Elementos Basicos Para La Gestion de Emergencias

Diploma de Especializacin Profesional Universitario en Servicios de Prevencin, Extincin de Incendios y Salvamento.MDULO IV. ELEMENTOS BSICOS PARA LA GESTIN DE EMERGENCIAS EN EL TERRENOOctavio lvarez Solves. Licenciado en Psicologa, Diplomado en Estudios Avanzados en Psicologa Social. Instituto de Criminologa y Ciencias Penales Marisol Lila Murillo. Profesora Titular de Psicologa Social. Departamento de Psicologa Social. Universitat de Valncia Jos Manuel Menndez Romero Mando del Consorcio Provincial de Bomberos de Valencia Instructor de mandos y bomberos por la ENPC de Suecia- Rddningsverket.. Jaime Villanueva Toms. Licenciado en Fsica. Tcnico de Emergencias Generalitat Valenciana Esther Pardo Snchez. Experta en Medicina de Catstrofes. Escuela Nacional de Proteccin Civil Manuel Alonso Herreras Ingeniero Tcnico en Qumica Industrial. Oficial del Consorcio de Bomberos de Valencia Jaime Pallars Bou. Licenciado en Geografa. Tcnico de Emergencias. Generalitat Valenciana

ISBN: 978-84-96796-87-4 Depsito Legal: V-4992-2006 Los autores Composicin - compaginacin: General Asde, S.A. Imprime: Alfa Delta Digital S.L. Editorial: Alfa Delta Digital S.L. C/ Albocacer, 25 - 46020 Valencia (Espaa) Printed in Spain Reservados todos los derechos. No puede reproducirse, almacenarse en sistema de recuperacin o transmitirse en forma alguna por medio de cualquier procedimiento, sea ste mecnico, electrnico, de fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin el previo permiso escrito del editor.

DIPLOMA EPU SERVICIOS DE PREVENCIN, EXTINCIN DE INCENDIOS Y SALVAMENTO. MDULO IV: ELEMENTOS BSICOS PARA LA GESTIN DE EMERGENCIAS EN EL TERRENO.

SUMARIO:TEMA 10. PSICOLOGA Y FORMACIN ...................................................................................................... 7 10.1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................ 7 1. Introduccin .............................................................................................................................................. 7 2. El concepto de liderazgo ........................................................................................................................... 7 3. Revisin histrica del liderazgo ................................................................................................................ 9 4. Los estilos clsicos de liderazgo (Lewin, Lippitt y White, 1939)............................................................. 10 5. Estudios de la Universidad de Michigan................................................................................................. 11 6. Managerial grid (Blake y Mouton, 1964)................................................................................................ 12 7. Aproximacin humanista y la Teora de los estilos X e Y (McGregor, 1960) ................................ 12 8. Aproximacin desde el poder y la influencia........................................................................................... 148.1. Los trabajos de Yukl y Falbe (1991) ................................................................................................................. 14

9. La aproximacin situacional ................................................................................................................... 159.1. Teoras de contingencia de la efectividad de los lderes. ................................................................................... 15 9.2. Liderazgo situacional (P. Hersey y K. Blanchard, 1977)................................................................................... 15

10. El Liderazgo Transformacional............................................................................................................. 1810.1. La teora del liderazgo transformacional de Burns (1978)............................................................................... 19 10.2. Teora del liderazgo transformacional de Bass (1985a)................................................................................... 19 10.3. Los componentes del liderazgo transformacional........................................................................................... 20 10.4. Los componentes del liderazgo transaccional.................................................................................................. 21 10.5. El Laissez-Faire (LF) o No Liderazgo ............................................................................................................. 22 10.6. Variables de resultado (outcomes) que mide el MLQ 5X en relacin a los estilos de liderazgo (Bass y Avolio, 1997) ........................................................................................................................................................................ 22 10.7. El modelo Full Range de Liderazgo y las relaciones entre las variables transformacionales y las transaccionales.......................................................................................................................................................... 23

11. Resumen final ........................................................................................................................................ 27 12. Bibliografa............................................................................................................................................ 29 10.2. PSICOLOGA EN EMERGENCIAS ................................................................................................................. 35 1. INTRODUCCIN.................................................................................................................................... 35 2. DEFINICIN DE CONCEPTOS ............................................................................................................ 372.1. Diferencias y similitudes entre emergencia, crisis, accidente, desastre, catstrofe y calamidad........................ 37 2.2. Intervencin en situaciones de crisis.................................................................................................................. 38

3. ELEMENTOS DE INTERVENCIN PSICOLGICA TEMPRANA CON VICTIMAS DE UNA SITUACIN DE EMERGENCIA. ............................................................................................................... 393.1. Conducta con vctimas en los momentos de salvamento y rescate. ................................................................... 39 3.2. Qu esperar de los psiclogos de emergencias .................................................................................................. 41

4. ACTUACIN CON FAMILIARES DE VCTIMAS QUE HAN CONOCIDO LA PRDIDA DE UN SER QUERIDO. .................................................................................................................................................. 43 5. INTERVENCIN CON SUICIDAS ......................................................................................................... 455.1. Cuestiones preliminares..................................................................................................................................... 45 5.2. Recomendaciones generales para la intervencin con suicidas ......................................................................... 46 5.3. Procedimientos de actuacin ............................................................................................................................. 48 5.4. Particularidades de la intervencin con personas que sufren trastornos psiquitricos ....................................... 51

6. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53 10.3. ENTRENAMIENTO DE PARQUE. PREPARACION A LA INTERVENCIN................................... 55 1. INTRODUCCIN.................................................................................................................................... 55 2. ENTRENAMIENTO DE PARQUE .......................................................................................................... 56 3. PROTOCOLOS DE INTERVENCION .................................................................................................... 61 4. CREACION DE CDIGOS..................................................................................................................... 63 5. DISEO DE UN PLAN DE ENTRENAMIENTO DE PARQUE ............................................................. 66 6. BIBLIOGRAFIA. COLABORACIONES TCNICAS ............................................................................... 71 FOTOGRAFIAS........................................................................................................................................... 71 TEMA 11. GESTIN DE EMERGENCIAS EN EL TERRENO................................................................... 73 11.1. PLANES TERRITORIALES Y PROCEDIMIENTO DE ACTUACIN CON IMPLICACIN DE MLTIPLES VCTIMAS 73 1. INTRODUCCIN.................................................................................................................................... 731.1 Concepto de plan de proteccin civil.................................................................................................................. 73 1.2. Tipos de planes de proteccin civil.................................................................................................................... 73

2. Contenido del PLAN TERRITORIAL DE EMERGENCIA DE AMBITO AUTONMICO...................... 75

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2.1. Introduccin....................................................................................................................................................... 75 2.2. Informacin geogrfica e identificacin de riesgos. .......................................................................................... 75 2.3. Estructura y organizacin. ................................................................................................................................. 76 2.4. Operatividad. ..................................................................................................................................................... 76 2.5. Catlogo de medios y recursos. ......................................................................................................................... 76 2.6. Implantacin y mantenimiento. ......................................................................................................................... 76

3. Preemergencias y emergencias. .............................................................................................................. 77 4. Los rganos de decisin en la gestin de emergencias. .......................................................................... 79RGANOS DIRECTIVOS:................................................................................................................................. 79 RGANOS EJECUTIVOS: ................................................................................................................................. 79 4.1. rganos Directivos............................................................................................................................................ 80 4.2. rganos Ejecutivos............................................................................................................................................ 84

5. Operatividad del plan territorial. ............................................................................................................ 885.1. Notificacin ....................................................................................................................................................... 88 5.2. Activacin ......................................................................................................................................................... 88 5.3. Vuelta a la normalidad y fin de la situacin de emergencia............................................................................... 90 5.4. Medidas de proteccin a la poblacin................................................................................................................ 90

6. Atuaciones particulares en accidentes de mltiples vctimas.................................................................. 916.1. La Autoridad Judicial ........................................................................................................................................ 91 6.2. EL GRUPO judicial........................................................................................................................................... 91

11.2. CONCENTRACIONES DE MASAS. ATENTADOS TERRORISTAS ..................................................................... 93 1. concentraciones de masas ....................................................................................................................... 931.1 INTRODUCCIN.............................................................................................................................................. 93 1.2 ANLISIS DEL RIESGO EN CONCENTRACIONES HUMANAS .............................................................. 93 1.3. PLAN DE ACTUACIN. DISEO DEL DESPLIEGUE. ............................................................................... 96 1.4. Coordinacin Interinstitucional ......................................................................................................................... 99

2. ATENTADOS terroristas ....................................................................................................................... 1002.1. INTRODUCCIN........................................................................................................................................... 100 2.2. APROXIMACIN HISTRICA AL FENOMENO DEL TERRORISMO.................................................... 101 2.3. NORMAS GENERALES DE ACTUACIN ................................................................................................. 101 2.4. RESPUESTA INTEGRAL.............................................................................................................................. 106

11.3. ASPECTOS SANITARIOS EN LA GESTIN DE EMERGENCIAS. MEDICINA DE CATSTROFES ........................................................................................................................................................................ 111 1. Consideraciones Generales................................................................................................................... 1111.1. Desastres.......................................................................................................................................................... 111

2. Planificacin Sanitaria para Catstrofes .............................................................................................. 1112.1. Generalidades .................................................................................................................................................. 111 2.2. Principios de planificacin .............................................................................................................................. 112

3. COORDINACIN DE RECURSOS EN SITUACIONES DE EMERGENCIA....................................... 1123.1. Conceptos generales ........................................................................................................................................ 112 3.2. Concepto de catstrofe..................................................................................................................................... 113 3.3. Directrices de respuesta ................................................................................................................................... 114 3.4 Cadena de Socorros .......................................................................................................................................... 114

4. TRIAJE .................................................................................................................................................. 1214.1. Conceptos ........................................................................................................................................................ 121 4.2. Justificacin..................................................................................................................................................... 122 4.3. Criterios en la Realizacin............................................................................................................................... 122 4.4. Problemas ms Frecuentes............................................................................................................................... 123 4.5. Sistemtica....................................................................................................................................................... 123 4.6. Clasificacin de las Vctimas........................................................................................................................... 123 4.7. Realizacin Prctica del Triaje ........................................................................................................................ 124

11.4 COORDINACIN Y MANDO DE LAS EMERGENCIAS EN EL TERRENO. PUESTO DE MANDO AVANZADO. CENTRO DE RECEPCIN DE MEDIOS ............................................................................................................................... 127 1. INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 127 2. GESTIN MULTIDISCIPLINAR DE EMERGENCIAS ........................................................................ 128 3. EL PUESTO DE MANDO AVANZADO (PMA) .................................................................................... 1293.1 ORGANIZACIN DEL PUESTO DE MANDO AVANZADO ..................................................................... 130 3.2 FUNCIONES Y COMPOSICIN DEL PMA ................................................................................................. 131 3.3 EL CENTRO DE RECEPCIN DE MEDIOS (CRM) .................................................................................... 134 3.4 ORGANIZACIN Y DESPLIEGUE DE MEDIOS SOBRE EL TERRENO.................................................. 134

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................... 137

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11.5. ANLISIS POSTEMERGENCIA ........................................................................................................ 139 1. Introduccin. ......................................................................................................................................... 139 2. La atencin a la vctima de la catstrofe............................................................................................... 139 3. Planes de desarrollo, restauracin de sistemas e infraestructuras. La reposicin de los servicios bsicos o esenciales................................................................................................................................................ 140 4. La vuelta a la normalidad. .................................................................................................................... 1414.1. Indemnizacin por daos................................................................................................................................. 142 4.2. La cuantificacin de la indemnizacin por daos. ........................................................................................... 145

5. Licitacin urgente de contratos. ............................................................................................................ 146 6. Seguros. ................................................................................................................................................. 147 7. Intervenciones urgentes y declaracin de hecho o zona catastrfica.................................................... 149 11.6. LOS CENTROS DE COORDINACIN DE EMERGENCIAS. TELFONO 112. .................................................. 155 1. INTRODUCCION.................................................................................................................................. 1551.1. EL ACCESO DEL CIUDADANO A LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA .............................................. 155 1.2. CONCEPTOS DE EMERGENCIA OBJETIVA Y EMERGENCIA SUBJETIVA. ....................................... 157

2. MARCO LEGAL DEL TELEFONO DE EMERGENCIAS 112 ............................................................. 1582.1. LA NORMATIVA EUROPEA. DECISION 91/396 DE LA C.E. .................................................................. 158 2.2. LA PLASMACION DEL MANDATO EUROPEO EN EL ESTADO ESPAOL ........................................ 160

3. SOPORTE TECNOLOGICO DE LOS SERVICIOS 112 ....................................................................... 1643.1. LA LOCALIZACION AUTOMATICA DE LAS LLAMADAS ENTRANTES ............................................ 165 3.2. LA IDENTIFICACION DE LA LNEA TELEFNICA LLAMANTE ......................................................... 166 3.3. LOS SISTEMAS INTEGRALES DE GESTION DE EMERGENCIAS ........................................................ 167 3.4. LAS BASES DE DATOS (BBDD) DE LOS SERVICIOS 112 ...................................................................... 170

4. FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DEL 112 ...................................................................................... 1724.1. PRINCIPIOS DE LA ACTUACION DEL 112 ............................................................................................... 172 4.2. LAS SALAS DE ATENCION DE LLAMADAS. ESTRUCTURA. .............................................................. 173 4.3. CLASIFICACION DE LOS DATOS ENTRANTES...................................................................................... 174 4.4. LA ACTUACION DEL SERVICIO 112 ........................................................................................................ 178

5. ACTUACION DURANTE EMERGENCIAS NO COTIDIANAS ............................................................ 1795.1. EMERGENCIAS COMPLEJAS ..................................................................................................................... 179 5.2. GRANDES EMERGENCIAS ......................................................................................................................... 180

6. Bibliografa ........................................................................................................................................... 182

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TEMA 10. PSICOLOGA Y FORMACIN10.1. LIDERAZGOOctavio lvarez Solves. Marisol Lila Murillo. 1. I N T R O D U C C I N El propsito de ste captulo es realizar una aproximacin al liderazgo, de forma que el lector tenga una visin de cules son los mecanismos que operan en la conduccin de personas. Por motivos de espacio, ste recorrido se presenta con la clasificacin de las principales teoras que han abordado el concepto y los modelos de liderazgo siguiendo la clasificacin que proponen Yukl y Van Fleet (1992) teniendo en cuenta aportaciones de otros autores como Dansereau y Yammarino (1998). Atendiendo a la vocacin eminentemente prctica de este trabajo, nos centraremos en algunas teoras que se convierten en clave para comprender la evolucin del concepto de liderar a lo largo de la historia de la psicologa organizacional. Estas teoras son los estilos clsicos de liderazgo elaborados por Lewin, Lippitt y White (1939), los trabajos de la Universidad de Michigan con las dimensiones de la conducta del lder (Kahn y Katz, 1960). Veremos tambin el Managerial Grid de Blake y Mouton (1964). Asimismo es imprescindible conocer la teora de los estilos X e Y de liderazgo de McGregor (1960) desde la aproximacin humanista que tanta influencia ha tenido sobre la concepcin de las personas en el contexto laboral. Otra aproximacin relevante es la que se realiza desde el poder y la influencia. Es desde este enfoque donde destacan los trabajos de la teora de Yukl y Falbe (1991) y de Bass (1960). El recorrido termina con las dos teoras que en nuestra opinin son ms fcilmente aplicables a la realidad actual tanto por su sencillez conceptual como por las herramientas que nos proporcionana para dirigir personas. stas teoras son: la teora de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969, 1977, 1988) y la teora del liderazgo transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985a). Ambas, entendemos que pueden servir de modelo de conducta a los mandos, proporcionando un marco de referencia sencillo y aplicable a la realidad laboral de los servicios de emergencia. 2. E LC ON C E P T O D E L I D E R A ZG O

Desde la psicologa social se define el liderazgo como el proceso mediante el cual un miembro de un grupo (su lder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos especficos grupales. Es decir, el liderazgo implica, por un lado, un ejercicio de influencia y, por otro, saber quin influye a quin en los grupos. El lder de un grupo, como figura principal de ejercicio de poder e influencia, es el agente de poder mencionado anteriormente, mientras que el resto de miembros del grupo seran los destinatarios de la influencia. Centrndonos en el significado de la raz de la palabra inglesa lead o leader, encontramos mltiples acepciones: conducir, guiar, dirigir, cabeza, dirigente, conductor... o jefe. Lead deriva de un antiguo trmino sajn, existente tambin en otras lenguas norteeuropeas, que significa sendero, camino, o rumbo marino. Trminos que expresan orientacin. En lenguaje coloquial, el liderazgo se asocia con el carisma, trmino

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procedente del griego que equivale a gracia, algo que provoca un atractivo y una imagen de frescura, confianza y respeto, derivado de la energa que irradian determinadas personas. En la lnea de Stogdill (1974) podemos afirmar que hay al menos, tantas definiciones de liderazgo como personas que lo hayan intentado definir (p.259). Peir (1991) cita el trabajo de Gibb (1969) donde se realiza una aproximacin al liderazgo revisando las distintas definiciones de lder. Peir las resume en: Lder como individuo que desempea dicha ocupacin. Lder como focus para la conducta de los miembros el grupo. Lder en trminos de eleccin sociomtrica. Lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros. Diferenciacin entre liderazgo y dominio (el liderazgo slo se aplica cuando la influencia es voluntariamente aceptada o compartida). Lder en trminos de de influencia sobre la sintalidad (eficacia en la realizacin del grupo como tal). Liderazgo centralizado frente a distribuido.

Yukl y Van Fleet (1992) sealan algunas controversias en el foco de atencin al definir este constructo. Segn estos autores, la mayora de las definiciones conceptualizan el liderazgo como un proceso de influencia, apareciendo las diferencias de matiz en los elementos a analizar y por tanto a interpretar en el proceso de liderazgo: rasgos individuales, conducta del lder, patrones de interaccin, relaciones de rol, percepciones de los seguidores, influencia en las metas de tarea, o influencia en la cultura organizacional. Como era de esperar, Yukl y Van Fleet (1992), como autoridades en la materia, tienen su propia definicin de liderazgo: un proceso que incluye influencia en los objetivos de tarea y estrategias de un grupo u organizacin, influyendo en las personas en la organizacin para implementar las estrategias y lograr los objetivos, influyendo el mantenimiento y la identificacin del grupo, e influyendo en la cultura de la organizacin. (p. 149) Ntese que esta definicin remarca el liderazgo como un proceso, frente a modelos estticos que intentan encorsetar la realidad de liderar, con estereotipos exclusivos (p. e.: autocrtico frente a democrtico; transformacional frente a transaccional) que impiden el progreso en la comprensin de este constructo en lugar de facilitarla. Aunque no podemos afirmar que haya una teora universal de liderazgo, hoy en da hay acuerdo en que para considerar el concepto de lder es necesario hacerlo simultneamente desde la interaccin de tres variables (Peir, 1991): El lder, son su personalidad, sus percepciones y sus recursos. Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y sus recursos. El contexto relacional donde sucede el liderazgo. Por otro lado, podemos encontrar autores que defienden que dirigir y liderar son cosas distintas y autores que consideran ambos trminos como sinnimos.

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Desde la perspectiva que diferencia ambos trminos encontramos a Bennis y Nanus (1985) , quienes proponen que los directores son personas que hacen cosas bien (things right) y los lderes son personas que hacen lo correcto (right thing) (p. 21). Desde la perspectiva que sinonimiza ambos conceptos, encontramos a Yukl y Van Fleet (1992). Para estos autores, los trminos director (manager) y lder, se usan indistintamente sin la asuncin de que un determinado director necesariamente exhiba las cualidades asociados con un liderazgo efectivo. Aduciendo una razn principalmente prctica, huyendo de estereotipos que en ltima instancia, dificultan ms que ayudan a comprender el proceso del liderazgo. Con el fin de comprender cmo ha evolucionado el concepto de liderazgo organizacional a lo largo del tiempo, realizaremos un recorrido por los principales enfoques sobre esta materia, teniendo en cuentas las teoras que han tenido mayor repercusin en la literatura cientfica. 3. R E V I S I NHI S T R I C A D E L L I D E R A ZG O

Basndonos en la clasificacin que realiza Yukl y Van Fleet (1992), y teniendo en cuenta aportaciones de otros autores como Dansereau y Yammarino (1998), podemos conceptuar el liderazgo segn distintos modelos. Modelos que en ste trabajo solamente listaremos, invitando al lector a revisar los trabajos de Danserau y Yammarino (1998)1. Estas teoras y modelos de liderazgo segn las siguientes aproximaciones pretenden describir las maneras en que opera el liderazgo eficiente: 1.1. Aproximacin desde los rasgos: 1.1.1. Rasgos. 1.1.2. Habilidades. 1.2. Aproximacin desde las conductas: 1.2.1. Los Estilos Clsicos de Liderazgo (Lewin, Lippitt y White, 1939) 1.2.2. Trabajos de la Universidad de Ohio y el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) con Stodgill como uno de los investigadores destacados. 1.2.3. Los estudios de la Universidad de Michigan. 1.2.4. La taxonoma de Yukl (1989a). 1.2.5. La Managerial Grid (Blake y Mouton, 1964). 1.3. Aproximacin humanista: 1.3.1. Teora de los estilos X e Y de McGregor (1960). 1.4. Aproximacin desde el poder y la influencia: 1.4.1. Los trabajos de Yukl y Falbe (1991). 1.4.2. La aportacin dicotmica de Bass (1960).1

Obra monogrfica de dos volmenes donde profundizan en todos y cada uno de los modelos aqu presentados. En no pocas ocasiones son los mismos autores o tericos de gran relevancia quienes escriben el captulo donde se presenta cada teora.

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1.4.3. La Teora de la Influencia Recproca Lder-Subordinado (LMX) (Dansereau, Graen, y Haga, 1975; Graen y Cashman, 1975). 1.4.4. El Modelo del Ciclo de Vida (Graen y Scandura, 1987; Graen y Uhl-Bien, 1991). 1.4.5. Las tcticas de influencia como forma de ganar y perder liderazgo, siguiendo la clasificacin que seala Yukl y Van Fleet (1992) y los trabajos de Yukl, Falbe, Youn, y Tracey (1991). 1.5. Aproximacin situacional 1.5.1. La teora del Rol (Kahn, Wolfe, Quinn, y Snoelk, 1964). 1.5.2. La teora de las Demandas-Constricciones-Elecciones (Stewart, 1976, 1982). 1.5.3. El Modelo de Influencia Mltiple (Hunt y Osborn, 1982, Osborn y Hunt, 1975). 1.5.4. Las Teoras de Contingencia: 1.5.4.1. La Teora del Camino-Meta (Path goal theory) (Evans, 1970; House, 1971). La Teora de Liderazgo Situacional de (Hersey y Blanchard, 1969, 1.5.4.2. 1988). 1.5.4.3. La Teora de los Sustitutos del Liderazgo (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, y Podsakoff, 1990; Kerr y Jermier, 1978). 1.5.4.4. La Teora de la Decisin Normativa. (Vroom y Yetton, 1973). 1.5.4.5. La Teora de Contingencia LPC (Least Preferred Co-worker). (Fiedler, 1967, 1978). 1.5.4.6. La Teora de los recursos cognitivos (Fiedler, 1986; Fiedler y Garca, 1987). 1.5.4.7. El Modelo de Vnculos Mltiples. (Yukl, 1981, 1989a) 1.5.4.8. La Teora de la Interaccin Lder-Entorno-Seguidor. (LeaderEnvironment-Follower-Interaction) (Wofford, 1982). 1.6. Teora del Liderazgo Implcito, Teora de la Atribucin del Liderazgo o Teora del Procesamiento de la Informacin Social 1.7. El liderazgo transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985a). 4. L OS (L E W I N , L I P PI T T W HI T E , 1939)

E S T I L OS C L S I C OS D E L I D E R A ZG O

Y

Lewin, Lippitt y White (1939) diferencian cuatro estilos orientados fundamentalmente hacia criterios organizativos, como la precisin de hacer cumplir el reglamento, o el alcance de la concentracin de poder en el lder. Estos estilos son: Autocrtico: El poder est centralizado, con una estructura de direccin jerarquizada, con total poder decisorio.

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Esta estructura requiere una estricta delimitacin de competencias y una clara separacin entre toma de decisiones y realizacin de las tareas. Un lder autoritario es el que cree que a sus subordinados se les paga para trabajar, no para pensar. Su modo habitual de dirigirse a los subordinados es Haga usted esto. Burocrtico En este caso no existe una persona dominante y superior, las decisiones las toman las autoridades cualificadas. Las reglas y reglamentos son los pilares en que se asienta la autoridad del lder. El lder burocrtico: o Pide a sus subordinados que sigan las instrucciones. o Los medios para alcanzar los objetivos son instrucciones precisas. o Piensa que sus subordinados son individualistas y no planifican. o Su modo habitual de transmitir subordinados es ustedes deben hacer... Persuasivo Este estilo asume obligaciones para con los subordinados, emplea la autoridad para convencer. Utiliza su influencia personal con el grupo, su flexibilidad para resolver las situaciones de conflicto y su habilidad para negociar. El lder persuasivo: Fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias. Espera de sus subordinados confianza y gratitud. Se auto-exige flexibilidad ante todo, y ser capaz de escuchar a los dems. Para alcanzar el mximo rendimiento busca el apoyo individual y la motivacin. Su modo habitual de dirigirse a los subordinados es ustedes pueden hacer... Carismtico Exalta la reivindicacin de poder absoluto, no conoce ni predecesor ni sustituto, no le ata ninguna obligacin para sus dirigidos, ni le obligan objetivos ajenos. Este estilo conlleva un peligro para la organizacin, al no fijar objetivos unvocos hacia los que orientarse, ni crear reglamentos que la perpeten. El lder carismtico: Basa su liderazgo en la aceptacin completa del grupo. Pide a sus seguidores iniciativa y cooperacin desinteresada. Se auto-exige respeto hacia la opinin de otros. Consigue resultados utilizando las iniciativas y motivaciones ajenas. Piensa que su grupo encuentra la actividad interesante y que son ellos los que influyen o contribuyen al resultado. Al dirigirse a sus colaboradores acostumbra a decir Nosotros podemos... 5. E S T U D I O SDE LA

UNIVERSIDAD

DE

M I C HI GA N

Desde el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, autores del prestigio de Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore, se desarrollaron investigaciones sobre la conducta del lder.

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Este grupo distingui dos dimensiones de la conducta del lder (Kahn y Katz, 1960): Lderes centrados en el empleado: enfatizan las relaciones interpersonales, teniendo en cuenta las necesidades individuales diferentes en cada empleado. Lderes centrados en la produccin: enfatizando los aspectos tcnicos de la tarea, siendo su principal objetiva el cumplimiento de las mismas. 6. M A N A GE R I A LGRID

(B L A KE

Y

M O U T O N , 1964)

Siguiendo a Peir (1991) esta teora contempla varias caractersticas universales de las organizaciones: Existencia de un objetivo o propsito. La gente: todas las organizaciones sociales tienen miembros que estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la organizacin. La jerarqua: todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos. Blake y Mouton (1964) sealan la existencia de dos dimensiones bsicas de liderazgo efectivo: El inters por las personas El inters por la produccin Estas dimensiones son independientes de modo que es posible representarlas en dos coordenadas (en las ordenadas (eje y) se representa el inters por las personas con un rango de 1 (bajo) a 9 (alto), en las abcisas (eje x) se representa el inters por la produccin con un rango de 1 (bajo) a 9(alto)) de manera que las distintas combinaciones forman una malla de 9 x 9. Las distintas combinaciones nos proporcionan cinco grandes estilos diferentes entre s: Estilo 1.1: El mnimo inters por la produccin y por las personas. Estilo 9.1: Mximo inters por la produccin y mnimo por las personas. Estilo 1.9: Mnimo inters por la produccin y mximo por las personas. Estilo 5.5: Inters intermedio por la produccin y por las personas. Estilo 9.9: Para los autores, es la situacin de liderazgo ptima, es aquella donde el lder muestra una alta preocupacin por la produccin y por las personas.

Siguiendo a Yukl (1989a) no es suficiente para un lder mostrar alta orientacin hacia ambos factores, tarea y relaciones. Las conductas especficas seleccionadas por el lder para expresar esa orientacin, pueden ser relevantes para la tarea, el contexto organizacional y los subordinados que tengan que llevar a cabo la tarea. Autores entre los que se encuentran los mismos Blake y Mouton indican que los lderes efectivos seleccionan las conductas que son apropiadas para la situacin (Blake y Mouton, 1982; House y Mitchell, 1974; Yukl, 1981). 7. A P R O X I M A C I N H U M A N I S T A (M C G R E GO R , 1960) TEORA X Y

Y LA

D E L OS E S T I L O S

E

Douglas McGregor (1960) en su libro El lado humano de la organizacin, elabora una teora surgida a partir de una clasificacin de dirigentes en funcin de sus estilos de

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liderazgo, se recogen dos culturas organizacionales contrapuestas: un estilo tradicional frente a un estilo igualitario. Estos estilos estn asociados a dos concepciones del ser humano en el contexto laboral. ESTILO X ESTILO Y Las personas son, por naturaleza, vagas y Las personas son, por naturaleza, activas, prefieren no hacer nada. fijan metas y disfrutan de su desempeo. Trabajan, en general, por recompensas Buscan diversas satisfacciones en el econmicas y por razn de su estatus. trabajo: orgullo en el desempeo, goce en el proceso, sensacin de contribuir, placer en la asociacin, estmulos ante nuevos retos, etc. La fuerza principal que las mantiene en sus La fuerza principal que las mantiene tareas es el temor de que las despidan o productivas en sus tareas es el deseo de bajen de categora. alcanzar sus metas personales y sociales. Las personas, aunque maduras, dependen Maduran, aspiran a la independencia, la por naturaleza de los lderes. auto-realizacin, y la responsabilidad Esperan ser dirigidas desde arriba no Son capaces de auto-dirigirse. quieren pensar por su cuenta. Necesitan que se les digan las cosas, que se Comprenden y se interesan por su trabajo, las muestren, y que se las adiestre en los y pueden idear y mejorar sus propios mtodos apropiados para el trabajo. mtodos para hacerlo mejor. Necesitan supervisores que las vigilen Necesitan tener la sensacin de que se las estrechamente y puedan corregir sus respeta, y son capaces de asumir errores. responsabilidades y de corregirse a s mismas. Se preocupan poco por aquello que no se Procuran dar sentido a su vida refiere a sus intereses materiales identificndose con pases, comunidades, inmediatos. etc. Necesitan instrucciones especficas a cerca Necesitan captar el significado de las de qu hacer y cmo hacerlo; las actividades a las que se dedican y tienen cuestiones de poltica ms general no son una apetencia de conocimientos tan vasta cosa suya. como el universo. Aprecian que se las trate con cortesa. Ansan respeto de sus congneres. Estn naturalmente separadas en Estn naturalmente integradas; cuando el categoras; las exigencias del trabajo son trabajo y la diversin estn netamente muy diferentes de sus actividades en separados, ambos se deterioran. momentos libres. Las tareas son fundamentales y hay que Las personas son fundamentales y buscan hacerlas; las personas se eligen, se auto-realizarse. Las tareas tienen que adiestran y se adaptan a ellas. proyectarse, modificarse y adaptarse a las personas. Las personas estn condicionadas por la Crecen y evolucionan constantemente; herencia, y slo aprenden en la niez y en nunca es demasiado tarde para aprender. la juventud; de adultas, permanecen Disfrutan de lo aprendido y aumentando su estticas. comprensin y capacidad. Necesitan que se las inspire (las Necesitan que las dejen en libertad, que las

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arenguen), las empujen o las arrastren.

estimulen y las ayuden.

El estilo X implica unas tcnicas directivas muy limitativas basadas en la aplicacin rgida y estricta de la autoridad; y nuevas formas de supervisin y control para modificar comportamientos del grupo. Ello no supone ms que una paradoja, ya que las personas tratadas con esa desconfianza y presin, procurarn contrarrestarla trabajando lo mnimo posible. Con lo cual, el lder ve ratificada su percepcin del grupo, potenciando y reforzando sus mtodos autoritarios y de control. El estilo Y implica traspasar la responsabilidad y el control a los colaboradores sobre sus propios trabajos: lo cual incrementar sus niveles de motivacin y de integracin, facilitando una comunicacin ms fluida; a la vez que se obtienen rendimientos superiores. La aceptacin de esta teora no niega la eficacia de la autoridad, pero incluye una flexibilidad en su aplicacin. El tratar a los colaboradores como seres humanos, posibilita que aumenten su rendimiento. En resumen: El estilo X presupone una constriccin al desarrollo de la madurez del grupo, provocado por un liderazgo asfixiantemente autoritario. El estilo Y supone que un lder debe favorecer la madurez progresivamente, permitiendo a los individuos enfrentarse a responsabilidades crecientes, fomentando sus aportaciones personales. Estos estilos son actitudes que un lder puede considerar al afrontar la direccin de un equipo. De tal modo que an decantndose por los supuestos del estilo Y, se requiere de la actuacin autoritaria en determinas circunstancias. As pues, McGregor (1960) propone que la funcin principal del lder es permitir que sus subordinados se autodirijan, desarrollando una atmsfera que permita a los miembros del grupo realizarse en la ejecucin de la tarea y en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. La principal crtica que recibe esta teora segn Peir (1991) es que olvida la constatacin emprica de que los diferentes tipos de grupos requieren distintos tipos de direccin, y que la idoneidad de uno u otro estilo est en funcin del tipo de tarea, las caractersticas del grupo y el contexto organizacional. 8. A P R O X I M A C I ND E S D E E L P O D E R Y L A I N FL U E N C I A .

El poder como concepto, as como los mecanismos que operan sobre su ejercicio eficiente en las organizaciones se convierte en altamente relevante. El poder que posee el lder es importante no slo para influir a los subordinados, sino tambin para influir a pares, superiores y personas fuera de la organizacin, como clientes y proveedores. El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A. (Robbins, 2004) (p. 366) 8.1. Los trabajos de Yukl y Falbe (1991) Estos autores, encontraron evidencia de dos fuentes adicionales de poder: Persuasividad del agente: Capacidad del portador de influir sobre el destinatario en el cambio de opinin, en la actitud o la conducta que tiene lugar a travs de comunicaciones persuasivas.

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Control sobre la informacin: El concepto de este tipo de control queda bien reflejado en la frase la informacin es poder.

8.1.1. La aportacin dicotmica de Bass (1960) Otra conceptualizacin del poder ampliamente aceptada es la dicotoma entre de Bass (1960), que distingue: Poder personal: Derivado de los atributos de la persona, Poder de la posicin: Derivado de los atributos de la situacin. Estudios de Yukl y Falbe (1991) encontraron que los dos tipos de poder eran relativamente independientes y que cada tipo de poder poda agrupar otros, as: Poder de la posicin incluye autoridad legtima, recompensa, poder coercitivo y control sobre la informacin. Poder personal incluye el poder del experto, poder referente, y capacidad de persuadir (persuasiveness). 9. L AA PR O X I M A C I N S I T U A C I ON A L

Las teoras situacionales se basan en la asuncin de que diferentes patrones de conducta (o de rasgos) sern efectivos en diferentes situaciones, y que los mismos patrones de conducta no son ptimos en todas las situaciones. Los lderes adaptan su conducta a los requerimientos del rol, constricciones y demandas de la situacin de liderazgo. 9.1. Teoras de contingencia de la efectividad de los lderes. 9.2. Liderazgo situacional (P. Hersey y K. Blanchard, 1977) La teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1969, 1977, 1988). Propone que el balance ptimo en la conducta de un lder entre de orientacin a la tarea y orientacin a las relaciones, depende de la madurez de los subordinados. La teora prescribe diferentes balances de las conductas dependiendo de la confianza en el subordinado y la habilidad en relacin a la tarea. El principio sobre el que pivota este modelo es la flexibilidad. Es decir, no existe un estilo de liderazgo bueno o malo en s mismo, si no que la bondad o maldad dependen del nivel de desarrollo de los subordinados. Por tanto, un lder eficiente debe adaptar su estilo a cada unos de sus colaboradores en cada situacin. Comportamiento del lder Se definen los estilos de liderazgo en base a la relacin entre la cantidad de direccin y el control (comportamiento del directivo) que ofrece un lder y la cantidad de apoyo o estmulo (comportamiento de apoyo) que da a sus colaboradores. Comportamiento directivo es la medida en que un lder define el rol del subordinado y le especifica qu hacer, cundo hacerlo y supervisa de cerca los resultados. Comportamiento de apoyo es la medida en que un lder escucha, motiva, demanda sugerencias e implica a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Estos dos tipos de comportamiento los puede manejar en mayor o menor medida un lder dando lugar a cuatro estilos diferentes de liderar a sus colaboradores: Estilo Control: se caracteriza por la utilizacin de un elevado nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.Pg. 15


Estilo Supervisin: Supone utilizar ambos tipos de comportamiento, direccin y apoyo de manera intensa. Si bien se mantiene alta direccin, supervisin implica reconocer los avances que se producen en el rendimiento del subordinado y solicitar sugerencias. Estilo Asesoramiento: El lder que utiliza este estilo, mantiene un comportamiento de apoyo elevado disminuyendo el comportamiento de direccin. Toma las decisiones conjuntamente con sus colaboradores y apoya los esfuerzos que estos realizan. Estilo Delegacin: El lder disminuye su nivel de intervencin, delegando la toma de decisiones en sus subordinados.

Nivel de desarrollo de los colaboradores Se establece en funcin de dos factores de los subordinados: Competencia (saber hacer): Conjunto de habilidades, conocimientos y experiencia que una persona tiene para realizar una actividad concreta. Dedicacin (querer hacer): Viene determinada por el nivel de motivacin, confianza y compromiso personal que ese sujeto tiene en relacin a esa misma actividad. Hay que destacar que se tiene que hablar de actividades concretas en cada caso, puesto que un empleado puede ser competente en unas e incompetente en otras tareas. De la combinacin de estos dos factores, surgen cuatro niveles de desarrollo del subordinado: Nivel de desarrollo 1 (D1): Alto nivel de dedicacin con bajo nivel de competencia. Es la tpica situacin del novato, quiere pero no sabe. Nivel de desarrollo 2 (D2): Bajo nivel de dedicacin con bajo nivel de competencia. Nuestro novato va aprendiendo con dificultad a realizar los nuevos cometidos a pesar de que su rendimiento es todava bajo. Las propias dificultades que va encontrando hacen que su motivacin disminuya. Es un periodo crtico. Nivel de desarrollo 3 (D3): Dedicacin Variable y Competencia Media-Alta. Conforme se avanza en el proceso y, si las cosas van bien, el rendimiento de nuestro protagonista alcanza niveles adecuados. No obstante, en esta fase nos encontramos con colaboradores que no tienen confianza en sus propias capacidades. Esto repercute en su motivacin haciendo que esta sea vacilante. As, cuando obtiene xitos se sentir fuertemente motivado y, por el contrario, cuando tropieza pierde la motivacin. Nivel de desarrollo 4 (D4): Alta dedicacin y Alta Competencia. Tenemos un colaborador altamente motivado y con un elevado nivel de competencia. Como podemos observar este modelo de liderazgo define los niveles de desarrollo como un proceso de crecimiento que vincula estrechamente rendimiento y satisfaccin. Los cambios que se producen en el entorno de trabajo actan como elementos dinamizadores del proceso, haciendo que las personas se muevan constantemente a travs de los niveles de desarrollo. De esta forma, alguien que se encuentra en un nivel D4 ante un cambio en el proceso de trabajo al que est habituado, retroceder a niveles anteriores de desarrollo. En funcin de la profundidad del cambio el retroceso ser mayor o menor. Como veremos, estos cambios tienen sus consecuencias directas en el estilo de liderazgo eficiente.

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Estilos de liderazgo y niveles de desarrollo: liderazgo situacional De la conjuncin de ambos factores nos surge un estilo del lder para cada nivel de madurez del subordinado. NIVEL DE MADUREZ DEL SUBORDINADO D1 Dedicacin Alta D2 Dedicacin Baja D3 Dedicacin Variable D4 Dedicacin Alta ESTILO DE LIDERAZGO

E1 CONTROLOrdenar, Guiar, Decir, Precisar

E2 SUPERVISINConsultar, Explicar, Persuadir, Vender

E3 ASESORAMIENTOParticipar, Colaborar, Asistir, Reforzar

E4 DELEGACINDelegar, Observar, Confiar, Encargar

D1/E1: Dedicacin Alta y Competencia Baja/ Control. La persona que se encuentra en esta situacin precisa bsicamente ser dirigido. Precisa que le especifiquen con claridad que es lo que debe hacer y cmo. Debe ser supervisado de cerca con el fin de controlar los resultados que obtiene. Sin embargo, teniendo en cuanta su elevado nivel de motivacin, no es necesario realizar un gran esfuerzo para estimularlo. D2/E2: Dedicacin Baja y Competencia Baja/ Supervisin. El subordinado necesita un alto nivel de direccin, adems debido a la baja motivacin precisa ser estimulado mediante la felicitacin y la demanda de opinin respecto a la manera de realizar su trabajo. D3/E3: Dedicacin Variable y Competencia Media Baja/ Asesoramiento. En el subordinado D3 la caracterstica que sobresale es la falta de confianza. La competencia ya se acerca a niveles elevados, por tanto el comportamiento directivo debe disminuir y por el contrario mantener un alto nivel de apoyo mediante el reconocimiento de los buenos resultados, involucrndole en la toma de decisiones. D4/E4: Dedicacin Alta y Competencia Alta/ Delegacin. Un colaborador altamente motivado y con los conocimientos y experiencia adecuados para obtener ptimos resultados requiere ser liderado con un estilo de Delegacin. La responsabilidad de la realizacin de los planes de accin, el desarrollo del proyecto y la capacidad de decisin recaen en el colaborador que ya ha alcanzado el nivel adecuado para hacerlo por s mismo.

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La clave para utilizar con xito el modelo de Liderazgo Situacional, es conocer el nivel de desarrollo de los seguidores en una situacin determinada y, a partir de ah, seguir la curva del modelo (ver figura). Esto se basa en dos habilidades bsicas: diagnstico y flexibilidad de estilo.

Como conclusin y resumen de este modelo El lder debe, siempre, ayudar a que el grupo alcance progresivamente el mayor nivel de desarrollo posible. Conforme la madurez avanza, l deber adaptar su conducta de forma que si quiere que seguidores inmaduros sean ms productivos, necesitar manejar un estilo de direccin firme, combinado con una supervisin constante, directa y prxima. Al ir aumentando la madurez hacia niveles medios, el lder deber recompensar a su personal con mayor apoyo, permitiendo una participacin cada vez mayor y disminuyendo su apoyo llegando a la delegacin. Puesto que pueden ocurrir cambios en la relacin mencionada, cuando por cualquier razn baja la eficiencia de un colaborador y disminuyen su habilidad y motivacin, el lder se ver obligado a revisar su nivel de desarrollo, retrocediendo en la curva para proporcionarle la direccin ms oportuna. 10. E L L I D E R A ZG O T R A N S F OR M A C I O N A L La distincin entre liderazgo carismtico y transformacional se mantiene poco clara. Para comenzar sealaremos diferencias y similitudes entre ambos conceptos, siguiendo a algunos de los tericos ms relevantes en el tema (Avolio y Bass, 1988; Yukl, 1989a). El liderazgo transformacional se refiere a los procesos de influencia de cambios importantes en las actitudes e ideas de los miembros de la organizacin (cultura de la organizacin). Promoviendo el compromiso con los cambios ms importantes en los objetivos y estrategias de la organizacin. El liderazgo transformacional implica influencia de un lder en los

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subordinados, pero el efecto de la influencia es el empowerment (fomento de la autonoma y la toma de decisin con arreglo a sus capacidades y competencias) de los subordinados que se convierten a su vez en lderes y agentes del proceso de transformacin de la organizacin. As, el liderazgo transformacional es usualmente visto como un proceso compartido, implicando las acciones de los lderes a diferentes niveles y en diferentes sub-unidades de una organizacin, no slo en los niveles de direccin (Burns, 1978). 10.1. La teora del liderazgo transformacional de Burns (1978) Esta teora inicial de liderazgo transformacional fue desarrollada principalmente desde la investigacin descriptiva sobre lderes polticos. Burns (1978) describi el liderazgo como un proceso de desarrollo de interrelaciones en las que los lderes influyen a los seguidores, y los lderes son influidos a su vez para modificar su conducta en funcin de si ellos encuentran respuesta o resistencia. El liderazgo transformacional es visto de dos formas: como un proceso de influencia a nivel micro entre individuos, y a nivel macro como un proceso de movilizacin de poder para cambios de sistemas sociales y reforma de instituciones. De acuerdo con Burns (1978), los lderes transformacionales buscan aumentar la conciencia de sus seguidores apelando a los ideales ms altos y valores morales como la libertad, la justicia, la equidad, la paz, y el humanismo, no para basarse en emociones como el miedo, la codicia, los celos o el odio. Los seguidores son elevados desde su yo diario hacia su mejor yo. Para Burns, el liderazgo transformacional puede ser exhibido por cualquiera en la organizacin en cualquier tipo de posicin. Ello puede implicar personas influyendo en pares o superiores as como en subordinados. Burns contrasta el liderazgo transformacional con el transaccional, donde los lderes son motivados apelando a su propio inters. Para este autor, los lderes polticos transaccionales motivaban a sus adeptos intercambiando recompensas por servicios recibidos: El enfoque de los lderes transaccionales se asocia con un punto de vista del intercambio de una cosa por otra: trabajo por votos, o subsidios por contribuciones a la campaa. Estas transacciones comprenden el grueso de las relaciones entre los lderes y sus seguidores, especialmente en grupos, asambleas y partidos. (Burns, 1978, p.3) 10.2. Teora del liderazgo transformacional de Bass (1985a) Bass (1985a) ampla la definicin de lder transaccional de Burns (1978) y aplica sus principios en los sectores militar, industrial, pblico y educativo. Construido sobre la anterior teora de Burns, Bass (1985a) propuso una teora ms detallada para describir los procesos transformacionales en las organizaciones y diferenciar entre liderazgo transformacional, carismtico y transaccional. Bass (1985a) define el liderazgo transaccional en trminos ms amplios que Burns, e incluye no slo el uso de incentivos para influir en el esfuerzo, tambin la clarificacin del trabajo necesario para obtener recompensas. Bass (1985, 1998) ve el liderazgo transaccional y el transformacional como procesos distintos pero no mutuamente excluyentes, y reconoce que el mismo lder puede usar ambos tipos de procesos en diferentes momentos y situaciones. Bass (1985a) defini el liderazgo transformacional en trminos de los efectos del lder en sus seguidores. Los lderes transforman a sus seguidores hacindoles ms conscientes de la importancia y valor de los resultados de la tarea, activando sus necesidades de orden superior, e incluyndoles el inters personal trascendente por el bien de la organizacin. Como

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resultado de esta influencia, los seguidores sienten confianza y respeto hacia el lder, y estn motivados a hacer ms de lo que en un principio esperaban hacer. La visin de Bass (1985a) sobre el liderazgo transformacional es algo ms que otra acepcin de carisma. El Carisma es definido como un proceso en el que el lder influye a los seguidores inoculando fuertes emociones e identificacin con el lder. Bass (1985a) considera que es necesario algn carisma pero no es condicin suficiente para el liderazgo transformacional. 10.3. Los componentes del liderazgo transformacional Bass (1985a), Howell y Avolio (1993); Bycio, Hackett y Allen (1995); Avolio, Bass y Jung (1997) en sus distintas investigaciones identificaron los componentes del liderazgo transformacional. Todos ellos utilizaron versiones del MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Estos componentes, tambin conocidos como las cuatro Is (Bass y Avolio, 1993) son: INFLUENCIA IDEALIZADA (II) TAMBIN DENOMINADO COMO LIDERAZGO CARISMTICO (CL) Los lderes se convierten en modelos de sus colaboradores. Son admirados, respetados y fidedignos. Se les atribuye por parte de los colaboradores capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin. Se entiende que sus actos estn guiados por hacer las cosas correctas, demostrando altos niveles de conducta tica y moral. En el MLQ se distingue entre Influencia Idealizada-conducta (IIB) e Influencia Idealizada-atribucin (IIA). o INFLUENCIA IDEALIZADA-CONDUCTA: Son aquellas conductas que el lder exhibe provocando esta influencia en sus colaboradores. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 14: (Mi superior inmediato) Hace ver la importancia de llevar a cabo lo que nos proponemos o INFLUENCIA IDEALIZADA-ATRIBUCIN: Son aquellas conductas atribuidas al lder que generan orgullo, respeto y admiracin en sus colaboradores. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 21: (Mi superior inmediato) Acta de forma que se gana mi respeto MOTIVACIN INSPIRACIONAL (IM) Los lderes transformacionales encuentran maneras de motivar e inspirar alrededor de ellos proporcionando significados y retos a sus colaboradores en el trabajo. El espritu de equipo se potencia. Se muestra entusiasmo y optimismo. Los lderes llevan a los colaboradores a implicarse en visiones atractivas de estados futuros. Crean expectativas claramente comunicadas que los seguidores desean alcanzar, as como demuestran compromiso con los fines y la visin compartida. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 26. (Mi superior inmediato) Presenta una convincente visin de futuro. Siguiendo a Bass (1998) podemos encontrar a menudo estos dos factores (Motivacin Inspiracional y Liderazgo Carismtico) combinados en uno slo denominado Liderazgo Carismtico-Inspiracional. ESTIMULACIN INTELECTUAL (IS) Los lderes transformacionales estimulan a sus colaboradores a esforzarse en ser innovadores y creativos, cuestionando suposiciones, redefiniendo problemas y afrontando viejas situaciones de nuevas maneras. No hay crticas pblicas de los errores individuales. Las nuevas ideas no son criticadas o eliminadas por diferir de las del lder, al contrario, son

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alentadas. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 32. (Mi superior inmediato) Sugiere nuevas maneras de realizar el trabajo asignado. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA (IC) Los lderes transformacionales prestan atencin especial a cada necesidad individual de sus colaboradores en cuanto al logro y el crecimiento, actuando como gua, entrenador o mentor. Se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo. Se reconocen las diferencias individuales en trminos de necesidades y deseos. Los lderes aceptan las diferencias individuales (p. e.: algunos empleados reciben mayor apoyo, ms autonoma, otros estndares ms firmes, y otros ms direccin a la tarea). Se fomenta la comunicacin bidireccional, dirigiendo mientras se explora management by walking around. Prima la consideracin de persona frente a la consideracin de subordinado o empleado. Las tareas delegadas son monitorizadas para saber si los colaboradores necesitan direccin adicional o apoyo para medir su progreso. Idealmente, los seguidores no deberan sentirse evaluados. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 31. (Mi superior inmediato) Me ayuda a desarrollar mis capacidades. 10.4. Los componentes del liderazgo transaccional Los lderes usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores. A diferencia de los lderes carismticos, los transaccionales crean visiones que no reflejan el espritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los lderes ayudan a los seguidores a identificar lo que debe hacerse. Para identificar lo que debe hacerse, los lderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores. Este tipo de liderazgo se basa en algn tipo de intercambio contractual (con frecuencia implcito) entre lder y seguidor. Por supuesto, no es necesario que los intercambios incluyan cosas materiales. De hecho, la mayora de los intercambios se basan en recompensas o sentimientos sociales, inmateriales e intangibles. Elaborar y mantener los intercambios de forma que las personas trabajen juntas con eficacia es algo determinante. Hellriegel y colaboradores (1999) citan el ejemplo de Richard Rosenberg, Director General de BankAmerica (empresa que cuenta con 96.000 empleados) quien us un estilo de lder transaccional para cambiar de manera radical la forma en que hace sus operaciones esa empresa. Rosenberg y sus empleados han puesto en prctica un conjunto de reglas, sistemas y procedimientos que controlan el comportamiento de los empleados dentro de trabajos bien definidos, con el objeto de obtener resultados slidos de alta calidad. Se definen con claridad tareas y expectativas de los empleados, proporcionando a los empleados la autoridad necesaria para realizar sus trabajos con eficacia. Rosenberg describe su trabajo como hacer que las personas se sientan bien respecto a lo que hacen. Para ello su compaa tiene 107 planes de incentivos diferentes para motivar a sus empleados. Rosenberg cree que estos incentivos son justos, pero han sido diseados para asegurarse de que los empleados no se sientan muy cmodos, si los empleados no cumplen sus objetivos financieros, esto puede ser daino para su salud. De la misma forma, cuando un empleado realiza una importante contribucin al banco, Rosenberg procura enviarle una nota manuscrita de reconocimiento, as como indica al departamento de relacione pblicas que lo presente en el boletn interno del banco. En la teora de Bass (1985a) se definen los siguientes componentes del estilo de liderazgo Transaccional: RECOMPENSA CONTINGENTE (CR)

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Esta transaccin constructiva tiene una cierta eficacia. Aunque no tanta como los componentes del liderazgo transformacional en cuanto a la motivacin de los otros en conseguir mayores niveles de desarrollo y desempeo. El lder recompensa en el acto o promete recompensas a aquellos que trabajan en la direccin de los objetivos que se quieren cumplir. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 35. (Mi superior inmediato) Expresa satisfaccin cuando cumplo las expectativas. DIRECCIN POR EXCEPCIN (MBE) Esta transaccin correctiva tiende a ser ms inefectiva que la recompensa contingente o que los componentes del liderazgo transformacional. La transaccin correctiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P). o DIRECCIN POR EXCEPCIN ACTIVA (MBE-A) Los lderes llevan la monitorizacin activa de las desviaciones de las expectativas, fallos y errores en las tareas de los subordinados, realizando correcciones si es necesario. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 22. (Mi superior inmediato) Concentra toda su atencin en subsanar los errores, reclamaciones y fallos. o DIRECCIN POR EXCEPCIN PASIVA (MBE-P) Implica esperar pasivamente a que sucedan las desviaciones, fallos y errores, tomando entonces acciones correctivas. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 20. (Mi superior inmediato) Deja que los problemas se vuelvan crnicos antes de actuar. La Direccin por Excepcin Activa puede ser adecuada y efectiva en algunas situaciones en las que la seguridad tiene gran relevancia. Los lderes a veces practican la Direccin por Excepcin Pasiva cuando son requeridos para supervisar un gran nmero de subordinados que tienen que informar directamente al lder. 10.5. El Laissez-Faire (LF) o No Liderazgo La ausencia o evitacin de liderazgo. Es por definicin el ms ineficaz de acuerdo con la investigacin (Bass, 1985a, 1998; Bass y Avolio, 1994). Es lo opuesto al liderazgo transaccional, puesto que el Laissez Faire representa la no transaccin (Bass, 1998). Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 7. (Mi superior inmediato) Est ausente cuando se le necesita. 10.6. Variables de resultado (outcomes) que mide el MLQ 5X en relacin a los estilos de liderazgo (Bass y Avolio, 1997) 1.6.1. Esfuerzo Extra El Esfuerzo Extra refleja el grado en el que los colaboradores ejercen esfuerzo ms all de lo habitual, consecuencia del liderazgo. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 39. (Mi superior inmediato) Me hace rendir ms de lo que yo esperaba. 1.6.2. Eficacia Esta variable refleja la eficacia de un lder vista por s mismo (en la versin del inventario para el lder) y por los dems (en la versin que se ha aplicado para esta investigacin) en cuatro reas: saber averiguar las necesidades laborales de los colaboradores; representar las necesidades de los colaboradores ante los superiores de mayor nivel; contribuir a la eficacia organizacional; y llevar a cabo su trabajo de lder del grupo. Un ejemplo de tem

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que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 37. (Mi superior inmediato) Es efectivo a la hora de satisfacer mis necesidades en el trabajo. 1.6.3. Satisfaccin La satisfaccin refleja cmo de satisfecho est el lder (en la versin para autoinforme del lder, no utilizada en este estudio) y qu nivel de satisfaccin general tiene el colaborador con su lder. Un ejemplo de tem que refleja este aspecto en el MLQ 5X es el 38. (Mi superior inmediato) Usa mtodos de liderazgo satisfactorios. Tabla 2. Medias obtenidas en 9 estudios sobre conductas de los lderes y outcomes (adaptado de Bass y Avolio, 1995, p. 10) Muestra Total N = 2080 Escala Media D. T. Influencia Idealizada conducta 2.64 .85 Influencia Idealizada atribucin 2.56 .84 Motivacin Inspiracional 2.64 .87 Estimulacin Intelectual 2.51 .86 Consideracin Individualizada 2.66 .93 Recompensa Contingente 2.20 .89 Direccin por Excepcin (activa) 1.75 .77 Direccin por Excepcin (pasiva) 1.11 .82 Laissez-Faire .89 .74 Esfuerzo Extra 2.60 1.16 Eficacia del lder 2.62 .72 Satisfaccin 2.57 1.28 En cuanto a investigaciones que avalan la existencia de los estilos de liderazgo postulados por Bass (1985a) y sus componentes conductuales, es necesario citar el trabajo de Bass y Avolio (1990) quienes ponen a prueba su teora utilizando 9 muestras de trabajos distintos que incluyen sectores tan dispares como el industrial, el militar, el educacional y el sanitario en contextos pblicos y privados. Los resultados obtenidos por Bass y Avolio (1990) que han sido tomados por autores como Densten (1999) como puntuaciones normativas, son los que figuran en la tabla 2. 10.7. El modelo Full Range de Liderazgo y las relaciones entre las variables transformacionales y las transaccionales Avolio y Bass (1991) ponen en relacin la Eficacia del lder (de efectivo a inefectivo), la actividad de lder (de pasivo a activo) y la frecuencia en la que el lder exhibe cada estilo de liderazgo. Lo fundamental de este modelo es que todo lder muestra cada estilo en alguna medida (Bass, 1998). Las relaciones entre estas variables dan como resultado dos perfiles: Por un lado encontramos al lder con un perfil ptimo que de menos a ms frecuentemente muestra conductas de Laissez Faire (LF), Direccin por Excepcin Pasiva (MBEP), Direccin por Excepcin Activa (MBEA), Recompensa Contingente (CR), exhibiendo conductas de Liderazgo Transformacional con ms frecuencia (vase figura 4). Por otro lado encontramos al lder con un perfil sub-ptimo. Exhibira la frecuencia de conductas inversa al anterior perfil, es decir, de menos a ms

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frecuentemente, Liderazgo Transformacional, CR, MBEA, MBEP, LF. (vase figura 5): Como seala Bass (1985a), muchas de las investigaciones sobre liderazgo han sido abordadas desde el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) encontrando correlaciones entre el liderazgo transformacional y varios criterios de Eficacia del lder (Bass, Avolio, y Goodheim, 1987; Hater y Bass, 1988; Waldman, Bass, y Einstein, 1987; Waldman, Bass, y Yammarino, 1990; Seltzer y Bass, 1990). En todas ellas, los lderes transformacionales se muestran ms efectivos y satisfacen ms como lderes que los transaccionales. Asimismo, en estas investigaciones se encuentra que los lderes transformacionales evaluados por subordinados muestran correlaciones ms altas que los transaccionales con distintas variables.Figura 4. Perfil ptimo. Modelo de Liderazgo Full Range. Adaptado de Bass (1998, p.7)

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Figura 5. Perfil Sub-ptimo. Modelo de Liderazgo Full Range. Adaptado de Bass (1998, p.8)

Bass, Avolio, Jung y Berson (2003) citan un trabajo de meta-anlisis (DeGroot, Kiker y Cross, 2000), y Antonaquis, Avolio y Sivasubramaniam (2003) citan en su revisin otro trabajo ms de meta-anlisis (Dumdum, Lowe, y Avolio, 2002) viniendo a confirmar los resultados de anteriores trabajos sobre las relaciones positivas entre el liderazgo transformacional y el desempeo. No slo podemos decir que los resultados correlacionan positivamente con el liderazgo transformacional, sino que adems, como apunta Bass (1998), el liderazgo transformacional aumenta los efectos del transaccional sobre Satisfaccin y desempeo (Bass, 1985a). An ms, Avolio y Howell (1992) afirman que el liderazgo transformacional tambin aumenta los niveles de prediccin del transaccional sobre innovacin, asuncin de riesgo y creatividad. Las investigaciones tambin sealan que el liderazgo transformacional es ms efectivo que la recompensa contingente, y sta es ms efectiva que la direccin por excepcin, siendo el menos efectivo el laissez faire, en relacin al compromiso con la organizacin (Becker y Billings, 1993; Kho, 1990; Niehoff, Eng, y Grover, 1990) y la lealtad (Fullagar, McCoy, y Shull, 1992). Como indica Bass (1998), la intencin de dejar la organizacin, la satisfaccin laboral y las conductas prosociales, igualmente dependen del compromiso. El liderazgo transformacional del superior inmediato puede mejorar el compromiso local y ayudar en el compromiso con la organizacin, pero el liderazgo transaccional en la cpula de la organizacin es probablemente necesario para que se extienda el compromiso a toda la organizacin.

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En cuanto al perfil del lder transformacional y transaccional, Bass (1998) hace una reflexin relevante en cuanto a la orientacin de estos lderes (directivos, participativos, democrticos, autoritarios), indicndonos que tanto un estilo como otro puede ejercerse desde cualquier orientacin (p.e.: transformacional-directivo o transformacional-participativo). En la tabla 4, se muestran ejemplos de cmo sera la orientacin de los distintos componentes del Modelo Full Range de Liderazgo. Tabla 4. Descripciones de liderazgo participativo frente a directivo y los componentes del modelo Full Range. Adaptado de Bass (1998, p. 12) Participativo Directivo Laissez Faire Cualquier cosa que pienses como Si mis seguidores necesitan correcta, tambin lo ser para m respuestas a sus preguntas, dejmosles que las encuentren ellos Direccin por Vamos a desarrollar juntos las Estas son las reglas, y esta es la excepcin reglas que usaremos para forma en la que usted las ha identificar errores violado Recompensa Pongmonos de acuerdo en lo Si usted consigue los objetivos contingente que debe ser hecho y como ser que he marcado, reconocer su recompensado al conseguirlo logro con la siguiente recompensa Consideracin Qu podemos hacer como Le voy a proporcionar el apoyo Individualizada grupo para dar a cada uno el que necesita en sus esfuerzos de apoyo necesario para desarrollar auto desarrollo en el trabajo sus capacidades? Estimulacin Podemos intentar revisar Usted debe reexaminar la idea de Intelectual nuestras ideas como grupo, sin ser que un motor de fusin fra es crticos con las ideas de los dems fsicamente imposible. Retome ese hasta que todas hayan sido tenidas problema y cuestinese esa idea en cuenta Motivacin Vamos a trabajar juntos para unir Usted necesita decirse a s mismo Inspiracional nuestras aspiraciones y metas por que cada da es mejor. Debe fijarse el bien de nuestro grupo en su progresin y continuar creciendo en el futuro Influencia Podemos ser un equipo ganador Alea jacta est (p.e.: Debe Idealizada por nuestra fe en nuestro confiar en m y mi direccin para compaero. Necesito vuestro lograr lo que nos hemos preparado apoyo para lograr nuestra misin para hacer

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Figura 6. Modelo de aumento del Liderazgo Transaccional y Transformacional (adaptado de Bass y Avolio,1997)

LIDERAZGO TRANSFORMACIONALInfluencia Idealizada Atribuida/Conductual Motivacin Inspiracional Estimulacin Intelectual Consideracin Individualizada

LIDERAZGO TRANSACCIONALDireccin por Excepcin (A) y (P) Esfuerzo Esperado

Alta Motivacin que Afecta a los Resultados Asignados (Esfuerzo Extra)

Recompensa Contingente

Desempeo Esperado

Desempeo por encima de expectativas

Aunque los lderes transformacionales pueden ser transaccionales cuando corresponde, el liderazgo transaccional est a menudo prescrito para niveles ms bajos de desempeo o con cambios insignificantes, de acuerdo con un gran nmero de informes a gran escala sobre lderes pertenecientes a contextos industriales, militares, gubernamentales y religiosos (Avolio y Bass. 1988; Bass y Avolio, 1993; Hoover, 1987; Lowe y cols, 1996; Murray, 1988; Onnen, 1987). Este extremo se cumple an ms, si un lder confa mucho en la direccin pasiva por excepcin, interviniendo slo cuando los procedimientos y los estndares para la consecucin de la tarea no han sido conseguidos (Bass, 1985a). Estos lderes cumplen el dicho popular si no se ha roto, no lo arregles. Usar amenazas disciplinarias para que el grupo logre los objetivos es menos eficaz e incluso contraproducente a largo plazo. Es esencial para un liderazgo efectivo, centrarnos en la prevencin de errores y fijarnos en aquellos que sean ms importantes, particularmente en el contexto laboral donde los riesgos de error estn asociados a altos costes. No obstante, si todo lo que hace el lder es centrase en los errores, el desarrollo y el desempeo de los colaboradores sufrir. 11. R E S U M E N

FI N A L

Hemos visto cmo el concepto de liderar se ha visto desde diversas perspectivas en funcin de dnde se apoya la teora (en los rasgos del lder, en la situacin, en la concepcin del subordinado, etc.). En tan pocas pginas hemos intentado que el lector tenga dos modelos de actuacin para liderar un grupo: En funcin de la madurez y nivel de desarrollo del subordinado del subordinado (lo que apoyara la idea de que no podemos tratar a todos nuestros subordinados por igual en cuanto al apoyo y la supervisin).

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Estableciendo relaciones transformacionales dentro del sistema que favorecern mayores niveles de percepcin de eficacia y satisfaccin con el lder as como de esfuerzo extra del colaborador.

Somos conscientes de la condensacin de la informacin aqu expuesta y animamos al lector a profundizar en los textos originales indicados en la bibliografa. Si lideramos eficazmente un grupo o un sistema organizativo obtendremos los beneficios de la fuerza del grupo que como todos sabemos es mucho ms que la suma de las partes.

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12. B I B L I O GR A F A Antonakis, J., Avolio, B. J., y Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261-295. Avolio, B. J. y Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma, and beyond. In J. G. Hunt, B. R. Baliga, H. P., y C. A. Schriesheim (Eds.), Emerging leadership vistas (pp. 29-49). Lexinton, MA: Lexington Books. Avolio, B. J. y Bass, B. M. (1991). The full range leadership development programs: basic and advanced manuals. Binghamton. NY: Bass, Avolio y Associates. Avolio, B. J. y Bass, B. M. (1998). Transformational leadership. In F. Dansereau, y F. J. Yammarino. (Eds.), Leadership: The Multiple-Level Approaches. (pp. 53-76). London: Jai Press LTD. Avolio, B. J., Bass, B. M., y Jung, D. I. (1997). Replicated confirmatory factor analyses of the Multifactor Leadership Questionnaire. Binghamton, NY: Center for Leadership Studies, Binghamton University. Avolio, B. J., y Howell, J. M. (1992). The impact of leader behaviour, and leaderfollower personality match on satisfaction and unit performance. In K. E. Clark, M. B. Clark, y D. R. Campbell (Eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC: Centre of Creative Leadership. Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior. New York: Harper. Bass, B. M. (1985a). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1985b). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-41. Bass, B. M. (1990). Bass y Stogdills handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press. Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130139. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., y Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assesing Trasnsformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 207-218. Bass, B. M., y Avolio, B. J. (1990). Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, C. A.: Consulting Psychologists Press. Bass, B. M., y Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership: A response to critiques. In M. M. Chamers y R. Ayman (Eds.), Leadership: Theory, perspectives and direction (pp. 49-80). San Diego, CA: Academic Press.Pg. 29


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DIPLOMA EPU SERVICIOS DE PREVENCIN, EXTINCIN DE INCENDIOS Y SALVAM

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Elementos Basicos Para La Gestion de Emergencias