el_consultor

8/3/2019 el_consultor

1/10

Formacin en Lnea para el Desarrollo RuralAsesora Tcnica y Consultora Profesional

EL CONSULTOR1

Este material corresponde al:Mdulo: Diagnstico en la Empresa RuralUnidad: 1

Actividades: 1.1 / 1.2 / 1.3 / 1.4

1Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a

travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos de los procesos Formacin en Lnea para el DesarrolloRural.

No expresa una posicin institucional con respecto al tema.


2/10


El Consultor

Introduccin

Los consultores son asesores, independientes e imparciales con responsabilidad por la calidad eintegridad de su consejo, su intervencin debe lograr que los interesados tomen decisiones yasuman las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicha asesora.

El consultor, debe considerar que no cuenta con la autoridad directa para tomar decisiones yejecutarlas, sin embargo esto no debe percibirse como una debilidad, si el consultor sabe actuarcomo promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin que por ello deje de ser independiente.

Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente, en todo lo que hace, demodo que el xito final, se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

Una persona, llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino, despus dehaber acumulado, una experiencia considerable de conocimientos, sobre los diversos problemasy situaciones que afectan a las empresas y adquiere la capacidad necesaria para identificarlos,hallar la informacin pertinente, analizar, sistematizar, guiar hacia la bsqueda de soluciones,comunicarse con personas, etc.

Relacin Consultor / Organizacin

El Consultor promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y delas organizaciones. Lo hace a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que facilite aestos la adaptacin a nuevas circunstancias.

Los consultores deben ayudar a los integrantes de la empresa a percibir su situacin laboral conun claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en "trabajar duro", sino en "trabajar mejor",gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondana las aspiraciones individuales de autorrealizacin.

En el caso de los grupos, el Consultor acta como un catalizador para el aprovechamiento de losrecursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con elpropsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.

En este contexto, el consultor debe observar lo que est sucediendo entre los miembros delequipo mientras realizan las tareas, con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de suconducta; seleccionar las actividades y estrategias ms apropiadas para ayudar al equipo en ellogro de sus metas.

En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, indicar qu est mal, en vezde conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden a losequipos de trabajo; dedicarse ms a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el procesosocio-afectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia de la organizacinrespecto a su persona, ya que reducira la capacidad de autonoma y creatividad de losintegrantes de sta.


3/10


Estilos de consultores

El consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con laorganizacin. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de la consultora, y por ello, esconveniente revisar sus implicaciones.

Estilo experto:El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente a la empresa, y por lo tanto sevuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interaccin que losmiembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

Estilo servidor:El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos de laorganizacin o del lder formal. La palabra que resume el tipo de interaccin que este estilogenera, es "SIRVEME".

Estilo colaborador:En este estilo hay una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambaspartes de los trminos que van a orientar la relacin. En tal caso, el equipo y el consultormantienen un vnculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccin es"TRABAJEMOS JUNTOS".

El consultor debe entender el contacto inicial como un proceso y como una accin fundamentalpara establecer la relacin de confianza, que es la base para desarrollar la consultora con laorganizacin, y fijar objetivos comunes; por lo que es recomendable como usar un estiloapropiado para llevar a cabo el proceso de consultora con xito y propiciar en los miembros un

anlisis de su situacin.Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto asu condicin actual y su estado futuro.

Condiciones ticas del consultor

La tica se fundamenta en lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. Tambinpuede definirse como el saber acerca de una adecuada gestin de la libertad, pues establece ladiferencia entre el bien y el mal basado en los valores universales.

Habindose incrementado la preocupacin de las organizaciones por la integracin de equiposde trabajo y elevado tambin la demanda de consultores, conviene reflexionar cuidadosamentesobre qu puede ser tico pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente, enla actuacin del consultor.

La competencia del consultor. El punto ms destacado es el relacionado con la competenciaprofesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene losconocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deber aclarar sus limitaciones en esesentido.

Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace nfasisexcesivo en las deficiencias, el consultor est promoviendo y provocando una percepcin


4/10


inapropiada de su competencia profesional, sin embargo es tico definir claramente que es en loque si puede comprometerse.

La salud del consultor. Los consultores son responsables de transmitir su propio estado fsico ymental a la organizacin. Si por alguna razn se encuentra mal de salud, su trabajo se resentir

de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar unaintervencin. Es necesario que reconozca si est emocionalmente alterado, ya que as no puedeatender oportunamente su responsabilidad con los equipos. Si no puede prestar atencin a laspersonas, no puede ser emptico y no puede ayudar.

Trabajar con gente implica mucho desgaste fsico y emocional, por ello es imperativo que losconsultores se conserven saludables y en forma.

Promesas para satisfacer expectativas de las organizaciones. Los consultores se enfrentana un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hacer alarde. Es posible que el consultor nodistinga la habilidad de generar ideas, de la de vender zapatos, actividades que operan con

reglas distintas.

Sin que importe la clase de intervencin de la que se trate, los consultores no pueden prometer,desde el punto de vista tico, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No sepuede garantizar nada cuando se trabaja con personas, y muchos menos, prometer cual ser elresultado de tales esfuerzos.

El consultor no puede asegurar que los miembros de la empresa participante van a ser mejores,ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a realizar ningntrabajo, lo nico que puede afirmar es que aprendern algunas cosas, que podrn utilizar en laejecucin de su trabajo.

Los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles einventivos ante cualquier situacin dada. Estas son las bases sobre las que se puede estableceruna relacin de ayuda adecuada con el equipo de trabajo.

Crticas a los miembros de la organizacin. Si se comenta con alguien la actitud de otrapersona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa oindirectamente a la persona aludida. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiemposeales no verbales contradictorias.

La mejor prueba que se puede tener en esta situacin es imaginar que la persona mencionadaest presente. Si lo que se va a decir podra ser dicho frente a esta persona, los comentariosprobablemente pasen el examen para ser ticos.

Confrontacin con otros miembros del equipo. Si un consultor tiene serias reservas sobre lacapacidad o conducta de otra persona, se halla en la exigencia tica de confrontarlo y de hacersaber a esta persona qu conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una posicinincmoda, pero los consultores no permitirn que se reduzca su efectividad por la incompetenciao conducta poco tica de alguno de ellos.

Resulta un problema difcil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar

en la confrontacin, cuando sta es necesaria, puede ser una irresponsabilidad. Unarecomendacin que el consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como


5/10


profesionales, deben intentar regularse a s mismos, tal como las asociaciones profesionales lohacen.

Confidencialidad y anonimato de la informacin. Revelar confidencias ajenas es una obviaviolacin tica. Si alguien le pide al consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero

no lo hace, su comportamiento no es tico. Como consultor, muy a menudo puede encontrarseatrapado: alguien le confa alguna informacin pero no puede usarla, ya que descubrirla daarala situacin, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales.

Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales,el consultor puede decirle que no acepta informacin confidencial, explicar por qu en lugar deello est dispuesto a recibir informacin annima.

La experiencia dice que la gente le dar informacin annima y que rehusarse a aceptarinformacin catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma autntica la situacin.

El manejo de la frustracin. Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultoresgeneran frustracin en las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a esecosto, clarificar la situacin y sentimientos de los participantes.

Adems puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervencin no puedanaplicarse, por razones ajenas al consultor y a la organizacin. En tal caso, el consultor debe serexplicito con el grupo para poder poner en claro esta situacin.

Responsabilidad en el aprendizaje. Es irresponsabilidad del consultor una intervencin sinatender a la aplicacin de lo aprendido, ya que la integracin del aprendizaje no puede serdejada al azar. Los integrantes de la organizacin deben ser dirigidos hacia las respuestas de las

preguntas: Qu voy a hacer con este aprendizaje?, Qu implicaciones personales / profesionales tendr para m, dar un cambio?

Funcin y Actividades del Consultor

En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presenteque la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de losdirectivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos.

La funcin del Consultor es concreta y sencilla, entonces, y corresponde a facilitar la toma dedecisiones de los integrantes de la empresa / organizacin.

Ese grado de sencillez implica un nivel de responsabilidad alto, ya que deber realizar mltiplesactividades, emplear varias herramientas y hacer infinidad de tareas para la realizacin de sufuncin, tales como: impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a

brindar apoyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo deintegracin con sus propios recursos.


6/10


Algunas de las mltiples actividades o acciones y que son de las ms importantes realizadas porlos consultores se indican a continuacin:

Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad delas personas en el seno de la empresa.

Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos y factores restrictivos queimpiden el logro de las metas propuestas. Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la

generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis

de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implementacin de

cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas. Sensibilizar a los integrantes de la empresa para identificar los fenmenos de sta en su

dinmica interna y en su interrelaciones. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por la organizacin para

efectuar los cambios.

Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso de losConsultores, pueden realizar las funciones sealadas "sino que tambin los hombres y mujerescomunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio.

Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad derecibirla".

Perfil del Consultor

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar ayuda eficazen la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisarperidicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:

Profundizar en el conocimiento de s mismo: el consultor debe estar dispuesto aconfrontar la imagen que tiene de su persona; incluso sus potenciales y limitaciones, conla imagen que le reflejen las organizaciones y grupos con los cuales trabaje.

Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa establecer untipo de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstanciasde cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo delos otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.

Escuchar y observar los fenmenos de los grupos de trabajo: se refiere a ladisposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equiposde trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte el sentido eimplicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se comprenda elcomportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las

necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a lasdemandas de ellos y no las propias.


7/10


Dar y recibir retroalimentacin: consiste en estar dispuesto a comunicar a las personas ya los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia laconsecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a

su desempeo como consultor. Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar las

contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente que en todaaccin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos nocorrespondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de losmiembros del equipo.

Es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas atravs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, aptitudes y actitudes.

La Aptitud se considera como la capacidad para realizar competentemente una determinadaactividad.

La Actitud se define como una disposicin de nimo, una forma de respuesta hacia alguien oalgo manifestado de algn modo particular, es una manera de comportarse.

De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor, considerandolos niveles de Principiante y Experto:

ActitudesConsultor Principiante Consultor Experto

Comienza a conocer las dinmicas que semanejan en la empresa en particular.

Conoce las dinmicas que interactan en elmercado.

Su conocimiento se concentra en lasestrategias de la empresa en que seencuentra.

Conoce la estrategia del grupo empresarial porentero.

Se alinea a lo que el cliente quiere hacer. Es creativo en la dinmica del cliente.

Poco conocimiento del rea de negocios, selimita a los procesos.

Involucrado con el medio a travs de la lecturade temas de actualidad: el cliente espera quesepas de negocios.

Su intervencin es espontnea.Crea metodologa de intervencin con el

cliente.Supervisa y ejecuta al mismo tiempo. No supervisa lo que no ha ejecutado.

AptitudesConsultor Principiante Consultor Experto

Inexperiencia ExperienciaSu manejo se basa en "Teoras" Involucrado en los negociosHerramientas: puede ser ms creativo Herramientas: se puede enlatarUtiliza medios publicitarios para anunciar susservicios

Sus servicios son conocidos por medio dereferencias en el medio en el que se mueve

Entrega el trabajo en fechasAgrega valor econmico a su trabajo,

eficiencia y eficacia


8/10


Con base a la informacin anterior, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientosderivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que estas tienen con la administracinde las instituciones; debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitancomprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de la organizacin.

Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidadesadministrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento deltrabajo, el estilo de direccin con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y lascaractersticas de la dinmica grupal.

As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas dedesarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros.

En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relacionesinterpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento decambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se

muestran duras o intransigentes, que escuchan a los dems sin tratar de imponer sus puntos devista.

El consultor necesita capacidad analtica para resolver problemas, ser creativo, innovador ycapaz de enfrentar una situacin con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, yaque una de las responsabilidades ms importantes ser la comunicacin.

Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucin conjunta de los problemas impulsando a laspersonas a hacer uso de sus propios recursos.

En cuanto a recursos sobresale la capacidad de consultor de manejar tecnologas y

herramientas bsicas en todo proceso de asesora y consultora. Por ejemplo, la calidad de unbuen servicio es difcil de concebir en un profesionista sin el conocimiento y la habilidad deacceder a bases de datos y convertir stos en informacin til para el cliente. Lo mismo aplica enaspectos como Internet y bases de informacin diversas. Todo consultor deber tener claridaden que su trabajo requiere formacin continua.

Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad,elemento esencial en la consultora, proviene de la filosofa personal que muestra en su relacinde trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivospersonales y confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil de lograr, pues suponeun comportamiento muy especial hacia las personas.

El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas tericas y abstractas, y reducirlas aaplicaciones simples y prctica, comprensibles para toda persona dentro de la institucin.

Conclusin

En vista de que la consultora lleva muchas horas de diseo, programacin, gran intensidad ydedicacin de ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste fsicoy emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado

con un grado adecuado de realismo.


9/10


Al considerar que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura yconocedora de s misma, as como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibriointerno para que en los momentos de confusin, contradiccin o frustracin pueda salir adelante,a pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican.

Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero quesirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifiquelas que necesite desarrollar.

Anexo 1. A continuacin se incorpora un Inventario sobre habilidades del Consultor, revisa y llena elformulario, analiza las respuestas de manera personal y define cules son tus reas de mejora.Inventario sobre habilidades del Consultor .

Habilidades Generales OKREQUIERO UN

MAYORDESEMPEO

NECESITODESEMPEAR

MENOS

Pensar antes de hablarEstar satisfecho con lo que tengoSer breve y concisoEntender mi motivacin paratrabajar en una profesin deutilidadLeer el proceso de grupocorrectamenteSeparar los asuntos personales yde trabajo

Escuchar activamente a otrosApreciar el impacto de mi propiocomportamientoEstar consciente de mi necesidadpor competir con otrosIntervenir en conflicto y enojoCrear una atmsfera deconfianza y aperturaTener una base clara de teora

Habilidades Generales OK

REQUIERO UN

MAYORDESEMPEO

NECESITO

DESEMPEARMENOS

Sentido y DiagnsticoAyudar a los clientes a descubrirsus propios problemasHacer preguntas directasInspirar la confianza del clienteen mi habilidad para ejecutar eltrabajoDesear no ser necesitado por el

cliente


10/10


Habilidades Generales OKREQUIERO UN

MAYORDESEMPEO

NECESITODESEMPEAR

MENOSOfrecer encontrar las respuestasa las preguntas

Impulsar a otros a hablarEsperar que los clientes utilicenmis solucionesAyudar a los clientes a generarsoluciones a sus problemasAceptar la definicin que da elcliente acerca del problemaContratandoHablar de dinero y de honorariossin que me d pena

Prometer solamente lo que puedoproporcionarDecir "no" sin sentir culpa o temorTrabajar bajo presin justo en losdas de vencimiento y en loslmites de tiempoFijar metas realistas para m ypara el clientePresentar mis fundamentostericos y mis prejuiciosTrabajar confortablemente con

personas de alto nivelPermitir que alguien ms obtengala gloriaTrabajar con gente queparticularmente no me gustaAceptar las restricciones ylimitaciones del cliente

Bibliografa sugerida y empleada

Ronald Lippitt, "Consulting Process in Action", Trainning and Development Journal,Mayo-Junio, 1975.

Ronald Lippitt, "Dinmica del Cambio Planificado",Ed. Amorrortu 1970. Argentina

"Active Listening Industrial Relations Center", University of Chicago, 1960.Recursos Electrnicos:

www.fortalezaspsp.gob.mx
http://www.fortalezaspsp.gob.mx/http://www.fortalezaspsp.gob.mx/http://www.fortalezaspsp.gob.mx/

Documents

el_consultor