EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES ESTRATÉGICAS

Por Emiliano Díaz

En Aquanima USA, hemos creado este White Paper con el objetivo de explicar en detalle el concepto de Negociaciones Estratégicas. Dentro encontraréis un completo análisis de cada paso del proceso desde el punto de vista de los 7 Pasos de las Negociaciones Estratégicas.

2www.aquanima.com

Antes de empezar a hablar específicamente de los 7 pasos de las Negociaciones Estratégicas, es importante describir qué son realmente.

La definición oficial dice:

“Las Negociaciones estratégicas son una parte de las compras donde las necesidades del negocio y la estrategia de la compañía se alinean con el mercado de proveedores. Va mucho más allá de solo centralizar las compras. Esta parte está fundamentada en una comprensión detallada tanto del perfil de gasto de la organización como del mercado de proveedores. Este conocimiento es continuamente actualizado para poder ofrecer mejoras constantes a la función de compras de las compañías.”

Lo que podemos extraer de esta definición es que este tipo de negociaciones representan un nuevo enfoque, ya que se alinean con la estrategia de nuestra compañía y el mercado de proveedores.

Esto debería hacernos pensar… ¿Cuál es la diferencia entre Negociaciones Estratégicas y Negociaciones Tradicionales?

NEGOCIACIONES ESTRATÉGICAS NEGOCIACIONES TRADICIONALES

FOCO

Enfocadas en el Coste Total de la Propiedad (TCO), incorporando las necesidades del cliente, los objetivos de la organización y las condiciones del mercado

Enfocadas SOLO en el coste

OBJETIVO Conseguir el mejor producto/servicio al mejor precio

Conseguir el producto/servicio más barato

METODOLOGÍA Motivada por un enfoque riguroso y colaborativo

Actividades ad-hoc que conlleven solo compras

LÍNEAS DE ACCIÓN Abordan todos los niveles de ahorro Enfocadas en “vencer proveedores”

TOMA DE DECISIONES Decisiones basadas en hechos basados en análisis e inteligencia de mercado

Decisiones basadas en opiniones, preferencias injustificadas o compla-cencias

DURACIÓN Un proceso continuo Un proyecto o decisión única

COSTE Mejor valor posible y Coste Total de la Propiedad Precio más bajo posible por unidad

CALIDAD / CANTIDAD Mayor calidad posible al menor coste posible

Grandes volúmenes para generar descuentos en masa

HABILIDADES

Habilidades de negociación suave, resolución, colaboración, habilidades multifuncionales basadas en el respeto y compromiso mutuos

Habilidades de negociación, análisis y competencia

LOCALIZACIÓN Red de proveedores globales Base de proveedores locales conocidos

PROCEDIMIENTOSolicitud y comparación de ofertas para identificar la mejor relación coste-calidad-servicio

“Qué comprar y de quién”

3www.aquanima.com

Como podemos ver, las Negociaciones Estratégicas van más allá de la simple compra. Sin embargo, ¿Qué son para nosotros las Compras estratégicas?

En cuanto a las diferencias entre Negociaciones Estratégicas y Negociaciones Tradicionales, podemos verlas claramente en el siguiente gráfico. Por supuesto, llevar a cabo Negociaciones Estratégicas conlleva la Negociación del Precio, a la que se suma una fase de Adjudicación y la gestión del Contrato posterior; y pasos adicionales al inicio para poder alinear nuestros proyectos con la estrategia de la organización, ordenando los pasos como se observa a continuación:.

RELACIÓN Intensa y sostenible Basada en el conocimiento mutuo

DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR

Eficiente (Enfoque de aprendizaje: consiguiendo grandes resultados con pocas aportaciones, a base de hacer las cosas bien)

Efectivo (completando actividades y consiguiendo objetivos a base de hacer las cosas bien)

AJUSTES Enfoque proactivo por una prevención fallida Enfoque reactivo por una mejora fallida

Análisisdel gasto

Identificarlos requisitos

Analizarel mercado

Desarrollarla estrategia

Gestionar lasnegociaciones

Adjudicacióny contrato

Implementarla estrategia

Negociaciones estratégicasNegociaciones tradicionales

De acuerdo con la definición establecida por los autores Joe Payne y William Dorn, en el libro “Managing Indirect Spend: Enhancing Profitability Through Strategic Sourcing” (Libro de lectura casi obligada que, por cierto, se convirtió en la base fundamental para que la consultora mundial AT Kearney profundizara en dichos conceptos y fundacional para lo que hoy conocemos como “Proceso de Abastecimiento Estratégico”); podemos encontrar siete pasos diferentes en el proceso a aplicar:

1.  Entender los objetivos del negocio.

2.  Recolectar datos y realizar análisis.

3.  Hacer un estudio del mercado.

4.  Desarrollar estrategias.

5.  Seleccionar la futura oferta base.

6.  Contratación.

7.  Gestionar las relaciones; implementación y mejora continua.

Vamos ahora a echarle un vistazo a cada uno en detalle.

4www.aquanima.com

1. Entender los Objetivos del Negocio

No es una coincidencia que este sea el primer paso del proceso. No hay nada que pueda hacerse si no sabemos cuáles son las necesidades o los objetivos del negocio, y si no nos adaptamos y amoldamos nuestros procesos para poder cumplir con ellos. Como regla general, hay tres cuestiones que siempre es importante tener en cuenta:

– Los Objetivos del Negocio siempre tienen que ser diferentes de los objetivos del Sourcing o del Procurement; son dos cosas diferentes.

– Primer Objetivo Obligatorio: entender los Objetivos del Negocio para ser capaz de adaptar mi proceso a las necesidades reales del mismo.

– Podemos completar la Negociación Perfecta, pero si no cumplimos con los Objetivos del Negocio (Calendario/precio etc.) nuestra negociación será un fracaso.

¿Cómo podemos saber cuáles son los Objetivos del Negocio? Sencillamente preguntando. Como parte de nuestro proceso, el primer paso es, después de analizar la información que hemos recibido al principio del proyecto (desde la Solicitud de Gasto, emails desde las unidades de negocio, negociaciones previas de Ariba, etc), establecer la reunión inicial.

Esta reunión es probablemente el paso más importante de nuestro proceso, ya que no solo nos ayudará a presentarnos y confirmar a nuestro cliente que vamos a estar a cargo de su proyecto y que vamos a ser el Punto Único de Contacto (SPOC) para ayudarles durante todo el proceso, sino que además, nos permitirá hacer todas las preguntas que necesitemos para entender cuáles son los objetivos a conseguir.

REGLA 1 REGLA 2¡No tengas miedo de preguntar y no des por hecho cosas, ya que es posible que no sepas algo! No aprovechar la ventaja de tener la oportunidad de preguntar para saber más y/o asumir cosas que pueden ser erróneas puede poner la calidad de tu proyecto completamente en peligro.

¡Saca provecho de la reunión inicial para controlar a los stakeholders! Los necesitarás a lo largo del Proyecto.

Asimismo, durante la reunión inicial podemos definir cual deberá ser nuestra estrategia interna para manejar a los responsables del negocio, en base a su “Poder” y su “Interés” en el proyecto, para gestionarlos adecuadamente. No todos los interlocutores van a necesitar la misma información y atención de nuestra parte, debemos conocerlos para adaptarnos y gestionarlos eficientemente.

PODER

INTERÉS

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Entendery satisfacer sus

necesidades

Comprometersey gestionarlo activamente

Monitorizare informar

ocasionalmente

Considerary mantener informados

LATENTES JUGADORES CLAVE

MARGINALES DEFENSORES

5www.aquanima.com

– MARGINALES: “Menos Importantes”

– Se les informa a través de las comunicaciones generales (email).

– Tienen el propósito de moverse hacia la caja de la derecha.

– DEFENSORES: “Mostrar consideración”

– Hacen uso del interés a través de la implicación en áreas de bajo riesgo.

– Hay que mantenerlos informado y consultarles acerca del área de interés.

– Son un potencial apoyo/Embajador de Buena Voluntad.

– LATENTES: “Satisfacer sus necesidades”

– Hay que involucrarles y consultarles acerca del área de interés.

– Intentan incrementar el nivel de interés.

– Tienen el propósito de moverse hacia la caja de la derecha.

– JUGADORES CLAVE: “Foco Principal”

– Los jugadores clave focalizan sus esfuerzos en este grupo.

– Se implican en la gestión y en los órganos de decisión.

– Hay que involucrarles y consultarse regularmente.

Identificar desde la reunión inicial a cada uno de los interlocutores del negocio dentro de cada uno de estos cuadrantes, va a ser fundamental para conseguir los objetivos del negocio… ¡un Jugador Clave puede ser fundamental para conseguir la información indispensable y lograr los resultados!

6www.aquanima.com

2. Haz un Análisis de la Categoría y el Gasto

El segundo paso, una vez que sabemos cuáles son los objetivos del negocio, es analizar la Categoría y el Gasto. No podemos hacer una buena negociación si no conocemos la dinámica de la categoría y qué van a suponer nuestros gastos presentes y futuros.

Hay cinco pasos que podemos usar para perfilar la categoría:

El resultado del análisis deberá ser nuestro baseline, el cual es la guía que tenemos para realizar la negociación y medir los ahorros.

1 2 3 4 5

Análisis del gasto Volumen Proveedores Análisis de necesidades

Análisis del Mercado de Proveedores

Entender el gasto interno de tu

organización para la información del producto/servicio

que se está comprando.

¿Hay más de un departamento comprando el

mismo producto?

¿Cuál es el volumen de uso de los productos que estás

comprando?

¿Cuál es el acuerdo de precios y

los términos y condiciones que

tienes actualmente con cada uno de tus proveedores?

¿Cuántos usuarios tienen tus productos?

¿Eres consciente de sus necesidades actuales y futuras?

¿Qué pasa con los usuarios potenciales?

¿Cómo está actualmente

el mercado de proveedores?

¿Cuales son las soluciones alternativas?

¿Qué es el Baseline?

– Es la representación de cuál sería el gasto futuro si Aquanima no existiese

– Es el acuerdo, ya que el baseline real no es observable

– Es el producto de una negociación con el cliente

– Es una herramienta de comparación de ofertas

BASELINE

Previsión de Precio

Definición de Estándar de Calidad (scope)

Previsión de Volumen

Componentes de coste

P

Q’

Q

TCO

Recuerda: la clave para un buen Baseline es tener fuerza técnica y fortaleza matemática.

7www.aquanima.com

¿Qué es el Coste Total de Propiedad (TCO)?

Como parte de un buen Baseline, debemos identificar la estructura del TCO y entender cómo se crea la oferta de precio, para así poder negociar un mejor trato.

¿Qué criterio del baseline debería usar?

Según su definición:

“El Coste Total de Propiedad (TCO) es un análisis que sitúa un valor único en el ciclo de vida completo del capital de compra. Este valor incluye todas las fases de la propiedad: adquisición, operación y los costes más suaves de la gestión del cambio, que fluyen desde una adquisición como la documentación y la formación.”

– PRECIO HISTÓRICO: Debemos siempre intentar usar este primero

– MEJOR OFERTA (RFQ)

– MIX: Histórico + RFQ

Oferta Adjudicada

Baseline

Ahorros

Coste Total de la Propiedad

Costes de instalación Costes de gestión de riesgo

Costes de mantenimiento Costes de capacitación

Coste de pruebas Coste de atrasos Costes de fracaso

Costes de inspección Coste medioambiental

8www.aquanima.com

No podemos realizar nuestro trabajo si no conocemos el mercado. Por ello, debemos analizarlo y conocer en detalle su composición, cantidad de vendedores, los nuevos vendedores, las rivalidades, etc. Toda esta información será de gran ayuda durante el proceso y, más importante aún, para la negociación y para poder maximizar nuestros resultados.

¿Cuáles son los componentes que puedo usar para analizar el mercado?

3. Analizar el mercado

Si lo necesitamos, en este punto podemos hacer un Request for Information o RFI:

– Request For Information (RFI) se usa cuando necesitas más información de los vendedores de un mercado específico.

– Generalmente irá seguida de una RFQ o una RFP. A veces, también es conocida como Registration of Interest (ROI).

– Aspectos clave:

– Además de para conocer el Mercado, también puede funcionar bien para conocer, identificar o clasificar a los vendedores para las siguientes etapas del proceso.

– Antes de lanzar el evento, es importante definir la matriz para evaluar los resultados con los usuarios del negocio o los stakeholders, ya que así aseguramos que clasifiquen o desclasifiquen a los vendedores que deseen.

Recuerda: Dentro de la vorágine del mundo actual, donde las tecnologías y procesos cambian rápidamente en un mundo cada vez más globalizado, debemos preguntarnos siempre que hacemos un análisis de mercado, cómo la transformación digital cambiará el perfil del gasto y, más ampliamente, cómo la evolución de la tecnología está remodelando el perfil de la categoría. Conocer y anticiparnos a dichos cambios nos permitirá incorporar nuestros descubrimientos como parte integral de nuestro análisis, generando una ventaja competitiva al momento de desarrollar nuestro proceso.

Nuestra propia experiencia o un evento RFQHistorial de Ariba y Aquanima

Informes del mercado y recursos de internetEj. Procurement IQ reports o búsquedas de Google para noticias

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Análisis de Mercado

9www.aquanima.com

Estamos constantemente desarrollando estrategias para conseguir lo que deseamos (incluso sin ser conscientes de que lo estamos haciendo). No podemos simplemente esperar a obtener lo que queremos por casualidad, debemos establecer un plan para conseguirlo.

En las compras, aplican los mismos principios. La estrategia para conseguir tanto los objetivos de nuestros stakeholders como nuestros objetivos, es necesario que se defina en este punto, después de haber completado los pasos previos.

4. Desarrollar estrategias

Para implementar nuestra Estrategia, debemos realizar tres pasos importantes:

1. Clasificar la Categoría en la Matriz de Kraljic en base a la complejidad del mercado de proveedores y el Impacto del Negocio.

Una buena estrategia debe estar alineada con el Círculo de Oro para poder responder a tres cuestiones básicas:

1.  POR QUÉ: ¿Por qué estoy comprando lo que estoy comprando y cuáles son los objetivos de los stakeholders?

2.  CÓMO: ¿Cómo planeo conseguir los resultados?

3.  QUÉ: ¿Qué estoy planeando hacer en detalle para conseguirlos?

Una vez analizado el mercado y definido las estrategias, podemos identificar nuestra negociación en base a la matriz de Karljic, en base a la “Complejidad del Mercado Proveedor” (Y) y el “Impacto en el negocio” (X). Identificar el cuadrante adecuado nos permitirá manejar adecuadamente la negociacion.

Co

mp

lejid

ad d

el M

erca

do

de

Pro

veed

ore

s

Alt

oB

ajo

Impacto del NegocioAltoBajo

Cuellode

BotellaEstratégico

NoCrítico

Apalancamiento

Círculo de Oro

PorQué

Cómo

Qué

10www.aquanima.com

2. Basándonos en nuestra posición en el Mercado, determinar la estrategia básica teniendo en cuenta El diamante del Sourcing.

– Elementos no críticos: Estos elementos conllevan bajo riesgo y tienen un bajo impacto en la rentabilidad del negocio. Para los compradores, ralentizan el tiempo con preocupaciones periféricas. Por tanto, las estrategias de negociación desplegadas en este elemento, se enfocan en la eficiencia y en reducir la carga administrativa. Las técnicas como los eventos flash son una excelente manera de completar estos proyectos.

– Elementos de apalancamiento: Cuando los elementos tienen un alto impacto en la rentabilidad pero un factor de mercado de baja complejidad, los compradores poseen el balance de poder en la relación y apalancan esta fuerza para obtener grandes beneficios. La dinámica de mercado de esta relación se apoya sobre una abundancia de alta mercantilización entre las partes. Los proveedores pueden ser fácilmente sustituidos, ya que sus ofertas son muy similares.

– Elementos de cuello de Botella: La complejidad del mercado es alta, pero la rentabilidad es baja. Aquí, la fuerza reside en las manos del proveedor. El mercado consiste en unos pocos proveedores que pueden comportarse de manera oligopólica para forzar los precios a la alza. Procurement Leaders descubrió que estos proveedores absorben más tiempo del comprador en comparación con otros segmentos. La relación con el proveedor es demandante, incluso aunque tengan un impacto limitado en la rentabilidad de la compañía. La estructura de mercado fuerza a los compradores a aceptar un trato desfavorable. La principal estrategia reside en limitar el daño.

– Elementos estratégicos: Finalmente, la alta complejidad del mercado y el gran impacto de los elementos cubre a los proveedores estratégicos. Estos elementos son críticos para el negocio. Solo representan una parte de los proveedores, pero asegurar una relación efectiva y predecible con los proveedores, es clave para el futuro de la compañía del comprador. Gestionar este tipo de proveedores requiere de todas las habilidades para una negociación estratégica.

Concentración

de volumen

Mejora de la

especificación

de producto

Evaluacióndel mejor

precio

Mejoraconjunta del

proceso

CompraGlobalReestr

ucturación

de la relación

La gema de las comprasestratégicas

Concentración

de volumen

Mejora de la

especificación

de producto

Evaluacióndel mejor

precio

Mejoraconjunta del

proceso

CompraGlobalReestr

ucturación

de la relación

El diamantedel Sourcing

Ejercer Poder Crear Ventaja

• Consolidar el número de proveedores• Agregar volumen en las unidades• Redistribuir el volumen entre los proveedores

• Comparar los costes totales• Modelo “Debería-Costar”• Renegociar los precios• Llevar a cabo una subasta online

• Expandir la base geográfica de suministros• Desarrollar nuevos proveedores

• Llevar a cabo un análisis del precio del producto• Racionalizar/estandarizar las especificaciones

• Rediseñar los procesos conjuntos• Apoyar las mejoras en las operaciones con proveedores

• Establecer/elaborar proveedores clave• Emplear alianzas/colaboraciones estratégicas

11www.aquanima.com

Nuestra posición de poder en el mercado

Cuadrante Estrategia / Relación Baja Media Alta

Estratégico

Estrategia Mantener la posición Mantener la posición Mantener la posición

Relación

Desarrollar y mantener la mejor relación posible,

evitando que el proveedor abuse de tu posición.

Relación colaborativa pero manteninedo la posibilidad de cambiar de proveedor.

Relación de compañeros pero manteniendo la

posibilidad de cambiar de proveedores.

Apalancamiento

Estrategia Sacar provecho de la posición si es posible Sacar provecho de la posición

RelaciónIntentar desarrollar la relación para obtener

mejores precios.Relación distante, exigente y, a veces, incluso agresiva.

Cuello de Botella

Estrategia Cambiar la posición Cambiar o mantener la posición

Relación Relaciones diplomáticas y muy cuidadas, intentando mantener o incrementar nuestro atractivo.

Asegurar que la posición de poder puede mantenerse.

Si no fuese posible, cambiar de posición.

No CríticoEstrategia Sacar provecho de la posición si es posible Sacar provecho de la

posición

Relación Poca relación limitada a lo esencial.

3. Con los resultados de los dos pasos anteriores, hay que determinar la correcta estrategia de respuesta:

Identificado el cuadrante adecuado, podemos definir la o las estrategias adecuadas apalancándonos en el “Diamante del Sourcing”

Explotar el poder de compra Crear una ventaja

Aproximaciones básicasNo crítico Apalancamiento Cuello de Botella Estratégico

Concentración de Volumen

Evaluación del mejor precio

Negociación Global

Mejora de las especificaciones de producto

Colaboración: Mejora del proceso

Reestructuración de la relación

Leyenda

Mucho Valor Poco Valor

12www.aquanima.com

5. Seleccionar la futura oferta base (RFQ / Negociación)

En este paso, debemos primero crear una RFQ para recibir la propuesta del vendedor. Esta RFQ debe ser creada teniendo en cuenta lo que hemos aprendido en los pasos previos del proceso y sabiendo específicamente lo que necesitamos preguntar a los vendedores, tanto desde un punto de vista técnico como económico.

En el aspecto técnico, recuerda que el Negocio es el principal interesado, por lo que debemos validar con ellos en detalle cuáles son los requerimientos técnicos que estamos solicitando. Estos deberán estar centrados en las necesidades del cliente, y delimitados, no pudiendo dejar “Grises” para que el proveedor los considere como una oportunidad de ofrecer productos adicionales que no necesitamos. La petición de RFQ no es una oportunidad para el proveedor de vender más productos, sino que debe ser la única posibilidad para responder técnicamente a lo que necesitamos.

Centrándonos en el aspecto económico, en el momento de realizar el pliego de RFQ, debemos prestar especial atención a cómo solicitamos el precio. Teniendo el análisis previo del TCO, deberíamos pedir el precio considerando la mayor apertura posible, para que podamos tener margen de maniobra en la negociación.

Por ejemplo, no es lo mismo recibir una propuesta futura con un precio fijo de X, que una propuesta que explique cómo ese precio X fue conformado. En la apertura, podemos ver los componentes del precio y, alineados con la estrategia de la negociación, podemos llegar a negociar un mejor acuerdo.

Recuerda que el proveedor nunca va a darnos el detalle de lo que no solicitamos, por lo que el pliego de RFQ debe ser realizado teniendo en cuenta lo que necesitamos recibir como respuesta para luego realizar la negociación.

Tan pronto como recibamos las propuestas (las cuales nunca estarán 100% alineadas con nuestros objetivos), deberemos negociar.

¡La negociación es un arte! Antes de empezar, debemos definir tres conceptos importantes:

LAA: Las condiciones mínimas que hacen que merezca la pena seguir adelante con la solución o el acuerdo, pero algo menor que el LAA nunca resulta en un acuerdo.

Recuerda: Una negociación es un método por el cual la gente establece y resuelve sus diferencias. Asimismo, es un mecanismo para generar relaciones y credibilidad a largo plazo.

MDO: La “situación ideal” que quieres conseguir en una negociación.

BATNA: Tu plan de reserva, el cual te sientes cómodo implementando si no se puede conseguir un acuerdo por encima de tu LAA.

ZOPA: La zona de acuerdo posible describe la zona en la que un acuerdo se puede lograr. Dentro de esta zona, un acuerdo es posible. Fuera de esta zona, las negociaciones no llegarán a un acuerdo.

13www.aquanima.com

Posiciónmáxima

aceptable

Posiciónmáxima

aceptableCONCESIONES

Conociendo nuestro LAA y MDO, identificando en base a la escucha activa cual sería la LAA y MDO del proveedor, pero sabiendo que una Negociación consiste mayoritariamente en concesiones, tenemos que conocer nuestra ZOPA (en base a las necesidades de nuestros clientes definidos en puntos anteriores) para poder cerrar un acuerdo efectivo, haciendo uso de nuestro BATNA en última instancia si así hiciese falta.

Pero, ¿cómo podemos identificar cual es el LAA y MDO del proveedor?, y más importante, ¿cuál es la intención real de mi proveedor para negociar? Obviamente, como en una partida de póker, nadie va a desvelar sus cartas al principio de la negociación, por lo que un buen ejercicio previo a comenzar una negociación 1:1, es identificar la importancia que tienen para el proveedor tanto mi empresa como el proyecto, en base a dos cuadrantes “Atractivo de la Cuenta” y “Valor relativo del Negocio”.

– El cuadrante de Molestia: Es posible que los proveedores traten al negocio como marginal si el valor del procurement es bajo y si hay poco más que la empresa compradora puede ofrecer para atraerles. Los proveedores en este cuadrante posicionarán a la organización como una de las más bajas prioridades de su lista. El comprador puede incluso esperar que no haya interés por su parte en desarrollar ningún tipo de colaboración.

– El cuadrante de Explotable: Aquí el nivel del procurement es muy posible que sea importante para los proveedores, pero el negocio, por otras razones, no es muy atractivo para ellos. Los proveedores de este cuadrante son dados a mantener el negocio, siempre y cuando no conlleve un esfuerzo particular para ellos. Si consideran que el negocio es seguro, puede que intenten aprovecharse de la compañía compradora, por ejemplo, subiendo los precios.

– El cuadrante de Desarrollo: Los proveedores de este cuadrante consideran el negocio de la compañia compradora como muy atractivo, aunque su valor sea relativamente bajo en ese momento. Los proveedores son atraídos aquí por percepciones de un

Atractivo de la cuenta

Alto

Bajo

Valor relativo del Negocio

AltoBajo

Núcleo

Molestia Explotable

Desarrollo

14www.aquanima.com

potencial negocio futuro. Consecuentemente, están listos para invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar una relación a largo plazo con la compañia compradora con el objetivo de incrementar sus ventas a lo largo del tiempo.

– El cuadrante del Núcleo del negocio: Los proveedores localizados en este cuadrante son dados a considerar a la empresa compradora como una parte de su núcleo de negocio.

Pero imagino que a estas alturas te estarás preguntando…. vale, ya he identificado mi situación inicial de negociación (LAA, MDO, BATNA y ZOPA), y he analizado al proveedor para entender cuál es el cuadrante en el que ellos van a posicionarme para la negociación. Asimismo, he realizado varios pasos previos en el proyecto y, como parte de los 7 pasos de Sourcing, he analizado la industria y definido una estrategia inicial alineada con los objetivos empresariales… Ahora, ¿qué puedo hacer con toda esta información?

La respuesta es sencilla: ¡Combinar todo ese conocimiento para lograr los resultados esperados! En base a la calificación de la negociación dentro de la matriz de Kraljic, las estrategias definidas en el Diamante del Sourcing y cuál es el atractivo de mi negocio o Proyecto para el proveedor, podemos identificar la dependencia que mi empresa tiene con el proveedor (y viceversa, la dependencia que ellos tienen con nosotros), para identificar cuál es la estrategia de negociación base que debo utilizar.

A partir de ahí, la negociación es un arte y adaptarnos es fundamental. Recuerda dos conceptos importantes que siempre deben prevalecer:

– Escucha Activa: Durante la negociación, para “Identificar las Cartas” del proveedor y sus estrategias; para poder entenderlas, manejarlas y adaptarlas a nuestros objetivos, escuchar es siempre más importante que hablar.

Cuadrantes de la Matriz de KraljicNo Crítico Cuello de Botella Apalancamiento EstratégicoExplotar Explotar Mantener o Cambiar Mantener N

úcleo

Cuad

rantes de p

ercepció

n del p

roveedo

r

Garantizar los mejores precios y

condiciones

Garantizar los mejores precios y

condiciones

Mantener el interés del proveedor Mantener la relación

Explotar Explotar Mantener o Cambiar Mantener

Desarrollo

Garantizar los mejores precios y

condiciones

Garantizar los mejores precios y

condiciones

Mantener el interés del proveedor Desarrollar la relación

Cambiar Cambiar Cambiar Cambiar

Exp

lotable

Riesgo en el precio - Encuentra otro

proveedor

Encuentra otro proveedor

Riesgo Muy Alto - Ser un buen cliente - Deja

el cuadrante

Gestionar la relación hasta que encuentres un nuevo proveedor

Cambiar Cambiar Cambiar Cambiar Molestia

Riesgo de desinterés -

Encuentra otro proveedor

Encuentra otro proveedor

Riesgo Muy Alto - Ser un buen cliente - Deja

el cuadrante

Gestionar la relación hasta que encuentres un nuevo proveedor

Dep

end

enci

a q

ue t

iene

el p

rove

edo

r co

n nu

estr

a co

mp

añía

Alto

Bajo

Dependencia que tiene nuestra compañía con el proveedor AltoBajo

15www.aquanima.com

3 Drivers principales para tener una

NEGOCIACIÓN ON-LINE EXITOSA

Dejar claro en las Reglas de la Negociación las condiciones para la adjudicación antes de la negociación on-line._

Definir claramente los porcentajes que serán adjudicados a cada proveedor en el caso de que vayamos a adjudicar a más de un proveedor, por riesgo estratégico de las negociaciones._

Cualquier cambio o factor de peso técnico usado, deberá estar claramente identificado en las Reglas y deben ser comunicadas al proveedor en las negociaciones on-line.

Basada en la confianza de los proveedores en que serán adjudicados si ganan la negociación online como cliente, está comprometido con el resultado de la puja online. Para asegurar este compromiso, Aquanima debe acordar, antes de la puja online, con el cliente todos los factores (cualitativos o económicos) que es necesario tener en cuenta en la decisión de adjudicación_

Evitar el uso de proveedores fantasma._

Invitar proveedores de calidad similar.

Definición de los parámetros de puja para determinar el coste total y las posiciones en la puja online._

Análisis del comportamiento histórico de los proveedores en negociaciones online (si fuese posible)_

El formato de puja online (OLN Menu)

1Transparencia

2Credibilidad

3Estrategia

– El proveedor no es un enemigo al que hay que derrotar. Si entendemos desde el principio que nosotros no podremos desarrollar nunca nuestro negocio sin contar con los Proveedores correctos, así como ellos no podrían desarrollar su negocio sin contar con clientes como nosotros, podemos entender desde el principio que siempre (aunque a veces cueste más encontrarlo), existe una ZOPA donde se puede encontrar un acuerdo viable y con resultados positivos para ambas partes.

Por último, es importante destacar que en Aquanima, siempre que sea posible y exista la competencia adecuada para hacerlo (al menos dos o más proveedores en la ronda final), prevalecerá lo que conocemos como “Negociación On-Line”.

¿Qué es una negociación On-Line? Es la realización de la negociación utilizando las herramientas tecnológicas disponibles en la organización, para maximizar los conceptos de Transparencia y Credibilidad, así como las estrategias y los resultados.

¿Sabías que Aquanima lleva desarrolladas a nivel mundial más de 13.000 negociaciones online donde los resultados finales de ahorro son, en promedio, 3.9% superiores a las negociaciones offline? La potencialidad de las herramientas de negociación online no solo permite una mayor transparencia y credibilidad, sino que también maximiza los resultados obtenidos.

Como hemos mencionado, seleccionar adecuadamente el tipo de evento es una función compartida y es definida de forma particular para cada proyecto, siempre apalancándonos en la experiencia de nuestro comité NOL.

Por último, pero no menos importante, el resultado de las negociaciones (sean “Offline” o en forma directa con un único proveedor, o sean “online” utilizando las diferentes herramientas tecnológicas que Aquanima tiene a su disposición), concluyen en el cálculo y presentación de los Savings o Ahorros de Negociación.

16www.aquanima.com

Pero, ¿qué son y cómo se definen los ahorros?

Los ahorros pueden explicarse como la diferencia entre el valor final adjudicado vs. el valor de baseline (recordemos que la definición del Baseline fue explicada en el paso 2).

Ahora bien, no todos los ahorros son iguales. Podemos identificar dos tipos de ahorro:

1. Soft Savings o “Ahorros de Adquisición de Procurement”: Son ahorros que no van a tener un impacto directo económico en los presupuestos de nuestro cliente y se relacionan mayoritariamente con los denominados ahorros “Cost Avoidance”.

2. Hard Savings o “Ahorros de Presupuesto”: Estos son los ahorros que van a tener un impacto directo en los presupuestos de nuestro cliente. Son los que se obtienen cuando el Baseline ha sido realizado siguiendo el criterio de Precio Histórico actualizado y validado con los presupuestos definidos por el cliente.

Recuerda: Siempre que sea posible, debe considerarse el gasto histórico en el momento de confeccionar el baseline y validarlo con los presupuestos de la compañía cliente, puesto que, de conseguirse resultados positivos y ahorros en la negociación, estos tendrán un impacto doblemente positivo que debe cuantificarse y presentarse adecuadamente en el Informe Final de la negociación o “Final Report”.

17www.aquanima.com

6. Contratación

Los contratos de compras son los acuerdos para usar ciertos Productos o Servicios en un Proyecto. Los tipos de contratos de compras normalmente son a precio fijo, con coste reembolsable o en tiempo y materiales. Algunos de estos acuerdos pueden incluir más de una de estas estructuras de pago en un solo contrato.

Recuerda:

– Ningún ahorro es válido hasta que se firma el contrato y se efectivizan los pagos negociados en los mismos.

– El contrato es el lugar en el que mitigar riesgos y definir los SLAs y KPIs.

– Los registros de contratos son importantes, ya que sirven como registro de auditoría para ver cómo se está llevando a cabo el proceso.

Adicionalmente, un punto importante previo al cierre de cualquier contrato comercial, es el correcto cumplimiento de la homologación del proveedor adjudicado.

Debemos saber, conocer y validar que con quien estamos haciendo negocios, es óptimo desde un punto de vista de riesgos. Si no, podemos creer que estamos cerrando el mejor acuerdo, habiendo seguido todos los pasos y con excelentes resultados comerciales y de ahorros para nuestra empresa, pero un riesgo no detectado o gestionado a tiempo puede no solo dinamitar o tirar por la borda el acuerdo integral, sino generar costes asociados (no solo económicos sino también reputacionales), que pueden afectar seriamente a nuestra empresa.

En Aquanima, contamos con un equipo especializado en este tema, nuestro Vendor Risk Assessment Center (VRAC), que será el encargado de realizar este análisis compuesto por dos patas: la homologación financiera, en la que se analizará al proveedor desde el punto de vista del gasto que se va a hacer en él, y la homologación del servicio, en la que se analizará al proveedor en función de las cinco áreas especializadas que pueden ser relevantes para un servicio: GDPR, Ciberseguridad, Seguridad, Facilities y Continuidad de Negocio.

18www.aquanima.com

7. Gestionar las relaciones. Implementación y mejora continua

Para finalizar, debemos entender que no estamos solos en este juego. El proveedor no es mi enemigo o alguien a quien tengo que vencer. Es una parte integral de nuestro negocio y no podemos existir sin él, y viceversa. Por lo que, no solo es cuestión de conseguir el mejor trato posible de cara a alcanzar mis objetivos y obtener una situación Win/Win cuando sea posible, sino que también es cuestión de gestionar las relaciones con los proveedores, estableciendo diferentes tipos de relaciones basadas en la importancia del vendedor, mi fortaleza en el mercado y la futura conexión que me gustaría tener con él, creando así la Relación de Cercanía.

ProveedoresCompetitivos

ProveedoresPreferidos

Desempeñode

Colaboración

Alianzas deNegocio

Cer

caní

a d

e la

rel

ació

n

Tiempo (recursos requeridos y duración estimada de la relación)

• Múltiples Fuentes

• Negociaciones Frecuentes

• Relación de Independencia

• Medida del cambio de precio

• Menos fuentes evaluadas

• Acuerdos a corto plazo

• Comparación regular del coste

• Fuente única/dual

• Foco conjunto en el coste y la calidad

• Riesgos gestionados

• Tecnología compartida

• Key performance Indicators (KPIs)

• Saldo de puntuación

• Única fuente

• Recursos dedicados

• Dependencia mutua

• Riesgos compartidos

• R&D conjunto

• Derechos exclusivos

• Plan de comunicación

• Métricas transparentes

Identificar e invertir en la relación apropiada es parte integral y fundamental del proceso de abastecimiento estratégico.

Emiliano Díaz es Strategic Sourcing Senior Manager en Aquanima USA. Podéis contactar con él a través de su LinkedIn o través de su email emiliano.diaz@aquanima.com