ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y

AGROINDUSTRIA

MEJORA DE LA PRODUCCIÓN DE CÁRNICOS (CHORIZO

AHUMADO), EN LA UNIDAD PRODUCTIVA DE LA UTN APLICANDO

EL ENFOQUE DE PROCESOS Y DE MEJORA CONTINUA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO DE MAGÍSTER (MSc.) EN

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD

TAPIA GUDIÑO FAUSTO EDUARDO

DIRECTOR: ING. SARRADE DUEÑAS FAUSTO ERNESTO, MSc.

Quito, Diciembre 2016

© Escuela Politécnica Nacional 2016

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo, Fausto Eduardo Tapia Gudiño, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

------------------------------------

Ing. Fausto Eduardo Tapia Gudiño

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el Ing. Fausto Eduardo Tapia

Gudiño, bajo mi supervisión.

-----------------------------

Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas, MSc.

DIRECTOR DEL PROYECTO

AGRADECIMIENTO

A Dios y mi familia.

A todo el personal de la Unidad Productiva de la UTN.

Al Ing. Fausto Sarrade, MSc. por su gran apoyo.

DEDICATORIA

Con mucho Amor y Cariño a mi esposa Karina, a mis hijos Eduardo Gabriel y

Esteban Nicolás, las razones más grandes de mi vida, fuentes ilimitadas de amor,

paciencia y ejemplo.

A mi madre Amparo, mis hermanos Viviana y Johnny por su apoyo incondicional.

A mi sobrino Sebastián, todo es posible y tú puedes conseguirlo…

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN viii

INTRODUCCIÓN ix

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1

1.1 Dirección estratégica 1

1.2 Misión 3

1.3 Visión 3

1.4 Estrategia-política-objetivos 4

1.5 Tipo de procesos 5

1.5.1 Enfoque basado en procesos 5 1.5.2 La gestión por procesos 8 1.5.3 Elementos de un proceso 9 1.5.4 Clasificación de los procesos 10 1.5.5 Estructura jerárquica de los procesos 11 1.5.6 Descripción de los procesos 11 1.5.7 Levantamiento y diseño de procesos 11 1.5.8 Diagrama de flujo 12 1.5.9 Proceso de mejora continua 14

2. PARTE EXPERIMENTAL 20

2.1 Descripción de la empresa 20

2.1.1 Misión de la unidad productiva 20 2.1.2 Visión de la unidad productiva 21 2.1.3 Objetivo general 21 2.1.4 Objetivos específicos 21 2.1.5 Situación actual del producto 21 2.1.6. Análisis interno y externo actual 23

2.2 Planificación de la secuencia lógica de actividades 24

2.2.1 Clasificación de actividades 25 2.2.2 Diagramación de actividades y procesos 25

2.3 Plan a través de procedimientos 30

2.3.1 Implementación y seguimiento del nuevo método 30 2.3.2 Evaluación de la productividad 31

2.4 Verificar los objetivos alcanzadose 31

ii

2.5 Normalizar la solución del problema (verificar) 33

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 37

3.1 Formulación de la secuencia lógica de las actividades 37

3.1.1 Información general 37 3.1.2 Información de equipos e infraestructura existente 40 3.1.3 Ámbito y clientes 42 3.1.4 Productos 43

3.2 Elaboración de nuevos procedimientos establecidos 43

3.2.1 Mapa de procesos 43 3.2.2 Procesos productivos 44 3.2.3 Análisis de procesos actuales productivos 50

3.3. Objetivos alcanzados 68

3.3.1 Mejora de los procesos actuales 68 3.3.2 Capacitación técnica al personal 68 3.3.3 Análisis del costo y beneficio de la implementación de las mejoras 70 3.3.4 Proyección de Ventas 73 3.3.5 Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) y el valor anual neto (VAN) 79

3.4. Normalización de los procesos 79

3.5. Incremento de la producción 81

3.5.1 Resultados de mejora obtenidos 89 3.5.2 Resultados obtenidos y análisis del incremento de producción 91 3.5.3 Comparación de ventas entre 2015 y 2016 95

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 98

4.1 Conclusiones 98

4.2 Recomendaciones 99

REFRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101

ANEXOS 103

iii

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 2.1. Consumos de carne y chorizo de cerdo en Imbabura 22

Tabla 2.2. FODA 23

Tabla 3.1. Lista de maquinaria, equipos y herramientas 40

Tabla 3.2. Tiempo del ciclo para MP 50

Tabla 3.3. Medición del proceso recepción de MP 51

Tabla 3.4. Tiempo del ciclo para PCA 54

Tabla 3.5. Medición del proceso de PCA 55

Tabla 3.6. Tiempo del ciclo para EA 60

Tabla 3.7. Medición del proceso de EA 61

Tabla 3.8. Tiempo del ciclo para VD 64

Tabla 3.9. Medición del proceso de VD 65

Tabla 3.10. Matriz de Capacitación Técnica del personal en la Unidad 69

Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016 70

Tabla 3.12. Costos indirectos y utilidad generada 72

Tabla 3.13. Proyección producto en unidades 73

Tabla 3.14. Proyección de producto y utilidad en kg 2016 74

Tabla 3.15. Proyección de ventas y utilidad 75

Tabla 3.16. Proyección de ventas y recuperación capital 1 76

Tabla 3.17. Proyección de ventas y recuperación capital 2 77

Tabla 3.18. Proyección de ventas y recuperación capital 3 77

Tabla 3.19. Tasa interna de retorno (TIR) y valor anual neto (VAN) 79

Tabla 3.20. Contrastación de tiempo del ciclo para MP 81

Tabla 3.21. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo MP 82

Tabla 3.22. Contrastación de tiempo del ciclo para PCA 83

Tabla 3.23. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo PCA 84

Tabla 3.24. Contrastación tiempo del ciclo para EA 85

Tabla 3.25. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo EA 85

Tabla 3.26. Contrastación de tiempo del ciclo para VD 87

Tabla 3.27. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo VD 87

Tabla 3.28. Tabla resumen de procesos 89

Tabla 3.29. Tabla de procesos mejorados 90

iv

Tabla 3.30. Incremento de producción de 2015 a 2016 y su proyección a 2017 91

Tabla 3.31. Resumen estadístico de producción obtenida 92

Tabla 3.32. Pruebas de múltiples rangos 93

Tabla 3.33. Medias con intervalos de confianza 94

Tabla 3.34. Comparación ventas 2015 - ventas 2016 96

Tabla 3.35. Desviaciones estándar relacionadas con las ventas 96

v

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1.1. Sistema de Gestión de calidad basado en procesos 7

Figura 1.2. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos 9

Figura 1.3. Simbología ASME 13

Figura 1.4. Simbología ANSI 14

Figura 1.5. Diagrama Causa – Efecto. Espina de pescado 16

Figura 1.6. Ejemplo de Pareto 17

Figura 1.7. Ejemplo de Hoja de Verificación 18

Figura 1.8. Ejemplo de Carta de Tendencia 19

Figura 2.1. Flujo actual de recepción y tratamiento de materia prima 27

Figura 2.2. Diagrama de flujo actual de empaque y almacenamiento 29

Figura 3.1. Ampliación y modificación de infraestructura 2016 39

Figura 3.2. Mapa de Procesos de Unidad Productiva de cárnicos de la UTN 44

Figura 3.3. Diagrama de flujo inicial de recepción y tratamiento de MP 46

Figura 3.4. Diagrama de flujo inicial de elaboración de cárnicos 47

Figura 3.5. Diagrama de Empaque y Almacenamiento 48

Figura 3.6. Diagrama de Ventas y Distribución 49

Figura 3.7. Diagrama de Pareto – Proceso MP 52

Figura 3.8. Diagrama de Causa – Efecto MP 53

Figura 3.9. Diagrama de Pareto – Proceso PCA 57

Figura 3.10. Diagrama de Causa – Efecto PCA 1 58

Figura 3.11. Diagrama de Causa – Efecto PCA 2 58

Figura 3.12. Diagrama de Causa – Efecto PCA 3 59

Figura 3.13. Diagrama de Causa – Efecto PCA 4 59

Figura 3.14. Diagrama de Pareto – Proceso EA 62

Figura 3.15. Diagrama de Causa – Efecto EA 63

Figura 3.16. Diagrama de Causa – Efecto EA 63

Figura 3.17. Diagrama de Pareto – Proceso VD 66

Figura 3.18. Diagrama de Causa – Efecto VD 67

Figura 3.19. Diagrama de Causa – Efecto VD 67

Figura 3.20. Plantilla para registro de pedidos 80

Figura 3.21. Plantilla sobre base de datos de clientes 81

vi

Figura 3.22. Tiempos de ciclos MP (Statgraphics 2016) 82

Figura 3.23. Tiempos de ciclos PCA (Statgraphics 2016) 84

Figura 3.24. Tiempos de ciclos EA (Statgraphics 2016) 86

Figura 3.25. Tiempos de ciclos VD (Statgraphics 2016) 88

Figura 3.26. Incremento de Producción (Statgraphics 2016) 93

Figura 3.27. Gráfico de Caja y Bigotes (Statgraphics 2016) 95

Figura 3.28. Gráficos Comparación ventas 2015 - 2016 (Statgraphics 2016) 97

vii

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO I Instalaciones eléctricas y acometidas 105

ANEXO II Equipos adquiridos durante el proyecto de ampliación 106

ANEXO III Análisis de datos usando el programa Statgraphics 110

ANEXO IV Pronósticos de ventas para los tres productos 117

ANEXO V Comparación entre ventas realizadas con unidades producidas 129

ANEXO VI Cálculo de costos fijos mensuales 133

viii

RESUMEN

Satisfacer las necesidades del cliente es una de las tareas más difíciles de lograr

para toda organización. Las unidades productivas de la UTN y su producción de

chorizo ahumado con la implementación de esta metodología se preparó para

asumir el reto de producir más y conseguir esta satisfacción, sin descuidar aspectos

de importancia como costos, plazos de entrega y calidad, etc.

El objetivo principal del presente trabajo, fue incrementar la producción de chorizo

ahumado, esto se pudo lograr gracias a que la implementación de esta metodología

y los cambios realizados tuvieron éxito. La compra y mejoramiento de equipos y

maquinaria optimizaron los procesos, generaron mayor respuesta en caso de

requerimientos adicionales, y aumentó la capacidad de producir casi al triple de la

producción inicial.

Además, el mejoramiento de la infraestructura generó una mejor distribución del

espacio físico, ubicación correcta de equipos, facilidad en la movilización tanto de

materia prima como de producto final, optimizó tiempos, mejoró estándares y se

cumplió con normas requeridas

Se incrementó de 50 lb de chorizo a la semana equivalente a 198 unidades al mes

en un inicio, a 150 lb de chorizo con un total de 330 unidades al mes, y además se

espera que este incremento sea gradual hasta terminar el año

En términos de la producción sería 1,57 (kg/h), equivalente a 90,7 kg de producto

en 6 días, con esta implementación, la optimización de recursos y mejora en los

procesos, se logró una producción de 5,95 (kg/h), con un total de 272 kg en 5 días,

esto es un 73,6 % de mejora.

Además, se implementó el criterio de mejora continua como un concepto sobre todo

de mentalidad - actitud, se espera que a futuro se convierta en la base para

asegurar la estabilidad de cualquier otro proceso y la posibilidad de mejorarlo, saber

que se desarrolla y crece al toman acciones correctivas, preventivas y se realiza

contantemente un análisis de satisfacción en los miembros de la unidad.

ix

INTRODUCCIÓN

Los proyectos de mejora referentes a la producción en cualquier organización o

empresa conllevan siempre la implementación de metodologías, las cuales servirán

para orientar y guiar a la organización hacia el cliente y los objetivos planteados. En

este caso el objetivo principal, es mejorar la producción de cárnicos (chorizo ahumado),

y se espera un incremento de produccón, se aplicará la metodología del enfoque de

procesos y de una mejora continua, para lo cual desarrollamos cuatro etapas

principales

El ciclo PDCA, consigue que no se vea la mejora de la calidad como algo que tiene un

principio y un final determinado (Morato, 2008, p. 12).

En primer lugar, se desarrollará una planificación de las actividades susceptibles de

mejora para cada uno de los procesos, se establece los objetivos a alcanzar de cada

uno, y se utiliza todas las fuentes de información disponibles, datos, hechos, políticas

y sugerencias.

El tipo y la entidad de los problemas se escribirse en forma clara, se analiza cada uno

de los datos recogidos y se establece la situación actual. De igual manera se procesan

y estratifican estos datos para tener mayor información y determinar las causas que

los producen, un análisis FODA, acerca de las actividades que se desarrollan en cada

proceso será de gran ayuda, se utiliza un criterio de discriminación, se considerará que

estos criterios no superen el 50 % de la escala (debilidades), mientras que si superen

el 70 % serán las fortalezas.

En segundo lugar, se realizarán los cambios necesarios para implantar la mejora

propuesta, la aplicación y verificación de las medidas correctivas definidas en el plan,

realizar la introducción de las modificaciones al plan inicial, y en caso de haber sido

positivo el resultado de las medidas correctivas, anotar el trabajo desarrollado y los

resultados obtenidos.

En tercer lugar, se procederá a verificar la mejora implementada y el control de su

correcto funcionamiento, lo ideal es verificar si se ha alcanzado los objetivos

planteados. Es necesario controlar si lo que se ha definido se ha desarrollado

correctamente.

x

En esta fase se controlan las causas, sobre todo las críticas, y además se verificará si

la calidad de las materias primas corresponde a las especificaciones solicitadas

anteriormente.

En la etapa final, se estudiarán los resultados obtenidos con las actividades antes de

la implementación, esta fase sirve para normalizar la solución del problema y

establecer las condiciones que permitan con el tiempo mantenerlo

1

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La administración de operaciones y suministros, es un elemento muy utilizado por

las empresas en todo el mundo, tiene como finalidad lograr el incremento de la

productividad de forma eficiente, expedita, con muy pocos errores y con bajo costo.

El comprender como la función de operaciones y suministros contribuye con el

incremento de producción, permite a cualquier empresa tener una ventaja

competitiva en el mercado (Chase, Jacobs y Alquilano, 2009, p. 6).

“La dirección estratégica es un esfuerzo por generar varias estrategias alternativas

y contingentes en función de distintos escenarios futuros y la participación directa

de la dirección en la formulación de las mismas” (Vargas, 1999, p. 10).

La dirección estratégica es una guía que permite identificar de manera inmediata y

adaptarse de mejora manera a los cambios externos más representativos del

entorno empresarial (Menguzzato y Renau, 1991, p. 83).

En la dirección estratégica se definen cuatro componentes básicos (Menguzzato y

Renau, 1991, p. 6):

a) La actividad con la que se pretende limitar el campo en el que actúa la

empresa; la característica y amplitud relacionada con el entorno

socioeconómico productivo.

b) Las competencias distintivas las cuales pueden ser, recursos (físicos,

técnicos, financieros, humanos, estratégicos, etc.), habilidades (tecnológicas,

organizativas, etc.), y potenciales que posee la empresa y que además las

domine.

c) Las ventajas competitivas que son características que las empresas

desarrollan indistintamente para lograr una posición de privilegio frente a sus

competidores.

d) La sinergia es la búsqueda del efecto positivo, el explotar las relaciones entre

las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc.

Esto permite a la empresa conseguir que el conjunto cree más valor que el

que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes¨

2

Cabe indicar que la administración de operaciones es confundida con la

investigación de operaciones, con la ingeniería industrial y con la ciencia

administrativa.

Para evitar esto, hay que indicar la diferencia esencial, por ejemplo, ¨la

administración de operaciones es parte de la administración, mientras que, la ciencia

de administración e investigación de operaciones son aplicaciones de métodos

cuantitativos, los cuales sirven para la toma de decisiones, esto sin dejar de

considerar que, además, la ingeniería industrial al ser parte de la ingeniería colabora

en muchos temas como en la automatización de la fábrica¨ (Reyes, 2009, p. 5).

Las fases básicas e interrelacionadas dentro de la dirección estratégica son cuatro:

el análisis, la formulación, la implementación y el control de la estrategia

implementada.

El análisis comprende el objetivo y la posición estratégica de la empresa, elaborar

una idea de cómo se encuentra la organización al presente y cómo se verá en un

futuro. Para obtener los resultados deseados se deben tener claro tres elementos:

los recursos de la organización, el entorno y las expectativas de los ¨stakeholders¨,

sobre todo para la toma anticipada de estrategias por parte de la dirección.

La formulación está constituida por tres partes: generar opciones estratégicas,

evaluar opciones estratégicas y selección de la estrategia. Cabe indicar que las tres

partes mencionadas no generarán necesariamente la posibilidad de una elección

acertada o errónea, ya que cualquier estrategia estará sujeta a la capacidad de

decisión de los directivos de la organización.

La implantación está relacionada con la estrategia definida, en la cual se deben

plasmar las líneas de acción, planes estratégicos, programas y presupuesto,

además se especificarán las varias acciones a emprender en las áreas y a distintos

niveles.

El control de la estrategia es la retroalimentación del sistema, se debe tomar en

consideración que el control permite tomar acciones preventivas antes que

correctivas.

Por lo tanto, la dirección estratégica permite asignar diferentes tareas y distintas

responsabilidades a todos los miembros de la empresa, como además tener

presente un sistema de información y comunicación confiable que esté disponible.

3

1.2 MISIÓN

La misión condiciona todas las actividades presentes y futuras de la organización,

define lo que pretende cumplir hacia su entorno, lo que pretende hacer y el para

quién hacer; además proporciona unidad, dirección y ayuda en la toma de

importantes decisiones.

Logra examinar la razón de ser de la empresa y cuál es la motivación que los

trabajadores tienen respecto a su trabajo, esto quiere decir lo que la organización

es y será capaz de hacer por sus clientes.

La misión debe tener algunas particularidades (Mosquera, 2014, p. 5):

a) Estimular el cambio,

b) Mantenerse con el tiempo,

c) Debe ser entendida y comunicada fácilmente.

1.3 VISIÓN

La visión es un marco de referencia que la empresa quiere conseguir a largo plazo,

proporciona con claridad las metas y a donde planea llegar en un futuro.

Esta visión proporciona a los trabajadores de una organización, una estructura

mental, compartida, que apunta en una sola dirección y proporciona las estrategias

y objetivos alcanzables más adecuados.

La visión se realiza una vez establecida la misión de la organización y determinar

los distintos valores que lo conforman.

Para desarrollar una visión real, según Mosquera (2014, p. 7), se tomará en cuenta

lo siguiente:

a) Atractiva y alcanzable,

b) Realista, medible y verificable,

c) Comprometida,

d) Con un enfoque al futuro.

Por lo tanto la visión debe describirse de manera sencilla, conocer cuándo puede

ser alcanzable y que atraiga el interés de todos los que conforman la organización.

4

Todo esto es posible teniendo claro el compromiso de cada uno de sus

colaboradores.

1.4 ESTRATEGIA-POLÍTICA-OBJETIVOS

La estrategia es hacer las cosas correctas para alcanzar los objetivos planteados a

largo plazo, esta estrategia funciona tanto para pequeñas como grandes empresas

u organizaciones.

La estrategia, además, es tener alguna ventaja competitiva que la distinga de las

demás. Esto quiere decir, hacer las cosas de diferente manera, generar un valor

agregado propio y único para los productos o servicios.

La estrategia, según Mosquera (2014, p. 7), además tiene los siguientes aspectos:

a) Dinámica y flexible,

b) Relaciona el entorno empresarial,

c) Tiene una ventaja competitiva.

De igual manera, implementar estas estrategias no es tarea fácil para las

organizaciones, lograr que los trabajadores comprendan las estrategias siempre es

un reto, el no programar tiempos para discutir los avances también genera

dificultades, sobre todo para medir los objetivos planteados.

Además, la no generación de incentivos hacia los trabajadores y la no estimación

de planes de contingencia en el presupuesto son muchas veces causas para que

fracase el proceso.

Por lo tanto, para toda organización las estrategias se han convertido en un desafío,

la velocidad con la que el mundo cambia ha hecho que las organizaciones

desarrollen mayores cosas en un menor tiempo, sin dejar de lado aspectos de

mucha importancia como los costos y la calidad.

Todo esto se puede realizar siempre que las estrategias sean apoyadas por los

dueños de la empresa y la disponibilidad de los trabajadores a implementarlas, se

espera siempre alcanzar los objetivos planteados.

Además sin duda alguna necesita tener el respaldo financiero adecuado, ya que son

implementación que muchas veces comprometen equipos o infraestructura.

5

Sin embargo, la implementación de estrategias para pequeñas empresas, crea el

potencial de rendimiento necesario para obtener beneficios futuros. ¨Diversos

investigadores sugieren que la empresa se enfoque a un grupo limitado de tareas

que sean la que mejor pueda realizar¨ (Reyes, 2009, p. 16).

1.5 TIPO DE PROCESOS

Los procesos son un mecanismo utilizados por las empresas. Todo proceso utiliza

recursos disponibles y actividades, que logran transforman los elementos de entrada

o insumos en elementos o productos deseados. Los insumos son materia prima, un

cliente o un producto terminado que provenga de otro sistema (Chase et al., 2009,

p. 8).

A continuación los siguientes tipos de procesos (ISO 9015, 2003, p. 4):

a) ¨Proceso para la gestión de una organización.- Incluye varios procesos

relacionados con establecer políticas, fijar objetivos, asegurar la

disponibilidad de recursos, provisionar la comunicación necesaria y asegura

la revisión por parte de la dirección.

b) Procesos de realización.- Son los resultados deseados por la organización,

estos resultados por lo general son visibles.

c) Proceso para la gestión de recursos.- Incluyen todos los procesos adicionales

que generen recursos necesarios para la gestión de la organización.

d) Proceso de análisis, medición y mejora.- Son aquellos procesos

indispensables para obtener información que permita analizar el desempeño,

la eficacia y la eficiencia. Incluyen diferentes tipos de procesos de gestión,

realización y recursos, que permiten realizar seguimiento, medición y tomar

acciones correctivas¨.

1.5.1 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Es el mecanismo usado para gestionar y organizar de una manera excelente las

actividades de trabajo, crean valor agregado tanto para el cliente interno y externo.

6

Las organizaciones se estructuran a menudo como unidades funcionales

jerárquicas. Las organizaciones generalmente se gestionan de manera vertical,

tienen la responsabilidad de obtener resultados divididos para cada unidad. El

enfoque por procesos, aplica una definición sistemática, una gestión de los

procesos, tratar sus interacciones, y logra los resultados previstos de acuerdo con

la dirección estratégica que se aplique y la política de calidad que posea.

Adoptar un enfoque basado en procesos, permite lograr la satisfacción del cliente,

cumplir con sus requerimientos y mejorar considerablemente la eficacia del sistema

de gestión de la calidad (ISO 9001, 2015, p. 10).

El enfoque basado en procesos es un paso muy importante para el rediseño de una

organización, ya que permitirá obtener mejores resultados, los cuales sin duda ya

tendrán un valor agregado.

Todo esto es posible si la organización es capaz de identificar y gestionar todas las

actividades que le competen en el proceso y relacionarlas entre sí, facilitar las

salidas para los clientes internos y externos.

Para muchas organizaciones la implementación y cambio genera dificultades, sin

embargo el manejar un enfoque adecuado permite la adaptarse eficientemente a

cualquier circunstancia que se presente.

La figura que se presenta a continuación muestra una interacción entre

Organización y su contexto, Requisitos del cliente, Necesidades y expectativas de

la partes interesadas, con un Sistema de Gestión que cierra un circulo entre

Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, además con procesos de apoyo y mejora,

tomando en consideración parámetros como planificación liderazgo y evaluación del

desempeño, con todo esto engranado de la mejor manera se logra cumplir los

requerimientos del cliente y satisfacer de mejor manera sus necesidades, todo esto

con parámetros de Calidad aceptable.

Los clientes siempre tienen un papel de mucha importancia, ya que son ellos los que

generan los requisitos que la organización debe tomar en cuenta y tratar de

cumplirlos en todas las etapas de su sistema de gestión interno de calidad, con

eficiencia y eficacia logrando siempre reducir costos.

7

Figura 1.1. Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos (ISO 9001, 2015, p.11)

A continuación podemos mencionar las ventajas que tiene el enfoque por procesos

(Pérez, 2010, p. 77):

a) ¨Direcciona a la empresa hacia sus objetivos establecidos y hacia el cliente

b) Logra optimizar los recursos usados con criterio de eficiencia global contra

eficiencia local.

c) Genera una visión ampliada de toda la organización.

d) Ayuda con la reducir considerable los costos operativo y de gestión.

e) Identifica los costos que no necesarios.

f) Facilita tomar decisiones eficaces.

g) Reduce el tiempo de desarrollo y fabricación de nuevos productos.

h) Proporciona el ambiente de cooperación y fomenta el trabajo en equipo¨

8

1.5.2 LA GESTIÓN POR PROCESOS

En la realidad no es una cultura la gestión por procesos en las organizaciones, más

bien el enfoque administrativo, propuesto por Federico W. Taylor (Weihrich, 1999,

p. 6), el cual “mejora la productividad mediante una orientación hacia el producto,

para ello él sugiere delegar las muchas responsabilidad del trabajo al personal

instruido y así los obreros se limiten a cumplir órdenes¨.

Con esto, la responsabilidad de los jefes de cumplir con los objetivos es nula y

muchas veces evadida, lo que genera conflicto entre departamentos, las metas

quedan muy lejos de cumplirse.

En la actualidad, la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones

¨actuar de manera más efectiva donde todas sus actividades interrelacionadas se

comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las

operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información

fiable que incluye las percepciones de todos grupos de interés¨ (Beltrán et al., 2009,

p. 15).

Toda organización busca obtener los resultados deseados, lograr los objetivos

establecidos aplicar de mejor manera la gestión de recursos, responsabilidades,

metodologías y actividades.

Usar un sistema de gestión adecuado y acorde con la realidad propia de la

organización proporcionará las herramientas adecuadas para cumplir con los

objetivos propuestos (Beltrán et al., 2009, p. 9).

Además este modelo de gestión proporcionará a la organización las normas de

referencia, políticas y metodologías adecuadas, que le permitirán llegar a obtener

los resultados que necesitan.

Es un desafío que la organización toma considerando desde ya la incertidumbre

sobre su éxito. El modelo de gestión crea también la necesidad de gestionar

recursos y herramientas necesarias para configurar su propio Sistema de Gestión,

el cual se desarrolla dentro de una realidad propia y basada en los principios en los

cuales está inmersa la organización desde su inicio (Beltrán et al., 2009, p. 10).

9

Figura 1.2. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos (Beltrán et al., 2009, p. 10).

1.5.3 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Un proceso, al considerarlos como un sistema y con un comportamiento

determinado por las leyes del enfoque de sistemas; tendrá, elementos de entrada,

actividades de transformación y resultados deseados, con los cual se logra una

retroalimentación que permita establecer lineamientos adecuado que nos indican si

el proceso está dirigido a conseguir el propósito planteado (Agudelo, 2010, p. 30).

Los procesos tienen los siguientes elementos (Orellana, 2013, p. 34):

a) Entrada (input): Son los parámetros o criterios previamente definidos por la

partes. Estas entradas son la información que se suministra a interno como

también puede venir de una unidad administrativa cualquiera, la entrada

muchas veces direcciona hacia donde debe ir el proceso.

b) Recursos: Elementos que sirven para el desarrollo del proceso, pero que no

se transforman durante el mismo.

Es la información o documentos suficientes y disponibles, que indican sobre

que procesar, personal, hardware, etc. Además se debe considerar que

10

existen otros recursos que se mencionaran más adelante denominados

auxiliares.

c) Transformación: Son un conjuntos de actividades que hacen que los

insumos, se transformen y agreguen valor, para obtener servicios o

productos, solicitados por el cliente.

d) Salida (output): Son los servicios o productos obtenidos por los diferentes

procesos y que se entregan al destinatario, con los parámetros solicitados

anteriormente.

e) Indicadores de procesos: Permiten realizar mediciones y seguimiento del

proceso con la satisfacción de cumplir con las expectativas planteadas por

los clientes.

f) Responsables del proceso: Todo proceso debe tener un responsable, y él

es el encargado de obtener los resultados en concreto.

g) Alcance del proceso: Indica, el comienzo y final del mismo. El proceso

comienza con la identificación de necesidades y las varias expectativas del

cliente

1.5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

a) Procesos estratégicos.- Son proceso de jerarquía mayor, los cuales

establecen los indicadores para continuar al siguiente nivel (Beltrán, 1997,

p. 113).

b) Procesos claves.- Son los productos obtenidos por el cliente externo de la

organización. La satisfacción del cliente depende de la efectividad con la cual

se logra lo solicitado (Beltrán, 1997, p. 112).

c) Procesos de apoyo.- Son todos aquellos que a través recursos humanos,

materiales y financieros, soportan al resto de los procesos. Estos procesos

necesariamente deben existir para llevar a cabo otros procesos sin ninguna

dificultad (Medina, 2005, p. 17).

11

1.5.5 ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LOS PROCESOS

a) MACROPROCESOS.- Son el conjunto de varios procesos que tienen como

finalidad obtener los resultados esperados. ¨Conjunto de procesos

sistemático que permiten obtener un resultado¨ (Mejía, 2000, p. 10). Estos

macro proceso muchas veces son considerados como un soporte para la

Dirección.

b) PROCESOS.- Son secuencias lógicas de actividades que proporcionan un

valor intrínseco para el cliente. ¨Se entiende como valor a todo aquello que

se estima o aprecia ¨ (Pérez, 2010, p. 51).

c) ACTIVIDADES.- Son varias acciones que se necesitan, para generar un

resultado esperado. Todas las actividades son específicas, son la sumatoria

de varias tareas planificadas (Mejía, 2000, p. 9).

d) TAREAS.- Son acciones pequeñas ejecutadas por una persona, estas tienen

un tiempo determinado (Mejía, 2000, p. 8).

1.5.6 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

Toda descripción debe ser clara y ordenada, es la manera de explicar

detalladamente un proceso, cualquiera fuera este.

La descripción de uno proceso, permite realizar una gestión adecuada, logra centrar

todas sus actividades y características para obtener el control de las mismas

(Beltrán et al., 2009, p. 38).

1.5.7 LEVANTAMIENTO Y DISEÑO DE PROCESOS

El objetivo de un proceso en cualquier empresa, es crear un proceso que logre

satisfacer los requisitos del cliente externo, de una manera económica, rápida y

eficiente (Trischler, 1998, p. 38).

Para que los procesos se lleven a cabo según los planificado, la organización debe

mantener la información bien documentada, apoyar completamente la operación de

12

procesos, tener un historial fiable y retener la documentación importante en la

medida que se necesite (ISO 9001, 2015, p.15).

Se contempla la identificación del proceso ya que Agudelo (2010, p. 31), propone

reunir toda la información posible, entre la que consta lo siguiente: el objetivo, el

alcance, los clientes, los involucrados, los proveedores, las salidas, las diferentes

actividades, tareas específicas, las áreas responsables y los varios procesos con

los que se interactúa.

Además debe mostrar el tiempo de proceso, su frecuencia y por su puesto los

inconvenientes presentados, se deberán investigar. Una de las herramientas

principales será las entrevistas con las personas relacionadas en cada uno de los

procesos, las cuales se llevaran cabo de manera individual o en grupo de acuerdo

con la necesidad. Esto nos permitirá indagar la información a detalle e identificar de

mejor manera las causas de los problemas que se presenten.

1.5.8 DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo muestra los problemas que presenta un proceso, aclarar su

funcionamiento, determina los elementos claves, utiliza símbolos y las interconecta

con flechas, con esto se compara el flujo existente con el ideal del sistema.

Entre las ventajas de utilizar un diagrama de flujo están:

a) Es muy favorable en la comprensión del proceso

b) Permite la identificación de los problemas

c) Permite la identificación de las oportunidades de mejora

d) Muestra la relación entre proveedores y clientes

e) Son un mecanismo para capacitar el talento humano

(Ministerio de planificación nacional y política económica, 2009, p. 1).

A continuación se muestra de manera general la simbología ASME y ANSI que se

utiliza en los diferentes diagramas de flujo, cabe indicar que no solo existen estos

tipos de diagramas, ya que hoy en día se ha desarrolla un sin número de

simbologías, muchas de ellas empleadas en procedimientos electrónicos de datos

con el propósito de manejar información en volúmenes espectaculares, siendo una

herramienta de comunicación infinita.

13

SIMBOLOGÍA DE ASME

ORIGEN Para identificar el paso previo que da origen al proceso, este paso no forma en sí parte del nuevo proceso.

OPERACIÓN Hay una operación cada vez que una forma o documento es cambiado intencionalmente en cualquiera de sus características, cuando se une o no, cuando se prepara para otra operación, transporte o almacenamiento.

INSPECCIÓN Hay una inspección cada vez que una forma o documento es examinado para identificarlo o para verificar su cantidad, calidad o características. El resultado de esta inspección puede ser:

a) Corregir inmediatamente los errores

b) Rechazar la forma o documento

c) Devolverlo para que el error sea corregido.

TRANSPORTE Hay un transporte cada vez que una forma o documento se mueve, excepto cuando dicho movimiento es parte de una operación o de una inspección.

DEMORA Ocurre una demora a una forma o documento cuando las condiciones de trabajo no permiten o requieran la ejecución de la siguiente acción planeada.

ALMACENAMIENTO TEMPORAL

Ocurre una forma o documento se archiva o se guarda transitoriamente, antes de continuar con el siguiente paso.

ACTIVIDADES COMBINADAS OPERACIÓN Y ORIGEN

Se considera esta actividad cuando la forma o documento entra al proceso y al mismo tiempo puede suceder una operación.

INSPECCIÓN Y OPERACIÓN

Se considera esta actividad cuando el fin principal es ejecutar la operación, durante la cual puede efectuarse alguna inspección.

Figura 1.3. Simbología ASME

(Ministerio de planificación nacional y política económica, 2012, p. 8).

14

Figura 1.4. Simbología ANSI (Ministerio de planificación nacional y política económica, 2012, p. 9).

1.5.9 PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El sistema de gestión de la calidad y la mejora continua van siempre ligados, ya

que son una manera de medir la satisfacción del cliente y en qué nivel de calidad

la organización se desenvuelve. El mejoramiento continuo es un proceso que toda

organización aplica si quiere ser competitiva a corto y largo plazo, este proceso

refleja en esencia la calidad con la cual las organizaciones trabajan para superarse

cada día, es un proceso evaluador (García, 2007, p. 34).

15

Los procesos de mejora continua, por lo general analizan siempre los procesos

internos, determinan las actividades que pueden corregirse inmediatamente y de

esta manera eliminan las causas para posteriormente realizar un análisis de forma

periódica (Mosquera, 2014, p. 48).

Las ventajas y desventajas de la mejora continua, según García (2007, p. 36) se

tiene:

a) ¨Su esfuerzo se concentra en procedimientos puntuales y ámbitos

organizativos.

b) Consigue mejoras a corto y largo plazo, además son muy visibles los

cambios realizados.

c) Existe una reducción considerable de productos con defecto, la reducción de

los costos finales trae como consecuencia un consumo menor de materiales.

d) Incrementa considerablemente la productividad y encamina a la

competitividad inmediata a la organización.

e) Contribuye con nuevos procesos y adaptación de avances tecnológicos

f) Elimina los procesos repetitivos¨.

Las desventajas de la mejora continua son:

a) ¨No se debe realizar la mejora en una sola área específica de la

organización, se pierde toda interdependencia existente entre los miembros

de la misma organización.

b) Para obtener éxito con la implementación de la mejora continua, es

necesario la participación de todos los integrantes.

c) Los gerentes por lo general son conservadores, tanto en las pequeñas y

medianas empresas, por lo que el mejoramiento continuo puede llegar a ser

un proceso muy largo.

d) Se realiza inversiones de mucha importancia a todo nivel¨.

1.5.9.1 Técnicas básicas de mejoramiento

Son instrumentos que de una manera ágil y confiable, permiten analizar, medir y

controlar los diferentes procesos, entre las más conocidas se tiene, según García

(2007, p.p. 38 - 40).

16

a) Lluvia de ideas

Es una técnica que representa los criterios de varias personas que buscan

solucionar los diferentes tipos de problemas o mejorar los procesos.

a.1) Se utiliza generalmente en reuniones de trabajo

a.2) Los participantes se concentran en analizar un problema.

a.3) La participación debe ser de todos y se acepta todo tipo de ideas

a.4) Ninguna sugerencia se critica, se está abierto a ideas de otros.

a.5) Se priorizan las ideas, se plantea 20 o 30 ideas, casi siempre existen

ideas sin coherencia o sentido.

b) Diagrama Causa – Efecto

Este diagrama explica la relación causa - efecto en los procesos, este sirve para:

b.1) Analizar cualquier tipo de problema

b.2) Prevenir problemas por medio de controles apropiados

b.3) Identificar causas, mostrar la habilidad profesional para llevar el proceso

adelante.

b.4) Definir claramente el problema, efecto o resultado.

Figura 1.5. Diagrama Causa – Efecto. Espina de pescado

(García, 2007, p. 38)

17

c) Diagrama de Pareto

Es una técnica de mejora Continua. Popularizada por el Dr. Juran que dice:

“Aproximadamente el 80 % de un valor o de un costo se debe a 20 % de los

elementos de este”. El diagrama de Pareto, es una técnica muy usada que permite

identificar los problemas de mayor importancia, ser enfrentados y corregidos

inmediatamente:

c.1) El 80 % del volumen de ventas de una empresa se debe al 20 % de sus

productos

c.2) El 80 % del tiempo de trabajo se consume en el 20 % de actividades

rutinarias

Figura 1.6. Ejemplo de Pareto (Reyes, 2004, p. 7)

d) Hoja de Verificación

Mediante la observación a un proceso, su comportamiento, esta técnica permite

obtener datos con el fin de detectar tendencias, analiza y controla la información

relativa a cualquier proceso.

Básicamente la hoja de verificación facilita llevar datos ordenados y de acuerdo con

los estándares requeridos para el análisis.

Las hojas de verificación llamadas también de comprobación, organizan los datos

para que puedan ser usados con facilidad más adelante o cuando se requieran

(Reyes, 2004, p. 2).

Others

GFEDCBA

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

DefectP

erce

nt

PARETO CHART

18

Una hoja de verificación tiene los siguientes pasos:

d.1) ¨Determinar el proceso a observar. Los integrantes enfocan su atención

hacia el análisis y las varias características del proceso.

d.2) Definir el tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto

puede variar de horas a semanas.

d.3) Diseñar formas claras y fáciles de usar. Asegurarse de que todas las

columnas están claramente descritas y de que haya suficiente espacio

para registrar los datos.

d.4) Obtener datos de manera consistente y honesta. Asegúrese de que se

dedique el tiempo necesario para esta actividad¨ (Reyes, 2004, p. 2).

Figura 1.7. Ejemplo de Hoja de Verificación en forma de Tabla

(Reyes, 2004, p. 2)

e) Carta de Tendencias

Son ayudas gráficas que sirven para controlar las variaciones en los procesos tanto

administrativos como de producción. Se usa para conocer el ¨comportamiento de

uno o varios sistemas o procesos durante el tiempo, y de igual manera toma

acciones correctivas si la tendencia afecta en forma negativa¨ (Reyes, 2004, p. 10).

Dentro de los sistemas de calidad hacer uso de los diagramas de flujo resulta de

gran utilidad ya que se representar la estructura y relaciones de los sistemas, entre

las ventajas tenemos:

Generan una secuencia lógica y gráfica desde el inicio hasta el final, proporciona

los pasos específicos que componen una operación. Permite visualizar y

comprender mejor el proceso.

19

Figura 1.8. Ejemplo de Carta de Tendencia

(Reyes, 2004, p. 10)

f) Mapa de procesos

Los diagramas de flujo permiten minimizar grandes volúmenes de información y

documentación, incluyendo la documentación ISO 9000, además facilitan mucho el

desarrollo de Procedimientos de Operación.

Este tipo de procedimiento de operación reduce en gran medida la variación y el

tiempo de ciclo.

Para los diferentes procesos, los diagramas de flujo permiten detectar áreas de

mejora (Reyes, 2004, p. 10).

20

2. PARTE EXPERIMENTAL

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Las unidades productivas de la UTN, actualmente, desarrollan una producción de

chorizo ahumado, la cual les ha permitido convertirse en unidades responsables y

autosuficientes.

Esto ha conllevado a que exista la necesidad de crecimiento tanto en producción

como en capacidad, adicionalmente la UTN ha generado convenios con

instituciones de comercialización a nivel regional y nacional.

La solicitud de entregar una cantidad de productos que casi triplica lo producido

actualmente ha generado un problema y una oportunidad para intervenir en los

procesos actuales de una manera más adecuada y técnica, y conseguir mejores

resultados.

Para ello se espera que la producción actual de 90 kg mensuales, pueda ser

llevada hasta los 200 kg mensuales para cubrir con las necesidades de los clientes

y, por tanto, mejorar la competitividad de la organización.

Satisfacer las necesidades de los clientes es una tarea cada vez más complicada

y difícil de llevar a cabo, se tiene previsto que de acuerdo a los resultados obtenidos

con esta metodología se aplique a otros procesos productivos existentes.

En la actualidad, la Unidad Productiva deberá estar preparada para asumir el reto

de producir más, ser eficiente y conseguir el objetivo, sin descuidar aspectos de

importancia como son los plazos en la entrega, costos, calidad, etc.

2.1.1 MISIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Formar con excelencia y liderazgo profesionales íntegros, que realicen extensión

universitaria y producción en un marco de equidad, competitividad y sostenibilidad,

mediante procesos académicos innovadores, transdisciplinarios, sistemáticos e

investigativos, que contribuyan con el sector agroindustrial dentro de la proyección

social.

21

2.1.2 VISIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Será líder en la formación de profesionales emprendedores para el desarrollo de

la producción agroindustrial ecuatoriana.

2.1.3 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la producción de Cárnicos (chorizo ahumado), lograr un incremento del

producto, aplicando la metodología del enfoque de procesos y desarrollo de una

mejora continua.

2.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Planificar las actividades a mejorar en los procesos y establecer los

objetivos o misión de cada uno.

b) Hacer los cambios necesarios para implantar la mejora propuesta, identificar

cuales los clientes y sus necesidades.

c) Verificar la mejora implementada y realizar el control de su correcto

funcionamiento.

d) Estudiar (actuar) los resultados obtenidos y compararlos con las actividades

antes de la implementación.

2.1.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL PRODUCTO

Actualmente la producción de chorizo ahumado y otros derivados, en la unidad

productiva de la UTN depende de la producción de cerdos que existe, la cual

también se desarrolla en la misma unidad, si bien es un producto que ha tenido

mucha acogida en Imbabura, se espera a futuro llegar a todo el país.

Para ello la UTN se ha empeñado en realizar un esfuerzo significativo en lo que

tiene que ver con equipamiento, capacitación y desarrollo tecnológico, sin dejar de

22

lado la sustentabilidad como un elemento principal del desarrollo, lo cual permitirá

cubrir con la demanda actual existente y no solo con un producto, sino con varios

y además de muy alta calidad.

A continuación se muestra la Tabla 1 en la cual se puede ver la necesidad que se

tiene de incrementar la producción actual.

Tabla 2.1. Consumos de carne y chorizo de cerdo en Imbabura

PREGUNTA FRECUENCIA PORCENTAJE %

Consumo de carne de cerdo 192 96%

8 4%

Consumo de chorizo artesanal 108 54%

92 46%

Cantidad de chorizo al mes que se consume

0-1/2 lb 87 43,50%

½-1lb 21 10,50%

1-2 lb 0 0

2-4 lb 0 0

No contesta 46%

Grado de aceptación del chorizo de UTN

Muy Bueno 8 24,50%

Bueno 46 23%

Regular 49 4%

Malo 5 2,50%

No contesta 92 46%

Calidad del servicio

Muy Bueno 4 2 % (Producto insuficiente)

Bueno 50 25%

Regular 110 55%

Malo 36 18%

Existe la necesidad de incrementar la producción de chorizo

Si 154 77 % (Incremento necesario)

No 46 23%

Fuente: (González y Jaramillo, 2009, p. 109)

23

Para que una organización se ayude, esta desarrollará un sistema de gestión que

establezca metodologías, responsabilidades, recursos, actividades y permita

obtener una gestión orientada hacia los ¨buenos resultados¨, a continuación se

elabora los siguientes mecanismos:

2.1.6. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ACTUAL

Tabla 2.2 FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Los productos cárnicos se ofrecen a precios competitivos, esto es un estímulo

para los clientes.

Las actividades no están estandarizadas, normadas y no se tiene identificadas bien

las funciones

La materia prima es proporcionada por la misma unidad productiva, la cual tiene

criaderos de cerdos propios.

Las tares no son distribuidas con antelación y provocan retraso.

Se tiene un alto grado de compromiso para cumplir con lo solicitado por los clientes

No se dispone de espacio físico suficiente, para lo cual se planteó ampliar.

Al ser parte la Unidad productiva de la UTN, se ha logrado establecer convenios

que aseguran su venta y distribución

Falta de capacitación sobre todo en tareas específicas y de manejo de nueva

maquinaria

Se implementara maquinaria que permitirá cubrir la demanda actual.

Los flujogramas están mal elaborados y generan dificultades

Se tiene personal suficiente y se realizará capacitaciones constantes para fortalecer

sus conocimientos.

Se realizará una clasificación de los procesos tanto de producción como de

apoyo

La unidas cuentan con sistema integrado el cual necesita ser potenciado con la

información generada por los propios usuarios

Falta de registro e información referente a órdenes, producción, despacho, etc. Las

cuales no permiten tomar decisiones

No se tiene un sistema de tratamiento y

manejo de desperdicios en todo el proceso.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Se genera la necesidad de incrementar maquinaria y equipos de alta tecnología

La competencia que ofrecen productos de igual características también está en

crecimiento.

24

Tabla 2.2 FODA (continuación…)

Se plantea un proyecto de ampliación del

espacio físico.

Demora por entidades externas para la

financiación en la compra de equipos,

infraestructura, etc.

Se crea oportunidades de empleo y crecimiento

laboral.

Las empresas de la competencia proporcionan

mejores condiciones laborales, con lo que el

personal de la unidad se ve tentado

Para tener presencia en otras partes del país se

elaborará un proceso de crecimiento y

expansión que permita cubrir esta necesidad.

Falta de seriedad en la entrega de empaques y

sistemas de transporte para el producto.

Desarrollar la unidad productiva hasta

convertirla en un ente autónomo en todo

sentido.

Desarrollar un convenio con microempresas

que proporcionen empaques y sistemas de

sellado

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

2.2 PLANIFICACIÓN DE LA SECUENCIA LÓGICA DE

ACTIVIDADES

Para determinar las diferentes actividades y secuencia que generan valor a la

producción de chorizo ahumado de la unidad productiva en la UTN, se estableció

un grupo de trabajo el cual se encargó de recopilar la información necesaria e

importante con la cual se partió y elaboró un listado de actividades.

Muchas de estas actividades se elaboraron de acuerdo con la experiencia de cada

uno de los miembros que desarrollan el proceso productivo día a día. De igual

manera se capacitó al personal sobre cadena de valor y mapeo de procesos con la

finalidad de conseguir el objetivo planteado.

Una vez elaborada la lista de actividades se realizó un análisis, con lo cual se pudo

identificar las actividades primarias de mayor importancia, ordenar y clasificar las

demás dentro de los proceso tanto de apoyo o productivo, con esto se facilitó la

identificación de posibles problemas y también soluciones.

25

2.2.1 CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Dentro de la clasificación se consideraron los siguientes criterios:

a) Lo relacionado con materiales, procesos productivos y comercialización de

producto final o terminado, formaría parte de las actividades primarias de las

unidades productivas de la UTN.

b) Una vez considerado esto, todo lo que tenga que ver con planificación que

ayude y genere un crecimiento del negocio será considerado como

actividades de apoyo.

c) De igual manera lo que esté relacionado con el futuro del negocio está

considerado como procesos gobernantes.

d) Los procesos productivos se relacionan directamente con la producción.

e) Además se consideran los procesos habilitantes que no son más que

procesos soporte o de apoyo en caso de requerirlo.

2.2.2 DIAGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROCESOS

Para llegar a diagramar las actividades, se determinó cuál es el proceso que

enmarca a toda la producción en general, los diferentes subprocesos que forman

parte y las actividades que se desarrollan en la producción y obtención de chorizo

ahumado. La unidad productiva además maneja otros procesos como son lácteos

y hortalizas los cuales serán analizados a futuro y considerados para ser

intervenidos.

PROCESO

a) Producción

SUBPROCESOS

a.1) Recepción de materia prima (carne y tocino)

a.2) Troceado de materia prima (2x2)

a.3) Molido de materia prima (5 mm)

a.4) Pesado de producto molido

a.5) Formulación al producto molido

26

a.6) Cuterado al producto molido (10 min)

a.7) Embutido de la mezcla obtenida

a.8) Atado de las porciones de chorizo (6 cm)

a.9) Maduración del producto previo (24 h)

a.10) Ahumado del producto previo (2-3 h)

a.11) Enfriamiento de producto obtenido (4 h)

a.12) Empacado del producto final

a.13) Almacenamiento del producto final

a.14) Comercialización y Entrega del producto final

PROCESOS DE APOYO

b) Mantenimiento

SUBPROCESOS

b.1) Mantenimiento de equipos (programado)

b.2) Mantenimiento no programado (daños)

PROCESO

c) Administrativo

SUBPROCESOS

c.1) Control en los inventarios

c.2) Control en el despacho

c.3) Facturación

c.4) Cartera

c.5) Bodega

c.6) Marketing

A continuación se presentan los diagramas existentes en la unidad productiva de

cárnicos, los cuales permitieron tener una idea exacta sobre las dificultades que

presentan los procesos e identificar rápidamente las falencias a ser mejoradas.

Estos diagramas fueron elaborados sin ningún criterio técnico, ni con la ayuda de

ningún método o metodología, sin embargo es el punto de partida para poder

plantear de mejor manera e implementar un proceso de mejora continua y con lo

cual se pretende en futuro aplicar a las diferentes líneas de producción existentes,

27

las cuales de igual manera serán intervenidas para poder incrementar su

producción actual. Con esta información más adelante se desarrollaron los nuevos

diagramas con los cuales funcionará la unidad productiva a futuro.

Proceso: PRODUCCIÓN

Subproceso: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

1.1 Recepción de materia prima (carne y tocino en excelentes condiciones)

1.2 Troceado de materia prima (tamaño 2×2 aproximadamente para molino)

1.3 Molido de materia prima (realizada en redecilla de 5 mm diámetro)

1.4 Pesado de producto molido (para facilitar la formulación)

1.5 Formulación al producto molido (pasaje de aditivos y condimentos)

1.6 Cuterado al producto molido (tiempo 10 min máximo y 12 °C)

1.7 Embutido de la mezcla obtenida

1.8 Inspección

1.9 Rechazo

1.10 Atado de las porciones de chorizo

(6 cm)

INICIO

1.1

NO

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9 SI

1.10

28

1.11 Maduración del producto previo

(24 h)

1.12 Ahumado del producto previo (2- 3 h)

1.13 Enfriamiento de producto obtenido

(4 h)

1.14 Empacado del producto final

1.15 Almacenamiento del producto final

1.16 Comercialización y Entrega del

producto final

Figura 2.1.Diagrama de flujo actual de recepción y tratamiento de materia prima

(González y Jaramillo, 2014, p. 20)

En este diagrama se puede identificar que el flujo no está bien establecido, no se lo

ha elaborado técnicamente, ni se ha usado alguna metodología de soporte para

realizarlo, además no se contempla que mecanismo usar cuando el proceso tiene

producto no conforme a las especificaciones solicitadas y el procedimiento a seguir

en este caso, no existe un diferencia entre producción y transacciones comerciales,

fundamental dentro de cualquier proceso, ya que esto proporciona la información

necesaria que fue solicitada por los clientes y a la cual se deberá ajustar la

producción.

En el gráfico no se puede identificar donde el proceso tuvo un retraso y porque se

generó este inconveniente, es un flujo lineal descendiente que carece de

información y que debe ser corregido, sin embargo es el punto de partida para

mejorar los diagramas y plantear nuevos.

A continuación se muestra el diagrama de flujo existente, correspondiente al

empaque y almacenamiento, en el cual también se pueden identificar falencias muy

significativas, las cuales generan una oportunidad para intervenir en el proceso.

1.11

1.12

1.13

1.14

1.15

1.16

29

Proceso: PRODUCCION

Subproceso: EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO

1.1 Enfriamiento del producto

1.2 Preparación de envase

1.3 Llenado de envase

1.4 Registro y sellado

1.5 Colocación de sello de calidad

1.6 Envió a bodega

1.7 Almacenamiento

1.8 Inspección

1.9 Rechazo

1.10 Distribución

Figura 2.2. Diagrama de flujo actual de empaque y almacenamiento

(González y Jaramillo, 2014, p. 21)

Este diagrama de igual manera presenta muchas deficiencias, carece de

información necesaria como por ejemplo que procesos son parte de la producción

y en cuales intervienen las transacciones comerciales. Además, no permite

INICIO

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.9

1.8

NO

SI

1.10

30

identificar los posibles retrasos y fallas en el flujo. Esta es toda la información con

la que se cuenta al momento.

2.3 PLAN A TRAVÉS DE PROCEDIMIENTOS

Para determinar las limitaciones en la producción de chorizo ahumado, se realizó

un análisis de las actividades que se ejecutan en cada uno de los procesos, se

construyó un diagrama de Pareto, luego se identificaron las causas mediante un

análisis causa efecto y posteriormente se generaron las posibles soluciones al tener

una visión global de la situación.

Se evaluó el tiempo en cada uno de los subprocesos que conllevan al producto

final, se hizo uso de la información disponible tanto en hojas de control como en

registros existentes, y luego de una observación directa se registró las actividades

desarrolladas para su análisis posterior.

2.3.1 IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO

La implementación de un ciclo de mejora continua es una herramienta que ha

venido desarrollándose mucho tiempo atrás, la cual es de gran aplicación hoy en

día tanto para las empresas pequeñas que buscan un desarrollo y crecimiento

exitoso, como para las grandes empresas, que sin duda tienen que acoplarse cada

vez a los cambio vertiginosos que demanda la sociedad.

Por lo tanto esta implementación, es un cambio sobre todo de cultura en las

unidades productivas de la UTN, y conllevará a un incremento de producción,

necesario para cubrir la demanda actual, como el gran objetivo a conseguir.

Además, como parte de la implementación y el uso de metodologías adecuadas,

se logró optimizar el tiempo de producción a casi un día, incrementar la capacidad

de 1,57 kg/hora a 5,95 kg/hora y proporcionar información necesaria para trabajar

con nueva tecnología. De igual manera se planteó un proyecto de ampliación de

infraestructura, con la finalidad de mejorar el espacio entre recepción de materia

prima y distribución de producto terminado.

31

Otro aspecto a tomar en consideración es la renovación de equipos, capacitación

de personal, incentivos y adquisición de una flota de distribución de producto final

propia, ya que al momento se subcontrata este servicio, disminuye la participación

monetaria para la unidad productiva, y restringe la incorporación de casi 100

puestos de trabajo directos que podrían incorporase de acuerdo con la necesidad.

2.3.2 EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Primeramente se realizó un modelamiento del proceso existente dentro de la

Unidad Productiva, lo que permitió tener una idea de la estructura con la cual se

trabaja, sus recursos, equipamiento, personal, sus limitaciones, etc.

Posteriormente se determinó la productividad con el recurso hora- hombre y

también se realizó un estudio estadístico de producción en el tiempo de acuerdo

con la información disponible en las unidades, además se levantó la información

necesaria para mejorar y cubrir de esta manera con la necesidad de incrementar la

producción la cual está limitada por factores que pueden ser corregidos incluso de

manera inmediata.

En esta etapa se presentaron muchas dificultades sobre todo en lo relacionado con

la recopilación de información, la cual no estaba disponible, no contaba con

registros actualizados, no existía reportes, etc. Pero sobre todo la falta de

responsabilidad y compromiso hacia la unidad productiva.

Motivo suficiente que determina que era necesario realizar un cambio radical

relacionado a la producción y para lo cual se debería hacer uso de la alguna

metodología que proporcione las herramientas necesarias y adecuadas para el

cambio.

2.4 VERIFICAR LOS OBJETIVOS ALCANZADOS

Entre los objetivos planteados que se pretenden alcanzar dentro de la unidad

productiva de la UTN están:

32

a) Planificar las actividades susceptibles de mejora en los procesos

productivos en la UTN y establecer los objetivos a alcanzar o misión de

cada uno.

b) Hacer los cambios necesarios para implantar la mejora propuesta,

identificar cuales los clientes y sus necesidades.

c) Verificar la mejora implementada y realizar el control de su correcto

funcionamiento.

d) Estudiar (actuar) los resultados obtenidos y compararlos con las

actividades antes de la implementación.

Con esto la unidad productiva obtendrá:

a) Incrementar en volumen y velocidad la producción.

b) Mejorar la capacidad de manufactura

c) Hacer uso de nuevas tecnologías

d) Reducir tiempo para entrega de producto final al mercado

e) Incrementar la calidad

f) Lograr un cambio de cultura institucional dentro de la unidad productiva.

Los objetivos mencionados anteriormente fueron cumplidos, primeramente se

determinó los problemas más frecuentes, se desarrolló actividades para mejorar y

corregir estos problemas, se implementó cambios significativos en infraestructura,

equipamiento y capacitación, se logró incrementar la producción de 90,7 kg a

272,15 kg al mes, con el mismo personal pero con procedimientos establecidos,

normativas claras e incentivos personales que fueron eje primordial de crecimiento.

Todo esto proporcionó una reducción de tiempo de entrega de 7 a 4 días, con un

nivel de calidad muy superior. Se plantea como finalidad encontrar un mecanismo

de mejora contínua que permita conservar los objetivos alcanzados, y con el tiempo

una cultura de constante autoevaluación dentro de cada unidad productiva en la

UTN.

33

2.5. NORMALIZAR LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA (VERIFICAR)

Una vez que se han conseguido los objetivos planteados anteriormente, la idea es

generar normativas para verificarlos conforme el proceso avance, permitir plantear

alternativas de mejora continua permanente, ya que los desafíos son siempre cada

vez mayores dentro de la unidad productiva en la UTN, la cual con el tiempo

pretende ser una de las empresas productoras de chorizo no solo para la Zona 1

sino tener capacidad suficiente de cubrir con una demanda a nivel nacional, todo

esto es posible siempre que se plantee objetivos claros y alcanzables y se

implemente metodologías acordes a la necesidad.

La implementación y éxito de esta metodología, permitió entregar nuevas

propuestas dirigidas hacia las otras unidades productivas existentes. La

experiencia adquirida en la implementación de esta metodología y las dificultades

encontradas, son herramientas que ayudarán a establecer política institucionales,

relacionadas con nuevas metodologías, procesos de mejora continua y verificación

constante del incremento obtenido, además se espera que este incremento logrado

pueda solventar la necesidad de cubrir la demanda actual y permita a las unidades

preparase para crecer y competir en el futuro.

Para ello, según Harrintong (1993, p. 15) en su libro “Mejoramiento de los procesos

de la empresa”, los objetivos que además deben tomarse en cuenta son:

a) Hacer los procesos efectivos, esperar generar los resultados óptimos

b) Hacer que los procesos sean eficientes, minimizar los recursos usados

c) Adaptar los procesos, tener la capacidad para adaptarse a nuevos clientes

y sus necesidades.

d) Buscar siempre la mejora continua

Para desarrollar y cumplir con los objetivos planteados dentro de la Unidad

Productiva en la UTN, se trabajó con herramientas que facilitaron el manejo de la

información que al momento se disponía, esperar simplificarla de manera que se

conviertan en una ayuda muy importante para el proceso de mejora e incremento

pretendido fue la meta.

Entre las más conocidas y con la cuales se desarrolla el proceso están:

34

a) Análisis de Pareto

El objetivo de esta herramienta dice que el número de causas relativas o pequeñas

son responsables de un porcentaje extremadamente alto de ocurrencias de algún

evento.

Por tal motivo para este caso en particular el análisis de Pareto permitió identificar

de mejor manera los problemas más recurrentes y generar las posibles soluciones

prácticas y sencillas, además se planteó las posibles causas que lo producen, todo

esto se realizó para cada uno de los procesos encontrados dentro de la producción.

Mucho de estos problemas representativos tenían una relación directa con la falta

de equipamiento e infraestructura, capacitación inadecuada del personal, falta de

procedimientos y normativas, uso incorrecto de recursos, entre otros. Además uno

de los mayores retos dentro de la unidad fue lograr un cambio de mentalidad y

encaminar a todos hacia los mismos objetivos.

Es conocido que Pareto se maneja bajo el concepto del 80/20, esto proporcionó

primeramente que en base a la experiencia del personal que labora en la unidad,

se pueda identificar muchos de los problemas que al parecer eran comunes, entre

los cuales se encuentran: Falla en los registros al tomar las especificaciones

solicitadas por el cliente , troceado de materia prima, atado de las porciones de

chorizo, pesado del producto molido, formulación al producto molido, retraso en la

entrega del producto final y no conformidad de los clientes. Sin embargo de igual

manera permitió tomar acciones inmediatas y corregir muchas de las falencias que

generaban inconvenientes durante el proceso dentro de la unidad.

A continuación del análisis y Diagrama de Pareto se utilizó otra herramienta de gran

ayuda con lo que se tendría una idea mejor de los inconvenientes encontrados

dentro de la Unidad Productiva, esta es:

b) Diagrama Causa – Efecto

Conocido también como la espina de pescado o Ishikawa, consiste en establecer

cuáles son las causas posibles que generan algún efecto indeseable a través de un

diagrama que presenta posibles causas y su relación con el efecto previamente

definido.

Es recomendable usar este diagrama posterior a la de Pareto, para evitar

profundizar en las causas innecesarias de un problema, sin duda alguna será de

mucha ayuda para la unidad productiva establecer estas causas que muchas veces

35

son muy visibles pero que son necesarias plantearlas como una herramienta y de

esa manera dar la importancia que se merecen.

Para la Unidad Productiva, una vez establecido en forma general los problemas

representativos dentro de cada uno de los procesos, se procedió a desarrollar la

espina de pescado, se toma en consideración las posibles causas que los producen

y que además son de gran importancia, se generó una lluvia de ideas y se identificó:

falta de control, falta de registros, falta de capacitación, incumplimiento y falta de

normativas, mal uso de recursos, etc. Generalmente las causas por las cuales se

generan, esto permitió presentar algunas soluciones prácticas, aplicables y

simples, las cuales se podían implementar en el menor tiempo posible.

Entre los pasos del diagrama causa – efecto que se usó están:

b.1) Identificar claramente el efecto o problema

b.2) Identificar las causas, establezca un debate sobre las posibles causas

b.3) Elaborar el diagrama

b.4) Analizar el diagrama (Trujillo, 2012, p. 27).

Como el caso ameritaba y para plantear otras posibles soluciones se elaboró una

lista de chequeo, la cual será un adicional para analizar todo lo que hasta este

momento se ha desarrollado.

c) Lista de chequeo

Es una herramienta básica que permite clasificar y recopilara información de

eventos, verificar el cumplimiento de requisitos establecidos. El nivel de

complejidad del formato para aplicación de esta herramienta depende del tipo de

aplicación, el grado de investigación a realizar, competencia del personal entre

otros factores.

La unidad de producción se enfocó en elaborar una lista de chequeo, se recopiló

información de los eventos más representativos, se los clasifico dentro de cada uno

de los procesos y se identificó cual era el nivel de afectación que tenía. Se pudo

establecer que los de mayor incidencia eran: falla en los registros al tomar las

36

especificaciones solicitadas por el cliente y retraso en la entrega del producto final,

se logró así tener una idea precisa de porque la producción no se incrementa.

Los pasos con los cuales se desarrolló la lista de chequeo son:

c.1) Identificar del objeto a analizar, puede ser departamento, sección,

proceso.

c.2) Generar de una lluvia de ideas y clasificarlas

c.3) Elaborar un formato apropiado para la recopilación de datos

c.4) Levantar la información del objeto analizado

c.5) Analizar la hoja o lista de chequeo y posibles tendencias

d) Estudio de tiempos con cronómetro

A continuación para registrar los tiempos y ritmos de trabajo de una tarea definida,

aplicamos la técnica de medición del trabajo, esta técnica se la realiza bajo

condiciones determinadas, a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una

tarea según una norma preestablecida.

Para realizar la toma de tiempos se debe seguir:

d.1) Determinar el empleo de tiempos

d.2) Preparación de la toma (información técnica necesaria)

d.3) Formas de la toma de tiempos / Tipo de aparato de medición

d.4) Elegir la hoja de observaciones

d.5) Toma de tiempos reales

d.6) Evaluar los tiempos reales captados (MEYERS, 2000. p. 56).

Para obtener los tiempos de cada proceso y además identificar los problemas más

representativos, para este caso en particular se hace uso del estudio de tiempo con

cronometro, datos que se muestran en el Capítulo III, en las diferentes tablas

presentadas.

37

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación se muestra el análisis realizado en las unidad productiva de la UTN,

de igual manera se presentan las propuestas e implantaciones de mejoras que

brindarán soluciones viables para el incremento de la productividad en la unidad.

Para lograr esto se aplicó un enfoque basado en procesos, complementado con las

diferentes herramientas mencionadas anteriormente.

3.1. FORMULACIÓN DE LA SECUENCIA LÓGICA DE LAS

ACTIVIDADES

3.1.1 INFORMACIÓN GENERAL

La Unidad Productiva de la UTN es una empresa que se dedica a la elaborar y

comercializar productos cárnicos, lácteos, hortalizas, verduras y conservas. Si bien

en un inicio la unidad se creó con el propósito de generar prácticas para los

estudiantes, con el tiempo, estas unidades se desarrollaron hasta el punto de

convertirse en unidades autosuficientes, que lograron colocar en el mercado todos

sus productos, de manera que ya se reconoce la calidad de los productos

elaborados a nivel local.

En la actualidad, las unidades cuentan con recursos físicos, humanos y una

estructura organizacional necesaria pero no suficiente para cubrir con la actual

demanda.

El éxito de las unidades con los productos elaborados ha generado una oportunidad

de crecimiento con una proyección significativa; sin embargo, hay que reconocer

que existen falencias técnicas y operativas, las cuales han limitado la producción y

la vez han permitido tener la oportunidad de implementar alguna metodología que

permita mejorar todos los procesos existentes, conseguir el incremento deseado y

preparar a las unidades para los desafíos futuros que se presenten. Los procesos

productivos dentro de las unidades han tenido ciertos eventos críticos derivados de

la falta de gestión interna, un crecimiento desordenado, falta de control y una

38

necesidad en la demanda del producto final, lo cual ha permitido a la gerencia tomar

decisiones para intervenir en sus procesos y líneas de producción, esperar

mediante el uso de herramientas adecuadas una mejora sustancial en los mismos,

y a la vez plantear mecanismos de control los cuales no existen.

Se plantea un proyecto de ampliación y compra de equipos, se contemplará la

instalación de dos cuartos fríos, mismos que permitirán almacenar el producto final

bajo un ambiente controlado y sobre todo, cumplir con las especificaciones técnicas

relacionadas con el manejo de alimentos.

Se realizó la instalación de un sistema de control de incendios, eliminación de gases

y olores, ventilación forzada, tratamiento de residuos y manejo de desechos

relacionados con aceites animales, normas técnicas necesarias para obtener los

permisos de funcionamiento respectivos, y todo lo demás relacionado con la

seguridad industrial.

Sin embargo una de las mejoras más importantes es la ampliación del área de

ingreso de vehículos relacionados con la entrega de materia prima, y la salida de la

flota de transporte para la distribución del producto final, tener una mejor fluidez y

sobre todo optimizar los tiempos de entrega y despacho.

Se presentan a continuación los planos relacionados con la ampliación y mejora de

la infraestructura, fotografías de los equipos nuevos adquiridos de acuerdo con la

necesidad del inventario levantado, y de igual manera en el Anexo I se muestran

los planos de las instalaciones eléctricas y sanitarias correspondientes a esta

ampliación.

39

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2016

39

40

3.1.2 INFORMACIÓN DE EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA EXISTENTE

A continuación se consideró el historial de fallos, el plan de mantenimiento, las

horas de uso y sobre todo la renovación de equipos.

Se realizó el inventario de equipos existentes, el cual se encontraba desactualizado,

este levantamiento de información tomó más del tiempo planificado, y con base en

esto se realizó la orden de compra de nuevos equipos.

Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas

LISTA DE MÁQUINAS, EQUIPOS Y

HERRAMIENTAS MARCA CANTIDAD

MÁQUINA ELÉCTRICA SELLADORA DE BANDEJAS

HEAT SEAL 1

CORTADORA DE CARNES GALVARINO 1

EMBUTIDORA MANUAL IMPROSER 1

CONGELADOR HORIZONTAL

KELVINATOR 1

REFRIGERADORA DOS PUERTAS Y D.I

INDURAMA 1

REFRIGERADORA KELVINATOR 1

AIRE ACONDICIONADO PANASONIC 1

REBANADORA DE CARNE MINISTAR 1

CORTADORA DE LONJAS 1

MOLINO CYCLÓN CYCLOTEC

MOLINO DE DISCOS HELICOIDALES, ACERO INOXIDABLE

1

COCINETA ELECTRICA DE ACERO INOXIDABLE

HAGER 1

BALANZA ANALÍTICA METTLERA 1

CUTER SIN MARCA,

CONSTRUCCION NACIONAL

1

CUTTER DITO DEAN 1

MOLINO PARA CARNE TORREY 1

BALANZA GRAMERA OHAUS 1

BALANZA DIGITAL GRAMERA

BOECO 1

41

Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas (continuación…)

COCINAS INDUSTRIALES SIN MARCA, CONS. NACI. 1

CHAIRA 1

TECLE 1

AHUMADOR SIN MARCA. 1

MESA PLANA DE TRABAJO, CONSTRUIDA EN ACERO INOXIDABLE AISI 304, DIMENSIONES (2.31X1.09X0.85H), CONSTRUCCION NACIONAL.

1

CALEFÓN SIN MARCA, 1

BALANZA CANRO 1

TANQUE DE GAS MONTERO 1

MESA PLANA DE TRABAJO, CONSTRUIDA EN ACERO INOXIDABLE AISI 304, DIMENSIONES (2.31X1.09X0.85H), CONSTRUCCION NACIONAL.

1

EXTINTOR DE POLVO QUIMICO

1

CUCHILLOS 1

PALETAS DE MADERA TRAMONTINA 8

TABLAS PARA PICAR 1

TABLAS PARA PICAR, PLÁSTICA

2

OLLAS DE ALUMINIO CAPACIDAD 35 LITROS

PIKA 1

OLLAS DE ALUMINIO 1

BANDEJAS PLÁSTICAS RECTANGULARES PLANAS

BANDEJAS PLÁSTICAS CUADRADAS CAPACIDAD 10 LITROS

PIKA 6

BALDE PLÁSTICO CAPACIDAD 11 LITROS

PIKA 3

CEPILLOS PARA LIMPIEZA, ESCOBILLA

PIKA 4

CEPILLOS PARA LIMPIEZA, TIPO ESCOBILLA

PIKA 1

42

Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas (continuación…)

MANDIL PLÁSTICO PIKA 1

TABURETES PLÁSTICOS PIKA 1

TABURETES METÁLICO PIKA 4

ESTACIÓN DE TRABAJO EN L TIPO SECRETARIA GAVETERO METÁLICO TRIPLE CON SEGURIDAD, PATA Y FALDÓN METÁLICO, PORTA TECLADO Y PORTA CPU

1

MESA GRANDE DE 4 PATAS METÁLICAS CUBIERTAS DE MADERA

ESCRITORIO COLOR CAFÉ, ESTRUCTURA METÁLICA, TIPO GERENTE 6 CAJONES

1

PIZARRA DE TIZA LIQUIDA, MOVIBLE, 1,30X1,50

1

Elaboración: Ing. Edilma Jurado

Para lograr el objetivo planteado de incrementar la producción en la Unidad de

Cárnicos de la UTN, se invirtió en la compra de equipos con mayor capacidad, los

cuales mediante subasta pública fueron adquiridos y formarán parte de

equipamiento actual, de igual manera se realizará un ampliación de la

infraestructura para que exista una mejor fluidez de los procesos, y como parte del

marketing la unidad realizó algunas adecuaciones mejorará su imagen interna y

presentará una mejor alternativa a los clientes.

En el Anexo II se presentan algunas figuras correspondientes a los equipos

adquiridos durante el proyecto de ampliación.

3.1.3 ÁMBITO Y CLIENTES

Actualmente en las Unidades Productivas de la UTN se desarrolla: cárnicos,

lácteos, conservas hortalizas y verduras.

Entre sus principales clientes están:

a) Comisariato GPI

43

b) Comisariato IMI

c) TIA

d) Centros populares de Abastecimiento

e) Ministerio de educación

f) GRAN AKI

3.1.4 PRODUCTOS

Las líneas de producción más representativas de las unidades productivas son:

a) Línea de producción de Cárnicos

b) Línea de producción de Lácteos

No está por demás indicar que además existen dos líneas de producción, tanto de

conservas y otra de hortalizas, las cuales están desarrollándose gracias a la

producción de las anteriores.

Entre los productos que ofertan las líneas de producción más representativas están:

Cárnicos: Chorizo Ahumado, Chuleta Ahumada, Pollos Ahumados

Lácteos: Queso, Yogur, Manjar

Conservas: Mermeladas, Frutas en conservas.

3.2 ELABORACIÓN DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS

ESTABLECIDOS

3.2.1 MAPA DE PROCESOS

Se elaboró un mapa de proceso correspondiente a la unidad productiva, esto se lo

realizó ya que no existe una estructura interna definida actualmente, se espera

ayude a que los procesos se desarrollen con fluidez.

A continuación se presenta la Figura 3.12 que contienen el flujo y procesos

correspondientes a cada etapa.

44

Figura 3.2. Mapa de Procesos de Unidad Productiva de Cárnicos de la UTN

3.2.2 PROCESOS PRODUCTIVOS

En la unidad productiva de Cárnicos de la UTN se identificaron 4 procesos, a

continuación describe y elabora un diagrama de flujo para cada uno de ellos.

a) Recepción de Materia Prima

Existe la disponibilidad de materia prima suficiente para incrementar la producción,

ya que la unidad productiva cuenta con su propio criadero de cerdos, además de

acuerdo con los convenios existentes, la unidad tiene autonomía en abastecerse

de la producción local en caso de requerir mayor cantidad. Esta materia prima

cumple con las normativas higiénicas adecuadas y establecidas por los organismos

de control.

b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)

Se trabajará con dos líneas de producción: chorizo ahumado y chuleta ahumada,

sin embargo el proceso en el cual se realizará el incremento de producción será la

de chorizo ahumado, aquí es donde se añadirá el valor agregado a la materia prima

que se tendrá, para satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.

45

c) Empaque y Almacenamiento

En esta etapa del proceso se tiene en cuenta aspectos de mucha importancia

debido a las características del producto, ya que al ser un elemento perecible se

considerará el tiempo de caducidad, el sitio de almacenamiento y el sistema de

empacado.

Productos:

· Chorizo Ahumado

· Chuleta Ahumada

Caducidad:

· Chorizo tiene un tiempo de caducidad de 3 meses.

· Chuleta tiene un tiempo de caducidad de 2 meses.

Producción semanal:

· 90 kg de chorizo mensual en presentación 0,5 kg cada unidad

· 40 kg de chuleta mensual en presentación de 0,4 kg cada unidad.

d) Venta y Distribución

Es la etapa donde se tiene una mayor relación con el cliente externo, pues aquí se

entregará el producto final de acuerdo con lo solicitado. Y lo cual derivará en la

calificación y publicidad que el producto obtenga.

A continuación se presentan las los nuevos diagramas de flujo correspondiente a

los siguientes procesos:

46

PROCESO: RECEPCION DE PEDIDO Y MATERIA

PRODUCCION TRANSACCIONES COMERCIALES

Figura 3.3. Diagrama de flujo inicial de recepción y tratamiento de materia prima

INICIO

Registro de requerimiento de

cliente externo

Revisión de stock

Revisión de materia Prima

Existe en

stock

Si existe Materia Prima

Existe materia prima

Emisión pedido

Confirmación al cliente o anulación

de pedido

Solicita Materia prima

FIN

1

1

NO

NO

1

SI

SI

47

PROCESO: ELABORACION DE CARNICOS CHORIZO AHUMADO

PRODUCCIÓN

Figura 3.4. Diagrama de flujo inicial de elaboración de Cárnicos (Chorizo Ahumado)

INICIO

Atado de porciones

Troceado Materia Prima

Clasificación de MP

FIN

NO

SI

Embutido de la mezcla obtenida

Cuterado del producto molido

Formulación Producto Molido

Pesado de producto Molido

Molido Materia Prima

Ahumado del producto

Recepción de materia prima y

registro de pedidos

Empacado del producto

Enfriamiento

Maduración del producto

48

PROCESO: EMPAQUE Y ALAMACENAMIENTO

PRODUCCIÓN TRANSACCIONES COMERCIALES

Figura 3.5. Diagrama de Empaque y Almacenamiento

Se elaborará el diagrama de distribución y ventas considerar un factor importante,

que es el no tener una flota propia de camiones para la distribución del producto.

Actualmente la distribución se la efectúa subcontratando el servicio, y dentro de

análisis causa raíz se pretende encontrar las causas que no han permitido adquirir

esta flota. Esto permitirá posteriormente elaborar un diagrama con la visión de tener

un mecanismo de distribución propio, si amerita, en caso contrario se continuara

con el mecanismo de distribución actual.

INICIO

Enfriamiento del producto

Preparación de envases

NO

SI

Transporte al área de envase

Colocación sello de calidad

Llenado de envase

Sellado y Registro

Envió a bodega

FIN

49

PROCESO: VENTAS Y DISTRIBUCION

TRANSACCIONES COMERCIALES

Figura 3.6. Diagrama de Ventas y Distribución

Estos diagramas de flujo elaborados anteriormente para cada uno de los procesos,

están desarrollados y toman en cuenta las consideraciones mencionadas y se

disponen a corregir las falencias encontradas en los procesos actuales que posee

la unidad productiva, con el fin de proporcionar una información mejorada sobre los

flujos que los procesos deben cumplir.

INICIO

Recepción y registro de producto

Carga a camión de despacho

Entrega de registros

Traslado y entrega a clientes

Publicidad y nuevos pedidos

FIN

50

3.2.3 ANÁLISIS DE PROCESOS ACTUALES PRODUCTIVOS

El análisis permitirá identificar los tiempos para cada proceso y además identificar

los problemas más representativos encontrados, de tal forma que podamos

localizar los puntos clave a mejorar.

a) Recepción de Materia Prima (MP)

Se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con las lecturas

tomadas.

Tabla 3.2. Tiempo del ciclo para (MP)

N° ACTIVIDAD TIEMPO

(min)

1 Requerimientos de Clientes- Registro 10

2 Revisión de Stock 5

3 Revisión de Materia Prima 10

4 Solicitud de Materia Prima en caso faltante 15

5 Confirmación al cliente o anulación de pedido 5

6 Emisión de solicitud 5

TOTAL 50

Identificación del Problema.- Para identificar el problema se hace uso de

herramientas prácticas que permitan una apreciación real, para ello utilizamos el

diagrama de Pareto con los datos que a continuación se muestra.

51

Tab

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51

52

A continuación se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos

obtenidos del cuadro anterior, el cual permite identificar el problema principal que

se presenta en el proceso referente con la recepción de Materia Prima.

Figura 3.7. Diagrama de Pareto – Proceso MP

Los resultados que muestra la Figura 3.17 de acuerdo con los datos obtenidos

indican que el mayor problema que se presenta dentro del proceso de recepción de

materia prima es la falla en los registros al tomar las especificaciones solicitadas

por el cliente, y la incoherencia entre registros y stock, de igual manera el que menor

problema de acuerdo con la información es la pérdida de registros que sucede,

problema a ser corregido inmediatamente.

El problema de mayor importancia será corregido al nombrar una persona la cual

se encargará de tomar las especificaciones solicitadas por el cliente y será la vocera

única y oficial al respecto, a continuación para encontrar posibles opciones de

mejora se desarrolla un diagrama causa- efecto, el cual permite identificar varias

17

10

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18

Fallas en registrossobre especificaciones

Incoherencia entreregsitros y stock

Fata de abastecimientode MP

Perdida de registros

FR

EC

UE

NC

IA

53

causas asociadas al problema principal, muchas de ellas muy visibles pero que

pueden ser corregidas sin inconvenientes.

Figura 3.8. Diagrama de Causa – Efecto MP

b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)

A continuación se presentan los tiempos por cada actividad estimados de acuerdo

con lecturas tomadas durante el proceso de elaboración de chorizo ahumado.

Estos tiempos cabe indicar se los realizarán usando el estudio de tiempos por

cronometro, siendo el más adecuado y el cual permitirá identificar el ritmo de trabajo

con el cual se está trabajando.

54

Tabla 3.4. Tiempo del ciclo para (PCA)

N° ACTIVIDAD TIEMPO

(min)

1 Recepción de MP 35

2 Clasificación de MP no conforme 15

3 Troceado de materia prima (2×2) 120

4 Molido de materia prima (5 mm) 45

5 Pesado de producto molido 20

6 Formulación al producto molido 40

7 Cuterado al producto molido 10

8 Embutido de la mezcla obtenida 60

9 Atado de las porciones de chorizo (6 cm) 60

10 Maduración del producto previo 1 440

11 Ahumado del producto previo 180

12 Enfriamiento de producto obtenido 240

13 Empacado del producto final 15

14 Almacenamiento del producto final 60

TOTAL 2 340

55

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57

A continuación se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos

obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema principal

que se presenta en el proceso referente con la producción de chorizo ahumado.

Figura 3.9. Diagrama de Pareto – Proceso PCA

Los resultados que muestra la Figura 3.19 de acuerdo con los datos obtenidos

indican que existen al menos cuatro problemas representativos en el procesos de

producción de chorizo, los dos problemas más representativos son el troceado de

materia prima y el atado de las porciones de chorizo, y de igual dos procesos más

que también son muy representativos como son el pesado del producto molido y la

formulación al producto molido. Así mismo se determinó que la menor dificultad

está en el Curetado y enfriamiento del producto obtenido, acciones que necesitan

ser corregidas.

A continuación para encontrar las posibles opciones de mejora se desarrolla un

diagrama causa- efecto, el cual permite identificar varias causas asociadas los

1615

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58

problemas principales, muchos de ellos necesitan ser intervenidos buscar

mecanismos o metodologías que representen el menor impacto a proceso.

Figura 3.10. Diagrama de Causa – Efecto PCA

Figura 3.11. Diagrama de Causa – Efecto PCA 2

59

Figura 3.12. Diagrama de Causa – Efecto PCA 3

Figura 3.13. Diagrama de Causa – Efecto PCA 4

60

c) Empaque y Almacenamiento

A continuación se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con

las lecturas tomadas durante el proceso de empaque y almacenamiento.

Tabla 3.6. Tiempo del ciclo para (EA)

N° ACTIVIDAD TIEMPO

(min)

1 Enfriamiento del producto (4 h) 240

2 Preparación de envases 45

3 Transporte al área de envase 120

4 Llenado de envases 120

5 Colocación de sello de calidad 20

6 Empacado de producto 40

7 Sellado de caja 10

8 Registrar en stock 60

9 Envió a bodega 45

TOTAL 700

61

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61

62

De igual manera se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos

obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema principal

que se presenta en el proceso referente a empaque y almacenamiento.

Figura 3.14. Diagrama de Pareto – Proceso EA

Los resultados que muestra la Figura 3.24 de acuerdo con los datos obtenidos

indican que existen dos grandes problemas los cuales son: llenado de envase y

empacado de producto, los dos son problemas representativos ya que generan

retraso en la entrega del producto final y son las causas de no conformidad de los

clientes. Así mismo se determinó que la menor dificultad está en la colocación del

sello de calidad hoy en día necesario y obligatorio ya que ahí se especifican las

condiciones del producto.

Si bien no se consideraron otros problemas representativos, como son el

enfriamiento del producto y manejo de desperdicios, se buscó la manera de

minimizar estas necesidades, primero con la implementación de un cuarto frio y de

mayor capacidad, con el uso de métodos técnicos de tratamiento de desperdicios,

siempre tomando en cuenta los márgenes de calidad obtenidos.

16

14

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63

Figura 3.15. Diagrama de Causa – Efecto EA

Figura 3.16. Diagrama de Causa – Efecto EA

64

d) Venta y Distribución

A continuación se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con

las lecturas tomadas durante el proceso de ventas y distribución.

Tabla 3.8. Tiempo del ciclo para (VD)

N° ACTIVIDAD TIEMPO

(min)

1 Recepción y registro de producto 60

2 Carga a camión de despacho 120

3 Traslado y entrega a clientes 120

4 Entrega de registros 20

5 Publicidad y nuevos registros 30

TOTAL 350

65

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65

66

De los datos obtenidos se elabora un diagrama de Pareto desarrollado con los

datos obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema

principal que se presenta en el proceso referente a empaque y almacenamiento.

Figura 3.17. Diagrama de Pareto – Proceso VD

Los resultados que muestra la Figura 3.27 de acuerdo con los datos obtenidos

indican que existen dos grandes problemas los cuales son: recepción y registro de

producto, así como también entrega de registro del producto final, estos problemas

son los más representativos ya que al momento todo lo referente a registros se lo

realiza de una forma manual genera inconvenientes entre el cliente y sus

especificaciones.

Estas dificultades se generan debido a que el sistema integrado todavía no está en

funcionamiento, al momento se encuentra en fase de prueba pero inmediatamente

estén corregidos los detalles entrara a formar parte de la solución, ya que ayudara

con el registro, especificaciones técnicas y sobre todo controlara los tiempos de

entrega, los cuales muchas veces son desfasados debido a no tener la información

precisa.

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Recepcion yregistro deproducto

Entrega deregistros

Carga a camion dedespacho

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67

Figura 3.18. Diagrama de Causa – Efecto VD

Figura 3.19. Diagrama de Causa – Efecto VD

68

3.3. OBJETIVOS ALCANZADOS

De acuerdo con el análisis anteriormente elaborado, se pudo identificar los

problemas más frecuentes, pero sobre todo se pudo identificar las causas que los

producen, esto deriva a que se puede tener una idea real en donde se pueda

cumplir con los objetivos planteados, los cuales se desarrollan a continuación.

3.3.1 MEJORA DE LOS PROCESOS ACTUALES

Como ya se mencionó anteriormente la inversión que la UTN realiza es de

alrededor de USD 231 625,5, donde se contempla la ampliación en infraestructura,

compra de equipos y capacitación de personal, de acuerdo con lo expuesto

anteriormente ya se explica los avances que se tiene en equipamiento e

infraestructura, por lo que ponemos énfasis en la capacitación al personal.

3.3.2 CAPACITACIÓN TÉCNICA AL PERSONAL

La unidad productiva ha realizado la compra de equipos con una mayor capacidad

de producción como también con tecnología de punta, además como parte del

proceso productivo se detectó que una de las causa de tener dificultades es la falta

de capacitación para el uso adecuado de estos equipos, esto ha determinado que

se desarrolle un cronograma de capacitación que mejore el trabajo en grupo y

optimice el uso de recursos, esta capacitación se la realizara en misma unidad, el

cronograma se adjunta a continuación:

Además se aprovechó para incluir una capacitación que se extiende tanto a

personal administrativo como al que interviene en el proceso de producción directo,

sobre el uso correcto del sistema informático, el cual permitirá llevar un mejor

control. En la tabla a continuación se muestra el cronograma establecido para la

capacitación técnica planificada para el personal que labora en la Unidad

Productiva de la UTN.

69

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69

70

3.3.3 ANÁLISIS DEL COSTO Y BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

LAS MEJORAS

A continuación se realizó un análisis costo-beneficio, el cual permitirá generar un

mejor criterio para la toma de decisiones respecto a las propuestas de mejoras

dentro de los procesos en la unidad productiva. Si bien las inversiones que tienen

que ver con la adquisición de equipos e infraestructura es considerable, no está por

demás indicar que la gran parte del éxito estará en la implementación de esta

metodología ya que se espera genere lineamientos prácticos y dinámicos a través

de la gestión de recursos con soluciones a los problemas desde varios puntos de

vista. Se muestra una Tabla con la evidencia de la inversión realizada en

equipamiento, no se hace un desglose de cada elemento al considerarse como un

proyecto llave en mano por lo que la cotización es global.

Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016

EQUIPO/MAT DESCRIPCIÓN

CANT. MARCA COSTO

UNITARIO

Ahumador

Construido en tol, eléctrico a 110 V, dos resistencias eléctricas, color plomo, timer ,control on off, control de temperatura, termómetro metálico de 100 0 C, 3 bandejas, 10 tubos colgantes ,32 ganchos de aluminio

1 Const. Nacional

Fileteadora Modelo MINISTAR , 110V 1 ANSWER

Cutter Construido en hierro fundido ,cap, 20 litros ,control on off conectado a brake de 40

1 Const. Nacional

Cutter Capacidad 1 kilo 240 V control on off tambor y cuchillas en acero inoxidable color crema

1 Improser K35

Mezcladora Para carne en acero inoxidable 1 Proingal

Sierra elástico70 Control on- off , 110 V

1 Galvarino

Embutidora Incluye tres tubos diferentes calibres 1 Improser K35

Molino Control on- off, incluye bandeja ,reja, embolo, tornillo sin fin, cuchilla

1 Tor Rey

Mesa de proceso

Plancha de acero inoxidable de 1,12m por 2,34 m, altura 0,88 m

1

Congelador Horizontal, blanco 1 Kelvinator

Refrigeradora Dos compartimentos, blanca 1 Kelvinator

Selladora Plástico termo adherente 1

71

Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016 (continuación…) Aire acondicionado

Modelo cw-xc 242 kp 1 Panasonic

Tecle 2 toneladas tipo chain block 1

Extinguidor de 25 lb 1

Calefón Capacidad 20 litros 1 Canro

Tanque de gas Azul 1

Balanza digital BLC-500 (500g/0,1G) BOECO 1

Balanza digital 30 kilos, plato acero inoxidable 1

TOTAL PAR.

150 000

UTENSILLOS

Cuchillos Grandes cabo de 71lástico blanco 4 Tramontina 60

Cuchillos Grandes cabo de madera 4 Tramontina 60

Chaira Grandelm, mango negro 1 40

Cuchara Metálica grande y pequeña 2 45

Cucharilla De acero inoxidable 1 60

Papeleta De madera mediana 1 40

Tabla Para picar de madera 1 40

Tenedor De acero inoxidable 1 35

Olla 30 litros, aluminio sin tapa 1 180

Olla de aluminio, cap 10 litros, sin tapa 1 170

Olla Capacidad 20 litros con control de temperatura 1 160 MATERIAL DE PLÁSTICO

Colador Color rojo 2 20

Manguera 10 m color verde con pitón 1 15

Bandejas Rectangulares, planas 6 35

Bandejas Rectangulares con agarradera 3 45

Balde Color rojo, capacidad 11 litros 1 15

Lavacara Color rojo 3 l 1 25

Tina Café grande / 10 litros 71lástico con tapa 2 135

Tina Grande color rojo 2 150

Tabla Para picar blanca 1 45 EQUIPO DE SEGURIDAD Y LIMPIEZA

Cepillo Para lavar ropa, tipo plancha 1 4,5

Cepillo Para tubos 1 6

Basurero Plástico, color verde 1 35

Recogedor Para basura, 71lástico con mango 1 12

Escobas Plásticas 1 5

Delantal Plástico, color blanco 1 35 MOBILIARIO

Taburete Metálico con asiento de cuero negro 1 68

Taburete Plásticos, color verde 5 67

Pizarra 1,30 × 1,50 m tipo movible 1 45

TOTAL 151 652,5

72

A continuación se muestra un análisis de los costos indirectos al producir 90 kg.

Tabla 3.12. Costos indirectos y utilidad generada (90 kg vs 272 kg)

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

INSUMOS

CANTIDAD (GRAMOS)

COSTO REFERENCIAL (USD)

CANTIDAD EMPLEADA (GRAMOS)

COSTO INVERTIDO (USD)

Carne de res 1 000 3,96 12 100,00 47,91

Tocino 1 000 2,65 5 196,30 13,77

Sal 1 000 0,50 440,90 0,22

Azúcar 1 000 1,10 2,70 0,002

Nitrito 1 000 4,15 1,80 0,007

Ajo 1 000 4,50 99,00 0,44

Pimienta Blanca 1 000 5,00 99,00 0,49

Paprika 1 000 15,00 173,20 2,59

Sal de cebolla 1 000 5,00 74,20 0,37

Fécula 1 000 1,00 1 237,20 1,23

Poli fosfato 1 000 12,00 74,20 0,89

Acido as corbico 1 000 34,75 12,40 0,43

Orégano 1 000 4,00 37,10 0,14

Intestino delgado 1 000 2,18 200,00 0,43

TOTAL 1 68,97

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Gas 1 2,25 0,00 0

Material de aseo (lava) 1 000 3,50 0,10 0,35

Material de aseo (detergente) 1 000 2,50 0,25 0,62

Energía 1 0,16 4,00 0,64

Mano de obra (1 persona) 1 4,00 9,00 36

TOTAL 2 37,62

MATERIA PRIMA PRODUCTO

(KG) MENSUAL

RENDIMIENTO COSTO VENTA PÚBLICO (USD)

COSTO DE PRODUCCIÓN

(USD)

UTILIDAD POR UNIDAD

(USD)

UTILIDAD TOTAL (USD)

17 296,3 90 0,83 3,02 2,32 0,7 63

COMPARACION CON MEJORAS IMPLEMENTADAS

MATERIA PRIMA

PRODUCTO (KG)

MENSUAL RENDIMIENTO

COSTO VENTA

PUBLICO (USD)

COSTO DE PRODUCCIÓN (USD)

UTILIDAD POR UNIDAD

(USD)

UTILIDAD TOTAL (USD)

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0

Cho

rizo

Tip

o II

90

90

12

0 15

0 18

0 18

0 17

0 18

0 18

0 18

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leta

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60

70

80

90

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110

110

120

150

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0

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350

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640

730

810

860

870

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0 1

150

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910

73

74

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.14.

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90

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1 28

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9,35

33

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38

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3

111,

104

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rizo

Tip

o II

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4 86

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86

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143

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2 45

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45,3

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6

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23

440,

88

467,

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74

75

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.15.

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2

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Tip

o II

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5

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te.

75

76

Por lo tanto al tener un ingreso de USD 39 028,02 al año, se tendrá un total de USD

152 209,28 de ingresos en 4 años de ganancia neta, con lo cual la inversión estaría

pagada. Además se tiene la expectativa de implementar esta metodología a los

demás procesos productivos y tener un crecimiento continuo de acuerdo con el

crecimiento del mercado. A continuación se muestra lo mencionado

Tabla 3.16. Proyección de ventas y recuperación capital 1

PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHORIZO AHUMADO)

Años X Unidades Y X2 Y2 XY UTILIDAD

1 6 860,00 1 47 059 600,00 6 860,00 $ 20 717,20

2 7 192,50 4 51 732 056,25 14 385,00 $ 21 721,35

3 7 552,13 9 57 034 592,02 22 656,38 $ 22 807,42

4 7 929,73 16 62 880 637,70 31 718,93 $ 23 947,79

5 8 326,22 25 69 325 903,06 41 631,09 $ 25 145,18

Suma 15 37 905,830 55 288 736 873,9 117 241,38 $ 114 475,61

Promedio 3 7 581,166

β2 369,505

β1 6 472,650

r 99,92 % Elaboración: Ing. Fausto Tapia

77

Tabla 3.17. Proyección de ventas y recuperación capital 2

PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHORIZO TIPO II)

Años

X Unidades Y X2 Y2 XY UTILIDAD

1 1 900,00 1 3 610 000,00 1 900,00 $ 8 550,00

2 1 995,00 4 3 980 025,00 3 990,00 $ 8 977,50

3 2 094,75 9 4 387 977,56 6 284,25 $ 9 426,38

4 2 199,49 16 4 837 745,26 8 797,95 $ 9 897,69

5 2 309,46 25 5 333 614,15 11 547,31 $ 10 392,58

Suma 15 10 498,699 55 22 149 361,98 32 519,509 $ 47 244,15

Promedio 3 2 099,739

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

Tabla 3.18. Proyección de ventas y recuperación capital 3

PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHULETA AHUMADA)

AÑOS X Unidades Y X2 Y2 XY

1 1 150,00 1 1 322 500,00 1 150,00 $ 9 775,00

2 1 207,50 4 1 458 056,25 2 415,00 $ 10 263,75

3 1 267,88 9 1 607 507,02 3 803,63 $ 10 776,94

4 1 331,27 16 1 772 276,48 5 325,08 $ 11 315,78

5 1 397,83 25 1 953 934,82 6 989,16 $ 11 881,57

Suma 15 6 354,475 55 8 114 274,57 19 682,86 $ 54 013,05

Promedio 3 1 270,895 Elaboración: Ing. Fausto Tapia

78

TOTAL UTILIDAD= $ 114 475,61 + $ 47 244,15 + $ 54 013,05 = $ 215 732,80

Con esto se ratifica la inversión es recuperada incluso en 4 años según lo estimado

anteriormente (152 209,27).

A continuación calculamos el punto de equilibrio de la línea de producción de

chorizo, de acuerdo a los datos que mostramos en la Tabla 3.14, donde el Precio

de Venta Unitario es de USD 3,02 el Costo de cada unidad es de USD 2,32 y los

Gastos fijos (CF) asciende a USD 4 798,01 anual, no se incluye los sueldos porque

forman parte de nómina de la UTN.

a. HALLANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO (ANUAL):

PVU = 3,02

CVU = 2,32

CF = 4 798,01

Aplicando la fórmula:

!" =#$

(!%& ' #%&)********************************************************************************************************************[1.1]

!" =4*798,01

(3,02 ' 2,32)

Pe = 6 854,30 und.

Pe en unidades monetarias= 6 854,30 ×3,02 = US$ 20 700

Comprobando: b

Ventas (PVU × Q): 3,02 × 6 854,30 20 700

b(-) CV (CVU ×*Q): 2,32 × 6 854,30 15 901,97

(-) CF 4 798,01

Utilidad Neta USD $0

Conclusiones:

El punto de equilibrio es de 6 854 unidades, es decir, se necesita vender 6 854

unidades de chorizo para que los ingresos sean iguales a los costos anualmente;

por tanto, a partir de la venta de 6 855 unidades, recién se estaría empezando a

generar utilidades, mientras que la venta de 6 853 unidades o de un número menor

significaría perdidas.

79

3.3.5 CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Y EL VALOR

ANUAL NETO (VAN)

Para soportar el proyecto y justificar la inversión, es necesario realizar el cálculo

correspondiente a la tasa interna de retorno y el valor anual neto, y comprobar

mediante estos cálculos la viabilidad del proyecto.

Tabla 3.19. Tasa interna de retorno (TIR) y valor anual neto (VAN)

No FEN (1+i)^n FEN / (1+i)^n

0 $ (151 625,50) $ (151.625,50)

1 $ 39 042,20 1,1 $ 35 492,91

2 $ 40 994,31 1,21 $ 33 879,60

3 $ 43 044,03 1,33 $ 32 339,61

4 $ 45 196,23 1,46 $ 30 869,63

5 $ 47 456,04 1,61 $ 29 466,47

$ 10 422,71

VAN $ 10 422,71

TIR 12,57 %

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

3.4 NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS.

En esta sección se analizó la manera de normalizar los procesos y de ser

necesarias se implementará correcciones en la ejecución, se planteara como

alternativa un manual de procesos el cual será elaborado para su uso.

Para la implementación y condiciones de mejora será necesario:

a) Digitalización de registros

Implementar el sistema informático integrado, el cual proporcionará una

comunicación en tiempo real desde la orden y solicitud del cliente hasta el despacho

y entrega del producto final, este desarrollo del sistema no está incluido como gasto

80

ya que es un proyecto de desarrollado propio, con lo cual no genera rubro para la

unidad productiva ni para la UTN.

Este sistema dispone de la siguiente información elaborada en hojas electrónicas:

a.1) Datos generales

a.2) Registro de pedido de clientes

a.3) Registro de stock

a.4) Registro de entrega

a.5) Bases de datos de los clientes

a.6) Variedad en productos disponibles

a.7) Información del personal de la empresa

A continuación, se muestran algunas plantillas que están disponibles en el sistema

informático y que facilitaran tener un control, tanto desde que se ingresa los datos

desde la solicitud de pedido por parte de los clientes externos, hasta la entrega

recepción del producto final y novedades que se presenten.

Figura 3.20. Plantilla para registro de pedidos

81

Figura 3.21. Plantilla sobre base de datos de clientes

3.5. INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN

De acuerdo con los objetivos planteados se necesita establecer el nivel de mejora

dentro de cada uno de los procesos, y de esta manera analizar los resultados y

comprobar si la aplicación de la metodología han generado resultados positivos.

a) Recepción de Materia Prima (MP).- Se presentan los tiempos anteriores y se

contrasta el tiempo actual.

Tabla 3.20. Contrastación de tiempo del ciclo para (MP)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES

(min)

TIEMPO ACTUAL

(min)

1 Requerimientos de Clientes- Registro 10 3

2 Revisión de Stock 5 3

3 Revisión de Materia Prima 10 5

4 Solicitud de Materia Prima en caso faltante 15 5

5 Confirmación al cliente o anulación de pedido 5 5

6 Emisión de solicitud 5 2

TOTAL 50 23

82

Tabla 3.21. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (MP)

TIEMPO CICLO MP 2015 TIEMPO CICLO MP 2016

Recuento 6 6

Promedio 8,33 3,83

Desviación Estándar 4,08 1,32

Coeficiente de Variación 48,98% 34,67%

Mínimo 5 2

Máximo 15 5

Rango 10 3

Sesgo Estandarizado 0,85 -0,32

Curtosis Estandarizada -0,15 -1,12

Fuente: Programa estadístico Statgraphics 2016.

Para dos muestras de datos se presenta un resumen estadístico, se puede usar

otras opciones de evaluación, si son significativas las diferencias entre los

estadísticos. Las muestras que provienen de las distribuciones normales, pueden

ser comparadas usando el sesgo y la curtosis estandarizados.

Figura 3.22. Tiempos de Ciclos MP (Statgraphics 2016)

Variables

TIEMPO CICLO MP 2015

TIEMPO CICLO MP 2016

Densidades Suavizadas

0 3 6 9 12 15

0

0,04

0,08

0,12

0,16

0,2

83

Como se puede observar se disminuye el tiempo casi a la mitad, se optimiza uno

de los grandes problemas encontrados como es la recepción de requerimientos

del clientes y sus especificaciones, de igual manera al consultar en un mismo sitio

todo lo referente a disponibilidad de producto, solicitud de materia prima, etc.,

permite tener un mayor control sobre el procesos de registro y seguimiento.

b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado).- Se presentan los

tiempos anteriores y se contrasta el tiempo actual durante el proceso de elaboración

de chorizo ahumado.

Tabla 3.22. Contrastación de tiempo del ciclo para (PCA)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)

TIEMPO ACTUAL

(min)

1 Recepción de MP 35 15

2 Clasificación de MP no conforme 15 10

3 Troceado de materia prima (2×2) 120 50

4 Molido de materia prima (5 mm) 45 25

5 Pesado de producto molido 20 20

6 Formulación al producto molido 40 35

7 Cuterado al producto molido 10 5

8 Embutido de la mezcla obtenida 60 30

9 Atado de las porciones de chorizo (6 cm) 60 30

10 Maduración del producto previo 1 440 1 440

11 Ahumado del producto previo 180 100

12 Enfriamiento de producto obtenido 240 200

13 Empacado del producto final 15 5

14 Almacenamiento del producto final 60 40

TOTAL 2 340 2 005

Como se puede observar se tiene un periodo de ahorro de tiempo de un poco más

de 7 horas, se logra así mejorar el proceso en un día y con un incremento de

producción si se toma en consideración que se incrementa casi al doble de la

producción.

84

Esto sin duda tiene gran impacto sobre todo en la entrega del producto final al

cliente, cumplir con lo establecido en un tiempo inferior.

Tabla 3.23. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (PCA)

TIEMPO CICLO PCA 2015 TIEMPO CICLO PCA 2016

Recuento 14 14

Promedio 167,14 143,21

Desviación Estándar 372,46 376,72

Coeficiente de Variación 222,84 % 263,05 %

Mínimo 10,0 5,0

Máximo 1 440,0 1 440,0

Rango 1 430,0 1 435,0

Sesgo Estandarizado 5,40 5,54

Curtosis Estandarizada 9,83 10,20

Dentro del análisis, las diferencias entre los estadísticos son significativas y de

particular interés se considerará el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada,

los cuales son usados para comparar las muestras provienen de las distribuciones

normales. En este caso, los valores del sesgo estandarizado se encuentran fuera

del rango normal.

Figura 3.23. Tiempos de Ciclos PCA (Statgraphics 2016)

Variables

TIEMPO CICLO PCA 2015

TIEMPO CICLO PCA 2016

Densidades Suavizadas

0 300 600 900 1200 1500

0

4

8

12

16

20

24(X 0,0001)

85

c) Empaque y Almacenamiento.- A continuación se presentan los tiempos

anteriores y se contrasta el tiempo actual durante el proceso de empaque y

almacenamiento.

Tabla 3.24. Contrastación tiempo del ciclo para (EA)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)

TIEMPO ACTUAL

(min)

1 Enfriamiento del producto (4 h) 240 200

2 Preparación de envases 45 40

3 Transporte al área de envase 120 90

4 Llenado de envases 120 60

5 Colocación de sello de calidad 20 10

6 Empacado de producto 40 25

7 Sellado de caja 10 5

8 Registrar en stock 60 30

9 Envió a bodega 45 20

TOTAL 700 480

Tabla 3.25. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (EA)

TIEMPO CICLO EA 2015 TIEMPO CICLO EA 2016

Recuento 9 9

Promedio 77,77 53,33

Desviación Estándar 72,20 60,98

Coeficiente de Variación 92,83 % 114,34 %

Mínimo 10,0 5,0

Máximo 240,0 200,0

Rango 230,0 195,0

Sesgo Estandarizado 1,97 2,54

Curtosis Estandarizada 1,64 2,84

86

Para este caso en particular la tabla presenta un resumen estadístico para dos

muestras de datos. En este caso, en el TIEMPO CICLO EA 2016 la curtosis y el

sesgo se encuentra fuera del rango normal. De igual manera la curtosis y el sesgo

estandarizados, se usan para comparar si las muestras provienen de otras

distribuciones normales.

Figura 3.24. Tiempos de Ciclos EA (Statgraphics 2016)

De acuerdo con los resultados, se observa que se encontró una mejora muy

considerable en lo que tiene que ver con enfriamiento del producto, transporte de

área de envase y llenado de producto, esto debido a las mejoras en la

infraestructura se generó una mejor distribución del espacio físico, lo que permite

que fluya el proceso de mejor manera y sobre todo con seguridad.

Otro factor que influye directamente en la producción es la adquisición de los

nuevos equipos, ya que al ser equipos de mayor capacidad, se logra reducir los

tiempos de cada tarea, permite obtener el producto final en un menor tiempo y se

logra entregar el producto según lo establecido.

d) Venta y Distribución.- A continuación se presentan los tiempos anteriores y

se contrasta el tiempo actual durante el durante el proceso referente a las ventas y

distribución.

Variables

TIEMPO CICLO EA 2015

TIEMPO CICLO EA 2016

0 40 80 120 160 200 240

0

2

4

6

8

10(X 0,001)

87

Se debe indicar que al momento la distribución se la realiza subcontratando el

servicio, la unidad productiva no tiene flota de transporte propia, y de acuerdo con

los datos obtenidos, se pretende invertir en adecuación e implementación de

nuevas líneas de producción, dejando la compra de una flota de transporte para

distribución en segundo plano.

Tabla 3.26. Contrastación de tiempo del ciclo para (VD)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)

TIEMPO ACTUAL

(min)

1 Recepción y registro de producto 60 20

2 Carga a camión de despacho 120 60

3 Traslado y entrega a clientes 120 120

4 Entrega de registros 20 15

5 Publicidad y nuevos registros 30 20

TOTAL 350 235

Tabla 3.27. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (VD)

TIEMPO CICLO VD 2015 TIEMPO CICLO VD 2016

Recuento 5 5

Promedio 70,0 47,0

Desviación Estándar 47,95 44,66

Coeficiente de Variación 68,51 % 95,03 %

Mínimo 20,0 15,0

Máximo 120,0 120,0

Rango 100,0 105,0

Sesgo Estandarizado 0,20 1,36

Curtosis Estandarizada -1,35 0,72

Fuente: Programa estadístico Statgraphics 2016

A continuación pueden utilizarse varias opciones tabulares. De igual manera el

sesgo y la curtosis estandarizada pueden usarse para comparar las muestras que

88

provienen de distribuciones normales. Valores estadísticos que se encuentran fuera

del rango de -2 a +2 e indican que las desviaciones son significativas.

En este caso, los valores de sesgo y la curtosis estandarizado se encuentran dentro

del rango esperado, con lo que se puede ver que el proceso necesita del proceso

adyacente para continuar.

Figura 3.25. Tiempos de Ciclos VD (Statgraphics 2016)

Este proceso es empujado por el proceso anterior, en donde se puede ver una

reducción considerable en la recepción y registro del producto desemboca en la

entrega del producto final hacia el cliente, esto es una de las prioridades y objetivos

planteados.

Ya que se logra reducir el tiempo de entrega en casi 4 horas, y se genera que el

tiempo de producción sea menor y con mayor cantidad de producto.

Con la adquisición de los nuevos equipos y la modificación del espacio físico, se

ha logrado que una tarea empuje a la siguiente y con esto no se genera retrasos

entre actividades, se logra que el sistema sea eficiente.

Variables

TIEMPO CICLO VD 2015

TIEMPO CICLO VD 2016

Densidades Suavizadas

0 20 40 60 80 100 120

0

3

6

9

12

15

18(X 0,001)

89

3.5.1 RESULTADOS DE MEJORA OBTENIDOS

A continuación se presenta un resumen de los estudios realizados a cada uno de

los procesos y los resultados que se obtienen.

Tabla 3.28. Tabla resumen de procesos

PROCESO TIEMPO DE CICLO (min)

PROBLEMA ENCONTRADOS

Recepción de Materia Prima

(MP) 50

- Falla en los registros cuando se toman las especificaciones solicitadas por el cliente

Elaboración de productos cárnicos (Chorizo

Ahumado)

2 340

- Troceado de materia prima

- Atado de las porciones de chorizo

- Pesado del producto molido y

- Formulación al producto molido.

Empaque y Almacenamiento

700 - Llenado de envase y

- Empacado de producto,

Venta y Distribución

350 - Recepción y registro de producto,

- Entrega de registro del producto final

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

La productividad como sabemos es la división de las salidas / entradas, por lo que

para conseguir datos referentes a cuanto se ha incrementado en productividad

tenemos.

Producción Actual:

1.- Cantidad de horas que dura todo el proceso = 3 440 minutos = 57,33 horas = 5,7 días

aproximadamente 6 días ya que el proceso de maduración es variable.

2.- Cantidad de personal usado actualmente en el proceso de producción = 3 personas por

cada unidad (4 unidades) = 12 personas en total.

3.- Producción de chorizo = 50 lb a la semana = 200 lb al mes = 90,7 kg al mes

Productividad = *Unidades*producidas

Insumos*usados=

Unidades*producidas

(Hora ' hombre*usadas)*****************[1.2]

90

!+-/56:;<;/>/ =90

?7,33= 1,?7*@ABC-+>

Ahora se realiza el análisis con la implementación y las mejoras aplicadas.

Tabla 3.29. Tabla de procesos mejorados

PROCESO TIEMPO DE CICLO

(min)

Recepción de Materia Prima (MP) 23

Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)

2 005

Empaque y Almacenamiento 480

Venta y Distribución 235

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

1.- Reducción del tiempo de producción = 2 743 minutos = 45,71 horas = 4,5 días

aproximadamente 5 días.

2.- Cantidad de personal usado actualmente = 3 personas por cada unidad (4 unidades) =

12 personas en total.

3.- Producción actual = 150 lb semana = 600 lb mes = 272,15 kg al mes

!+-/56:;<;/>/*>6:5>D =272,1?

4?,71= ?,9?3*@ABC-+>

Por lo tanto si comparamos la producción anterior con la actual existe un incremento

de la producción de alrededor de 73,6 %, se considera un éxito la implementación

de la metodología por procesos, ya que se cumple con los objetivo planteados sin

tomar en cuenta que se puede seguir con un crecimiento de acuerdo con la

necesidad.

De igual manera en el Anexo 2 con la ayuda del programa Statgraphics, se realiza

un análisis de comparación entre la producción del año anterior con la producción

actual, generamos los pronósticos y sustentamos lo mencionado anteriormente.

91

3.5.2 RESULTADOS OBTENIDOS Y ANÁLISIS DEL INCREMENTO DE

PRODUCCIÓN 2015 - 2016 - 2017 CON STATGRAPHICS

A continuación se presentan los resultados obtenidos y el análisis realizado con

ayuda del programa Statgraphics:

Tabla 3.30. Incremento de producción obtenido de 2 015 a 2 016 y su proyección a 2 017

MES UNIDADES

PRODUCIDAS 2015 UNIDADES

PRODUCIDAS 2016 UNIDADES

PRODUCIDAS 2017

ENERO 245 350 367

FEBRERO 270 350 367

MARZO 293 640 672

ABRIL 314 730 766

MAYO 304 810 850

JUNIO 320 860 903

JULIO 308 870 913

AGOSTO 324 900 945

SEPTIEMBRE 335 970 1 018

OCTUBRE 347 1 030 1 081

NOVIEMBRE 340 1 160 1 218

DICIEMBRE 313 1 240 1 302

TOTAL 3 713 9 910 1 0405

Elaboración: Ing. Fausto Tapia

Comparación de Varias Muestras

Muestra 1: UNIDADES PRODUCIDAS 2015

Muestra 2: UNIDADES PRODUCIDAS 2016

Muestra 3: UNIDADES PRODUCIDAS 2017

Muestra 1: 12 valores en el rango de 245,0 a 347,0

Muestra 2: 12 valores en el rango de 350,0 a 1 240,0

Muestra 3: 12 valores en el rango de 368,0 a 1 302,0

92

En esta Tabla se presenta la comparación de 3 columnas del archivo de datos

actuales. Se realiza pruebas para comparar las muestras, estadística y

gráficamente. Se puede observar que el crecimiento es notable con el tiempo,

rentable la inversión, ya que el incremento justifica. La prueba-F en la tabla ANOVA

determina las diferencias más representativas entre las medias analizadas. Si las

hay, las Pruebas de Rangos Múltiples dirán cuáles son las medidas

significativamente diferentes. Las diferentes gráficas ayudarán a juzgar la

significancia práctica de los resultados, así como permitirá buscar posibles

alteraciones en el análisis de la varianza.

Tabla 3.31. Resumen estadístico de producción obtenido

Recuento Promedio Desviación Estándar

Coeficiente de Variación

Mínimo

UNIDADES PRODUCIDAS 2015

12 309,41 29,17 9,43% 245

UNIDADES PRODUCIDAS 2016

12 825 277,07 33,58% 350

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

12 866,58 290,87 33,56% 368

Total 36 667 342,11 51,29% 245

Máximo Rango Sesgo Estandarizado

Curtosis Estandarizada

UNIDADES PRODUCIDAS 2015

347 102 -1,43 0,69

UNIDADES PRODUCIDAS 2016

1 240,0 890 -0,75 -0,08

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

1 302,0 934 -0,75 -0,09

Total 1 302,0 1 057,0 0,58 -1,76

Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.

Esta Tabla presenta diferencia de más de 3 a 1 entre la desviación estándar más

pequeña con la más grande. Esto causa problemas ya que en el análisis de

varianza se asume que las desviaciones estándar en todos los niveles son iguales.

Se sugiere realizar una prueba estadística formal para la diferencia entre las

93

sigmas. Tal vez quisiera considerar transformar los datos para eliminar las

dependencias de la desviación estándar sobre la media.

El coeficiente de variación además tiene valores representativos.

Figura 3.26. Incremento de Producción (Statgraphics 2016)

Tabla 3.32. Pruebas de múltiples rangos para las unidades producidas en el 2015-2017

Casos Media Grupos Homogéneos

UNIDADES PRODUCIDAS 2015

12 309,41 X

UNIDADES PRODUCIDAS 2016

12 825,0 X

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

12 866,58 X

Contraste Sig. Diferencia +/- Límites

UNIDADES PRODUCIDAS 2015 - UNIDADES PRODUCIDAS 2016

* -515,58 193,15

UNIDADES PRODUCIDAS 2015 - UNIDADES PRODUCIDAS 2017

* -557,16 193,15

UNIDADES PRODUCIDAS 2016 - UNIDADES PRODUCIDAS 2017

-41,583 193,15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120

500

1000

1500

2000

2500

3000

UNIDADES PRODUCIDAS 2015 UNIDADES PRODUCIDAS 2016

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

94

En esta Tabla se aplica un procedimiento de comparación múltiple y se determina

cuáles medias son diferentes. La mitad inferior de la salida muestran las diferencias

para cada par de medias.

El símbolo asterisco indica que estos tienen diferencias significativas con un nivel

del 95,0 % de confianza. Este método tiene un riesgo del 5,0 % al decir que cada

par es diferente. Cabe indicar, que se han identificado 2 grupos homogéneos según

las X's en columnas y su alineación. No existen diferencias significativas entre

aquellos niveles que compartan una misma columna. Para discriminar las medidas

se usa el método de diferencia mínima significativa, se espera así tener valores

más reales.

Tabla 3.33. Tabla de medias con intervalos de confianza (95 %) de unidades producidas

Error Est.

Casos Media (s agrupada)

Límite Inferior

Límite Superior

UNIDADES PRODUCIDAS 2015

12 309,41 67,13 212,84 405,99

UNIDADES PRODUCIDAS 2016

12 825 67,13 728,42 921,57

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

12 866,58 67,13 770 963,15

Total 36 667

Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.

A continuación se muestra la media para cada columna de datos. El error estándar

es el resultado de dividir la desviación estándar entre el número de observaciones.

Mediante el procedimiento de la diferencia mínima se muestran los intervalos, los

cuales están construidos de manera que si los dos son iguales, existirá un 95 % de

que se traslapen.

Esto quiere decir que se tiene un margen de error de 5 % aceptado, el margen de

confianza es óptimo, con lo cual es proyecto es rentable.

95

Figura 3.27. Gráfico de Caja y Bigotes (Statgraphics 2016)

3.5.3 COMPARACIÓN DE VENTAS ENTRE 2015 Y 2016 CON STATGRAPHICS

Comparación de Dos Muestras - VENTAS 2015 - VENTAS 2016

Muestra 1: VENTAS 2015

Muestra 2: VENTAS 2016

Muestra 1: 12 valores en el rango de 1 060,5 a 1 505,5

Muestra 2: 12 valores en el rango de 1 519,0 a 4 848,0

Tabla 3.34. Ventas 2015 - Ventas 2016

VENTAS 2015 VENTAS 2016

Recuento 12 12

Promedio 1 332,65 3 251,0

Desviación Estándar 1 33,58 1 026,4

Coeficiente de Variación 10,02% 31,57%

Mínimo 1 060,5 1 519,0

Máximo 1 505,5 4 848,0

Rango 445 3 329,0

Curtosis Estandarizada 0,33 -0,13

UNIDADES PRODUCIDAS 2015

UNIDADES PRODUCIDAS 2016

UNIDADES PRODUCIDAS 2017

Gráfico Caja y Bigotes

0 300 600 900 1200 1500

respuesta

96

Comparación de Desviaciones Estándar

Tabla 3.35. Desviaciones estándar entre ventas 2015-2016

VENTAS 2015 VENTAS 2016

Desviación Estándar 133,58 1 026,4

Varianza 17 844,5 1,05351E6

Gl 11 11

Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.

Razón de Varianzas= 0,0169382

Intervalos de confianza del 95,0%

Desviación Estándar de VENTAS 2015: [94,6297, 226,808]

Desviación Estándar de VENTAS 2016: [727,1, 1742,71]

Razones de Varianzas: [0,00487612, 0,0588381]

Prueba-F para comparar Desviaciones Estándar

Hipótesis Nula: sigma1 = sigma2

Hipótesis Alt.: sigma1 <> sigma2

F = 0,0169382 valor-P = 7,47548E-8

Se rechaza la hipótesis nula para alfa = 0,05.

Para comprara las varianzas de dos muestras ejecutamos una prueba-F. En este

caso en particular se construye intervalos de confianza para cada razón de varianza

y para cada desviación estándar.

El intervalo de confianza para la razón de varianzas, se extiende en un aproximado

desde 0,00487612 hasta 0,0588381. Si bien el intervalo no contiene el valor de 1,

existe una diferencia significativa del 95 % entre las desviaciones estándar, se

considera las dos muestras.

Se ha realizado una prueba-F para determinar si el coeficiente de la desviación es

igual a 1,0, y para descartar la hipótesis de que pueda ser menor a 1,0. Todo esto

se lo realiza debido a el valor-P calculado es menor que 0,05, con lo que se puede

rechazar la hipótesis mencionada anteriormente.

97

Figura 3.28. Gráficos de Comparación ventas 2015 - 2016 (Statgraphics 2016)

Variables

VENTAS 2015

VENTAS 2016

Densidades Suavizadas

0 1 2 3 4 5(X 1000,0)

0

2

4

6

8(X 0,0001)

de

nsid

ad

Gráfico Caja y Bigotes

0 1 2 3 4 5(X 1000,0)

VENTAS 2015

VENTAS 2016

98

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

· Se identificó las actividades susceptibles de mejora en los procesos, como

subutilización de los equipos, falta de planificación en las actividades, falta

de compromiso del personal, entre otros. Se estableció como meta el

incrementó de la producción al doble, para ello se implementó un enfoque

por proceso y mejora continua en toda la unidad, obteniendo resultados

óptimos.

· El mejoramiento de la infraestructura, la compra de equipos y maquinaria, la

implementación de estándares y normas, optimizaron los procesos,

generaron mayor respuesta en caso de requerimientos adicionales,

aumentaron la capacidad de producir en 70 %, mejoraron la distribución del

espacio físico y facilitaron la movilización tanto de materia prima como de

producto final.

· El tiempo utilizado en la elaboración de chorizo ahumado es de 3 440

minutos = 57,33 horas = 5,7 días, con la implementación y la mejora en los

procesos se lograron reducir a 2 743 minutos = 45,71 horas = 4,5 días

aproximadamente, esto quiere decir que se obtuvo un 20,26 % de mejora en

el tiempo.

· La productividad en un inicio era de 1,57 (kg/h), equivalente a 90,7 kg de

producto, con la mejora en los equipos, la capacitación de personal y mejora

en los procesos se llegó a un valor de productividad de 5,95 (kg/h),

equivalente a 272 kg, esto equivale un 73,6 % de mejora productiva.

· Se incrementó de 50 lb de chorizo a la semana equivalente a 198 unidades

al mes a cubrir con lo solicitado, que es 150 lb de chorizo a la semana

99

equivalente a 330 unidades al mes, y además se espera un incremento

gradual hasta terminar el año.

· La inclusión de un cuarto frío con mayor capacidad, permitirá almacenar

mayor cantidad de producto final de mejor manera, bajo estándares y

normas técnicas requeridas.

4.2 RECOMENDACIONES

· Una vez comprobado el éxito en la implementación de esta metodología se

deben estandarizar estos procesos, realizar capacitaciones continuas al

personal, mejorar la parte operacional, lograr el empoderamiento del

personal y esperar tener una gestión eficiente para tener un ciclo de mejora

continua a futuro.

· Se recomienda plantear un proyecto de mejora y actualización de equipos a

largo plazo, este proyecto deberá destinar fondos propios, para esto la

comunicación será un eje fundamental en el crecimiento de la unidad, se

espera tener un cambio de mentalidad de cada una de las personas y

generar una cultura de trabajo en equipo.

· Si bien se logró incrementar la productividad según lo requerido, este no es

un proceso que debe estancarse, para ello es recomendable implementar el

sistema informático integrado en un 100 %, el cual permitirá acoplar la parte

administrativa eficientemente con la productiva, este es una de las

necesidades y desafíos planteados para trabajar y lograr una integración de

todo el proceso productivo.

· Es recomendable apoyarse en la parte académica con la universidad y lograr

un cumplimiento de alrededor de 2 000 horas de capacitación anuales, meta

sin duda alcanzable.

100

· Establecer como política propia, el reconocimiento del trabajo realizado al

personal, generar un ambiente de trabajo optimo, plantear un programa de

incentivos al desempeño y mantener informado al personal de cómo se

encuentran los indicadores de producción mensualmente.

101

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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artesanal elaborado con carne de cerdo criollo y de raza yorkshire. Ecuador:

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Colombia: McGraw-Hill.

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procesos para los sistemas de gestión. España: AENOR.

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102

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España: Gestión 2000.

32. Trujillo, D. (2012). Dirección de los procesos productivos. Bogotá, Colombia:

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33. Vargas, S. (1999). La Dirección Estratégica. Fundamentos para la formulación

de la estrategía empresarial. Paraguay: N/A.

34. Weihrich, K. (1998). Administración una perspectiva global. México: MCGraw-

Hill.

103

ANEXOS

10

4

AN

EX

O I

INS

TA

LA

CIO

NE

S E

LÉ

CT

RIC

AS

Y A

CO

ME

TID

AS

(M

OD

IFIC

AC

IÓN

IN

FR

AE

ST

RU

CT

UR

A)

Fue

nte:

Uni

dad

Pro

duct

iva

de C

árni

cos

UT

N, 2

016

105

105

Figura AI.40. Modificación de Área de producción UTN, 2016.

Figura AI.41. Instalación de Sistema de Cuartos Fríos UTN, 2016.

106

ANEXO II

EQUIPOS ADQUIRIDOS DURANTE EL PROYECTO DE AMPLIACIÓN

Figura AII.42. Sierra Eléctrica adquirida 2016

Figura AII.43. Cutter adquirida 2016

107

Figura AII.44. Embutidora adquirida 2016

Figura AII.45. Molino para carne adquirida 2016

108

Figura AII.46. Licuadora industrial adquirida 2016

Figura AII.47. Cutter de menor capacidad existente 2016

109

Figura AII.48. Empacadora adquirida 2016

Figura AII.49. Fileteadora adquirida 2016

110

ANEXO III

ANÁLISIS DE DATOS USANDO EL PROGRAMA STATGRAPHICS

Comparación de Dos Muestras - Unidades Chorizo Ahumado 2015 & Unidades Chorizo

Ahumado 2016

Muestra 1: Unidades Chorizo Ahumado 2015

Muestra 2: Unidades Chorizo Ahumado 2016 (Unidades)

Muestra 1: 12 valores en el rango de 150,0 a 200,0

Muestra 2: 12 valores en el rango de 200,0 a 900,0

El StatAdvisor

A continuación se realiza la comparación entre las unidades de chorizo en el 2015 con las del

2016. Se calcula varias estadísticas y gráficas para cada una de las muestra, y se ejecuta las

pruebas y se determina si existe diferencias representativas entre las dos muestras.

Resumen Estadístico

Unidades Chorizo Ahumado

2015 Unidades Chorizo Ahumado

2016

Recuento 12 12

Promedio 180,0 570,83

Desviación Estándar 13,25 217,48

Coeficiente de Variación

7,36 % 38,09 %

Mínimo 150,0 200,0

Máximo 200,0 900,0

Rango 50,0 700,0

Sesgo Estandarizado -1,175 -0,640

Curtosis Estandarizada 0,875 -0,062

Esta tabla presenta para las dos muestras un resumen estadístico de datos. Pueden utilizarse

varias opciones para tabular, para evaluar si existen diferencias entre las dos muestras

111

significativas. De igual manera se comprara el sesgo y la curtosis estandarizados y se verifica si

estas muestran son parte de las distribución normal.

Los valores estadísticos que se encuentran fuera del rango de -2 a +2 indican que son

significativas las desviaciones de la normalidad, y además se puede invalidar las pruebas que

comparan las desviaciones estándar. En este caso, los valores de sesgo y curtosis estandarizado

se encuentran dentro del rango esperado.

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1(X 1000,0)

Unidades Chorizo Ahumado 2016

12

8

4

0

4

8

12

frecu

enci

a

0 200 400 600 800 1000

Unidades Chorizo Ahumado 2015

Unidades Chorizo Ahumado 2016

112

Figura AIII.50. Análisis de datos entre dos muestras

Comparación de Dos Muestras - Unidades Chorizo Tipo II 2015 & Unidades Chorizo Tipo

II 2016

Muestra 1: Unidades Chorizo Tipo II 2015

Muestra 2: Unidades Chorizo Tipo II 2016

Muestra 1: 12 valores en el rango de 50,0 a 90,0

Unidades Chorizo Tipo II

2015 Unidades Chorizo Tipo II

2016

Recuento 12 12

Promedio 77,75 158,33

Desviación Estándar 12,94 37,376

Coeficiente de Variación

16,65 % 23,60 %

Mínimo 50,0 90,0

Máximo 90,0 190,0

Rango 40,0 100,0

Sesgo Estandarizado -1,587 -1,711

Curtosis Estandarizada

0,304 -0,059

Variables

Unidades Chorizo Ahumado 2015

Unidades Chorizo Ahumado 2016

0 200 400 600 800 1000

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1p

ro

po

rció

n

113

De igual manera se puede usar otras opciones para tabular lo datos, a continuación se muestra

un resumen de lo obtenido a partir de las dos muestras. Lo que se requiere conocer es si existen

diferencias significativas para las dos muestras que generen algún inconveniente. Para conocer

si las muestras son parte de la distribución normal, se hace uso de la curtosis y el sesgo

estandarizado. Los valores de estos estadísticos que se encuentran fuera del rango de -2 a +2

indican que las desviaciones son considerables de la normalidad, lo que invalidaría las pruebas

de comparación. En este caso, los valores de sesgo y curtosis se encuentran dentro del rango.

Unidades Chorizo Tipo II 2015

0 40 80 120 160 200

Unidades Chorizo Tipo II 2016

8

4

0

4

8

fre

cu

en

cia

Gráfico Caja y Bigotes

50 80 110 140 170 200

Unidades Chorizo Tipo II 2015

Unidades Chorizo Tipo II 2016

114

Figura AIII.51. Comparación de datos entre dos muestras

Comparación de Dos Muestras - Unidades Chuleta Ahumada 2015 & Unidades Chuleta Ahumada 2016

Muestra 1: Unidades Chuleta Ahumada 2015

Muestra 2: Unidades Chuleta Ahumada 2016

Muestra 1: 12 valores en el rango de 40,0 a 60,0

Muestra 2: 12 valores en el rango de 60,0 a 150,0

Unidades Chuleta Ahumada 2015 Unidades Chuleta Ahumada

2016

Recuento 12 12

Promedio 51,66 95,83

Desviación Estándar 6,85 26,09

Coeficiente de Variación 13,26 % 27,23 %

Mínimo 40,0 60,0

Máximo 60,0 150,0

Rango 20,0 90,0

Sesgo Estandarizado -0,306 0,568

Curtosis Estandarizada -0,866 0,231

Variables

Unidades Chorizo Tipo II 2015

Unidades Chorizo Tipo II 2016

Gráfico de Cuantiles

50 80 110 140 170 200

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1p

ro

po

rció

n

115

El StatAdvisor

En resumen al realizar la evaluación para las dos muestras, se obtuvo que el sesgo y la curtosis

se encuentran dentro del rango esperado, entre -2 a +2. Existe otras opciones para tabulara los

datos sin embargo los resultados obtenidos son fiables.

Unidades Chuleta Ahumada 2015

0 40 80 120 160

Unidades Chuleta Ahumada 2016

12

8

4

0

4

8

12

fre

cu

en

cia

40 60 80 100 120 140 160

Unidades Chuleta Ahumada 2015

Unidades Chuleta Ahumada 2016

116

Figura AIII.52. Comparación de datos entre dos muestras diferentes

Variables

Unidades Chuleta Ahumada 2015

Unidades Chuleta Ahumada 2016

Gráfico de Cuantiles

40 60 80 100 120 140 160

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1p

ro

po

rció

n

117

ANEXO IV

PRONÓSTICOS DE VENTAS PARA LOS TRES PRODUCTOS

Pronósticos - Ventas Chorizo Ahumado

Datos/Variable: Ventas Chorizo Ahumado

Número de observaciones = 12

Índice Inicial = 1

Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)

Resumen de Pronósticos

Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 192,182

Número de pronósticos generados: 12

Número de periodos retenidos para validación: 0

Periodo de Periodo de

Estadístico Estimación Validación

RMSE 203,16

MAE 122,29

MAPE 9,49

ME 2,06703E-14

MPE -1,18143

Este procedimiento en particular pronostica futuros valores de Ventas Chorizo Ahumado. Los

datos cubren 12 periodos de tiempo.

Actualmente, se ha trabajado bajo un modelo de caminata aleatoria. Este modelo se basa en el

último dato disponible, y se asume que es el mejor pronóstico para datos futuros.

Esta tabla también presenta un resume el desempeño del modelo seleccionado en ajustar datos

históricos. Se muestra:

(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)

(2) el error absoluto medio (MAE)

(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)

(4) el error medio (ME)

118

Tabla de Pronósticos para Ventas Chorizo Ahumado

Modelo: Caminata aleatoria con drift = 192,182

Periodo Datos Pronóstico Residuo

1 604,0

6 604,0 796,182 -192,182

11 1 359,0 796,182 562,818

16 1 510,0 1 551,18 -41,1818

21 1 630,8 1 702,18 -71,3818

26 1 751,6 1 822,98 -71,3818

31 1 812,0 1 943,78 -131,782

36 1 872,4 2 004,18 -131,782

41 2 053,6 2 064,58 -10,9818

46 2 234,8 2 245,78 -10,9818

51 2 536,8 2 426,98 109,818

56 2 718,0 2 728,98 -10,9818

Límite en

95,0% Límite en

95,0%

Periodo Pronóstico Inferior Superior

61 2 910,18 2 457,51 3 362,85

66 3 102,36 2 462,19 3 742,54

71 3 294,55 2 510,5 4 078,59

76 3 486,73 2 581,39 4 392,07

81 3 678,91 2 666,71 4 691,11

86 3 871,09 2 762,28 4 979,9

91 4 063,27 2 865,62 5 260,92

96 4 255,45 2 975,11 5 535,8

101 4 447,64 3 089,63 5 805,65

106 4 639,82 3 208,35 6 071,29

111 4 832,0 3 330,66 6 333,34

116 5 024,18 3 456,09 6 592,28

119

De igual manera se muestra el dato-pronóstico para la Ventas Chorizo Ahumado. Los periodos

de tiempo, muestran los límites del 95,0% de predicción. Estos límites proporcionan una idea

de donde podría estar el valor verdadero del dato, en el tiempo futuro seleccionado, y con una

desconfianza de 5%, ya que es apropiado para los datos ajustar el modelo. Pueden graficarse los

pronósticos con cualquier lista de Opciones Gráficas.

Comparación de Modelos

Variable de datos: Ventas Chorizo Ahumado

Número de observaciones = 12

Índice Inicial = 1

Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)

Modelos

(A) Caminata aleatoria con drift = 192,182

(B) Tendencia lineal = 721,773 + 35,1629 t

(C) Promedio móvil simple de 3 términos

(D) Suavización exponencial simple con alfa = 0,9999

(E) Suavización exp. De Brown con alfa = 0,8107

Modelo RMSE MAE MAPE ME MPE

(A) 203,16 122,29 9,49836 2,06703E-14 -1,181

(B) 180,284 135,20 12,35 -4,73695E-14

-3,636

(C) 388,709 354,57 18,41 354,57 18,418

(D) 272,876 176,18 10,16 176,18 10,161

(E) 273,872 172,25 13,30 52,22 6,133

Modelo RMSE RUNS RUNM AUTO MEDIA VAR

(A) 203,16 OK OK OK OK **

(B) 180,28 * OK OK OK *

(C) 388,70 OK OK OK

Clave:

120

RMSE = Root Mean Squared Error (Raíz del Cuadrado Medio del Error)

RUNS = Prueba corridas excesivas arriba y abajo

RUNM = Prueba corridas excesivas arriba y abajo de la mediana

AUTO = Prueba de Box-Pierce para auto correlación excesiva

MEDIA = Prueba para diferencia en medias entre la 1ª mitad y la 2ª mitad

VAR = Prueba para diferencia en varianza entre la 1ª mitad y la 2ª mitad

OK = no significativo (p >= 0,05)

* = marginalmente significativo (0,01 < p <= 0,05)

** = significativo (0,001 < p <= 0,01)

*** = altamente significativo (p <= 0,001)

El StatAdvisor

En este caso en particular se realiza una comparación de cinco diferentes modelos. Es muy fácil

observar las estadísticas del error, el modelo con la menor raíz cuadrada del error cuadrado

medio (RMSE), es el modelo B. El modelo con el menor error medio absoluto (MAE), es el

modelo A. El modelo con el menor porcentaje del error medio absoluto (MAPE) es el modelo

A. Y se puede usar estos resultados para seleccionar el modelo que más se ajuste a nuestras

necesidades.

La tabla presenta resultados que son identificados con un OK si el modelo pasa la prueba y con

un * si no pasa la prueba, esta prueba consiste en que el nivel de confianza debe estar con más

del 95%, pero hay casos en los cuales se encuentran tres *, esto quiere decir que el nivel de

confianza alcanza el 99% y no pasaría la prueba.

Note que el modelo actualmente seleccionado, el modelo A, pasa 4 pruebas.

121

Figura AIV.53. Pronósticos de Ventas

Pronósticos - Ventas Chorizo Tipo II

Datos/Variable: Ventas Chorizo Tipo II

Número de observaciones = 12

Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)

Gráfico de Secuencia en Tiempo para Ventas Chorizo Ahumado

Caminata aleatoria con drift = 192,182

0 20 40 60 80 100 120

0

2

4

6

8(X 1000,0)

Ve

nta

s C

ho

rizo

Ah

um

ad

o actual

pronóstico

Límites del 95,0%

Gráfico de Pronósticos para Ventas Chorizo Ahumado

Caminata aleatoria con drift = 192,182

56 76 96 116 136

2400

3400

4400

5400

6400

7400

Ve

nta

s C

ho

rizo

Ah

um

ad

o actual

pronóstico

Límites del 95,0%

122

Resumen de Pronósticos

Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 40,9091

Número de pronósticos generados: 12

Número de periodos retenidos para validación: 0

Periodo de Periodo de

Estadístico Estimación Validación

RMSE 65,06

MAE 52,80

MAPE 7,748

ME 3,10055E-14

MPE 0,245105

El StatAdvisor

De igual manera se realiza el procedimiento que pronostica futuros valores de Ventas Chorizo

Tipo II. Los datos cubren 12 periodos de tiempo. Actualmente, se ha seleccionado el modelo de

una caminata aleatoria.

Esta tabla resume el desempeño del modelo actualmente seleccionado:

(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)

(2) el error absoluto medio (MAE)

(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)

(4) el error medio (ME)

(5) el porcentaje de error medio (MPE)

Cada uno de los estadísticos se basa en los errores de pronóstico uno-adelante, los cuales son

diferencias entre los datos al tiempo t1 y el valor pronosticado al tiempo t-1. Los tres estadísticos

primeros miden la magnitud de los errores.

123

Tabla de Pronósticos para Ventas Chorizo Tipo II

Modelo: Caminata aleatoria con drift = 40,9091

Periodo Datos Pronóstico Residuo

1 405,0

6 405,0 445,909 -40,9091

11 540,0 445,909 94,0909

16 675,0 580,909 94,0909

21 810,0 715,909 94,0909

26 810,0 850,909 -40,9091

31 765,0 850,909 -85,9091

36 810,0 805,909 4,09091

41 810,0 850,909 -40,9091

46 810,0 850,909 -40,9091

51 855,0 850,909 4,09091

56 855,0 895,909 -40,9091

Límite en

95,0% Límite en 95,0%

Periodo Pronóstico Inferior Superior

61 895,909 750,924 1040,89

66 936,818 731,778 1141,86

71 977,727 726,606 1228,85

76 1018,64 728,666 1308,61

81 1059,55 735,349 1383,74

86 1100,45 745,315 1455,59

91 1141,36 757,769 1524,96

96 1182,27 772,193 1592,35

101 1223,18 788,227 1658,14

106 1264,09 805,608 1722,57

116 1345,91 843,666 1848,15

El StatAdvisor

En la tabla se muestran los valores pronosticados para Ventas Chorizo Tipo II. Para los periodos

de tiempo más allá de la serie, se muestran los límites del 95,0% de predicción. Se puede

124

observar que el modelo se ajusta a los datos sin problema, y se obtiene un 95% de confianza. Y

que además pueden graficarse los pronósticos de la lista de Opciones Gráficas.

Comparación de Modelos

Variable de datos: Ventas Chorizo Tipo II

Número de observaciones = 12

Indice Inicial = 1

Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)

Modelos

(A) Caminata aleatoria con drift = 40,9091

(B) Tendencia lineal = 482,906 + 8,05594 t

(C) Promedio móvil simple de 3 términos

(D) Suavización exponencial simple con alfa = 0,9999

(E) Suavización exp. De Brown con alfa = 0,9595

Modelo RMSE MAE MAPE ME MPE

(A) 65,0699 52,8099 7,74823 3,10055E-14 0,245105

(B) 88,974 68,0332 10,8303 3,31587E-14 -2,13189

(C) 127,083 83,3333 10,8512 83,3333 10,8512

(D) 74,3193 45,0038 6,53113 37,5038 5,55074

(E) 68,9741 46,8478 6,60732 1,27339 0,957946

Modelo RMSE RUNS RUNM AUTO MEDIA VAR

(A) 65,0699 OK OK OK ** OK

(B) 88,974 OK * * OK OK

(C) 127,083 OK OK OK

(D) 74,3193 OK OK OK OK OK

(E) 68,9741 OK OK OK OK OK

Clave:

RMSE = Root Mean Squared Error (Raíz del Cuadrado Medio del Error)

RUNS = Prueba corridas excesivas arriba y abajo

RUNM = Prueba corridas excesivas arriba y abajo de la mediana

AUTO = Prueba de Box-Pierce para auto correlación excesiva

125

MEDIA = Prueba para diferencia en medias entre la 1ª mitad y la 2ª mitad

VAR = Prueba para diferencia en varianza entre la 1ª mitad y la 2ª mitad

OK = no significativo (p >= 0,05)

* = marginalmente significativo (0,01 < p <= 0,05)

** = significativo (0,001 < p <= 0,01)

A continuación se compara resultados para cinco modelos de pronósticos. Se puede observar

que el modelo con la menor raíz cuadrada (RMSE), es el modelo A. El modelo con el menor

error medio absoluto (MAE) es el modelo D. El modelo con el menor porcentaje del error medio

absoluto (MAPE) es el modelo D. Y estos resultados se usan para seleccionar el modelo que se

ajuste a nuestras necesidades. Un * significa que no pasa la prueba, el pasar la prueba indica que

el nivel de confianza es del 95%.

Figura AIV.54. Pronósticos de Ventas Chorizo tipo II

Caminata aleatoria con drift = 40,9091

0 20 40 60 80 100 120

0

0,4

0,8

1,2

1,6

2(X 1000,0)

Ve

nta

s C

ho

rizo

Tip

o I

I

actual

pronóstico

Límites del 95,0%

Gráfico de Pronósticos para Ventas Chorizo Tipo II

Caminata aleatoria con drift = 40,9091

56 76 96 116 136

700

900

1100

1300

1500

1700

1900

Ve

nta

s C

ho

rizo

Tip

o I

I

actual

pronóstico

Límites del 95,0%

126

Pronósticos - Ventas Chuleta Ahumada

Datos/Variable: Ventas Chuleta Ahumada

Número de observaciones = 12

Índice Inicial = 1

Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)

Resumen de Pronósticos

Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 69,5455

Número de pronósticos generados: 12

Número de periodos retenidos para validación: 0

Periodo de Periodo de

Estadístico Estimación Validación

RMSE 74,2783

MAE 50,5785

MAPE 5,80546

ME 4,13407E-14

MPE -1,00145

El StatAdvisor

Este procedimiento pronostica los valores de Ventas Chuleta Ahumada a futuro. Los datos

cubren 12 periodos de tiempo aleatoriamente. Este modelo asume que el mejor pronóstico para

datos futuros está dado por el valor del último dato. Esta tabla también resume el desempeño

del modelo actualmente seleccionado en ajustar datos históricos. Se muestra:

(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)

(2) el error absoluto medio (MAE)

(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)

(4) el error medio (ME)

(5) el porcentaje de error medio (MPE)

127

Tabla de Pronósticos para Ventas Chuleta Ahumada

Modelo: Caminata aleatoria con drift = 69,5455

Periodo Datos Pronóstico Residuo

1 510,0

6 510,0 579,545 -69,5455

11 595,0 579,545 15,4545

16 680,0 664,545 15,4545

21 765,0 749,545 15,4545

26 850,0 834,545 15,4545

31 850,0 919,545 -69,5455

36 850,0 919,545 -69,5455

41 935,0 919,545 15,4545

46 935,0 1004,55 -69,5455

51 1020,0 1004,55 15,4545

56 1275,0 1089,55 185,455

Límite en

95,0% Límite en

95,0%

Periodo Pronóstico Inferior Superior

61 1344,55 1179,04 1510,05

66 1414,09 1180,03 1648,15

71 1483,64 1196,98 1770,3

76 1553,18 1222,18 1884,19

81 1622,73 1252,65 1992,8

86 1692,27 1286,88 2097,67

91 1761,82 1323,94 2199,7

96 1831,36 1363,25 2299,48

101 1900,91 1404,4 2397,42

106 1970,45 1447,09 2493,82

111 2040,0 1491,09 2588,91

116 2109,55 1536,23 2682,86

128

Figura AIV.55. Pronósticos de Ventas Chuleta

Gráfico de Secuencia en Tiempo para Ventas Chuleta Ahumada

Caminata aleatoria con drift = 69,5455

0 20 40 60 80 100 120

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3(X 1000,0)

Ve

nta

s C

hu

leta

Ah

um

ad

a actual

pronóstico

Límites del 95,0%

129

ANEXO V

COMPARACIÓN ENTRE VENTAS REALIZADAS CON UNIDADES

PRODUCIDAS

Comparación de Dos Muestras - Ventas Chorizo Ahumado & Unidades Chorizo Ahumado 2016

Muestra 1: Ventas Chorizo Ahumado

Muestra 2: Unidades Chorizo Ahumado 2016 (Unidades)

Muestra 1: 12 valores en el rango de 604,0 a 2718,0

Muestra 2: 12 valores en el rango de 200,0 a 900,0

El StatAdvisor

Este procedimiento compara dos muestras de datos. Calcula las estadísticas y gráficas para

cada muestra, y ejecuta las pruebas para determinar si hay diferencias significativas entre las

dos muestras.

Resumen Estadístico

Ventas Chorizo

Ahumado Unidades Chorizo Ahumado

2016

Recuento 12 12

Promedio 1723,92 570,83

Desviación Estándar 656,80 217,48

Coeficiente de Variación

38,099 % 38,09 %

Mínimo 604,0 200,0

Máximo 2718,0 900,0

Rango 2114,0 700,0

Sesgo Estandarizado -0,640 -0,640

Curtosis Estandarizada

-0,062 -0,062

El StatAdvisor

Esta tabla contiene el resumen estadístico donde se evalúa si las diferencias entre las dos

muestras son significativas. En particular el sesgo y la curtosis estandarizada que pueden

130

usar para comparar si las muestras provienen de distribuciones normales. Valores de estos

estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones significativas de la normalidad,

lo que tendería a invalidar las pruebas, pero en este caso se encuentran dentro del rango

esperado.

Figura AV.55. Comparación de ventas realizadas

Comparación de Dos Muestras - Ventas Chorizo Tipo II & Unidades Chorizo Tipo II

2016

Muestra 1: Ventas Chorizo Tipo II

Muestra 2: Unidades Chorizo Tipo II 2016

Ventas Chorizo Ahumado

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3(X 1000,0)Unidades Chorizo Ahumado 2016

7

4

1

2

5

8

fre

cu

en

cia

Gráfico Caja y Bigotes

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3(X 1000,0)

Ventas Chorizo Ahumado

Unidades Chorizo Ahumado 2016

131

Resumen Estadístico

Ventas Chorizo

Tipo II Unidades Chorizo Tipo II

2016

Recuento 12 12

Promedio 712,5 158,33

Desviación Estándar 168,19 37,37

Coeficiente de Variación

23,60 % 23,60 %

Mínimo 405,0 90,0

Máximo 855,0 190,0

Rango 450,0 100,0

Sesgo Estandarizado -1,711 -1,711

Curtosis Estandarizada

-0,059 -0,059

El StatAdvisor

En este caso, los valores de sesgo y curtosis estandarizado se encuentran dentro del rango

esperado.

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1(X 1000,0)Unidades Chorizo Tipo II 2016

12

8

4

0

4

8

12

fre

cu

en

cia

132

Figura AV.56. Comparación de ventas realizadas entre dos muestras

Gráfico Caja y Bigotes

0 200 400 600 800 1000

Ventas Chorizo Tipo II

Unidades Chorizo Tipo II 2016

133

ANEXO VI

CÁLCULO DE COSTOS MENSUALES PARA LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN DE CHORIZO AHUMADO

CALCULO DE COSTOS

DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO

UNITARIO (USD) TOTAL (USD)

MANO DE OBRA 4 700 2 800

SERVICIOS BÁSICOS 1 399,83 399,83

MATERIA PRIMA 1 1 441,35 1 441,35

COSTO VENTA 680 3,02 2 053,6

COSTO PRODUCCIÓN 680 2,32 1 577,6

GASTOS INDIRECTOS MP 1 106,59 1 06,59

PE MENSUAL (AGOSTO) 106,59 0,7 1 52,27

TOTAL 4 747,77

Cabe indicar que el costo de mano de obra no es tomado en cuenta dentro del proyecto,

debido a que los trabajadores son parte de la UTN, y su remuneración es pagada en rol en

conjunto con el personal que la labora en la institución.

Lo referente a materia prima es un estimado, ya que de igual manera es autosustentable.