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Individuos como Agentes de Cambio en Organizaciones Socio-técnicas

El presente ensayo, tiene como objeto analizar en cuatro contextos al individuo como agente de cambio en organizaciones, su proceso de aprendizaje experiencial y su participación con otros individuos.

1. Future Conference como metodología integral y complementaria

A medida que los sistemas sociales se vuelven más complejos resulta oportuno e importante que el diseño de esta planificación tenga una clara estructura y además sea atingente a lo que se está experimentando dentro y fuera de la colectividad.

En este sentido, han surgido diversas vertientes metodológicas que definen una planificación dentro de una organización, siendo una de ellas el Future Conference (Ryan, F. 2004), la que en términos simples, se entiende como un método basado en la conformación de un equipo de expertos avalados por su experiencia y que involucra a ejecutivos, directivos y empleados directos de las tareas operativas de una organización, los que en conjunto participan activamente en la construcción de un plan de trabajo, de manera de que sean conscientes de su realización.

Ahora, considerando la experiencia profesional del autor como miembro actual de una Junta Directiva de una Organización Social Internacional de jóvenes y tomando en cuenta sus vivencias como operador y analista en ciertas empresas se observa que es posible, inicialmente, involucrar y empoderar a los miembros de una organización por la vía del Future Conference, dado que esta técnica se alinea con la concepción social, sustentable y responsable que están teniendo las personas, no solo en lo profesional, sino que en lo personal (Visión Humana, 2014)

No obstante, dicha implementación es compleja pues existe un enfoque tradicionalista para gestionar las organizaciones locales, de modo que las compañías, estructuralmente tienden a ser verticales, rígidas y están lideradas por personas que han tenido un desarrollo de carrera y educacional de hace más de 20 años.

De otro modo, el modelo FC en Chile se vislumbra como una aproximación de la misma en aquellas organizaciones sociales como en la que participa el autor y/o en start ups, puesto que éstas se caracterizan por ser horizontales participativas y colaborativas, pero carecen en ocasiones de experiencia profesional y técnica, que ayuden a determinar los factores claves de éxito, sus respectivos indicadores y por tanto llevar un seguimiento consistente del plan de acción.

Dicho esto, desde una perspectiva optimista esta metodología se podría apalancar por medio del Balanced Scorecard (BSC) herramienta de planificación estratégica más estructural, pero que aun así busca involucrar más a los colaboradores de la organización, puesto que su propósito es vincular la estrategia de la empresa con la acción (Kaplan & Norton, 1992), lo que se lograría por medio de la alineación de los objetivos de perspectivas financiera, proceso internos, clientes y aprendizaje desarrollo.

A su vez, gracias a este método las organizaciones que lo implementan tienen espacio para alinear a los empleados hacia la visión de la empresa, mejorar la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, redefinir la estrategia en base a resultados, traducir la visión y estrategia en acción, orientar hacia la creación de valor, integra la información de las diversas áreas de negocios, finalmente mejorar la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Pese a esto, el modelo cuenta con ciertas debilidades que si no van acompañadas con herramientas prácticas del FC su implementación eventualmente no sería efectiva, ya sea por una falta de compromiso por parte de la dirección, enfoque generalista de la estrategia sin orientación hacia las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), visión parcial de la organización, inexistencia o falta de dinamismo del seguimiento de la estrategia, exceso o defecto de indicadores que midan la efectividad del plan.

Por tanto, es recomendable alcanzar una complementariedad entre el BSC y FC, pues por un lado se tiene que el primero estructura y establece una arquitectura organizacional, la que es más fácil de transmitir a las distintas unidades, la que si es apoyada por la segunda permitiría la disminución de la verticalidad organizacional, pues a medida que se baja la información estratégica, ésta se puede concretizar y determinar por medio de actividades prácticas e inclusivas (workshops,

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entrevistas, trabajo con expertos) moldear al plan inicial y adaptarlo a la realidad de cada unidad, pero sin perder el marco global.

2. Desencuentro entre Cencosud y Ripley Alto Las Condes: Manifestación de Ansiedad en una Organización del Nuevo Orden, según la perspectiva de Vince y Krantz

Vince (1998) muestra una crítica clara al hecho de que existe una creencia en el Ciclo de Kolb de que las personas están abiertas a la experiencia y no se defienden de ella, no obstante, es natural y normal que las personas se comporten en base a concepciones inconsciente defensivas, donde interpretan los roles de los demás como “buenos o malos, inteligentes o tontos”. Lo que genera ansiedad y conflictos que pueden llegar a la destrucción del aprendizaje.

En igual forma, esta ansiedad se vuelve más notoria en la medida en que las organizaciones pasan a ser del nuevo orden, caracterizándose por la pérdida de estructuras estables que la estimulan y crean presión que movilizan respuestas defensivas que impiden la colaboración colectiva (Krantz, 1995).

Para ver la manera en que se relacionan los elementos que explica Krantz en su texto "Anxiety and the New Order" con el enfoque de Aprendizaje que sugiere Vince se tiene el desencuentro entre Cencosud y Ripley Alto Las Condes; Para dicha oportunidad se constató que uno de los supuestos fundamentales que se hace mención en Krantz (1995) se encuentra en la adaptación cultural de los trabajadores, la que reflejaba la adopción de un foco hacia la satisfacción del cliente, reemplazando sus métodos “comando y control” hacia aquellos que ensalzan el compromiso del empleado.

A su vez, lo expuesto manifestó que entre los trabajadores existía cierto nivel de estrés y ansiedad, dado que el compromiso por y para sus clientes fue mermado por el hecho de tener las cortinas de la tienda cerradas por una semana.

En concordancia con lo anterior, se tiene que Ripley había tenido éxito hasta ese momento, no por patentes y posición estratégica, sino que por la calidad humana de sus empleados y el haber logrado un enfoque interdisciplinario y haber contado con líderes involucrados con el personal, lo que se vio en que cada cierto tiempo se reunían con los empleados y participaban de sus funciones como uno más del grupo.

De los planteamientos, se deduce además que la negociación entre estas compañías no dejó indiferente a los trabajadores como individuos particulares, aun cuando el sindicato estaba bien constituido, pues las decisiones empresariales no pasaban por ellos y la información del conflicto a ratos no bajaba de manera oportuna, por lo que la ansiedad aumentaba considerablemente a tal punto que las especulaciones y rumores entre los empleados no tardaron en aparecer, lo que influyó a que la incertidumbre y estrés fueran más pronunciados, dado que la mayoría de las relaciones contractuales entre empleados y Ripley cesaran completamente, lo que era preocupante, debido a que eran personas con familias y su trabajo era el sustento de las mismas.

Por lo tanto, según Klein los trabajadores cada vez iban adoptando una posición más paranoica-esquizofrénica, que se evidenciaba en los comentarios hacia los directivos por un mal manejo de la negociación y en el surgimiento de percepciones distorsionadas.

Finalmente, el desafío proyectado para el sindicato de trabajadores y gerentes de la tienda consistía en cómo alcanzar una actitud depresiva y enfocada en la contención de esa ansiedad y reducir las comportamientos desorientadores, y para ello resultaba muy importante seguir potenciando los espacios en los que como grupo afrontaban la complejidad de la situación, compartiendo abiertamente y de manera honesta sus preocupaciones, ayudando así, a que los demás miembros se sientan identificados y busquen soluciones para reducir esa ansiedad.

3. Implementación de un esquema de incentivos para reducir la accidentabilidad, conciliando en un Sistema Socio-Técnico

La Comisión Asesora Presidencial para la Seguridad del Trabajo (2010) sostiene que la legislación chilena en materia de seguridad en el trabajo es fuerte en protección del trabajador y débil en prevención de los riesgos de accidentes y enfermedades laborales en los sitios de trabajo,

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además, Chile tiene índices de accidentabilidad a la vanguardia continental, pero hay muchas diferencias entre sectores productivos y tamaños de empresas, se carece de un sistema nacional de seguridad y salud; las normas y estándares se han desfasado respecto del crecimiento del país; la fiscalización es descoordinada y poco especializada, y se ha descuidado la prevención y la capacitación en las pequeñas empresas, donde están los mayores riesgos y donde se tiene que enfatizar la cultura del autocuidado.

A juicio del autor, esto se da principalmente a que el enfoque que se da a la regulación de la seguridad laboral chilena se basa aún en una visión taylorista, es decir, las responsabilidades de los trabajadores no está en el producto, sino que en la tarea, en la acción en sí misma y no en la salida de la acción y el cliente, como también, prevalece el control sobre los trabajadores por sobre el control de los productos por parte de los empleados (Grijalvo & Prida, 2005. Septiembre). Lo anterior se traduce a que el trabajo interrelacionado entre el sistema técnico propiamente tal con el sistema social, tiene mayor preponderancia (Pasmore, 1995) dado que la visión tradicional no da espacio para que los trabajadores no se involucren y participen desde una perspectiva diferente, por lo que no existe un lenguaje común, el producto, lo que hace que no todos se esfuercen por lograr este único objetivo y sólo hagan las tareas que les son asignadas sin saber muy bien para qué.

Sumado a ello, el involucramiento y participación de los trabajadores además de mejorar la calidad de la vida de los trabajadores, también se ha mostrado muy válida para facilitar la flexibilidad organizacional y mejorar la productividad y calidad de los productos lo que satisface los deseos tanto de trabajadores como de gestores (Molleman & Broekhuis, 2001).

Como resultado entonces, una de las tareas más complejas que tienen las empresas nacionales es valorar y dar mayor relevancia a sus sistema social, de manera tal que lleguen a conciliarse los dos sistemas.

Para esto, una forma de lograrlo es buscar un método de sensibilizar al trabajador e incitarlo a resolver, mediante técnicas preventivas y de comunicación, la brecha que existe entre la declaración explícita de “no querer tener accidentes en el trabajo” y las “malas prácticas” posteriores en los lugares de trabajo, sigue siendo extensa. Es así como se lo cuestionó la empresa del rubro de la construcción, MEMBRANTEC S.A, y que le valió el premio por sus Buenas Prácticas de Prevensión de Riesgos (Mutual de Seguridad, 2011).

Siendo específico, este logro se debe a una clara muestra de que para que las tareas tengan un alto nivel de participación y concientización por la prevencón de accidentes, no siempre se incentivan por medio de retribuciones monetarios, sino que mediante actividades integradoras, que reconocimiento de la labor de los trabajadores y la redefinición del propósito colectivo, ejemplo está en el trabajo en conjunto con el Comité Paritario Central, diseño y ejecución de un Programa de Mejoramiento Sostenido de Conductas y Condiciones, que buscaba la participación activa de los trabajadores, en la que ellos mismo propusieran buenas prácticas al equipo el día anterior al trabajo desempeñar. Asimismo, el liderazgo es fundamental para el éxito de un proyecto de esta naturaleza, dado que son los responsables de llevar una comunicación fluida con los trabajadores, como también cumplir con el seguimiento de desviaciones y el cumplimiento de un Plan de Motivación y Reconocimiento de las buenas prácticas realizadas por los empleados.

4. Los enfoques metodológicos de Susan Long investigación-acción, investigación-acción participativa y aprendizaje de las acciones y su comparación con la metodología descrita por Eduardo Acuña “Aprendiendo de la experiencia en educación en Management”

La metodología investigación-acción se basa en el sesgo que surge de la participación del investigador e investigado, por lo que se considera que este método es transparente, puesto que busca trabajar con la subjetividad – la realidad no es objetiva de por sí – la que se considera como dato para obtener el resultado final de la investigación. Asimismo, la investigación-acción se mueve en un espectro en el que las personas deben ser capaces de tolerar la ambigüedad de las posiciones mentales cambiantes. En concordancia con lo expuesto, se tiene que es un proceso inductivo, no deductivo, dado que los datos recopilados que se obtienen por medio de técnicas investigativas tradicionales son previos para la teorización de la investigación (Long, S 1999).

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Como ilustración a lo mencionado, el rol del profesor, Juan Pablo Subiabre, en su cátedra Cambio y Desarrollo Organizacional, es de un investigador en acción. Esto es así, ya que por medio de la técnica educativa que se realiza en la sala de clases (Acuña, 2013) el académico de manera sistemática recopila información sobre la organización – grupo de estudiantes de Management – mediante el apunte de los comentarios y opiniones que van surgiendo, lo que son procesados por el experto y retroalimentados a los estudiantes para que direccionen su análisis, los que también tienen la autoridad de trabajar en nombre de la organización, al tiempo de que a partir de la construcción de este conocimiento, exista la posibilidad de tomar nuevas vías de acción, sujetas a lo que se espera en el desarrollo de una clase de Management.

Ahora bien, usando el mismo caso, cuando el rol del investigador es más activo surge lo que se conoce como investigación-acción participativa y colaborativa, la que se puede ejemplificar también en algún proceso consultivo en su sentido más puro (Subiabre, J. 2015), dado que el consultor antes de analizar los antecedentes de la organización, se involucra en el misma compartiendo con los miembros y personas claves, como también observa las diferentes dinámicas y cambios, de modo que busca entender circunstancias o experiencias acotadas que se desarrollan en el entorno, para luego teorizar lo experimentado y en ciertos casos trabajar en la implementación de los cambios a realizar para avanzar en el desarrollo organizacional de una compañía.

En último lugar, el tercer enfoque metodológico planteado por Susan Long es el aprendizaje de las acciones en organizaciones, cuya particularidad reside en reunir conocimiento de la teoría, experiencial profesional, conocimiento tácito y local y dinámicas interpersonal, intrapersonal y de grupo.

Por tanto, es conveniente señalar que la técnica de enseñanza descrita con anterioridad en la cátedra de Management se basa en el Aprendizaje de acciones, siendo interesante el hecho de que el grupo está en un contexto de constante aprendizaje experiencial, en el que los involucrados trabajan en un proyecto en tiempo real desarrollando un proceso de cuestionamiento y evaluación del mismo (Lawrence, 1991), los que al tiempo son guiados por un profesional experto en la materia, quien actúa como contenedor y facilitador de una experiencia más amena del grupo, debido a que este tipo de dinámicas puede generar ansiedad y dolor dado que los estudiantes participantes en su mayoría no han tenido un desarrollo educacional de estas características.

De acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando en los tres enfoques de investigación-acción se tiene que el diálogo es su motor fundamental, pues permite a los participantes involucrarse en el aprendizaje inter e intrapersonal. Por otro parte, se busca que los alumnos comiencen a interiorizar que dentro de un contexto de presiones, necesidades y urgencias por el cambio en las empresas, se presenta al diálogo como un instrumento útil para la materialización del cambio, por lo que su primera aproximación en un entorno acotado y controlable como esta cátedra es viable.

Finalmente, para que exista la comunicación dialogística entre las personas, estas deben poseer la capacidad de escuchar, la capacidad de expresar sus emociones, su contención y el poder examinarlas en sus orígenes y consecuencias (Acuña, 1998).

Conclusiones

Para dar por concluido, la investigación y análisis de los textos compartidos en clases muestran que de en cualquier dimensión de una organización, desde una planificación estratégica hasta una simple cátedra universitaria todas requieren del diálogo para sostenerse en el tiempo, pues es la herramienta fundamental para alinear los propósitos, expresar emociones, transmitir un liderazgo claro y depresivo, contención las ansiedades, conciliar las organizaciones como sistemas socio- técnicos, dado que es la primera aproximación para materializar el cambio, examinando los orígenes y consecuencias de los procesos organizacionales

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