2018

F. Coppede A. sabelli P. Roitman P. Gerlero

MOSI

5/18/2018

Estado del arte sobre las estructuras

organizacionales SI/TI

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Contents RESUMEN ............................................................................................................................................ 2

1- Introducción ............................................................................................................................ 2

2- Antecedentes .......................................................................................................................... 3

3- Desarrollo ................................................................................................................................ 6

a) Análisis estructural de las nuevas organizaciones .............................................................. 6

b) Organizaciones inteligentes ................................................................................................ 7

c) La innovación en el centro de la organización .................................................................... 8

d) IT hacia adentro ................................................................................................................... 8

e) Las nuevas tendencias en IT/SI.......................................................................................... 10

f) ¿Argentina a la vanguardia? .............................................................................................. 11

4- Conclusiones ......................................................................................................................... 12

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................................ 13

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Estado del arte sobre las estructuras organizacionales SI/TI

F. Coppede- A. Sabelli- P. Roitman- P. Gerlero

18 de Mayo de 2018

RESUMEN

Ciertamente estamos ante un cambio de paradigma, una forma distinta de ver el mundo organizacional. Pasar de estructuras burocráticas que basan su sentido de seguridad en el control de los límites a nuevas organizaciones flexibles e innovadoras trajo consigo el involucramiento de nuevos actores de distintas disciplinas en el diseño de las estructuras. Entender la estructura organizacional como un medio y no un fin pone en el centro la dinámica de las relaciones. Todo modelo organizacional responde a la lógica de crecimiento, atento a esto no se puede estudiar independiente de la estrategia ni de las interrelaciones necesarias para alcanzarla. Establecer una cultura de pensar, crecer y desarrollarse a través del conocimiento implica una gran flexibilidad, pero también crear mecanismos innovadores que posibiliten la gestión del cambio. En este sentido creemos que la mejor estructura es la no estructura. Cada oportunidad es única, la mejor estructura es la que se piensa en pos de un objetivo y la que se repiensa sobre la marcha si se considera que la misma restringe la oportunidad de éxito. Es por eso que consideramos que las investigaciones en este punto recién empiezan y requerirán de un equipo de investigadores de múltiples disciplinas con perfiles cognitivos que puedan complementarse para alcanzar el éxito.

1- Introducción

Entendemos que realizar un artículo sobre el “Estado del Arte” debería reflejar la acción de seguirle las huellas a un proceso hasta identificar su estado de desarrollo más avanzado. En consecuencia, nuestro objetivo consistirá en encontrar esa información del área e intentar desarrollar un proceso de comprensión que permita una visión global e integradora para poder expresar de manera concreta los resultados. Buscamos lograr una reflexión sobre las tendencias en el diseño de las estructuras organizacionales actuales y plantear un interrogante sobre futuras investigaciones.

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Para alcanzar un conocimiento crítico acerca del nivel de comprensión que se tiene del diseño de estructuras nos valimos de los postulados teóricos que se fueron suscitando en el tiempo pero que hoy persisten en el colectivo de trabajo. Nos centramos en estudiar la evolución de la problemática para evidenciar las incongruencias entre las estrategias de negocios, el diseño organizacional y el resultado de las estructuras que existe actualmente y la dificultad para encontrar la mejor estructura para hacer frente a las estrategias de sustentabilidad.

No consideraremos nuestro aporte como un producto terminado, sino como una contribución que genera nuevos problemas y como un input para dar comienzo a nuevos trabajos.

Pretendemos en este informe evidenciar donde estamos, de que fenómeno estamos hablando y dejar planteado dentro de un ”marco teórico” hacia donde consideramos que debemos ir en el estudio de las estructuras organizacionales que sean concordantes con las nuevas exigencias del mercado.

Analizaremos la evolución de los modelos organizacionales utilizados por las empresas durante los siglos XX y XXI, con una visión mecanicista, naturista y ecologista de la organización que surge en el planteo de los autores Rincón M., Derlisiret Romero, María (2002) en el artículo “Tendencias organizacionales de las empresas” atento a que posibilita la comprensión critica del conocimiento del tema abordado y permite establecer una perspectiva teórica desde donde posicionarse para futuras investigaciones.

Ahora bien, escribir del “Estado del arte sobre las estructuras organizacionales” nos pone en la obligación de tener que definir qué se entiende por estructura organizacional. Henry Mintzberg (1995) la definió como una estructura intencional de roles, donde cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Dentro del concepto de estructura organizativa se pueden incluir ideas como el proceso de toma de decisiones (centralización), cómo se divide la mano de obra (diferenciación) y el conjunto de normas, políticas y procedimientos que rigen las actividades (formalización) de la organización (Hodge, 2003).

El diseño organizacional puede ser entendido como el proceso mediante el cual construimos o cambiamos la estructura de una organización, con la finalidad de lograr aquellos objetivos que se tienen previstos (Rico, 2004).

Si consideramos que las estrategias de supervivencia de una empresa en contextos turbulentos como los actuales dependerá de variables como la rapidez, calidad, eficiencia, espontaneidad, desestandarización, flexibilidad e innovación podemos concluir que la tendencia será la ausencia de estructuras organizacionales, formales y rígidas porque por definición ya se plantea una gran incongruencia.

Es evidente aquí la necesidad de cuestionar la validez de las definiciones establecidas y plantearse una nueva forma de mirar la organización desde una dinámica de constante trasformación. Volver permeable las duras fronteras del sistema organizacional para vivir la organización y evolucionar.

2- Antecedentes

Rivas Tovar en su artículo “Evolución de las teorías de las organizaciones” muestra un recorrido por los diferentes postulados, en este sentido los divide en clásicas y modernas. En torno a las teorías clásicas expone como pilares la teoría científica, funcional y burocrática como pilares de una visión mecanicista, teorías que permiten diseñar organizaciones como un ingeniero diseña una máquina que se ensambla. Se busca lograr el trabajo entrelazado a través de una cadena de mando, dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda bajo el principio de jerarquización, burocracia, coordinación y departamentizacion. La estructura que refleja un organigrama permite definir con claridad quien debe desarrollar una determinada actividad, basados primordialmente en la división del trabajo. El principio de jerarquía establece que la autoridad y

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la responsabilidad deben fluir en línea vertical desde la parte más alta de la organización, hasta la parte más baja; se hace hincapié en las relaciones de superior a subordinado. Estas estructuras tienen en cuenta el proceso de planificar, organizar, ejecutar, coordinar y controlar y se fundamentan en las teorías clásicas de la organización:

Teoría científica (Town, Taylor, 1900) El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que permite medir el esfuerzo individual.

Teoría funcional (Fayol, 1916) El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización está basada en una distribución de funciones, que se subdividen en subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez son desarrollados por uno o más puestos.

Teoría burocrática (Weber, 1924) El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones impersonales y excelencia técnica en sus empleados y gestores.

Teoría de las relaciones humanas (Mayo, 1920; Follet, Maslow, 1954; Herzberg, 1966;

McGregor, 1957) El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar.

Teoría de los sistemas cooperativos (Barnard, 1938) El resumen del postulado de esta

teoría es: la mejor forma de organización es la que asegura la cooperación de los miembros que la conforman, mediante un trato justo y beneficios recíprocos.

Teoría de los sistemas (Bertalanffy, Katz, Rosenzweig) El resumen del postulado de esta

teoría es: la mejor forma de organización es la que coordina armónicamente los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional.

Teoría del comportamiento (March y Simon, 1961; March, 1965; Simon 1979 y 1984) El

resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que permite que los empleados de todos los niveles tomen decisiones y colaboren en el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a su nivel de influencia y autoridad.

Teoría política (Selznick, Pfeffer, Croazier) El resumen del postulado de esta teoría es:

la mejor forma de organización es la que crea colaciones entre los diferentes grupos de interés que existen en ella, y gestiona de manera positiva el conflicto.

Teoría del desarrollo organizacional (Lewin, McGregor) El resumen del postulado de esta

teoría es: la mejor forma de organización es la que promueve el cambio planeado basado en intervenciones, en las que la colaboración entre distintos niveles organizacionales es posible.

Vista la evolución de estas teorías parecería ser que la visión mecanicista tiene una marcada dificultad de adaptación a los cambios y a las circunstancias, puesto que se evidencia que fueron diseñadas para alcanzar objetivos muy precisos. Objetivos relacionados con sustituir las fuerzas humanas por energía artificial y la materia bruta por materia transformada. En este sentido el gerente de operaciones es la persona clave de la estructura. Estructuras jerarquizadas funcional, divisional y matricial aseguran un cierto nivel de especialización y segmentación que propician el éxito en ambiente medianamente estable. R.Derlisiret y R. Garcia plantean en su artículo “Tendencias organizacionales en empresas“ la necesidad de abrir el sistema para analiza una organización en relación al entorno. Con la introducción de las nuevas tecnologías aparecen nuevos patrones de competitividad que imponen procesos de reestructuración de los sistemas productivos, cuya ventaja comparativa radica en saber asociar las nuevas tecnologías con nuevas formas de organizar el trabajo (producción flexible). Surge la visión Naturista. Plantea la organización como un organismo vivo.

Teoría de la contingencia (Burns, Slater, Woodward, Child) El resumen del postulado de

esta teoría es: la mejor forma de organización depende de la tecnología, tamaño y medio ambiente

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En este sistema, las organizaciones no sólo se apoyarán en el empleo de la tecnología de la información, sino que se renovarán gracias a ella, adaptando sus estrategias y sus estructuras para utilizarla con eficiencia. Su impacto más significativo no sólo será en la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional. La teoría de la contingencia implica que: “La mejor forma para organizarse depende de la naturaleza del ambiente con el cual se tiene que relacionar la organización

Supone así que la “estructura y procesos de una organización deben ser apropiados a su contexto (características de la cultura de la organización, entorno, tecnología, tamaño o tareas), si quiere sobrevivir o ser eficaz Sin embargo, el problema que enfrentan las organizaciones que aplican tecnologías de información es definir una estructura que resuelva sus conflictos; aun cuando la estabilidad y la formalización se necesitan para la eficiencia en el corto plazo, la flexibilidad y la espontaneidad son necesarias para hacer frente al ambiente turbulento que se vive actualmente. Surgen aquí estructuras como adhocracia, horizontales y en red que plantean flexibilidad y capacidad de respuesta. Para ello requieren de información para existir y sobrevivir. En este modelo se comienza a sustituye la materia y energía por información. Empieza a ser relevante la posición del gerente de informática en la organización. El domino de la tecnología de la información es el elemento clave que permite a la organización adaptarse al entorno y sobrevivir en él. De acuerdo con lo expuesto, la supervivencia se ha presentado como un problema de adaptación y la teoría de la contingencia se presenta como un medio de identificar patrones; además, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios que sustenten su existencia; en este esfuerzo mantienen una competencia con otras organizaciones, y como generalmente los recursos son escasos, sólo el más hábil sobrevive. Desde esta perspectiva, el entorno es, por tanto, el factor crítico que determina qué organizaciones tienen éxito y cuáles fracasan. Surge aquí la visión ecologista planteada por los autores R.Derlisiret y R. Garcia como inquietud por la supervivencia. De esta forma, el entorno se constituye en el factor crítico que además de determinar el éxito o fracaso de las organizaciones, también selecciona a los competidores más robustos y elimina a los más débiles, por lo cual las empresas deben considerar no sólo las relaciones actuales, sino también las pasadas y las futuras, al igual que los ecosistemas de la naturaleza. Dando surgimiento a las teorías modernas:

La teoría de la población ecológica (Hannan y Freeman, 1977, 1984) El resumen del

postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que consigue adaptarse al entorno y seguir operando con eficiencia.

La teoría institucional (Di Maggio, Powell, 1983; Meyer, Rowan, 1977) El resumen del

postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar.

Teoría del costo de transacciones (Williamson, 1975, 1985) El resumen de su postulado

es: la mejor forma de organización es la que minimiza los costos de transacción. La teoría de los recursos y capacidades (Barney, 1991) El resumen de su postulado es:

la mejor forma de organización es la que gestiona más racionalmente sus recursos y capacidades

La teoría de la agencia (Rumelt, Schendel y Teece, 1991) El resumen del postulado de

esta teoría es: la mejor forma de organización es la que crea los mecanismos que previenen que el agente actúe a favor de sus propios intereses y lo premia si actúa a favor de los intereses de la organización.

Teoría del caos determinista (Cambell, 1993) El resumen del postulado de esta teoría

es: la mejor forma de organización es la que gestiona la variabilidad caótica de la organización a través de su complejidad.

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Teoría de los sistemas alejados del equilibrio (Prigogine) El resumen del postulado de esta

teoría es: la mejor forma de organización es la que puede adaptarse y auto-organizarse.

Teoría de los sistemas complejos adaptativos (Kauffman, 1995) El resumen del postulado

de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que permite ajustes continuos de sus elementos entre sí y con su entorno.

Teoría de la autocriticabilidad organizada (Maturana y Varela, 1980) El resumen del

postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la que crea una red de procesos u operaciones que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como respuesta a las perturbaciones del medio.

Estas organizaciones permiten a las empresas de esta era aprender a vivir, manejar la complejidad y transformar cualquier paradoja en una ventaja competitiva. Surgen organizaciones que colaboran entre ellas a fin de comprender y gestionar el mundo. Adoptan la forma flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial. Buscan flexibilizar la estructura jerárquica, atento a que desburocratizar evita la resistencia al cambio y promueve innovación. Buscan crear comunidades que persigan el desarrollo integral de las personas, favorezcan la innovación y creatividad, estructuras no verticales, redes de multiniveles.

3- Desarrollo

a) Análisis estructural de las nuevas organizaciones

Las TIC impulsan los cambios estructurales de las empresas en dos sentidos: uno hacia adentro y otro hacia afuera. En el cambio sobre la organización interna se está produciendo un desplazamiento desde las clásicas burocracias verticales a estructuras más horizontales, orientadas al incremento de la competitividad empresarial mediante la flexibilidad y agilidad en el intercambio de información entre sus integrantes. En su organización externa, el surgimiento de la estructura en red es lo más relevante. En éstas se trata de lograr sinergias mediante la interacción de expertos pluridisciplinares a la vez que se busca concentrar las competencias distintivas de todos los integrantes de la cadena de valor y la cesión y externalización del resto de las actividades no significativas (Rastrollo Horrillo y Castillo Clavero, 2004).

Las nuevas organizaciones en red cuestionan la división vertical del trabajo, el predominio de la coordinación mediante la jerarquía, la legitimidad del líder basada en la capacidad de definir y orientar las tareas de sus subordinados, la diferenciación de roles normativos y operativos y la formalización.

La estructura horizontal implica una transformación radical del modo de hacer y de la cultura misma de la empresa. Se organiza alrededor de procesos y no de funciones. Se reducen los niveles jerárquicos, se organizan equipos de trabajo, se maximizan los contactos con clientes y proveedores y se capacitan a los empleados en base a las necesidades de conocimiento, implementando un sistema de justo a tiempo.

La organización celular, las habilidades básicas de este tipo de organización son las colaborativas, trabajar en equipos con alta orientación a logros y la competencia técnica empresaria. En estas organizaciones la estrategia es todo, pequeñas acciones individuales pueden generar grandes cambios, la evolución es la máquina del cambio, los equipos tienden a auto organizarse, los cambios siguen trayectorias incrementales, el entendimiento del todo es vital para entender el rol de cada uno, la única forma de descifrar el entramado organizacional es mediante sus relaciones de intercambio, implica unidades de un número reducido de expertos enfocados a un mercado.

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La organización virtual, son organizaciones independientes donde la base es la confianza, propone relaciones menos formales y permanentes entre sus miembros ya que desaparece cuando la oportunidad de negocio ha finalizado, es soportada por la tecnología.

b) Organizaciones inteligentes

Según lo expresado por Peter Senge (2016) en su libro “La quinta disciplina”, la organización inteligente es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear futuro. Para dicha organización no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Del Carpio (2010) menciona que la estructura del modelo presenta cuatro dimensiones:

A) Dimensión Individual: El modelo parte del nivel individual que simboliza a cada uno de los miembros, quienes ejercen un rol en la organización; sin embargo, dichos miembros están caracterizados por una cultura y comportamiento individual de acuerdo al entorno donde se desarrollaron, el mismo que está constituido por: valores, actitudes, aptitudes y conocimientos

B) Dimensión Grupal: la creación de conocimiento (nuevos conceptos y formas de aprender) involucra la interacción de una comunidad de individuos con antecedentes y modelos mentales diferentes.

C) Dimensión Organizacional: Los nuevos conceptos creados en la dimensión grupal, es decir a nivel de grupo, se validan con los objetivos de la organización. Y, luego de esa validación, estos conocimientos pueden ser combinados con otros conocimientos de diferentes áreas, dando origen a nuevas formas de conocimiento y a la creación de ventajas competitivas de la organización

D) Dimensión Interorganizacional: Ésta es la última dimensión, la cual constituye el nexo entre la organización y el exterior; y, es esta dimensión la que posee el conocimiento creado a partir de las

relaciones con el entorno.

Gardner (1983) en su libro “Estructuras de la mente” define inteligencia como la capacidad de

resolución de problemas y/o productos habituales que son importantes en un ámbito cultural o en

una comunidad

En este sentido expone dos conceptos:

1) La inteligencia es contextualizada. Los contextos en los que viven y se desarrollan las

personas inciden en su forma y predominio de los distintos tipos de inteligencia.

2) La inteligencia esta física, social y simbólicamente distribuida. La inteligencia no se

encuentra solamente en la mente de las personas, sino que está distribuida en el intercambio

que estas realizan con sus iguales.

Por lo tanto, la inteligencia es un tipo de constructo que tenemos las personas y que podemos

desarrollar con mayor o menor medida como consecuencia de la riqueza de las experiencias, los

factores culturales y las motivaciones.

Basándonos en esta definición, una organización será inteligente siempre y cuando existan

mecanismos que aseguren el intercambio entre sus integrantes y se logra vivir los acontecimientos

como una oportunidad de aprendizaje.

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c) La innovación en el centro de la organización

Hoy el cambio es la regla y la estabilidad la excepción, bajo esto los modelos y las propuestas organizacionales se revisan constantemente. El entorno exige una rápida capacidad de respuesta, así como una mayor capacidad de renovar productos proceso, habilidades y competencias, lo que implica desarrollar la capacidad de aprender valores, actitudes y experiencias. En este sentido la clave estará en las capacidades cognitivas, la adaptación al cambio y diseño organizacional

Una característica fundamental de la innovación es que siempre está integrada por una nueva combinación de ideas, conocimientos, capacidades y recursos. Así que, el que una organización permanezca abierta para absorber los nuevos conocimientos e ideas procedentes de distintas fuentes aumenta las posibilidades de crear nuevas combinaciones y de producir innovaciones más complejas. Un desafío permanente al que se enfrentan todas las organizaciones innovadoras es la concentración de estructuras, procesos y capacidades duales que reconcilien estabilidad y explotación con cambio y exploración para garantizar la viabilidad presente y la adaptabilidad a largo plazo.

Daniel Goleman (2016) expreso en su libro “El espíritu creativo”, valorar los enfoques tanto intuitivos como analíticos de la solución de problemas, reconociendo que las emociones y los valores subjetivos desempeñan un papel clave en la generación de nuevas ideas. Esto exige un clima de respeto, un ambiente en que las personas tengan la seguridad de compartir su inspiración con los demás. Coincidimos en que la alegría, responsabilidad y confianza es el lenguaje universal del espíritu creativo. Es preciso entender que la frustración y el desánimo es parte del proceso. La paciencia y la habilidad para trabajar a través de una larga serie de pasos es un fundamento para la vida creativa posterior. Crear estructuras que permitan la innovación e innovar en la creación de estructuras que permita generar un ambiente de confianza es fundamental para el desarrollo de estas organizaciones.

d) IT hacia adentro

Autores como Chan, Y. E., & Reich, B. H. (2007), en su artículo "IT alignment: what have we learned?", sugieren que las áreas de IT se organizan de forma tal de alinear al área, con los objetivos estratégicos de las organizaciones en las cuales se encuentran inmersas.

Brown y Magill (1994), sugirieren una tipología estructural más simple que implica estructuras de IT centralizadas, descentralizadas o híbridas. Describen que las estructuras centralizadas o híbridas se utilizan cuando la estrategia corporativa es firme y el CIO forma parte del equipo de la alta dirección, donde las unidades de negocios requieren la aprobación de IT para la adopción o uso de tecnologías, o bien cuando la diversificación se encuentra relacionada con la tecnología.

Una tipología estructural descentralizada es influenciada por una estrategia de diversificación no relacionada con la tecnología, o donde el negocio toma control de las aprobaciones sobre la tecnología o uso de los sistemas.

Como lo expresaran los autores, y haciendo uso de sus teorías podemos inferir que las áreas de IT no son ajenas a las organizaciones donde se encuentran inmersas, y si analizamos organigramas de distintas empresas, probablemente podremos ver que en lo formal heredan sus mismos atributos surgiendo aquí varios desacoplamientos difíciles de resolver a la hora de realizar el trabajo. PMI en su última edición de PMBOK (2017) da cuenta de ello cuando analiza las distintas estructuras y el poder que se le confiere al director del proyecto, máximo responsable en el desarrollo propuesto. Donde su autoridad en organizaciones orgánicas es muy poca y en organizaciones orientadas a proyectos es elevada.

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Otro aspecto a considerar es la metodología de trabajo que utilizan. Hoy en día, muchas empresas de desarrollo de software se están volcando al uso de metodologías agiles, y según encuestas realizadas, el 89% de las empresas encuestadas utilizan SCRUM (Scrum Alliance, 2017). De acuerdo con la Scrum Guide, “The definitive guide to scrum” (2017), los equipos deben estar conformados por un Dueño de Producto (Product Owner), el Equipo de Desarrollo (Development Team), y el Scrum Master.

Los equipos Scrum tienen la capacidad de ser auto organizado y multifuncional, eligiendo la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no son parte del equipo. También detalla que Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo, todos son Desarrolladores, independientemente del trabajo que realice cada persona, no existiendo excepciones a esta regla.

El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum es comprendido y aceptado, ajustándose a la teoría, prácticas y reglas de Scrum. El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum.

El dueño del producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo, y es la única persona responsable de gestionar la Lista del Producto (Product Backlog).

Los equipos Scrum tienden a reorganizar sus estructuras hacia una organización hibrida, cuestionando la coordinación mediante la jerarquía como las organizaciones en red, pero organizándose en forma celular, con altos niveles de colaboración dentro del equipo, y reorientándolo a logros.

En el caso de Project Management Institute (2017), dedica diferentes capítulos para definir cuáles son los roles y funciones para cumplimentar con la metodología. De acuerdo al PMBOK, el gerente de proyectos o Project Manager es el encargado de liderar el equipo responsable de lograr los objetivos de un proyecto. Los miembros del equipo o Team Members, son quienes respaldan al Project manager para alcanzar sus objetivos.

De acuerdo al PMI, los proyectos tienen impactos sobre, la cultura, las políticas y los procedimientos de las organizaciones del cual forma parte, pero en general las estructuras organizacionales son uno de los elementos a tener en cuenta al momento de gestionar un proyecto.

Distingue tres tipos de estructuras organizacionales principales, las funcionales, las orientadas a proyectos, y las matriciales.

Las estructuras organizacionales funcionales responden a una estructura jerárquica clásica, con jefes definidos. La organización se agrupa por áreas de especialización dentro de diferentes áreas funcionales, como por ejemplo finanzas, ventas, legales, etc. Las áreas se suelen dividir en unidades funcionales más específicas, como ser contaduría y tesorería. En este tipo de estructuras los proyectos suelen ser transversales, e involucran a varios departamentos. En algunos casos, las áreas de IT tienden a replicar la misma estructura, asignando recursos a cada función específica, logrando especialistas en cada una de las áreas, pero encontrando inconvenientes para balancear la carga laboral o ante la ausencia de alguno de los miembros del equipo.

En las estructuras orientadas a proyectos, las organizaciones y el área de IT cuentan con un equipo dedicado exclusivamente al proyecto. En estas estructuras, cuando el proyecto finaliza, los miembros del equipo, deberán ser asignados a otro proyecto, generando incertidumbre entre los miembros del equipo.

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Las estructuras organizacionales matriciales, son un hibrido para intentar maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades de las estructuras mencionadas. En estos casos, los integrantes del equipo deberán informar a 2 jefes, quien maneja el proyecto el jefe funcional. En este tipo de organización, los miembros del equipo deben realizar las tareas asignadas en los proyectos, y además, deben realizar las tareas propias de sus departamentos, generando un desgaste por parte de los mismos.

En general el PMBOK define diferentes roles para la gestión del proyecto, organizando equipos de trabajo y reorganizando toda la estructura del área y la organización alrededor de procesos, asimilando una estructura horizontal. Sin embargo, los equipos se desarman cuando el proyecto finaliza, asimilando la organización con el modelo de organización virtual.

e) Las nuevas tendencias en IT/SI

Los autores Emil Belino, Vasco Vasili y Igor Denison (2018) exponen en su artículo "Holacracy and Obliquity: contingency management approaches in organizing companies” lo difícil de encontrar información acerca de las estructuras organizacionales de las empresas a menos que estas lo den a conocer en sus sitios web o reportes. Además, el interés en nuevas estructuras organizacionales ha estado expandiéndose rápidamente en los últimos años ya que el problema más común de las compañías hoy en día es si deben o no implementar “Holocracia”.

Según lo expone Chen, Y. (2017) en su articulo “On the Essential Characteristics of the Innovation Oriented Management Mode: Holacracy” la Holocracia es un modelo innovador e integrado basado en organizaciones orgánicas flexibles, procesos operacionales y gerenciales manejados por tensión y toma de decisiones integradas. Provee una solución de gestión para que las organizaciones busquen mejoras, innovación y desarrollo sustentable en un entorno cambiante e incierto. Es considerada una estructura organizacional completamente auto gestionada y empaquetada que reemplaza la gestión burocrática tradicional con una red de igual a igual (peer-to-peer Network), lo que se refleja en un incrementando de la transparencia y agilidad. Se adopta un sistema de reglas claras y proceso de reuniones efectivas para descentralizar el poder dentro de la organización, permitiendo que cada empleado adquiera el rol de líder y esté involucrado en la toma de decisiones importantes.

Según lo definió Van de Kamp, P. (2014). En su artículo “Holacracy – A Radical Approach to Organizational Design” Esta nueva estructura organizacional consiste en equipos auto organizados denominados "círculos". Éstos emergen durante el proceso de implementación y evolucionan con el correr del tiempo, aspirando así a encontrar una jerarquía natural enfocada en el trabajo en lugar de individuos. Una de las diferencias más notables respecto a las estructuras organizacionales tradicionales es justamente que las personas no poseen títulos y consecuentemente tampoco existen los títulos gerenciales tampoco. La Holocracia sostiene que el título laboral es meramente decorativo y raramente representan lo que realmente hace el empleado. Los roles son definidos con un claro propósito, contribuyendo a la organización y al objetivo del "círculo". Los individuos detectan oportunidades, denominadas "tensiones", de mejorar la organización en torno a su propia visión. La Holocracia define "tensión" a la discordancia entre "que es" (realidad) y "lo que podría llegar a ser" (propósito), dividiéndola en dos categorías: tensiones en las operaciones (como se procesa el trabajo) y tensiones en la gerencia (estructura de la organización). Para facilitar la ejecución efectiva de las tensiones en operaciones, los miembros del círculo hacen reuniones que engloban distintos alcances de forma diaria y anual. Los miembros del círculo se reúnen regularmente para evolucionar y mejorar el proceso de gestión de éste, así como también para encontrar los roles necesarios para alcanzar sus objetivos. En ella las decisiones se toman en base a un consenso general y deben desembocar en acciones que permitan una retroalimentación rápida, más que un análisis exhaustivo denominado "Dynamic Steering".

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Las compañías que desean usar este tipo de modelo organizacional por lo general tienden a ser jóvenes y tardan entre 3 y 4 años en poder implementarla. Las pequeñas compañías son más Agile y tienden a adquirir modelos Holacráticos gracias al hecho que existen equipos auto-organizados internamente y sus estructuras organizacionales son más planas y adaptables con respecto a las corporaciones multinacionales. La compañía ideal en adquirir esta metodología es aquella que posee una cultura dinámica y empleados proactivos que aman su trabajo, así como también las industrias creativas de IT y desarrolladoras de software (siendo Google un claro ejemplo de esto). Emil Velinov, Vasko Vassilev y Igor Denisov, (2018)

f) ¿Argentina a la vanguardia?

Según una publicación en diario LA NACION en argentina se evidencias una nueva tendencia en empresas de desarrollo de software. Tal es el caso de 10Pines que bajo un concepto de horizontalidad Jorge Silva (SI UTN) y Hernan Wilkinson (CC UBA) crearon su emprendimiento que hoy factura USS 3 millones y atiende a numerosos clientes del exterior. La empresa presenta soluciones informáticas a los problemas que las empresas tienen para resolver. El Grupo Alsea (Starbucks, Burger King), Claro (Argentina y Uruguay), Fox, MercadoLibre y Tenaris entre otras firmas, se encuentran entre sus clientes. Un modelo de negocios distinto en el cual una de las características más importantes es la horizontalidad. No hay cargos, no hay jefes. No hay organigrama, hay roles.

Cada decisión que toma la empresa se habla entre todos los roots, o pinos –así se llaman internamente a los miembros de esta empresa– que pasaron un período de transición y de confianza de, generalmente, tres meses, en los que, a su vez, participan de una programa de aprendices en el que tienen un mentor. “En ese tiempo ven si esa persona tiene los dos grandes valores de la firma: la calidad técnica y la humana. Y si está comprometido y entiende la dinámica de la compañía”. Una vez por mes, según lo expresa uno de los socios, se reúnen los roots con un temario que se vota previamente se discute y se piensa la mejor manera de hacer las cosas.

Otro aspecto importante del modelo es que todos los números de la compañía son abiertos. Cada uno de sus miembros conoce la plata que entra y la que sale. Cuánto se gana por cada proyecto e, incluso, los sueldos de cada uno del equipo. A fin de cada año, se tiene en cuenta la performance global de la empresa y se reparten las ganancias de acuerdo a la antigüedad. Si a uno le va bien, todos ganan. “Si uno toma buenas decisiones también tiene que sufrir las consecuencias de eso y no solo hacerse cargo de los malos rendimientos, como pasa en muchas empresas donde se socializan las pérdidas y las ganancias se capitalizan”.

En este paradigma, uno de los procesos más importantes es el de reclutamiento. La empresa no cuenta con áreas de soporte clave, que tampoco se tercerizan. Estas actividades las realizan los miembros. Según lo expreso uno de sus socios, no se utiliza la palabra Recursos Humanos, según entienden recursos es una impresora y tampoco utilizan la palabra empleado. Así, el recruiting tiene tres etapas: es condición indispensable que el postulante venga referido. Para hacer la primera entrevista se manda un mail para que dos o tres personas se postulen para hacerla. Luego de ese encuentro, se le manda al entrevistado un ejercicio técnico que debe presentar en un tiempo acordado. “Confiamos en que lo va a resolver solo”, explican. Luego defiende ese ejercicio ante otras dos o tres personas –distintas a las que estuvieron en el primer contacto– y recibe críticas y sugerencias. La última instancia es una entrevista grupal en la que participan entre 20 y 25 personas. Según lo manifiestan es importante para ellos que cada miembro pueda decidir con quién trabajar, finalmente se toma una decisión por consentimiento. No por votación; no decide la mayoría. “Se busca que no haya un no fuerte.

Ciertamente un nuevo modelo empresa horizontal, holocracy (modelo más americano), sociocracy (más europeo). Estos y más son los nombres de algunos modelos de los cuales 10Pines tomó cosas.

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Entre ellos, Maverick, un libro de un empresario brasileño de la industria pesada, Ricardo Semler, dueño de Semco, del cual extrajeron la idea de números abiertos.

Según sus dueños una de las bases es la confianza. Desde su creación la empresa no paró de crecer e, incluso, pueden rechazar proyectos porque nadie los quiere hacer. Cada trabajo que entra se discute y se toma solo si hay alguien a quien le interesa llevarlo adelante. Sin embargo, estarían dispuestos a tomar trabajo en épocas de vacas flacas. Se alienta a todo el equipo a que piensen como si la empresa fuera suya.

Con una cultura tan fuerte, los socios son conscientes que si otra empresa los compra, 10Pines muere. “Es comprar una caja vacía. Si se maneja de otra forma, la gente se va.

4- Conclusiones

Existe infinidad de bibliografía referida a como IT debe relacionarse o alinearse con el resto de la organización. Sin embargo en los últimos años existe una notable tendencia a emanciparse, a separarse del resto de la organización a tomar vida propia, a convertirse en líder de la transformación, a romper con toda jerarquía impuesta, a intentar vivir la organización. Como un verdadero tsunamini, la tecnología arraso de manera disruptiva y se propuso romper con el status quo establecido. Los grupos de tecnología decidieron comenzar a vivir la organización, evolucionar, innovar, tomar las riendas de su propio destino.

En la visión mecanicista de las organizaciones, IT/SI se organizaba como un fragmento del conocimiento, como grupo de apoyo a la organización, los procesos en el interior del área de tecnología eran estandarizados. Procesos tayloristas en la consecución de objetivos, la división de trabajo en el interior del saber ser y saber hacer. Pero a medida que los avances tecnológicos fueron irrumpiendo en las organizaciones, comenzaron los procesos de adaptación. Comienza la etapa de contingencia, en la cual solo el más hábil sobrevive, comienza la flexibilidad.

Daniele Linhart (1997) expreso en su libro “La modernización de las empresas” el discurso es parte de la realizad, la refleja y la orienta, modernización a veces puede rimar con taylorismo, y la informatización a flexibilidad pero si no se modifican las estructuras organizacionales, y se modifican las relaciones es casi seguro que estaremos ante la presencia de un taylorismo informatizado. Es por eso que surge aquí la necesidad de evolucionar, aprender a vivir, tomar cualquier ventaja competitiva, desarrollar cualquier estrategia para crecer. Hacia la verdadera flexibilidad, el trabajo colaborativo, la ruptura del status quo, la conversación en el centro de las relaciones.

Parecería que hoy la tecnología es quien está marcando el ritmo de la evolución, a través de metodologías que comienzan a imponer la manera de relacionarse en los ambientes de trabajo, comienzan a generar verdaderas comunidades colaborativas de trabajo.

Así como en la revolución industrial, la Organización Científica del trabajo creo los verdaderos parámetros con los que funciono por varios siglos el interior de las organizaciones laborales, será, quizás, hoy IT/SI quienes modifiquen los estándares hacia organizaciones orgánicas no solo con capacidad de adaptarse sino con la segura convicción de que la clave estará en la conexión con el mundo y en el actuar colaborativo. Sin duda futuras investigaciones deberán analizar las congruencias entre los procesos productivos como las metodologías de trabajo utilizadas y las organizaciones formales e informales que de las estrategias derivan en términos de éxito o fracaso. Solo así podremos evaluar las huellas y asistir a su evolución.

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