Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 09 F.pdf

estructura organizativa matricialfraption

ENCICLOPEDIA deECONOMA, FINANZAS y NEGOCIOS

9estfra

ENCICLOPEDIA de

ECONOMA , FINANZAS y N E G O C I O S

ENCICLOPEDIA de ECONOMA, FINANZAS y NEGOCIOS

9

91 A (calificacin crediticia) anlisis de riesgos2 anlisis de sensibilidad base de datos empresarial3 base imponible ciclo burstil4 ciclo contable contrato de descuento5 contrato de distribucin cuenta de valores6 cuenta deudora desviacin de comercio7 desviacin en ingresos empleo8 empleo a tiempo parcial estructura organizativa

hipertextual9 estructura organizativa matricial fraption

elaborada por :

9 788499 540719

47131K2563

ISBN: 978-84-9954-071-9

ENCICLOPEDIADE ECONOMA,

FINANZASY NEGOCIOS

Coordinador general

RICARDO J. PALOMO ZURDOCatedrtico de Economa Financiera y Contabilidad

Universidad CEU San Pablo

www.ciss.es

ENCICLOPEDIADE ECONOMA, FINANZAS Y NEGOCIOS

Obra realizada por el grupo Wolters Kluwer Espaa

C/ Collado Mediano, 928230 Las Rozas (Madrid) Espaawww.wolterskluwer.es

Directora General Wolters Kluwer Espaa: Rosalina Daz Valcrcel.Director de Publicaciones Wolters Kluwer Espaa: Fernando Selfa Bas.Director General de CISS: Bernardo Sainz-Pardo Zaragoz.Directora de Contenidos: Cristina Retana Gil.Coordinacin Editorial: Fernando Oteo Vadillo y Cristina Vegas Becares.

Diseo de cubierta e interiores: ZAC diseo gr co.

de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, Wolters Kluwer Espaa, S.A., se opone expresamente a cualquier utilizacin con nes comerciales del contenido de

duccin, modi cacin, registro, copia, explotacin, distribucin, comunicacin, transmisin, envo, reutilizacin, publicacin, tratamiento o cualquier otra utilizacin total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicacin.Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta obra slo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogr cos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.Wolters Kluwer Espaa, S.A. no aceptar responsabilidades por las posibles consecuencias ocasionadas a las personas naturales o jurdicas que acten o dejen de actuar como resultado del uso de los contenidos de esta obra.

ISBN Edicin Digital:

ISBN Edicin Gr ca:Obra Completa: 978-84-9954-062-7

Obra Completa: 978-84-9954-085-6

1. Edicin: 2010 WOLTERS KLUWER ESPAA, S.A.

esta publicacin sin su expresa autorizacin, lo cual incluye especialmente cualquier repro-

Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996,

Impreso en Espaa. Printed in Spain.

cisco Laurel Cuadrado; Jos Lpez Ceacero; Estefana Medina Garca; Leticia Morn Alonso; Mara del Rosario Njera Herranz; Laura Rascn Hernndez;

chero Baeza; Marcos Surez Palacio; Ainhoa Ynfiesta Gonzlez.

Equipo editorial: Adoracin Fuentes Hernndez; Rosa M. Gonzlez Yuste; Fran-

Preimpresin: Departamento de Produccin Gr ca de Wolters Kluwer Espaa.

Matilde Rodrguez Bujaldn; Francisco Jos Santamara Ramos; Mara Soble-

Volumen 9: 978-84-9954-071-9

Volumen 9: 978-84-9954-094-8 Depsito Legal: M-6258-2010

NDICE DE AUTORES

Coordinador general de la obra

Ricardo J. PALOMO ZURDOCatedrtico de Economa Financiera y Contabilidad


Coordinadores

Juan Carlos GARCA VILLALOBOSProfesor Agregrado

de Comercializacin e Investigacin de Mercados Universidad CEU San Pablo

Javier ITURRIOZ DEL CAMPOProfesor de Economa Financiera

y ContabilidadUniversidad CEU San Pablo

Ignacio LPEZ DOMNGUEZDirector del Centro

de Investigacin FinancieraUniversidad Antonio de Nebrija

Enrique LPEZ LPEZMagistrado

Jos Luis MATEU GORDONProfesor de Anlisis

de ValoresUniversidad CEU San Pablo

Alejandro OLAYA DVILAProfesor de Economa y Empresa

Universidad Pontificia Bolivariana

Marcelo PASCUAL FAURAProfesor de Recursos Humanos


Virginia REY PAREDESAsesora Fiscal

Joan Ramn SANCHIS PALACIOProfesor Titular de Direccin

Jorge UX GONZLEZProfesor de Teora Econmica

Universidad de Castilla-La Mancha

Mayra VIEIRA CANOProfesora de Economa FinancieraUniversidad Pontificia Bolivariana

de Empresas Universitat de Valencia

Autores

Magistrado

Ana AIZPURU SEGURALetrada de las Cortes

Generales

Laura ALABAU MARTMagistrada

Pilar ALGUACIL MARCatedrtica de Derecho Financiero y Tributario

Manuel LVAREZ ALCOLEAProfesor Titular de Derecho

del Trabajo y de la Seguridad Social

Mara del Socorro APARICIO SNCHEZ

Economista

Gonzalo DE ARANDA Y ANTN

Magistrado

Francisco Javier DEL ARCO JUAN

Profesor de Finanzas

Patricia ARGEREY VILARProfesora de Estructura

Econmica

Enrique ARNALDO ALCUBILLA

Letrado de las Cortes GeneralesAbogado

Alberto ARRIBAS HERNNDEZ

Magistrado

Mara Jess ARROYO FERNNDEZProfesora Agregada

de Economa Aplicada

Magistrado

Joaqun ARTS CASELLESProfesor de Economa

Aplicada

Mara Teresa DE LA ASUNCIN RODRGUEZ

Magistrado

Ana AVENDAO MUOZMagistrada

Miguel ngel BARBERN LAHUERTA

Profesor de Economa Aplicada

Guillermo BARRAL VARELAAbogado y Profesor

Begoa BARRUSO CASTILLOProfesora de Economa

Aplicada

Paloma BEL DURNProfesora Titular

de Economa Financiera y Contabilidad

Juan Jos BENAYAS DEL LAMO

Asesor Fiscal y Profesor de Economa Aplicada

Sonia

Profesora de Economa de la Empresa

Francisco BLASCO GASCCatedrtico de Derecho Civil

Begoa BLASCO TORREJNProfesora Agregada

de Teora Econmica

Nohem BOAL VELASCOProfesora de Economa

Financiera y Contabilidad

Olga BOCIGAS SOLARProfesora Adjunta

de Marketing

Mara Pilar BONET SNCHEZProfesora de Derecho

Financiero y Tributario

Cristbal BORRERO MOROProfesor de Derecho


Francisco Manuel BRUN BARBER

Magistrado

Carlos BULLEJOS CALVOSecretario de Ayuntamiento

Carmen BURGOS PRATDirectiva de Calidad,

Comunicacin y Recursos Humanos

Carmen CALDERN PATIERProfesora Agregada

de Economa Aplicada

Jos Manuel CALLE DE LA FUENTE

Magistrado

Vanessa CAMPOS CLIMENTEconomista.

Consultora de Empresas

Joaqun CAMPS TORRESProfesor Titular

de Direccin de Empresas

Francisco Javier CANABAL CONEJOS

Magistrado

Mario CANTALAPIEDRA ARENAS

Economista

Santiago CANTARERO SANZProfesor Asociado


de Organizacin(Gestin Empresarial)

ADAME SANABRIASagrario ARROYO GARCAJess de Lourdes

BENITO HERNNDEZ

Jos Miguel CARBONERO GALLARDO

Tcnico de Administracin General

Jos Antonio CARRASCO GALLEGO

Profesor de Economa Aplicada

Isabel CARRERO BOSCHProfesora Colaboradora Asistente de Marketing

Leonardo CARUANA DE LAS CAGIGAS

Profesor de Historia Econmica

Carlos Miguel CASAS JIMNEZ

Consultor experto en Estrategia, Organizacin

e Innovacin

Ramn CASTILLO BADALMagistrado

Mara Luz CHARCO GMEZMagistrada

Francisco Benjamn COBO QUESADA

Consultor-formador en Marketing y Estrategia

Carlos COMAS RODRGUEZProfesor de Estadstica

Miguel CRDOBA BUENOProfesor Agregado

de Economa Financiera

Purificacin CREMADES GARCA

Profesora de Derecho Civil

Joaqun DELGADO MARTNMagistrado

Manuel DELGADO-IRIBARREN GARCA-CAMPERO

Letrado de las Cortes Generales

Ivn DIAGO SNCHEZConsultor - Auditor

de Calidad y Medio Ambiente

Jos Manuel DAZ PULIDOProfesor de Economa

Aplicada

Francisco FARIAS FERNNDEZ

Director General Adjunto de TOSHIBA TEC Espaa

Irene FERNNDEZ ANDRSConsultora de Recursos

Humanos

Josefina FERNNDEZ GUADAO

Profesora de Economa Financiera y Contabilidad

Pedro FERNNDEZ SNCHEZProfesor de Historia

Econmica

Gema FERNNDEZ-AVILS CALDERN

Profesora de Estadstica

Manuel FERNNDEZ-LOMANA GARCA

Magistrado

Rafael FUENTES DEVESAMagistrado

Mara Consuelo FUSTER ASENCIO

Profesora de Derecho Financiero y Tributario

David GAGO SALDAAConsultor

econmico-empresarial

Mara del Carmen GARCA CENTENO

Profesora de Econometra

Eduardo GARCA GMEZProfesor Asociado

de Publicidad

Mara Jess GARCA GONZLEZ

Consultora de Recursos Humanos

Blanca GARCA HENCHEProfesora Adjunta

de Comercializacin e Investigacin de Mercados

Elena GARCA ROJOProfesora Colaboradora

de Organizacin de Empresas

Juan Carlos GARCA VILLALOBOSProfesor Agregrado


Enrique GARCA-CHAMN CERVERA

Magistrado

Carlos

Catedrticode Economa Financiera

y Contabilidad

Luana GAVAProfesora Titular de Finanzas

Jos Luis GIL IBEZMagistrado

Antonio GMEZ ARELLANOProfesor de Derecho

Financiero y TributarioAbogado

Caridad GMEZ MARTN-ARAGN

Economista

Mara Inmaculada GONZLEZ CERVERA

Magistrado

Irene GONZLEZ GARCALicenciada en Derecho

lvaro GONZLEZ LORENTEProfesor de Economa

Aplicada

GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ

Juan GORELLI HERNNDEZProfesor Titular

de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social

Francisco Javier GRAN RICO


Milagros GUTIRREZ FERNNDEZ

Profesora de Organizacin de Empresas

Raul HERNNDEZ PARDOLetrado

del Banco de Espaa

Carolina HERNNDEZ RUBIOProfesora de Economa

Aplicada

Elisabeth HERNNDEZ SANZEconomista

Mara HERNNDEZ-GIL MANCHA

Constancio Javier HERNANDO FREILE

Consultor - Auditor de Gestin Integral

de Empresas

Profesor

de Empresas

Dolores HERRERO AGERO

Humanos

HURTADO COLLDirector de Inversiones.

rea de Gestin de Activos. Grupo Banco Popular

Inmaculada HURTADO OCAA

Econmica

Urko IRAZBAL PUELLESConsultor de Recursos

Humanos

Cristina ISABEL DOPACIOProfesora Adjunta de Organizacin

de Empresas

Javier ITURRIOZ DEL CAMPO

Profesor de Economa Financiera

y Contabilidad

Victoria LABAJO GONZLEZProfesora Adjunta

de Marketing

Mara IsabelLZARO AGUILERA

Economista

Gustavo LEJARRIAGA PREZ

DE LAS VACASProfesor Titular

de Economa Financiera y Contabilidad

Ignacio LPEZ DOMNGUEZDirector del Centro

de Investigacin Financiera

Ral LPEZ DOMNGUEZLicenciado en Direccin

y Administracin de Empresas

Enrique LPEZ LPEZMagistrado

Jos Carlos LPEZ MARTNEZ

Magistrado

Raquel LOZANO PRIETOConsultora de Recursos

Humanos

Carmelo LOZANO SERRANOCatedrtico de Derecho Financiero y Tributario

Ester MACHANCOSES GARCAProfesora de Derecho


Vicente MAGRO SERVETMagistrado

Jernimo MALLO GONZLEZ-ORS

Profesor de Derecho de la Unin Europea

Jos Mara MARN CORREAMagistrado Emrito del

Tribunal Supremo

Jos Manuel MARTN CARMONA

Presidente de Tribunal Militar Territorial

Sonia MARTN LPEZProfesora Ayudante Doctor de Economa Financiera

y Contabilidad

Raquel MARTN MATEOSProfesora de Economa


Csar MARTNEZ DAZMagistrado

Ricardo MARTNEZ IDIRNBusiness Intelligence

Manager, Aldeasa

Luis MARTNEZ LAGUNAProfesor de Economa


Miryam MARTNEZ MARTNEZProfesora Adjunta

de Comercializacin e Investigacin

de Mercados

Gema MARTNEZ MORAMagistrada Suplente

Cristina Isabel MASA LORENZO

Profesora Colaboradora de Organizacin

de Empresas

Secretaria Judicial

Justo HERRERA GMEZ

Titular de Direccin

Consultora de Recursos

Rafael

Profesora de Estructura

Ruth MATEOS DE CABOProfesora Adjunta


Jos Luis MATEU GORDONProfesor de Anlisis

de Valores

Jorge MATEU MAHQUESCatedrtico de Estadstica e Investigacin Operativa

Mara del Pilar MELARA SAN ROMNProfesora Adjunta

de Marketing

Amparo MELIN NAVARRO

Catedrticade Escuela Universitaria

de Economa Agraria

Amparo MERINO DE DIEGO

Profesora Colaboradora de Gestin Empresarial

Mara Leticia MESEGUER SANTAMARAProfesora de Economa

Aplicada

Arancha MIELGO LVAREZProfesora Colaboradora


Santiago MILNS DEL BOSCH Y JORDN

DE URRESAbogado

Ana Cristina MINGORANCE ARNIZ

Profesora de Economa Aplicada

Romn MNGUEZ SALIDO

Jos MONDJAR JIMNEZProfesor de Economa

Aplicada

Jos Mara MONTERO LORENZO

Catedrtico de Estadstica

Concepcin Esther MORALES VALLEZ

Magistrado

Abogado

Ignacio MORENO GONZLEZ-ALLER

Jos MORILLO-VELARDE SERRANO

Director de Archivos y Bibliotecas

David NIETO CALVOAbogado

Jacobo NEZ MARTNEZProfesor de Economa

de la Empresa

Alejandro OLAYA DVILAProfesor de Economa

y Empresa

Wenceslao Francisco OLEA GODOYMagistrado

Francisco Manuel OLIVER EGEAMagistrado

Nuria ORELLANA CANO Magistrado

Eduardo ORTEGA MARTNMagistrado

Flix ORTEGA MOHEDANOProfesor de Direccin

de Empresas y Liderazgo

Ricardo J. PALOMO ZURDOCatedrtico de Economa Financiera y Contabilidad

Marcelo PASCUAL FAURAProfesor de Recursos

Humanos

Jess PAL GUTIRREZProfesor Agregado

de Economa Aplicada

Azucena PENELAS LEGUAProfesora Titular


Manuel PERALES CANDELAAbogado

Eduardo PERDIGUERO BAUTISTA

Magistrado

Marta PERIS-ORTIZProfesora Contratada

Doctora de Organizacin de Empresas

Santiago QUINTERO RAMREZProfesor de Gestin

Tecnolgica

Miguel RBANO PABLOS

de Marketing

Virginia REY PAREDESAsesora Fiscal

RODRGUEZ MARTNProfesor de Economa

Mara Sagrario ROMERO CUADRADOProfesora Ayudante

de Organizacin de Empresas

Profesora Titular

Analista de Mercado

de Marketing

Magistrado

Jess MORANT VIDAL

Profesor de Estadstica

Ingeniero Informtico

Mara REQUENA LAVIA


Eva ROPERO MORIONES

de Finanzas

Jos Manuel ROSA DURN

de Aldeasa y Profesor

Profesora

Alejandro

Doctora Colaboradora

Enrique RA ALONSO DE CORRALES

Profesor de Economa Financiera y Contabilidad

Nuria RUEDA LPEZProfesora de Economa

Aplicada

Mara Mercedes RUIZ DE PALACIOS

VILLAVERDEProfesora de Economa


Paloma SAA TEJAProfesora Colaboradora


de Mercados

Manuela SACO VZQUEZ

de Comercializacin

de Mercados

SANCHIS PALACIOProfesor Titular


SAN CRISTBAL VILLANUEVAMagistrado

Jos Ramn SNCHEZ GALN


Francisco SOGORB MIRAProfesor de Economa

Financiera

Luis Antonio SOLER PASCUAL

Magistrado

Profesora de Poltica Exterior y Seguridad en Europa

SUREZ-QUIONES FERNNDEZ Magistrado

Natalia TARAZONA HURTADOEconomista

Juan Fernando TAVERA MESAS

Profesor de Empresa

Vicente TENA RODRGUEZ

Profesor de Economa Financiera y Contabilidad

Manuel TERUEL SIERRAProfesor Adjunto


de Mercados

Eduardo DE URBANO CASTRILLO

Magistrado

Jorge UX GONZLEZProfesor de Teora

Econmica

ngel Luis DE VAL TENA

Profesor Titular de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social

Carmen VALOR MARTNEZProfesora Colaboradora Asistente de Marketing

Manuel VARGAS VARGASProfesor Titular

de Economa Aplicada

Mayra VIEIRA CANOProfesora

de Economa Financiera

Salvador VILATA MENADAS

Magistrado

Nuria VILLAR FERNNDEZProfesora de Organizacin

de Empresas

Pilar YUBERO HERMOSAProfesora de Economa


Jos Manuel YUSTE MORENO

Magistrado

Carmen Mara ZAMARRA LVAREZ

Magistrada

Jos ZARZUELO DESCALZOMagistrado Suplente

Profesora Adjunta

e Investigacin

Joan Ramn

Juan Manuel

Juan Carlos

Alicia SORROZA BLANCO

ESTRUCTURAORGANIZATIVAMATRICIAL

Matrix organization

I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS

I. CONCEPTO

La estructura matricial es planteadacomo una evolucin extrema en los me-canismos laterales de comunicacin, has-ta tal punto que se solapan dos cadenasjerrquicas que conducen a la comunica-cin y el consenso como nico medio decoordinacin posible, y a la adaptacinmutua como el medio fundamental paraimplementarlo.

Simultaneando jefes funcionales conjefes de producto-mercado se rompe elprincipio bsico de unidad de mando,pero se intenta evitar la necesidad depriorizacin de capacidades hard (ms li-gadas a la produccin y la tecnologa) osoft (ms ligadas al marketing y a los re-cursos humanos), indisociables de unaestructura divisional, pero a un costemuy elevado: la doble cadena jerrquicagenera conflictos y confusiones cuandono se aplica con cuidado, requiriendo depersonal directivo con grandes dotes in-terpersonales y de unos valores corpora-tivos muy fuertes.

II. CARACTERSTICAS

Cada una de las unidades, de natura-leza temporal o estable, y con caracters-

ticas burocrticas u orgnicas, tiene granflexibilidad y autonoma a nivel operativodada la intercambiabilidad de los opera-rios. Igualmente, a nivel estratgico y es-tructural la autonoma que, en general,poseen los directivos tanto de proyectoscomo funcionales, as como las muy par-ticulares capacidades de los trabajadores,tanto a nivel tcnico como social, permi-te adaptaciones rpidas y contingentes.Sin embargo, estas ventajas son slo rea-lizables si se supera el grado extremo deespecializacin, por proceso y por fun-cin, que se alcanza, ya que la organiza-cin matricial viola algunos de los princi-pios de management ms clsicos, comoson la unidad de mando y la cadena demando, estableciendo relaciones de au-toridad y responsabilidad cuando menosconfusas, generando en muchas ocasio-nes en el trabajador estrs y sobrecarga.

Se observa, por tanto, una evolucinconsiderable en la forma de coordinarque requiere la organizacin matricial, enla que la normalizacin de normas o va-lores compartidos, as como la adapta-cin mutua, deben presidir la organiza-cin. Al igual que en el caso divisional, laespecializacin y la descentralizacin pa-recen intensificarse para hacer frente a lamayor complejidad. Aunque hasta ahoraestamos haciendo referencia a la estruc-tura primaria, no parece difcil deducirque las unidades operativas siguen unatendencia parecida, es decir, se "adhocra-tizan" en palabras de Mintzberg, con em-pleados y tecnologa multifuncional e in-tercambiable, enriquecimiento de lospuestos, mayor autonoma y autocontroly mayor adaptacin mutua.

4687 CISS

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MATRICIAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SIMPLE

JOAQUN CAMPS TORRES

Vase tambin: "Estructura organizativa".

ESTRUCTURAORGANIZATIVASIMPLE

Simple organizational structure

I. CONCEPTO II. CONDICIONES DE LAESTRUCTURA SIMPLE III. ALGUNASCUESTIONES MS SOBRE LA ESTRUCTURASIMPLE

I. CONCEPTO

Siguiendo a Mintzberg, la estructurasimple se caracteriza sobre todo por lafalta de elaboracin, al disponer de unatecnoestructura mnima o incluso nula,un reducido staff de apoyo, una divisindel trabajo poco estricta, una diferencia-cin mnima entre unidades y una jerar-qua poco definida. Su grado de focaliza-

cin es bajo, recurriendo poco a la pre-paracin, la planificacin o los dispositi-vos de enlace. Su naturaleza es principal-mente orgnica, y a veces esta estructuraorganizativa parece equivaler a la falta deestructura organizativa, debido a su laxi-tud en casi todos los parmetros de dise-o.

La coordinacin en este tipo de es-tructuras se consigue fundamentalmentea travs de la supervisin directa, quesuele ejercer un director general que casisiempre suele coincidir con la figura delpropietario, dado el habitual pequeo ta-mao de estas organizaciones. De hecho,este pice estratgico y el ncleo de ope-raciones suelen ser las nicas partes de laorganizacin, no encontrndose por logeneral ni staffs ni lnea media.

Los flujos de informacin atraviesanla organizacin sin ceirse estrictamentea ningn parmetro formal, ya que laadaptacin mutua suele ejercitarse confluidez. La departamentalizacin, en casode existir, suele ser de tipo funcional, pe-ro con un alto grado de permeabilidadentre unidades.

4688 CISS


Pinsese, por ejemplo, en el dueode un pequeo taller mecnico que tienediez empleados especializados en chapay pintura, mecnica y electricidad del au-tomvil, responsabilizndose l de la la-bor de coordinacin y administrativa. lcoordina el trabajo encargndolo y su-pervisndolo, y recoge la informacin so-bre el mismo visualmente y medianteconversaciones informales con sus em-pleados. Las rdenes no las transmite atravs de ningn directivo de lnea me-dia, l sabe quin tiene que hacer qucosa. Sus empleados, aunque con ciertaespecializacin funcional, no tienen nin-gn problema en ayudar a los compae-ros de otra seccin cuando, por ejemplo,ha habido una granizada en la ciudad yse dispara la demanda de chapa y pintu-ra, no requirindose la existencia de unpuesto de enlace que facilite ese flujo deinformacin entre unidades funcionales.

Son estas organizaciones las que sue-len reaccionar con gran rapidez frente acambios contextuales. Dado que la tomade decisiones est altamente centralizadaen el pice, ste es el nico que tieneque decidir qu hacer cuando cambia elentorno, con lo que la coordinacin esexcelente. Es este pice, constituido casisiempre por el director/propietario, elresponsable de la formulacin de la es-trategia, que suele ser intuitiva y pocoelaborada, ya que no cuenta con el ase-soramiento del staff en la labor de anli-sis, basndose este casi siempre de ma-nera exclusiva en los conocimientos y ex-periencia de dicho director/propietario.Su perfil suele ser claramente emprende-dor, adoptando y acumulando roles quesuelen acabar generando la figura del"hombre orquesta empresarial": gestorde anomalas, portavoz, lder, buscadorde oportunidades, estratega...

II. CONDICIONES DE LAESTRUCTURA SIMPLE

El entorno de la estructura simplesuele ser sencillo y dinmico. Al ser sen-

cillo, un solo individuo suele ser capazde analizarlo tomando decisiones concierta seguridad. Al ser dinmico, la coor-dinacin mediante la normalizacin sehace difcil, por lo que la flexibilidad delcarcter orgnico del modelo estructuralsimple encaja bien.

El sistema tcnico de estas organiza-ciones no es ni sofisticado ni regulador.Los sistemas tcnicos sofisticados requie-ren de importantes staffs de apoyo parasu mantenimiento, cosa poco comn enlas estructuras simples (nuestro empre-sario mecnico cuando tiene algn pro-blema con alguna de las mquinas de sutaller llama al servicio de mantenimientodel fabricante, externo a su organiza-cin). Adems no es regulador, ya quelos entornos dinmicos requieren de mu-cha flexibilidad a la hora de organizar eltrabajo, que no puede estar determinadopor la tecnologa.

Esta forma estructural suele ser la co-mn en los inicios de toda organizacin.Al principio las empresas suelen ser pe-queas y no han tenido tiempo (ni nece-sidad) de dotarse de un sistema adminis-trativo complejo. Su fundador adopta elrol de lder y acumula responsabilidades.Algunas de estas empresas, al crecer, ne-cesitan evolucionar hacia modelos es-tructurales ms complejos, pero otraspermanecen con su carcter simple du-rante toda su existencia dado que las ca-ractersticas que este modelo les confiereson ptimas para su insercin en el en-torno.

En algunas ocasiones la estructurasimple acaba siendo como un nio queno quiere crecer, atrapando a la organi-zacin entre sus parmetros. Es el caso,por ejemplo, de empresarios que tienenun deseo exagerado y a veces enfermizode acumulacin de poder. La estructurasimple suele satisfacer esos perfiles, perosi el tamao y complejidad de la organi-zacin requieren de otros modelos orga-

4689 CISS


nizativos ms desarrollados, en dondeuno de los parmetros de diseo a utili-zar sea la descentralizacin tanto verticalcomo horizontal, esos empresario conproblemas de ego pueden insistir enmantener estructuras simples en las queellos sigan siendo el centro por dondepasa toda la informacin, condenandoen la mayora de las ocasiones a sus em-presas a perecer o languidecer en un en-torno competitivo donde la adaptacinentorno-estrategia-estructura es bsica.

Uno de los modelos que mejor seajustan a la organizacin simple es la de-nominada empresa emprendedora. Sue-len estar dirigidas por empresarios ansio-sos por descubrir oportunidades, a losque el cambio no solo no asusta sino quedisfrutan con l debido a su muy elevadatolerancia a la ambigedad. Estos empre-sarios se adaptan mal a los entornos msburocratizados de las grandes empresas,por lo que acaban fundando la suya pro-pia, y no es raro ver que, conforme susproyectos se consolidan, los dejan enmanos de empleados de confianza paraellos poder emprender nuevas aventurasempresariales en entornos ms inciertos.

III. ALGUNAS CUESTIONES MSSOBRE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Si bien la estructura simple, al exigirslo la coordinacin de un individuoconsigo mismo en la toma de decisionesestratgicas, permite reacciones rpidasy coordinadas, entraa un riesgo impor-tante: desarrolla una fuerte dependencia,concentrando excesivo riesgo en un soloindividuo. Un problema de salud, o uncriterio mal establecido, pueden llevar altraste a toda la organizacin, ya que laacumulacin de roles del "hombre or-questa empresarial" hace que su fallidasea la fallida de toda la organizacin. Unaconvalecencia mdica prolongada, o unacabezonera personal del director/pro-pietario pueden acabar con todo el pro-yecto empresarial.

En situaciones de externa hostilidad(por ejemplo, desastres naturales no pre-vistos) la estructura simple, con su con-centracin de autoridad, suele ser degran utilidad.

Otra de las grandes ventajas de la es-tructura simple es su fuerte sentido de lamisin. Muchas personas disfrutan traba-jando en organizaciones pequeas don-de todos se conocen a nivel personal, ydonde el director/propietario suele po-seer un carisma y fuerza personal (recor-demos su rol de lder emprendedor) quehace muy atractiva la convivencia con l.La estirpe de empresarios que "empeza-ron en un garaje" suele tener una grancapacidad de comunicacin no slo a ni-vel cognitivo sino tambin emocional,con lo que comunican con mucha soli-dez la misin y visin de la organizacinque quieren, consiguiendo atraer a bue-nos profesionales.

Pero esta caracterstica tiene tambinsu lado oscuro, que la investigacin hapuesto de manifiesto. Este tipo de lde-res fuertemente carismticos en muchasocasiones ahogan las inquietudes y per-sonalidades de sus empleados, adqui-riendo actitudes que algunos autoreshan calificado de medievales: buscanms la sumisin que la colaboracin. Dehecho hay quien plantea que el estilo pa-ternalista de esta forma organizativa cadavez casa peor con las culturas occidenta-les en donde la democracia ha ejercidouna influencia fundamental.

JOAQUN CAMPS TORRES


4690 CISS

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TIPO HOLDING

LO ESENCIAL SOBREESTRUCTURA

Libros

FUENTE, JUAN MANUEL DE LA; GARCA-TENO-RIO, JESS; GUERRAS, LUS NGEL; HERNN-

empresa, Editorial Civitas, Madrid,1997.

de las organizaciones, Editorial Ariel,Barcelona, 2000.

ESTRUCTURA

HOLDING

Holding organization

I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS

I. CONCEPTO

Modelo organizativo que se circuns-cribe a las caractersticas bsicas de la M-Form, pero que puede particularizarsedebido a que, de entre las opciones ex-tremas de planificacin estratgica y con-trol financiero que puede adoptar la cen-tral para controlar a las divisiones, en laM-Form se toma la intermedia basada enel control estratgico, mientras que en elholding se adopta claramente el controlfinanciero. Esto es debido a que el ori-gen del holding es normalmente una di-versificacin de tipo conglomeral o radi-cal, es decir, una diversificacin en nego-cios que comparten muy escasos recur-sos y capacidades, habiendo poco poten-cial de sinergias al margen de las finan-cieras.

II. CARACTERSTICAS

Esta conceptualizacin organizativaes totalmente congruente con la empre-

sarial, de naturaleza ms divulgativa y le-galista. sta ltima considera que un hol-ding es una empresa que controla las ac-tividades de otras mediante la propiedadde todas o, en su defecto, de una partesignificativa de sus acciones. El trminose usa de igual modo para designar alconglomerado de todas las empresas asformado, siendo de hecho en ocasionesdenominado en castellano el holding co-mo "empresa conglomeral". Bajo esta

neficios de tipo econmico de este tipode modelo empresarial es el de la efi-ciencia de tipo fiscal: la carga tributariarepercutida sobre la cuenta de resultadosconsolidada del holding puede llegar aser menor que la suma de las cargas so-bre cada una de las empresas del grupoconsideradas individualmente. Este efec-to puede en ocasiones ser incluso msimportante cuando, como es habitual, lasede del holding se encuentra en un pascon una legislacin fiscal ms suave ocon unos tipos ms reducidos respecto aaqul o aqullos donde operan las com-paas del grupo. Puede verse que estaventaja fiscal se aade a la de naturalezams estratgica (pero no por ello deja deser de tipo financiero) que atribuye a losholdings una posibilidad de financiacininterdivisional muy ventajosa a la hora decompetir con empresas monoactividad.Los holdings pueden considerarse comouna forma de integracin empresarial,con todos los beneficios y problemasque sta representa, pero surgen tam-bin cuando un grupo de capitalistas vaadquiriendo propiedades y firmas diver-sas, buscando simplemente la rentabili-dad de cada una y no la integracin desus actividades. Las leyes antimonopoliopueden restringir esta prctica.

Es muy comn la existencia de hol-dings que se crean a travs de bancos yotras entidades financieras (muy habitualen Japn), holdings que parten del patri-monio de una familia y tambin holdingsconformados por empresas estatales.

4691 CISS

ORGANIZATIVA SIMPLE

GMEZ, JUAN

ORGANIZATIVA TIPO

MINTZBERG, HENRY,

Diseo organizativo de la

La estructuracin conceptualizacin, el principal de los be-

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TIPO M-FORM

La estrategia que representa el mo-delo holding ha sido duramente criticadacon la fuerza adquirida a principios delos 90 por la teora de recursos y capaci-dades. Numerosas investigaciones emp-ricas (muy cuestionadas por otra parte)han puesto en duda esta opcin de di-versificacin conglomeral representadapor los holdings al compararla con em-presas que siguen diversificaciones rela-cionales. En una versin cientfica del co-nocido consejo "zapatero a tus zapatos",estas investigaciones sugieren con clari-dad que las diversificaciones que no tie-nen en cuenta ms sinergias que las fi-nancieras estn desperdiciando una im-portante fuente de ventajas competitivas,al no potenciar el desarrollo conjunto yel aprovechamiento entre los diferentesnegocios de la organizacin de los dife-rentes recursos y capacidades que staposee.

La diversificacin tipo holding fue,sin embargo, muy popular en dcadasanteriores, debido, entre otras cosas, a lapopularidad de instrumentos de gestin(muy criticados desde el mbito de la in-vestigacin cientfica) como las matricesde cartera, destacando sobremanera ladel Boston Consulting Group, ms cono-cida como matriz BCG. Estas matrices es-timulan la diversificacin, no teniendo encuenta en ningn momento a la hora deseleccionar los negocios objetivo, los re-cursos y capacidades necesarios para te-ner xito en ellos, sino casi nicamentevariables financieras.

JOAQUN CAMPS TORRES


ESTRUCTURAORGANIZATIVA TIPOM-FORM

M-Form organizational structure

I. CONCEPTO

La M-Form, descrita en su versinclsica por Williamson, e ntimamente li-gada al concepto de estructura divisionalplanteado por Chandler, intenta incre-mentar la flexibilidad y capacidad deadaptacin mediante la creacin de divi-siones autocontenidas que se ocupen delos recursos y decisiones relacionadoscon cada lnea de negocio, dejando a laoficina central las decisiones estratgicas.Siguiendo a Fernando Peris, el modelonormativo de la M-Form clsica se carac-teriza por:

1. Los productos-mercado de las divi-siones son diferentes pero estn re-lacionados, lo cual permite un con-trol descriptivo adems del selectivode naturaleza financiero-contable. Esdecir, de entre las opciones extremasde planificacin estratgica y controlfinanciero se toma la intermedia ba-sada en el control estratgico

2. Las funciones de la oficina corporati-va son:

a) Garantizar la independencia delas divisiones en sus aspectosoperativos y en la relacin consus mercados

b) Aprobacin de las propuestas es-tratgicas de las divisiones, ba-sndose en el control descripti-vo y selectivo, distribuyendo re-cursos a travs de un mercadointerno de capitales. Vemos portanto que, si bien las divisionesson independientes en la imple-mentacin de la estrategia denegocio, no tienen plena auto-noma en su formulacin

c) Dirigir el funcionamiento de losdiferentes staff de la oficina cen-tral, de gran importancia ya que

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I. CONCEPTO II. NUEVA M-FORM


permite que el centro corporati-vo realice la misin de control:el staff ayuda a coordinar la acti-vidad divisional en el marco delas polticas corporativas, facili-tando a travs de l la participa-cin directa de la oficina corpo-rativa

d) Aadir valor a las divisiones me-diante:

El doble control realizado demanera equilibrada permite unabuena ordenacin de incentivosde los directivos de divisin,adems de una redundancia enel control de las decisiones es-tratgicas: el control realizadopor los jefes de divisin y el rea-lizado por el centro corporativocon la ayuda de los staff.

La libertad de los staff para visi-tar las divisiones y aconsejar asus directivos sobre su funciona-miento permite una variedad deenfoques para resolver los pro-blemas, cumplindose as la con-dicin de variedad requerida.

La central reunir en una divi-sin comn los elementos queno requieren particularidades yque son compartibles por otrasdivisiones, alcanzndose econo-mas de escala.

3. Los staff fundamentales de la oficinacorporativa son el de planificacinestratgica, staff de desarrollo opera-tivo e I+D y staff de contabilidad y fi-nanzas

4. La fragmentacin disminuye el tama-o medio de las unidades y las espe-cializa en productos-mercado, con loque se disminuye la complejidad in-terna y se incrementa la capacidadde adaptacin.

La empresa M-Form, por tanto, en-tendemos que evoluciona de la funcionala travs de dos dimensiones bsicas: laespecializacin y la descentralizacin. Enefecto, se produce una especializacinde las unidades al introducir un nuevonivel jerrquico, el divisional, que permi-te unidades centradas en productos-mer-cado que atiendan las interdependenciasde flujo, dejando en un segundo nivel lasde proceso. Adems se descentraliza ple-namente la toma de decisiones operati-vas y se permite la participacin de la di-visin en las estratgicas, coordinndoselas divisiones fundamentalmente me-diante una normalizacin de resultados yuna supervisin directa. Esa autonomale da elevados niveles de flexibilidad ope-rativa, pero dificulta cambios no localessino generales de naturaleza estructuralo estratgica. La naturaleza de la organi-zacin divisional admite, por tanto, de-terminados niveles de injerencia del cen-tro para una coordinacin eficaz de lasdivisiones, pero esta injerencia debe serintroducida con especial cuidado para nodesvirtuar la razn de ser de este modeloestructural, es decir, su adaptabilidad alas circunstancias de cada producto-mer-cado. Deben ser, por tanto, asumidosciertos costes de descoordinacin entrelas divisiones, compensados a largo plazopor los beneficios de las decisiones loca-les de cada divisin. Un intento delibera-do por parte de la central de incrementardesmesuradamente la coordinacin, tan-to estratgica como operativa, de las de-cisiones conducir a una rigidez estructu-ral que dejar sin sentido ni contenido eldiseo divisional. Es, por ello, que surgeuna estructura que intenta adaptarse aesas organizaciones que se mueven enambientes que requieren una mayorcoordinacin ya que buscan ante todo elsurgimiento de sinergias. Esa nueva es-tructura es la denominada matricial (va-se "Estructura organizativa matricial").

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NUEVA M-FORM

Los problemas que en la prctica hapresentado la estructura matricial hanconducido a un replanteamiento de la M-Form, dando origen a multitud de for-mas organizativas que nos atrevemos aenglobar en la que llamaremos nueva M-Form. Si bien siempre que se agrupa yhomogeneiza se puede incurrir en im-precisiones, los principios que a conti-nuacin definen la Nueva M-Form, sibien no son compartidos por todas lasnuevas estructuras organizativas, s pare-cen no oponerse a ellas. Estos principiosse pueden agrupar en las siguientes ca-ractersticas bsicas:

1. Necesidad de que la empresa se or-ganice por competencias adems depor productos, siguiendo los plan-teamientos de Hamel y Prahalad.

2. Se descentraliza el staff corporativotransfirindolo a las divisiones, bus-cando con ello expandir los valorescompartidos en la organizacin. Ade-ms, las nuevas tecnologas de la in-formacin permiten la elaboracinde informes descriptivos, con lo queesas tecnologas estn sustituyendoparte de los staff. Estos deben ayudara divisiones que se enfrentan a cadavez mayor complejidad, y cuya ma-yor autonoma hace innecesario elcontrol.

3. Se descentraliza no slo la toma dedecisiones, sino tambin el controlsobre las mismas.

4. Las nuevas tecnologas sustituyen eltrabajo humano rutinario, que se vaa caracterizar por su naturaleza me-nos formalizable y su mayor nivel deprofesionalizacin y complejidad,debiendo la organizacin satisfacerlas demandas de estos empleadosms exigentes y con mayor capaci-dad de negociacin, lo cual deriva enuna mayor descentralizacin, aplana-

miento y capacidad de respuestafrente al entorno.

5. Se intensifica la coordinacin lateral,tanto formal como informal, achatan-do los organigramas y flexibilizndo-la.

6. Se lleva la heterogeneidad organiza-cional a su extremo, diferenciandotanto temporal como espacialmentedeterminadas unidades segn las ca-pacidades requeridas, intentandocon ello priorizarlas, no de maneraestable, sino conforme el entorno loexige. Fundamentalmente, la genera-cin de conocimiento y su explota-cin sern los parmetros diferencia-dores.

La Nueva M-Form se ha concretadoen multitud de formas organizativas, en-tre muchas de las cuales la nica diferen-cia es su denominacin. S que se produ-ce, sin embargo, a principio de losochenta, una sustancial divergencia quea nuestro entender marca la escisin en-tre las nuevas estructuras organizativas.Muchas organizaciones optan por exter-nalizar las necesidades de flexibilizaciny generacin de conocimiento, rompien-do los lmites organizacionales y consti-tuyendo lo que denominaremos, de ma-nera genrica, redes. Otras optan porevolucionar internamente hacia estructu-ras que igualmente busquen flexibilidady conocimiento pero con un control ma-yor del proceso manteniendo la propie-dad de sus unidades. La diferenciacinaqu planteada es muy similar a la que sesuele realizar entre grupos por subordi-nacin y grupos por coordinacin. Losprimeros basan su coordinacin en eluso potencial, normalmente no real, dela jerarqua, generndose un impulsocoordinador de arriba hacia abajo que fo-mente de manera simultnea la autono-ma y la coordinacin voluntaria. Los se-gundos fundamentan su coordinacin enuna autonoma potencial total, que no

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II.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TIPO N-FORM

real, ya que se produce una cesin de au-tonoma de abajo hacia arriba que limitavoluntariamente esa autonoma poten-cial de los integrantes del grupo, de talmanera que la cooperacin voluntariacontrolada por estructuras jerrquicas,creadas ad-hoc, modere al mercado co-mo elemento coordinador bsico.

Esta diferenciacin aqu planteadaimplica, de hecho, una evolucin dife-rente de las dos variables que, como yahemos dicho, presiden la evolucin es-tructural. Mientras que las primeras op-tan por una descentralizacin extrema yuna especializacin de naturaleza funcio-

travs del mercado, las segundas optarnpor una descentralizacin tambin eleva-da pero moderada por la cultura y los va-lores organizacionales, y su especializa-cin ir encaminada hacia la divisin en-tre unidades capaces de surtir los merca-dos explotando el conocimiento pose-do, sean stas de naturaleza burocrticau orgnica, y unidades capaces de gene-rar ese conocimiento nuevo, garantiza-dor de la supervivencia, organizaciones alargo plazo. El paradigma de la primeratendencia son las redes (vase "Estructu-ra organizativa en red"), el de la segun-da, las organizaciones hipertextuales(vase "Estructura organizativa hiper-textual").

JOAQUN CAMPS TORRES

Vase tambin: "Estructura organizativa"; "Estruc-tura organizativa en red"; "Estructura organizati-va hipertextual" y "Estructura organizativa matri-cial".

LO ESENCIAL SOBREESTRUCTURAORGANIZATIVA TIPOM-FORM

Libros

how american teamwork can capturethe competitive edge. Perseus Books,1984.

nization. Firms, markets and policycontrol. Wheatsheaf Books, 1986.

ESTRUCTURAORGANIZATIVA TIPON-FORMN-Form organization

Modelo organizativo desarrolladopor Hedlund, y que se enmarca dentrode las denominadas estructuras organiza-tivas en red (vase "Estructura organi-zativas en red"). Este tipo de estructuramuestra importantes desviaciones de loque ordinariamente se entiende por je-rarqua, introduciendo el concepto deheterarqua. Sus caractersticas ms rele-vantes se resumen en las siguientesideas:

a) Suelen ser organizaciones intensivasen conocimiento, y debido a ellocontratan profesionales y personalcualificado; el conocimiento, portanto, se encuentra disperso en la or-ganizacin y la iniciativa de accinestratgica est influida desde la ba-se de la organizacin, de maneramuy similar a como ocurre en las es-tructuras organizativas burocrticasde tipo profesional. Por consiguien-te, en lugar de coordinarse mediantedirectivos, que potencian la toma dedecisiones arriba-abajo, son ms im-

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OUCHI, WILLIAM G., M-form society:

WILLIAMSON, OLIVER E., Economic orga-

nal, coordinndose fundamentalmente a

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VIRTUAL

portantes los individuos de los nive-les inferiores y sus conexiones inter-funcionales e interdivisionales

b) El liderazgo no es nico, existe movi-lidad del mismo, as como en la com-posicin de los equipos

c) La comunicacin interna y lateral seconsidera ms necesaria y efectivaque la comunicacin vertical (vaseDispositivos de enlace en la organi-zacin)

d) La jerarqua vertical no es el mecanis-mo de integracin ms adecuado,debindose utilizar otros de carcterjunto con la integracin a travs deuna cultura o valores compartidos, loque la vincula a los modelos clan.Prevalecer por tanto una forma or-ganizativa menos jerarquizada frentea la estrictamente jerarquizada

e) La alta direccin pierde su rol con-trolador y todopoderoso, ejerciendoms un papel de protector del cono-cimiento y de arquitecto y cataliza-dor de la comunicacin

f) Las economas de profundidad, es-trategias de nicho y partes combina-bles, cobran importancia frente a laseconomas de escala, diversificaciny partes cuasi-interdependientes: labsqueda de sinergias y las estrate-gias de diferenciacin son tpicas deestos modelos organizativos

g) La bsqueda de ventajas competiti-vas no radica en asegurarse la efi-ciencia, sino en que las nuevas tareaspueden ser iniciadas a menudo so-bre las bases de una combinacin depiezas de conocimiento (los especia-listas) separadas en diferentes unida-des organizativas

Estas razones obligan a que el centroceda iniciativas, y el poder (especialmen-te el informal) se diluya horizontalmentepor la organizacin de manera heterog-

nea, sufriendo adems alteraciones cons-tantes, surgiendo as una heterarqua envez de una jerarqua. La heterarqua dalugar, no a un centro nico de poder, co-mo ocurrira en una empresa centraliza-da, sino a mltiples centros dispersosque cambian frecuentemente y que sur-gen all donde se encuentra el conoci-miento necesario para tomar la decisin.Este modelo organizativo, por tanto, tie-ne un origen eclctico fundado en lamezcla de caractersticas de otros mode-los ms clsicos, tales como la burocraciaprofesional, la estructura adhocrtica olas primeras organizaciones en red.

JOAQUN CAMPS TORRES

Vase tambin: "Estructura organizativa" y "Es-tructura organizativa en red".

ESTRUCTURAORGANIZATIVAVIRTUAL

Vase: "Organizacin virtual".

ESTRUCTURASALARIAL

Wage structure

I. CONCEPTO DE RETRIBUCIN II. DISEO DELA ESTRUCTURA SALARIAL III. FASES DELPROCESO IV. CRITERIOS PARA DETERMINARLA ESTRUCTURA SALARIAL

I. CONCEPTO DE RETRIBUCIN

Por retribucin se entiende el con-junto de las contraprestaciones (dinera-rias y no dinerarias, normalmente deno-minadas retribucin en especie) que per-cibe un empleado por su trabajo. Su es-tructura, es decir lo que habitualmente,

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ESTRUCTURA SALARIAL

en la terminologa de direccion y gestinde recursos humanos se denomina es-tructura salarial, puede constar de trescomponentes: Sueldo base o salario devaloracin; Retribucin variable, "bonus"o salario de apreciacin; y Prestaciones obeneficios sociales.

El sueldo base o salario de valora-cin, es la cantidad fija que percibe unempleado regularmente, ya sea en formade salario mensual (por ejemplo, me-diante pagos semanales o mensuales) oen forma de retribucin por horas.

La retribucin variable, "bonus" o sa-lario de apreciacin, son aquellos progra-mas destinados a retribuir a determina-dos empleados con altos niveles de ren-dimiento. Los incentivos pueden presen-tarse en formas diversas (que incluyenprimas a la produccin, bonus, y/o parti-cipacin en los beneficios de la empre-sa).

Las prestaciones o beneficios socia-les, tambin a veces denominadas retri-buciones indirectas o en especie, abar-can una amplia variedad de programas(como por ejemplo los seguros mdicos,fondos de pensiones, anticipos sobre n-mina, vacaciones, etc.) y pueden estar fi-jadas por convenio colectivo o ser mejo-ras voluntarias por parte de la empresa,como por ejemplo suelen ser los ticketrestaurante, telfono mvil de la empre-sa, etc.

II. DISEO DE LA ESTRUCTURASALARIAL

En la actualidad a la hora de disearla estructura salarial de un profesional, esfundamental tener en cuenta aspectoscomo la estrategia de la compaa, sucultura empresarial, la estructura organi-zativa de la misma, el mercado, sus com-petidores y las caractersticas individua-les del empleado. Hoy, la tendencia esdisear paquetes retributivos personali-

zados utilizando los siguientes elemen-tos: Salario fijo, Salario variable y Benefi-cios sociales.

El salario fijo es la base de la remune-racin y el elemento que a corto plazoms motiva a los empleados; normal-mente viene fijado en las tablas salrialesde los convenios colectivos, aunque endeterminados sectores de actividad esimportante compararse con el mercadopara no pagar menos que el resto, por-que se corre el riesgo de que los emplea-dos se vayan con los competidores, o depagar por encima, porque se perderacompetitividad, consecuencia del incre-mento de los costes laborales.

Desde el punto de vista interno de laempresa, es fundamental que haya cohe-rencia a la hora de establecer la cuantade los salarios; cada vez es ms frecuenteque se establezcan bandas salariales an-chas. De tal forma, que dos profesionalesque trabajan en el mismo nivel puedencobrar sueldos diferentes dependiendode su vala, su desempeo y su contribu-cin a los resultados. El objetivo es per-sonalizar el sueldo fijo y acabar con elconcepto de que el empleado ms anti-guo cobra ms.

Con respecto a la retribucin variablees el tipo de compensacin tpica desdehace unos aos en los departamentos co-merciales y que progresivamente, se vie-ne extendiendo al resto de los miembrosde la organizacin, e incluso empieza aser contemplada en algunos convenioscolectivos, en trminos de productivi-dad, aunque hoy por hoy es aun pocofrecuente.

El pago de este tipo de remunera-cin suele hacerse en funcin de tres cri-terios: resultados de la empresa, resulta-dos del equipo, y logros individuales. Anivel de direccin de la organizacin setienen ms en cuenta los resultados de laempresa, en el grupo de tcnicos influ-

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ESTRUCTURA SALARIAL

yen ms los resultados de equipo y losindividuales. Pero el variable no dependeslo de aspectos cuantitativos, sino tam-bin cualitativos, basados en sistemas deevaluacin del desempeo que valorenesta parte cualitativa. A largo plazo, estetipo de compensacin es un elementode retencin de los profesionales.

Por ltimo, los beneficios sociales,suelen venir establecidos por conveniocolectivo, aunque tambin son frecuen-tes, en ciertos sectores de actividad eco-nmica, las mejoras voluntarias por partede la empresa; si bien estas se han ligadodurante muchos aos al estatus dentrode las organizaciones. En funcin delpuesto, la compaa otorgaba determina-dos beneficios, como coche de empresa,tarjeta de crdito o seguro mdico.

Se ha de sealar que el sistema retri-butivo de la empresa debe permitir a es-ta cumplir con unos objetivos estratgi-cos y adaptarse tanto a sus caractersticaspropias como a las del entorno. Los crite-rios clave para disear un plan de retri-buciones, es que este sea internamenteequitativo, extremadamente competitivoy motivador para el trabajador; perosiempre manteniendo los costes bajocontrol.

III. FASES DEL PROCESO

El proceso del diseo de la estructu-ra salarial de un trabajador suele estruc-turarse en dos fases bien diferenciadas:

En una primera fase se determina oestablece la cuanta total de la retribu-cin en funcin del puesto de trabajo yde sus responsabilidades. El objetivo deesta primera etapa es fijar la cantidad glo-bal que cada empleado va a percibir, parala cual se ha de determinar la cuanta re-lativa y la absoluta.

Con la determinacin de la cuantarelativa trata de averiguar la posicin re-

lativa que cada empleado ocupa en la je-rarqua retributiva de la empresa, para loque ser necesario evaluar la aportacinde cada individuo a la empresa, utilizan-do para ello los mtodos recogidos en lasiguiente tabla.

IV. CRITERIOS PARA DETERMINARLA ESTRUCTURA SALARIAL

CONCEPTO TCNICA DE VALORA-CIN

Puesto de trabajo Valoracin de puestos detrabajo

Competencias Valoracin de competen-cias

Rendimiento ac-tual

Evaluacin del desempeo

Rendimiento pre-visto

Evaluacin del potencial

Circunstanciaspersonales

Directamente mensurables

Fuente: Sastre Castillo, M. A., Aguilar Pastor,E. M. (2003, 290)

Tras obtener una puntuacin paracada uno de los individuos empleados enla empresa, el siguiente paso es tratar detransformar dicha puntuacin en valoresmonetarios, lo que se va a denominarcuanta absoluta. Para la determinacinde dicha cuanta se utiliza el mercado detrabajo como referencia.

En una segunda fase se determinanlos componentes retributivos. Una vezdeterminado el nivel de retribucin esnecesario disear la estructura de la mis-ma, normalmente y como ya se comentsuelen ser tres: un componente fijo, otrovariable y por ltimo un componente in-directo.

El componente fijo de la retribucinno es ms que la cuanta monetaria esti-

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ESTRUCTURA TEMPORAL DE TIPOS DE INTERS

pulada en el contrato por unidad detiempo, es decir, aquella parte de la com-pensacin que se recibe por el mero he-cho de mantener una relacin laboralcon la empresa.

est formada por los incentivos econmi-cos que percibir el trabajador en fun-cin de su rendimiento y de los resulta-dos obtenidos. Los diversos sistemas quepermiten fijar la cuanta de las compen-saciones variables son:

- Los incentivos en funcin del desem-

del logro de objetivos, etc.

- Comisiones por ventas, normalmen-te se aplican a los vendedores.

- Remuneracin variable en funcinde la cantidad de producto recolec-tada. Es habitual en las actividadesdel sector primario.

- Participaciones variables en los bene-ficios de la empresa.

Los sindicatos, normalmente, buscanincrementar y consolidar el salario fijo,mientras que las empresas prefieren re-tribuir el desempeo.

Por ltimo, la compensacin indirec-ta hace referencia a los denominados be-neficios sociales o retribuciones en espe-cie, bien fijadas en convenio colectivo o,en su caso, por pacto de empresa o me-joras voluntarias; que todo trabajador re-cibe como miembro de la empresa. Algu-no ejemplos ms usuales de este tipo debeneficios son: seguros de vida o acci-dente, planes de pensiones, automvilde empresa, crditos blandos, guarderaso colegios,.. etc.

MARCELO PASCUAL FAURA

LO ESENCIAL SOBREESTRUCTURA SALARIAL

Libros

AGUIRRE DE MENA, J. M., ANDRS REINA, M.P., RODRGUEZ RODRGUEZ, J., TOUS ZAMO-RA, D. (2000): Direccin y gestin depersonal . Pirmide. Madrid.

manos

PEA BATZN, M. (1990): Direccin depersonal . Sexta edicin. Hispano eu-

SASTRE CASTILLO, M. A., AGUILAR PASTOR,E. M. (2003): Direccin de recursos

Mc Graw Hill. Madrid.

TEMPORAL DE TIPOSDE INTERS

Term structure of interest rates

Una de las evidencias empricas msconstatadas en los mercados financieroses el hecho de que el tipo de inters quese paga por parte de una entidad emiso-ra a los adquirentes de sus activos esten funcin del plazo al que estn emiti-dos los activos.

Pues bien, se denomina EstructuraTemporal de Tipos de Inters (ETTI) a larepresentacin grfica de los tipos de in-ters para cada plazo al que cotizan losactivos financieros, preferentementeDeuda Pblica, en el mercado financieroen un momento concreto.

Esta representacin grfica tiene laforma de curva representada en el plano,indicndose en el eje de ordenadas la es-cala de tipos de inters, y en el eje de ab-

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GMEZ MEJA, L. R., BALKIN, D. B., CARDY,

peo de las tareas correspondientes,

R. L. (2001): Gestin de recursos hu-

ropea. Barcelona.

. Tercera edicin. Pearsoneducation, S.A. Madrid.

humanos: un enfoque estratgico.

ESTRUCTURA

Por otro lado, la retribucin variable

ESTRUCTURA TEMPORAL DE TIPOS DE INTERS

cisas los diferentes vencimientos tempo-rales ordenados de menor a mayor a losque estn emitidos los valores considera-dos. Lgicamente esta curva es cambian-te a lo largo del tiempo, en funcin de lasituacin de los mercados y de las expec-tativas de los inversores.

En el mercado espaol, los plazos deemisin varan entre un da y treintaaos. Sin embargo, en el mercado ameri-cano (Estados Unidos) los plazos lleganhasta los cincuenta aos. La forma queadopta la curva puede ser creciente, de-creciente (tambin denominada inverti-da) o plana (paralela al eje de abcisas).Habitualmente, se utilizan los bonos delEstado como medida del inters a los de-terminados plazos, debido a que se lesconsidera como activos sin riesgo.

Si asumimos que el tipo de inters esel precio de la renuncia a la liquidez porparte del inversor, cuanto ms tiempoest invertido el dinero en un activo, ma-yor riesgo est asumiendo el inversor, ypor tanto parece lgico que se premie sucompromiso con una retribucin mayor.

Lo anterior es el fundamento de ladenominada "Teora de la Preferenciapor la liquidez". De esta teora se infiereque la curva de rendimientos de una in-versin ser siempre creciente en fun-cin del tiempo, ya que en principio uninversor preferir invertir a corto plazoque a largo plazo, al poder conseguirconvertir antes en liquidez los activos sias le fuera necesario.

Ello implcitamente asume que losemisores de ttulos de renta fija prefierenemitir a ms largo plazo, a fin de garanti-zar la estabilidad de la estructura finan-ciera de la entidad. Y por ello, tambinestaran dispuestos a pagar ms intersen una emisin a diez aos que en unaemisin a tres aos.

La unin de ambas actitudes llevaraa asumir que los tipos a largo plazo debe-

ran ser siempre superiores a los tipos acorto plazo, y por tanto, la curva que re-presenta la estructura temporal de los ti-pos de inters debera ser siempre cre-ciente.

Sin embargo, la realidad nos demues-tra que en muchas pocas de convulsinfinanciera, las curvas no son ascenden-tes, pudiendo ser "planas", es decir quees indiferente el plazo al que se emitanlos bonos, puesto que a cualquier plazose paga el mismo tipo de inters, o inclu-so "invertidas", es decir, cuando los tiposde inters a corto plazo son superiores alos tipos de inters a largo plazo.

Por ello, surge la denominada "Teo-ra de las Expectativas del Mercado", se-gn la cual la ETTI se forma de maneraexclusiva en funcin de las expectativasque tienen los potenciales inversores enrelacin a cmo van a evolucionar los ti-pos de inters en el futuro. Por tanto, lacurva sera creciente cuando se espereque los tipos vayan a subir debido a quehaya por ejemplo una elevada inflacin, ysera descendente cuando la expectativafuera de bajada de la inflacin.

Evidentemente, esto implicara unelevado conocimiento por parte de losinversores de lo que se espera que ocu-rra en el futuro, asumiendo que el mer-cado de bonos fuera un mercado alta-mente eficiente, lo cual no es as, exis-tiendo normalmente amplias horquillascotizacin entre la oferta y la demanda.

Por ello, los pragmticos enuncian ladenominada "Teora de la Segmentacinde Mercados", segn la cual los merca-dos de renta fija estn segmentados porproductos, cuyos precios se establecenmediante las leyes de la oferta y la de-manda de cada mercado. En base a esto,la forma de la curva podr variar segnlos mercados (corto plazo, medio plazoo largo plazo), y tener cualquier forma. Sise demanda ms a corto que a largo, la

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ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS

curva estara invertida; si fuera al revssera ascendente.

En realidad, la forma de la curva derendimientos se debera obtener comosuma de las tres teoras, ya que cada unode estos factores influye en la curva, sibien es cierto que no lo hacen la mismaproporcin. De ah surgi la denominada"Teora del Hbitat Preferido", que ha tra-tado de sintetizar las tres teoras, estable-ciendo que el equilibrio de mercado obli-ga a que la oferta y la demanda de activosfinancieros debe ajustar sus plazos en ca-da momento, segn el "hbitat" en el quenos encontremos, existiendo primas paraaquellos vencimientos donde hay unademanda insuficiente, de tal manera quedichas primas seran las que induciran alos inversores al abandono de sus hbi-tats preferidos, pasando de largo a cortoplazo o viceversa.

Conocer el comportamiento de laETTI es importante para los operadoresdel mercado de bonos y para los analis-tas financieras, amn de para las entida-des emisoras, que lgicamente tomancomo base la ETTI al plazo al que estninteresadas en emitir, aadiendo elspread que el mercado demanda para sucalificacin crediticia.

MIGUEL CRDOBA BUENO

ESTUDIO CONTINUOO SISTEMTICO(LONGITUDINAL)

Continuous or systematic study (longi-tudinal)

Tipologa de investigacin de merca-dos, en funcin de la periodicidad del es-tudio. Esto es, investigacin de mercadosen la que se realizan mediciones reitera-das sobre un mismo fenmeno en una

muestra que permanece constante en eltiempo con el fin de obtener informa-cin sobre la evolucin de las variablesinvestigadas.

MARA REQUENA LAVIA

TIEMPOS

Time study and methods

I. EL ESTUDIO DEL TRABAJO II. EL FACTORHUMANO EN LA APLICACIN DEL ESTUDIODEL TRABAJO III. ESTUDIO DE MTODOS IV.LA MEDICIN DEL TRABAJO

I. EL ESTUDIO DEL TRABAJO

Ciertas tcnicas, en particular el estu-dio de mtodos y la medicin del trabajo(estudio de tiempos), nos permiten in-vestigar de una forma sistemtica todoslos factores que influyen en la eficienciadel proceso laboral analizado con el finde efectuar mejoras. Para ello, partimosdel supuesto de que sera posible incre-mentar la productividad utilizando los re-cursos existentes, sin necesidad de fuer-tes desembolsos para la mejora de insta-laciones y equipos.

El estudio del trabajo contribuye amejorar la productividad recurriendo,poco o nada, a inversiones suplementa-rias de capital, mediante un anlisis siste-mtico de las operaciones, procedimien-tos y mtodos de trabajo existentes, quepueda darnos las claves para mejorar sueficiencia. Sus principales caractersticasson las siguientes:

Es un medio de incrementar la pro-ductividad de una fbrica o instala-cin mediante la reorganizacin deltrabajo, mtodo que normalmente

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ESTUDIO DE MTODOS Y


requiere poco o ningn desembolsode capital para instalaciones o equi-pos

Es sistemtico, examinando todoslos factores que influyen en la efi-ciencia de una operacin, lo quepondr de manifiesto las deficienciasde todas las actividades relacionadascon la misma

Es el mtodo ms exacto para esta-blecer normas de rendimiento

Las economas resultantes son inme-diatas y continan mientras durenlas operaciones en su forma mejora-da

Puede ser utilizado en cualquier par-te de la organizacin. De hecho, paraser eficaz requiere una aplicacincontinuada de un extremo a otro dela empresa

La principal idea que hay detrs deestas tcnicas es la de que no debe acep-tarse sin discusin que las cosas se haganen cierto modo porque siempre se hi-cieron as. Por su carcter reveladorde las deficiencias de los procesos, debeser manejado con cautela puesto que anadie le agrada que lo pongan en eviden-cia. Si el especialista no trata a los demscon gran tacto puede atraerse su antipa-ta, lo que le impedira cumplir su come-tido debidamente.

Estudios de mtodos: Consiste en elregistro y examen crtico de los mo-dos existentes y proyectados de lle-var a cabo un trabajo. De esta formase convierte en un medio de idear yaplicar mtodos ms sencillos y efi-caces de reducir los costes. Trata dereducir la cantidad de trabajo nece-sario para obtener una determinadaproduccin, eliminando los movi-mientos innecesarios de los materia-les o del personal, sustituyendo losmtodos de trabajo por otros ms

eficientes. Puede dejar al descubier-to las deficiencias del modelo, de losmateriales, de los mtodos de fabri-cacin, etc.

La medicin del trabajo: Consiste enla aplicacin de tcnicas para deter-minar el tiempo que invierte un tra-bajador cualificado en llevar a cabouna tarea definida efectundola se-gn una norma de ejecucin previa-mente establecida. Sirve para investi-gar y reducir el tiempo improducti-vo, es decir, el tiempo durante elcual no se ejecuta trabajo productivopor cualquier causa que sea. Es elmedio mediante el cual la direccinpuede medir el tiempo que se invier-te en ejecutar una operacin o unaserie de operaciones de manera quepueda identificarse y desligarse eltiempo improductivo. Es probableque muestre fallos, tanto de la direc-cin como de los trabajadores, porlo que suele encontrar mucha mayoroposicin que el estudio de mto-dos. Adems de revelar la existenciadel tiempo improductivo tambinsirve para fijar tiempos-tipo de ejecu-cin del trabajo. Estos tiempos-tipopermiten obtener informacin enqu basar el programa de produc-cin, los plazos de entrega, presu-puestos y precios de venta; repartirel trabajo equitativamente entre losoperarios; comparar diferentes m-todos de produccin; controlar loscostes de mano de obra establecien-do costes estndar...

II. EL FACTOR HUMANO EN LAAPLICACIN DEL ESTUDIO DELTRABAJO

Si se quiere que el estudio del traba-jo contribuya seriamente al aumento dela produccin, antes de pensar en apli-carlo, habr que lograr el establecimien-to de un buen ambiente de trabajo e in-formar debidamente a los trabajadores

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para que no vean estas tcnicas comouna amenaza de la direccin que preten-de hacerlos trabajar ms sin ningn be-neficio para ellos. Los trabajadores te-men generalmente a lo desconocido, atodo aquello que parece amenazar su se-guridad, oponindose si no abiertamen-te, al menos con una falta de colabora-cin. A nadie le gusta que se ponga enevidencia su fracaso siendo indispensa-ble contar con la comprensin del perso-nal dirigente en todas sus categoras. Siel especialista no trata a los dems congran tacto, puede atraerse la antipata dedirectores y obreros, lo que dificultarsobremanera el cumplimiento de su co-metido.

Los directivos son el primer grupo depersonas a quienes hay que explicar la fi-nalidad y las tcnicas de estudios de tra-bajo, con lo que ser conveniente enocasiones hacer cursillos de iniciacinantes de aplicar el estudio. El especialistade estudios de trabajo debe conseguir lacolaboracin de los capataces y jefes detaller dado que son los ms afectados alpoder quedar desprestigiados si se incre-menta la eficacia de las operaciones bajosu responsabilidad. Tambin puede te-mer perder categora por la intromisindel especialista en sus funciones. Si sur-gen conflictos ser el primero en tratarde solucionarlo y le ser difcil hacerlocon justicia si no comprende el proble-ma. Adems, si tienen conocimientos so-bre estudios de trabajo, puede ayudar-nos a seleccionar los trabajos a estudiar ypara comprender los factores del caso sisurgen conflictos sobre los mtodos o lasnormas de tiempo.

En muchas ocasiones, el grupo detrabajadores tiende a establecer entre susmiembros un determinado cupo de pro-duccin que no siempre se ajusta al de-seado por la direccin. Cualquier trabaja-dor cuya produccin est muy por enci-ma o muy por debajo del cupo y que,

por consiguiente, se desva apreciable-mente de la norma ser objeto de presio-nes por parte del grupo para que se ajus-te a ella. La imposicin de un cupo deproduccin, sin consulta previa a los tra-bajadores o sin haber obtenido su cola-boracin, puede suscitar resentimiento.

Cuando el especialista en estudios detrabajo decide unilateralmente eliminaruna operacin, privando tal vez a uno ovarios trabajadores de su puesto, amena-za de hecho la necesidad bsica de segu-ridad de los trabajadores, por lo que esnormal una reaccin negativa. Debe ha-blarse con claridad, abierta y francamen-te, de los objetivos del estudio. Si se ha-ce participar a los trabajadores en el de-sarrollo de un nuevo mtodo perfeccio-nado, tambin es posible que se convier-tan en partidarios de dicho mtodo, a ve-ces con resultados imprevistos.

El trabajador conoce acerca su pro-pio trabajo detalles que pueden escaparal especialista por lo que, muchas veces,las sugerencias de un capataz, un opera-rio o un encargado, puede ayudar engran medida al especialista a idear unmejor mtodo de trabajo. El especialistadebe recordar que su finalidad no es soloaumentar la productividad, sino tambinmejorar la satisfaccin derivada del traba-jo, buscando medios para minimizar lafatiga y hacer el trabajo ms interesante ysatisfactorio.

No debemos olvidar que las causasde tiempo improductivo, evitables enmayor o menor grado por la direccin,son generalmente mucho ms numero-sas que las que podran atribuirse a lostrabajadores. Adems, la experiencia hademostrado que, si se toleran tiemposimproductivos que provienen de fallosde la direccin, el personal se va desani-mando y desganando con lo cual aumen-ta el tiempo improductivo atribuible a lostrabajadores. Por todo ello, podemosconcluir que, as como en toda organiza-

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cin el estudio de mtodos debe prece-der a la medicin del trabajo, la elimina-cin del tiempo improductivo por defi-ciencias de la direccin, debe preceder atoda actuacin para erradicar el tiempoimproductivo imputable a los trabajado-res.

Las condiciones de trabajo van a afec-tar en gran medida a la productividad dela mano de obra de una organizacin da-do que el organismo humano, pese a suinmensa capacidad de adaptacin, puedealcanzar un rendimiento muy superiorcuando funciona en condiciones exterio-res ptimas. Unas malas condiciones detrabajo pueden llevar, adems, al peligrodirecto de accidentes de trabajo y enfer-medades profesionales.

Los estudios ergonmicos tambinson fundamentales para mantener unbuen ambiente de trabajo. La funcin delos mismos consiste en crear unas condi-ciones ms adecuadas para los trabajado-res en lo que se refiere a iluminacin, cli-ma, ruido, reduccin de la carga fsicadel trabajo, mejora de la postura y reduc-cin del esfuerzo en ciertos movimien-tos, facilitar la lectura de dispositivos desealizacin, facilitar la manipulacin depalancas y mandos de mquinas, evitaresfuerzos de memoria innecesarios, etc.

III. ESTUDIO DE MTODOS

Uno de los principales instrumentospara lograr incrementos de productivi-dad es el estudio de mtodos, entendidocomo aquella serie de tcnicas que seutilizan para realizar el registro y el exa-men crtico y sistemtico de los modosexistentes y proyectados de llevar a caboun trabajo. Mediante estas tcnicas exa-minamos el trabajo humano en todos suscontextos, investigando de forma siste-mtica todos los factores que influyen enla eficiencia y economa de la situacinestudiada, con el fin de realizar mejoras.De esta forma se convierte en un medio

de idear, desarrollar y aplicar mtodosms sencillos y eficaces que nos lleven areducciones de los costos. Es decir, me-diante el estudio de mtodos tratamosque las tareas se hagan de la manera mssencilla y econmica posible, reduciendola cantidad de trabajo necesario para ob-tener una determinada produccin, eli-minando los movimientos innecesariosde los materiales o del personal, sustitu-yendo los mtodos de trabajo por otrosms eficaces. Fines principales del estu-dio:

Mejorar los procesos y los procedi-mientos de trabajo.

Mejorar la disposicin de la fbrica,taller y lugar de trabajo, as como losmodelos de mquinas e instalacio-nes.

Economizar el esfuerzo humano yreducir la fatiga innecesaria.

Mejorar la utilizacin de los materia-les, mquinas y mano de obra.

Crear mejores condiciones materia-les de trabajo.

Para alcanzar cualquiera de estos ob-jetivos existen diversas tcnicas, pero to-das tienen un procedimiento cuyas eta-pas bsicas deben ser respetadas estricta-mente y realizadas en el orden indicadopara que el estudio de mtodos sea efec-tivo:

1. Seleccionar el trabajo que se va a es-tudiar

2. Registrar todo lo que sea pertinentedel mtodo actual por observacindirecta

3. Examinar con espritu crtico lo regis-trado

4. Idear el mtodo ms prctico econ-mico y eficaz, teniendo en cuenta lascontingencias posibles

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5. Definir el nuevo mtodo, de tal mo-do que sea reconocible y diferencia-ble del antiguo

6. Implantacin

7. Mantenimiento

Entre sus principales aplicacionesdestaca el anlisis de recorrido y manipu-lacin de materiales (ver figura 1), el des-plazamiento de operarios en centro detrabajo (ver figura 2) y movimientos en elpuesto de trabajo (vase "Micromovi-miento en el anlisis del trabajo").

IV. LA MEDICIN DEL TRABAJO

La medicin del trabajo consiste enla aplicacin de una serie de tcnicas pa-ra la determinacin del tiempo invertidopor un trabajador calificado en llevar acabo una tarea definida, efectundola se-gn una norma de ejecucin preestable-cida. Con anterioridad vimos cmo eltiempo total de fabricacin de un pro-

ducto puede aumentar a causa de un di-seo deficiente, del mal funcionamientodel proceso o por el tiempo improducti-vo aadido en el curso de la produccindebido a deficiencias de la direccin o ala actuacin de los trabajadores.

El estudio de mtodos es la tcnicaprincipal para reducir la cantidad de tra-bajo, principalmente eliminando movi-mientos innecesarios del material o delos operarios, desarrollando mtodos detrabajo ms eficaces. La medicin del tra-bajo, a su vez, es el medio por el cual ladireccin puede poner de manifiesto ytratar de eliminar el tiempo improducti-vo, es decir, el tiempo durante el cual nose ejecuta trabajo productivo por cual-quier causa que sea. La medicin de tra-bajo, adems de revelar la existencia deltiempo improductivo, tambin sirve parafijar tiempos tipo de ejecucin del traba-jo de operaciones.

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Es muy probable que la medicin deltrabajo haga patentes fallos de la direc-cin y de los trabajadores, motivo por elcual suele encontrarse con mayor oposi-cin que el estudio de mtodos. La cau-sas del tiempo improductivo por defi-ciencias de la direccin, evitables en ma-yor o menor medida, son generalmentemucho ms importantes que las que po-dran suprimir los trabajadores, con elagravante, demostrado por la experien-cia, de que, si se toleran los tiempos im-

productivos imputables a la direccin(interrupciones por falta de material oaveras de las mquinas), sin hacer unverdadero esfuerzo para evitarlos, se in-crementa el tiempo improductivo atri-buible a los trabajadores. Por ello, pode-mos concluir que, de la misma formaque en toda organizacin el estudio demtodos debe proceder a la medicindel trabajo, de igual modo, la reduccindel tiempo improductivo por deficien-cias de la direccin debe preceder a toda

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ESTUDIO DE SATISFACCIN

ofensiva contra el tiempo improductivoimputable a los trabajadores.

La medicin del trabajo proporcionalos datos necesarios para organizar ycontrolar las actividades de la empresaen las que intervienen el factor tiempo;los usos ms destacables son los siguien-tes:

Comparar la eficacia de varios mto-dos durante el estudio de mtodos.

Repartir la carga de trabajo dentrode los equipos de forma equilibrada.

Determinar el nmero de operacio-nes que puede realizar el operario olas mquinas que puede atender.

Obtener informacin en que basar elprograma de produccin, presu-puestos de ofertas, precios de venta,plazos de entrega.

Fijar normas que puedan servir debase a sistemas de incentivos.

Obtener informacin que permitacontrolar los costes de mano de obray fijar costes estndar.

Procedimiento bsico de la medicindel trabajo:

Seleccionar el trabajo objeto de estu-dio.

Registrar todos los datos relativos amtodos, circunstancias en que serealiza el trabajo y elementos de laactividad.

Examinar los datos registrados conespritu crtico, verificando si se utili-zan los mtodos ms eficaces sepa-rando elementos productivos de im-productivos.

Medir la cantidad de trabajo de cadauno de los elementos mediante latcnica ms apropiada.

Compilar el tiempo tipo de la opera-cin previendo, en caso de estudios

de tiempos con cronmetro, los su-plementos para descansos, necesida-des personales, etc.

Definir con precisin las actividadesy mtodos de operacin a los quecorresponde el tiempo computado,definindolo como tiempo tipo delas mismas.

El paralelismo patente con algunasde las fases del estudio de mtodos facili-ta que en el caso de, que previo a la me-dicin de tiempos, se haya realizado unestudio de mtodos, algunas de las mis-mas puedan obviarse, en concreto lastres primeras que seran recurrentes conlas del estudio de mtodos.

JOAQUN CAMPS TORRES

Vase tambin: "Micromovimiento en el anlisisdel trabajo".

LO ESENCIAL SOBREESTUDIO DE MTODOSY TIEMPOS

Libros

FERNNDEZ, RAFAEL (coordinador), Or-ganizacin y mtodos de trabajo, Ti-rant lo Blanch, Valencia, 1995.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, In-troduccin al estudio del trabajo, OIT,Madrid, 1983.

SATISFACCIN

Satisfaction study

I. CONCEPTO II. DESARROLLO III. USOS

I. CONCEPTO

El Estudio o Encuesta de Satisfaccinal Cliente es la herramienta de investiga-

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ESTUDIO DE

ESTUDIO DE SATISFACCIN

cin que aporta a las empresas las per-cepciones y actitudes que muestran susclientes hacia su actividad.

En la actualidad, dentro de un con-texto de oferta cada vez ms indiferencia-da, con un consumidor ms informado einterconectado, en el que las percepcio-nes del cliente hacia la marca cobran ca-da vez ms importancia, la actitud queste mantenga hacia el desarrollo de laactividad de la empresa, ofrecer comoresultado una mayor fidelidad de comprade sus productos o servicios.

La fidelidad de marca se ha converti-do en la piedra angular de las empresasque prestan sus servicios en mercadosdesarrollados cuyo potencial de creci-miento no reside en un incremento deusuarios, sino en la capacidad de generarms ventas a stos, elemento que garan-tiza la fortaleza futura de la marca.

La satisfaccin de los clientes cobraespecial importancia en el sector servi-cios, donde la calidad de la oferta slo sepuede medir desde la percepcin de susclientes, a diferencia de los productosdonde s es posible cuantificar diferentesmedidas de calidad en sus caractersticas.

II. DESARROLLO

Para el correcto desarrollo de la En-cuesta de Satisfaccin, en primer lugar sedeben determinar las "dimensiones" dela calidad. Se trata de dar a conocer c-mo los clientes definen dicha calidad pa-ra posteriormente, evaluar la opinin delcliente acerca de estos parmetros (c-mo la marca satisface estas variables).

Estas dimensiones se deben traducira ejemplos especficos mediante oracio-nes enunciativas que reflejen casos dedesempeo que el cliente pueda evaluar.

Las fuentes de informacin para ob-tener estos parmetros van, desde las re-

vistas especializadas donde encontrare-mos informacin relevante para el clien-te en cuanto a elementos diferencialesentre productos o servicios, a la expe-riencia de los empleados, en constantecontacto con el pblico.

Las bases de estas dimensiones sernla confiabilidad (grado de importanciaotorgado a dichos conceptos) y la validez(grado de veracidad de las conclusio-nes).

En la construccin del cuestionariose siguen los siguientes pasos:

- Determinacin de preguntas: aseve-raciones concretas que definan unaopinin. Estas deben ser pertinentespara el cliente, concisas, concretas ydeben explicar el porqu de dichaopinin. Por ejemplo, "el conductordel autobs se mostr reacio a ofre-cerme informacin sobre los hora-rios de servicio".

- Determinacin de posibles formatosde respuesta. En este aspecto, exis-ten fundamentalmente dos opcio-nes: las listas de verificacin (si/no) ylas escalas tipo Lickert (definir de 1 a5 el grado de adecuacin a la pre-gunta). La primera opcin ofrece alentrevistado una mayor facilidad derespuesta. La segunda, ofrece unamayor variabilidad de las respuestasas como una mayor confiabilidad dela informacin.

- Seleccin de elementos crticos: setrata de elegir los elementos con unamayor relevancia para los encuesta-dos. Estos deben guardar homoge-neidad entre ellos al tratarse de ele-mentos comparables.

- Implementacin del cuestionario. Enprimer lugar deberemos ofrecer unaintroduccin al cuestionario encuanto al propsito del mismo y las

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ESTUDIO DE USOS Y ACTITUDES

posibles instrucciones para llevarlo acabo.

Adems, deberemos seleccionar so-bre la poblacin a analizar, un tipode muestreo adecuado. Este sercensal cuando afecte al 100% de lapoblacin o estadstico cuando afec-te solo a una parte mediante un cri-terio aleatorio simple (no tiene queser representativo) o estratificado(cuando represente proporcional-mente la estructura de la poblacinanalizada)

- Finalmente se seleccionar un tama-o muestral adecuado al error mues-tral tolerable para el estudio.

III. USOS

Entre las posibles funciones del Estu-dio o Encuesta de satisfaccin, estn lossiguientes:

- Presentar un panorama claro de la si-tuacin actual en cuanto a la satisfac-cin de los clientes con respecto a laoferta o servicio de la empresa.

- Identificar las necesidades ms rele-vantes para los clientes como basepara la instrumentalizacin de los re-cursos disponibles dentro de la em-presa para enfocar los esfuerzos desta, en elementos que aseguren sudiferenciacin y subsistencia en elmercado.

- Monitorizar los resultados de la em-presa para asegurar una evolucinpositiva en el rea de clientes.

- Ofrecer una comparacin objetivaentre diferentes organizaciones cu-yos criterios de diferenciacin pue-dan ser comparables as mismo porlos clientes.

- Determinar la eficacia de las accionesde la empresa para mejorar activida-

des relacionadas con la satisfaccinde sus clientes.

EDUARDO GARCA GMEZ

Vase tambin: "Customer Relationship Manage-ment (CRM)"; "Fidelizacin de clientes"; "Imagende marca" y "Marketing de servicios".

ACTITUDES

Uses and attitudes study

La actitud del consumidor es unapredisposicin estable para responder fa-vorablemente o desfavorablemente haciauna marca o producto. Se desarrolla a lolargo del tiempo a travs de un procesode aprendizaje, y est influenciada por fa-miliares, amigos, grupos de referencia, laexperiencia, la informacin recibida y fac-tores psicolgicos. La comprensin delas actitudes y su proceso de formacines imprescindible para los especialistasde Marketing debido a su influencia en elproceso de decisin de compra.

Las actitudes estn basadas en lascreencias de los consumidores. Creen-cias que se sostienen por encima de atri-butos o prestaciones, precio, calidad onivel de servicio de los productos. Cuan-do esos atributos son considerados im-portantes para los consumidores, pasan aformar la base para desarrollar estrate-gias de Marketing.

En este sentido, es clave para las or-ganizaciones desarrollar estudios de usosy actitudes del cliente para conocer la es-tructura de hbitos e identificacin denecesidades del mercado que permitirna la empresa establecer las decisiones demarketing ms adecuadas para la ventade los productos y servicios. Respon-diendo bsicamente a las siguientescuestiones: cules son las actitudes del

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ESTUDIO DE USOS Y


consumidor, sus hbitos de consumo yqu usos le da al producto/servicio? C-mo utiliza el producto/servicio el consu-midor final?

La investigacin sobre las actitudesen el rea de marketing proporciona lasiguiente informacin:

- Compresin de ciertos procesos depersuasin a travs del anlisis delcambio de actitudes

- Prever la demanda de un productoconociendo las actitudes del consu-midor

- Identificar segmentos de consumido-res

Las empresas que realizan estos estu-dios de mercado suelen contratarlo a ins-titutos de investigacin que proporcio-nan un elevado nivel de especializacin,y que garantiza una calidad y rigurosidad

en los resultados. Las empresas y profe-sionales ms importantes del sector es-tn agrupados en dos asociaciones de in-vestigacin de mercados: AEDEMO (Aso-ciacin Espaola de Estudios de Merca-do, Marketing y Opinin) y ANEIMO(Asociacin Nacional de Empresas de In-vestigacin y de la Opinin Pblica).

Entre los institutos ms importantes(vase tabla 1) y con mayor nivel de fac-turacin pueden citarse: Acnielsen, Tay-lor Nelson Sofres, Ipsos Eco Consulting,Sofres Am, Emer-Gfk, Millward Browns,Area Investigacin, Research Internatio-nal, Demoscopia, Metra Seis, etc.

Por ejemplo, uno de los estudios quedesarrolla Taylor Nelson Sofres, denomi-nado SIMM, relaciona el consumo con laaudiencia, las caractersticas sociodemo-grficas de los individuos y sus actitudes.

Tabla 1. Institutos y Asociaciones de Investigacin de Mercados. Direcciones de Internet

INSTITUTOS PGINA WEB

AC NIELSEN www.acnielsen.es

ANALISIS EN INVESTIGACIN www.analisiseinvestigacion.com

ARPORESEARCH CONSULTANS www.arpo.es

CIES www.ciessl.com

DBK www.dbk.es

DATO BASE-DATOS DE OPINION www.salasdatobase.com

DELTA MARKETING RESEARCH www.deltaresearch.net

DEMOSCOPIA www.demoscopia.com

EMER-GFK www.emer-gfk.com

FIELDWOR www.fdwweb.com

GALLUP www.gallup.es

GIMARK www.gimarl.com

GRUPO IRC ESPAA www.grupo-irc.com

IKERFEL www.ikerfel.es

IMS HEALTH www.imshealth.com

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INSTITUTOS PGINA WEB

INFORMATION RESOURCES ESPAA www.infores.es

INNER LINE www.inner.es

INSTITUTO DE INVESTIGACIN MARKETINGY OPINION

www.imc-sl.es

INSTITUTO DYM www.institutodym.es

INSTITUTO SONDAXE www.sondaxe.com

INVESTIGACIN SOCIAL Y D MERCADO www.insomer.com

IPSOS ECO CONSULTING www.ipsos.com

LINK+PARTNER ESPAA www.linkpartner-spain.com

LODGE SERVICE www.sqs.es

METRA SEIS www.metraseis.com

MILLWARD BROWN www.millwardbrown.com

ODEC www.odec.es

OPTIM MARKETING AND CONSUMER RE-SEARCH

www.optimkt.net

PAC BARCELONA www.pacbarcelona.com

PRECISA www.precisa.es

QUOTA UNION www.quotaunion

RANDOM www.random-eoms.com

SIGMA DOS www.sigmados.com

SOFRES AM www.sofresam.com

STRATEGIC,METH AND SYSTEM www.strategiconline.net

TAYLOR NELSON SOFRES www.tnsofres.com

TESI www.tesigandia.com

ASOCIACIONES PAGINA WEB

AEDEMO www.aedemo.es

ANEIMO www.aneimo.com

ASOCIACIN ESPAOLA DE COMERCIOELECTRONICO

www.aece.org

ASOCIACIN PARA LA INVESTIGACIN DELOS MEDIOS DE COMUNICACIN

www.aimc.es

Fuente: Adaptado de Alonso J. y Grande I. "Comportamiento del Consumidor" 5 ed. ESIC,2004.

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ESTUDIOS HIGINICOS

Algunas de las tendencias globales delos hbitos, usos y actitudes de los con-sumidores actuales, segn diversos estu-dios realizados son: consumidores msexigentes tanto en calidad con rapidezde los servicios, preocupacin por la se-guridad, mayor conciencia social y me-dioambiental, inters por cuidar la saludtanto fsica como espiritual, bsqueda dela eterna juventud, un mundo ms virtualy digital, ocio breve e intenso, multicul-turalismo y anhelo de lo sencillo.

MANUELA SACO VZQUEZ

ESTUDIOOCASIONAL(TRANSVERSALSIMPLE)

Occasional study (simple transversal)

Tipologa de investigacin de merca-dos en funcin de la periodicidad del es-tudio. En este caso es una investigacinde mercados en la que se realiza una solamedicin de un fenmeno en una mues-tra, con el fin de obtener informacinpuntual de las variables investigadas.

MARA REQUENA LAVIA

ESTUDIO PERIDICO(TRANSVERSALMLTIPLE)

Periodic study (multiple transversal)

Tipologa de investigacin de merca-dos en funcin de la periodicidad del es-tudio. Se trata de una investigacin demercados en la que se realizan medicio-nes reiteradas sobre un mismo fenme-

no en diferentes muestras a lo largo deltiempo con el fin de obtener la misma in-formacin de las variables investigadasen diferentes momentos.

MARA REQUENA LAVIA

ESTUDIO SINDICADO

Syndicated study

Tipologa de investigacin de merca-dos en funcin de la privacidad de losdatos.

El estudio sindicado tiene carcterperidico y es promovido por el investi-gador (instituto de investigacin), que esquien determina la tcnica, metodologay especificaciones ms adecuadas para laobtencin de informacin. Los resulta-dos de la investigacin de mercados seintegran en una nica base de datos cuyainformacin puede ser adquirida porcualquier interesado en la misma (clien-te) segn sus necesidades.

MARA REQUENA LAVIA

ESTUDIOSHIGINICOS

Higienic studies

Los estudios higinicos tienen comofin la medicin de ruido, gases, vapores,polvos, humos, etc. en los centros de tra-bajo, con el fin de conseguir un lugar la-boral apropiado y que no implique gra-ves riesgos para la salud de los trabajado-res. Para ello el art. 7 de la Ley 31/1995,de 8 de noviembre, de Prevencin deRiesgos Labo

Documents

Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 09 F.pdf