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A la hora de preparar una entrevista de trabajo hay que ponerse en el lado opuesto.
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La elaboración de este trabajo obedece al propósito de que pueda servir
de herramienta de apoyo al abordar labores de carácter selectivo en las que la
interacción entre personas conviene sea fluida y guarde una misma estructura interna
de manera que permita conseguir su fin principal: la obtención de los datos precisos
para la evaluación de candidatos.
Es una síntesis de diversa documentación consultada, libros, apuntes,
artículos y otras publicaciones a este respecto.
Su esquema viene reflejado a través del índice que se figura en la página
siguiente y, a grandes rasgos, se inicia comentando los objetivos y justificación de la
entrevista de selección, tipos de entrevistas y errores de interpretación más frecuentes,
pasando luego a la parte que constituye el cuerpo de este informe, es decir, las etapas
de la entrevista. Finalmente se incluyen unos anexos.
Deseamos que su lectura pueda resultar de utilidad.
Ana Fontanet Fortuny
Gestión de Recursos Humanos
S U M A R I O
Página
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y
JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 4
TIPOS DE ENTREVISTAS ................................................................ 6
ERRORES DE INTERPRETACIÓN MAS FRECUENTES QUE
PUEDEN ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS ............................... 7
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ................................ 10
A - FASE PREVIA ............................................................................ 10
A.1 - Preparación remota .............................................................. 10
A.2 - Preparación próxima ............................................................ 10
B - FASE CENTRAL ......................................................................... 14
B.1 - Apertura ............................................................................. 14
B.2 - Núcleo ............................................................................... 18
B.2.1 - Controles para la obtención de información ............... 18
B.2.2 - La habilidad de preguntar ......................................... 21
B.2.3 - La habilidad de escuchar .......................................... 23
B.2.4 - Guión de la entrevista .............................................. 28
B.3 - Cierre ................................................................................. 38
C - FASE POSTERIOR ...................................................................... 39
Página
AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR ....................................40
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ANEXOS: 1 - Formulario de Informe Personal ...................................... 41
2 - Hoja de anotaciones ....................................................... 44
3 - Hoja de valoraciones ...................................................... 45
4 - Autovaloración del entrevistado ...................................... 46
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN
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La entrevista de selección es una conversación preparada, generalmente
entre dos personas, que representan intereses diferentes.
El objetivo del entrevistador será evaluar al candidato en relación al
puesto que se pretende cubrir y el del entrevistado evaluar el puesto y la empresa en
relación con sus intereses personales.
Para poder conseguir su objetivo el entrevistador deberá:
Informar al candidato de las actividades de la empresa, las características del
puesto de trabajo, etc., para que éste pueda valorar si le interesa o no la oferta
de la Empresa y
comprobar que el aspirante reúne los requisitos necesarios para el desempeño
del puesto de trabajo obteniendo todos los datos posibles que no son deducibles
por otros medios.
La práctica de la entrevista se hace insustituible porque:
Es el único método directo para evaluar la apariencia, porte y modo de
expresión del candidato.
Permite valorar factores intelectuales y de personalidad como dinamismo,
razonamiento, imaginación, sentido común, emotividad, ambición, etc.
En ella se comprueba si el candidato posee o puede adquirir los conocimientos
mínimos exigidos para la función o cargo a desarrollar.
Permite juzgar acerca de la reacción del sujeto ante las distintas situaciones que
se le presentan, así como sus dotes de persuasión, la calidad de su expresión
verbal, su capacidad de reacción ante las preguntas inesperadas.
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Es, entre todas las pruebas, la única capaz de analizar el comportamiento no
verbal del candidato y de captar problemas físicos (cojera, halitosis,
tartamudeo, onicofagia...).
Nos aportará datos para poder predecir acerca de la compatibilidad de
caracteres con su futuro Jefe, o con el resto de miembros del equipo, así como
otros aspectos relevantes de la contribución del candidato a la organización,
como por ejemplo:
- Permanencia en la empresa.
- Índice de absentismo por diversas causas.
- Grado de integración con sus compañeros.
- Interés que mostrará en el trabajo.
La entrevista es, pues, una fase clave dentro del proceso de selección y
también es el más antiguo y universal de los procedimientos para admitir o rechazar
una candidatura. Sin embargo, es uno de los instrumentos de predicción más inseguros
y más difíciles de aplicar.
TIPOS DE ENTREVISTAS
En el contexto empresarial las entrevistas en general pueden clasificarse
en virtud de diversos criterios, según sea,
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la modalidad: libre, sistemática o semiestructurada y standarizada.
el objeto, es decir, de selección, promoción, evaluación, ayuda, amonestación,
atención de quejas y reclamaciones, información, despido, salida...
el momento: preliminar, de selección, final.
las personas que intervienen: individuales, panel, de grupo, sucesivas, role-
playing.
el grado de tensión: normales, ansiógenas.
La modalidad más utilizada en la entrevista de selección que nos ocupa
es la semiestructurada o sistemática, de carácter individual y/o sucesivo.
La finalidad de la entrevista semiestructurada es obtener información
habiendo determinado previamente una serie de campos para que sean explorados. Al
mismo tiempo de servir de guía al entrevistador, le permite recoger e integrar toda la
información posible sobre el candidato, viene a ser un monólogo guiado, donde la
palabra la tiene el entrevistado y el entrevistador es el que marca la pauta.
Decimos que la entrevista de selección suele ser de carácter individual
porque en ella intervienen un entrevistado y un entrevistador, y sucesivo porque se
realizan diversas entrevistas con diversos entrevistadores, reuniéndose posteriormente
todas las informaciones para tomar la decisión final.
ERRORES DE INTERPRETACIÓN MÁS FRECUENTES QUE PUEDEN
ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS
Efecto de halo
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Se produce cuando una cualidad positiva o negativa del entrevistado
"tiñe", por decirlo así, al resto de cualidades con un tono respectivamente favorable o
perjudicial. Ejemplo: La influencia de la fluidez verbal, notas académicas brillantes,
carreras realizadas.
Estereotipos o generalizaciones
Este error radica en que muchas veces, el entrevistador deduce de una
situación concreta un comportamiento “fijo” determinado por ejemplo, si el
entrevistado se ha mostrado tímido, agresivo o muy afable. También son un ejemplo
los estereotipos regionales.
Contagio
Cuando se tiene costumbre de ver dos cualidades que frecuentemente
van asociadas, es posible que se llegue a la conclusión de que siempre que se da la
primera se dará también la segunda.
Proyección
Es la tendencia a sobrevalorar a los candidatos que de alguna manera
muestran características muy afines con el entrevistador, atribuyendo a los demás los
conflictos, móviles, motivaciones... del entrevistador. Este error puede dañar a la
empresa considerablemente ya que mediante él se tiende a producir una homogeneidad
que con frecuencia conduce a una mediocridad, al valorarse aspectos secundarios que
no son precisamente los que condicionan una buena selección.
La tendencia central y las tendencias extremas al calificar
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Debilidades
Puede incurrirse en un doble error, no investigar las posibles debilidades
por temor a las reacciones del candidato o investigarlas profundamente hasta lograr
que se frustre, descuidando los puntos fuertes y con el peligro de incurrir en
interpretaciones parciales o carentes de objetividad.
Fluidez verbal
Consiste en sobrevalorar a los que hablan mucho y con cierta gracia y
fluidez. Para evitar este error es conveniente fijarse más concretamente en las
aptitudes y otros rasgos de la personalidad que se observen.
Fisiognómica
Predicción de características de la personalidad basándose en el aspecto
físico del individuo, especialmente en la expresión del rostro, los movimientos y los
gestos. No es raro encontrar personas cuyo comportamiento aparente sería el deseable
para el puesto y, sin embargo, tienen una vida poco coherente y ordenada.
Para mejorar la fiabilidad y validez de las entrevistas es conveniente
llevar a cabo algunas acciones:
a) Sustituir las puntuaciones por las clasificaciones, es decir,
ordenando a todos los candidatos de mejor a peor. De este modo se
corrigen las tendencias extremas y la tendencia central de que
hablábamos antes.
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b) Utilizar cuestionarios o guías de entrevistas así como impresos
normalizados de informe final, en los que exista un número
determinado de rasgos, para asegurarnos de que no se omite
ninguno.
c) Mantener una estructura común de entrevista, lo cual permitirá que
posteriormente pueda compararse la información de todos ellos
sobre una base común.
d) Utilizar el método de las entrevistas sucesivas, es decir, un mismo
candidato a entrevistar por varios entrevistadores, con lo cual los
errores de apreciación individuales se minimizan con el contraste de
opiniones.
e) Tener un perfecto conocimiento de las funciones y requerimientos
del puesto que se pretende ocupar.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La mayoría de los autores coinciden a la hora de tratar acerca de las
fases de la entrevista, distinguiéndose las siguientes: previa, central y posterior.
A - FASE PREVIA
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La fase previa a su vez, podemos dividirla en dos sub-fases, la de
preparación remota y la de preparación próxima.
A.1 - PREPARACIÓN REMOTA
Dicen que “a entrevistar se aprende entrevistando”. No obstante,
sería preciso contar con cierta formación en este tema antes de emprender
una labor de este tipo o efectuar un repaso de aquellos aspectos a tener en
cuenta para no caer en los posibles errores que suelen cometerse, sobre todo
si la entrevista es una herramienta que se utiliza de vez en cuando.
A.2 - PREPARACIÓN PRÓXIMA
A.2.1 - Programación de la entrevista :
Son varias las decisiones a adoptar:
Determinar los objetivos específicos de la entrevista.
Calcular el tiempo medio de duración de cada entrevista, e
introducir espacios de tiempo para redactar informes.
Determinar qué áreas deben ser exploradas.
Decidir si se precisa tener, antes de cada entrevista, otros datos
acerca del sujeto aparte del simple curriculum.
A.2.2 - Creación del ambiente apropiado :
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La elección y cuidado del marco físico en el que va a
desarrollarse la entrevista tiene más importancia de la que puede
parecer a simple vista.
Tendremos en cuenta las siguientes normas básicas:
Todo lo que pueda estimular la concentración del entrevistado es
positivo.
Todo lo que pueda distraerle es negativo.
Aspectos que posibilitan la distracción:
Luz intensa y molesta.
Ruido.
Teléfonos sonando.
Cosas en desorden.
Fotografías de familiares visibles para el entrevistado.
Temperatura de la sala demasiado caliente o demasiado fría.
Asientos incómodos y en desnivel con respecto al entrevistador.
Personas entrando y saliendo.
Olores raros o molestos.
Por tanto, nos aseguraremos de que:
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Las puertas y las ventanas estén cerradas mientras se celebre la
entrevista.
La intensidad de la luz sea adecuada (persianas).
Exista una temperatura agradable mediante calefacción central o
aire acondicionado.
Los asientos sean cómodos y dispondremos de una mesa en la que
el entrevistado pueda poner sus documentos.
La mesa y el suelo estén despejados.
No seremos molestados.
El lugar o sala destinado a la espera también debe ser
cuidado. Es mejor que no coincidan dos candidatos aguardando a ser
atendidos. Esto se soluciona con las citas escalonadas dejando, por
ejemplo, 15 minutos entre dos entrevistados. En la sala puede haber
revistas actuales, en buen estado, folletos de nuestros productos, el
Índice, la última Memoria, etc..
A.2.3 - Citación de los candidatos :
Se recomienda que la citación de candidatos se efectúe por
teléfono, en lugar de por carta, para dar al candidato la oportunidad
de sugerir un cambio de hora si la que le hemos asignado no le
acomoda. Es igualmente aconsejable de cara al entrevistado,
informarle de la duración aproximada de la entrevista para que éste
planifique su agenda.
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A.2.4 - Conocimiento del puesto a cubrir :
"Si no se sabe lo que se está buscando es probable que no
se encuentre". Conocer el puesto que se desea cubrir implica poder
contestar a cualquier pregunta que nos sea formulada por los
candidatos acerca de la posición orgánica, dependencia jerárquica y
funcional, relaciones, coordinación, retribución...
A.2.5 - Conocimiento del perfil ideal :
Implica el conocimiento del perfil psicoprofesiográfico del
puesto a cubrir, es decir, formación, experiencia, requisitos de
índole física, personalidad, relaciones con los demás, etc.
A.2.6 - Preconocimiento de cada candidato :
Supone una preparación previa a toda entrevista que
consiste en leer y tomar notas del curriculum vitae de cada
candidato, lo cual, sin duda, planteará interrogantes a los que el
entrevistador deberá esforzarse por encontrar la respuesta a lo largo
de la entrevista. Informaciones incompletas, omisiones,
contradicciones, espacios temporales "en blanco", motivos de cese...
son algunos ejemplos de estas cuestiones problemáticas.
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B - FASE CENTRAL
La fase central, a su vez, se divide en tres grandes sub-fases, es decir,
apertura, núcleo y cierre.
B.1 - APERTURA
B.1.1 - Recepción
El candidato ha de recibirse a la hora indicada si, a pesar
de todo, ello no fuera posible, se informará al mismo de su retraso
excusándose seguidamente.
El ambiente que rodea al entrevistador refleja algo de su
forma de ser, siendo la impresión que debería causar al entrevistado
la siguiente:
Soy accesible.
Tengo tiempo para escucharle.
Estoy interesado en lo que tenga que decirme.
Y no:
Soy importante.
Me gusta dominar o ser temido.
Tengo algo mejor que hacer con mi tiempo.
Lo normal es que el candidato se encuentre un poco
nervioso y tenso. Salvo que se intente mantener una entrevista
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"tensa" o "dura”, el objetivo prioritario del entrevistador será
conseguir relajarle y tranquilizarle. Para ello se suele aconsejar:
Levantarse.
Darle francamente la mano.
Acomodarle.
Autopresentarse.
Pero de una forma espontánea, que no sea percibido por el
entrevistado como una estrategia del entrevistador.
Sin dejar ello de lado, pondremos especial atención al
lenguaje personal de nuestros candidatos, lo cual nos proporcionará
una información tan importante como sus propias respuestas y en
este primer momento será conveniente también conocer cómo se han
relacionado con la persona que les ha recibido antes de nosotros
(secretaria, recepcionista o cualquier otro empleado). Un
comportamiento inoportuno se percibe rápidamente.
Puede igualmente resultar interesante ir a buscar a nuestro
candidato para ver cómo nos está esperando y cuál es su reacción al
vernos, si se levanta inmediatamente, nos estrecha la mano sin
vacilar o por el contrario no sabe que hacer con su periódico y
tartamudea y también cómo camina a nuestro lado o nos sigue hasta
introducirnos en el despacho.
A partir de aquí y durante toda la entrevista haremos uso
del método de la observación que nos aportará datos acerca del
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lenguaje no verbal del candidato y de su conducta y hará que lo
veamos tal como va a ser visto por los demás.
Atenderemos al impacto que nos produce conocerlo, cómo
nos saluda, su atuendo, aseo, modales, limitaciones físicas, tipo
constitucional, su mirada, expresión facial (sonrisa, ceño, guiños,
tics...), cómo se sienta ante nosotros, si en una posición distendida
mirándonos de frente y con gestos adecuados o protegido por una
actitud retraída y con los brazos cruzados o con una posición
excesivamente cómoda.
Comprobaremos como nos escucha, si nos indica con
gestos ligeros de apoyo, con movimientos de cabeza, de ojos, que
sigue nuestros razonamientos o nos observa hasta hacernos preguntar
si nos está oyendo; veremos cómo se expresa y cómo son sus gestos
de apoyo a las expresiones, (convincentes, mesurados, etc.).
Si entre nosotros y el candidato hay una mesa ¿se sienta
invadiendo nuestro territorio o respeta el espacio entre los dos?.
Si luego insistimos en una pregunta directa también
observaremos su reacción y veremos si se protege cruzando los
brazos y retrocediendo un poco o hace frente con sangre fría y sin
bloquearse.
Nos fijaremos también en aquellos aspectos no verbales del
habla, es decir la forma en que se comunica, si habla normal y
calmado o deprisa y tensionado, el acento, el volumen, el tono
(simpático, sarcástico, desafiante ...) si utiliza palabras precisas o
vagas, si aborda el tema directamente o da vueltas alrededor del
mismo, etc.
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Es importante tener en cuenta todos estos detalles que
incluiremos en el conjunto de la información necesaria para la
evaluación posterior del candidato.
B.1.2 - Establecimiento del rapport
Para conseguir la información que se precisa es
indispensable que se establezca una relación de confianza entre
entrevistador y entrevistado.
Suele ser útil una pequeña charla introductoria, al objeto
de relajar al candidato y que pueda adquirir seguridad en sí mismo.
El tiempo, los transportes o los acontecimientos locales proveen un
excelente material para ello, no siendo aconsejable en los primeros
instantes hacer preguntas íntimas.
El lenguaje corporal del entrevistador es también de gran
importancia: la sonrisa, la postura relajada, mostrar una actitud
acogedora, el ambiente físico del que ya hemos hablado ayudarán al
candidato a asumir una actitud de colaboración.
B.1.3 - Toma de posiciones
En los primeros momentos es normal que el entrevistador
hable más que el entrevistado, para poco a poco ir invirtiendo la
relación de tiempo. Una vez roto el hielo con la charla introductoria,
los primeros instantes pueden ser dedicados a comunicar al
entrevistado el objetivo de la entrevista, posible duración y otros
datos que puedan estimarse de interés concernientes al propio
desarrollo de la entrevista o del proceso de selección.
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B.2 - NÚCLEO
Es la parte de la entrevista donde se produce el intercambio de
información.
B.2.1 - Controles para la obtención de información
Para conseguir el objetivo principal de la entrevista,
obtener la necesaria información para evaluar al candidato, es
necesario establecer unos controles, es decir:
a) Decidir de antemano el orden de las preguntas. Es aconsejable
seguir un guión, el cual puede muy bien ser el que se deriva del
propio informe personal del candidato (anexo 1), con las
anotaciones de aquellos aspectos que se consideren importantes.
b) Fijar el ritmo de la entrevista. Si se va demasiado deprisa
pueden pasar por alto áreas importantes, si por el contrario se va
demasiado despacio, existe el peligro de caer en el aburrimiento
o de perder el tiempo en cuestiones innecesarias.
c) Empezar por las preguntas más fáciles, poco comprometedoras y
amplias para que el sujeto se explaye hablando mucho y vaya
cogiendo confianza y paulatinamente ir llegando a cuestiones
más delicadas.
d) Ir de lo general a lo específico que precise ser discutido.
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e) Acabar un tema antes de iniciar otro. Saltar de un tema a otro
puede resultar desconcertante y desorientador. Si mientras el
entrevistado contesta una pregunta se recuerda súbitamente otra
que se le tenía que haber hecho sobre un tema anterior, no se
deberá interrumpir, se anotará por si acaso se olvida y cuando el
entrevistado termine, con una breve explicación, se volverá a la
pregunta de antes.
f) Dejar hablar al candidato sin interrumpirle salvo que divague o
derive hacia otros temas secundarios, en cuyo caso habrá que
centrarle con delicadeza.
g) Tomar notas (ver anexo 2). Recordar qué es lo que dijo el
entrevistado cuando la entrevista ha terminado es un aspecto
clave.
La memoria tiene fama de no ser fiable, la mayoría de las
personas no sólo olvidamos sino que también tendemos a
recordar de forma selectiva. Es decir, solamente recordamos lo
que deseamos recordar porque por un motivo u otro, nos
conviene.
Las cosas que dicen los entrevistados y que pueden estar en
conflicto con los intereses del entrevistador, tienden a ser
olvidadas.
Por tanto, no debe esconderse el hecho de tomar nota, sino que
ha de presentarse de una forma natural a fin de que el
entrevistado no se sienta molesto o inquieto.
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Las notas han de ser breves, para evitar la pérdida de contacto
visual y procurando no escribir frases enteras que distraigan la
atención del entrevistado.
Si se anotan observaciones o comentarios del entrevistado se
harán entre comillas para no confundirlos más tarde con las del
propio entrevistador.
Se evitará anotar, en presencia de los entrevistados, opiniones
que puedan considerarse privadas o que han sido expresadas de
manera estrictamente confidencial.
Las anotaciones realizadas se transcribirán lo antes posible
después de la entrevista, cuando las impresiones todavía están
frescas en la memoria.
Para que el objetivo principal de la entrevista se cumpla el
entrevistador tiene que dominar dos habilidades fundamentales, la de
preguntar y la de escuchar.
B.2.2 - La habilidad de preguntar
Las "normas" que se indican a continuación no tienen que
seguirse al pie de la letra pero sí pueden servir de guía, puesto que el
entrevistador ha de reaccionar ante cada entrevista y ante cada
entrevistado de forma adecuada a sus particulares circunstancias.
Es importante recordar estos dos objetivos a la hora de
preguntar:
Obtener la información necesaria.
Motivar al entrevistado para que hable libremente.
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Ello será posible si las preguntas son abiertas, claras y sin
ambigüedad, centradas en el tema a tratar y restringidas a una idea
única cada vez.
A continuación se comentan:
Preguntas ABIERTAS
Son las que requieren que el entrevistado dé respuestas
plenamente desarrolladas. Se recomienda que las preguntas empiecen
por QUIÉN, QUÉ, POR QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO y CÓMO.
Ejemplo: ¿Qué piensa sobre..., opina acerca de..., le parece...
Este tipo de preguntas pueden complementarse con otras
como las siguientes:
Preguntas de comprobación: de aclaración sobre algún punto al
que el entrevistado acaba de hacer referencia “acaba de decir
que...”.
Ampliaciones: “me podría hablar un poco más de...”.
Relanzamientos: preguntas que se hacen en un momento de la
entrevista para volver a algún punto anterior del discurso con el
fin de obtener una mayor información: “Hace un rato me dijo
que... podría hablarme de nuevo de este tema...”.
Resulta también eficaz en la formulación de preguntas
utilizar plurales mejor que singulares al permitir contestaciones
espontáneas porque el candidato no se ve obligado a hacer un
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esfuerzo mental antes de dar la respuesta. Ejemplo: ¿Qué asignaturas
le gustaron más durante...?.
Reservaremos las preguntas cerradas, que normalmente se
contestan con "SI o NO", para cuando se desee centrar un tema u
obtener una información de tipo específico.
No deberán realizarse preguntas sugerentes, es decir, las
que insinúan o sugieren la respuesta ¿Cree Vd. que es capaz de
desempeñar este puesto?.
Preguntas CLARAS
Formuladas con palabras directas y sencillas con un
lenguaje adecuado en todo caso al nivel de conocimientos del
candidato.
Huiremos de las preguntas ambiguas expresadas en
términos vagos o en un argot que obligue al entrevistado a forzarse
para entenderlo.
Preguntas CENTRADAS EN EL TEMA
Las preguntas serán pertinentes, que tengan que ver con el
tema de la entrevista, no haciendo salir al candidato de las áreas de
legítimo interés, lo cual redundaría en una pérdida de tiempo.
Se efectuará una pregunta cada vez, la memoria de los
entrevistados puede fallarles bajo la presión de la entrevista, si sólo
tienen una pregunta en la que concentrarse, le pueden conceder más
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atención y contestarla de forma más directa. Por lo tanto deben
evitarse las preguntas múltiples.
B.2.3 - La habilidad de escuchar
Deberemos tener en cuenta dos sencillas normas:
Todo lo que estimule al entrevistado a dar respuestas completas y
pensadas a las preguntas es positivo.
Por el contrario, todo lo que impida al entrevistado hacerlo así es
negativo.
Una buena entrevista debe consistir en que en un 15 por
100 hable el entrevistador y en un 85 por 100 lo haga el
entrevistado. La función del entrevistador es hacer preguntas
pertinentes y breves y escuchar las respuestas.
Uno de los métodos más efectivos para que el entrevistador
establezca una buena relación es escuchar.
Escuchar no es lo mismo que oír, no sólo hay que estar
atento a lo que nos dice el sujeto, también hay que parecerlo, al
igual que en una conversación si uno tiene la impresión de que nadie
le escucha pronto dejará de hablar.
Si el entrevistado puede ver por la expresión de la cara y
los gestos del entrevistador que éste pone atención, lo considerará
como una recompensa y se sentirá animado a continuar. Si percibe
aburrimiento, falta de interés o desaprobación, es posible que se
encierre en sí mismo y sus respuestas sean breves y de poca utilidad.
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Los obstáculos que impiden saber escuchar son la falta de
preparación, de objetividad, de comprensión, de concentración y de
paciencia.
Resulta muy conveniente entrenarse para mejorar la
capacidad de escuchar. Será un primer paso preguntarnos qué
podemos aprender de nuestro entrevistado.
También tendremos que ponernos en guardia contra las
barreras a la escucha como las que se describen a continuación:
“Puntuar”. Comparar lo que se dice tomando como referencia la
propia experiencia. Ej. “Bah! esto no es nada ...”
“Leer el pensamiento”. Predecir lo que el interlocutor quiere
decir en realidad. Ej. “... no se cree lo que está diciendo”.
“Ensayar”. Aprovechar que el otro está hablando para ensayar
mentalmente lo que nosotros vamos a decir.
“Picar cerezas”. Escuchar sólo puntos clave de la conversación y
desconectarse del resto.
“Etiquetar”. Dar una categoría al interlocutor antes de tener una
evidencia completa. Ej. “¡Mujeriego, seguro!”, “¡Vaya! otra
feminista!”.
“Interrumpir”. Adivinar lo que va a decir e interrumpir al
interlocutor, terminando las frases en su lugar. La mayoría de las
veces nos equivocamos.
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“Escaparse”. Evitar el tema haciendo chistes o usando frases
hechas. Ej. “¡Tampoco es el fin del mundo!”.
Las claves para saber escuchar serán:
Planificar adecuadamente la entrevista decidiendo de antemano lo
que se desea lograr.
Reconocer y aceptar los prejuicios que pueda albergar el
entrevistador manteniéndolos fuera de la entrevista tanto como
sea posible.
No aceptar todo lo que el entrevistado diga. Debe sondearse sobre
todo cuando hay evasivas y respuestas con frases hechas o
estereotipadas.
No interrumpir, dejando al entrevistado que termine antes de
hacerle la pregunta siguiente.
Ser tolerante. Es probable que no guste lo que el entrevistado esté
diciendo, pero hay que dejar a un lado las impresiones personales.
Sentirse cómodo. Cuanto más tranquilo esté el entrevistador,
tanto más cómodo hará sentir al entrevistado y más abiertas serán
sus respuestas.
Invitar al entrevistado a que plantee las preguntas que crea
oportuno, lo cual también puede ser elemento de evaluación.
Para escuchar bien el entrevistador cuenta con las
siguientes ayudas:
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Su forma de mirar.
Su forma de sentarse.
El tono de su voz.
Practicar la escucha activa.
Como hemos dicho, la expresión de la cara debe transmitir
que el entrevistador se halla interesado en todo lo que se le dice y
que quiere oír más.
Mantener el contacto visual es algo básico para saber
escuchar, aunque tampoco debe ser exagerado. De vez en cuando se
debe desviar la mirada hacia otra parte para no cohibir al
entrevistado.
La postura más normal será estar sentado en una posición
relajada y tranquila y a una distancia de algo más de un metro y se
vigilará no realizar gestos que comunican desatención: mirar el reloj,
recoger papeles, mirar al vacío...
El tono de voz. Si el entrevistador habla demasiado, o
demasiado fuerte o interrumpe constantemente está diciendo que se
encuentra más interesado en escuchar su propia voz que la del
interesado. Es más positivo hablar en un tono suave pero a la vez
claro, limitándose a hacer preguntas o a responder contestaciones,
concediendo con ello la palabra al entrevistado.
Una buena ayuda también es la práctica de la escucha
activa, es decir, mantener contacto visual con el sujeto, y de cuando
en cuando asentir con leves movimientos de cabeza a lo que él va
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diciendo o haciendo murmullos de aprobación del tipo hmm, ajá,
interesante, comprendo, etc.
También resulta útil para que el sujeto amplíe sus
respuestas cuando cae en el silencio, hacer uso del eco, es decir,
repetir las últimas palabras que el sujeto ha pronunciado, todo ello
manteniendo la indicada escucha activa.
B.2.4 - Guión de la entrevista
El número y tipo de preguntas dependerá del perfil del
puesto a cubrir y por ello no podemos hablar de pautas fijas.
Como se ha apuntado anteriormente, tener a la vista el
informe personal del candidato es útil para ello, puesto que a la vez
de permitir la comprobación de los datos en presencia del interesado,
ayuda a romper el hielo.
A continuación se figura un repertorio de temas e ítems
utilizados con más frecuencia en la entrevista de selección que puede
servir de modelo para su aplicación posterior a la selección
particular que deba hacerse.
B.2.4.1 - Introducción
Comprende:
Saludo y charla introductoria, de los que ya hemos
tratado.
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Expectativas ante el puesto, cuyo objetivo es obtener
información sobre cómo se imaginan los candidatos que
es el puesto ofertado, descubriendo los aspectos
favorables y desfavorables que el puesto suscita. El
demandante puede aclarar aquí si sus expectativas
pueden cumplirse suministrándole amplia información
del puesto en cuestión y de todas sus particularidades,
tanto económicas y contractuales, como de contenido, es
decir, competencia, funciones, posición jerárquica,
relaciones interpersonales, etc.
También puede analizarse la imagen que la empresa
ofertante presenta a los potenciales miembros.
Razones o motivaciones para presentarse al puesto.
Pueden ser de muy diversa índole, por ejemplo, obtener
un puesto de trabajo en el caso de un primer empleo,
conseguir un puesto fijo, debido a situaciones precarias
de mercado y abundancia de contrataciones temporales,
aumentar nivel de responsabilidad, lograr mayor
prestigio, alcanzar un puesto más estable, sólo por
cambiar de trabajo, en caso de personas inestables y con
problemas de adaptación al mundo del trabajo.
B.2.4.2 - Formación
El objetivo principal es conocer el interés que el
candidato ha tenido por su propia formación, el nivel
alcanzado y las razones que le impulsaron a realizar un
determinado tipo de estudios.
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Deberá investigarse no sólo aspectos formales de la
educación recibida (títulos, disciplina, duración, fechas,
etc.) sino también aquellos aspectos cualitativos
relacionados con ella (centros docentes donde recibió la
formación, ideología del centro, experiencia, compañeros,
etc.). Se dedicará especial atención a aquellos puntos
específicos que permitan suponer la existencia de
situaciones especiales en el recorrido que normalmente las
personas desarrollan, como por ejemplo:
Retrasos significativos en el desarrollo del aprendizaje
que haya podido sufrir el candidato con respecto a otras
personas de la misma edad. Sobre todo en niveles
superiores de formación.
Cambios notables y significativos de orientación en el
desarrollo educativo.
Interrupciones de los estudios.
Situaciones de continuidad ininterrumpidas de la
actividad formativa sin una finalidad pragmática.
Abandono de las actividades profesionales relacionadas
con el aprendizaje inicial para acudir a campos de
actividad lejanos, desvinculados con respecto a la
formación básica recibida.
Siguiendo su formulario de datos personales
empezaremos por la formación más básica y continuaremos
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hasta la más específica, pasando por toda una serie de ítems
según el candidato.
Asignaturas o especialidades por las que ha mostrado
mayor interés y por qué.
Ver si ese interés se correlaciona con el rendimiento
académico.
Profesores de mayor o menor influencia.
Razones de la elección de carrera o centro, conocerlas
aporta información sobre las expectativas profesionales
del candidato aunque actualmente las pruebas de
selectividad filtran las posibilidades de acceso a diversas
carreras y por ello se producen muchos cambios en la
elección, debiendo los estudiantes reorientar sus
expectativas, tanto de estudios como profesionales. En
este caso hasta que los alumnos no se centran
nuevamente, es muy probable que su rendimiento se vea
afectado.
Participación en actividades académicas no regladas
(seminarios, etc.) es indicativo de intereses y grado de
implicación del candidato.
Participación en actividades de representación, aporta
datos acerca de su capacidad de liderazgo.
Forma de costearse los estudios, suministra datos acerca
de la valoración de los estudios y del trabajo.
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Especialización una vez terminados los estudios, son
muestra de nuevas áreas de interés o de profundización y
mayor adecuación a la oferta laboral.
Formación complementaria como la informática de
usuario o idiomas, son demostrativos de inquietud
profesional o consolidación de un curriculum más
competitivo.
Formación especializada en el caso de haber tenido una
experiencia laboral previa es positivo detectarla.
Es conveniente explorar el grado de realismo ante el
nuevo puesto, preguntando al candidato si tiene
necesidad de reciclarse para un mejor desempeño del
puesto al que aspira.
También resultará útil en este apartado pedirle al
candidato que establezca los puntos más relevantes de su
curriculum que mejor se adecuan con el puesto ofertado.
B.2.4.3 - Experiencia profesional
En el caso de que exista experiencia profesional no es
necesario detenerse tan exhaustivamente en el apartado
anterior ya que los datos de la experiencia laboral pueden
aportar indicadores más fiables de éxito en el nuevo puesto
de trabajo. Puede seguirse el hilo del propio formulario de
datos, siendo los aspectos más destacables a tratar los
siguientes:
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Análisis de las empresas por las que ha pasado, el
acceso a ellas, su tipo, volumen, políticas y
características.
Puestos, tareas y realizaciones, responsabilidades, nivel
de autonomía, dependencias.
Trabajos individuales o en equipo.
Logros, éxitos alcanzados. Aportaciones realizadas.
Dificultades, conflictos.
Relaciones con los compañeros de trabajo.
Rasgos positivos o negativos del Jefe o de los Jefes que
tiene o ha tenido.
Motivaciones de los cambios.
Progresión de su trayectoria profesional.
Concepto del trabajo, de la empresa y de su línea
profesional.
Factores de satisfacción laboral.
Objetivos profesionales a medio y largo plazo.
Tipo y nivel de retribuciones.
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Es importante investigar con detalle los cambios de
empresa, sobre todo si son frecuentes y se han producido en
un corto lapso de tiempo.
También en este aspecto exploraremos las áreas de
interés e impulso interno que manifiesta el entrevistado.
Las preferencias en trabajos anteriores nos dan muchos
indicios sobre capacidades correlacionadas, ya que se
tiende a mostrar un mejor rendimiento en las tareas que
resultan más motivadoras. Del mismo modo, las no
preferencias nos dan indicios sobre posibles carencias o
inadecuaciones.
Al finalizar este área es conveniente pedirle al candidato
que resuma sus experiencias respecto a su actividad laboral
señalando el perfil de puntos fuertes y débiles que le
acreditan para aspirar al puesto ofertado.
Si se observan discrepancias en las respuestas del
candidato con respecto a lo indicado al abordar las razones
para presentarse al puesto se volverá a preguntar para
conocer el motivo de estas diferencias.
B.2.4.4 - Ambiente familiar y social
El entrevistador intentará conocer el ambiente familiar del
candidato y cómo influye éste en su vida profesional.
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Es un ámbito a investigar con gran cautela al objeto de no
vulnerar ninguna norma que se refiera a la privacidad y a la
ciudadanía contemplados en la Constitución.
Algunos autores aconsejan evitar las preguntas relativas a
religión, filiación o tendencia política. Si el entrevistado
aporta espontáneamente algún dato referente a este
apartado, el entrevistador obrará con prudencia evitando
emitir juicios o valoraciones, ya que podrían sesgar el buen
resultado de la entrevista.
Para acercarnos a sus antecedentes familiares, será
conveniente centrarse en: nivel socioeconómico y cultural
de los padres, su temperamento, su estado civil, hermanos,
severidad en la educación, edad de la independencia
económica parcial o total, efectos de las influencias
domésticas, cambios de residencia, ambiente familiar.
Con respecto a su adaptación social actual nos
interesaremos por sus intereses y aficiones, su situación
familiar en el presente, residencia actual, estado civil, y, en
su caso, hijos, profesión del cónyuge y puesto actual,
circunstancias especiales de quienes conviven con el
entrevistado, estabilidad financiera y estado de salud.
Puede sernos de gran utilidad seguir el informe del
candidato (anexo 1) en los apartados de datos personales y
de actividades sociales, siendo interesante conocer cómo es
la integración del trabajo con la familia, el ocio y otras
actividades.
Es importante tratar de determinar si el entrevistado vive
de acuerdo con su nivel y capacidad económica. La
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información obtenida con respecto a este punto nos
aportará indicios del sentido de responsabilidad, madurez y
capacidad de planificación a largo plazo.
B.2.4.5 - Disponibilidad
En el supuesto de que la plaza a ocupar así lo
requiera, se tratará de explorar si el entrevistado puede
flexibilizar su jornada y disponer de un tiempo cuando
resulte necesario por motivos profesionales (viajes,
desplazamientos,...) y las posibilidades de movilidad a
otros puntos geográficos de la organización.
Analizaremos si existen discrepancias entre la
voluntad expresada y las posibilidades reales.
Comprobaremos, además, si existe alguna cuestión
que dificulte o limite su disponibilidad y durante cuánto
tiempo (trabajo, estudios, familia, etc.).
B.2.4.6 - Estado de salud
Se revisará el apartado de datos personales del
formulario “Informe Personal”, contrastándolo con el
estado físico actual del interesado.
B.2.4.7 - Puntos fuertes y puntos débiles
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Finalmente y antes de cerrar la entrevista
intentaremos detectar los puntos fuertes y los puntos
débiles del candidato haciendo que se centre en estos
temas:
Interés por el trabajo, ventajas y desventajas.
Capacidades más desarrolladas.
Limitaciones.
Aspectos que necesita mejorar.
Motivo de que su contratación sea una buena inversión
para la empresa.
Formación complementaria o experiencia que pueda
necesitar.
Autodefinición.
B.3 - CIERRE
La entrevista deberá concluir cuando se haya obtenido la
suficiente información o cuando de la misma se deduce la no aptitud del
entrevistado para ocupar el puesto.
Llegados a este punto hemos de intentar:
Crear un clima de cierre dando la sensación de que se han cubierto todos
los puntos que se pretendían explorar y que las tareas han sido
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cumplimentadas satisfactoriamente.
Indicar próximos pasos del proceso.
Comprobar disponibilidad y datos de localización. Debe aclararse, antes
de finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto
útil en los próximos días/semanas.
Pedir información complementaria en caso necesario (de tipo académico,
laboral o de cualquier otra índole que resulte relevante).
En todo caso, indicaremos al candidato que, si lo desea, puede
hacer una pregunta final. Tras su respuesta, se agradecerá la colaboración
prestada, debiendo el entrevistador levantarse, acompañarle a la puerta y
despedirse de él.
C - FASE POSTERIOR
Inmediatamente después del cierre de la entrevista, tal como
indicábamos en la página 20 cuando hablábamos de tomar notas, el entrevistador
deberá cumplimentar la hoja de valoración que se figura como anexo 3 y, en
ningún caso, realizará otra entrevista sin antes haber evaluado al candidato
precedente. Para ello precisará:
Ordenar la información obtenida.
Sintetizarla.
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Interpretar datos referentes a historial o conducta del candidato que pueden
ser significativos para el puesto a cubrir.
Revelar cualidades de la persona más que expresar lo que ha hecho.
Evaluar al sujeto con relación al puesto.
Emitir un juicio final.
AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR
Una vez finalizada la entrevista, realizadas las anotaciones pertinentes y
cumplimentado el impreso de valoración del candidato resulta muy conveniente
realizar un pequeño “examen de conciencia” o crítica constructiva de cómo fue el
inicio, desarrollo, conclusión y cierre de la misma.
Ello, sin duda, ha de sernos de gran utilidad de cara a nuevas
situaciones. Conocer nuestros errores nos permitirá ejercer un mayor control sobre
ellos y en definitiva mejorar la calidad de nuestras entrevistas.
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Se adjunta como anexo 4 cuestionario de autovaloración del
entrevistador.
Si cumplimentamos, al menos, uno por proceso de selección y lo
revisamos y comparamos en procesos siguientes podremos tener constancia de nuestra
evolución y progreso.
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