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Mesa 03 – Contabilidad, auditoría y fiscal
EL IMPACTO DE LOS COSTOS OCULTOS. UN ESTUDIO DE CASO. L.A Carla Carolina Pérez Hernández1, MAF. Teresa de J. Vargas Vega2
M.A Martha Jimenez Alvarado
3
Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. E-mail:
.
[email protected] , [email protected] [email protected]
RESUMEN. El propósito del presente trabajo es realizar un esbozo del impacto de los costos resultados ocultos derivados de los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases testimonio, en una empresa del giro metal-mecánica, obtenidas en el diagnóstico realizado con la metodología del modelo socio-económico. Como primera etapa de este proyecto de investigación mostramos los resultados preliminares de dichos costos ocultos, para reflejar los cargos que la empresa podría evitar mediante la aplicación de un programa de acciones diseñado con las herramientas del modelo socio económico. Palabras Clave: Modelo Socio-Económico, Costos Ocultos, Disfuncionamientos. INTRODUCCIÓN. “En toda empresa u organización siempre hay un volumen elevado de costos y desempeños ocultos”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008). En el caso de las Pymes, el detectar dichos costos, sería de radical importancia, ya que esto representaría un efecto multiplicador para gestionarse de manera eficiente.
La disminución de los disfuncionamientos, traería como consecuencia una reducción de los costos ocultos, lo que implica que las pymes no necesariamente requieran de un financiamiento para aumentar o mantener su productividad, sino que corrigiendo de manera interna los disfuncionamientos que le sean detectados mediante la metodología del management socio económico, podrían evidenciar un ahorro significativo eficientando la interacción entre sus estructuras y comportamientos.
Es por ello, que se realiza un estudio de caso en una mediana empresa pachuqueña, dedicada a la industria, específicamente en el sector metal mecánico, a la cual, como primera fase, se le realiza una intervención socioeconómica que arroja un diagnóstico cualitativo de los disfuncionamientos detectados y con dicha información, se realiza un bosquejo de los costos ocultos, para ejemplificar el cálculo de dichos costos, tomando en
1 Dirección: Monte Sinaí 105 Fracc. Lomas de Vista Hermosa. Pachuca, Hidalgo. México. CP. 42026. Tel. 7711355545. 2 Profesora investigadora de tiempo completo del Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. Profesora de Tecnológico de Monterrey. Profesora de la Universidad La Salle. Candidata a Doctora en Economía y ADE de la Universidad Europea de Madrid. Dirección: Fray Francisco de Toralto 212. Fracc. Blvd. San Francisco. Pachuca, Hidalgo. México. C.P 42070 3 Profesora investigadora de tiempo completo del Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. Dirección: carretera Pachuca – Tulancingo km. 2.5 Pachuca, Hidalgo. CP. 42090. Tel. 71772000 ext. 6202.
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
cuenta los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases testimonio (las frases testimonio más populares).4
• El proceso de resolución de problemas.
METODOLOGÍA. Modelo De Gestión Socio-Económica. “La metodología del análisis socio-económico es un enfoque innovador en la conducción y resolución de problemas, es una metodología de intervención creada en Francia por Henri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su desempeño ante los desafíos económicos: aceleración de los cambios tecnológicos, acortamiento del ciclo de vida de los productos, competencia, nuevos países industrializados, mano de obra barata, etc.
Uno de los objetivos de esta metodología es realizar procesos de investigación-acción, con lo cual se facilita la innovación tanto en la búsqueda de soluciones a los problemas que aquejan el funcionamiento cotidiano de las organizaciones como en las formas de aumentar la realización de sus programas estratégicos”. (Ramírez, Martínez y Salcedo, 2004).
La metodología requiere como condición necesaria el compromiso de todo el personal, pero sobre todo de la alta gerencia, además, dicha metodología es una guía para emprender acciones necesarias para la solución de problemas, mejora, cambio o innovación de sus estructuras y funcionamientos a través del desarrollo del potencial humano y la capacitación en el uso de las herramientas de gestión socio-económica.
En principio la teoría socio-económica se propone constatar que las herramientas usuales de análisis de gestión y de administración no son suficientes para aprovechar las fuentes de de energía y de recursos que existen y que están latentes en las empresas: como los costos ocultos, que representan en general el equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas y que pueden ser utilizados para mejorar los métodos de administración y gestión. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008).
La metodología del análisis socio-económico tiene tres ejes que se relacionan entre sí para la solución de problemas y para el mejoramiento de la eficiencia y eficacia de la empresa, dichos ejes son:
• Herramientas de gestión.
• Las decisiones políticas.
4 Es importante señalar que las frases testimonio más populares no implican que sean las más importantes, dado que son resultado de entrevistas semi-estructuradas, donde la frecuencia no es un factor determinante.
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Imagen 1: El triedo del modelo Socioeconómico. Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
EJE “A”: EL PROCESO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS a) EL DIAGNÓSTICO.
Savall, Zardet y Bonnet, (2008, p.21), señalan que el diagnostico socio-económico consiste en la realización del inventario de los disfuncionamientos existentes en la empresa y la evaluación de su repercusión financiera.
Este diagnostico se presenta en primer lugar a la dirección y ejecutivos y después al personal de base. Se presentan los costos de disfuncionamientos y las causas aducidas por los participantes para explicarlos. Esto se llama “efecto espejo”, ya que refleja fielmente estos disfuncionamientos y hace hincapié en el mejoramiento que la empresa tendría que realizar.
b) EL PROYECTO. “El objetivo del proyecto socio-económico, que se apoya en el análisis del diagnóstico, es impedir que se creen disfuncionamientos en lugar de simplemente reparar de modo repetitivo los daños causados. Es un instrumento de apoyo orientado a la obtención de u mejor funcionamiento a través de una gestión del trabajo de equipo, favoreciendo la creatividad para encontrar los medios para prevenir los disfuncionamientos”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
c) IMPLEMENTACIÓN (PUESTA EN MARCHA). “Consiste en planificar y poner en práctica las diferentes acciones, para mejorar el futuro rendimiento, elaboradas durante la fase del proyecto. Su aplicación requiere reuniones mensuales de pilotaje para cerciorarse del cumplimiento del calendario de mejoramiento lo que exige un acompañamiento por parte de la dirección con objeto de acelerar el ritmo del cambio”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
d) LA EVALUACIÓN. “Se fundamenta en la comparación entre el inventario de los costos de disfuncionamientos identificados durante la fase de diagnóstico y los costos realmente evaluados en el
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transcurso del año, es decir, la ponderación del impacto de las acciones realizadas”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
EJE “B”: LAS HERRAMIENTAS.
Imagen 2: Herramientas del análisis Socioeconómico.
Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
EJE “C”: LAS DECISIONES POLÍTICAS. “Este eje incluye las estrategias de: relaciones humanas, elección del sistema de gestión, elección del producto-mercado, cambios organizacionales y de procedimientos y cambios tecnológicos. Las herramientas y las decisiones políticas, y el ciclo de resolución de problemas son un todo donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo común para mejorar la organización”. (Ramírez, Martínez y Salcedo, 2004, p.85)
DISFUNCIONAMIENTOS. Los problemas o disfuncionamientos de la organización se clasifican en 6 dominios o sistemas de acción: condiciones de trabajo, organización de trabajo, comunicación, coordinación y concertación, gestión del tiempo, formación integrada y aplicación de la estrategia.
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Imagen 3: Dominios del modelo Socioeconómico.
Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
OBJETIVOS. Objetivo general:
Realizar una ejemplificación del cálculo de los costos ocultos de la empresa COTSA S.A DE C.V, basándonos en los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases testimonio, según lo detectado en el diagnóstico del modelo socio económico.
Objetivos específicos:
1. Describir de manera general a la empresa intervenida.
2. Describir la industria a la que pertenece.
3. Describir las características generales de la teoría de costos ocultos (parte esencial del modelo socio económico).
4. Analizar los disfuncionamientos y su repercusión en los costos ocultos de la empresa COTSA.
LA EMPRESA. COTSA (Contenedores y Transportes S.A. de C.V5
5 Con fines de confidencialidad, el nombre real de la empresa ha sido cambiado.
.) es una empresa mexicana, que se fundó en el año de 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, como parte del un Grupo Industrial Familiar, el cual comprende cuatro empresas principales: Transportes, Centro de Desarrollo Tecnológico “OTA” A.C., COTSA y GISA, así como otras 10 más.
Contenedores y Transportes S.A. de C.V. (COTSA) surge con el fin de tener una empresa especializada y dedicada a ofrecer soluciones integrales para los procesos productivos, desde el diseño, la fabricación y comercialización del equipo para manejo y almacenamiento de materiales a granel y proyectos industriales.
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Dentro de la gama de productos que COTSA ofrece se pueden encontrar proyectos llave en mano, silos soldados y atornillados, semiremolques, equipo periférico, tolvas, equipo para el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de nivel, instalaciones, etc.
En el año de 1976 incursiona en la exportación de equipos, sin embargo lo hace de manera indirecta y no es hasta el año de 1984 cuando logra concretar la primera exportación de equipo de manera directa.
En el año 1998 las empresas del Grupo se certifican en la norma de calidad ISO 9000.
Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación principal se encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, contando además con instalaciones especializadas en la fabricación y comercialización de semiremolques tipo tolva presurizable y silos móviles para el transporte de materiales a granel ubicadas en Ciudad Sahagún.
Misión
“Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación tecnológica, brindando atención y servicio que supere sus expectativas, generando alto valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad social y ambiental”.
Visión
“Ser el grupo empresarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto valor agregado en proyectos industriales y manejo de materiales a granel.
El concepto de "materiales a granel" incluye de manera enunciativa más no limitativa: adecuación, mezclado, almacenamiento, formulación, conservación, tratamiento, control, preparación, dosificación, empacado, medición y transportación”.
LA INDUSTRIA. El giro al que pertenece la empresa en cuestión se incluye dentro del subsector 332 de la industria manufacturera, denominado como “fabricación de productos metálicos”.
IMPORTANCIA DEL SUBSECTOR 332 A NIVEL NACIONAL. En México, el subsector de productos metálicos está dividido en 9 ramas, 14 sub ramas y 16 clases, como se muestra a continuación.
SUB SECTOR 332: FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METÁLICOS. RAMA 3321: Productos metálicos, forjados y troquelado
RAMA 3322: Herramientas de mano sin motor y utensilios.
RAMA 3323: Estructuras metálicas y productos de herrería.
RAMA 3324: Calderas, tanques y envases metálicos.
RAMA 3325: Herrajes y herraduras
RAMA 3326: Alambre y productos de alambre y resortes.
RAMA 3327: Piezas metálicas y tornillos.
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RAMA 3328: Recubrimientos y terminados.
RAMA 3320: Otros productos metálicos.
Dicho subsector es uno de los más representativos de la industria manufacturera, el 15.1% de las unidades económicas de la industria manufacturera son pertenecientes a este subsector, ocupando el 6.7% del personal total ocupado del sector manufacturero, así como el 3.5% de la producción bruta total del país.
El subsector tiene presencia en todos los estados del país, siendo los más representativos por el número de unidades económicas, el estado de México, Jalisco, y el Distrito Federal. (Hernández, et al, 2009, p.262)
IMPORTANCIA DEL SUBSECTOR 332 EN EL ESTADO DE HIDALGO. El subsector tiene presencia con 12 subramas, sin embargo la que sobresale notablemente es la de la fabricación de productos de herrería al contar con el 84% de unidades económicas, seguida por la fabricación de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general la cual representa el 6% de las empresas.
El subsector cuenta con un total de 1,087 unidades económicas, siendo los municipios más representativos: Pachuca de Soto (con 173 unidades económicas), Tulancingo de Bravo, Tula de Allende, Ixmiquilpan, Tizayuca, Tepeji del Río de Ocampo y Tepeapulco.
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS DEL SUBSECTOR 332.
• MICRO: El 96 % pertenece a este tamaño.
• PEQUEÑA: El 3%
• MEDIANA: El 1%
• GRANDE: El 0%
EL MODELO DE COSTOS OCULTOS EN LA TEORÍA SOCIOECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES. Los disfuncionamientos engendran costos ocultos, llamados así porque no están registrados en los sistemas de información tradicional de la empresa, es decir, en los sistemas de contabilidad. Estos costos afectan el resultado económico de la empresa. Los costos ocultos comprenden cuatro componentes, los tres primeros son los cargos que la empresa podría evitar, ósea, los costos que disminuyen con la aplicación de un programa de cambio o de intervención. Mientras que el cuarto componente de los costos ocultos tiene una naturaleza particular, porque no constituye verdaderamente un cargo sino, un no producto donde uno pierde la oportunidad de producción, es decir, se trata de un costo de oportunidad.
ESTRUCTURA DE LOS COMPONENTES DE LOS COSTOS OCULTOS. Los costos de los disfuncionamientos están agrupados en cinco indicadores: ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, no calidad, falta de productividad. Frente a cada disfuncionamiento detectado, una unidad, un departamento, una empresa, genera acciones correctivas que movilizan los recursos financieros y constituyen los costos ocultos. Para estudiar estas regulaciones de manera precisa, se han clasificado en seis tipos:
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• SOBRESALARIOS: tiempo que una persona titular de un puesto mejor remunerado utiliza en una actividad que no le es atribuida.
• SOBRETIEMPO: tiempo utilizado en la regulación de un disfuncionamiento.
• SOBRECONSUMO: cantidad de productos consumidos en la regulación de los disfuncionamientos.
Costos ocultos por no- producción: NO PRODUCCIÓN: pérdida de la producción generada por los disfuncionamientos.
NO CRECIÓN DE POTENCIAL: resultados retardados a causa de los disfuncionamientos actuales. Lo que provoca pérdida de oportunidades.
TEORÍA DE LOS COSTOS OCULTOS.
FUENTE: Savall, H., Zardet, (2006)
La regulación de los disfuncionamientos produce costos-ocultos que afectan el resultado de la empresa.
Ausentismo. Accidentes de Trabajo. Rotación de personal.
No calidad. Sobre productividad directa
INDICADORES.
COSTOS OCULTOS
COMPONENTES
SOBRECARGOS: Sobresalarios. Sobretiempo.
Sobreconsumo.
NO PRODUCCIÓN: No producción
No creación de potencial estratégico.
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CUADRO 1: VINCULO ENTRE DISFUNCIONAMIENTOS, INDICADORES DE COSTOS OCULTOS Y COMPONENTES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOS.
FUENTE: Savall, H., Zardet, (2006)
DISFUNCIONAMIENTOS.
• Condiciones de trabajo. • Organización del trabajo. • Comunicación, coordinación y
concertación. • Gestión del tiempo. • Formación integrada. • Implementación de la estrategia.
INDICADORES DE COSTOS OCULTOS.
• Ausentismo. • Accidentes de trabajo. • Rotación de personal. • No calidad. • Falta de productividad directa.
COMPONENTES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOS
• Sobresalarios • Sobretiempos • Sobreconsumos • No producción • No creación de potencial. • Riesgos.
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ANÁLISIS. De la primer etapa de la intervención socio económica, se obtuvo un diagnóstico cualitativo, en el cual se muestran los seis disfuncionamientos del modelo socio económico y el impacto que obtuvo cada familia de disfuncionamiento en la empresa intervenida, tal como se muestra en la tabla 1.
FAMILIAS DE DISFUNCIONAMIENTOS
NÚM. DE FRASES TESTIMONIO
CONDICIONES DE TRABAJO 76
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 129
GESTIÓN DEL TIEMPO 49
COMUNICACIÓN, COORINACIÓN Y CONCERTACIÓN (C-C-C) 50
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 91
FORMACIÓN INTEGRADA 36
TOTAL DE FRASES TESTIMONIO 431
Tabla 1: Disfuncionamientos por familia Fuente: Elaboración propia.
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Grafica 1: Disfuncionamientos por familia
Fuente: Elaboración propia.
Debido a que existe un alto grado de dispersión de las frases testimonio, se enumeran únicamente y para ejemplificar, los disfuncionamientos expresados con un mayor número de frases testimonio, es decir, los disfuncionamientos más populares, haciendo hincapié en que, las frases testimonio más populares no implican que sean las más importantes, dado que son resultado de entrevistas semi-estructuradas, donde la frecuencia no es un factor determinante.
Disfuncionamientos Frases Testimonio. Existencia continúa de re trabajos, principalmente por los errores en los planos.
28/ 431 = 6.50%
Accidentes de trabajo 8/431 = 1.85% La rotación de personal operativo en planta Pachuca es alta
12/431 = 2.78%
Tardado proceso de abastecimiento de material de almacén.
21/431 = 4.87%
ERP complejo para el proceso de cotizaciones y uso en general
18/431 =4.17%
Falta de innovación y calidad 28/4431 = 6.49% Excesiva carga de trabajo y trabajo a marchas forzadas.
15/431 = 3.48%
Nivel ejecutivo realiza actividades operativas.
9/431 = 2.08%
Equipo de cómputo insuficiente en el área productiva
6/431 = 1.39%
Tabla 2: Disfuncionamientos expresados con un mayor número de frases testimonio. Fuente: Elaboración propia.
18%
30%
11%
12%
21%
8%
DISFUNCIONAMIENTOS POR FAMILIA
CONDICIONES DE TRABAJO
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
GESTIÓN DEL TIEMPO
C-C-C
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA
FORMACIÓN INTEGRADA
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Basándonos únicamente en estos 9 disfuncionamientos, se procede a realizar el cálculo de los costos ocultos siguiendo de la metodología de gestión socioeconómica, como se puede apreciar en las siguientes tablas:
ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DE LOS DISFUNCIONAMIENTOS EXPRESADOS CON UN MAYOR NÚMERO DE FRASES TESTIMONIO.
EMPRESA: COTSA S.A de C.V GIRO: METAL MECANICA.
Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Los planos no los mandan como debieran ser, se tienen que hacer modificaciones al producto, hay muchos re trabajos, y eso provoca castigos de parte del cliente, por no entregar a tiempo los productos. (NO CALIDAD)
De 10 silos que se entregan aparte se re trabajan 20 30-100% 10-33% 100%-33%=67% del tiempo de labores se dedica al re-trabajo. 2 días a la semana
C-C-C: falta de concertación entre el departamento de calidad, gerencia de línea e ingeniería. Organización del trabajo: no se cumplen las funciones asignadas. Implementación de la estrategia: Ausencia de estrategias en el ámbito calidad.
Sobre consumos: por corrección de errores, desperdicio de materiales. N.E.1
De una persona 8hrs * 67%= 5hrs 36 min * $50*
Sobretiempos:
2
= $268 * 6 operarivos = $1608 al dia * 2= $3216 semana * 45.7 semanas laborables= $146,971 al año Riesgo: Riesgo de perder clientes. N.E
1 N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio 2 NanoPIB (valor económico perdido de un trabajador en una hora) calculado y estandarizado por el ISEOR para empresas mexicanas.
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Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Accidentes graves (mutilación de dedos principalmente) (ACCIDENTES DE TRABAJO)
1 veces al año, un empleado.
Condiciones de trabajo: Falta de equipos de seguridad adecuados Organización del trabajo: normas de seguridad incompletas o desconocidas, medidas preventivas, no se cumplen los procedimientos.
No creación de potencial: pago de indemnizaciones NE No producción: 1 empleados X 8hrs labor día= 8 hrs diarias X 6 días= 48 hrs a la semana X 45.7 semanas laborables= 2193hrs al año X $50= $109,680 al año.
Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las consecuencias
económicas.
La rotación de personal operativo en planta Pachuca es alto. Nuevas contrataciones mucha rotación solo 50% se quedan por más de 2 años. (ROTACIÓN DE PERSONAL)
50% del total de contrataciones al año. Contrataciones al año 12 6 empleados al año.
Implementación de la estrategia: Incapacidad de retención de personal, falta de un plan de carrera, sueldos bajos, incentivos difíciles de alcanzar. Provoca una sobre carga de trabajo para quienes se quedan
Sobretiempos: Tiempo perdido a causa de la desorganización 6 empleados x 8hrs=48hrs dia*6dias = 288 hrs a la semana X 45.7 semanas laborables=13161 horas al año X *$50 = $658,050
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Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Tardado proceso de abastecimiento de material de almacén hasta 2 horas para que surtan. Un empleado va a pedir el material, pero los otros 2 3 o 4 personas también nos están esperando. (PRODUCTIVIDAD)
2 veces a la semana
Gestión del tiempo: Tiempo desperdiciado de espera Implementación estrategia: Baja productividad en las líneas.
Sobretiempo: 2hrs X 4 personas= 8 hrs al día X 2 días= 16 hrs a la semana X 45.7 semanas laborables= 731 hrs al año X $50*=$36,560 No producción: Costo oculto implícito en el costo oculto del sobretiempo.
Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
ERP complejo para el proceso de cotizaciones. Antes de la Implementación del ERP se podían cotizar 3 silos en un día. Desde el 2010 que se está utilizando el sistema, las cotizaciones para un solo silo se tardan 3 días. (PRODUCTIVIDAD)
Cada mes.
Implementación de la estrategia: La estrategia de un nuevo software es buena, su implantación inmediata sin capacitación integral, no.
No creación de potencial: Riesgo de pérdida de clientes. N.E No producción: 21 horas adicionales por silo cotizado x 100 silos que se cotizan al año = 2,100 horas al año x $50.00* = $105,000.00
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Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Siendo que se tenía planeado innovar. Llevan 3 años que no se ha innovado la producción. (NO CALIDAD)
Continua desde hace 3 años.
C-C-C: Ausencia de concertación entre los departamentos de UEN plantas, UEN proyectos integrales y Planeación Estratégica. Implementación de la estrategia: Resistencia al cambio, los objetivos estratégicos no enlistan prioridades.
No producción: Porcentaje de Margen de ventas. (N.E) Riesgos: Pérdida de mercado (clientes). (N.E)
Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Eran 2 compradores y el chofer y en lo que va del año estoy yo sola. Renuncio una persona y desde hace 8 meses no se da su remplazo. (PRODUCTIVIDAD)
Organización del trabajo: Se fusionan actividades y saturan las funciones de una persona. Falta de reclutamiento oportuno.
Sobresalarios: Costo oculto implícito en el costo oculto calculado del sobretiempo que provoca la rotación de personal.
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Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Coordinador dedica tiempo a actividades operativas. (PRODUCTIVIDAD)
30% del tiempo del coordinador lo dedica a actividades operativas que debieran hacer sus subordinados.
Gestión del tiempo: Falta de planeación de las actividades. Formación integrada: Falta de formación del personal
No creación de potencial: Nivel ejecutivo no se dedica a actividades estratégicas. N.E Sobresalarios: 8 hrs X 30% = 2.4 hrs al dia X 6 dias= 14.4 hrs a la semana X 45.7 semanas laborables= 658 hrs al año X $50=$32,904 al año.
Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Equipo de cómputo insuficiente en el área productiva. (PRODUCTIVIDAD)
30 minutos diarios.
Formación Integrada: Poca capacitación para el manejo del software ERP y de la computadora.
No producción: 30 minutos x 26 obreros = 780 minutos al día x 300 días = 234,000 minutos = equivale a 3,900 horas x $50.00* = $195,000.00
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Costos de disfuncionamientos
observados Frecuencia
Razones aducidas para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias económicas.
Escaso control del inventario de herramientas (PRODUCTIVIDAD)
Durante 10 minutos al día el 50% de obreros tienen que rastrear herramienta que otros tienen, y que necesitan para sus labores.
Organización del Trabajo: Debido a la sobrecarga de trabajo del almacenista, no existe un adecuado control de la herramienta y su asignación a cada obrero..
Sobretiempo: 10 minutos x 13 obreros = 130 minutos x 300 días al año = 39,000 minutos. Convertidos a hora 650 horas x $50.00* = $32,500.00
Derivado del análisis anterior, se concentran los costos ocultos conforme a los indicadores y componentes detectados, tal como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3: Costos ocultos calculados anualmente. N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio.
CONCLUSIONES. El monto de $1,316,665 representa el total de los costos ocultos detectados únicamente para los 9 disfuncionamientos encontrados con mayor frecuencia en las frases testimonio, es decir, los disfuncionamientos más populares.
De esta cantidad podemos analizar que los disfuncionamientos que más cuestan a la empresa son los relacionados con la rotación de personal con un monto de $658,050.00.
- - - - - - -- - - $109,680 N.E - $109,680- $658,050 - - - - $658,050- $146,971 N.E N.E - N.E $146,971
$32,904 $69,060 - $300,000.00 N.E - $401,964.00$32,904 $874,081 N.E $409,680.00 N.E N.E 1,316,665.00$ Total
Sobre-salarios
Sobre- tiempos
Sobre- consumos
No producción
AusentismoAccidentes de TrabajoRotación de Personal
No calidadProductividad
Riesgos Total
Sobrecargas (costos históricos)
No producción (costos de oportunidad)
No creación
de potencial
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
Cantidad que representa principalmente los sobretiempos derivados del tiempo perdido a causa de la desorganización y de las repercusiones que genera una sobre carga de trabajo para quienes se quedan dentro de la empresa y absorben múltiples funciones.
Otro problema radica en los costos ocultos provenientes de la productividad con un monto de $401,964, generados principalmente de una pérdida de producción debida a los disfuncionamientos.
La no calidad y los accidentes de trabajo, en promedio cada uno genera costos ocultos por un monto de $128,325.00.
Finalmente los costos ocultos aún no estimados indican que los costos ocultos reales son mucho más elevados. Lo que trae como reflexión que la empresa intervenida tiene un tesoro oculto que podría ser bien aprovechado si se pone atención a los disfuncionamientos y se diseñan propuestas de solución de forma incluyente y participativa tal como lo señala el modelo socioeconómico.
Se puede concluir entonces, que los costos ocultos de 9 disfuncionamientos en particular, son relevantes y reflejan un monto significativo, por tanto, la importancia de continuar con la metodología del management socioeconómico, primero para hacer un cálculo de todos los costos ocultos y posteriormente diseñar propuestas de acción haciendo uso de las herramientas que dispone el modelo estudiado.
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