero introduce nuevos ele-mentos en el estudio de la toma de decisiones. El msimportante de ellos es reconocer que al tomar una deci-sin las organizaciones operan con recursos escasos, eltiempo, la informacin y la capacidad para procesarla, ycon limitados recursos de poder (Vergara, 1997, 13).

Por su parte March y Olsen (1997) plantean que losintereses, y por tanto los objetivos de los actores, noson estables, ni consistentes, ni precisos, ni exgenosal proceso de decisin. Cambian a menudo, son ambi-guos y en algunas ocasiones los agentes pueden tenerobjetivos contradictorios. Adems, los objetivos no sonexgenos al proceso de tomar una decisin, a veces losagentes no tienen claro lo que quieren y durante el pro-ceso mismo aclaran y establecen sus ob-jetivos. En lugar de sujetos bien informa-dos y claros con respecto a sus objetivos,hay sujetos mal informados, inseguros conrespecto a sus objetivos e incluso vacilan-tes entre objetivos contradictorios.

Circunscribindonos al mbito de laempresa, los objetivos de los directivosempresariales estn ligados a los interesesadquiridos al ocupar una posicinestructuralmente relacionada dentro de laempresa (no se descartan intereses de or-den personal para los cuales el xito de laempresa sea un medio). Por un lado, el objetivo ltimode la direccin empresarial es la rentabilidad, los mediospara lograrlo pueden estar vinculados a una variedad deobjetivos, incluso, inconsistentes entre ellos. Por ejem-plo, la rentabilidad puede depender de objetivos orienta-dos a mejoras en la productividad, en la calidad y en elservicio de posventa, a la diversificacin de productos, ala reduccin de costos laborales y al logro de un ambien-te laboral confiable y predecible, objetivos stos que, a

su vez, suponen la eleccin de medios que pueden serinconsistentes con el conjunto de objetivos. As, el actordebe establecer una escala de prioridades que le permitadesestimar un objetivo a favor de otro. Por otro lado, losintereses de los trabajadores tambin son cambiantes ydiversos, y los medios que empleen para lograrlos de-penden, en parte, de la coyuntura y de sus recursos depoder, tanto individual como colectivo.

Con las anteriores salvedades y ante la ausencia deuna suficiente profundizacin del concepto de estrategiapor parte del equipo del MIT, siendo su propuesta tericabsicamente de carcter analtico, es sugestivo conside-rar tambin el concepto de estrategia de Crozier yFriedeberg por su complejidad y riqueza. Estos autoresplantean que para entender el concepto de estrategia sonnecesarias las siguientes consideraciones: el actor raravez tiene objetivos claros y menos todava proyectos co-herentes, stos son ms o menos explcitos y ms o me-nos contradictorios. El suyo es un comportamiento quesiempre tiene un sentido; en lugar de ser racional conarreglo a ciertos objetivos, lo es, por una parte, en rela-cin con las oportunidades y a travs de stas con elcontexto que las defina y, por otra, en relacin con elcomportamiento de los otros actores, con el partido quetoman y con el juego que se establece entre ellos.

En resumen, un comportamiento que siempre pre-senta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprove-

char las oportunidades con miras a me-jorar su situacin, y otro defensivo queconsiste en mantener y ampliar su mar-gen de libertad y por ende su capacidadde actuar. Esta oposicin se encuentrasin que necesariamente haya equivalen-cia en una perspectiva temporal (ganan-cia a corto plazo contra inversin); loimportante es la dualidad y no el signifi-cado de los trminos... En el caso lmite,no existe, pues, un comportamiento irra-cional; esa es la utilidad que tiene el con-cepto de estrategia (Crozier y Friedeberg,1990, 47).

Como las opciones estn inscritas en estructurasinstitucionales e histricas concretas, la gama de opcio-nes viables de la que disponen los actores en un mo-mento determinado se ve parcialmente limitada por losresultados de anteriores decisiones y por la distribucinactual del poder dentro de la empresa y entre ella y losposibles sindicatos, organismos gubernamentales u otrasorganizaciones externas con las que se relacionan(Kochan et al., 1993, 34-35).


GESTIN ESTRATGICA

Para resumir, en momentos determinados, el actorempresarial puede asumir acciones estratgicas, es cons-ciente de estar en un medio inestable en el que reinan elriesgo y la incertidumbre, con la tragedia de saberse po-seedor de ms y ms informacin para definir opcionesestratgicas pero igualmente consciente de su insuficien-cia respecto al dinamismo de los cambios, a la variabili-dad de las estrategias de los otros y a los limitados recur-sos de poder que posee. Actos que no siempre sonresultado de las intenciones o acciones del actor, puessus acciones pueden desencadenar en actos no desea-dos, ni siquiera pensados, as disponga de informacinpara prever y responsabilizarse de sus acciones.

Si bien es un actor cada vez ms reflexivo, en trmi-nos de Lamo de Espinosa, sus acciones no siempre seorientan por elementos racionales sino que son el resul-tado de su interpretacin de la realidad, de sus intereses,de sus valores, de sus hbitos y emociones. En fin, esun actor complejo y obligado al aprendizaje permanente.No obstante, parafraseando a Aguiar, las estrategias de ladireccin empresarial no abandonan su carcter normati-vo, esto es, se preguntan siempre por los mejores me-dios para obtener unos fines dados dejando a un lado laracionalidad de los fines mismos (Aguiar, 1993, 350).

Para el equipo del MIT, como las opciones estratgi-cas de los actores son filtradas por la red de institucionesexistente a todo nivel tanto del entorno como en el cen-tro de trabajo, es necesario establecer un puente entreel actor y las instituciones.

Un puente entre las opciones estratgicas

de los actores y las instituciones

Tpicamente, los modelos racionales prestan poca aten-cin a los contextos donde se desenvuelve el actor; porel contrario, el nuevo institucionalismo argumenta quelos contextos institucionales polticos, sociales, eco-nmicos dentro de los que actan los individuos influ-yen de manera importante sobre su comportamiento. Se-gn esta corriente, las organizaciones desarrollancaractersticas institucionales que diferencian a unas deotras y que se constituyen en el factor de anlisis msimportante si se quiere entender el comportamiento delos actores organizacionales. El objetivo del nuevoinstitucionalismo es, en consecuencia, analizar los pro-cesos por los cuales las instituciones desarrollan suscaractersticas e influyen en el comportamiento de susmiembros (Vergara, 1997, 17).

Vergara (1997) seala que el nuevo institucionalismoes una teora que explica convincentemente la estabilidaden los procesos sociales. Esta explicacin descansa en

dos ideas: 1) Las instituciones slo cambian en formaincremental, es decir, poco a poco y en plazos de tiemporelativamente largos. 2) Las normas y reglas institucionalesinfluyen de manera determinante en el comportamientoindividual. Cuando los individuos actan en contextosinstitucionales observan un comportamiento relativamen-te estable, aun en circunstancias en las que un anlisisracionalista sugerira cambiar de conducta. Sin embargo,es un hecho que, aunque sea slo incrementalmente, lasinstituciones cambian y que la conducta de los actorespuede variar dentro del mismo marco institucional. Laescuela de las opciones estratgicas se detiene en estaltima consideracin y plantea que uno de los determi-nantes del cambio de las relaciones laborales son lasestrategias de los actores.

Mientras algunos socilogos pertenecientes al nue-vo institucionalismo rechazan todo principio de racionali-dad en el comportamiento de los individuos, el equipodel MIT acepta cierto nivel de racionalidad. Los indivi-duos tienen que tomar decisiones para lo cual, aunqueno intenten optimizar sus acciones, realizan ciertos clcu-los que podran asimilarse a ejercicios de racionalidadlimitada. Incluso, como sealan March y Olsen, los in-dividuos obedecen las normas institucionales, entre otrasrazones, porque hacerlo es una estrategia eficaz para re-ducir la incertidumbre y simplificar la toma de decisiones(March y Olsen, 1997, 35).

Pero en la medida en que las instituciones filtran lasopciones estratgicas de los actores se podra establecerun puente entre acciones estratgicas e instituciones. Lasdiversas formas o configuraciones de las relaciones la-borales son el resultado de un entramado de relaciones,histricamente configuradas, cristalizadas en reglas cons-titutivas y regulativas3, solidificadas, a su vez, en institu-ciones. En este sentido, las relaciones laborales son elresultado de acciones de los actores en un marco deinstituciones configuradas, interpretadas y reinterpretadaspor los actores, consciente o inconscientemente.Retomando a Giddens, Lpez Novo plantea:

Las instituciones confieren capacidades genricas alos actores, las cuales les permiten actuar en contex-

3. Segn Lpez Novo, a diferencia de las reglas regulativas, quepueden ser articuladas en mximas de conducta, las reglas cons-titutivas no son reglas externas, sino reglas inherentes a las prc-ticas sociales de los actores y no son susceptibles de serarticuladas en mximas de conducta. Estas reglas confieren uni-dad, coherencia y sentido a las acciones que configuran una prc-tica social. ... seran una suerte de cdigo gentico cultural quecada generacin trasmite a la que le sigue (Lpez Novo, 1993,316).

118


tos especficos, pero tambin les asignan recursosformales de poder y autoridad constituidos por lasinstituciones en otras palabras, todas la institucio-nes tienen una dimensin de organizacin formal queprovee a los individuos con recursos para la accin,pero lo hace de manera diferenciada (Lpez Novo,1993, 320).

Este enfoque se distancia de la mirada estructural delas instituciones porque rescata el voluntarismo de losactores sociales y su capacidad para construir el mundoinstitucional en el que operan. Adems, considera, enparte, la sugerente propuesta de Berger y Luckmann(1998): La lgica de las instituciones (...) no radica enla institucin y funcionalidad externa, sino en el modocomo son tratadas en la reflexin sobre ellas4. Esta afir-macin no debe llevar a desconocer la objetividad de lasinstituciones como hechos sociales que se imponen alindividuo y le posibilitan su integracin social a la vezque le constrien desde el exterior.

Tambin se aparta de la visin instrumentalista de lasinstituciones que las considera meros instrumentos deaccin en manos de los actores, que stos pueden forjar,ajustar o, simplemente, abandonar a voluntad. Las insti-tuciones estn dotadas de una autonoma que se imponea los actores. Aunque el cambio voluntarista de las insti-tuciones por medio de la accin colectiva no es imposi-ble, s es ms improbable cuanto mayores sean suscostos. Las instituciones pueden perdurar aun cuandolos resultados colectivos que producen seansubptimos (Krasner, 1988, 73, citado por LpezNovo). Una institucin que evoluciona por dcadas decambio incremental puede estar lejos del ideal. Pero,mientras tanto, sern ms los tipos de comportamien-tos, tanto de patrones como de obreros, que se habrnadaptado a las instituciones.

Las instituciones son cruciales en una situacin deinterdependencia y tienen consecuencias para las opcio-nes estratgicas. Primero, para seleccionar un curso deaccin que aumente al mximo sus propios intereses, los

actores deben tener en cuenta la accin de otros. Segun-do, al tomar sus decisiones, los actores deben ser cons-cientes de que sus opciones afectan y pueden cambiarlas opciones de otros. En otras palabras: en las situacio-nes de interdependencia los actores deben construir susexpectativas considerando al otro u otros y lo que ellospodran hacer. Aqu es donde las instituciones socialesentran en la historia: ellas proporcionan tanto la informa-cin como las sanciones. Estos dos mecanismos ayudana los actores a formular expectativas y a aumentar laprevisibilidad mediante la consistencia.

Para Ruysseveldt (et al., 1996), el comportamientoinstitucional aumenta la previsibilidad (predictibilidad),esto es, permite anticiparnos al comportamiento de otrosy permite a otros anticiparse al nuestro. Por consiguiente,las instituciones permiten a cualquier actor inventar lasms complejas estrategias y seguir las metas ms ambi-ciosas (porque los mrgenes de incertidumbre sobre loscomportamientos de los otros se reducen). Pero hay unprecio que pagar. North (1990, 4) define las institucionescomo constreimientos inventados humanamente queforman la interaccin humana. Las instituciones traba-jan como un filtro selectivo en la toma de decisiones, ensentidos cognitivo y normativo: dentro del juego de to-das las posibles opciones de comportamiento o conduc-ta las instituciones seleccionan un juego ms limitadoque es apropiado en una situacin dada. Lo que se ganaen concertacin y previsibilidad puede perderse en ale-gra y originalidad. Friedrich Hayek expresa bastante bienesta dialctica: las instituciones abrevian la lista de cir-cunstancias que hay que tener en cuenta en casos parti-culares, escogen clases de verdades o de hechos paradeterminar el tipo general de accin que se debe tomar.Al mismo tiempo, esto significa que los actores desatien-den sistemticamente ciertos hechos (Hayek, 1964, 11,citado por Ruysseveldt et al., 1996, 6).

La rigidez institucional (la artritis insti-tucional) esten el centro de los debates sobre la renovacin del Esta-do del bienestar, los acuerdos colectivos y la representa-cin sindical. Un logro importante de las instituciones es

4. Segn Lpez Novo, las instituciones poseen dos dimensiones: 1)El eje horizontal o conectivo se refiere a la coherencia interna delas instituciones y al tipo de encadenamientos y relaciones quemantienen con otras instituciones u rdenes institucionales. 2)Se refiere al modo en que las instituciones configuran la identidadde los actores y modelan sus posibilidades de accin. El viejoinstitucionalismo privilegiaba la dimensin horizontal, el nuevotiene la posibilidad de mantener el equilibrio entre ambas dimen-siones y respetar el requisito metodolgico de la traduccin de losargumentos macroinstitucionales a cadenas de microinteracciones(Lpez Novo, 1993, 320).


GESTIN ESTRATGICA

haber disminuido la presin directa de los mercados enlos ciclos econmicos, en el infortunio de los sueldos,en los ingresos y en las oportunidades de los obreros ysus familias. Las polticas sociales y laborales fueroninstitucionalmente protegidas de las presiones al tenerque demostrar su contribucin al desarrollo econmico.Segn Ruysseveldt et al., las relaciones industriales pocoinstitucionalizadas son ms susceptibles a las presionesy, por consiguiente, ms voltiles en el curso porquedependen del estado de la economa o de quin est enel poder (Ruysseveldt et al., 1996, 6).

La flexibilidad se volvi el problema importante delas relaciones laborales en los aos ochenta. Laflexibilizacin de los mercados de trabajo y de las periciaso habilidades de los trabajadores y el pago y el tiempodel funcionamiento flexibles se han vuelto temas relevan-tes en la investigacin comparativa. La flexibilidad puedeentenderse, simplemente, como un movimiento fuera delos arreglos estandarizados en el pasado. Una interpreta-cin ms radical ve en el desafo de la flexibilidad la exi-gencia de un nuevo orden de prioridades; estara mos-trando que los contratos existentes, normas, leyes oconvenciones deben ser revisados para permitir mayorvariacin, de acuerdo con las prioridades econmicas delas empresas, del Estado y del mercado de trabajo. Esuna llamada para el desmantelamiento de las barrerasinstitucionales que han servido para aislar las relacioneslaborales de las preocupaciones concernientes a los cam-bios y los rendimientos econmicos (Streeck, 1987, ci-tado por Ruysseveldt et al., 1996).

Las instituciones son mesoestructuras que ensam-blan el nivel micro de la accin social individual con elnivel macro del sistema social, que no es sino un en-tramado de instituciones. Retomando a Durkheim:

... el acoplamiento/desacoplamiento de lo micro y lomacro depende del nivel meso, del nivel intermediode vinculacin. Si el nivel meso es fuerte, si hay nu-merosas y profundas estructuras institucionales devinculacin, la impredecibilidad de la conducta microno se traduce en una simtrica impredecibilidad delorden agregado. Y viceversa, en ausencia de unafuerte institucionalizacin meso, el orden micro nogenera orden macro sino desorden macro (citadopor Lamo de Espinosa, 1996, 85).

En este sentido, la ausencia o frgil presencia de ins-tituciones reguladoras que contemplen los intereses delos trabajadores puede propiciar no slo relaciones con-flictivas, sino una variedad de formas de relaciones deempleo y ampliacin de la asimetra de poder a favor delcapital. Para lograr la estabilidad de las relaciones de

empleo, las partes deben regular y establecer reglas (qu,quin y a qu nivel). Es un proceso permanente de cons-truccin, interpretacin y reinterpretacin de normas, dereglas, de pautas de conducta a nivel del espectro formale informal. La iniciativa de los actores lleva a cambiar lasrelaciones de empleo y a reducir la asimetra de poder,intrnseca a la relacin entre capital y trabajo. Los trabaja-dores no son slo vctimas, ellos pueden participar desa-rrollando estrategias que limiten la estrategia empresarial.Aunque, en la medida en que se debilitan las institucio-nes reguladoras de la relacin de empleo (red deinteracciones de concertacin, de negociacin entre ca-pital y trabajo con la mediacin, regulacin u orientacindel Estado) gana espacio el mercado.

En su investigacin Employment relations in achanging world Economy, Kochan y Locke concluyen quela bsqueda de flexibilidad laboral puede ser un fenme-no general que emana de presiones internacionales, co-mn a todas las naciones industrializadas avanzadas. Sinembargo, sus investigaciones contribuyen a desafiar losmodelos neoliberales de economas de mercado y dereestructuracin econmica que han dominado el dis-curso poltico y la poltica macroeconmica en los re-cientes aos. Las variaciones en las prcticas del empleoy resultados de las diversas investigaciones comparativasdemuestran que no hay una sola y natural respuesta a lacreciente competicin del mercado. Se observa que nilas variaciones ni las desviaciones absolutamentealeatorias han sido determinadas slo por el mercado. Encambio, se observa cmo las instituciones filtran las pre-siones externas y cmo las relaciones laborales se trans-forman debido a las estrategias de los actores importan-tes. Los pases que tienen una historia institucional derelaciones laborales centralizadas y fuertes tienden a se-guir un modelo de ajuste ms incremental y negociado,que apunta a lograr resultados que equilibren los intere-ses de los diversos grupos sociales y econmicos (Lockey Kochan, 1995, 365 y 382).

Segn Kochan et al., ese armazn institucional nosurge espontneamente; debe crearse deliberadamente atravs de la ley y su funcionamiento debe ser motivadopor diversos actores y dirigido por la poltica pblica.Para que pueda funcionar la actividad econmica requie-re una estructura institucional, la desreglamentacin nopuede proceder indefinidamente sin la desintegracineventual de la propia economa. Cuando se empiezan aalcanzar esos lmites se debe decidir qu partes de lasestructuras restantes sern conservadas y/o reformadas.En un contexto de economa internacional esto tendr queser hecho con referencia a las instituciones y estructurasde otras naciones, incluso las relaciones del empleo de

120


las instituciones gobernantes. El debate emergente sobrelas normas obreras internacionales es, entonces, sinto-mtico del problema bsico que este nuevo rgimen co-mercial representa para la poltica pblica y para la inves-tigacin (Locke, Piore y Kochan, 1995, xvi).

Esta lnea de argumentacin nos lleva a analizar otrode los conceptos bsicos de la escuela de las opcionesestratgicas, el contexto.

El contexto exterior

Los cambios en el entorno exterior (mercado de trabajo,mercado de la produccin, tecnologa y polticas guber-namentales) inducen a los empresarios a adelantar o areajustar sus estrategias de tal forma que gran parte delos cambios sucedidos dentro de las empresas respon-den, aunque no de manera inmediata, a presiones exter-nas. La importancia relativa del entorno o de las res-puestas de las partes puede variar con el tiempo. Porejemplo, las organizaciones no ajustan constantementesus estrategias y polticas frente a los cambios ocurridosen el entorno. Muchas veces tienen que acumularse con-siderables presiones antes de que se produzca una adap-tacin. Esta es una de las razones por las que los siste-mas de relaciones laborales conocen con frecuencialargos perodos de estabilidad relativa que se interrum-pen slo de forma peridica como consecuencia de gran-des transformaciones (Kochan et al., 1993, 36).

Uno de los argumentos reiterados en las diferentesinvestigaciones del equipo del MIT es que las empresasexitosas han adoptado estrategias que concuerdan conlos cambios del entorno exterior. Es el caso de EE.UU.,pasada la Gran Depresin; su clase empresarial, en con-junto con el Estado y las organizaciones sindicales, adop-t estrategias exitosas que le permitieron captar expansivosmercados domsticos. Ante un entorno con expectativasde expansin creciente y conflictos laborales, los empre-sarios, a pesar de tener una mentalidad reacia a las orga-nizaciones sindicales, asumieron una estrategia pragm-tica de institucionalizacin del conflicto y, con ella, de lasorganizaciones sindicales. A cambio de la aceptacin delpapel de los sindicatos en la determinacin de los sala-rios, horarios y condiciones de trabajo, los empresariosmantuvieron la iniciativa en las decisiones empresarialesy en las acciones a nivel de fbrica. Esto dio como resul-tado un crecimiento econmico estable acompaado deun aumento de las organizaciones sindicales, adems dela atenuacin y regulacin de los conflictos laborales.Pero entre 1960 y 1980 los cambios en los mercados deproduccin y de trabajo presionaron por la reestructura-cin empresarial. Al elegir la manera de responder tanto a

las nuevas oportunidades comerciales como a la necesi-dad de reducir costos, las decisiones de los empresariosamericanos fueron dominadas por una clara tendencia aactuar al margen de los sindicatos, excepto en los casosen que los altos niveles preexistentes de sindicacin im-pidieron seguir este camino (Kochan et al., 1993, 35).

En la actualidad, el desafo est en adaptar las eco-nomas a los mercados globales de una economa mun-dial. Los empresarios deben asumir estrategias que com-binen una orientacin hacia la calidad, la reduccin decostos y un mercado diversificado aunado a una grancapacidad de innovacin (Kochan y Useem, 1992). ParaKochan et al., los empresarios estadounidenses han mos-trado ms disposicin a adaptar sus estrategias a los cam-bios ocurridos en su entorno y a los cambios en las po-lticas y estrategias de gestin, que las organizacionessindicales y las gubernamentales. Hasta los aos ochen-ta, la mayor parte de los sindicatos americanos se mantu-vo firme en sus tradiciones de negociacin colectiva y seresisti a los esfuerzos de ampliar sus actividades parahacer frente a la reivindicacin de mayor participacin delos trabajadores en el lugar de trabajo y a los cambios enlos mercados y tecnologas.

Como la teora tradicional de las relaciones labora-les, los tericos de las opciones estratgicas tambinconsideran a los gestores empresariales, en especial a laalta direccin, como los actores ms dinamizadores delos cambios. Pero, a diferencia de la teora tradicional, losactores no estn slo expuestos al entorno sino queinteractan con y en el entorno y pueden transformarlo.Al reconocer que el despliegue exitoso de las estrategiasempresariales requiere llevar a cabo cambios integrales ycontinuos en las prcticas organizativas y del entorno, elenfoque de las opciones estratgicas se distancia de unaposicin meramente voluntarista. Adems, considera quepara lograr la institucionalizacin de los cambios, stosdeben ser ampliamente difundidos a travs de las organi-zaciones en lo cual cumplen un rol importante las polti-cas econmicas, de recursos humanos y de mano deobra promovidas por los gobiernos. Tambin se distan-cia del estructuralfuncionalismo de la teora de sistemasde Dunlop quien, retomando al Parsons de la dcada delcincuenta, reconoce capacidades estratgicas en los ac-tores; sin embargo, la sobrevaloracin de lo normativono slo dificulta explicar el cambio y el conflicto sino queresta capacidad estratgica a los actores que finalmenteterminan siendo parte funcional del sistema.

Como resultado de la investigacin Em-ploymentrelations in a changing world Economy (1995), el equipodel MIT propone ampliar las instituciones que conforman


GESTIN ESTRATGICA

ese entorno y determinan o presionan los cambios en lasrelaciones laborales. Inicialmente considera el mercadode trabajo, el mercado de la produccin, la tecnologa ylas polticas gubernamentales; despus de esta investi-gacin resalta la importancia del sistema educativo y deentrenamiento y la regulacin del mercado de trabajopor parte de entidades gubernamentales, institucionesdeterminantes, a su vez, de la configuracin de las rela-ciones laborales en pases como Alemania, Francia yJapn. Tambin destaca el papel del Estado como regu-lador, orientador y gestor de polticas, situacin escasa-mente considerada en sus primeras investigaciones de-bido al discreto papel jugado por el Estado en losEstados Unidos pero significativo en algunos paseseuropeos y en Japn.

El equipo del MIT afirma que con la globalizacin elentorno asume un papel ms determinante en la transfor-macin de las relaciones laborales, incluso el sistema derelaciones laborales pierde poder de negociacin y, portanto, capacidad para incidir en los cambios. Las polti-cas neoliberales pretenden convertir el mercado en el re-gulador determinante de la economa y de las relacioneslaborales por lo cual, afirman, en los aos recientes lasrelaciones laborales han estado fuera de moda. Los sin-dicatos se han convertido en actores pasivos, aparente-mente incapaces de determinar los eventos y/o los resul-tados. El predominio del mercado, asociado a los

constreimientos impuestos a las polticas gubernamen-tales, las cuales fueron culpabilizadas del desempleo, lainflacin y el estancamiento econmico, ha restado capa-cidad a los clsicos actores de las relaciones laborales(empresarios, trabajadores y Estado). Las relaciones la-borales han sido reducidas a los nichos de las escuelasde negocios; se empiezan a prescribir estrategias empre-sariales de orden individual distantes de la tradicional po-ltica global existente en los pases desarrollados, casolos europeos y en menor medida en los Estados Unidos.

Estructura institucional en tres planos

Segn Kochan, Katz y MacKersie (1993), la labor con-fiada a la teora intelectual de las relaciones laborales esidentificar las variables fundamentales o fuerzasinstitucionales que determinan los resultados de la rela-cin entre trabajadores y empresarios. Por eso, en suinvestigacin sobre La transformacin de las relacioneslaborales en USA, sugieren abordar las relaciones la-borales en tres niveles: 1) Nivel superior de las decisio-nes estratgicas. 2) Nivel medio o funcional de la nego-ciacin colectiva o de formulacin de polticas depersonal. 3) Nivel inferior, correspondiente al lugar detrabajo, donde se ponen en prctica las polticas que, asu vez, influyen cotidianamente en los representantes sin-dicales, supervisores y trabajadores (ver cuadro 1).

Cuadro 1 Los tres niveles de la actividad de las relaciones laborales

Nivel Empresarios Sindicatos Gobierno

Formulacin de polticas yestrategias a largo plazo.

Estrategias de las empresas.

Estrategias de inversin.

Estrategias de recursoshumanos.

Estrategias polticas.

Estrategias de representacin.

Estrategias de organizacin.

Poltica social ymacroeconmica.

Negociacin colectiva ypoltica de personal.

Polticas de personal.

Estrategias de negociacin.

Estrategias denegociacin colectiva.

Administracin yderecho laboral.

Relaciones en el centroy entre individuo yorganizacin.

Estilo de supervisin.

Participacin de lostrabajadores.

Diseo de puestos de trabajoy organizacin laboral.

Administracin delos contratos.


Diseo de puestos de trabajoy organizacin laboral.

Normas laborales.


Derechos individuales.

Fuente: kochan et al., 1993, p. 41.

122


El inters de esta propuesta de estructura institucionalen tres niveles no es terico solamente; representa el es-cenario ms basto de interrelacin de los profesionalesde las relaciones laborales dentro de las organizacionespatronales, sindicales y gubernamentales. En este mar-co, el nivel medio engloba el mbito ms tradicional delas relaciones laborales, ya que se centra en la prctica dela negociacin colectiva y de la formulacin de polticasde personal, as como en el desarrollo y administracinde las polticas pblicas fundamentales que regulan lasrelaciones entre trabajadores y empresarios. Las decisio-nes adoptadas en el nivel superior, referentes a las polti-cas y estrategias a largo plazo, por los diversos actoresvan a depender del grado de institucionalizacin y podersocial de negociacin de los actores involucrados. Porltimo, las opciones estratgicas relevantes para el nivelinferior son las ms directamente asociadas con la orga-nizacin del trabajo, la estructuracin de los derechos deltrabajador, la gestin y motivacin de los individuos olos grupos de trabajo y la naturaleza del entorno laboral.En este mbito se incluyen cuestiones como el diseo depuestos y organizacin del trabajo, las normas laborales,las relaciones entre trabajadores y supervisores y las po-lticas pblicas que regulan los derechos individuales enel centro de trabajo, como leyes sobre la seguridad ehigiene o la igualdad de oportunidades de empleo(Kochan & MacKersie, 1993, 43).

Como todo ello forma parte de la relacin dinmica ycotidiana entre trabajadores y empresarios, las activida-des que se registran en este ltimo nivel no suelen estarbajo el control directo del proceso de negociacin colec-tiva, las polticas oficiales de personal o las grandes es-trategias empresariales. Sin embargo, s figuran en el con-texto de las polticas de los convenios negociados cuyadecisin se adopta en niveles superiores del sistema.

Para Kochan (et al., 1993), una de las razones quejustifica la utilidad de este marco en tres niveles es queaborda en forma especfica las aparentes incoherencias ycontradicciones internas en las estrategias y prcticas endiferentes niveles de las relaciones laborales dentro delas empresas. El equipo MIT ilustra, para el caso estado-unidense, cmo las empresas que han promovido acti-

vamente la cooperacin entre trabajadores y empresariosen sus centros de produccin sindicalizados han adopta-do, al mismo tiempo, en los niveles superiores, compli-cadas estrategias destinadas a excluir a los sindicatos delos nuevos centros de trabajo. Cmo se ha llegado a estasituacin, cules son las condiciones que hacen posiblesu continuidad y cules son sus consecuencias para lasrelaciones laborales son algunas de las inquietudes quepodran analizarse con esta propuesta analtica.

Los autores resumen las ventajas de su propuestaen los siguientes trminos: 1) Reconoce lasinterrelaciones entre las actividades en diferentes nive-les del sistema y ayuda a explicar los orgenes de lasposibles contradicciones internas o incoherencias en-tre los tres niveles. 2) Considera los efectos que lasdiversas decisiones estratgicas tienen sobre los dife-rentes protagonistas del sistema. 3) Favorece el anli-sis desempeado por los trabajadores, los empresa-rios y el gobierno en sus respectivos mbitos yactividades (Kochan & MacKersie, 1993, 44).

Consideraciones finales

El planteamiento analtico del equipo del MIT para el es-tudio de las relaciones laborales, inspirado en el con-cepto de opciones estratgicas, desborda el conceptomismo al relevar en sus investigaciones el papel de lasfuerzas ambientales y de las instituciones. Si bien, en unprimer momento toma como elemento central las estrate-gias de los actores, en la prctica, dependiendo de laparticularidad de la realidad analizada, da una dimen-sin importante a las instituciones en la medida en questas filtran las estrategias de los actores, y al entornoque presiona a elaborar y reelaborar estrategias, en elmarco de una relacin de interaccin mutua.

Sin embargo, a nuestro entender, la debilidad fun-damental de la teora de las opciones estratgicas de losactores es la escasa relevancia que se otorga: 1) al m-bito poltico, 2) al conflicto y 3) al poder en las relacio-nes laborales.

Se entiende lo poltico como el proceso social me-diante el cual las personas, o sus agrupaciones, se distri-


GESTIN ESTRATGICA

buyen poder, autoridad y recursos, de modo que las de-cisiones alcanzadas poseen fuerza y entran en vigor den-tro un mbito dado (Giner et al., 1998). El mbito polticoes uno de los determinantes de las relaciones laboralespues, por un lado, favorece o no su institucionalizacinen el nivel de lo macro y de lo micro y, por otro, contribu-ye o no a legitimar a los actores relevantes (Estado, em-presarios, sindicatos y trabajadores) y a construir y con-solidar instituciones constitutivas y regulativas de lasrelaciones laborales como, por ejemplo, la confianza en-tre los actores.

En pases con una industrializacin tarda, o en vade desarrollo, las estructuras institucionales de vincula-cin de las conductas micro, representadas por el siste-ma de relaciones laborales, son frgiles y no regulan demanera suficiente las relaciones en el interior de las em-presas. Esta debilidad genera una diversidad de formasde relaciones laborales poco favorables al orden socialy a la democratizacin de las condiciones contractualesy laborales de los trabajadores. En los pases europeosdesarrollados los partidos polticos han contribuido deforma importante a la construccin y consolidacin dela regulacin de las relaciones y condiciones de traba-jo, bien sea en forma directa, a travs de la articulacinde los trabajadores a un partido determinado. En algu-nos casos, los partidos incorporaron los intereses delos trabajadores al sistema poltico consolidndoloscomo grupos fuertes de representacin, lo cual fue muyfavorable para la movilizacin de recursos y la valida-cin de sus luchas.

Dice Dombois (1997) que para regular de manerageneral las condiciones laborales no basta que las rela-ciones industriales institucionalizadas sean reconocidascomo legales y legtimas o por lo menos como ineludi-bles; tambin deben ser divulgadas y obligatorias en tan-to instituciones bsicas sociales, capaces de imponerestndares mnimos en la regulacin de las relacioneslaborales en las empresas; tienen que trascender los m-bitos aislados empresariales y alcanzar una generaliza-cin y legitimidad en la sociedad. Esto ser posible si hayun mbito poltico que considere legtimo y propicie lainstitucionalizacin de las relaciones laborales. En socie-

dades de industrializacin tarda la existencia de estas con-diciones es precaria.

Un Estado dbil que no cumple la responsabilidadde regular el conflicto general, funcin indispensable paragarantizar un orden mnimo legal a los ciudadanos, rele-va el mbito de lo poltico, no por su fuerza sino por sucarencia de capacidad reguladora, como suele ocurrir enalgunos pases en va de desarrollo. Por ejemplo, en al-gunos pases latinoamericanos, la cultura poltica exclu-yente y oligrquica ha dificultado la configuracin de unsistema de relaciones laborales y socavado lainstitucionalizacin y legitimacin de la organizacin sin-dical y la lucha de los trabajadores. El caso colombianomuestra que en los estudios de las relaciones laboraleses importante considerar, terica y empricamente, el m-bito poltico. De ah que sera necesario ampliar la gamade actores e incluir tanto a los actores e instituciones quesiempre ha reconocido la teora de las relaciones labora-les (Estado, gremios empresariales y sindicales y/o tra-bajadores), como a los que estn por fuera del sistemapoltico institucionalizado (los partidos y grupos de iz-quierda entre los que se cuenta la guerrilla y losparamilitares) al igual que los partidos tradicionales.

Es probable que el marco analtico propuesto por elequipo del MIT no resalte el mbito de lo poltico por-que la mayor parte de sus investigaciones han sido rea-lizadas en pases desarrollados, donde las institucionesde vinculacin de acciones micro y macro son fuertes ycontribuyen a garantizar el orden y en donde hay am-plios y legtimos poderes que sirven de base en algu-nos casos para el establecimiento de relaciones deconfianza entre capital y trabajo. Estas condiciones re-ducen el riesgo y la incertidumbre, favorecen el estable-cimiento de relaciones de cooperacin entre las partesinvolucradas (empresa, trabajadores y Estado) y, enconsecuencia, desestiman las acciones estratgicas enmomentos determinados.

Las acciones gubernamentales, de los partidos pol-ticos y de los grupos sociales configuran el mbito de lopoltico porque ejercen una influencia importante en lainstitucionalizacin de los sistemas nacionales de rela-ciones industriales. La poltica es el espacio de los fines,

124


es all donde se construyen colectivamente los proyectossociales y polticos deseables para una sociedad en unmomento histrico determinado. Es, en ltimas, el es-pacio de construccin y validacin de las ideologasque en la esfera material o en la del trabajo filtran lasestrategias tanto de los empresarios como de los traba-jadores; la poltica y sus instituciones los provee derepresentaciones mutuas y de alguna manera de com-portamientos sociales esperables,

Documents

El enfoque de las opciones estratégicas de los actores en el … · 2016-10-27 · los demás actores en el campo de las relaciones de trabajo. Según esta hipótesis, la orientación