EL SUPER LÍDER EN

LA EMPRESAFAMILIAR

ARTURO RIVADENEIRA ÁVILA, MDEF.Consultor en Dirección de Empresas Familiares

• Presidente y Fundador de la firma en

Dirección de Empresas Familiares

“FAMBUSINESS”.

• Máster en Dirección de Empresas Familiares

de la Universidad Salamanca, España.

• Máster en Matrimonio y Familia de la

Universidad de Navarra, España.www.iccfamilybusiness.com

www.arturorivadeneira.me

www.catedraempresafamiliar.

ec

CLIENTES QUE HAN CONFIANDO EN FAMBUSINESS

CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL

Somos la primera empresa en el

Ecuador en recibir la certificación Una

Empresa Familiarmente Responsable

EFR, promovida por la Fundación

Másfamilia en España.

DIAGNÓSTICO

EN LA

EMPRESA FAMILIAR

SERVICIOS ESPECIALIZADOSA EMPRESAS FAMILIARES

PROTOCOLO O

CONSTITUCIÓN

FAMILIAR

CÓDIGO DE HONOR

ÓRGANOS DE

GOBIERNO

EN LA EMPRESA

FAMILIAR

GESTIÓN DE

CONFLICTOS

EN LA EMPRESA

FAMILIAR

Consultoría en Empresas Familiares FAMBUSINESS

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

FAMBUSINESS

ICCFB

+(593) 99 744 4272

arivadeneira@iccfamilybusiness.com

www.iccfamilybusiness.com

¿Por qué necesitamos un superlíder en la empresa familiar?

Grande

Mediana

Microempresa

Pequeña

Empresa

No Familiar

Empresa

Familiar

TOTAL

GENERAL

TOTAL

GENERAL

BREVE ESTADÍSTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL ECUADOR

Fuente: Camino-Mogro, S., & Bermúdez-Barrezueta, N. (2018). Las Empresas Familiares en el Ecuador: Definición y aplicación metodológica. X-Pedientes

Económicos, 2(3), 46-72. Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador.

¿Porqué fracasan las empresas familiares?

Falta de profesionalización e institucionalización.

Conflictos familiares (divorcios, infidelidades, falta de valores, rencor, orgullo).

Falta de orden y disciplina (reglamentos, políticas y procedimientos).

Ausencia de roles en los familiares (políticas de entrada y salida, perfil de cargo, plan de

carrera, sistema de remuneración).

Falta de una Dirección /planificación, provocando un estancamiento estratégico.

Resistencia al cambio y liderazgo demasiado largo.

Dificultad para atraer a gente talentosa.

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Si el fundador tiene la visión y

quiere que su empresa trascienda

a nuevas generaciones, tendrá que

decidir su institucionalización.

¿Esto qué significa?

No solo formar una junta directiva

o consejo administrativo que

garantice la discusión y toma de

decisiones inteligentes en el

futuro, sino la fijación de

procedimientos de gestión.

FALTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN

LÍDER

TRANSFORMACIONAL

Alguien que no se preocupa por el

estado de ánimo de todo el equipo

puede destruir a la compañía y a la

moral de la misma.

“Un buen líder busca lo mejor de las personas,

no las critica y a su vez busca que sean grandes

Líderes para que se preocupen por los otros”

RECONOCER QUE NO EXISTE

UNA EMPRESA FAMILIAR

PERFECTA.

Cada miembro del equipo lleve un cierto tipo de habilidad o de

éxito a la mesa.

TODOS JUEGAN UN PAPEL

VALORES

CÓDIGO DE ÉTICA

Valores el Super líder

Altruismo.

Perseverancia.

Honestidad.

“Cutting Edge”

Vanguardista

Punta de lanza

DELEGA

Esta es una de las habilidades que

todos los emprendedores deben

tener. Contrata a gente que pueda

hacer las tareas en las que no seas

muy bueno para planear el futuro de

la empresa.

“Delega y pasa más tiempo

con tu familia”

Tener comunicación abierta entre losmiembros de la familia, además de todoel staff, es crucial. Poder comunicarseclara y regularmente es la mejor forma desolucionar problemas y llegar a metascomunes.

MANTENGA ABIERTAS LAS LÍNEAS DE

COMUNICACIÓN

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NÚCLEO FAMILIAR EN LA EMPRESA FAMILIAR

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Empresa Familia

Patrimonio

INTRAEMPRENDEDOR

Aprovecha la experiencia y el

conocimiento existente en la

empresa.

Disminuye su posición de

riesgo y la incertidumbre

asociada al empresario.

Aumenta su capacidad de

innovación.

Aumenta las oportunidades

de negocio.

VENTAJAS PARA EL INTRAEMPRENDEDOR

VENTAJAS PARA LA EMPRESA

GERENTE GENERAL

JUNTA GENERAL

DE ACCIONISTAS

DIRECTORIOV

ISIÓ

N

ES

TR

AT

EG

IA

GES

TIÓ

N

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

COMISIÓN DE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

COMITÉ

DE ÉTICA

COMISIÓN

DE CALIDAD

COMITÉ

DE DIRECCIÓN

AUDITORÍA

INTERNA

COMISIÓN

CRISIS

COMISIÓN

DE

AUDITORIA

COMISIÓN DE

GESTIÓN DE

CONFLICTOS

POLÍTICAS, PROCESOS, NORMASDE LA EMPRESA FAMILIAR

Código de Ética y Conducta

Código de Protocolo Familiar

Política de Incentivos y Beneficios

Política de Salida y Entrada de Familiares

Política de Familiares Políticos

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La dilución de la propiedad.01

Política de dividendos.02

Obligaciones de remunerar al accionista

(repartir dividendos).03

RETOS EN LA RELACIÓN CON LA PROPIEDAD

Retribución de los accionistas familiares que no

trabajan en la empresa.04

El capital debe ser remunerado.05

Dificultad para la venta de participaciones propias06

Los costes fiscales derivados de la transmisión

de la propiedad.

07 Dificultad para recomprar las acciones.

08

DIAGNÓSTICO

DE LA EMPRESA FAMILIAR

CEO (familiar o no familiar)¿Qué tipo de CEO necesito?

Perfil de cargo, control, comité de auditoria,Definir roles, entre otros.

EMPODERAMIENTOEsposa versus hijo mayor

Hija mayor versus hijo menor

Hija engreída versus hijo intelectual

RETOS EN RELACIÓN CON LA FAMILIAPrevenir la rivalidad entre miembros de la familia.

Definir los roles dentro de la familia y dentro de la empresa.

Conflictos de pareja, generalmente relacionados con el cuidado del hogar y de los hijos, se

trasladen al ámbito empresarial.

Implicar a los miembros de la familia en la gestión.

Formar a los miembros de la familia.

Preparar y elegir al/a los sucesor/es.

Establecer la remuneración de los familiares.

Evitar que exista un exceso de miembros familiares en la empresa.

Establecer un modo de participación de los familiares en la empresa tras la segunda generación:

Familiares que, dada su participación en la propiedad, puedan participar en el gobierno de

la empresa, estén o no vinculados a los órganos de la gestión diaria.

Familiares no propietarios que quieren trabajar en la empresa.

Relaciones de ambivalencia: Que puede tener dos valores distintos o que puede entenderse

o interpretarse de dos maneras distintas y opuestas.

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RETOS EN RELACIÓNCON LA DIRECCIÓN

Gestionar la diferencia de objetivos, valores y necesidades

entre empresa y familia

Profesionalizar la gestión de la empresa

Diseñar estructuras organizativas eficientes

Atraer a directivos profesionales cualificados

Dirimir los conflictos de intereses entre consejeros

familiares no directivos y consejeros familiares directivos.

Evitar conflictos entre accionistas activos (implicados en

la gestión) y accionistas pasivos (no implicados)

NO SABER INCORPORAR A FAMILIARES a la

empresa

EVALUAR UN ACUERDO PRENUPCIAL DE

SEPARACIÓN DE BIENES PARA BLINDARTU NEGOCIO FAMILIAR

DIFERENCIAS ENTRE LA REUNIÓN FAMILIAR, LA ASAMBLEA FAMILIAR

Y EL CONSEJO FAMILAR

PONER REGLAS A LOS FAMILIARES

QUE SE INVOLUCREN EN LA EMPRESA

Enfrentamiento familiares, problemas de adicciones, embarazos,

divorcios, falta de seguridad (secuestro), fallecimiento, etc.

OTROS ACUERDOS

CÓDIGO DE

HONOR FAMILIARSobornos, actos de corrupción, abuso sexual,

comportamiento ante los colaboradores, viajes

familiares, infidelidades al matrimonio y al

noviazgo, uso de la información, relación con la

competencia, etc.

Colaboradores Directivos Propietarios

SISTEMA DE REMUNERACIÓN, BENEFICIOS, INCENTIVOS E INGRESOS

1. Sueldo fijo

2. Variable: bono cumplimiento de

objetivos, comisión, etc.

3. Plan celular, matrícula, membresía

club, seguro privado, etc.

1. Participación en el Directorio 1. Préstamos como accionista.

2. Representación en ferias

internacionales,

3. Transferencia de acciones 1%

33

Confusión entre ser el dueño y saber dirigir. 01

Confusión de los flujos económicos “Caja Chica”02

Confusión de los lazos afectivos.03

ERRORES COMUNESDE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Retrasar la sucesión.04

Incorporar a la empresa a familiares que no

desean realmente, por falta de vocación o de

capacidad, trabajar en la empresa.

05

El creerse inmunizado a todo. (hijos y padres)06

Los padres quieren que los hijos sean sus clones.07

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DEPENDENCIA EXCESIVA HACIA EL JEFE

Cuando el fundador del grupo familiar no delega las principales

responsabilidades y el resto de los miembros se acostumbra a eso (por

comodidad, ineptitud o simplemente por la costumbre de las dinámicas) hay un

gran riesgo de que la empresa no pueda afrontar sus crisis en el momento en

que ese “líder” no esté presente.

CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIARPosponer el debate de temas importantes a C/P para evitar el conflicto a L/P.

No separar los ámbitos familiar y empresarial.

Conflictos que surgen del fallecimiento de la persona.

Conflictos de convivencia y disciplina en los familiares.

La retribución y el reparto de dividendos.

Diferencias sobre la forma de llevar a cabo determinadas tareas.

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PLAN DE CARRERAPARA FAMILIARES

Colaboradores

Gerentes

o Directivos

Accionistas

Actitudinales:Toma de riesgos y decisiones, Innovación, Apertura al cambio.Liderazgo:Orientación al logro, Liderazgo afiliativo, Motivación y delegación, Competencia del náufrago.Comerciales:Credibilidad comercial, Agresividad comercial (tipo cazador), Negociación efectiva, Orientación al cliente, Resolución de problemas.Valores:Ética profesional, Confiabilidad y congruencia.Comunicacionales:Impacto e influencia, Escucha activa.Administrativas:Pensamiento estratégico, Calidad del trabajo.Cognitivas:Creatividad.Emocionales:Inteligencia emocional, Resiliencia, Trabajo bajo presión.Relacionales:Gestión de conflictos, Trabajo en equipo.

Colaboradores NO familiares

Colaboradores familiares

1. Reglamentos

2. Código de Ética y Conducta

1. Protocolo Familiar

2. Código de Honor Familiar

CÓMO EMPRENDER CON TU FAMILIA

Muchos no lo hacen porque consideran que se verálimitada su libertad para tomar decisiones. Alcontrario, consultar a expertos crea otra visión, unpanorama que no tienes, por añadidura, se decide conmayor sabiduría. Este Consejo trata temasestratégicos, no operativos. ¿Los beneficios?Incremento de utilidades, darle a la compañíaformalidad, transparencia y rendición de cuentas,protección de intereses de los accionistas, etc.

INSTALAR UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

MIEMBROS DEL DIRECTORIO

CÓMO EMPRENDER CON TU FAMILIA

Es la primera pauta para que los miembros de la

familia que trabajan en la empresa o sean socios

empiecen a comunicarse y establecer las reglas

(protocolo). Uno de los mayores beneficios que

obtienen las organizaciones con el Consejo

Familiar es la mejora de la comunicación y el

fortalecimiento de la confianza. En el camino se va

formando el Consejo de Administración.

CREAR EL CONSEJO DE FAMILIA

MIEMBROS DELCONSEJO FAMILIAR

POLÍTICAS EN EL

PROTOCOLO FAMILIAR

POLÍTICAS DE EMPRESA

• Gestión de empresa

• Jubilaciones

• Empleo familiares

• Ética empresarial

POLÍTICAS DE GOBIERNO

• Junta de socios

• Consejo de administración

• Consejo asesor

• Junta de familia

• Consejo de familia

POLÍTICAS FAMILIARES

• Valores familiares

• Formación de Jóvenes

• Matrimonio y sucesión

POLÍTICAS DE LIQUIDEZ

• Dividendos

• Sindicación de acciones

• Derecho de salida

• Bolsín familiar

P

R

O

T

O

C

O

L

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PLANIFICACIÓN PREPARACIÓN TRASPASO RETIRADA

FASES DEL PROCESO DE SUCESIÓN

¿Trabajarías con el mismo talento humano

de tu padre (fundador)?

De fundador a presidente honorífico

OPCIONES

PARA LA

SUCESIÓN

Designar un gerente

profesional.

Designar un

presidente

interno.

Vender en

bloques o

partes.

Fragmentar el grupo

de empresas entre

herederos.

Designar a un miembro de

la familia.

No hacer nada hasta la

muerte del fundador

Liquidar la empresa.

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PREGUNTAS