El Liderazgo, tendencias e influencias actuales a los dems.
Liderazgo IITcnicas de Investigacin
Oscar Lpez 14008310 Ricardo Cardona 14008312
Huehuetenango 20 de junio de 2015
Resumen (250 Palabras)
ndice
Introduccin (3 Paginas)Demostrar la necesidad
Definir Problema
Objeto de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos especficos
Captulo I (fundamentos tericos 20 pginas)Fundamentos del
Liderazgo: conceptualizacin y relacionesRalph M. Stogdill, en su
resea de las teoras e investigaciones referentes al Liderazgo,
seala que: "...prcticamente existen tantas definiciones de
Liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto."En
una ocasin George Bernard Shaw al referirse al Liderazgo dijo: "La
mayora de los hombres contemplan las cosas y se preguntan por qu?
Yo en cambio contemplo lo que puede ser y me pregunto por qu no?
"La palabra Liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa
guiar.Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en
el cumplimiento de metas grupales.Para Agustn Reyes Ponce un lder
es la persona que posee ciertas cualidades personales, que son
aprovechadas para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una
influencia excepcional que los inspira a seguirlo
constantemente.Para algunos autores, el Liderazgo consiste en
transformar una organizacin impersonalizada en una institucin de
personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las
actividades de los miembros de un grupo, relacionadas con una
actividad en comn.Para el General norteamericano Collin Powell: "El
Liderazgo es el arte de lograr ms de lo que la ciencia
administrativa nos dice que es posible".Segn James Stoner, el
Liderazgo: "Es el proceso de dirigir e influir en las actividades
con relacin a las funciones de los miembros de un grupo".Wikipedia
plantea que el Liderazgo es el conjunto de capacidades que un
individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo
que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una
visin global que influye la cuestin de definir, formar y mantener
el carcter y cultura propios de una organizacin. Es el proceso
interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en
los empleados para cumplir sus tareas.Qu hace un lder?Compromete a
sus subordinados a tomar accin.Convierte a los seguidores en
lderes.Convierte lderes en agentes de cambio.Tiene la capacidad de
crear una visin.Su responsabilidad es hacer realidad esa visin.Qu
hace el Liderazgo?Puede mover organizaciones de su estado actual al
futuro.Crear una visin de las oportunidades potenciales para las
organizaciones.Puede generar en los empleados compromiso y
disposicin para enfrentar el cambio.Puede crear nuevas
culturas.Establecer estrategias en las organizaciones que movilizan
y concentran la energa y los recursos materiales.Los rasgos
generales que deben tener los lderes son: gran deseo de triunfar,
educacin, buen juicio, empata, confianza en s mismos, creatividad,
entusiasmo y optimismo.Richard Boyatzis desarroll un modelo de
aprendizaje que permite conocer cules son los pasos esenciales en
el crecimiento exitoso de un lder, a travs de los cinco estados
cclicos siguientes:1) El primer descubrimiento: Mi yo ideal - Qu
quiero ser?2) El segundo descubrimiento: Mi yo real Quin soy yo?
Cules son mis fortalezas y vacos?3) El tercer descubrimiento: Mi
agenda de aprendizaje - Cmo puedo construir mis fortalezas mientras
reduzco mis vacos?4) El cuarto descubrimiento: Experimentando y
practicando nuevos negocios, pensamientos y sentimientos hasta
dominarlos.5) El quinto descubrimiento: El desarrollo de relaciones
resistentes y confiables hacen que el cambio sea posible.Hoy, es
preciso combinar la mayora de los rasgos anteriores para tomar la
ventaja como lder. Los lderes de hoy necesitan ser educados, tener
visin, sobresalir en sus industrias, exudar inteligencia emocional,
y ser tanto maestros como aprendices. Necesitan tener un fuerte
sentido de la tica y del compromiso. Adems, deben tener capacidad
para desempearse como colaboradores y jefes a la vez, y juicio
suficiente para saber determinar cundo ser qu. La adaptabilidad con
el fin de incrementar la efectividad es vital en esta era de cambio
constante.La buena noticia es que los lderes pueden ser
desarrollados. Cada persona puede probar su propia habilidad para
el Liderazgo cuando quiera. Todos pueden crecer como grandes lderes
del maana. La eleccin es de cada cual. Robert Sternberg en su libro
"Inteligencia exitosa", plantea que "la gente que tiene xito...
conoce sus fortalezas; ellos conocen sus vacos. Ellos capitalizan
sobre sus fortalezas: ellos compensan o corrigen con ello sus
debilidades. Eso es todo!"Factores que definen a un buen lder:1.
Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios
cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems.
Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista
y el sentido del humor autocrtico.2. Autocontrol: Habilidad para
controlar o reorientar impulsos y estados de nimo perjudiciales.
Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios.
Distintivos propios es la confianza en la propia vala e integridad,
la comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio.3.
Motivacin: Pasin por el trabajo, ms all del inters personal por la
remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con
energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos,
optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.4.
Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems.
Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales.
Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad
intercultural, servicios a clientes.5. Habilidades sociales:
Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para
encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia ante los
cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir
equipos.En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un
trabajo cooperativo entre lderes y seguidores lderes interactuando
con otros lderes y seguidores interactuando con lderes- para
conformar una propuesta de equipo real que procure el avance de
nuestra sociedad hacia el bien comn.Roles o papeles de los
lderes:Dentro de una empresa, los lderes difieren drsticamente del
papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes
son:Diseadores: Tiene que ver con disear las ideas y estrategias a
seguir, los objetivos, la visin y los valores bsicos, etc.Maestros:
Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose
a s mismos, a lograr visiones ms consistentes de la realidad
actual. El lder es considerado como entrenador, gua o facilitador,
y nunca como un experto autoritario.Mayordomos (Servidores):
Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere y debe servir
a los dems, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin
deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.Componentes del
Liderazgo: elementos bsicos que lo integranPrincipios esenciales
del Liderazgo:Mantngase constante y sinceramente interesado por
lograr el bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita
la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.Cuando la
indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el
remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en
dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.Trate de conocer siempre
qu es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a
conocer y comprender el porqu de sus actos.No reprenda en presencia
de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda
a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en sus palabras.Despus
de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta
habitual hacia el subordinado.El ejemplo y la buena voluntad tienen
gran influencia en el mantenimiento de la disciplina.Elementos
bsicos que conforman el Liderazgo:1. El poder.2. Entendimiento de
las personas:Conocer su tarea de motivacin.Las fuerzas de motivacin
(clases de fuerza).La naturaleza de un sistema de motivacin.3.
Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de
los seguidores).4. El diseo y el comportamiento de un ambiente
propicio para el desempeo.3. Diferentes tipologas y concepciones
acerca del LiderazgoVarias son las concepciones que existen acerca
de los estilos de Liderazgo. A continuacin se hace referencia a la
presentada por el libro "Comportamiento Organizacional" del
Ministerio de la Industria Alimentaria de Cuba (figura 2).Estilo 1
DIRIGIR: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el
cumplimiento de las tareas.Estilo 2 INSTRUIR: El lder manda y
controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus
decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.Estilo 3 APOYAR:
El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados
encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la
responsabilidad por la toma de decisiones.Estilo 4 DELEGAR: El lder
pone en mano de los subordinados la responsabilidad de la toma de
decisiones y la solucin de los problemas.De la evolucin del papel
del lder en las empresas
Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary
Parker Follett contribuy a destacar el lado humano de la gestin
empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el
liderazgo y sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los
trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se
desarrolla con ms profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a
encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces;
caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y
condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero
su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones
result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en
muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la
abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba
resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad
significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin
taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se
sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando, as
como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde
predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes
en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones
sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del
doble factor (estudian el comportamiento del lder), asociadas a las
teoras de las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la
ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas teoras
tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia,
definida como el grado de participacin que el jefe otorga a los
subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las
decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta
corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de
investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones.
Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo:
El grado de autoritarismo-democracia (lder orientado a la
produccin) y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder
orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos
tendran y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la
eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se
pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de
la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los
resultados variaban de acuerdo a series diferentes de
circunstancias.[1]
La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un
vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los
trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades
para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de
opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era
suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al
grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva
industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que jugaba
dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se le fuera
dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como necesidad
de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales y de
produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su
diversificacin y su competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al
manifestarse la importancia de los recursos humanos para
enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos
conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como: motivacin,
delegacin de autoridad (participacin), entre otras.
Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las
conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble-factor, dio
lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El
Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un elemento
adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta cul
es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de
la interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas
del grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo
de actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo,
informacin existente, entre otras.
En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los
efectos ms fuertes de la revolucin cientfico-tcnica sobre las
organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo
industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y comenz
la era de los grandes cambios (informacin a la mano de todos, el
hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y
sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores econmicos,
cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo) que
imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de
incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para
lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto,
el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que
empezar de nuevolo que sabamos sobre direccin ya no es vlido.
Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la
sensibilidad de la persona moderna. El ser humano, por sus
conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonoma,
cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo consciente
de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que
si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn
serlo maana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia
conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como
respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los
directivos mandan ya no funciona; en este contexto se hace
imprescindible hacer lo necesario. Por tanto, la forma de liderar,
al verse influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente
no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el
vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es
una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la
supervivencia de cualquier organizacin.
As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del
trabajo, la cual ha sido que ste era fundamentalmente manual, surge
otra visin: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo
hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn, newfield
consulting entiende las organizaciones como un Sistema de redes
conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la
empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es
una nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de
explotar el desempeo y creatividad del subordinado, as como de
favorecer su satisfaccin laboral.
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la
organizacin como son los procesos de trabajo, la creacin de valor y
la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las
conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos
sean o no satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que
sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de
vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir de
proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las
organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y
hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele
conocer como: empowerment movement.
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de
promover nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era
de la informacin, que revolucionan las concepciones sobre el lder,
como lvarez de Mon plantea: el liderazgo basado en el elitismo, en
la obsesin por el poder y en el paternalismo esta pasado de moda
entonces el liderazgo se concibe como un desafo cotidiano,
cambiante y plural al alcance de todos los profesionales
comprometidos.
De la actualidad del liderazgo en las empresas
Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de
liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno
actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar
su comprensin:
1- El Lder desde su individualidad.
Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la
autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la
dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le
conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la
centralidad de la persona. Se dice que dirigindose uno mismo
resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se
presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez
afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo
personal.
La forma de influencia personal sobre el desempeo de los
colaboradores est muy afn con los cambios culturales acontecidos en
los ltimos tiempos, lo que muestra una sintonizacin entre el
liderazgo personal-emocional y el empowerment movement (planteado
anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a
alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores,
incluidos los morales o ticos; de otro modo, su seguimiento no sera
intrnseco.El Lder y los equipos de trabajo.
Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus
reflexiones ha diseado el concepto de Ecologa de liderazgo, que no
es ms que personas diversas, que trabajan en colaboracin al
servicio de algo que les importa, crendose las comunidades de
liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una
organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la
alta direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a
propagar las nuevas ideas.
Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en
la era de la informacin son las personas, por ende se hace
imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a
travs de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de
co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos
que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el que se
lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el
co-liderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los
verdaderos co-lderes no necesitan estar en la cima de la
organizacin para encontrar la satisfaccin, pues saben hacer
distincin entre fama y xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo
que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes.
A lo largo del artculo se ha demostrado la importancia que tiene
el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona
individual hasta los equipos de trabajo. Estos ltimos son cada vez
ms esenciales para el xito de la empresa, el cual depende de todo
el equipo directivo, ya que tiene un alcance ms amplio del que
puede lograr el lder por s solo.
De modo general, se ha analizado las principales tendencias
sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el
entorno, partiendo inicialmente de las primeras teoras. De esto, se
puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que
ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia organizacional.
Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos,
sino, por el contrario, su complemento enriquece la direccin.
Referencias:
[1] Robins, Stephan. Comportamiento Organizacional. 1998. [2]
Investigacin desarrollada por un grupo de consultores del CEEC en
varias organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores de
la economa. Caldern Lilliam. Tesis de maestra en Direccin: El
factor liderazgo en la competitividad de las organizaciones
cubana.
Capitulo II (caracterizacin y desarrollo 20 paginas)
Visin
Misin
Desarrollo del trabajo Aplicacin de teoras
Resultados
Conclusiones (1 pagina)
.
Recomendaciones (1 pagina)
Referencias Bibliogrficas
Anexo (encuesta)
