Embed Size (px)
Citation preview
Imagination at work.
El Talento:
¿Es Mercenario?
Alvaro Escalante Gerente RRHH General Electric Región Andina, Centro América y El Caribe
Imagination at work.
Dinámica: En grupos de 2 o 3 compartamos las palabras o frases más frecuentes que vienen a nuestra mente cuando hablamos de Talento en las organizaciones
Imagination at work.
Problemas para
retener
Lealtad/fidelidad
Crisis
Guerra por talento
Escaso
Plata/presupuesto
costos
Falta de preparación
egresados
Sucesión
Formación/desarrollo
Imagination at work.
“El que por dinero sirve en la guerra a un poder”. RAE
(del latín merces, - eris, «pago»),
aquel soldado que lucha por su beneficio
económico y personal, con poca o nula
consideración por la ideología o afinidad
con el bando para el que lucha.
Generalmente se les menciona como
asesinos a sueldo, sicarios, etc. Cuando
se usa para referirse a un soldado de un
ejército regular, se considera un insulto a su
honra. Adaptado de WIKIPEDIA
Mercenario
1 de cada 3 ejecutivos de tercera línea permanece menos de 3 años en su empresa. La permanencia promedio es de 6 a 9 años, según el nivel.
• ¿Cuántos años suelen permanecer los ejecutivos en las siguientes posiciones en la empresa? (%)
5
5
3
27
20
39
31
41
34
25
27
19
13
7
5
4
Ejecutivos de primeralínea
Ejecutivos de segundalínea
Ejecutivos de terceralínea
Menos de 3 años Entre 3 y 5 años Más de 5 a 10 años Más de 10 años No precisa
Base: Total de entrevistados (213) Porcentaje significativamente mayor
AÑOS PROMEDIO
9
8
6
Los ejecutivos más jóvenes consideran que 5 años es el tiempo promedio aceptable para cambiar de empresa
• Pensando en tu desarrollo profesional, ¿cuánto tiempo de permanencia en una empresa consideras aceptable? (%)
6 Base: Total de entrevistados (1252)
3
7
2
2
13
25
10
7
15
22
14
12
25
20
27
25
31
16
33
39
13
10
14
15
Total
Hasta 35 años
36 a 45 años
Más de 45 años
Entre 1 y 2 años Más de 2 a 3 años Más de 3 a 4 años Más de 4 a 5 años Más de 5 años No Precisa
Porcentaje significativamente mayor
AÑOS PROMEDIO
8
5
8
9
Imagination at work.
Primer mensaje: Las personas talentosas se van a ir tarde o temprano. Esto es “dato” en el problema, no “variable”. Hay que trabajar con ese dato.
Imagination at work.
Y entonces… ¿Qué hacemos? ¿Se puede o no “retener” talento? ¿Comprar “fidelidad”? ¿Por cuánto tiempo? ¿A qué costo? ¿Vale la pena? ¿Qué logro?
La mitad de las empresas cuentan con un sistema de retención de talento. La mayoría entre las extranjeras, una minoría en las nacionales.
• ¿Su empresa cuenta con un sistema de retención de talento? (%)
9 Base: Total de entrevistados (213)
50
39
64
40
50
31
10
11
5
Total
Nacionales
Extranjeras
Sí No No precisa
Porcentaje significativamente mayor
Los paquetes económicos son más usados para retener ejecutivos de primera línea. Capacitaciones y promociones se usan más en los demás niveles.
10
• ¿Qué medidas utiliza su empresa para retener talento en los siguientes niveles? (%)
69
52
45
38
33
31
30
29
9
47
61
56
37
24
33
20
32
14
37
57
55
36
18
19
9
37
11
Paquete de compensaciones económicas
Acceso a cursos relacionados al trabajodesempeñado
Promociones o líneas de carrera
Feedback
Planes de flexibilidad (horarios, trabajodesde casa o teletrabajo, etc)
Asignación de proyectos especiales
Plan de mentoring / coaching
Reconocimiento público
Acceso a cursos no relacionados altrabajo desempeñado
Primera línea
Segunda línea
Tercera línea
Base: Total de entrevistados (213)
El promedio real de rotación es más del doble del promedio ideal
• Porcentaje ideal vs Porcentaje real (%)
Promedio
11
6.9
6.2
6.4
8.2
6.2
15
13.9
11.8
18.6
14
Total
Comercio
Industria
Servicios
Otros
Porcentaje ideal Porcentaje real
Base: Total de entrevistados que conocen el porcentaje de rotación de su empresa (161)
DIFERENCIA
8.1
7.7
5.4
10.4
7.8
Imagination at work.
Segundo mensaje Retener talento es DIFERENTE de retener personas.
Imagination at work.
I. Prácticas con foco en retención de PERSONAS
Por lo general se orientan a incrementar
el costo de cambio del trabajador
La mitad de las empresas extranjeras, pero sólo 1 de cada 5 empresas nacionales, tiene un sistema de identificación de HIPO.
• ¿Su empresa cuenta con algún sistema de identificación de HIPO (alto potencial)? (%)
14
32
19
49
56
72
40
12
9
11
Total
Nacionales
Extranjera
Sí No No precisa
Base: Total de entrevistados (213) Diferencia significativamente mayor
Los HIPO reciben significativamente más ascensos y capacitaciones, incluso comparado con el promedio de los ejecutivos de primera línea
15
• ¿Con qué medidas de retención focalizadas en HIPO cuenta su empresa? (%)
82
77
75
59
48
46
41
32
29
7
Promociones o líneas de carrera
Acceso a cursos relacionados altrabajo desempeñado
Paquete de compensacioneseconómicas
Asignación de proyectosespeciales
Feedback
Plan de mentoring
Reconocimiento público
Planes de flexibilidad (horarios,teletrabajo, etc)
Acceso a cursos no relacionados altrabajo desempeñado
Otros
Porcentaje significativamente mayor Base: Total de entrevistados que cuentan con medidas de retención focalizadas en HIPO’s (56)
MEDIDAS DE RETENCIÓN PARA EJECUTIVOS DE 1RA
LÍNEA
45
52
69
31
38
29
30
33
9
1
El promedio real de rotación es más del doble del promedio ideal
• Porcentaje ideal vs Porcentaje real (%)
Promedio
16
6.9
6.2
6.4
8.2
6.2
15
13.9
11.8
18.6
14
Total
Comercio
Industria
Servicios
Otros
Porcentaje ideal Porcentaje real
Base: Total de entrevistados que conocen el porcentaje de rotación de su empresa (161)
DIFERENCIA
8.1
7.7
5.4
10.4
7.8
Imagination at work.
II. Prácticas con foco en retención del Talento de la compañía
Por lo general se orientan a dar sostenibilidad
al negocio aún con la alta tasa de cambio de
personas en las organizaciones
Imagination at work.
0. Gestión del conocimiento 1. Rol del líder 2. El Binomio Talento – Cultura 3. Pipeline 4. Clima Organizacional
II. Prácticas con foco en retención
del talento de la compañía
TALENTO
COMPETENCIA COMPROMISO x x CONTRIBUCIÓN
Crear un propósito en el
trabajo Identidad,Propósito,
Relaciones, Ambiente
de trabajo, El trabajo
mismo Aprender
Establecer una propuesta
de valor para empleados ¿Qué recibo?
¿Qué doy?
La persona indicada, el
lugar indicado, las
habilidades indicadas Establecer los estándares
The RBL Group and the University of Michigan – All rights
reserved
II.1 El Rol del líder
II.1 El Rol del líder
Performance Sostenido :
Exitoso ejecutando y
alcanzando metas, con
conductas claras de
liderazgo y superando
expectativas en el tiempo
(3 años ininterrumpidos).
Qué + Cómo
Potencial: Tiene potencial de
moverse al siguiente nivel y de
eventualmente liderar la
organización o un sector
importante de la misma.
Tiempo: Puede asumir su
siguiente nivel en no menos de
3 años.
Top
Talent + =
20
Estadísticamente no más de 10% a 15% de la organización
Básicamente hacemos esto:
Líderes
coaches
mentores
Talento
RRHH
Soporte y
Coaching
Imagination at work.
1. El rol del líder ¿Desafía a su gente? ¿La exhibe ante el comité de gerencia? ¿Enseña?, ¿Forma en “qué” y “cómo? ¿Da y recibe feedback? ¿Relaciona /proyecta el futuro del negocio con el de su equipo?
2. Nuestro rol con el líder: Compensación variable: ¿A qué la atamos? Evaluación de desempeño: ¿En qué se basa? Al momento de promoverlo… ¿Está listo su sucesor? ¿Qué reconocemos/premiamos en un líder? ¿Qué tipo de líderes hemos DEMOSTRADO que no aceptaremos?
II.1: El Rol Del Líder Highlights
Creación de valor para el Negocio
De cara con
Enmarcado en
Futuro
Presente
Tradicional
Contexto
Estrategia
RRHH Talento
Uno mismo
Adaptado de The RBL Group and the University of Michigan – All rights
reserved
II.2: El Binomio Talento - Cultura
Futbol: ¿Qué porcentaje de veces el «Botín de Oro» del Mundial está en el equipo campeón?
20%
Cine: ¿Qué porcentaje de veces el «Oscar al mejor Actor» coincide con el «Oscar a Mejor Película»?
20%
Cultura: Capacidades Organizacionales
COMPETENCIA
INDIVIDUAL
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA
TÉCNICA
INDIVIDUAL
COMPETENCIA
BÁSICA: Experiencia Funcional /
Experiencia Técnica
Social
Técnica
Individual Organizacional
Adaptado de la Universidad de Michigan
Imagination at work.
La Gestión del talento no es lineal. Es sistémica. Debe estar ligada a la cultura y por lo tanto a la estrategia del negocio. Un talento bajo la cultura “A” no lo será bajo la cultura “B”. De hecho tampoco lo será dependiendo de su líder. Nuestra cultura actual… ¿Favorece el desarrollo del talento con las características que necesitamos para ganar? Cultura de alto desempeño: el talento está listo pero hay “alguien” ocupando su lugar… ¿Qué hacemos?
II.2: El Binomio Talento – Cultura Highlights
• ¿Su empresa cuenta con un sistema de sucesión estructurado? (%)
29
31
22
41
54
63
47
15
15
12
Total
Nacionales
Extranjeras
Sí No No precisa
Base: Total de entrevistados (213) Porcentaje significativamente mayor
II.3 Pipeline
Para 4 de cada 5 empresas será difícil o muy difícil reemplazar a su GG y ejecutivos de primera línea.
• ¿Qué tan difícil sería reemplazar a los siguientes trabajadores de su empresa...? (%)
30
37
11
1
40
69
56
26
9
12
36
58
1
1
9
13
8
6
7
Gerente General
Ejecutivos de primeralínea
Ejecutivos de segundalínea
Ejecutivos de terceralínea
Sería muy difícil Sería difícil Sería fácil Sería muy fácil No precisa
Base: Total de entrevistados (213)
Imagination at work.
La mejor forma de dar sostenibilidad a un negocio es estando preparados para la partida de nuestros talentos… con otros talentos ya listos. Las empresas en Perú trabajan mucho el tema de retener personas, pero poco el de mantener el know how dentro de la compañía. Área de oportunidad. Dilema entre traer talento de fuera o desarrollarlo internamente: * Si la cultura es fuerte y alineada: foco en desarrollar. * Si se requieren cambios fuertes de cultura para poder competir: traer de culturas benchmark (tip: ratio 3 /1) ¿Y si tenemos un candidato listo pero el puesto no está disponible?
II.3 Pipeline Highlights
People are
our best
asset
II.3 Clima
# COLABORADORES
# ENCUESTADOS
1214 1148
654 491 705
1256
II.3 Clima
Indicadores
El efecto de un mal líder puede ser multiplicador
II.3 Clima
Imagination at work.
La pérdida de talento se da aún con el mejor clima. “Means are mean things” Medimos el clima por área o por sede. Pero… ¿Lo medimos entre el grupo de talentos? El clima refleja como nos sentimos respecto de nuestro empleador/empleo… pero no refleja nuestro costo de cambio. Solo nos dice que es más difícil dejar un buen clima que uno malo…
II.3 Clima Highlights
Imagination at work.
“El secreto para el cambio está en enfocar nuestra energía no en pelear contra el
pasado, sino en construir el futuro.”
Socrates
