ENTREGABLE FINAL · 2016. 12. 6. · Antonio Sánchez Bernal Consultor Página 1 de 113 [email protected] Entregable Final Estudio para el diseño de un modelo de intervención

Antonio Sánchez Bernal

Consultor Página 1 de 113 [email protected]

Entregable Final

Estudio para el diseño de un modelo de intervención comunitaria que permita el

desarrollo de proyectos productivos impulsados mediante los canales de

distribución y comercialización de las Tiendas Diconsa, S.A. de C.V.

ENTREGABLE FINAL

Presenta: Dr. Antonio Sánchez Bernal

Diciembre 2014



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Contenido

I. Introducción ................................................................................................................ 6

II. Objetivo General ......................................................................................................... 6

III. Objetivos Específicos.................................................................................................. 7

IV. Metodología ............................................................................................................ 7

4.1 Análisis de los distintos modelos de distribución y organización productiva con

participación comunitaria existentes a nivel nacional e internacional orientados a

localidades marginadas .................................................................................................. 8

4.2 Análisis sobre la vocación, preferencias y orientación productiva de las distintas

regiones de México e inventario de programas productivos ........................................... 9

4.2.1 Índice del Potencial de Exportación (IPEX) ........................................................ 9

4.2.2 Inventario de programas de desarrollo de productores rurales ......................... 10

4.3 Estudio de caso: análisis de experiencias y condiciones para la implementación de

un canal de doble vía ................................................................................................... 11

4.3.1 Aspectos relativos a la distribución, contractuales y de mercado ................... 11

4.3.2 Percepción de actores locales clave .............................................................. 12

4.3.3 Análisis del modelo de operación actual ........................................................ 13

V. Reporte de resultados............................................................................................... 13

5.1 Análisis de los modelos de distribución y organización productiva con participación

comunitaria existentes a nivel nacional e internacional orientados a localidades

marginadas .................................................................................................................. 13

5.1.1 Caracterización de los mercados rurales........................................................ 18

- Características de los mercados rurales tradicionales .................................... 19

- Características de los mercados rurales no tradicionales o dinámicos ........... 19

- Experiencias de comercialización de productos rurales en otros países ........ 20

5.1.2 Incorporación de pequeños productores de las zonas marginadas de México a

la cadena de comercialización deDiconsa ................................................................ 23

- Factores organizativos ................................................................................... 23



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- Recursos humanos ........................................................................................ 23

- Factores tecnológicos y de la producción ....................................................... 24

- Factores de la comercialización y certificación ............................................... 24

5.2 Índice del Potencial de Exportación (IPEX) ........................................................ 24

5.2.1 Condiciones económicas ............................................................................... 24

5.2.2 Condiciones socio-culturales .......................................................................... 25

5.2.3 Condiciones geográficas ................................................................................ 25

5.2.4 Infraestructura local ........................................................................................ 25

5.2.5 Condiciones productivas ................................................................................ 25

5.2.6 Fuente de recursos técnicos y financieros ...................................................... 25

5.2.7 Estimación del Índice del Potencial de Exportación ........................................ 26

- Estratificación del índice de Potencial de Exportación .................................... 32

5.3 Análisis sobre la vocación, preferencias y orientación productiva de las distintas

regiones de México e inventario de programas productivos ......................................... 37

5.3.1 Caracterización de la realidad rural en México ............................................... 37

5.3.2 Inventario de programas de desarrollo de productores rurales ....................... 41

- Programas de la Secretaría de Agricultura Ganadería Desarrollo Rural Pesca y

Alimentación (SAGARPA) ..................................................................................... 42

- Programas de la Secretaría de Economía (SE) .............................................. 46

- Programas de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) ....................... 47

- Apoyos del Banco Interamericano de desarrollo (BID) ................................... 47

- Apoyos de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) . 48

5.4 Estudios de caso: análisis de experiencias y condiciones para la implementación

de un canal de doble víaconsiderando los municipios con mayor potencial de exportación

(IPEX) .......................................................................................................................... 49

5.4.1 Análisis contextual de los municipios potenciales en el estudio de caso ........ 51

- Recursos técnicos y financieros en Jacona .................................................... 51



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- Recursos técnicos y financieros en Carlos A. Carrillo, Veracruz .................... 52

- Recursos técnicos y financieros en San Blas Atempa, Oaxaca ...................... 52

5.4.2 Proceso de distribución .................................................................................. 53

- Aspectos contractuales .................................................................................. 60

- Aspectos vinculados con la distribución ......................................................... 61

- Aspectos del mercado .................................................................................... 63

5.4.3 Percepción de los actores clave sobre la incorporación de productores locales a

la red de distribución de Diconsa .............................................................................. 65

- Almacenes Centrales ..................................................................................... 65

- Almacenes Rurales ........................................................................................ 67

- Tiendas Diconsa ............................................................................................ 68

- Productores locales ........................................................................................ 68

- Participación comunitaria en la red Diconsa: Consejos Comunitarios de Abasto

(CCA) y Comités de Abasto (CA) .......................................................................... 70

5.5 Análisis del modelo de operación actual de Diconsa ......................................... 74

5.5.1 Consideraciones al modelo de operación actual ............................................ 80

5.5.2 Condiciones para la creación de un canal de abasto de doble vía ................. 82

5.5.3 Implicaciones del modelo de operación actual para la relación Diconsa-

Productor local .......................................................................................................... 83

- a) Niveles de interacción DICONSA-Productor............................................... 83

- b) Dimensiones de Producción y Competitividad ............................................ 84

5.5.4 Retos de incorporación en el modelo Abasto Diconsa.................................... 87

- Retos de incorporación en el modelo AbastoDiconsa..................................... 87

- Retos de incorporación en el modelo Productor directo ................................. 87

- Retos de incorporación en el modelo Abarrotera intermediaria ...................... 88

- Retos de incorporación en el modelo Autoabasto .......................................... 89



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VI. Propuesta de un “Modelo de distribución y organización productiva con participación

comunitaria orientado a localidades marginadas” ............................................................ 90

6.1 Modelo basado en almacén ............................................................................... 93

6.2 Modelo basado en tienda................................................................................... 95

VII. Ejecución del modelo ............................................................................................ 97

7.1 Modelo basado en almacén ............................................................................... 98

7.2 Modelo basado en tienda................................................................................. 100

VIII. Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 102

IX. Bibliografía .............................................................................................................. 105

X. Anexos ................................................................................................................... 107



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Estudio para el diseño de un modelo de intervención comunitaria que permita el

desarrollo de proyectos productivos impulsados mediante los canales de

distribución y comercialización de las Tiendas Diconsa, S.A. de C.V.

I. Introducción

La necesidad de hacer una investigación que evalúe las opciones para incrementar el

volumen y diversidad de productores locales en los canales de distribución de Diconsa

estriba en el hecho que en las localidades rurales mexicanas subsisten distintos mundos

de producción y se sabe que los habitantes tienen pluriactividad1, lo cual representa en la

práctica una amplia diversidad de condiciones de operación, experiencia y alcances de

proyectos susceptibles de participar en esta opción que puede impulsar Diconsa.

La globalización económica y la introducción de reglas de mercado en el mundo rural

generó la aparición de nuevos fenómenos que afectan la vida de los pequeños productores

agrícolas, los más relevantes según Macías (2014) son: 1) Incremento de actividades no

agrícolas en el campo, 2) Pluriactividad en el empleo de las familias y la multifuncionalidad

de la agricultura, 3) Migración de zonas rurales a urbanas y viceversa, 4) Estructuras

agrícolas con mayor grado de industrialización y 5) Proletarización de la mano de obra

agrícola.

Esta complejidad del mundo agrícola requiere entonces, hacer un análisis sistemático de

las potencialidades económicas de los productores de las regiones que componen las

localidades de estudio. En suma, un análisis sistemático y fino de las dinámicas de los

productores rurales y la manera en que se puede generar un acoplamiento entre sus

potencialidades y la red de distribución de Diconsa es un paso fundamental, que permitirá

construir un canal de doble vía.

II. Objetivo General

Diseñar y proponer un modelo de intervención con participación comunitaria para el

desarrollo de proyectos productivos impulsados mediante los canales de distribución y

comercialización de las tiendas Diconsa, a partir de su organización social y el uso eficiente

de sus capacidades logísticas.

1 Esto se hace presente con mayor frecuencia dada las necesidades de los empleados de incorporar más ingresos, consecuencia de las condiciones económicas que hoy en día prevalecen, por lo que una persona puede contar con diversos regímenes.



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De manera operativa se trata de generar información que le permita a DICONSA incursionar

en la producción planificada de una organización de productores, en función a las

oportunidades de mercado identificadas y la infraestructura disponible de DICONSA.

Asimismo, se busca fortalecer las relaciones con aquellos proveedores que no tienen la

estructura operativa y financiera necesaria, pero que sí pueden contribuir a la generación

de valor en la cadena de suministro de Diconsa.

III. Objetivos Específicos

1. Identificar para las localidades marginadas, proyectos productivos o de desarrollo,

susceptibles de ser impulsados e implementados, aprovechando la amplia red de

distribución y comercialización de Diconsa.

2. Identificar tipologías de comunidades que reúnen ventajas de localización dadas las

necesidades específicas de proyectos prototipo que pueden ser apoyadas.

3. Proponer en localidades marginadas proyectos productivos o de desarrollo local

susceptibles de ser impulsados, aprovechando la infraestructura y la red de

distribución y comercialización de Diconsa, así como los recursos que pueden

aportar programas nacionales e internacionales, públicos y privados, concurrentes

en la localidad.

4. Diseñar y proponer un modelo de intervención comunitaria orientado

fundamentalmente a las localidades marginadas, a través del cual Diconsa pueda

apoyar e impulsar proyectos productivos o de desarrollo local.

5. Identificar y analizar los principales programas nacionales, de organismos

internacionales y de fondos privados que consideran acciones orientadas a diseñar,

fomentar y apoyar proyectos productivos en localidades de alta y muy alta

marginación.

IV. Metodología

Para la realización de este estudio se contemplaron diversas actividades que permitieron

establecer los criterios metodológicos que se describen a continuación. De manera general,

se realizó un análisis de la literatura que permitió obtener las variables para la construcción

de un modelo de intervención comunitaria.

Paralelamente, se analizó de manera documental, la vocación productiva de las distintas

regiones del país, identificando potencialidades y limitantes, a partir de lo cual se diseñó un



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índice que mide el potencial de exportación que tienen dichas regiones para colocar su

producción una vez satisfecha su demanda interna.

Haciendo uso del Índice del Potencial de Exportación (IPEX), se eligieron las localidades

donde se realizarían los estudios de caso con el objetivo de identificar las experiencias

previas y las condiciones existentes para la implementación de un canal de doble vía; se

entrevistó a actores clave que participan en los distintos vínculos y nodos de la cadena de

distribución, entre los que se encuentra personal de Diconsa de diferentes niveles,

productores locales y empresarios e integrantes de la red social. Esto permitió identificar

barreras y oportunidades a considerarse en el modelo de intervención comunitaria;

asimismo, se construyó un inventario de programas públicos que contemplen entre sus

objetivos y lineamientos el apoyo a productores rurales.

En los siguientes apartados se muestran con mayor detalle los criterios metodológicos que

se siguieron para diseñar un modelo de intervención comunitaria con orientación a

localidades marginadas, a través del cual Diconsa pueda apoyar e impulsar proyectos

productivos o de desarrollo local.

4.1 Análisis de los distintos modelos de distribución y organización productiva

con participación comunitaria existentes a nivel nacional e internacional

orientados a localidades marginadas

Tomando en cuenta la importancia que han retomado las zonas rurales del mundo, la

multiplicidad de acciones que realizan, así como la diversidad de “mundos rurales”, se

realizó la revisión de literatura sobre los modelos actuales que operan en los entornos

rurales y que de acuerdo a la experiencia en otros países, pudiesen adaptarse a las

condiciones sociales, económicas y productivas de México. Dentro de las teorías existentes

se encuentra la de polos de desarrollo, que considera que una unidad motriz puede tener

suficiente fuerza de atracción para generar cambios; el desarrollo local, que fomenta la

participación de los diversos actores locales y el uso de los recursos endógenos; las

cadenas productivas o sistemas productivos locales, en los cuáles la formación de redes es

importante para generar los procesos de comercialización, entre otros que se detallan

adelante.



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4.2 Análisis sobre la vocación, preferencias y orientación productiva de las

distintas regiones de México e inventario de programas productivos

La metodología para identificar la vocación productiva de la población y la orientación

productiva de los diferentes municipios del país, partió del modelo de organización que

DICONSA ha planteado para coordinar de la mejor manera todo lo relacionado con la

recepción, almacenamiento y distribución de productos, a partir de sucursales y unidades

operativas, las cuales atienden los requerimientos de abasto de los almacenes centrales y

rurales y de las tiendas comunitarias, que buscan satisfacer las necesidades de la población

de localidades con alta y muy alta marginación.

En este sentido, la selección de los municipios con mayor potencial de albergar proyectos

productivos y/o de desarrollo local para ser impulsados por la red de distribución y

organización de Diconsa, se basó en la estimación de un índice denominado Índice del

Potencial de Exportación (IPEX), que mide el potencial que tiene una región o municipio

para colocar parte de la producción fuera de su mercado local, debido a que tiene

excedentes una vez que se ha satisfecho su demanda. Asimismo, este indicador es una

aproximación a la realidad rural en México ya que incorpora variables demográficas,

sociales, de ocupación, de producción agropecuaria y equipamiento urbano que nos

permiten sistematizar y abstraer las principales características en el ámbito rural del país.

4.2.1 Índice del Potencial de Exportación (IPEX)

El Índice del Potencial de Exportación (IPEX) que tiene una región se estimó utilizando un

análisis de componentes principales, con el que se obtuvieron 3 factores. Por medio de una

suma ponderada de dichos factores, con iguales ponderadores, se obtuvo un índice global

(Índice del Potencial de Exportación).

Posteriormente se realiza una clasificación a través de un análisis de conglomerados de K

medias, el cual aglomera casos con valores considerados como homogéneos. Esto es,

dentro de cada conglomerado se minimiza la distancia de cada observación con el promedio

del conglomerado al que pertenece. Dicho procedimiento permitió obtener una

categorización de 5 niveles para el índice del Potencial de Exportación a nivel municipal.

El IPEX es el indicador que se utilizó para establecer los parámetros de selección de sitio

en el ámbito municipal, en busca de proponer el mejor lugar para la implementación de

proyectos productivos o de desarrollo local, asegurando que dicho lugar tenga las mejores



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características para lograr una implementación exitosa. Se debe mencionar que el IPEX

apoya en la selección del área de análisis (municipio), pero los estudios de casos se

realizaron a escala de localidad.

La selección de los municipios donde se localizan los casos de estudio, se apegaron a los

siguientes criterios:

a) El municipio con el mayor nivel en el primer factor, el cual está relacionado con las

características sociales y económicas de la población y de las viviendas en que habitan. Lo

que es un indicador del potencial para desarrollar proyectos productivos.

b) El municipio con mayor población. Lo que es un indicador del potencial de trabajo.

c) El municipio con mayor proporción de población indígena de los que tienen el mayor

nivel de IPEX, con el objetivo de considerar las diferencias culturales y de organización de

la producción.

4.2.2 Inventario de programas de desarrollo de productores rurales

El financiamiento, la capacitación y el acompañamiento por parte de programas nacionales,

de organismos internacionales y fondos privados es importante para el correcto desarrollo

y fomento de proyectos productivos de nuevos emprendedores. Este punto es de vital

importancia para el éxito de proyectos productivos en localidades marginadas, ya que los

recursos son escasos. En este sentido, se realizó un análisis de programas a nivel nacional,

estatal, municipal e internacional que apoyaran proyectos productivos en localidades de

alta y muy alta marginación con tienda Diconsa, con los que sea factible beneficiar a los

habitantes de las localidades.

Lo anterior permite estudiar a profundidad los componentes de los programas que se

consideran modelo para los objetivos de este estudio, de tal manera que se identifican

lecciones y recomendaciones derivadas de esta experiencia.

La información relacionada con los apoyos se incluye en una base de datos (anexo 1)

especificando la instancia que otorga el apoyo, el nombre y tipo de programa, el tipo de

apoyo y los datos de contacto.



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4.3 Estudio de caso: análisis de experiencias y condiciones para la

implementación de un canal de doble vía

Para identificar las experiencias y las condiciones existentes para la implementación de un

canal de doble vía, se realizaron tres estudios de caso en los municipios con un IPEX mayor,

atendiendo los criterios de selección de los mismos. Esto como una estrategia de

indagación que permitiera investigar las variables en un contexto de la vida real. Para el

estudio se elaboraron diversos instrumentos (véase anexo 2) para la recopilación de

información relativa a la comercialización, distribución, aspectos contractuales y

participación comunitaria.

Si bien los estudios de caso no tienen una representatividad estadística como ocurriría con

una muestra representativa con selección aleatoria de casos y un número suficiente para

poder hacer extrapolaciones, el método ofrece la posibilidad de usar información de

gabinete y trabajo de campo (entrevistas) para identificar determinantes de las posibilidades

de éxito de un programa dirigido a apoyar proyectos productivos orientados a formar parte

de la cadena de abasto de Diconsa.

En cada caso estudiado se recurrió a las fuentes primarias de información, ya que se realizó

una recopilación directa en campo, mediante entrevistas semiestructuradas a actores

locales involucrados en el proceso de distribución a las tiendas Diconsa, lo que permitió

identificar posibles mejoras en el proceso de distribución y las condiciones necesarias para

que la incorporación de productores locales pueda realizarse, las cuales se detallan en el

apartado 5.4.

Las entrevistas realizadas aportan evidencias para el diseño de un programa ya que están

basadas en las percepciones de los entrevistados contextualizadas en sus entornos y por

lo tanto ayudan a identificar barreras y oportunidades que no necesariamente pueden estar

presentes en otros entornos específicos.

4.3.1 Aspectos relativos a la distribución, contractuales y de mercado

Se realizó un análisis a los componentes relativos a la operación deDiconsa, destacando

aspectos como distribución, atención a programas especiales y la percepción de los

involucrados en el proceso. Para esto se revisaron las Reglas de Operación, así como

manuales de operación de algunos procesos vinculados con los almacenes centrales y

rurales. Lo anterior permitió identificar aspectos a ser incluidos en la propuesta de



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adecuaciones en la operación de Diconsa, las cuales se consideran necesarias para la

implementación de proyectos productivos.

4.3.2 Percepción de actores locales clave

Se realizaron entrevistas semiestructuradas a actores clave, así como un sondeo a los

miembros que incorporan la red de participación comunitaria de Diconsa.

En el caso de la operación y distribución se entrevistaron a los jefes de Almacenes

Centrales y Rurales, encargados de abasto y supervisores operativos de tiendas Diconsa.

Estos actores clave fueron identificados como tal, dado que su participación es

indispensable para el logro de la implementación de proyectos productivos, tienen el poder

de decisión y medios para influir en el desarrollo de los proyectos.

Asimismo, se realizó un sondeo a los representantes de red comunitaria en torno al

Programa de Abasto Rural (PAL); para esto, se elaboró un instrumento (anexo 2) con el

que se pudiera identificar el interés de la red comunitaria para participar en los proyectos

productivos, experiencias previas, apoyos recibidos y habilidades de gestión en cada una

de las regiones.

Es importante recalcar que la participación comunitaria entorno al Programa se da a través

de los Comités de Abasto y los Consejos Comunitarios de Abasto que son órganos de

representación de la comunidad para fines de la operación de las tiendas, fomentando su

participación en el diseño y planeación del desarrollo integral de su comunidad y de su

región.

La participación de los Comités de Abasto es considerada, en el proceso de

comercialización existente, como una labor social para la comunidad que representan,

situación que exige de sus integrantes una conciencia de colaboración y o participación

social. Lo anterior implica que los participantes no reciben pago por sus actividades, por lo

que la existencia y funcionamiento de los comités depende de la disposición de habitantes

locales para comprometerse con su funcionamiento.

Se realizaron 25 entrevistas a los representantes de los CCA de diferentes zonas del país

(anexo 7) con el objetivo de documentar sus experiencias (en proyectos productivos) y el

interés por participar en alguno, a través de la red social de Diconsa.



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4.3.3 Análisis del modelo de operación actual

Se realizó una revisión de las Reglas de Operación, así como Manuales de Operación de

algunos procesos vinculados con los almacenes centrales y rurales, lo que permitió sentar

las bases de las adecuaciones necesarias para la implementación de proyectos

productivos.

Se realizaron diagramas de flujo que permitieran dar una representación gráfica de los

procesos involucrados con la distribución, selección de proveedores y aspectos

contractuales relacionados con ellos.

V. Reporte de resultados

5.1 Análisis de los modelos de distribución y organización productiva con

participación comunitaria existentes a nivel nacional e internacional

orientados a localidades marginadas

La identificación de un modelo funcional y eficiente de integración de productores locales al

abasto Diconsa abarca aspectos de las capacidades y experiencia de los productores, pero

también las condiciones e importancia dada a las organizaciones como entidades capaces

de contribuir al desarrollo económico de las comunidades y a utilizar para el desarrollo

comunitario, la unión social y la participación de diversos miembros de la comunidad.

De esta manera, la bondad de un modelo de incorporación de productores puede ser

evaluada en la medida que se adapte al contexto en el que operan los proyectos productivos

pero también a principios más generales de los procesos de desarrollo local, la constitución

de polos de desarrollo, la formación de cadenas productivas y sistemas productivos locales

con encadenamientos verticales y horizontales.

La importancia de la integración de productores locales está relacionada con la forma en la

que se conciben las organizaciones, ya que éstas contribuyen al desarrollo económico de

las comunidades utilizando la unión social y la participación comunitaria para favorecer

aspectos económicos.

En la formulación del modelo que mejor se adapte al contexto bajo el cual operan los

proyectos productivos, se consideran los conceptos de desarrollo local, polos de desarrollo,

cadenas productivas, sistemas productivos locales e integración vertical.



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En la investigación realizada para este proyecto se hizo un análisis de modelos existentes

con el fin de recopilar aprendizajes útiles para el diseño de un modelo propio, que puedan

orientarse al modelo de intervención comunitaria y que permita el desarrollo de proyectos

productivos impulsados mediante los canales de distribución y comercialización de las

tiendas Diconsa.

En la tabla 5.1 se resumen los resultados obtenidos de la revisión, considerando las

principales variables o elementos clave de cada teoría o modelo, así como su

funcionamiento o aplicación para los fines de este proyecto.



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Tabla 5.1 Principales evidencias de las variables susceptibles a incorporarse en el modelo que será propuesto

Modelo Variable/Elementos

clave Funcionamiento

Desarrollo local

Actores locales Generación de empleo Recursos endógenos Instituciones

Este proceso puede verse en tres dimensiones: Económica, en la que los empresarios locales usan sus capacidades para organizar los factores productivos con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los mercados. Sociocultural, en la que los valores e instituciones sirven de base al proceso de desarrollo. Político-administrativa, en que las políticas territoriales permiten crear un entorno económico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo local.

Polos de desarrollo Unidad motriz

Los polos de desarrollo se definen como unidades motrices (simples o complejas) capaces de aumentar el producto, de modificar las estructuras, de engendrar cambios en los tipos de organización, de suscitar progresos económicos o de favorecer el progreso económico. Los polos de desarrollo producen una reestructuración de las zonas de influencia.

Cadena Productiva o Sistema Agroindustrial

Organización vertical

Existen metodologías para analizar y/o generar de forma sistemática una cadena. El método GESis es una metodología que consta de cinco pasos. A través de eta proceso se analiza una empresa y su conjunto de proveedores y distribuidores, las relaciones existentes entre ellos y la relación con el ambiente. Es abordar la interacción y relaciones a través de los canales de distribución.

Sistemas de Producción Locales (SPL), Distritos italianos y Cluster. (Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL))

Tipo de demanda Productos con identidad o marca territorial Organización para comercialización Capital social

Los SIAL se definen como una forma de organización y un proceso de desarrollo local basado en una concentración geográfica de unidades agroalimentarias (explotaciones agrícolas; empresas agroalimentarias; empresas de servicios, de comercialización, de restauración, entre otras) asociadas por sus características y su funcionamiento a un territorio específico. Se busca trabajar con productos de calidad diferenciada, productos específicos, productos típicos y no con productos genéricos. Los SIAL se enfocan en el proceso de Localización/relocalización de las actividades productivas y se sustentan en productos específicos con identidad o marca territorial. Combina diversas formas de comercialización y tipos de mercados (locales, regionales o internacionales). Es un modelo cooperativo donde se releva la importancia de la cooperación entre actores y de los modelos de coordinación local para el fortalecimiento de las iniciativas innovadoras. Se encuentran formados por redes de empresas cuyas actividades productivas están integradas en la cadena de producción de la ciudad o región donde se localizan.

Sistemas Agroalimentarios Alternativos (Circuitos cortos)

Tipo de demanda Productos genéricos Cooperación

Están relacionados principalmente con la demanda de proximidad social. Los consumidores buscan un contacto directo con el productor y se generan relaciones de confianza. En los circuitos cortos se trabaja con producto poco específicos y centran su atención en organizaciones específicas.

Redes En el caso de las redes, existen un conjunto de empresas que a partir de un producto básico desarrollan con proveedores y/o quienes le siguen en las fases productivas una cooperación para el logro de objetivos comunes.



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Geográficamente, no es necesario que compartan un espacio físico cercano, ni siquiera localizado. “La red o trama productiva constituye un espacio económico de competencias e intercambio de bienes y/o servicios que incluyen una (o varias) empresa-núcleo, sus proveedores y clientes. Se trata de vinculaciones entre firmas de diferente tamaño y sector, cuyas relaciones, de carácter dinámico no automático, se construyen en el tiempo y son materializadas a través de contratos, formales o informales.

Fuente: Elaboración propia.



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Un modelo propio de intervención en proyectos productivos incorporados a la red de

producción, permite a Diconsa contribuir a generar una opción para participar en una

agenda de políticas públicas más amplia del gobierno federal dirigida a apoyar el desarrollo

y crecimiento de las localidades. Un aspecto clave de este modelo es su capacidad de ser

implementado mediante acciones voluntarias de los actores locales, públicos y privados, y

mediante el diseño e implementación de acciones intencionadas y planificadas.

Para el diseño del modelo es importante reconocer que en los procesos de desarrollo local

se tiende a privilegiar un enfoque basado en el aprovechamiento de los recursos

potenciales de los municipios o regiones, para desencadenar los procesos de desarrollo

reflejados a través de la creación de empresas, procesos de innovación (organizacional, de

producto o procesos), redes de cooperación, la formación de recursos humanos, entre

otros. Estos procesos deben generarse a través de actores locales o extralocales, que

funcionan como agentes de cambio para los territorios (véase figura 5.1).

Figura 5.1. Objetivos y medios para el Desarrollo Económico Local.

Fuente: Elaboración propia, basado en Silva Lira (2003)

Desarrollo Económico

Potencial Endógeno

Recursos físicos

Recursos humanos

Recursos económicos

Recursos Tecnológicos

Agentes de cambio

Actores locales

Autoridades locales

Organismos públicos

regionales

Universidades

Objetivos

Creación de

empresas

Creación de

empleos

Innovación

tecnológica

Redes de

cooperación

ENTORNOLOCAL



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Para abordar a los pequeños productores rurales, es necesario tener conocimiento sobre

los mercados a los cuáles se enfrentan, tomando en cuenta su volumen de producción y

que la comercialización de todo producto es regida a través de las leyes de mercado. De

acuerdo con Chiriboga (2007), una de las principales características de los mercados

agropecuarios es el predominio de pequeños agricultores y campesinos, que luchan con

mercados imperfectos o inexistentes así como con los altos costos de transacción. Estos

productores, tienen problemas relacionados a la misma naturaleza del sector rural como

son la producción atomizada, dispersa y baja capacidad productiva; los bajos precios de los

productos en el mercado y limitado poder de negociación frente a los intermediarios; así

como los altos costos de producción y dificultades para comercializar los productos en forma

permanente y continua.

De esta forma, Durstewitz y Escobar (2006) y Chiriboga (2007), hace una categorización

de los mercados poniendo especial énfasis en el sector rural de diversos países. De

acuerdo con ellos los mercados se pueden catalogar como mercados nacionales e

internacionales, haciendo referencia a aquellos mercados de productos transables y no

transables2. Así mismo, los mercados pueden ser estudiados desde la perspectiva de los

mercados tradicionales y no tradicionales o especializados. Para esta investigación se

considera pertinente hacer el estudio teórico de acuerdo a esta última categorización en

donde se pretende abordar los factores de éxito que han tenido mayor impacto en el sector

rural de diversos países y que Diconsa como organización pueda replicar para generar el

bienestar de la población rural.

5.1.1 Caracterización de los mercados rurales

Los mercados son caracterizados y o denominados como mercados tradicionales y

mercados no tradicionales, dinámicos o especializados, diferenciándose principalmente por

tres características: por el lugar físico conde se realizan las transacciones, por las

características de los productos y por la tasa de crecimiento (Durstewitz y Escobar, 2006).

Parecería que por las características mismas, los dos tipos de mercados no pueden

convivir, sin embargo, uno de los grandes retos de Diconsa es lograr que mercados

2 Los productos transables son aquellos cuyo precio está influido por precios internacionales. Los productos no transables no están relacionados con mercados externos y por tanto los precios se determinan por la oferta y demanda nacional.



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tradicionales se transformen en mercados dinámicos que logren generar desarrollo en los

pequeños productores rurales.

Para determinar cuáles son los factores de éxito que permitirían que pequeños productores

puedan acercar sus productos a grandes empresas como es Diconsa, se toma en

consideración la diferenciación de mercados a través de los productos, esto debido a la

naturaleza misma de dicha institución.

- Características de los mercados rurales tradicionales

Atendiendo al lugar en el que es realizada la transacción, los mercados tradicionales

realizan la venta de productos mediante ferias o espacios locales.

De acuerdo a las características del producto, se definen como aquellos en donde se

intercambian productos poco diferenciados y en los que las variaciones en calidad, criterios

de homogeneidad y nicho no tienen efectos mayores en los precios.

Por la condición de los productores rurales, este tipo de mercados son al que tienen mayor

acceso para la comercialización de sus productos, debido a que no tienen mayor exigencia

en la calidad y presentación del mismo, por lo tanto, tampoco tienen restricciones a la

comercialización por factores como la forma de producción, cultivo y presentación del

producto.

La característica más importante de este mercado es que la mayor parte de los productos

agrícolas que operan tienen baja elasticidad ingreso; existe un alto porcentaje de

intermediación en el proceso de comercialización; y hay baja eficiencia en los canales de

distribución por lo cual tanto productores como consumidores tienen bajo porcentaje de

ganancia, beneficiando de esta forma al intermediario.

- Características de los mercados rurales no tradicionales o dinámicos

Considerando el lugar donde se realiza la transacción, este tipo de mercados realiza la

venta de productos en grandes supermercados o tiendas especializadas.

Este tipo de mercados hace referencia a la comercialización de productos diferenciados,

con demanda más especializada, calidad homogénea y atributos que los consumidores

están dispuestos a pagar (Durstewitz y Escobar, 2006). A este mercado pueden entrar los

productos agrícolas con alto valor agregado, como aquellos productos con características

innovadoras en el proceso de cultivo, producción, cosecha y comercialización.



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Entre los mercados con mayor dinamismo, y los que tienen mayores ventajas tanto para

productores como consumidores está la agricultura por contrato, los supermercados,

mercados de productos orgánicos y comercio justo. Sin embargo, debe tenerse cuidado

con la forma de comercialización del mismo, puesto que algunos mercados de este tipo no

son muy adecuados para los pequeños productores del mundo rural, debido a que la que

la oferta es restringida y por tanto la saturación del mercado con productos exclusivos no

se puede llevar a cabo de forma masiva por el efecto que causaría sobre el nivel de precios

y por ende en el ingreso de los productores (Durstewitz y Escobar, 2006).

En cuanto a la tasa de crecimiento, los mercados dinámicos (no tradicionales) crecen a una

tasa mayor que el promedio de crecimiento del resto de los productos.

- Experiencias de comercialización de productos rurales en otros países

Con base en la revisión de la literatura se buscaron experiencias de comercialización de

productos rurales en otros países en donde se encontró diversidad de casos. En el primero

denominado compras públicas, el papel del estado solamente es desarrollar el contacto

entre oferta y demanda, supervisar y realizar el pago. En este caso se presentaron

experiencias en Brasil, Colombia y Chile con productos como zanahorias, lechuga, harina

de maíz, entre otros.

La segunda experiencia es en Haití, donde una empresa formada por pequeños

productores de leche se dedica a la comercialización y a la venta a supermercados. En

Estados Unidos de América se han presentado casos para vincular la producción y todos

los procesos que esto genera con otras organizaciones e instituciones como universidades.

En otras experiencias, en Brasil y Colombia, se han presentado casos de cooperativas o

asociaciones que se han formalizado para hacer ventas de productos agrícolas sin

intermediarios. Estas asociaciones cuentan con un equipo de apoyo en cuanto a asesorías

técnicas, financieras y de procesos de comercialización.

En la tabla 5.2 se incluye la información general de los casos de éxito mencionados,

incorporando el país donde se realizó, el producto del que se trata y una breve reseña sobre

la experiencia así como la fuente de información consultada.



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Tabla 5.2 Casos de éxito y países donde se identificaron

País Nombre de la cooperativa

Experiencia Producto Bibliografía

Brasil Colombia Chile

Compras públicas: Programa de adquisición de alimentos (PAA) y Programa Nacional de Alimentación Escolar (PNAE)

El gobierno establece un monto máximo de recursos que se puede entregar a cada municipio, de acuerdo con la disponibilidad presupuestaria, y según otros criterios como pobreza, desnutrición. En función de este monto, las organizaciones de la agricultura familiar que quieren participar en del programa elaboran una propuesta de lo que tienen para vender. Paralelamente se identifican las entidades que necesiten de estos productos (Guarderías, hospitales etc). Estas entidades establecen acuerdos con quienes tienen productos para vender, se realiza la transacción y paga el Estado. El estado coloca los recursos, pero toda la gestión de cómo va el producto desde los productores hasta los consumidores está hecha a nivel local por estas organizaciones que se ponen de acuerdo. El estado simplemente pone en contacto oferta y demanda, supervisa y paga.

Zanahorias, lechuga, harina de maíz, etc.

Siliprandi, Emma. (). Los programas de compras públicas de Brasil: escuelas y circuitos cortos. Agricultura Familiar y ciclos cortos. Serie seminarios y conferencias. CEPAL. 77.

Haití

LétAgogo. Venta directa a supermercados y pequeños comercios

LétAgogo es un programa de apoyo a la producción y a la transformación de leche, con el objetivo de valorizar a este sector y generar mayores ingresos para los pequeños productores. El programa se sustenta en unidades o lecherías de transformación de leche localizadas en todo el país. Estas unidades son pequeñas infraestructuras con equipamientos para la transformación de leche y funcionan como una herramienta para apoyar a los pequeños productores e incentivar la producción de leche. Se organizan en base a una alianza entre los pequeños productores, la ONG que tiene la marca LétAgogo y empresarios comunitarios que también pueden asociarse a esta actividad. Las asociaciones de productores son parte de la empresa y en la mayoría de los casos, son los únicos dueños del capital y por lo tanto también del beneficio que se genera. Existe un contrato de franquicia de la marca LétAgogo. No es una marca comercial, es una marca de utilidad pública, una marca para el desarrollo. Han usado cuatro modos de comercialización. En la calle; el segundo fue los pequeños comercios; los supermercados (donde solo surten yogurt) y las cantinas escolares.

Leche, yogurt y queso

Chancy, Michel. (). Venta directa a supermercados y pequeños comercios: la experiencia del programa LétAgogo en Haití. Agricultura Familiar y ciclos cortos. Serie seminarios y conferencias. CEPAL. 77.

Estados Unidos de Norteamérica

Strike Force/USDA

Su objetivo es aumentar la inversión en las comunidades rurales a través de esfuerzos de divulgación intensiva y asociaciones más fuertes.



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Brinda asistencia técnica, busca asociarse con organizaciones comunitarias, empresas, fundaciones y universidades para apoyar proyectos de inversión. Buscan que los agricultores de las cooperativas surtan producto a las cadenas nacionales.

Brasil

Cooperativa Agrícola de la Región de Planaltina-COOTAQUARA

La creación de esta cooperativa se realizó en el 2001. Este grupo es reconocido como uno de los dos más importantes de Brasil en términos de producción primaria, pues se caracteriza por tener tecnología de punta. Comercializan cerca de 40 toneladas mensuales de 40 productos agrícolas. Tiene 40 funcionarios y 6 camiones de servicio. Beneficia directamente a más de 1500 personas e indirectamente a la región. La producción es vendida a grandes redes de mercados y exportada a diversas ciudades. Esta cooperativa surgió para realizar la comercialización directa, sin intermediarios, pues los pequeños productores tenían problemas de comercialización de sus productos a través de los canales tradicionales, por la pequeña oferta de productos, la falta de transporte, entre otros.

Agrícolas

http://www.emater.df.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=133&Itemid=117

Colombia Alianza hortofrutícola del Sur (Alsur SAS)

Su objetivo es crear competitividad de los productos locales. Y el proyecto se concibe como un esquema de intervención basado en la demanda. También brinda servicios financieros a través de contactar, que permiten que los productores tengan el capital necesario para poder mejorar y producir en buenas condiciones. Se creó una empresa asociativa que facilita la comercialización de los productos de la zona generando precios favorables y estables para los productores. El sustento del modelo es la relación directa de los productores con los clientas. Se busca introducir al mercado lo que se esté pidiendo, no lo que se venía produciendo. Esta empresa ofrece una compra permanente, transparente y garantizada de un amplio portafolio de hortalizas y frutas frescas a precios competitivos. La empresa está presente desde la finca hasta los centros post-cosecha. Se cuenta con tres centros de acopio establecidos en los cuales se hace una preventa y se realiza la entrega y el acondicionamiento de productos hacia los clientes finales.

Hasta el momento esta empresa ofrece lechugas, brócoli, coliflor, acelgas, espinacas, apio, papas, arvejas, uchuvas, curabas y fresas.

Narváez, William. (). Alianza hortofrutícola del Sur (Alsur SAS), venta directa a supermercados del Proyecto Semilla en Nariño, Colombia. Agricultura Familiar y ciclos cortos. Serie seminarios y conferencias. CEPAL. 77.




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5.1.2 Incorporación de pequeños productores de las zonas marginadas de México a la

cadena de comercialización de Diconsa

Una incorporación exitosa de los pequeños productores de las zonas marginadas de México

debe considerar diversos factores, entre los que destacan los organizacionales, los de

recursos humanos, los tecnológicos, los de producción y comercialización.

- Factores organizativos

Entre estos factores están asociados aquellos en los que se considera relevante que los

pequeños productores establezcan redes o asociaciones con otros agentes u

organizaciones. La estructura legal no es decisiva para el funcionamiento; sin embargo, es

necesario que se establezcan reglas de funcionamiento, comercialización y producción de

manera clara y con planes de trabajo establecidos. De preferencia, la asociación debe

contar con visión empresarial que permita tener claro a los pequeños productores que

deben enfocarse en satisfacer la demanda que el mercado establece.

De manera asociada, los productores pueden tener mayor acceso a apoyo y capacitación

técnica, transferencia tecnológica, inversión y sobre todo mayor poder de mercado. Los

pequeños productores podrán asegurar la venta de su producción a un mayor precio de

mercado, reduciendo el intermediarismo entre el productor y consumidor, de forma que se

asegura un mayor margen de ganancia para ambas partes.

- Recursos humanos

En lo que respecta a los recursos humanos, se requiere capacitar de forma permanente a

los socios, de forma tal que esta capacitación facilite la coordinación de los actores de la

asociación. Para tener un mayor margen de ganancia, la organización y sus actores deben

ser capaces de planificar la producción, tener habilidad comercial y el manejo del riesgo.

En este sentido, tener conocimiento del mercado, del nivel de demanda local o nacional,

permite a los pequeños productores planificar la producción para incursionar en el mercado

en el momento preciso para la maximización de ganancias. La habilidad comercial se refiere

a la capacidad de negociación de los socios o líderes de la asociación en cuanto a insumos

y servicios, así como venta de producto.



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- Factores tecnológicos y de la producción

Estos factores se refieren a la capacidad de la organización para acceder e introducir

cambios tecnológicos en el proceso de producción (innovaciones) que permita incrementar

la productividad, reducir costos y tener un menor tiempo de respuesta a la demanda.

- Factores de la comercialización y certificación

En ocasiones el acceso a determinados mercados está condicionado por el proceso de

certificación, esto se ve en mayor medida en los mercados dinámicos, en donde el

consumidor tiene mayores exigencias. Regularmente, los pequeños productores de las

áreas rurales de México no tienen acceso a ciertos mercados por los procesos de

certificación que se requieren, pero principalmente por el alto costo que ello implica. La

asociación es una forma de disminuir el proceso de certificación, así como sus costos; sin

embargo, esto no es necesario para el mercado tradicional al cual se enfoca la producción

a menor escala.

5.2 Índice del Potencial de Exportación (IPEX)

De acuerdo con el objetivo de este trabajo, se consideró necesario calcular un índice que

se denominó Índice del Potencial de Exportación (IPEX), en donde se tomaron variables de

diversos rubros para su estimación, entre las que se encuentran variables económicas,

socio – culturales, geográficas, de infraestructura y condiciones productivas

5.2.1 Condiciones económicas

Tomando en consideración que los factores de producción son tierra, trabajo y capital, las

condiciones económicas referencian el uso del trabajo para explotar el factor tierra y llegar

a obtener el capital. En general, los aspectos económicos muestran un panorama amplio

sobre la situación por la que atraviesa una localidad a partir de variables en las que se

vincula a la población con alguna actividad económica.

En relación a las variables económicas, se toman en cuenta las que tienen correlaciones

altas pero que además están relacionadas de alguna forma con la producción primaria y su

proceso de comercialización.

En este sentido se consideró Población Económicamente Activa (PEA), Población Ocupada

(PO), PO en el Comercio al por menor, PO en la Industria Manufacturera, PO en el



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Comercio al por mayor, PO en la Industria Alimentaria y la Población de Mujeres Ocupada

en la Industria Alimentaria.

5.2.2 Condiciones socio-culturales

Los aspectos sociales muestran un marco general sobre condiciones en las cuales se

encuentra la población que habita en el territorio. En este modelo fueron considerados la

población total, el número de viviendas particulares habitadas y el nivel de escolaridad de

la población.

En tanto, los aspectos culturales, referidos como aquellos que engloban modos de vida y

costumbres de los habitantes del municipio, consideran a la población que habla lengua

indígena como una variable significativa.

5.2.3 Condiciones geográficas

Se refieren a las características físicas de los territorios y su relación con la población que

lo habita. Para este modelo fueron considerados como unidad de análisis los municipios de

México.

5.2.4 Infraestructura local

Son los elementos o servicios que hacen posible que se puedan llevar a cabo determinadas

actividades en territorio y que por lo tanto permiten una comunicación con el entorno fueron

captadas a través de variables como el número de viviendas con electricidad, con servicio

de internet, con agua potable, el número de tiendas Diconsa ubicadas en el municipio y las

vías de acceso al municipio y las localidades como son carreteras.

5.2.5 Condiciones productivas

En este apartado fueron consideradas las condiciones que se relacionan con la actividad

agrícola como la superficie total sembrada, superficie cosechada, superficie de riego y valor

de la producción.

5.2.6 Fuente de recursos técnicos y financieros

El aspecto financiero se define como uno de los factores limitantes para que los productores

puedan innovar y acceder a nuevos mercados. Algunas secretarías gubernamentales



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ofrecen a los productores la oportunidad de acceder a financiamiento o capacitación

técnica. No obstante, las fuentes de recursos financieros no se incluyeron directamente en

la estimación del IPEX, pero en el estudio se contempla un análisis de posibles fuentes de

financiamiento y capacitación a las cuales pueden acceder los productores en localidades

marginadas.

5.2.7 Estimación del Índice del Potencial de Exportación

En la estimación del índice del Potencial de Exportación (IPEX), se empleó como fuentes

principales de información: a) los Principales Resultados por Localidad (ITER) del Censo

de Población y Vivienda 2010, b) el Censo Agropecuario 2007 (INEGI), c) los Censos

Económicos 2009 (INEGI) y d) el Marco Geoestadístico Nacional (2013).

Con las fuentes de información mencionadas, se hizo un análisis para seleccionar variables

que permitieran caracterizar los municipios (con población menor a 300,000 habitantes) en

función de su vocación y orientación productiva. Se utilizaron variables relacionadas con

los 3 factores de producción clásicos: tierra, trabajo y capital. Una vez obtenidas las

variables que se adecuaban al modelo de selección de sitio planteado, se utilizaron para

generar nuevos indicadores a través de la relativización de la información que contienen y

se descartaron variables que por su origen y definición mostraron una alta correlación

(mayor a 0.9). De esta manera se obtuvieron las 18 variables mostradas en la tabla 5.3, las

cuales son el insumo principal del análisis factorial por el método de componentes

principales.



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Tabla 5.3. Variables utilizadas en el modelo factorial para la definición del potencial exportador de los municipios de México

Codificación en el modelo Relativización Fuente

NOM_ENT_iter Nombre de entidad Marco Geoestadístico Nacional, INEGI 2013

NOM_MUN_iter Nombre de municipio Marco Geoestadístico Nacional, INEGI 2013

CODIGO_INEGI Código INEGI Marco Geoestadístico Nacional, INEGI 2013

PobTot Población total 2010 Censo de Población y Vivienda, INEGI 2010

1 GraPromEsc Grado promedio de escolaridad Censo de Población y Vivienda, INEGI 2010

2 ValProducSupCosech Valor de la producción entre la superficie cosechada Censo Agropecuario, INEGI 2007

3 SupAgriRiegSupAgriTot Superficie agrícola de riego entre la superficie agrícola total Censo Agropecuario, INEGI 2007

4 PEAPobTOT Población Económicamente Activa entre la Población Total Principales Resultados por Localidad (ITER),

INEGI 2010

5 PHLIPobTOT Población que Habla Lengua Indígena entre la Población Total Principales Resultados por Localidad (ITER),

INEGI 2010

6 VPHElectTOTViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Electricidad entre

el Total de Viviendas Particulares Habitadas

Principales Resultados por Localidad (ITER),

INEGI 2010

7 VPHAguaTOTViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Agua potable en

la vivienda entre el Total de Viviendas Particulares Habitadas


INEGI 2010

8 VPHInernetTOTViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Internet entre el

Total de Viviendas Particulares Habitadas


INEGI 2010

9 PerOcupComMenTotPerRepOcu Personal Ocupado en Comercio al por Menor entre el total de

personas que reportaron su ocupación


INEGI 2010

10 POcIndustriTotPerRepOcu Personal Ocupado en Industrias Manufactureras entre el total

de personas que reportaron su ocupación Censos Económicos INEGI, 2009

11 PersOcuComMayTotPerRepOcu Personal Ocupado en Comercio al por Mayor entre el total de

personas que reportaron su ocupación Censos Económicos INEGI, 2009

12 PersOcIndAlimPTotRepOcu Personal Ocupado en la Industria de la Alimentación entre el

total de personas que reportaron su ocupación Censos Económicos INEGI, 2009

13 PorcMujIndAlim Mujeres ocupadas en la Industria de la Alimentación entre el

total de personas que reportaron su ocupación Censos Económicos INEGI, 2009

14 MaqAlimAcervoMaqManuf Acervo de Maquinaria en Alimentación entre el total de

Maquinaria reportada en Manufactura Censos Económicos INEGI, 2009



Entregable Final

15 PorcMujIndManuf Mujeres ocupadas en la Industria Manufacturera entre el total

de personas que reportaron su ocupación Censos Económicos INEGI, 2009

16 TiendasDiezMilPers Tiendas DICONSA por cada diez mil personas DICONSA 2014 - Marco Geoestadístico

Nacional, INEGI 2013

17 PromLongTiendaCarretera Promedio de distancia de las tiendas DICONSA a una

carretera pavimentada

DICONSA 2014 - Conjunto de datos

vectoriales esc. 1:1 000 000, INEGI 2011

18 PobSuperf Población por kilómetro cuadrado Censo de Población y Vivienda, INEGI 2010 -

Marco Geoestadístico Nacional, INEGI 2013




Entregable Final

Una vez que se obtuvieron las variables (mostradas en la tabla 5.3) se hizo un nuevo

análisis de correlación para descartar las que por su origen y construcción contuvieran la

misma información y tuvieran una correlación muy cercana a 1. Para dicho análisis se utilizó

la correlación de Pearson, los resultados se muestran en el anexo 3 de este documento.

Los indicadores calculados para el Índice de Potencial de Exportación fueron construidos

como porcentajes para eliminar el efecto de escala proveniente del volumen de población

o el número de viviendas en los diferentes municipios del país. De esta manera se puede

hacer una comparación directa del grado de ocurrencia de una variable a través de los

distintos municipios incluidos en el análisis.

Los valores estimados en la matriz de correlaciones indicaron que el análisis por el método

de componentes principales es adecuado, para confirmarlo se utilizó la medida de

adecuación Kaiser – Meyer – Olkin (KMO). Dicha medida indica la proporción de la varianza

que tienen en común las variables analizadas, este indicador toma valores entre 0 y 1, e

indica que el análisis factorial es más adecuado mientras más se acerca a 1. En el modelo

propuesto este indicador es 0.715, un KMO mayor a 0.7 indica que el modelo tiene una

aceptable adecuación muestral. La prueba de esfericidad de Bartlett es otro indicador que

permite discernir si el modelo factorial es adecuado, valores menores a 0.05 indican que el

análisis factorial se puede aplicar con las variables introducidas (véase tabla 5.4).

Tabla 5.4. KMO y prueba de Bartlett

KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-

Olkin.

.715

Prueba de esfericidad

de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado 18559.903

gl 153

Sig. .000


Las comunalidades estimadas en el modelo indican qué tan relacionada está la información

de una variable con el resto, se infiere que si una variable está relacionada con las demás,

tenderá a compartir mayor información en un factor común. En la tabla 5.5 se muestran las

comunalidades para cada una de las variables incluidas en la estimación factorial, se

observa que Pob/Superf, es la que menos comparte información con el resto de las

variables.



Entregable Final

Tabla 5.5.Comunalidades estimadas del modelo

Comunalidades

Variable* Inicial Extracción

GraProEs 1.000 .737

ValProd/SupSemb 1.000 .208

SupAgriRieg/SupAgriTot 1.000 .240

PEA/PTot 1.000 .549

PHLI/PTot 1.000 .380

VPHElect/TotViv 1.000 .373

VPHAgua/TotViv 1.000 .240

VPHInterent/PTot 1.000 .662

PerOcupComMen/TotPerOcuRep 1.000 .708

POIndustri/TotPerOcuRep 1.000 .891

PersOcuComMay/TotPerOcuRep 1.000 .255

PersOcIndAlim/PTotRepOc 1.000 .807

PorcMujIndAlim 1.000 .744

MaqAlim/MaqManuf 1.000 .552

PorcMujIndManuf 1.000 .804

Tiendas/DiezMilPers 1.000 .347

PromLongTiendaCarretera 1.000 .374

Pob/Superf 1.000 .185

Fuente: Elaboración propia. * La definición de cada variable se encuentra en el anexo 4.

Una vez que se comprobó que el análisis de componentes principales se puede aplicar, se

obtuvieron los autovalores iniciales para determinar el número de componentes con los que

el modelo explica la mayor parte de la varianza total. Se estableció el uso de los primeros

3 componentes con un autovalor mayor que uno, con lo cual se explica el 50.3% de la

varianza (véase tabla 5.6).

Tabla 5.6.Autovalores iniciales estimados del modelo

Componente Autovalores iniciales

Total % de la varianza

% acumulado

1 4.508 25.045 25.045

2 2.621 14.558 39.604

3 1.925 10.695 50.299

4 1.231 6.839 57.137

5 1.138 6.320 63.458

6 .977 5.429 68.887

7 .926 5.145 74.032

8 .759 4.214 78.246

9 .638 3.546 81.791

10 .595 3.305 85.096

11 .561 3.119 88.215

12 .529 2.942 91.156



Entregable Final

13 .402 2.233 93.389

14 .390 2.166 95.555

15 .336 1.869 97.424

16 .199 1.108 98.532

17 .177 .981 99.513

18 .088 .487 100.000


El cálculo de la matriz de componentes muestra en que factor satura cada una de las

variables introducidas en el modelo (véase tabla 5.7). El primer factor está compuesto por

variables relacionadas con las características sociales y económicas de la población y de

las viviendas en que habitan, sus valores de saturación absolutos van de 0.41 a 0.84. En el

segundo factor saturan variables relacionadas con la producción y el comercio al menudeo

en la región y su personal ocupado. En el tercer factor saturan variables de ocupación y

equipamiento como el acervo de maquinaria en la industria manufacturera y alimenticia.

En general se puede observar que el resultado de la matriz de saturación permite clasificar

los factores obtenidos en: a) características del territorio y la población, b) especialización

en la producción y c) equipamiento e industria.

Tabla 5.7. Matriz de componentes estimados del modelo

Matriz de componentes

Componente

1 2 3

GraProEs .840 .078 -.161

VPHInernet/PTot .776 .042 -.241

PEA/PTot .703 .226 -.062

PHLI/PTot -.608 .092 .031

VPHElect/TotViv .587 .110 .127

Tiendas/DiezMilPers -.575 -.099 -.077

PromLongTiendaCarretera -.572 -.140 -.165

SupAgriRieg/SupAgriTot .489 .020 .021

VPHAgua/TotViv .472 .130 .020

ValProd/SupSemb .440 -.102 .064

PersOcuComMay/TotPerOcuRep .430 -.262 -.034

Pob/Superf .406 .070 -.123

POIndustri/TotPerOcuRep .111 .936 .034

PorcMujIndManuf -.070 .877 .170

PerOcupComMen/TotPerOcuRep -.283 -.788 .079

PersOcIndAlim/PTotRepOc .087 .159 .880

PorcMujIndAlim -.017 .211 .836

MaqAlim/MaqManuf -.069 -.236 .701



Entregable Final

Método de extracción: Análisis de componentes principales.

Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser


Ya que se estimó la matriz de componentes principales, se obtuvieron las puntuaciones

factoriales para cada componente y se procedió a calcular los coeficientes para cada uno

de los factores del modelo.

Con las nuevas puntuaciones factoriales generadas para cada uno de los municipios

incluidos en el análisis se obtuvo el Índice de Potencial de Exportación a través de una

suma ponderada de los 3 componentes, utilizando iguales ponderadores.

- Estratificación del índice de Potencial de Exportación

La técnica de estratificación para determinar el grado del potencial de exportación para cada

municipio se hizo a través del método de K medias, el cual permite agrupar observaciones

en función del parecido que existe entre ellas. Este método permite detectar centros de

conglomerados con características similares en busca de minimizar la distancia entre cada

observación y los centros de cada conglomerado (valores medios).

A través de esta técnica, el Índice de Potencial de Exportación se clasificó en 5 grados: Muy

Alto, Alto, Medio, Bajo y Muy Bajo. En total se clasificaron 2,381 municipios, con una

población menor a 300,000 habitantes, de la siguiente manera:

Tabla 5.8. Estratificación del IPEX

Grado Número de municipios

1 Muy Alto 33

2 Alto 407

3 Medio 964

4 Bajo 677

5 Muy Bajo 300

Total 2,381


En la figura 5.2 se puede observar la ubicación de los municipios considerando su IPEX.



Entregable Final

Figura 5.2. Clasificación de acuerdo al grado de IPEX de los municipios incluidos en el análisis

Fuente:Elaboración propia, con información de INEGI, 2013.



Entregable Final

El total de municipios que obtuvieron el mayor Índice de Potencial de Exportación

clasificados por entidad federativa se muestran en la tabla 5.9.

Tabla 5.9. Municipios por entidad, con grado de IPEX Muy Alto

Estado Total de municipios con IPEX Muy Alto

Oaxaca 22

Tlaxcala 2

Veracruz de Ignacio de la Llave

2

Michoacán de Ocampo 1

Morelos 1

Puebla 1

San Luis Potosí 1

Tamaulipas 1

Yucatán 1

Zacatecas 1

Total general 33


El municipio que obtuvo el mayor valor para el factor 1 (características sociales y

económicas de la población y de las viviendas en que habitan) fue Jacona (2.36304) en el

estado de Michoacán. Con respecto al factor 2 (producción y comercio al menudeo en la

región y su personal ocupado) el municipio con el mayor valor fue San Blas Atempa en el

estado de Oaxaca. El mayor valor en el factor 3 (ocupación y equipamiento como el acervo

de maquinaria en la industria manufacturera y alimenticia) lo obtuvo Santa María Xadani

también en el estado de Oaxaca, véase tabla 5.10.

Tabla 5.10. Municipios con grado de IPEX Muy Alto

Entidad Municipio Població

n Factor 1 Factor 2 Factor 3 IPEX

Tlaxcala San Juan Huactzinco 6,821 1.39567 3.21842 5.66089 3.42

Oaxaca Santo Tomás Mazaltepec

2,333 0.04093 3.19531 6.76737 3.33

Oaxaca Santa María Xadani 7,781 -0.50512 3.61245 6.83624 3.31

Oaxaca San Blas Atempa 17,094 -0.32478 3.87313 5.76348 3.10

Puebla Rafael Lara Grajales 14,052 1.38953 2.47440 4.97701 2.95

Oaxaca San Pedro Huilotepec 2,839 -0.02709 2.13331 5.34810 2.48

Tamaulipas Gómez Farías 8,786 0.57148 1.90399 4.95502 2.48

Zacatecas Tabasco 15,656 0.57400 1.84228 4.79106 2.40

Oaxaca Guadalupe Etla 2,433 1.43299 1.74420 3.99616 2.39

Oaxaca San Miguel Tilquiápam 3,160 -1.30108 2.41216 5.76638 2.29



Entregable Final

Michoacán de Ocampo

Jacona 64,011 2.36304 0.56800 3.65931 2.20

Oaxaca Santiago Apóstol 4,220 -0.51877 2.14253 4.91577 2.18

Oaxaca Santa Catarina Quioquitani

505 -2.03974 3.23460 5.23155 2.14

Oaxaca San Antonio de la Cal 21,456 1.43028 1.73542 3.22032 2.13

Morelos Temoac 14,641 0.51917 1.71139 4.10970 2.11

Oaxaca San Antonio Acutla 297 -0.81347 2.04778 5.04737 2.09

Oaxaca San Jerónimo Tlacochahuaya

5,076 0.62607 1.64597 3.97418 2.08

San Luis Potosí

Huehuetlán 15,311 -0.32564 2.22289 4.18253 2.03

Oaxaca San Pedro Ixtlahuaca 6,822 -0.08823 1.89686 4.25280 2.02

Oaxaca Taniche 746 -0.58595 1.54189 4.99154 1.98

Oaxaca Santiago Tillo 553 0.16033 1.55982 4.15001 1.96

Oaxaca San Sebastián Teitipac 1,976 -1.16441 2.44782 4.52403 1.94

Oaxaca San Mateo Nejápam 1,180 -0.81625 1.78404 4.83132 1.93

Oaxaca Santa Catarina Ixtepeji 2,633 0.27101 1.44928 3.99600 1.91

Oaxaca Santa María Guelacé 816 0.32150 1.30931 4.02649 1.89

Oaxaca San Jerónimo Sosola 2,559 -1.07597 3.52295 3.08593 1.84

Veracruz Cuichapa 11,645 0.57576 1.41394 3.46763 1.82

Yucatán Akil 10,362 0.25816 1.82458 2.68633 1.59

Tlaxcala Totolac 20,625 2.30056 0.74142 1.64753 1.56

Oaxaca San Cristóbal Suchixtlahuaca

334 0.47618 1.35325 2.81969 1.55

Oaxaca Mártires de Tacubaya 1,451 -0.18091 1.25668 3.56359 1.55

Oaxaca San Pedro Comitancillo 3,944 0.54431 1.13710 2.91034 1.53

Veracruz Carlos A. Carrillo 22,907 0.65034 1.01472 2.80884 1.49


En la siguiente figura se muestra la ubicación de los 33 municipios con grado de IPEX Muy

Alto.



Entregable Final

Figura 5.3. Municipios con grado de IPEX Muy Alto

Fuente:Elaboración propia, con información de INEGI, 2013.



Entregable Final

5.3 Análisis sobre la vocación, preferencias y orientación productiva de las

distintas regiones de México e inventario de programas productivos

5.3.1 Caracterización de la realidad rural en México

En este punto se realiza una caracterización general de las condiciones sociales,

económicas y demográficas de los diferentes municipios del país, haciendo hincapié en los

33 municipios de mayor potencial, resultantes del Índice de Potencial de Exportación

(IPEX). Posteriormente, se toman los aspectos de mayor relevancia y se enfocan a los tres

estudios de caso realizados, lo que nos da un panorama general de la dinámica social y

económica de las regiones susceptibles de implementar proyectos productivos.

Considerando los 33 municipios resultantes, el grado de escolaridad es un factor de gran

importancia para el desarrollo de proyectos productivos, el 32% de la población del país

cuenta con estudios de nivel básico (primaria). A nivel municipal, los municipios que tienen

un valor más alto en el grado escolar promedio son: San Pedro Garza García, Nuevo León

con 12.09 años y le sigue San Sebastián Tutla, Oaxaca con 11.82 años.

Por otro lado, considerando aspectos de infraestructura, a nivel nacional el 91.5% de las

viviendas del país cuenta con agua entubada y el 97.8% de ellas cuentan con energía

eléctrica, lo que nos da un parámetro de las condiciones para realizar proyectos

productivos. Considerando los 33 municipios resultantes del IPEX y la dotación de

infraestructura en términos de energía eléctrica, se puede observar (Gráfico 5.1) que la

mayoría de ellos se encuentran por arriba del promedio nacional y sólo algunos se

encuentran por debajo como lo son el municipio de Huehuetlán, San Luis Potosí y San

Pedro Ixtlahuaca en Oaxaca.

En el caso del agua entubada, la variable se comporta de manera distinta, el promedio

nacional (91.5%) es mayor en correspondencia con varios de los municipios seleccionados.

En lo que se refiere a los 3 estudios de caso realizados, se tiene que en Jacona Michoacán,

de acuerdo al Censo de Población y Vivienda del 2010 el municipio cuenta con 64,011

habitantes distribuidos en un total de viviendas particulares habitadas de 15,623; de las

cuales el 98.7% de las viviendas cuentan con energía eléctrica; el 95.4% disponen de agua

entubada; 97.8% tienen acceso al drenaje y; el 13.1% de las viviendas cuentan con acceso

a internet.



Entregable Final

En cuanto a infraestructura, el 64% de las vialidades del municipio están pavimentadas y el

28% son de terracería, el municipio cuenta con dos mercados fijos y cinco de sus

localidades tienen tiendas de abarrotes.

El grado de escolaridad es de 6.68 años y en cuanto a las principales actividades

económicas del municipio, destacan la agricultura y la cría y explotación de animales,

siendo los principales productos en la región la avena, maíz blanco y amarillo. La población

económicamente activa es de 26,199 personas de las cuales se encuentran empleadas el

96.9%.

En el caso de Carlos A. Carrillo en Veracruz, el municipio cuenta con una población de

22,907 habitantes distribuidos en un total de viviendas particulares habitadas de 6,797; de

las cuales 97.9% de las viviendas cuentan con energía eléctrica; 69.8% disponen de agua

entubada; 93.5% tienen acceso al drenaje y; el 12.8% de las viviendas cuentan con acceso

a internet.

En cuanto a infraestructura; el 21% de las vialidades del municipio están pavimentadas y el

73% son de terracería; el municipio cuenta con un mercado municipal y en once de sus

localidades hay tiendas de abarrotes.

El grado de escolaridad es de 7.13 años y las principales actividades económicas del

municipio son la agricultura y la cría y explotación de animales destacando la caña y el maíz

blanco y amarillo. La población económicamente activa es de 7,835 de la cual se

encuentran empleadas el 97%.

Por su parte el municipio de San Blas Atempa Oaxaca cuenta con una población de 17,094

habitante distribuidos en un total de viviendas particulares habitadas de 4,124; de las cuales

92.1% de las viviendas cuentan con energía eléctrica; 55.8% disponen de agua entubada;

84.2% tienen acceso al drenaje y; el 1.7% de las viviendas cuentan con acceso a internet.

En cuanto a infraestructura; el 25% de las vialidades del municipio están pavimentadas y el

75% son de terracería; el municipio tiene dos mercados fijos, en una de sus localidades hay

tianguis y cinco de sus localidades tienen tiendas de abarrotes; los principales productos

que se cultivan en la región son el ajonjolí y maíz blanco y amarillo.



Entregable Final

El grado de escolaridad es de 4.90 años y las principales actividades económicas del

municipio son la agricultura y la cría y explotación de animales. La población

económicamente activa es de 7,602 de las cuales el 94.8% se encuentran empleadas.



Entregable Final

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40.0000

60.0000

80.0000

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Gráfico 5.1. Dotación de infraestructura en los municipios con IPEX Muy Alto

PHLIPobTOT VPHElectTOTViv VPHAguaTOTViv VPHInernetPobTOT

Promedio Promedio Promedio Promedio



Entregable Final

5.3.2 Inventario de programas de desarrollo de productores rurales

En el diseño de un programa de apoyo a productores para participar en la red de abasto de

Diconsa, un aspecto que permite optimizar recursos y aprovechar competencias de otras

entidades públicas, sociales y privadas es la creación de sinergias positivas con otros

esfuerzos realizados. Los apoyos a productores son un factor indirecto que incide en la

competitividad de los mismos y en el potencial de formación de proyectos productivos. En

este sentido, a través del Programa de Abasto Rural, Diconsa puede impulsar el desarrollo

en colaboración con lo que se realiza en otros programas del sector público, social y

privado.

Tomando en cuenta lo anterior, en el presente documento se incorpora de manera detallada

una serie de programas y los componentes que mejor se adecúan a las necesidades

específicas de los proyectos productivos susceptibles de ser apoyados y que son resultado

de las potencialidades y limitantes de las diferentes regiones del país.

Para la selección de programas de apoyo otorgados por instituciones públicas y privadas,

se realizó una búsqueda de aquellos programas que tratan de manera individual o colectiva:

generar procesos de desarrollo en una localidad o región y apoyar a procesos productivos

o a redes de comercialización. De esta forma, en el ámbito nacional se encontraron 12

programas vigentes a cargo de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentación (SAGARPA), cuatro programas de la Secretaría de Economía (SE) y

dos programas de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL).

En el ámbito internacional se consideraron programas implementados por el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) y la Food and Agriculture Organization (FAO).

Se incorporan programas federales o estatales a fondo perdido que apoyan proyectos

productivos, ya sea de manera parcial o total, en localidades marginadas, éstos son

financiados por el gobierno y dentro de sus reglas de operación enuncian una serie de

requisitos que fundamentan el apoyo que será otorgado.

Es importante mencionar que también existen programas de corte social con acciones

concretas dirigidas a contribuir de manera directa (impacto positivo) sobre la calidad de vida

y el modo de vida de las comunidades marginadas. Estos programas en algunas ocasiones

vinculan el mejoramiento de la calidad de vida de la población con el sustento económico



Entregable Final

basado en la producción, es por eso que se incluirán en la medida que las reglas de

operación permitan aportar recursos a los proyectos productivos que serán identificados.

A continuación se presenta un análisis general de los programas, información que se

complementa con el anexo 1 donde se incluye la revisión preliminar realizada por tipo de

apoyo y organismo.

- Programas de la Secretaría de Agricultura Ganadería Desarrollo Rural Pesca y

Alimentación (SAGARPA)

Proyecto Estratégico para la Seguridad Alimentaria (PESA): es un plan que atiende las

demandas de la población rural en zonas marginadas e incrementa los resultados mediante

la masificación de bienes inocuos y servicios eficientes. El PESA, tiene como objetivo

mejorar la seguridad alimentaria y contribuir a la reducción de la pobreza de manera

sustentable en zonas rurales de alta marginación. El PESA en México, es promovido con el

apoyo técnico de la FAO. El proyecto se integra por los compontes de apoyo a la inversión

en equipamiento e infraestructura y desarrollo de capacidades y extensionismo rural.

Programa de Comercialización y Desarrollo de Mercados: el programa busca contribuir

en el mantenimiento y mejoramiento del ingreso de los productores agropecuarios y

pesqueros, brindando certidumbre en la comercialización, esto incentivando a los

productores agropecuarios y pesqueros a comercializar su producción con certidumbre en

los mercados. Los componentes del programa son, incentivos a la comercialización e

incentivos para la promoción comercial y fomento a las exportaciones.

Programa de Concurrencia con las Entidades Federativas: el objetivo del programa es

impulsar en coordinación con los gobiernos locales, la inversión en proyectos productivos o

estratégicos; agrícolas, pecuarios, de pesca y acuícolas. Para el cumplimiento del objetivo

el programa presenta el componente de proyectos productivos o estratégicos.

Programa de Fomento a la Agricultura: el fin del programa es contribuir al incremento de

la productividad agrícola mediante incentivos. Para lo cual se propone incrementar la

producción y productividad de las unidades económicas rurales agrícolas mediante

incentivos para: integración de cadenas productivas (sistemas producto), desarrollo de

agrocluster; inversión en capital físico, humano y tecnológico, reconversión productiva,

agroinsumos, manejo postcosecha, uso eficiente de la energía y uso sustentable de los

recursos naturales. Los componentes del programa se dividen en once. Agroincentivos;



Entregable Final

Agroproducción integral; Desarrollo de cluster agroalimentario (AGROCLUSTER);

PROAGRO productivo; PROCAFE e Impulso productivo al café; Producción intensiva y

cubiertas agrícolas (PROCURA); Sistemas producto agrícolas (SISPROA); Tecnificación

de riego; Bioenergía y sustentabilidad; Reconversión y productividad; y Programa de

incentivos para productores de maíz y frijol (PIMAF).

Programa de Fomento a la productividad pesquera y acuícola: el programa busca

contribuir a la disponibilidad de productos acuícolas y pesqueros, mediante el incremento

de la producción pesquera y acuícola, en un marco de sustentabilidad. Para su

cumplimiento se propone mejorar la productividad de las unidades económicas pesqueras

y acuícolas, otorgando incentivos a la producción, a agregar valor, a la comercialización y

fomento al consumo; así como para el aprovechamiento sustentable de los recursos

pesqueros y acuícolas. Los componentes del programa son: Desarrollo estratégico de la

acuacultura; Fomento al consumo de productos pesqueros y acuícolas; Impulso a la

capitalización pesquera y acuícola; Integración productiva y comercial pesquera y acuícola;

Ordenamiento pesquero y acuícola integral y sustentable; PROPESCA; Proyectos

prioritarios pesqueros y acuícolas; y Soporte para la vigilancia de los recursos pesqueros y

acuícolas.

Programa de Fomento Ganadero: el programa se plantea contribuir al aumento de la

productividad de las unidades económicas pecuarias mediante la inversión en el sector

pecuario. Lo anterior mediante apoyo a los productores pecuarios con el fin de que

incrementen la producción de alimentos de origen animal en las unidades económicas

pecuarias. Para tales propósitos el programa se divide en los siguientes componentes:

Bioseguridad pecuaria; Infraestructura y equipamiento del repoblamiento; Manejo

postproducción pecuario; Productividad pecuaria; PROGAN productivo; Programa de

perforación y equipamiento de pozos ganaderos; Programa porcino (PROPOR);

repoblamiento y recría pecuaria; y Sistemas producto pecuario.

Programa de Innovación, Investigación, Desarrollo Tecnológico y Educación

(PIDETEC): el programa pretende contribuir al incremento de la productividad del sector

agroalimentario, mediante el apoyo a la inversión en innovación y desarrollo tecnológico

aplicado que se genere con la investigación. Para tales fines su objetivo es aumentar el

porcentaje de productores (as) agropecuarios y pesqueros que aplican innovaciones

tecnológicas desarrolladas a través de la investigación. Sus componentes son: Innovación



Entregable Final

para el desarrollo tecnológico aplicado (IDETEC); Innovación y transferencia de tecnología

ganadera; Minería social; Recursos genéticos acuícolas; Recursos genéticos agrícolas; y

Recursos zoogenéticos.

Programa de Productividad y Competitividad Agroalimentaria: el propósito del

programa es apoyar en el impulso de la productividad en el sector agroalimentario mediante

la inversión en el desarrollo de capital físico, humano y tecnológico. Para su cumplimiento

se propone que las unidades económicas rurales cuenten con inversión en el desarrollo de

capital físico, humano y tecnológico, a través del incentivo al financiamiento, capitalización,

valor agregado, administración de riesgos de mercado, desarrollo de capacidades,

investigación y desarrollo tecnológico. Los componentes en que se divide el programa son:

Acceso al financiamiento productivo y competitivo; Certificación para la productividad

agroalimentaria; Desarrollo productivo del sur sureste; Fortalecimiento de la cadena

productiva; Planeación de proyectos (Mapa de proyectos); Productividad agroalimentaria;

Programa regional de desarrollo previsto en el PND; Proyectos estratégicos; y Sistema

nacional de agroparques.

Programa de Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria: el programa busca contribuir al

fortalecimiento de la sanidad e inocuidad mediante la conservación y mejora de las

condiciones sanitarias para apoyar la competitividad del sector agropecuario, acuícola y

pesquero. Esto conservando y/o mejorando el estatus sanitario de zonas o regiones

agropecuarias, acuícolas y pesqueras; y aplicando medidas y/o sistemas de reducción de

riesgo de contaminación en unidades de producción agropecuaria, acuícola y pesquera que

favorecen la sanidad e inocuidad de alimentos. El programa presenta los siguientes

componentes, Inocuidad; Inspección en la movilización nacional; Sacrificio de ganado; y

Sanidad.

Programa Integral de Desarrollo Rural: el fin del programa es contribuir a reducir la

inseguridad alimentaria prioritariamente de la población en pobreza extrema de zonas

rurales marginadas y periurbanas. Para su acatamiento el programa se propone

incrementar la producción de alimentos mediante incentivos para la adquisición de insumos,

construcción de infraestructura, adquisición de equipamiento productivo; realización de

obras y prácticas para el aprovechamiento sustentable de suelo y agua; proyectos

integrales de desarrollo productivo; desarrollo de capacidades y servicios profesionales de

extensión e innovación rural; Fortalecimiento a Organizaciones Rurales y esquemas de



Entregable Final

aseguramiento para atender afectaciones provocadas por desastres naturales. Para tales

fines se divide en los componentes, Agricultura familiar y periurbana y de transpatio;

Atención a desastres naturales en el sector agropecuario y pesquero; Conservación y uso

sustentable de suelo y agua (COUSSA); Coordinación para la integración de proyectos;

Desarrollo de zonas áridas; Desarrollo integral de cadenas de valor; Extensión e innovación

productiva (CEIP); Fortalecimiento a organizaciones rurales; Modernización sustentable de

la agricultura tradicional (MASAGRO); Proyecto estratégico de seguridad alimentaria

(PESA); y Vinculación con organismos de la sociedad civil (OSC).

Programa Fondo para el Apoyo a Proyectos Productivos en Núcleos Agrarios

(FAPPA): el programa se plantea contribuir en la generación de empleo e ingreso de

mujeres y/o hombres con 18 años o más, que habitan en Núcleos Agrarios, mediante la

implementación de Proyectos Productivos. Para su consecución se propone dictaminar la

viabilidad de los Proyectos Productivos presentados; Apoyar los Proyectos Productivos,

preferentemente aquellos de tipo agroalimentario; Verificar las condiciones físicas y

técnicas de los Proyectos Productivos mediante la Supervisión Previa; Otorgar la

“Capacitación Inicial” a los Grupos Autorizados y la “Capacitación de Consolidación” a los

Grupos Beneficiarios; Dar seguimiento a los Proyectos Productivos apoyados para

determinar su estatus de operación; y Fomentar el desarrollo de capacidades productivas

a través de asesoría técnica. El programa se forma por el componente de programa Fondo

para el Apoyo a Proyectos Productivos en Núcleos Agrarios (FAPPA).

Programa de Apoyo para la Productividad de la Mujer Emprendedora (PROMETE): el

programa busca contribuir a la generación de empleo e ingreso de mujeres emprendedoras

con 18 años o más, que habitan en núcleos agrarios, mediante la implementación de

proyectos productivos. Para la ejecución de tal fin el programa propone dictaminar la

viabilidad de los proyectos productivos presentados; apoyar los proyectos productivos,

preferentemente aquellos de tipo agroalimentario; verificar las condiciones físicas y técnicas

de los proyectos productivos mediante la supervisión previa; otorgar la “capacitación inicial”

a los grupos autorizados de mujeres emprendedoras y la “capacitación de consolidación” a

los grupos beneficiarios; dar seguimiento a los proyectos productivos apoyados para

determinar su estatus de operación; y fomentar el desarrollo de capacidades productivas a

través de “asesoría técnica”. El programa se encuentra compuesto por el componente de

Programa de apoyo para la productividad de la mujer emprendedora (PROMETE).



Entregable Final

- Programas de la Secretaría de Economía (SE)

Fondo de Microfinanciamiento a Mujeres Rurales para el Ejercicio Fiscal 2014

(FOMMUR): el FOMMUR busca contribuir a desarrollar un sistema de servicios integrales

de microfinanzas que ofrezcan organismos intermediarios, profesionales y estables, que

otorguen educación financiera y microcréditos en forma oportuna y suficiente a las mujeres

que habitan zonas rurales, excluidas de los servicios de la banca comercial, que pretenden

desarrollar unidades económicas en un entorno propicio para la colocación de sus

productos. Los componentes que integran el FOMMUR son, Organismos intermediarios

acreditados; Organismos intermediarios profesionales y estables; Microcréditos otorgados

a las mujeres rurales; y Mujeres rurales con formación empresarial.

Programa de Fomento a la Economía Social: es una herramienta del Ejecutivo Federal

orientada a otorgar apoyos para la constitución, desarrollo, consolidación y expansión de

los organismos del sector social de la economía (OSSE), y la participación de éstos en

esquemas de financiamiento social. Para ello se propone fomentar, desarrollar y fortalecer

las capacidades técnicas, administrativas, financieras, de gestión, formación de capital y

comercialización del sector social de la economía, para consolidarlo como opción viable de

inclusión productiva, laboral y financiera. El programa se compone por los componentes de

Apoyo en efectivo para inversión; Apoyo en efectivo o en especie por componente individual

para el desarrollo organizativo y empresarial de los proyectos productivos; y Apoyo en

efectivo o en especie por componente individual para el desarrollo comercial de los

proyectos productivos.

Programa de competitividad en logística y centrales de abasto PROLOGYCA: el

programa se plantea como fin promover el desarrollo de la logística en el sector abasto, a

través del otorgamiento de apoyos a proyectos productivos que fomenten la creación,

modernización, eficiencia, consolidación, competitividad y sustentabilidad de las empresas

de tal sector, favoreciendo la generación de empleos y la atracción de inversión. Los apoyos

del programa están integrados por subsidios previstos en el presupuesto de egresos de la

federación vigente y serán otorgados directamente a los beneficiarios con apego a las

disposiciones de reglas de operación.

Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIM): el programa

pretende contribuir al desarrollo de un sistema de servicios integrales de microfinanzas que

ofrezcan instituciones de microfinanciamiento, intermediarias y organizaciones,



Entregable Final

profesionales y estables, que otorguen capacitación y microcréditos en forma oportuna y

suficiente a las mujeres y hombres que se encuentran excluidos de los servicios de la banca

comercial, que pretenden desarrollar unidades económicas en un entorno propicio para la

colocación de sus productos. El programa se encuentra dividido por los componentes de

Apoyos crediticios para las instituciones de microfinanciamiento e intermediarios y Apoyos

no crediticios parciales y temporales.

- Programas de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL)

Programa Opciones Productivas: es un programa que apoya proyectos productivos,

sustentables económica y ambientalmente, de la población rural cuyos ingresos están por

debajo de la línea de bienestar, mediante la incorporación y desarrollo de capacidades

productivas y técnicas, buscando reducir el número de personas en condiciones de

pobreza, de modo que puedan adquirir capacidades y generar oportunidades de ocupación;

fomentar el desarrollo de capacidades para tener acceso a mejores fuentes de ingreso; y

elevar la productividad de las personas y propiciar la cohesión del tejido social, para

consolidar el capital social de las comunidades. Los apoyos que otorga el programa son,

impulso productivo; asistencia técnica y acompañamiento; y fondo de capital para el

desarrollo social.

Programa 3x1 para Migrantes: el programa se plantea contribuir al desarrollo comunitario

de las localidades apoyando el desarrollo de proyectos de infraestructura social

comunitaria, equipamiento o servicios comunitarios, así como de proyectos productivos.

Ello a través del apoyo de las iniciativas de los mexicanos que viven en el exterior,

brindándoles la oportunidad de canalizar recursos a México, en obras de impacto social que

benefician directamente a sus comunidades de origen. Funciona con las aportaciones de

clubes o federaciones de migrantes radicados en el extranjero, la del gobierno federal, a

través de SEDESOL, y la de los gobiernos estatal y municipal. Por cada peso que aportan

los migrantes, los gobiernos federal, estatal y municipal ponen 3 pesos.

- Apoyos del Banco Interamericano de desarrollo (BID)

Préstamos con garantía soberana: el BID ofrece financiamiento a los gobiernos y a las

instituciones controladas por el Gobierno para apoyar el desarrollo y proyectos sociales, a

su vez, también ofrece financiamiento a proyectos del sector privado, siempre y cuando

contribuyan al desarrollo. Adicionalmente, el Banco también ofrece financiamiento en



Entregable Final

términos concesionales y fondos en donación para apoyar el desarrollo de sus los países

más pobres de la región.

Pequeña empresa: el Grupo BID ofrece financiamiento y asistencia técnica a asociaciones

comerciales, organizaciones no-gubernamentales, fundaciones, agencias del sector público

e instituciones financieras para apoyar proyectos que beneficien microemprendimientos,

emprendedores y pequeñas empresas a través de sus 26 países miembros prestatarios de

América Latina y el Caribe. El BID no financia de manera directa a las microempresas. Parte

del apoyo del Banco se realiza a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), uno

de los mayores inversores en fondos de capital emprendedor y microfinanzas que intenta

desarrollar y pilotear iniciativas que aumenten el acceso al financiamiento, los mercados y

capacidades, y a los servicios básicos para microemprendedores y pequeñas empresas de

América Latina y el Caribe.

- Apoyos de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)

Seguridad alimentaria y nutricional: el Proyecto contempla asegurar a las personas en

todo momento al acceso físico y económico, a suficientes alimentos inocuos y nutritivos,

para satisfacer sus necesidades alimenticias y sus preferencias en cuanto a los alimentos

a fin de llevar una vida activa y sana. Para tal efecto, el programa se integra por los

componentes de: Iniciativa América Latina y el Caribe Sin Hambre; Programa regional para

reforzar impactos de las políticas públicas, la erradicación del hambre y la desnutrición

crónica infantil; Programa especial para la seguridad alimentaria de Centroamérica (PESA);

y Fortalecimiento de los programas de alimentación escolar en el ámbito de las iniciativas

América Latina y el Caribe sin Hambre 2025.

Agricultura familiar: el Proyecto parte contribuyendo a la solución del problema de la

coyuntura actual de alza y volatilidad de precios de los alimentos que han provocado que

los gobiernos de América Latina y El Caribe revaloren la importancia de la producción

doméstica de alimentos básicos, sobre todo en los segmentos de pequeños productores,

dado el potencial que presentan. Así, la agricultura familiar, que tradicionalmente se

enmarcaba como un problema de pobreza rural, se convierte ahora en parte de la solución

del problema del hambre y seguridad alimentaria en la región. Para tales fines el proyecto

se divide en los componentes de, reforzamiento de las políticas de producción de semilla

de granos básicos en apoyo a la agricultura campesina para la seguridad alimentaria en los

países miembros del CAC; Programa de apoyo a la agricultura familiar campesina en

http://www.iadb.org/es/bid-finanzas/espanol/fondos-no-reembolsables,1984.html



Entregable Final

Bolivia, Ecuador y Perú para mejorar la disponibilidad, el acceso y el uso de semilla de

calidad en las zonas alto andinas; y Fortalecimiento de la sociedad civil en temas de

agricultura familiar y acceso a recursos naturales renovables.

Sanidad agropecuaria e inocuidad de los alimentos: el Proyecto apoya el fortalecimiento

de los servicios de sanidad agropecuaria e inocuidad de los alimentos de los países y

contribuye a la producción de alimentos sanos e inocuos y a la reducción de riesgos a la

salud pública y la seguridad alimentaria. Los componentes que integran el proyecto son,

Asistencia para el diseño y/o fortalecimiento de políticas de inocuidad de alimentos para los

países de la región; proyectos para la eliminación de plaguicidas obsoletos en Paraguay y

capacitación en gestión de plaguicidas; Fortalecimiento de políticas y estrategias para la

prevención, control y erradicación de la fiebre aftosa; y Proyectos para la asistencia técnica

para la gestión regional del HLB en América Latina y el Caribe.

5.4 Estudios de caso: análisis de experiencias y condiciones para la

implementación de un canal de doble vía considerando los municipios con

mayor potencial de exportación (IPEX)

Para la realización de los estudios de caso se consideraron los municipios con mayor

potencial de albergar proyectos productivos y/o de desarrollo local para ser impulsados por

la red de distribución y organización de DICONSA. En la elección de los sitios donde se

realizó el estudio para la implementación de los proyectos productivos o de desarrollo local

para ser piloteados se estableció tres criterios de selección.

a) El municipio con el mayor nivel en el primer factor del IPEX, el cual está relacionado

con las características sociales y económicas de la población y de las viviendas en

que habitan. Lo que es un indicador del potencial para desarrollar proyectos

productivos. El municipio que cumple con dichas características fue Jacona, en el

estado de Michoacán.

b) El municipio con mayor población, de los 33 municipios que obtuvieron un grado

muy alto en el IPEX, en este caso se optó por Carlos A. Carrillo en el estado de

Veracruz.

c) El municipio con mayor proporción de población indígena de los que tienen el mayor

nivel de IPEX. En este sentido, Santa María Xadani, es el municipio con el mayor

nivel en dicho indicador (89.06%); no obstante, tiene sólo 2 tiendas Diconsa, por lo

que como opción para realizar el trabajo de campo, se seleccionó San Blas Atempa,

ya que se es un municipio que colinda con Santa María Xadani, el 81.4% de su



Entregable Final

población habla lengua indígena y tiene 8 tiendas Diconsa, las cuales son atendidas

por dos almacenes rurales y un almacén central, lo que aportaría más información

al estudio y un trabajo de campo de mayor amplitud.

De esta manera, para el trabajo de campo, se seleccionó en primera instancia las tiendas

Diconsa establecidas en el municipio de Jacona, Michoacán, las cuales fueron:

La Estancia de Igarteña, en la localidad Estancia de Igartúa

El Barril, en la colonia El Barril

Dichas tiendas se encuentran en proceso de cierre, pero su operación futura no ha sido

descartada del todo por DICONSA en donde se tiene la intención de reactivar su

funcionamiento. Tomando en cuenta que Jacona tiene una base productiva muy similar al

municipio de Zamora, se decidió entrevistar a los encargados de tiendas cercanas,

localizadas en ese municipio pues se consideró que se tendrían condiciones muy similares

en posibilidades de incorporar productores a los canales de distribución DICONSA. Las

tiendas consideradas para estudio fueron:

Ojo de Agua, en la localidad Ojo de Agua

Aquiles Serdán, en la localidad de Aquiles Serdán (Santiaguillo)

La Rinconada, en la localidad de La Rinconada

Asimismo, se entrevistó actores clave del Almacén Rural de Angamacutiro y del Almacén

Central de Morelia, los cuales se encargan del abasto a las tiendas Diconsa seleccionadas.

En el municipio de Carlos A. Carrillo se visitaron las tiendas en las localidades de:

El Palmichal

Paso Ancho

Tilapa

También se visitó el Almacén Rural de Playa Vicente y el Almacén Central de Acayucan.

En San Blas Atempa se visitaron las tiendas establecidas en las localidades de:

San Blas Atempa, (se visitaron 3 tiendas)

Monte Grande

Puente de Madera

Santa Rosa

Tierra Blanca

Rancho el Llano



Entregable Final

Así como los Almacenes Rurales de Morro Mazatán y Santiago Laollaga y el Almacén

Central de Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza.

5.4.1 Análisis contextual de los municipios potenciales en el estudio de caso

- Recursos técnicos y financieros en Jacona

En 2013, fueron beneficiados 117 productores/asociaciones de productores a través del

programa PROAGRO con un monto que iba desde los $963 hasta los $73,188. En el Censo

Agropecuario del año 2007, el municipio reportó 3,454 hectáreas sembradas con un valor

de la producción de $585’071,190. En este municipio los principales productos para 2013

se presentan en el siguiente cuadro.

Tabla5.11. Producción agrícola de Jacona, según tipo de producto, 2013

Producto Producción

(toneladas)

Granos y semillas Maíz 6,294

Frutas

Frambuesa 390

Fresa 39,875

Guayaba 77

Verduras

Calabacita 2,348

Coliflor 2,157

Lechuga 3,546

Pepino 2,676

Tomate rojo 3,430

Tomate verde 828

Legumbres

Cebolla 14,162

Chile verde 1,710

Elote 600

Frijol 279

Fuente: Elaboración propia

En el censo agrícola, ganadero y forestal de 2007 que presentó INEGI, se determina que

en Jacona existían 456 unidades de producción con una superficie total de 5,675.20

hectáreas de las cuales el 34% correspondía a un régimen ejidal y el resto a propiedad

privada. Sin embargo, para ese año, las unidades dedicadas a la producción agrícola y/o

forestal eran 410 con una superficie promedio de 6.65 hectáreas por productor. Para este

año, el 6% de las unidades de producción reportó practicar agricultura por contrato, en

donde destacó el contrato a empresas empacadoras.

El nivel de organización era bajo, tan solo 12 unidades de producción estaban integradas

en organizaciones de productores, cuyo fin fue acceder a beneficios entre los que destacan



Entregable Final

compra de insumos, asistencia técnica, comercialización y financiamiento. En lo que

respecta a la tecnificación de las unidades de producción del municipio, el 66% utilizó tractor

cuyo origen era principalmente la renta de esta maquinaria. En este sentido, el ingreso de

los productores agrícolas de la zona proviene principalmente de la actividad agrícola,

aunque también se reportan entradas por apoyo gubernamental y recibos de dinero del

extranjero.

- Recursos técnicos y financieros en Carlos A. Carrillo, Veracruz

Las unidades de producción existentes en Carlos A. Carrillo en el año 2007, representan

una mínima parte del total de unidades de producción en el estado. A pesar de esta

condición, cerca del 68% de estas unidades son dedicadas a la actividad agropecuaria o

forestal. La mayor parte de las unidades de producción dedicadas a la actividad primaria

utilizan medios tecnológicos como es el tractor, cuya procedencia se debe en primer lugar

a una renta.

De las unidades de producción dedicadas a la actividad agropecuaria o forestal, el 69% se

dedica a la agricultura, el 8% a la cría y explotación de animales y el resto a otra actividad.

La principal fuente de ingresos de los productores es la actividad agropecuaria y forestal

(92%), otras actividades en segundo lugar y el apoyo gubernamental, para el año 2007

como otra fuente de ingreso fue nulo en Carlos A. Carrillo. De acuerdo a este censo en

Carlos A. Carrillo no existían unidades de producción integradas en organizaciones de

productores para obtener algún beneficio, apoyo o servicio. De igual forma, en este periodo,

no se reportaron unidades que recibieran capacitación o asistencia técnica.

Con respecto a la producción agrícola de 2013, de acuerdo a datos de la Oficina Estatal de

Información para el Desarrollo Rural Sustentable (OEDRUS) de Veracruz en esta zona solo

se sembraron cultivos en la modalidad de temporal sobresaliendo con un 89% de la

superficie agrícola la caña de azúcar.

En 2014 en este municipio se recibieron 28 apoyos para el fomento a la agricultura a través

del programa PROAGRO productivo con un monto que iba de $1,300 a $11,556 pesos.

- Recursos técnicos y financieros en San Blas Atempa, Oaxaca

Las unidades de producción de San Blas Atempa, solo representan el 0.2% del total del

estado, de las cuales el 96% se dedica a la actividad agropecuaria o forestal y el resto a



Entregable Final

otra actividad. Casi la totalidad de las actividades dedicadas a la actividad agropecuaria o

forestal se enfocan a la producción agrícola. Con respecto a la tecnificación de esta

actividad, el 92% hace uso de tecnologías rentadas, como es el tractor, el resto no utiliza

este tipo de herramientas de producción. Así mismo, el 99% de las unidades asegura no

contar con cobertura de crédito o seguro para la producción.

Al igual que en Veracruz, en este municipio en el año 2007 no se reportaron unidades de

producción integradas en organizaciones para acceder a algún tipo de beneficio, apoyo o

servicios. Las unidades tampoco recibieron capacitación o asistencia técnica de ninguna

institución.

Los ingresos de los productores de esta zona se obtienen de dos vías, uno la actividad

agropecuaria o forestal y la segunda que se refiere a otras actividades. En el año 2007, las

mayores carencias en las viviendas del productor se deben a la falta de gas para cocinar.

En 2014, SAGARPA otorgó 395 apoyos a productores a través del programa PROAGRO

productivo, los montos tuvieron un rango de los $520 a $5,778 pesos.

5.4.2 Proceso de distribución

En términos de distribución, los Almacenes Rurales, abastecen la demanda social de las

localidades que tienen tienda comunitaria. Éste elabora los pedidos al Almacén Central del

cual recibe las mercancías solicitadas, transportadas en vehículos de DICONSA.

En el caso de la zona Jacona-Zamora, el Almacén Central de Morelia abastece al Almacén

Rural de Angamacutiro, que también tiene a su cargo los almacenes rurales de Limón,

Artega, Morelia, Madero, Buenavista, Irimbo, La Huacana y Romero (véase figura 5.4).



Entregable Final

Figura 5.4. Ubicación del Almacén Central de Morelia y del Almacén Rural de Angamacutiro

Por otra parte, el Almacén Rural de Angamacutiro abastece alrededor de 130 tiendas

comunitarias (véase figura 5.5).



Entregable Final

Figura 5.5. Ubicación del Almacén Rural de Angamacutiro y tiendas comunitarias que abastece

Como se mencionó anteriormente, el caso contemplaba la visita a las tiendas comunitarias

de La Estancia de Igarteña, en la localidad Estancia de Igartua y El Barril, en la colonia El

Barril. No obstante, al momento de la visita del equipo de trabajo, éstas se encontraban en

proceso de cierre por lo que se visitaron tres tiendas del municipio de Zamora que también

son abastecidas por el Almacén Rural de Angamacutiro (véase figura 5.6).



Entregable Final

Figura 5.6. Visita de campo: Caso Jacona, Michoacán.

Por su parte, el Almacén Central de Acayucan en el estado de Veracruz abastece al

Almacén rural de Playa Vicente (véase figura 5.7).



Entregable Final

Figura 5.7. Visita de campo: Caso Carlos A. Carrillo, Veracruz, almacenes

A su vez el Almacén rural abastece las tiendas del municipio de Carlos A. Carrillo: El

Palmichal, Paso Ancho y Tilapa, las cuales fueron visitadas durante el trabajo de campo

realizado (véase figura 5.8).



Entregable Final

Figura 5.8. Visita de campo: Caso Carlos A. Carrillo, Veracruz, tiendas

En el caso de Oaxaca, el Almacén Central de la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza,

abastece a los almacenes rurales de Morro Mazatan y Santiago Laollaga, véase figura 5.9.



Entregable Final

Figura 5.9. Visita de campo: Caso San Blas Atempa, Oaxaca, almacenes.

Estos almacenes rurales tienen a su cargo el abasto de las tiendas visitadas en las

comunidades de San Blas Atempa, San Blas Atempa, San Blas Atempa II, Monte Grande,

Puente de Madera, Santa Rosa, Tierra Blanca y Rancho el Llano (véase figura 5.10).



Entregable Final

Figura 5.10. Visita de campo: Caso San Blas Atempa, Oaxaca, tiendas.

- Aspectos contractuales

La investigación realizada permite identificar que hay diferentes puntos que tienen que ver

con la negociación de los proveedores y los involucrados en el proceso de abasto de

Diconsa, existen negociaciones de precio y volumen que se encuentran en Oficinas

Centrales y a las que los almacenes centrales no tienen acceso, como ejemplo se tiene los

productos de alta demanda como los granos, los cuales son comprados mediante

licitaciones.

Siguiendo las Reglas de Operación, el representante de la empresa proveedora debe

comunicarse por teléfono o correo electrónico o bien personalmente, con los encargados

del trámite de alta de proveedores en Diconsa. Una vez que se cuente con el visto bueno

de la Unidad Jurídica de Diconsa sobre los documentos del proveedor, se podrá formalizar

una negociación con el mismo, en la cual se especificarán los artículos y sus precios, así

como las Sucursales y Unidades Operativas de Diconsa en las que podrá vender sus

artículos.



Entregable Final

Algunos productos pueden ser adquiridos directamente en los almacenes centrales, ya que

tienen la facultad para negociar precio y volumen. De acuerdo a las entrevistas sostenidas

con los encargados de abasto de los almacenes centrales visitados, existen algunas

experiencias de contratos realizados con productores locales que abastecen a la zona, de

productos como galletas, jabón y cloro (Jacona) y maíz (Acayucan).

En los Almacenes Central de Morelia y Acayucan existe un Subcomité Técnico de

Adquisiciones que se reúne cada mes y a través del cual se realiza una invitación a los

proveedores locales para que ofrezcan su producto, que es evaluado en términos técnicos

y de precio. En el caso del Almacén Central de Juchitán (Oaxaca) el subcomité se localiza

en Oaxaca de Juárez y sólo hay representación en el mismo (vocales), por lo que no hay

un acercamiento directos con productores de la zona.

Una vez que el producto cumpla con la normatividad y la condición requerida, se incorpora

al productor local a la red de proveedores, siguiendo la normativa descrita en las Reglas de

Operación de Diconsa. Cuando esto sucede, en el Almacén se recopila la información

necesaria del proveedor y se envía al departamento correspondiente en Oficinas Centrales

para su revisión. Posteriormente, el Almacén Central realiza una visita al proveedor para

constatar su existencia y se realiza un acta de visita misma que se manda a México para

que se elabore una hoja de negociación y continuar el proceso de compra.

En las normas de operación el proceso de pedidos regionales de compra se describe como

exclusivo de la Unidades Operativas o Sucursales, conforme a la demanda de los artículos

y a través de las labores de promoción en los Subcomités de Adquisiciones de Bienes para

Comercializar. No obstante, en el trabajo de campo realizado, se visualiza que este proceso

también se sigue en algunos almacenes centrales, dejando las negociaciones de volumen

y precio a su cargo.

Las condiciones contractuales son de gran importancia ya que en ocasiones la falta de

abasto en determinados productos (maíz, frijol, arroz) tiene que ver con los acuerdos

realizados en las oficinas centrales dejando fuera la posibilidad de incorporar a proveedores

locales.

- Aspectos vinculados con la distribución

El modelo de distribución utilizado para el abasto de las tiendas comunitarias es de tipo

escalonado, ya que se basa en el uso de almacenes centrales para el abasto a almacenes



Entregable Final

rurales (regionales) donde se realizará la distribución final. El objetivo de este tipo de

distribución es acercar el producto lo más que se pueda a los puntos de consumo final, que

en este caso son las tiendas comunitarias.

Dentro del proceso de distribución, el Almacén Rural vende el producto a las tiendas

comunitarias y el abasto se realiza de acuerdo a las necesidades en dichas tiendas. En el

proceso de distribución ideal se busca disminuir el tiempo de suministro, considerando una

demanda relativamente predecible, lo que es posible en la red de distribución de Diconsa.

A través de las entrevistas realizadas en el trabajo de campo se encontraron evidencias

que sugieren que la frecuencia con la que se abastecen las tiendas comunitarias no es

preciso, lo anterior varía en los tres municipios visitados. En el caso de Jacona, el abasto

se realiza cada 15 días hasta un mes. Por su parte, en Carlos A. Carrillo la frecuencia de

abasto a las tiendas oscila entre los 7 y 15 días; mientras que en San Blas Atempa oscila

entre los 15 y 20 días. No obstante, los encargados de algunas tiendas visitadas (en los 3

municipios) manifestaron que las tiendas son surtidas cada mes o en ocasiones, cada dos

meses.

En los tres municipios visitados se encontró evidencia que sugiere que los recursos de sus

almacenes son insuficientes para dar la cobertura necesaria de abasto a las tiendas, ya que

están comprometidos con los programas sociales Sin Hambre, Programa de Abasto Rural

(PAR) y el surtimiento a los albergues de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los

Pueblos Indígenas (CDI), y, en el caso de Oaxaca también surten despensas a centros

educativos por el programa de CONAFE.

El Manual Único de Distribución del Almacén Rural Diconsa establece el tipo y la capacidad

de las unidades que deben integrar su parque vehicular, tomando en cuenta la

configuración topográfica de la región que atiende, así como las condiciones de las vías de

comunicación.

El Almacén Central de Morelia cuenta con una flotilla de 9 vehículos entre los que se

encuentran 5 tractocamiones, 3 tipo “torton” y 1 “rabón”, que distribuyen producto a los

almacenes rurales y cinco vehículos para supervisión entre los que se encuentran

camionetas pick up y autos tipo sedán (Tsuru). Por otra parte, el Almacén Rural cuenta con

una flotilla de 4 vehículos de carga y 5 para supervisión.



Entregable Final

Algunos de los vehículos que forman parte de la flota del Almacén Rural se encuentran en

un estado que no es el óptimo para desempeñar el trabajo encomendado, algunos de ellos

tienen altos costos de mantenimiento (operativos) o su reparación tiene un costo elevado.

Hay camiones modelo 1993, 2002, 2006, 2011 y 2014 los cuales son utilizados para cubrir

5 rutas y abastecer a un aproximado de 130 tiendas comunitarias.

En el caso de Carlos A. Carrillo, el Almacén Rural de Playa Vicente, cuenta con una flotilla

de 5 unidades de 8 toneladas y 3 unidades de 3 ½ toneladas los cuales en ocasiones no

son adecuados para los caminos ya que la infraestructura carretera no tiende a ser la

adecuada.

Por su parte, los responsables de los Almacenes Rurales que abastecen las tiendas de San

Blas Atempa manifestaron que faltan vehículos tanto para abasto como para supervisión.

En el caso del Almacén Rural de El Morro, cuenta con 3 vehículos de 10 toneladas y uno

más que se encontraba descompuesto al momento de la entrevista. El Almacén Rural de

Laollaga opera con 4 camiones de 8 toneladas y uno de 3 toneladas.

Es importante mencionar que las unidades de transporte que forman parte de la red de

distribución trasladan los productos desde el Almacén Rural hasta las Tiendas

Comunitarias; mientras que el abasto a los Almacenes Centrales es realizado por los

proveedores quienes pueden entregar la mercancía en el Almacén Central o Rural y en

algunas ocasiones, la compra de producto puede implicar que Diconsa recoja la mercancía

en el origen.

De acuerdo a los resultados del trabajo de campo, en los 3 municipios visitados, se puede

observar que en este momento sería difícil incorporar a la red de distribución productos de

tipo perecedero dado que no se cuenta con la experiencia, con el equipamiento, ni con la

flota vehicular requerida para este fin.

- Aspectos del mercado

Los precios en exhibición de los productos de la canasta básica en las Tiendas Diconsa

deben ser, en todo momento, la mejor opción para el consumidor. Dependiendo del

comportamiento del mercado regional, deben establecerse precios diferenciales por región,

procurando ser competitivos permanentemente.



Entregable Final

Las tiendas Diconsa deben disponer de ofertas permanentes, con rotación mensual de

artículos, aspecto que debe considerarse en las negociaciones con los proveedores. Sin

embargo, los resultados del trabajo de campo realizado muestran un panorama distinto.

El jefe del Almacén Rural de Angamacutiro tiene la percepción que en términos de mercado,

las tiendas Diconsa de la región tienen una fuerte competencia, principalmente de

abarroteras como MERZA y Abarrotes de Sahuayo que venden al mayoreo y menudeo. En

términos de precio, algunos productos de la canasta básica se venden a un precio menor

en estas abarroteras por lo que la percepción de los consumidores respecto a las Tiendas

Diconsa ha ido cambiando, antes se consideraba que existía un mayor ahorro cuando se

compraba en ellas.

De igual manera el jefe del Almacén Rural de Playa Vicente considera que existen

competidores locales como Super Álvarez, Lores y Bodega Aurrera, lo que ocasiona que

vaya disminuyendo la percepción de la población con respecto a las tiendas Diconsa y el

margen de ahorro.

Este panorama también se presenta en San Blas Atempa, donde los representantes de los

Almacenes Rurales visitados, perciben como competencia regional a la Abarrotera La

Sevillana y Bodega Aurrera; la primera, en ocasiones desplaza los productos a las zonas

donde sólo Diconsa solía llegar. Esta situación se percibe más en comunidades semi

urbanas ya que Diconsa continúa siendo regulador de precio en las localidades marginadas.

Los productos que frecuentemente se venden a menor precio en las tiendas Diconsa, a

diferencia de las tiendas tradicionales, son: maíz, cloro, azúcar, jabón, cereal y galletas;

mientras que el precio del aceite es más caro en las tiendas comunitarias. Adicionalmente,

los consumidores perciben como un beneficio adicional comprar en las abarroteras

(MERZA, Sahuayo, La Sevillana y Bodega Aurrera) debido a que tienen una mayor variedad

de productos, entre ellos perecederos.

De acuerdo a las entrevistas realizadas a los encargados de las tiendas comunitarias

visitadas, éstas no han podido crecer o fortalecerse debido a que presentan problemas de

abasto. Este panorama se presenta principalmente en Jacona y Carlos A. Carrillo, donde

Diconsa les surte cada mes y en ocasiones cada dos meses, lo que ocasiona que los

consumidores compren en otras tiendas o cadenas más grandes aunque se encuentren un

poco más retiradas de sus comunidades.



Entregable Final

El tiempo de vida de anaquel de los productos es de gran importancia, dado que es uno de

los factores que inciden en términos de compra-venta en la tiendas Diconsa. Algunos

encargados manifestaron que existen productos que caducan y no se venden, señalan que

Diconsa no se los cambia, a pesar de que se reporta con tiempo que el vencimiento está

próximo, ocasionando así una pérdida para ellos.

De los productos que tardan más tiempo en venderse destacan el chocolate en polvo de

marca propia (Diconsa), verduras en lata, harina de maíz (principalmente en San Blas

Atempa) y la leche Carnation.

Es importante mencionar que los encargados de las tiendas no tienen incentivos para

continuar operando la tienda debido a que el beneficio económico es poco atractivo, se les

ofrece (5%) y actualmente, consideran que no tienen la atención necesaria para hacer

frente a las necesidades del mercado. De las tiendas visitadas, una de ellas llevaba

operando aproximadamente 30 años, otra de ellas 18 años y el resto en promedio de 2 a 3

años. Una de las mayores ventajas que perciben los encargados son los requisitos ante la

SHCP ya que las tiendas son exentas de impuestos y ellos no realizan ningún trámite,

facilitando su operación.

5.4.3 Percepción de los actores clave sobre la incorporación de productores locales a

la red de distribución de Diconsa

- Almacenes Centrales

En el Almacén Central de Morelia se entrevistó al Jefe de Almacén y al responsable de

Abasto, a quienes se preguntó su percepción sobre incorporar productos locales a la red

de distribución de Diconsa. En el caso del Almacén Central de Acayucan, se entrevistaron

al responsable de la Unidad Operativa, al responsable de abasto, al Jefe del Almacén y al

Coordinador de Operación, quien es pieza fundamental en la participación comunitaria. Por

su parte en el Almacén Central de Juchitán, se entrevistó al Subgerente de la Unidad

Operativa.

En Morelia y Acayucan, los responsables mencionaron haber realizado compras a

productores regionales, de productos como maíz, galletas, jabón y cloro. En este sentido,

se considera necesario que los productores que pretenden incorporar productos a la red

Diconsa, cuenten con todos los requisitos para acreditar su personalidad jurídica y que el

producto que se desee incorporar cumpla con la Norma Oficial Mexicana (NOM), ya que

han tenido experiencias en las que el productor no acredita una personalidad jurídica o no



Entregable Final

se puede llegar a un acuerdo en el precio, debido a la falta de calidad en el producto.

Asimismo, se considera de gran importancia que para que la integración de los productores

permanezca, éstos organicen y cumplan con los compromisos de contrato.

En el Almacén Central de Morelia se mencionó un caso relacionado con productores de

lenteja, en el cual, el producto no cumplía con normas de humedad, empaque, tamaño del

grano y pureza, ya que no estaba completamente limpio e incluía parte del forraje mezclado

con el grano; lo que imposibilitaba la incorporación del productor como proveedor de

Diconsa.

Por otro lado en el Almacén Central de Acayucan, hubo una experiencia en la compra de

maíz, donde mediante una integradora (parafinanciera) se logró organizar a los productores

y construir silos para almacenar el grano, sin embargo, la negociación no se pudo mantener

debido al precio, ya que algunos productores dejaron de cumplir con las cantidades de maíz

por contar con ofertas de precio mayor al pactado con Diconsa. En este caso, la inseguridad

en la zona también tuvo un papel importante para que no se siguiera trabajando con los

productores (Diconsa tuvo que retirar el grano de las bodegas).

Para este Almacén Central es de gran importancia poder contar con contratos regionales

que les permita reducir precios de algunos productos como el maíz, ya que es muy costoso

para ellos debido a que en ocasiones proviene de regiones lejanas al estado (Sinaloa).

En general, el personal entrevistado considera que uno de los principales problemas de los

productores es la falta de organización, ya que su escala de producción afecta la

comercialización de los productos, principalmente en el sector granelero, donde la compra

por parte de Diconsa se realiza en grandes volúmenes y es a través de licitación. Los

pequeños productores no alcanzan a cubrir los volúmenes de grano de manera

independiente; por lo que una solución a esto es que se organicen en Sociedades

Productoras y puedan negociar volumen y precio de manera más eficiente, así como

obtener apoyos relacionados con la producción y la comercialización, por parte de otras

instancias.

Otro aspecto que ayudaría a la integración de los productores locales es que éstos

incorporen a su producto una mejora que les permita eliminar el intermediarismo vendiendo

directamente a empresas como Diconsa. Las mejoras pueden ser un empaque para el

producto, marcas propias y procesamiento. En el caso de la red de distribución de Diconsa,



Entregable Final

ésta podría ser aprovechada por el productor cuando la infraestructura con la que cuenta

no le permite distribuir su producto y opta por la venta a intermediarios foráneos que cubren

esos costos.

En el caso de la incorporación de productos perecederos, los entrevistados consideran que

las condiciones en los almacenes no son aptas para su incorporación y distribución ya que

no se cuenta con una red de frío para mantenerlos en buen estado, asimismo, no se tiene

la experiencia en el manejo de este tipo de productos dentro de la red de distribución.

- Almacenes Rurales

En el Almacén Rural de Angamacutiro (Michoacán) se entrevistó de manera separada al

Jefe y al Sub Jefe de Almacén, para conocer su percepción sobre incorporar productos

locales a la red de distribución de Diconsa. Por su parte en Playa Vicente (Veracruz), se

sostuvo entrevista con el Jefe de Almacén; y, en los Almacenes Rurales de Laollaga y El

Morro (Oaxaca) se entrevistaron a los Jefes de Almacén y a un supervisor de tiendas.

En general, uno de los principales problemas con el que se enfrentan los productores

locales es la acreditación de su personalidad jurídica, ya que no se encuentran agrupados

en organizaciones y no cuentan con la documentación requerida para poder ingresar al

catálogo de proveedores de Diconsa. Asimismo, en algunos casos el producto que ofertan

no cumple con las condiciones de calidad necesarias (principalmente han tenido

acercamiento con productores de granos), por lo que se deben mejorar o implementar

procesos de empaque y recolección. En el caso de la distribución, la mayoría de los

productores no cuenta con medios de transporte adecuados para el traslado de sus

productos, por lo que el almacén rural o central tendría que recoger los productos

directamente.

En el caso del Almacén Rural de Playa Vicente (Veracruz), uno de los aspectos que se

mencionaron es que la falta de capacidad de gestión de algunos productores y tiendas, así

como supervisión de las mismas, ha generado desvío de recursos por lo que las

experiencias de proveeduría se han detenido y algunas tiendas se dejaron de operar.

En el caso de Oaxaca, en el Almacén Rural de Laollaga, los entrevistados consideran como

factible incorporar productos como ajonjolí, mango y Jamaica, aunque una de las limitantes

es el transporte a los almacenes centrales ya que es complicado para los productores mover

el producto y Diconsa no cuenta con la infraestructura como para recoger en parcela.



Entregable Final

Por otra parte los entrevistados comentaron que los productores tienden a no tener

incentivos para incorporarse a la red de distribución debido a los trámites que tienen que

seguir para poder venderle a Diconsa. Adicionalmente, algunos de los factores que les

impide distribuir su producto son la falta de transporte propio para moverlo y la falta de una

producción constante.

- Tiendas Diconsa

Se entrevistó a los encargados de las tiendas Diconsa en el municipio de Zamora,

Michoacán; Carlos A. Carrillo, Veracruz y San Blas Atempa en Oaxaca. El panorama en

general muestra que a nivel tienda comunitaria, se incorporan productos de la región, en

los que se negocia directamente el precio. En algunos casos se incorporan productos

perecederos como frutas y verduras, los cuales son abastecidos en vehículos móviles que

recorren la localidad ofreciendo productos; en otros casos productos artesanales, como

dulces típicos, fabricados por productores de la localidad.

En las tiendas de Zamora se venden perecederos, mismos que se adquieren en la central

de abasto o en las abarroteras cercanas; algunos productos que podrían ser incorporados

a la red de Diconsa son huevo y manteca. Otros productos locales que venden son tortillas

de harina, galletas, tostadas y totopos, los cuales le ofrecen directamente en la tienda,

asimismo hay un productor de galletas local y tiene marca propia “galletas Tita”, las tortillas

y las tostadas se encontraban empaquetadas pero eran de productores de otra localidad.

Por otro lado, en San Blas Atempa se incorporan a la venta productos desechables como

platos, vasos y cucharas.

- Productores locales

Se entrevistaron a productores de la región, con el objetivo de conocer su interés y

posibilidades de incorporarse a la red de distribución de Diconsa. Se entrevistó al

Presidente de locatarios del mercado de abastos de Zamora, quien es originario de Jacona;

también se sostuvo entrevista con un productor y comercializador de papas y otro que

produce jitomate, y en menor medida, fresa y mango.

En el caso de la región de Carlos A. Carrillo, se entrevistó a personal de la Integradora

Imperio del Campo, que se localiza en la localidad de Isla, quienes tuvieron experiencia en

la venta de maíz a Diconsa de manera regional. Asimismo, se entrevistaron a productores

principalmente de caña, quienes manifestaron vender toda su producción al ingenio y,

productores de pepino, calabaza y melón quien en menor escala vende sus productos.



Entregable Final

En el caso de la región de San Blas Atempa, se realizó una entrevista a un encargado de

tienda y que pertenece al Comité de Abasto; quien comentó la posibilidad de incorporar a

productores de ajonjolí y de mango a la red. Considera que les falta organizarse pero cree

que es factible convocar a los productores de la región y participar.

De manera general expresaron su interés por formar parte de la red de distribución aunque

mencionaron algunos aspectos que son condicionantes, entre los que se encuentran el

precio, el plazo de pago y los trámites que se deben realizar para su incorporación como

proveedores.

Respecto a los productos, el presidente de locatarios del mercado de Zamora comenta que

los mercados están cambiando al consumo de berries3por lo que los productores han ido

cambiando de cultivos buscando la agricultura por contrato.

El productor de papas (Zamora) cuenta con espacio para almacenar su producto, uno de

los aspectos por los que no estaría interesado en venderle a Diconsa es el precio y plazo

de pago. Asimismo, el productor entrevistado y dedicado a la venta de jitomate comentó

que también vende otro tipo de perecederos como fresa, mango y lechuga; que no ha

pensado en la opción de venderle a Diconsa pero hizo hincapié en que trata de no hacer

acuerdos cuando implican muchos trámites; por ejemplo, no ha solicitado apoyos de

programas públicos por esa razón.

El productor de papas entrevistado manifestó ser parte de una organización integrada por

aproximadamente por 50 miembros con los que se reúnen frecuentemente y trabajan en

conjunto. La organización a la que pertenece cumple con todos los requisitos fiscales para

incorporarse a la red de distribución de Diconsa. El entrevistado manifestó que la

organización cuenta con un volumen de producción anual aproximado de 100 mil toneladas;

de las cuales, el 10% (10 mil toneladas) es de él.

La organización4 cuenta con 50 clientes, busca venderle a empresas más grande pero no

lo han podido hacer debido a los estándares de calidad del producto que les solicitan. En

términos contractuales no formalizan la venta con sus clientes a través de algún contrato

3 Como fresa, mora y zarzamora. 4Comercializadora de papas Arcángel San Gabriel



Entregable Final

por lo que el precio se fija cuando solicitan el producto y el plazo máximo de pago es de un

mes.

En cuanto a la distribución de su producto, la organización a la que pertenece el

entrevistado, cuenta con una bodega y el tiempo que transcurre desde que cosecha hasta

que vende su producto oscila entre una semana y un mes, por lo que considera que éste

es de fácil movimiento. Los costos de transporte son mínimos dado que vende en su

parcela, o bien, en la bodega.

En lo que se refiere a apoyos institucionales, el productor no ha sido beneficiario de algún

programa federal o estatal, y no mostró interés en participar en proyectos productivos en la

región.

Por otra parte, el productor de jitomate no forma parte de ninguna organización y vende su

producto por cuenta propia. El volumen de producción asciende aproximadamente a 50

toneladas anuales por hectárea (2 mil cajas por hectárea). No cuenta con clientes definidos

y el precio al que vende está en función al mercado; la distribución la hace contratando

fletes por lo que asume el costo de distribución.

En el caso de la región de Carlos A. Carrillo, las personas entrevistadas de la empresa

Imperio del Campo en Isla, Veracruz, consideran que un aspecto de peso es el precio pues

tener almacenado el producto implica costos que al final no se consideran en la negociación

final. Asimismo, el almacenamiento ocasiona mermas por humedad y movimiento inherente

al producto, las cuales representan pérdidas para los productores.

Lo anterior sugiere que los aspectos a considerar en futuras operaciones serían

principalmente los volúmenes y capacidad de producción, la proyección de cosechas para

no ser sujetos a penalizaciones, precio y mermas por almacenamiento.

- Participación comunitaria en la red Diconsa: Consejos Comunitarios de Abasto (CCA) y

Comités de Abasto (CA)

La integración y creación de redes facilitan la cooperación y la actividad de las unidades

económicas alentando a los miembros al crecimiento de tal manera que en su operación se

propicie el intercambio de bienes y servicios que les permitan la reducción de costos y la

interacción con nuevos mercados.



Entregable Final

La figura 5.11 muestra en el caso de la red de Diconsa, la vinculación de la participación

comunitaria y la manera en que Diconsa establece mecanismos de promoción dando

prioridad a productos de micro y pequeños productores, lo anterior, apoyándose de los CA

y CCA.

Figura 5.11. Vinculación de la participación comunitaria con los mecanismos de

promoción de Diconsa


En este apartado se incorporan algunos aspectos que evidencian la experiencia de los

integrantes de la comunidad en la gestión y administración de proyectos productivos. Para

esto se realizaron algunas entrevistas con los representantes de los Consejos Comunitarios

de Abasto (CCA) los cuales se vinculan con los Comités de Abasto (CA) y las

organizaciones de productores del sector social quienes tienen un conocimiento de las

condiciones de oferta y demanda de los productos en la localidad donde habitan.

Uno de los puntos que se consideraron en términos de la participación comunitaria tiene

que ver con el conocimiento que se tiene de los integrantes de los CCA, por lo que en las

entrevistas se les preguntó a los representantes si identifican a los miembros del Consejo

Comunitario al que pertenecen y si conocen a los Comités de Abasto que forman parte de

su Consejo. En este sentido, las respuestas fueron positivas dado que todos los



Entregable Final

entrevistados manifestaron conocer a los integrantes del CCA y, en el caso de los CA, ya

que conocen al menos a los Presidentes de los mismos. Este punto es importante porque

en términos del modelo de intervención comunitaria, los integrantes del CA podrán ser

considerados como el primer eslabón de la cadena a integrar y se requiere del interés para

participar en ella.

El 61% de los representantes entrevistados manifestó que no han tenido experiencias o no

han participado en algún proyecto productivo o de comercialización en la región. El resto

(39%) que sí han participado en proyectos productivos, han recibido apoyo de diferentes

Programas o Instancias entre las que destacan SAGARPA, FONAES, Secretaría de

Economía y SEDESOL. Las experiencias que han tenido los entrevistados se enuncian de

la siguiente manera:

- Proyecto de activación de granos beneficiando a los productores de frijol; para

la realización de este proyecto la SAGARPA les reembolsó aproximadamente el

60% de la inversión. Por otro lado, a través del FONAES se consiguió apoyo

financiero para otro proyecto que consistió en el equipamiento de tiendas

comunitarias.

- Proyecto para la elaboración de quesos regionales, para incorporarlo a las

tiendas Diconsa. En su primera etapa consiguieron un apoyo financiero de

$300,000.00 por parte del FONAES; en una segunda etapa, lograron conseguir

apoyos por parte de la Secretaría de Economía.

- Proyecto para el equipamiento y modernización de tiendas Diconsa, así como

la construcción de nuevas tiendas. Aproximadamente la cifra que recibió fue de

$680,000.00 y quien les otorgo el apoyo financiero fue el FONAES.

- Proyecto para equipamiento y rehabilitación de tiendas Diconsa, se recibieron

$1’200,000.00 por parte del FONAES.

- Apoyo para la realización de un proyecto que permitiera venderle a Diconsa.

La instancia que dio el apoyo fue SEDESOL.

En el caso de los representantes que manifestaron no haber participado en algún proyecto

productivo, algunas de las razones por las que no lo han logrado tienen que ver con la

gestión de los mismos; en algunas ocasiones no han cumplido con los requisitos por lo que



Entregable Final

no se logró bajar el recurso. Otro punto que ha obstaculizado la participación es la falta de

organización entre los miembros de los CCA y CA.

Por otro lado, con el objetivo de conocer el interés de la comunidad (red social) en participar

en proyectos productivos se les preguntó a los entrevistados al respecto; en la mayoría de

los casos se respondió que sí existiría participación comunitaria, ya sea través de las

asambleas o bien, mediante los supervisores de las tiendas a cargo del CCA.

Algunos de los aspectos que pueden disminuir la falta de participación están ligados con

los beneficios que se pueden recibir a través de los proyectos productivos y con la

coordinación para canalizar la información en los CA. De esta manera, se considera

importante propiciar una mayor participación ligada a créditos financieros o apoyos

económicos o en especie para la realización de proyectos productivos.

Uno de los entrevistados que era productor de maíz y frijol en La Paz, BCS, mencionó una

experiencia donde el apoyo económico que se solicitó al Instituto Nacional de la Economía

Social (INAES) se perdió, debido a que les llegó muy tarde la información y se les dificultó

cumplir con uno de los requisitos para poder acceder a los apoyos, ya que no contaban con

RFC, por lo que los CA perdieron la oportunidad de acceder al mismo.

En cuanto a la posibilidad de impulsar el desarrollo de proyectos productivos a través de la

red de Diconsa, los entrevistados comentaron que ésta sí se podría aprovechar pero que

se debe mejorar la infraestructura y operación de la misma. Por ejemplo, el insuficiente

abasto de productos hace que se pierda la continuidad de compra del consumidor final,

algunas veces las condiciones de los vehículos no son las óptimas, el tiempo de entrega de

productos por parte de los almacenes a las tiendas es mucho y; algunos entrevistados

consideran que se abastecen productos de poca demanda disminuyendo la posibilidad de

incrementar el abasto de otros que son consumidos continuamente (véase gráfico 5.2).



Entregable Final


De acuerdo a las entrevistas realizadas, algunos de los productos susceptibles de ser

incorporados son el maíz, frijol, atún enlatado, lenteja, garbanzo, miel, azúcar, café, plátano,

jitomate y chile.

5.5 Análisis del modelo de operación actual de Diconsa

En este apartado se incluye el modelo general bajo el que opera la red social de Diconsa y

a través del cual se buscará incorporar el modelo de distribución y organización productiva

con intervención comunitaria.

El modelo de intervención comunitaria deberá tomar en cuenta algunos aspectos relevantes

del Programa de Abasto Rural (PAR) de Diconsa5 entre los que destacan:

- La población objetivo del Programa de Abasto Rural (PAR) es el conjunto de

localidades de 14,999 habitantes o menos catalogadas como de alta o muy alta

marginación (CONAPO).

- Para el 2010, existían 84,722 localidades de 14,999 habitantes o menos

catalogadas como de alta o muy alta marginación (CONAPO), lo que equivale a 24.3

millones de personas.

5Reglas de Operación del PAR publicadas en Diario Oficial de la Federación (DOF).

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Más infraestructura

Más transporte vehicular

Más vehículos y mejoramiento de infraestructura

Mejorar el tiempo de llegada de los productos

Mejorar la Infraestructura y más presupuesto

Mejorar los precios

Apoyo con proyectos productivos

8%

12%

16%

20%

20%

20%

4%

Porcentaje

Re

com

en

dac

ión

Gráfico 5.2. Aspectos en los que se puede mejorar la operación y el abasto



Entregable Final

- El rango de la población por localidad beneficiada PAR debe estar entre 200 y

14,999 personas.

El Programa de Abasto Rural (PAR) está compuesto por: Oficinas Centrales (Diconsa),

Sucursales, Unidades Operativas, Almacenes centrales, Almacenes rurales y Tiendas

comunitarias los cuales operan bajo el siguiente esquema:

Figura 5.12. Operación del Programa de Abasto Rural

Fuente: Elaboración propia con base Reglas de Operación Diconsa 2014.

La operación general del Programa de Abasto Rural (PAR) considera que el abasto a

tiendas comunitarias se realiza a través del almacén rural, mediante pedidos que hace al

almacén central, el cual recibe las mercancías solicitadas, transportadas en vehículos de

Diconsa.

El abasto al almacén central lo realizan los proveedores, a través de las sucursales por lo

que el gerente de sucursal, atendiendo a las necesidades de los almacenes rurales hace

los pedidos a los proveedores con los cuales la oficina central ha establecido negociaciones

de volúmenes y precios de compra. Las tiendas comunitarias tienen como centro de



Entregable Final

operación el almacén rural, que las abastece dentro de su polígono de servicio

correspondiente.

El abasto de las tiendas se realiza dentro del poligonal de servicio correspondiente, en

ocasiones, las sucursales abastecen directamente a los almacenes centrales cuando no

hay unidad operativa debido a que territorialmente la sucursal y el almacén se encuentran

en el mismo lugar. Lo mismo sucede cuando el almacén central abastece directamente a la

tienda comunitaria, resultado de la localización de ambos.

La negociación de productos, precio y cantidad se realiza directamente con las oficinas

centrales lo cual puede ser un punto que dificulte la integración de los productores

potenciales a la red social de Diconsa.

Una de las premisas a considerar en este proceso es la incorporación al modelo de los

productores locales avanzando en la cadena de valor, para esto es importante analizar el

proceso de selección de proveedores publicado por Diconsa. En este proceso se diferencia

la proveeduría en dos niveles: a nivel nacional y, regional o local. De acuerdo a las reglas

de operación, los proveedores regionales o locales atienden a menos del 51% de las

sucursales de la red (menos de 8); el proceso de selección de proveedores se realiza de la

siguiente manera:



Entregable Final

Figura 5.13. Proceso de selección de proveedores

Fuente: Reglas de Operación Diconsa, 2014.

El contacto inicial para la selección de proveedores se hace con Oficinas Centrales, lo cual

implica que el interesado debe contar con infraestructura en comunicaciones ya que se

requiere realizar una cita por correo electrónico o bien, telefónicamente aspecto que en

algunas comunidades marginadas es complicado. No obstante, existe un proceso en el que

se pueden realizar negociaciones regionales o locales, las cuales comienzan a partir de la

sucursal o unidad operativa; sin embargo el contacto se hace vía electrónica e implica una

serie de requisitos que resultan complicados para los productores locales de algunas

regiones.

Los pedidos regionales de compra se realizarán directamente en las Sucursales o Unidades

Operativas conforme a la demanda de los artículos, para lo cual el proveedor realizará

labores de promoción en los Subcomités de Adquisiciones de Bienes para Comercializar,

que sesionan cada mes en las Sucursales de Diconsa, con objeto de generar la demanda

que sustente una compra por parte de Diconsa



Entregable Final

Un aspecto importante a resaltar en la negociación para la compra-venta de los artículos es

la existencia de estos subcomités, los cuales, fungen como un eslabón importante para la

promoción e incorporación de artículos regionales.

Las Reglas de Operación establecen que una vez que se cuente con el visto bueno de la

Unidad Jurídica de Diconsa sobre los documentos del proveedor, se podrá formalizar una

negociación con el mismo, en la cual se especificarán los artículos y sus precios, así como

las Sucursales y Unidades Operativas de Diconsa en las que podrá vender sus artículos.

En cuanto a la venta de productos el modelo actual de operación establece que Diconsa

establecerá mecanismos de promoción que permitan una mejor comercialización de los

productos que distribuye, en beneficio de la población objetivo; dando prioridad a los

productos de micro y pequeños productores del sector social. Es por eso que el monto de

las compras a este tipo de proveedores debe ser al menos del 20% del total.

Como resultado de la revisión a las Reglas de Operación de Diconsa, las entrevistas

sostenidas con el personal de la empresa y el trabajo de campo realizado con productores,

asociaciones, CA, CCA y encargados de las tiendas comunitarias, en la figura 5.14 se

muestra las interacciones de los actores involucrados en el proceso de abasto.



Entregable Final

Figura 5.14. Esquema del proceso de abasto actual

Fuente: Elaboración propia con información de trabajo de campo, diciembre 2014.

En el esquema se pueden observar líneas punteadas que simbolizan las relaciones no

formales entre los actores; por ejemplo, los productores de manera no formal intercambian

productos con las tiendas comunitarias sin existir algún contrato o convenio.

Adicionalmente, existe una relación informal del personal de los almacenes centrales que

han dado capacitación a los productores locales para que incorporen su producto a la red.

En el trabajo de campo se encontró evidencias de productores integrados que venden su

producto en mayor volumen realizando la negociación directamente con el almacén central.



Entregable Final

5.5.1 Consideraciones al modelo de operación actual

Partiendo del análisis realizado a la operación actual del Programa de Abasto Rural (PAR)

y el análisis de los modelos existentes a nivel nacional e internacional orientados a

comunidades marginadas, es importante mencionar que para que exista un modelo de

intervención comunitaria que permita el desarrollo de proyectos productivos impulsados

mediante los canales de distribución y comercialización de las Tiendas Diconsa se deben

realizar adecuaciones a la operación actual del Programa de Abasto Rural (PAR), de tal

manera que se pueda construir un canal de doble vía, a través de un análisis sistemático y

fino de las dinámicas de los productores rurales y la manera en que se puede generar un

acoplamiento entre sus potencialidades.

Si partimos del modelo de operación actual, se destaca que el poder de negociación de los

proveedores es importante, sobre todo con productores locales que no manejan grandes

volúmenes de producción o de insumos y que se ubican principalmente en el nivel local o

regional, el canal para este proceso debería ser incorporado con la unidad operativa, o bien,

con los almacenes centrales que son el canal directo con las tiendas comunitarias y con los

elementos que integran la participación comunitaria de la red y no como actualmente se

lleva a cabo, véase el siguiente esquema.

Figura 5.15.Operación del Programa de Abasto Rural


Existen variables, consideradas en la metodología del IPEX propuesto, que inciden

directamente en la manera de integrar a los productores locales. Un ejemplo de esto es la

tecnología y el grado promedio de escolaridad, los cuales permiten el primer contacto de

los productores con el canal de abasto de Diconsa y el cumplimiento de los requisitos que



Entregable Final

los diferentes programas públicos tienen para otorgar recursos que permitan impulsar los

proyectos.

Resultado de las entrevistas realizadas a los representantes de los Consejos Comunitarios

de Abasto (CCA) se considera importante fortalecer la red de abasto para que se puedan

incorporar proyectos productivos a la misma. Se hace mención de la falta de abasto en

algunas tiendas, lo que provoca que no haya una relación a largo plazo con los

consumidores; asimismo, existe una relación constante con proveedores fuera de la red

que permiten incorporar los productos que no se abastecen en las tiendas, dejando fuera

la posibilidad de que la proveeduría de Diconsa pueda cubrir la demanda.

Ante el modelo actual bajo el que opera el Programa de Abasto Rural (PAR), algunos

entrevistados consideran que el PAR debería cambiar sus políticas en cuanto al catálogo

de productos, debido a que no manejan perecederos, cuando deberían hacerlo, ya que

existe la demanda y se encuentran los productores dispuestos a proveerlos.

Lamentablemente el proceso de incorporación a la red es complejo y en muchas ocasiones

prefieren vender su producto a intermediarios que puedan cumplir con los requisitos que

Diconsa establece en sus Reglas de Operación.

El modelo actual de abasto considera que el almacén central entrega producto al almacén

rural y éste a su vez, a las tiendas comunitarias. Este proceso tiende a demorar el abasto

por lo que en ocasiones los productos tardan en llegar a las tiendas comunitarias y no se

tiene certeza al respecto. En un canal de doble vía este punto es un aspecto que restaría

eficiencia operativa a los proyectos productivos susceptibles de ser apoyados, por lo que

se tendría que recurrir a aspectos como el almacenamiento, incurriendo en costos de

transacción.

El volumen de compra es un factor que incide directamente en el proceso de negociación,

las reglas de operación establecen que las sucursales de Diconsa podrán adquirir cualquier

producto, siempre y cuando se obtengan mejores condiciones de precio, calidad, entrega y

plazo de pago que en las negociaciones de Oficinas centrales; sin embargo, no siempre las

sucursales son geográficamente accesibles para los pequeños productores por lo que es

difícil que puedan incorporarse a la red de distribución, por lo que tienen incentivos a vender

su producto de manera local mediante procesos más simples.



Entregable Final

5.5.2 Condiciones para la creación de un canal de abasto de doble vía

Este apartado es resultado de las entrevistas realizadas a los actores de la región, de la

evaluación del equipo de trabajo y de las normas de operación de Diconsa. Se resumen los

aspectos de mayor relevancia que deben considerarse para la creación de un canal de

abasto de doble vía.

En términos contractuales el plazo y el precio son aspectos que inciden en el cierre de

negociaciones, ya que los productores requieren cortos plazos de pago y generalmente

tienden a no ser flexibles en el precio. Asimismo, el proceso de incorporación es percibido

como complejo y los productores, en muchas ocasiones, no están dispuestos a realizar los

trámites necesarios.

En cuanto a la distribución, con las entrevistas realizadas en los tres municipios que se

visitaron se encontró evidencia que sugiere que su infraestructura tiende a ser insuficiente

para dar abasto a las tiendas de manera recurrente, ya que parte de los recursos humanos

y materiales están enfocados al cumplimiento de otros Programas Federales por lo que se

está dejando en segundo término el abasto de las tiendas comunitarias.

Lo anterior ha generado una fuerte competencia en términos de mercado para Diconsa ya

que en las tiendas se está reduciendo la compra-venta de los productos de la red, se han

incorporado otro tipo de productos y el abasto se está realizando a nivel local.

Es importante que se centren los esfuerzos en establecer mecanismos de abasto y

promoción dando prioridad a proveedores locales apoyándose de los Comités de Abasto

(CA) y Consejos Comunitarios de Abasto (CCA).

Las normas de operación establecen que periódicamente se evaluará la flota vehicular para

determinar las necesidades de reposición y ajustarla gradualmente a los parámetros de

eficiencia y rendimiento. El trabajo de campo realizado muestra evidencia que este aspecto

no ha sido llevado a cabo de manera adecuada ya que las unidades de los almacenes

visitados, en algunos casos, tienden a rebasar su vida útil y representan un alto gasto de

mantenimiento. El estado físico de las unidades y la falta de flota vehicular obstaculizan la

eficiencia operativa y el canal de doble vía.



Entregable Final

5.5.3 Implicaciones del modelo de operación actual para la relación Diconsa-Productor

local

De lo expuesto hasta este punto se pueden obtener inferencias analíticas con base en esta

experiencia estudiada para modelar la relación DICONSA-PRODUCTOR LOCAL en un

escenario posible de mayor vinculación de productores a los canales de distribución

DICONSA. Para efectos de este análisis conviene separar la función general de DICONSA

como distribuidora con capacidad nacional y sistema de control central desde las oficinas

generales, y a las distintas unidades estudiadas a nivel regional como entidades con misión

propia dentro de la operación del sistema actual de distribución y de un posible canal de

doble vía. Este ejercicio analítico permite sistematizar los retos del desarrollo de

productores.

De esta manera se puede construir un modelo operativo vigente con cuatro niveles de

interacción posibles DICONSA-PRODUCTOR, mismos que por el momento operan como

interacciones de una sola vía (niveles de provisión) y una serie de dimensiones referentes

al proceso de producción y competitividad en las que se debe intervenir para poder

incorporar productores pequeños a las cadenas de distribución.

- a) Niveles de interacción DICONSA-Productor

Los niveles de interacción posibles están definidos considerando, tanto las normas

operativas de Diconsa, como las evidencias resultantes de la prueba piloto realizada.

Partiendo de esto se consideran los siguientes niveles de interacción:

Abasto Diconsa. Es una situación que por el momento funciona como sistema nacional de

provisión en la cual los productores deben tener la capacidad de atender la demanda de al

menos el 51% de las sucursales Diconsa, entre 8 y 15 sucursales. Esta situación es por lo

tanto un reto que pocos productores, particularmente si no están organizados, podrían

alcanzar; y por lo tanto, deja a infinidad de productores pequeños sin poder participar como

proveedores.

Productor directo. Es una situación de distribución y abasto en la que el productor debería

poder proveer a nivel regional, por lo que deben tener la capacidad de atender hasta el 50%

de la demanda de las sucursales Diconsa, entre 1 y 8 sucursales. En este escenario los

productores locales enfrentan barreras muy similares a las del escenario anterior.



Entregable Final

Abarrotera intermediaria. Es una situación que puede operar de manera flexible pero

preferentemente con alcance regional en la que los productores pueden participar sin tener

que acudir a la red de Distribución Diconsa, aunque sus productos pueden ser incorporados

a dicha red por la propia abarrotera o por las cadenas de comercialización en la que ésta

participa. Esta situación resulta relativamente atractiva a los productores locales de diverso

tamaño por su flexibilidad de operación y porque responde mejor a sus necesidades,

experiencias, recursos y capacidades.

Autoabasto. Esta es una situación de relación DICONSA-Productor que tiene lugar a nivel

de tienda en donde sus administradores deciden de manera informal y discrecional realizar

compras cotidianas a productores locales o regionales, sin formar parte de la red de

distribución de Diconsa.

Los productos que tienden a comprar no forman parte del catálogo de productos Diconsa y

son en su mayoría de tipo perecedero. Esta es una situación particularmente atractiva para

los pequeños productores de artículos perecederos, o quienes acumulan en un periodo

corto un excedente de producción con escalas de imposible competitividad en mercados

regionales o nacionales más amplios.

- b) Dimensiones de Producción y Competitividad

Estas dimensiones se refieren a variables del proceso productivo y de comercialización que

se revelan en la investigación de campo y en la teoría económica como determinantes clave

para una incorporación exitosa y duradera de los pequeños productores locales a la red de

distribución de DICONSA. Se trata por lo tanto de una serie de aspectos que pueden ser

considerados retos del desarrollo de productores. La lista identificada con base en la

experiencia estudiada es la siguiente:

Producción. Considera aspectos relativos a la escala productiva y características técnicas

y de sanidad que se requiere para cada nivel de provisión, estacionalidad y calidad del

producto.

Procesamiento. Toma en cuenta la presentación del producto, si es a granel o requiere

empaque para su venta individual, o bien, si el producto tiene algún tipo de procesamiento

que le otorgue un valor agregado.



Entregable Final

Logística. Incorpora todos los aspectos relacionados con el tránsito del campo de cosecha

o sitio de producción a la distribución para cumplir con el abasto, condiciones de transporte

y tipo de entrega.

Aspectos contractuales. Implica condiciones necesarias para la compra de mercancías y

el proceso que se sigue dependiendo el tipo de producto del que se trate, plazos de pago,

alta de proveedores y tipo de venta.

Financiamiento. Considera aspectos relevantes a la obtención de recursos para llevar a

cabo las actividades de producción y distribución y que sirven para complementar los

recursos del productor.

Gestión y capacitación organizacional. En esta variable se toma en cuenta aspectos

relativos a los retos de capacitación, habilidades para la gestión requeridas para la

incorporación de los productores a la red de distribución y la personalidad jurídica requerida.

En la siguiente matriz se resumen las relaciones tienda-proveedor local, considerando la

situación de relación DICONSA-Productor señalada anteriormente y las variables del

proceso definidas previamente.



Entregable Final

Tabla 5.12. Retos del Desarrollo de Productores

Situación modelo de la Relación DICONSA-Productor local (regional)

Dimensiones de producción y

competitividad Abasto Diconsa Productor directo Abarrotera intermediaria

Autoabasto (Compra cotidiana)

Escala de producción

Mayor volumen de producción Volumen de producción (escala media)

Volumen de producción media o baja

Bajo volumen de producción (superior a autoconsumo) Requerimientos estacionales del producto

Calidad del producto

Cumplir NOM's Cumplir NOM's

Depende de necesidades del intermediario

Depende de las preferencias del consumidor local

Menor rigurosidad Menor rigurosidad

Empaque - presentación

Empaque para venta individual Empaque para venta individual

Venta a granel Venta a granel

Empaque para venta individual (pocos requerimientos)

Empaque para venta individual (pocos requerimientos)

Grado de procesamiento del producto

Producto listo para consumo o venta directa

Producto listo para consumo o venta directa

Producto listo para consumo Producto listo para consumo

directo Venta de materias primas

Logística del abasto

Transportar el producto Transportar el producto Comprador acude al origen Menores requerimientos de

transporte Entrega flexible

Aspectos contractuales

Competir en una licitación Competir en una licitación o negociar en almacén central-

sucursal

Términos contractuales variables Pago inmediato con la entrega

Negociación en el origen

Entregar producto a crédito (al menos por 20 días)

Entregar producto a crédito (al menos por 20 días)

Pocas restricciones de abasto (tiempo - volumen) Entrega de producto a

consignación Menor tiempo de pago (puede ser en el momento)

Financiamiento Ser población objetivo de programas que otorgan apoyos

Ser población objetivo de programas que otorgan apoyos

Ser población objetivo de programas que otorgan apoyos

Capacitación Capacitación en temas de calidad, higiene, gestión, entre otros

Capacitación en temas de calidad, higiene, gestión, entre otros



Habilidades de Gestión

Habilidades para gestionar procesos de venta, abasto (logística) y capacidad técnica

Habilidades para gestionar procesos de venta, abasto (logística) y capacidad técnica

Capacidad de venta y búsqueda de clientes

Organización Contar con personalidad jurídica Contar con personalidad jurídica

Cumplir con normas requeridas por Diconsa

Cumplir con normas requeridas por Diconsa




Entregable Final

5.5.4 Retos de incorporación en el modelo Abasto Diconsa

- Retos de incorporación en el modelo Abasto Diconsa

En términos de producción, es necesario un mayor volumen de producto para satisfacer la

demanda a nivel nacional, por lo que la producción es a gran escala. Además, se debe

cumplir con los requerimientos estacionales del producto y las Normas Oficiales Mexicanas

(NOM) respectivos.

El procesamiento en este nivel de provisión considera que el producto debe estar empacado

para su venta individual, y según los artículos, deben estar procesados, listos para consumo

directo (excepto granos).

La logística de abasto considera que el productor debe tener la posibilidad de transportar el

producto al almacén central o rural de Diconsa, o en su caso, considerar el costo de

transporte.

En términos contractuales, en este nivel, el proceso de compra es por licitación. El productor

debe ser capaz de cumplir con el abasto en tiempo-forma y poder afrontar penalizaciones.

Es necesario que el productor pueda dar crédito por al menos 20 días que es el plazo

mínimo para el pago de mercancías.

Respecto al financiamiento, el productor debe entrar en la población objetivo de los

programas, federales y estatales, públicos y privados que otorgan apoyos o subsidios.

Podría ser necesario que el productor se incorpore a cursos de capacitación en temas

como: calidad del producto, higiene, gestión empresarial, entre otros. Asimismo, el

productor debe tener las habilidades de gestión para realizar el proceso de compra, el cual

es por licitación y se realiza en oficinas centrales, el contacto inicial debe ser por teléfono,

correo electrónico o previa cita por lo que es necesario que los productores tengan personal

que gestione los procesos de venta, abasto (logística) y tengan capacidad técnica.

Los productores deberán tener personalidad jurídica, física o moral para cumplir con las

normas requeridas por Diconsa.

- Retos de incorporación en el modelo Productor directo

En términos de producción, es necesario cubrir la demanda del producto a nivel regional

(escala media), sin que su estacionalidad sea un parámetro de cumplimiento riguroso. Los

productos deben cumplir con las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) respectivas.



Entregable Final

Procesamiento: el producto debe estar empacado para su venta individual, según el artículo

del que se trate; si se trata de artículos procesados, deben estar listos para consumo directo

(excepto granos).

En este nivel de provisión, la logística implica que el productor debe tener la posibilidad de

transportar el producto al almacén central o rural de Diconsa o en su caso considerar el

costo de transporte, si la negociación con el productor implica recoger el producto en el

origen, que se cuente con lo necesario para hacerlo.

Aspectos contractuales: el proceso de compra puede ser a través de oficinas centrales o

almacén central. El productor debe ser capaz de cumplir con el abasto en tiempo-forma y

poder afrontar penalizaciones. Asimismo, es necesario que el productor pueda dar crédito

por al menos 20 días que es el plazo mínimo para el pago de mercancías.

El productor debe entrar en la población objetivo de los programas, federales y estatales,

públicos y privados que otorgan apoyos o subsidios para que pueda realizar estrategias de

financiamiento.

En cuanto a la gestión y capacitación organizacional, podrían ser necesarios cursos de

capacitación en temas como: calidad del producto, higiene, gestión empresarial, entre otros,

ya que el contacto inicial puede ser en las reuniones del Sub Comité de Adquisiciones que

se realizan mensualmente en el Almacén Central.

Es necesario que los productores tengan habilidades o cuenten con personal que gestione

los procesos de venta, abasto (logística) y tengan capacidad técnica.

Los productores deberán tener personalidad jurídica, física o moral para cumplir con las

normas requeridas por Diconsa.

- Retos de incorporación en el modelo Abarrotera intermediaria

En este nivel de provisión, la escala de producción no es un factor determinante para la

venta ya que el intermediario comprará el volumen que el productor pueda ofrecer. La

calidad del producto dependerá de las necesidades del intermediario por lo que hay menor

rigurosidad y posibilidad de negociación.



Entregable Final

En cuanto al procesamiento del producto, el empaque / presentación no es condicionante

para la venta del mismo, ya que puede ser vendido a granel o si el producto lo requiere, se

puede empacar sin tantos requerimientos.

La logística del abasto no es un factor determinante para la venta del producto, ya que el

intermediario generalmente busca al productor en el origen para comprarle o la entrega

puede ser flexible.

Los términos contractuales son variables y se negocian directamente.

Existen pocas restricciones de abasto en tiempo y volumen; el tiempo de pago es menor y

puede ser en el momento de compra. El contrato no es un factor determinante para la venta

del producto.

En cuanto a la gestión y capacitación organizacional, podrían ser necesarios algunos cursos

de capacitación en temas como: higiene, gestión empresarial, entre otros.

- Retos de incorporación en el modelo Autoabasto

La escala de producción no es un factor determinante para la venta en este nivel de

provisión dado que el encargado puede abastecerse con productores locales sin ser

compras recurrentes. La calidad del producto dependerá de las necesidades de los

consumidores locales .

En términos de procesamiento, el empaque / presentación no es condicionante para la

venta del producto, ya que puede ser vendido a granel o si el producto lo requiere, se puede

empacar sin tantos requerimientos. Generalmente el producto está listo para el consumo

directo.

En este nivel de provisión, la logística considera que generalmente el productor lleva su

producto a la tienda, por lo que los requerimientos de transporte son menores.

Los términos contractuales son menos complejos, en algunos casos el pago es inmediato

y en otros es a consignación (se paga de acuerdo a la venta).

Si se requiere financiamiento, el productor debe entrar en la población objetivo de los

programas, federales y estatales, públicos y privados que otorgan apoyos o subsidios, como

micro créditos y autoempleo.



Entregable Final

La gestión organización en este nivel de provisión considera que es necesario desarrollar

la capacidad de venta y búsqueda de clientes por parte de los productores y éstos no

requieren contar con personalidad jurídica.

VI. Propuesta de un “Modelo de distribución y organización productiva con

participación comunitaria orientado a localidades marginadas”

Un modelo de distribución representa la infraestructura que dispone la empresa (recursos

humanos, materiales y financieros), para colocar sus productos en el mercado.

Con relación a las normas de operación, el modelo de distribución de Diconsa está

compuesto principalmente por las tiendas comunitarias de abasto, almacenes centrales y

rurales, personal operativo y la flota vehicular con que cuenta la empresa.

La red de distribución depende de la naturaleza de la organización, de las características

del mercado objetivo (población objetivo PAR), de las condiciones geográficas y el tipo de

productos que se distribuyen.

Un modelo de organización productiva representa las interacciones entre los componentes

productivos y el mercado, buscando la eficiencia del trayecto desde la producción de

materias primas hasta la colocación del producto final.

a) Objetivo general: Integrar con pequeños productores un sistemas de abasto

(producción-distribución) competitivos, de alta productividad y de alcance regional.

b) Objetivos específicos:

- Institucionalizar de manera eficiente el sistema de autoabasto (pequeños

productores).

- Desarrollar capacidades enfocadas en la vocación productiva regional

- Desarrollar estrategias innovadoras que permitan impulsar la competitividad de los

productores locales.

- Implementar nuevas estrategias de organización basadas en las experiencias de

producción regional o local.



Entregable Final

c) Estrategias de organización del sistema de distribución Diconsa

El modelo de abasto actual de Diconsa se basa en una distribución escalonada donde los

almacenes centrales reciben de los proveedores el producto para ser entregado

posteriormente a almacenes rurales (regionales), que a su vez, buscarán acercar el

producto al consumidor final a través de las tiendas comunitarias.

Partiendo del modelo operativo actual, la matriz siguiente establece un modelo escalable

simultáneamente considerando que éste funciona de manera segmentada donde se

distinguen cinco variables principales: aspectos contractuales, financiamiento,

capacitación, habilidades de gestión y organización.

Tabla 6.1. Retos según dimensión de competitividad para un modelo escalable de la relación DICONSA-Productor local (regional)

Modelos

Relación DICONSA-

Productor a consolidar

Aspectos contractuales

Financiamiento Capacitación Habilidades de Gestión

Organización

Modelo basado

en almacén

Empresa-Almacén

Negociación no

centralizada de la empresa

Operación de línea de

financiamiento

Capacidad logística, operativa,

financiera, de personal, de infraestructur

a

Soporte a procesos

administrativos. Desarrollo

institucional a niveles

gerenciales

Crear Dirección de desarrollo de

productores rurales

Empresa-intermediario

Producción social por contrato

Coinversión Capacidad

logística

Soporte a procesos

administrativos

Crear Distribuidora

regional (comercializació

n)

Modelo basado

en tienda

Empresa-tienda

Convenio Líneas de

crédito

Asistencia fiscal,

jurídica, técnica y de

gestión

Línea de asistencia

(precio, mercado)

Reestructurar Comité de

Abasto

Empresa-productor

Formalizar los contratos a

consignación

Líneas de crédito para los

productores

Asistencia fiscal,

jurídica, técnica y de

gestión

Gestión de calidad

Ventanilla única


Las interacciones segmento/variable buscan integrar los diversos niveles de provisión a la

red Diconsa.

En el nivel básico de provisión se busca integrar al productor con la empresa (Diconsa)

considerando que se requiere formalizar los contratos a consignación, proporcionar líneas

de crédito a los productores, capacitarlos en temas fiscales, jurídicos, técnicos y de gestión;



Entregable Final

así como asegurar la calidad del producto. Es necesaria la creación de una sola instancia

donde se agrupen los diferentes trámites que el productor deba realizar para ser proveedor

(ventanilla única).

En el segundo nivel de provisión (tienda), es necesario revisar el convenio que existe entre

tienda comunitaria – Diconsa, de tal manera, que la tienda pueda acopiar producto

convirtiéndose en un centro de acopio para que se forme el canal de doble vía. Asimismo,

es necesario proporcionar una línea de crédito para los productores y capacitarlos en temas

fiscales, jurídicos, técnicos y de gestión.

En este nivel es necesario la creación de una línea de asistencia que permita la toma de

decisiones en temas relacionados con el mercado: precio, consumo, competencia, plaza,

entre otros. Es importante mencionar que para la operación eficiente de este nivel, es

necesario reestructurar el Comité de Abasto; de tal manera que los integrantes realicen las

funciones de tesorería, contraloría, supervisión y vigilancia bajo este nuevo esquema.

En el nivel de provisión correspondiente al intermediario, Diconsa formalizará el abasto a

través de un contrato de producción social, donde Diconsa invierte recursos para la creación

de una distribuidora regional, siendo necesaria la capacitación en temas logísticos como

almacenamiento, distribución, transporte, minimización de costos, entre otros.

Finalmente, para que el nivel de provisión relativo al almacén es necesario descentralizar

las negociaciones con los proveedores y permitir al almacén central operar una línea de

financiamiento. Asimismo, es importante mejorar la capacidad logística, operativa,

financiera, de personal y de infraestructura de los almacenes.

De la misma manera, es necesario el desarrollo de habilidades gerenciales que den soporte

a los procesos administrativos. Este modelo organizacional requiere que exista una

Dirección de desarrollo de productores rurales en la empresa.

Una vez definidas las posibles interacciones, se debe considerar que el modelo tiene dos

vertientes: una basada en almacén y otra basada en tienda. Para ambos casos, los canales

de distribución que se consideran son los actuales pero con un posicionamiento distinto; lo

que implica para los productores un avance en la cadena valor.

De esta manera, se podrán incursionar en canales directos donde se desplacen a los

intermediarios y por lo tanto los productores, a través de la integradora puedan desempeñar



Entregable Final

las funciones relativas a la comercialización y almacenaje, apoyados por Diconsa para su

distribución.

Por otro lado, en algunos casos, el modelo propuesto continuará incorporando canales

detallistas donde los productores se apoyen de un tercero para comercializar su producto.

Esta forma de distribución podrá irse eliminando una vez que el productor fortalezca sus

habilidades de gestión y técnicas.

6.1 Modelo basado en almacén

Este modelo de abasto implica mayores esfuerzos por parte de Diconsa, ya que propone

descentralizar procesos que permiten incorporar de manera directa a los productores

locales.

En este modelo es factible incursionar en canales directos donde los productores a través

de la integradora comercialicen su producto lo que les da más poder de negociación en

términos de precio, volumen y plazo y, aprovechar de manera eficiente la red de distribución

de Diconsa.

En el esquema siguiente se establecen las relaciones y los actores implicados requeridos

para la implementación del modelo.



Entregable Final

Figura 6.1.Actores implicados requeridos para la implementación del modelo


Aspectos Contractuales: Implica una negociación no centralizada que le permita al

Almacén Central vincularse directamente con productores locales y negociar producción

por contrato.

Financiamiento: A partir del corporativo, se otorgue una línea de crédito al almacén para

que pueda incorporar nuevas unidades de negocio.

Simbología

Aspectos contractuales Infraestructura, equipo y capacitación

Financiamiento Relaciones formales o acuerdos

Relaciones o acuerdos informales



Entregable Final

Infraestructura, equipo y capacitación: Es necesaria la inversión en capacidad logística

(equipo de transporte) y personal adicional que se encargue de los programas especiales.

Adicionalmente, Diconsa deberá capacitar al personal para desarrollar en ellos habilidades

técnicas, financieras y de negocios. Asimismo, se requiere de capacitación para que el

intermediario adecúe sus procesos a las necesidades de la empresa y pueda existir una

correcta proyección de la producción de acuerdo al tipo de producto, para cumplir con los

volúmenes requeridos por Diconsa.

Habilidades de gestión: Fomentar la cooperación y el desarrollo de habilidades que

permitan generar un capital social dentro de la empresa y permita el desarrollo institucional.

Adicionalmente, se requiere el desarrollo de habilidades administrativas, de mercado, de

calidad de producto y de procesos, fiscales para los intermediarios.

Organización: Se deberá modificar la estructura organizacional a nivel almacén y crear

una dirección de negocios para el desarrollo de productores rurales. Adicionalmente, es

necesaria la creación de una empresa integradora que tenga la capacidad de incorporar a

productores, para satisfacer el nivel de demanda por producto de Diconsa

6.2 Modelo basado en tienda

En este modelo se requiere de un desarrollo de productores locales, por lo que los esfuerzos

van dirigidos principalmente en este aspecto. En lo que se refiere a los canales de

distribución, pueden presentarse el directo y detallista de manera simultánea dado que

depende del grado de desarrollo alcanzado por los productores.

En el esquema siguiente se establecen las relaciones y los actores implicados requeridos

para la implementación del modelo basado en tienda.



Entregable Final

Figura 6.2.Modelo basado en tienda


Aspectos Contractuales: Diconsa deberá permitir convenios formales e informales para

el transporte de mercancías entre tiendas y/o almacenes haciendo uso de la infraestructura

de Diconsa. Asimismo, se deberá buscar la formalización de los convenios existentes entre

productores y las tiendas comunitarias para actos de trueque y consignación.

Simbología

Aspectos contractuales Infraestructura, equipo y capacitación

Financiamiento Relaciones formales o acuerdos

Relaciones o acuerdos informales



Entregable Final

Financiamiento: Es necesario que Diconsa participe en el financiamiento a productores en

corresponsabilidad con programas públicos, federales, estatales o municipales de fomento

a proyectos productivos y de comercialización.

Infraestructura, equipo y capacitación: Diconsa deberá proporcionar a los productores

capacitación acorde a los procesos administrativos propios de la empresa que permita

incorporarlos a la red de distribución. Adicionalmente deberá capacitarlos en la búsqueda

de fuentes alternativas de financiamiento que apoyen los proyectos productivos.

Asimismo, es necesaria la inversión en infraestructura (servicios básicos y mobiliario) que

permita el comercio al por menor y gestionar adecuadamente el punto de venta (evitar

desvío de recursos).

Habilidades de gestión: Es necesario el desarrollo de habilidades administrativas y de

negocios; contar con un órgano de asistencia que resuelva dudas desde el almacén central

a través de los consejos comunitarios. Se deberá desarrollar habilidades de gestión de la

calidad que permitan dar valor agregado a los productos, de tal manera que los productores

puedan diversificar su cartera de clientes.

Organización: Es necesario reestructurar el comité de abasto para que puedan tener un

sueldo y puedan realizar de manera eficiente sus tareas de supervisión e impulsen la

promoción de artículos de los productores locales. La elección deberá ser participativa entre

la comunidad y los almacenes.

Diconsa podrá crear mecanismos de promoción que permitan agrupar los trámites de

proveeduría para que los productores puedan cumplir con ellos haciendo uso de la figura

de los CA y CCA, en ferias, almacenes y unidades operativas,

VII. Ejecución del modelo

En este apartado se describen los procesos identificados como necesarios para la

implementación de los modelos en el estudio realizado, así como la participación de actores

en cada uno de éstos. Las acciones se describen por separado, primero las

correspondientes a la empresa (Diconsa) y posteriormente, las relacionadas con los

proveedores (productores-distribuidores).



Entregable Final

7.1 Modelo basado en almacén

Figura 7.1. Procesos generales requeridos para la implementación del modelo basado en

almacén


DICONSA:

1. La empresa deberá crear una dirección de negocios para el desarrollo de

productores locales. Este proceso queda a cargo de oficinas centrales y deberá

considerar un cambio en los procesos actuales de la empresa, capacitación para el



Entregable Final

personal que formará parte de la dirección y requerirá de un presupuesto propio

para operar.

2. La empresa deberá de invertir recursos para la compra de infraestructura que le

permita ampliar la capacidad de abasto; asimismo, deberá incorporar a más

personal que opere la nueva dirección de negocios y los programas especiales a

cargo de los almacenes centrales y rurales.

3. La empresa deberá reestructurar sus normas y procedimientos internos, de tal

manera que se pueda descentralizar la negociación con proveedores, dando mayor

participación a los almacenes centrales y rurales.

4. Se deberán especificar los lineamientos contractuales que vayan acorde a

volúmenes de producción requeridos, requisitos del producto (NOMS), empaque

solicitado y los términos pago a proveedores.

5. Una vez que se acuerdan los aspectos contractuales se procede a la compra.

PROVEEDORES:

1. Deberán recibir capacitación a través de la empresa u otros organismos públicos y

privados en temas relacionados con aspectos administrativos, de mercado, calidad

de producto y aspectos fiscales.

2. Los productores-distribuidores deberán formalizar su actividad de tal manera que

puedan acreditar su personalidad jurídica mediante documentos como RFC, acta

constitutiva y procedimientos internos que den mayor peso a su estructura

organizacional.

3. Los proveedores deberán buscar fuentes de financiamiento a través de programas

públicos y privados que les permitan mejorar su operación.

4. En lo que se refiere a aspectos contractuales los proveedores deberán considerar

negociaciones de producción por contrato, integrando a productores locales que

permitan cubrir la demanda solicitada por Diconsa.




6. Una vez que se acuerdan los aspectos contractuales se procede a la venta.



Entregable Final

7.2 Modelo basado en tienda

Figura 7.2. Procesos generales requeridos para la implementación del modelo basado

entienda


DICONSA:

1. La empresa deberá crear un órgano interno de asistencia que permita dar

información de mercado y precios a las tiendas y productores locales, este órgano

se recomienda sea establecido en el Almacén Central.

2. Es importante reestructurar los CA y CCA de tal manera que realicen funciones de

supervisión y promoción de productos locales en ferias, almacenes y unidades

operativas, así como crear mecanismos de promoción que permitan agrupar los

trámites de proveeduría para que los productores puedan cumplir con ellos.



Entregable Final

3. La empresa deberá generar los lineamientos necesarios para formalizar convenios

de venta de productos y traslado de los mismos.

4. La empresa deberá invertir recursos para la compra de infraestructura que le permita

ampliar la capacidad de abasto; asimismo, deberá incorporar a más personal que

opere los programas especiales a cargo de los almacenes centrales y rurales.

5. La empresa a través de los almacenes centrales, rurales y tiendas deberá obtener

información sobre la demanda de productos en la región y, mediante los CA y CCA

conocer el interés de los productores locales para trasladar su producto de una zona

a otra, siempre y cuando esté dentro de la misma unidad operativa.

6. Si existe demanda local o interés de traslado del producto de una zona a otra

entonces se dará el intercambio en tiendas Diconsa.

PRODUCTORES:

1. Deberán recibir capacitación a través de la empresa u otros organismos públicos y

privados en temas relacionados con aspectos administrativos, de mercado, calidad

de producto que le den valor agregado al producto y aspectos fiscales.

2. Los productores deberán formalizar su actividad de tal manera que puedan acreditar

su personalidad jurídica mediante documentos como RFC, acta constitutiva y

procedimientos internos que den mayor peso a su estructura organizacional.

3. Los proveedores deberán buscar fuentes de financiamiento a través de programas

públicos y privados que les permitan mejorar su operación.

4. Los proveedores deberán invertir en infraestructura que les permita desarrollar de

manera eficiente su producción de manera que puedan cumplir con los requisitos

calidad de la empresa.

5. Los productores deberán monitorear el mercado a través del órgano de asistencia

de Diconsa, de tal manera que les permita tener un panorama adecuado sobre

precio y demanda de productos.

6. Los productores deberán aprovechar la red comunitaria de Diconsa para realizar

actividades de promoción mediante los CA y CCA de tal manera que les permita

diversificar su cartera de clientes.






Entregable Final

8. Los productores deberán dar a conocer a través del CA y CCA su interés por

trasladar su producto a otras zonas, o bien, de venderlo a Diconsa.

9. Si existe demanda local o interés de traslado del producto de una zona a otra

entonces se dará el intercambio en tiendas Diconsa.

VIII. Conclusiones y recomendaciones

Con el presente estudio se generó información que le permite a Diconsa fortalecer

relaciones de proveeduría con productores que no tienen estructura operativa y financiera

necesaria, tomando en cuenta las oportunidades de mercado y la red de distribución de la

empresa.

Se analizó de manera sistemática las dinámicas de los productores rurales y la manera en

que se puede generar un acoplamiento entre sus potencialidades y la red de distribución

de Diconsa, de tal manera que se pueda construir un canal de doble vía.

Partiendo del hecho de que los productores rurales en nuestro país se desarrollan

principalmente en mercados rurales tradicionales, uno de los grandes retos de Diconsa es

lograr que éstos se transformen en mercados dinámicos que logren generar desarrollo en

los pequeños productores rurales. Para que esto suceda, los pequeños productores de las

zonas marginadas de México deben desarrollar diversos factores, entre los que destacan

los organizacionales, los de recursos humanos, los tecnológicos, los de producción y

comercialización.

Se debe tomar en cuenta que los pequeños productores buscan maximizar sus ganancias

por lo que para esto deben tener un amplio conocimiento del mercado, de tal manera que

les permita planificar su producción, más allá del autoconsumo. Es por eso que, para

seleccionar a las localidades con mayor potencial se creó un Índice del Potencial de

Exportación (IPEX) que permitió identificar tipologías de comunidades con ventajas de

localización dados los requerimientos de este proyecto.

Como estrategia para profundizar en el contexto, y tomando en cuenta los resultados del

IPEX se eligieron los tres casos de estudio que nos permitieron obtener un panorama de la

situación actual de abasto en localidades marginadas. Asimismo, considerando el análisis

de modelos teóricos y de la operación actual de Diconsa es que se enfocaron los esfuerzos

en áreas de oportunidad que permitieran el desarrollo de proyectos productivos, tales como:



Entregable Final

aspectos contractuales, financiamiento, infraestructura, equipo, capacitación, habilidades

de gestión y estructura organizacional.

De acuerdo a los resultados del trabajo de campo, para que el desarrollo de proyectos

productivos se lleve a cabo es importante que los productores locales avancen en la cadena

de valor, ya que los pequeños productores no alcanzan a cubrir los volúmenes de

producción de manera independiente, especialmente los granos, por lo que una solución

sería su organización en Sociedades Productoras que les permita negociar volumen y

precio de manera más eficiente.

Asimismo es necesario que Diconsa realice algunas modificaciones a sus procesos que

faciliten el primer contacto de los productores con el canal de abasto de Diconsa dado que

la negociación de productos, precio y cantidad se realiza directamente con las oficinas

centrales, lo cual dificulta la integración de los productores potenciales a la red social de

Diconsa.

En términos contractuales el plazo y el precio son aspectos que inciden en el cierre de

negociaciones. Los productores requieren cortos plazos de pago y generalmente tienden a

no ser flexibles en el precio. En cuanto a la distribución, la infraestructura actual de Diconsa

en las zonas estudiadas, tiende a ser insuficiente para dar abasto a las tiendas de manera

recurrente, dado que parte de los recursos humanos y materiales están enfocados al

cumplimiento de abasto de Programas Federales por lo que se está dejando de atender

con la regularidad requerida el abasto de las tiendas comunitarias.

Lo anterior ha provocado que exista una fuerte competencia en términos de mercado para

Diconsa ya que en las tiendas se está reduciendo la compra-venta de los productos de la

red y se han incorporado otro tipo de productos a nivel local. Es importante que se centren

los esfuerzos en establecer mecanismos de abasto y promoción dando prioridad a

proveedores locales apoyándose de los Comités de Abasto (CA) y Consejos Comunitarios

de Abasto (CCA). Asimismo, es importante mencionar que el estado físico de las unidades

y la falta de flota vehicular de las regiones estudiadas obstaculizan la eficiencia operativa y

el canal de doble vía.

En cuanto a la incorporación de productos perecederos, las condiciones en los almacenes

y los medios para su distribución no son aptos, ya que no se cuenta con una red de frío



Entregable Final

para mantenerlos en buen estado; asimismo, no se tiene la experiencia en el manejo de

este tipo de productos dentro de la red de distribución.

Partiendo del modelo de operación actual, caracterizado por tener un proceso de abasto

imperfecto y con acuerdos informales, se propone un modelo escalable simultáneamente

considerando que funcionará de manera segmentada tomando en cuenta las variables de

estudio (aspectos contractuales, financiamiento, capacitación, habilidades de gestión y

organización) y donde se requiere fortalecer al almacén rural para competir con los

distribuidores regionales que actualmente abastecen a las tiendas comunitarias.

El modelo de intervención comunitaria propuesto busca incentivar las interacciones entre

los componentes productivos, el mercado y la estructura de operación de Diconsa, de tal

manera que se pudiera eficientar el trayecto desde la producción de insumos hasta la

distribución del producto con el consumidor final.

El modelo se desarrolló a partir de dos interacciones principales: basado en almacén y

basado en tienda. El primero implica mayores esfuerzos por parte de Diconsa, ya que

propone descentralizar procesos que permiten incorporar de manera directa a los

productores locales. Por otro lado, el basado en tienda requiere de un mayor desarrollo de

los productores para poder incorporarse a la red de distribución de Diconsa.

En suma, para que la implementación de los modelos propuestos se realice con éxito es

importante que la empresa invierta recursos en infraestructura, equipamiento y renovación

de la flota vehicular, contratación de personal, capacitación y la reestructura organizacional

que permita la apertura de nuevas unidades de negocios que logren la vinculación con los

productores locales. Paralelamente, los productores deben desarrollar habilidades relativas

a la gestión, calidad, aspectos fiscales y conocimiento del mercado.

Lo expresado hasta aquí sugiere que Diconsa puede adoptar una estrategia de reformas

progresivas a los modelos de inclusión de productores locales a las redes de abasto. La

adopción de los modelos propuestos implica ir logrando avances en los temas ya

mencionados lo cual a su vez requiere ajustes tanto al interior de la empresa como en las

estrategias y capacidades de los productores. Esto último puede lograrse a través del

acompañamiento o por su cuenta. Ese tipo de avances pueden contribuir a la eficiencia de

modelos de impulso de proyectos productivos mediante los canales de distribución y

comercialización de las tiendas Diconsa.



Entregable Final

IX. Bibliografía

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Entregable Final

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http://www.economia.gob.mx/index.php

http://www.sre.gob.mx/



Entregable Final

X. Anexos

Anexo 1.Base de datos con los Programas que pueden apoyar los proyectos

productivos potenciales

Archivo de Excel aparte: “Anexo 1 Base programas productivos 1.2.xlsx”

Anexo 2. Formatos de entrevista y personas entrevistadas

Nombre Dependencia

Noel Vargas Amezcua Jefe del Almacén Central de Morelia

José Guadalupe Sales Jefe del Almacén Rural de Angamacutiro

Salvador Tejeda López Encargado del área de abasto del Almacén Central de Morelia

Subjefe operativo del Almacén Rural de Angamacutiro

Leonardo Castellanos Productor dedicado a la venta de papa mayoreo y menudeo

Roberto García Ramírez Presidente de locatarios del mercado de abastos.

Gabriel Trujillo Díaz Comercializadora de papas Arcángel San Gabriel

Francisco Herrera Productor y comercializador de Jitomates

Pedro Barrera Pérez Responsable Tienda Diconsa Aquiles Serdán

Responsable Tienda Diconsa Ojo de Agua

Responsable Tienda Diconsa La Rinconada

Miguel Vega Seja Representante del Consejo Comunitario de Abasto Michoacán.

Felipe Santiago Supervisor de tiendas- Almacén Rural El Morro Mazatán

Sergio Sámano Suplente del Jefe de Almacén rural Laollaga

Christian Hernández Fuentes Subgerente de la Unidad Operativa Istmo

Ing. Federico Hipólito Jefe de Almacén Rural Playa Vicente

Leni Molina Empleada de la empresa Imperio del Campo- Municipio La Isla, Veracruz

Noé Rivera Representante de la Unidad Operativa Veracruz

Antonio Cancino Aldama Responsable del área de abasto U.O.

Emilio Pinto Montalvo Jefe Almacén Central Acayucan

Juan Manuel Ceja Coordinación de Operación U.O.

Responsables de las Tiendas Comunitarias Veracruz: El Palmichal, Paso Ancho y Tilapa

Responsables de las Tiendas Comunitarias Oaxaca: San Blas Atempa, San Blas Atempa, San Blas Atempa II, Monte Grande, Puente de Madera, Santa Rosa, Tierra Blanca y Rancho el Llano




Entregable Final

Formato de entrevista para la identificación de las experiencias en gestión de

proyectos productivos de los CCA y CA como parte de la red social de Diconsa

Buen día mi nombre es ___________ estoy colaborando en el estudio que se está realizando a Diconsa para

el diseño de un modelo de intervención comunitaria a través de la red Diconsa. Estamos realizando un sondeo

para identificar experiencias de los Consejos Comunitarios de Abasto y Comités de Abasto en la gestión y

administración de proyectos productivos o de desarrollo local.

1. ¿Identifica a los miembros del Consejo Comunitario al que pertenece?

2. ¿Identifica los Comités de Abasto que forman parte de su Consejo?

3. ¿Han tenido alguna experiencia o han participado en algún proyecto productivo o de comercialización

en la región?

3.1 Si la respuesta es SI

a) ¿Qué tipo de proyecto?

b) ¿Recibieron algún apoyo para su ejecución?

Si la respuesta es SI

- ¿Qué tipo de apoyo (financiero, asesoría técnica)?

- Monto de apoyo

- Programa o Instancia que lo otorgó

Si la respuesta es NO

- ¿Buscó apoyo con alguna instancia o algún Programa?

- ¿Utilizó recursos propios?

- Monto aproximado

c) ¿Cuándo ejecutaron el proyecto?

d) ¿Tuvieron los resultados esperados?, ¿cuáles fueron?

e) Hubo participación de los miembros del Consejo o Comités

3.2 Si la respuesta es No

a) ¿Han estado interesados en participar o ejecutar algún proyecto productivo en la región?

b) ¿Cuáles son los aspectos que no le permitieron realizarlo o qué aspectos considera que limitan la

realización de proyectos productivos en la región?

Por otro lado, para el estudio que estamos realizando es importante saber qué tanto participa o participaría la

comunidad en proyectos productivos.

4. ¿Existe participación de la red comunitaria en las tareas que realiza el Consejo para el abasto de las

tiendas?

5. ¿En qué aspectos considera que hay falta de participación?

6. Tomando en cuenta la manera en la que opera el Programa de Abasto Rural (PAR), cree que se pueda

utilizar la red de Diconsa para ejecutar proyectos productivos en la región?

7. ¿Qué aspectos cree que podrían mejorar en la operación y abasto a tiendas comunitarias?

Otro de los aspectos que nos interesa es la manera en la que se pueden incorporar productos de la región en

la red de abasto Diconsa…

8. Con su experiencia, ¿qué tan frecuente las tiendas realizan compras directas a proveedores diferentes

a Diconsa?

9. ¿Qué productos se venden o venderían en las tiendas comunitarias y que procedan de la región?



Entregable Final

Formato de entrevista para la identificación de las experiencias en gestión de

proyectos productivos de los CCA y CA como parte de la red social de Diconsa

Buen día mi nombre es ___________ estoy colaborando en el estudio que se está realizando a Diconsa para

el diseño de un modelo de intervención comunitaria a través de la red Diconsa. Estamos realizando un sondeo

para identificar experiencias de los Consejos Comunitarios de Abasto y Comités de Abasto en la gestión y

administración de proyectos productivos o de desarrollo local.

10. ¿Identifica a los miembros del Consejo Comunitario al que pertenece?

11. ¿Identifica los Comités de Abasto que forman parte de su Consejo?

12. ¿Han tenido alguna experiencia o han participado en algún proyecto productivo o de comercialización

en la región?

3.1 Si la respuesta es SI

f) ¿Qué tipo de proyecto?

g) ¿Recibieron algún apoyo para su ejecución?

Si la respuesta es SI

- ¿Qué tipo de apoyo (financiero, asesoría técnica)?

- Monto de apoyo

- Programa o Instancia que lo otorgó

Si la respuesta es NO

- ¿Buscó apoyo con alguna instancia o algún Programa?

- ¿Utilizó recursos propios?

- Monto aproximado

h) ¿Cuándo ejecutaron el proyecto?

i) ¿Tuvieron los resultados esperados?, ¿cuáles fueron?

j) Hubo participación de los miembros del Consejo o Comités

3.2 Si la respuesta es No

c) ¿Han estado interesados en participar o ejecutar algún proyecto productivo en la región?

d) ¿Cuáles son los aspectos que no le permitieron realizarlo o qué aspectos considera que limitan la

realización de proyectos productivos en la región?

Por otro lado, para el estudio que estamos realizando es importante saber qué tanto participa o participaría la

comunidad en proyectos productivos.

13. ¿Existe participación de la red comunitaria en las tareas que realiza el Consejo para el abasto de las

tiendas?

14. ¿En qué aspectos considera que hay falta de participación?

15. Tomando en cuenta la manera en la que opera el Programa de Abasto Rural (PAR), cree que se pueda

utilizar la red de Diconsa para ejecutar proyectos productivos en la región?


Otro de los aspectos que nos interesa es la manera en la que se pueden incorporar productos de la región en

la red de abasto Diconsa…


a Diconsa?




Entregable Final

Formato de entrevista a productores

Folio____ Fecha___ Municipio____ Localidad___________ Escolaridad________ Edad____

GENERALES

¿Forma parte de alguna organización productiva o de comercialización? ¿Qué tipo de organización (figura

jurídica)?

¿Cuántos miembros forman parte de la organización?

¿Los conoce? ¿Con qué periodicidad se reúnen?

¿Hay participación constante de todos los miembros?

¿Usted o la organización con la que se encuentra asociado tienen RFC?

COMERCIALIZACION

¿Qué productos son los que vende/produce?

¿Cuál fue el volumen de producción de estos productos?

Producto 1er semestre 2do semestre Anual

¿Qué porcentaje representa el volumen de su producción con respecto al total de la organización?

¿Qué volumen de lo que produce vende?

¿Cómo vende su producto, de manera individual o en forma colectiva?

Si forma parte de una organización, ¿comparte clientes con los demás miembros de la organización?

Actualmente, ¿a cuánto asciende el número de clientes a los que les vende su producto?

Con relación a sus principales clientes podría decirme lo siguiente:

Nombre-Tipo de empresa Localización % de ventas totales

¿Existe alguna empresa a la que quisiera venderle su producto pero no puede hacerlo? ¿Cuál? ¿Qué

limitantes considera que existen para venderle?

¿Cuáles son los problemas más comunes que enfrenta?

a) Falta de insumos b) Falta de clientes c) Falta de créditos d) Bajas ganancias e) Clientes no pagan a

tiempo f) Otros, especifique___________________________________________

Cuando vende su producto, ¿formaliza la venta con algún contrato?

¿Cómo establece las condiciones de precio y pago con sus clientes?

¿Qué plazos de pago maneja en sus ventas?

DISTRIBUCION Y MANEJO

¿Dónde almacena su producto? ¿Renta alguna bodega, tiene una propia? ¿Cuánto le cuesta?

¿Cuánto tiempo trascurre desde que cosecha hasta que vende su producto?



Entregable Final

¿Almacena su producto de manera individual o en forma colectiva?

En cuanto a la distribución, ¿Cómo distribuye su producto? ¿Contrata transporte o cuenta con uno propio?

¿Qué problemas o limitantes identifica para distribuir su producto?

¿Cuándo vende su producto, usted lo lleva al lugar donde se lo pide su cliente o su cliente lo recoge? Si usted

lo lleva al lugar donde le dice su cliente, ¿quién paga el traslado?

APOYOS INSTITUCIONALES

Actualmente, ¿participa en algún proyecto productivo o de comercialización?

¿Cuál?_________________________________________________________________________

¿Han estado interesado en participar o ejecutar algún proyecto productivo en la región?

¿Cuáles son los aspectos que no le permitieron realizarlo o qué aspectos considera que limitan la realización

de proyectos productivos en la región?

¿Recibió algún apoyo de algún Programa o Institución para la ejecución del

proyecto?____________________________

¿Cuál?_________________________________________________________________________

¿Ha recibido algún tipo de financiamiento? ____ ¿de quién?_________________________

¿El apoyo o financiamiento recibido fue de manera individual o colectiva?

¿Cómo considera los trámites para solicitar algún crédito o apoyo?

- Fáciles y simples de cumplir - Medianamente complicados - Muy complicados -

Imposibles de cubrir

RELACIONES EMPRESARIALES

En los últimos dos años, ¿ha establecido algún acuerdo o relación comercial con otra empresa/persona para

vender su producto?

¿Ha incrementado sus ventas debido a los acuerdos realizados?

¿Ha tenido que realizar algún tipo de cambio o adaptación para vender su producto?

¿Cuál es el destino principal de su producción?

- Pequeños mercados locales/regionales

- Grandes cadenas en México

- Cadenas minoristas

- Directamente al público (tianguis)

- A minoristas que venden por su cuenta

- Otro tipo de intermediarios, especifique________________________

PARTICIPACION COMUNITARIA

Si forma parte de una organización, ¿considera que los intereses de todos los miembros son los mismos?

¿Por qué?

¿Cómo eligen a los representantes?

¿Considera que tiene el apoyo necesario en su organización?

¿Qué tanto dependen sus actividades del funcionamiento de la organización?

Si para tener un beneficio mayor se requiriera hacer cambios en su forma habitual de trabajo, ¿estaría

dispuesto a realizarlos?



Entregable Final

¿Considera que su organización cuenta con los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos?

Respecto a su organización:

- ¿Las decisiones se toman de manera conjunta?

- ¿La participación de recursos (económicos) es la misma o proporcional?

- ¿Existe cooperación entre todos los miembros?

- ¿Cree que su organización ha ayudado o impulsado el desarrollo de su comunidad/región?

Por último, platicamos ya de diversos aspectos relacionados con su producción, sus clientes, la forma en la que

comercializa, financiamiento y la manera de organizarse. Ahora la diré algunas palabras o frases y usted me

dirá lo que se le venga a la mente al respecto considerando la forma en la que realiza su proceso de venta.

¿Ha pensado en una marca propia?

¿Ha pensado en empacar o procesar su producto para venderlo diferente?

¿Ha pensado en exportar su producto?

Formato de entrevista a operativos Diconsa

Folio__________ Fecha_________ Almacén_________________________

1. ¿A qué zonas abastece este almacén?

2. ¿Qué productos son los que más se distribuyen?

3. El producto que llega al almacén se compra de manera individual o en forma colectiva?

4. Si forma parte de una organización, ¿comparte clientes con los demás miembros de la organización?

5. ¿Existe alguna organización que quisiera venderle a Diconsa su producto pero no puede hacerlo?

¿Cuál? ¿Qué limitantes considera que existen para venderle?

6. ¿Qué pasos toman para asegurar que sus proveedores les entreguen la cantidad de producto que

ustedes necesitan para abastecer las tiendas?

7. Los proveedores ¿Contrata transporte o cuentan con uno propio?

8. Respecto a los productores de la región ¿Han tenido alguna experiencia o han participado en algún

proyecto productivo o de comercialización en la región?

9. Tomando en cuenta la manera en la que opera el Programa de Abasto Rural (PAR), ¿cree que se

pueda utilizar la red de Diconsa para ejecutar proyectos productivos en la región?


11. ¿Qué aspectos considera que deben desarrollar los productores locales para incorporarse a la red de

distribución de Diconsa?

12. Otro de los aspectos que nos interesa es la manera en la que se pueden incorporar productos de la

región en la red de abasto Diconsa


a Diconsa?




Entregable Final

Anexo 3. Correlaciones de Pearson

Archivo de Excel aparte: “Anexo 3 Correlaciones de Pearson.xlsx”

Anexo 4. Definición de variables incluidas en el IPEX

Codificación Relación

CODIGO_INEGI Código INEGI

GraPromEsc Grado promedio de escolaridad

ValProd/SupSemb Valor de la producción entre la superficie sembrada

SupAgriRieg/SupAgriTot Superficie agrícola de riego entre la superficie agrícola total

PEA/PTot Población Económicamente Activa entre la Población Total

PHLI/PTot Población que Habla Lengua Indígena entre la Población Total

VPHElect/TotViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Electricidad entre el Total de Viviendas Particulares Habitadas

VPHAgua/TotViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Agua potable en la vivienda entre el Total de Viviendas Particulares Habitadas

VPHInernet/TotViv Viviendas Particulares Habitadas que tienen Internet entre el Total de Viviendas Particulares Habitadas

PerOcupComMen/TotPerOcuRep Personal Ocupado en Comercio al por Menor entre el total de personas que reportaron su ocupación

POIndustri/TotPerOcuRep Personal Ocupado en Industrias Manufactureras entre el total de personas que reportaron su ocupación

PersOcuComMay/TotPerRepOcu Personal Ocupado en Comercio al por Mayor entre el total de personas que reportaron su ocupación

PersOcIndAlim/PTotRepOcu Personal Ocupado en la Industria de la Alimentación entre el total de personas que reportaron su ocupación

PorcMujIndAlim Mujeres ocupadas en la Industria de la Alimentación entre el total de personas que reportaron su ocupación

MaqAlim/MaqManuf Acervo de Maquinaria en Alimentación entre el total de Maquinaria reportada en Manufactura

PorcMujIndManuf Mujeres ocupadas en la Industria Manufacturera entre el total de personas que reportaron su ocupación

Tiendas/DiezMilPers Tiendas DICONSA por cada diez mil personas

PromLongTiendaCarretera Promedio de distancia de las tiendas DICONSA a una carretera pavimentada

Pob/Superf Población por kilómetro cuadrado


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ENTREGABLE FINAL · 2016. 12. 6. · Antonio Sánchez Bernal Consultor Página 1 de 113 [email protected] Entregable Final Estudio para el diseño de un modelo de intervención