Estrategia de Costos en la Mediana Minería Metodologia de reduccion de costos.pdfEstrategia de Costos en la Mediana Minería Lautaro Manríquez Callejas Ingeniero Civil Industrial

Estrategia de CostosEstrategia de Costosen la en la

Mediana MinerMediana Mineríía a

Lautaro ManrLautaro Manrííquez Callejasquez CallejasIngeniero Civil Industrial Ingeniero Civil Industrial -- MBAMBA

Gerente GeneralGerente GeneralCompaCompañíñía Minera El Bronce y Minera Cerro Dominador S.A.a Minera El Bronce y Minera Cerro Dominador S.A.

IntroducciIntroduccióónnReconocimiento importancia del Costo Reconocimiento importancia del Costo Planes Planes metas la reduccimetas la reduccióón de Costosn de CostosComportamiento del Costo Comportamiento del Costo escasa escasa comprensicomprensióónnAnAnáálisis simplistas de mano de obra y lisis simplistas de mano de obra y costos de insumoscostos de insumosAusencia trabajo sistAusencia trabajo sistéémicomico

EstrategiaCompetitiva

Fuentes deInterrelaciones

FactoresCríticos

Fuentes deCompetencias

Distintivas

VentajaCompetitiva

InfraestructuraDe Gestión

Fuentes deDinámica de

Costos

DirectricesDe Costos

Sistema deValor

IndustriaAnálisis

Estructural

Cadena deValor

Fuentes deValor Comportamiento

Del Costo

Logro de Ventaja de

Costos

ESTRATEGIA DE COSTOS

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Desarrollo de una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir:

•cuáles deben ser sus objetivos

•qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos

EXPLOTACIÓN DEYACIMIENTOS

CONCENTRACIÓNDE MINERALES

FUNDICIÓNY/O

REFINACIÓNEXPLORACIÓN

PROVEEDORES DE SERVICIOS, MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES E INSUMOS

PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MINERALES

SISTEMA DE VALOR DE LA INDUSTRIASISTEMA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

AnAnáálisis Estructurallisis EstructuralFuerzas que mueven la Competencia en un Fuerzas que mueven la Competencia en un

Sector IndustrialSector IndustrialALTAS BARRERAS

DE ENTRADA•Economías de Escala•Intensivas en K y W•Bajos CM (m)•Experiencia

•Interacción Multidisciplinaria

PODER DE LOS PROVEEDORES

SUJETO A ESCALADE LA EMPRESA

PODER DE LOS CLIENTES

SUJETO A ESCALADE LA EMPRESA

•ALTAS AMENEZAS DESUSTITUTOS

•(Referido al Producto p/t o•la existencia de stocks)

ALTA RIVALIDAD ENLA COMPETENCIA:•Captación de RRHH•Captación de Capitales•Captación de Rec. Min.

Ventaja CompetitivaVentaja CompetitivaVentaja Competitiva Sostenible Ventaja Competitiva Sostenible Sobrevivencia y rentabilidad de una Sobrevivencia y rentabilidad de una EmpresaEmpresa2 tipo b2 tipo báásicos de Ventaja Competitiva:sicos de Ventaja Competitiva:

Costos BajosCostos BajosDiferenciaciDiferenciacióónn

ÉÉstas se llaman Estrategias Genstas se llaman Estrategias Genééricas ricas surgen del sector industrial y surgen del sector industrial y son el resultado de la capacidad de una son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas igual empresa de lidiar con las cinco fuerzas igual o mejor que sus competidoreso mejor que sus competidores

ConclusiConclusióónnUna Ventaja Competitiva Una Ventaja Competitiva

describe la forma en que una describe la forma en que una empresa puede elegir e empresa puede elegir e

implementar una estrategia implementar una estrategia gengenéérica para lograr y rica para lograr y

mantener una estrategia mantener una estrategia competitivacompetitiva

El Precio de los MetalesEl Precio de los MetalesAumento producciAumento produccióón de bajo coston de bajo costoIncorporaciIncorporacióón de tecnologn de tecnologíía para optimizar procesos a para optimizar procesos productivosproductivosAcceso al abastecimiento de reservas o mineralesAcceso al abastecimiento de reservas o mineralesRacionalizaciRacionalizacióón y disminucin y disminucióón de la estructura de n de la estructura de costoscostos

ESTRATEGIA GENÉRICA A SEGUIR:LOGRAR EL LIDERAZGO DE COSTOS

Factores CrFactores Crííticosticos

ACTIVIDADES DE APOYO

LOGÍSTICA DEENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE

SALIDAMARKETING Y

VENTAS

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

VALOR AGREGADO (UTILIDAD)

ACTIVIDADES DIRECTAS

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

CADENA DE VALORCADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO

ABASTECIMIENTO






SALIDAMARKETING Y

VENTAS



LOGÍSTICA DEENTRADA

LOGÍSTICA DESALIDA

MARKETING YVENTAS

ABASTECIMIENTO







OPERACIONES

OPERACIONES

OPERACIONESMINA

OPERACIONESPLANTA

OPERACIONESMINA

PREPARACIÓN PERFORACIÓN TRONADURACARGUÍO Y

TRANSPORTEPLANTA


ACTIVIDADES INDIRECTAS

ACTIVIDADES DE CONTROL

FORTIFICACIÓN VENTILACIÓN BOMBEO Y DRENAJE CHIMENEAS MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN GENERAL GEOLOGÍA INGENIERÍA

CARGUÍO YTRANSPORTE MINA

ACTIVIDADES INDIRECTAS

ACTIVIDADES DE CONTROL

OPERACIONESPLANTA

CHANCADOPRIMARIO


TRATAMIENTODE AGUAS

DISPOSICIÓNDE RELAVES MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN GENERAL

MUESTREOS YENSAYOS

CHANCADO SECUNDARIO SECADOESPES. Y

FILTRADOREMOLIENDAY FLOTACIÓN

MOLIENDA YCLASIF.

CHANCADO TERC/CUAT

ELECTRO-OBTENCIÓN

EW

EXTR. PORSOLVENTES

SX

LIXIVIACIÓN EN PILAS

LIXIVIACIÓN POR AGITACIÓN

CONCENTRADO

CÁTODOS

METALURGIA YPROCESOS

INFRAESTRUCTURA DE GESTIINFRAESTRUCTURA DE GESTIÓÓNNPILARES DEL SISTEMA ORGANIZACIONALPILARES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIÓN

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y SIST.RECOMPENSAS

Un porcentaje muy importante Un porcentaje muy importante el costo se concentra en las el costo se concentra en las actividades directas.actividades directas.Dentro de Dentro de ééstas Mina y Planta stas Mina y Planta son las mson las máás incidentess incidentes..

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO DEL COSTODEL COSTO



SALIDAMARKETING Y

VENTAS

ABASTECIMIENTO








LOGÍSTICA DEENTRADA

LOGÍSTICA DESALIDA

MARKETING YVENTAS

ABASTECIMIENTO






OPERACIONES


OPERACIONESOPERACIONESMINAMINA

OPERACIONESOPERACIONESPLANTAPLANTA

Actividades MActividades Máás Relevantes s Relevantes ObtenciObtencióón Fuentes de Valorn Fuentes de Valor



MANTENCIMANTENCIÓÓNN GEOLOGGEOLOGÍÍA E A E INGENIERINGENIERÍÍAA

INGENIERINGENIERÍÍA DE A DE PLANTA Y PLANTA Y

METALURGI AMETALURGI A

ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

LOGLOGÍÍSTICA DE STICA DE SALIDASALIDA

MARKETING Y MARKETING Y VENTASVENTAS

CONTRATISTASCONTRATISTAS

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

ABAST. Y ABAST. Y TRANSPORTE TRANSPORTE TERRESTRETERRESTRE

MIN. E INSUMOSMIN. E INSUMOS




MANTENCIMANTENCIÓÓNN


METALURGI AMETALURGI A








GEOLOGGEOLOGÍÍA E A E INGENIERINGENIERÍÍAA




MANTENCIMANTENCIÓÓNN


METALURGIAMETALURGIA








GEOLOGGEOLOGÍÍA E A E INGENIERINGENIERÍÍAA


Fuentes de Valor Fuentes de Valor

La siguiente etapa consiste en identificar La siguiente etapa consiste en identificar a aquellas actividades o secuencia de a aquellas actividades o secuencia de actividades, dentro de la cadena de valor, actividades, dentro de la cadena de valor, que en funcique en funcióón de la forma en que se n de la forma en que se realizan condicionan directa o realizan condicionan directa o indirectamente los costos.indirectamente los costos.A estas actividades o secuencia de A estas actividades o secuencia de actividades denominaremos actividades denominaremos Fuentes de Fuentes de ValorValor..

Fuentes de Valor Identificadas al Fuentes de Valor Identificadas al interior de la Industria Minerainterior de la Industria Minera

GeologGeologíía a IngenierIngenieríía de Mina a de Mina Operaciones Operaciones IngenierIngenieríía de Planta a de Planta Metalurgia Metalurgia OperacionesOperacionesAbastecimiento Abastecimiento OperacionesOperacionesMantenimiento Mantenimiento Operaciones MinaOperaciones MinaInfraestructura Infraestructura OperacionesOperacionesAbastecimiento Abastecimiento Transporte Transporte OperacionesOperacionesOperaciones Planta Operaciones Planta LogLogíística de Salida stica de Salida Marketing y VentasMarketing y VentasContratistas Contratistas OperacionesOperaciones

¿¿CuCuááles son las Causas Estructurales les son las Causas Estructurales del Costo de las Fuentes de Valor?del Costo de las Fuentes de Valor?

GeologGeologíía a –– IngenierIngenieríía a –– Operaciones Operaciones IngenierIngenieríía de Planta a de Planta –– Metalurgia Metalurgia –– OperacionesOperacionesAbastecimiento Abastecimiento –– OperacionesOperacionesMantenimiento Mantenimiento –– OperacionesOperacionesInfraestructura (apoyo) Infraestructura (apoyo) –– OperacionesOperacionesAbastecimiento Abastecimiento –– Transporte Transporte –– OperacionesOperacionesOperaciones Planta Operaciones Planta –– LogLogíística de Salida stica de Salida –– Marketing y VentasMarketing y VentasContratistas Contratistas –– OperacionesOperaciones

FUENTES DE VALOR IDENTIFICADASFUENTES DE VALOR IDENTIFICADAS CAUSAS CAUSAS ESTRUCTURALESESTRUCTURALES del costo de secuencias de del costo de secuencias de actividades. actividades. AnAnáálisis de dichas Fuentes de Valor a partir de lisis de dichas Fuentes de Valor a partir de DIRECTRICES DE COSTODIRECTRICES DE COSTO

Directrices de CostoDirectrices de Costo

Se definen como las causas estructurales del Se definen como las causas estructurales del costo de una actividad de valor y/o Fuente de costo de una actividad de valor y/o Fuente de

Valor y pueden estar mValor y pueden estar máás o menos bajo control s o menos bajo control de una empresa.de una empresa.

Diez son las directrices de costo principales Diez son las directrices de costo principales que determinan el comportamiento de los que determinan el comportamiento de los

costos de la actividades dentro de la cadena de costos de la actividades dentro de la cadena de valorvalor

Directrices de CostoDirectrices de Costo

ECONOMÍAS

DE ESCALA

APRENDIZAJEUTILIZACIÓNCAPACIDAD

ESLABONES

INTERRELACIONES

INTEGRACIÓN

TIEMPOPOLÍTICAS DISCRECIONALES

UBICACIÓN

FACTORES INSTITUCIONALES

ECONOMECONOMÍÍAS DE ESCALAAS DE ESCALA: identificar aquellas actividades que puedan desempe: identificar aquellas actividades que puedan desempeññarse arse en forma diferente y men forma diferente y máás eficiente a mayor volumen o tengan la capacidad de s eficiente a mayor volumen o tengan la capacidad de amortizar intangibles a un volumen mayor.amortizar intangibles a un volumen mayor.

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE: identificar aquellas actividades donde el costo de : identificar aquellas actividades donde el costo de ééstas pueda declinar stas pueda declinar con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficienciacon el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficiencia..

UTILIZACIUTILIZACIÓÓN DE CAPACIDADN DE CAPACIDAD: identificar aquellas actividades que tengan asociada : identificar aquellas actividades que tengan asociada un costo fijo sustancial y en donde el uso de plena capacidad ayun costo fijo sustancial y en donde el uso de plena capacidad ayude a minimizarlos.ude a minimizarlos.

ESLABONESESLABONES: identificar aquellas actividades donde el costo de : identificar aquellas actividades donde el costo de éésta se vea afectado sta se vea afectado por cpor cóómo se desarrollan otras actividades, tanto dentro como fuera de mo se desarrollan otras actividades, tanto dentro como fuera de la cadena de la cadena de valor (verticales).valor (verticales).

INTEGRACIINTEGRACIÓÓNN: identificar aquellas actividades en donde su nivel de integrac: identificar aquellas actividades en donde su nivel de integraciióón n vertical pueda influir su costo.vertical pueda influir su costo.

TIEMPOTIEMPO: identificar aquellas actividades en donde la oportunidad o tie: identificar aquellas actividades en donde la oportunidad o tiempo en que se mpo en que se lleve a cabo pueda reducir su costo.lleve a cabo pueda reducir su costo.

POLPOLÍÍTICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTESTICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES: identificar aquellas actividades : identificar aquellas actividades donde el costo de esta se vea afectado por la eleccidonde el costo de esta se vea afectado por la eleccióón de poln de polííticas, ticas, independientemente de otras directrices de costo.independientemente de otras directrices de costo.

UBICACIUBICACIÓÓNN: identificar aquellas actividades en las que su ubicaci: identificar aquellas actividades en las que su ubicacióón geogrn geográáfica o bien fica o bien su ubicacisu ubicacióón relativa a otras actividades de valor.n relativa a otras actividades de valor.

FACTORES INSTITUCIONALESFACTORES INSTITUCIONALES: identificar aquellas actividades en las que factores : identificar aquellas actividades en las que factores institucionales, no directamente controlables por la empresa, puinstitucionales, no directamente controlables por la empresa, puedan afectar su edan afectar su costo.costo.

DIRECTRICES DE COSTOSDIRECTRICES DE COSTOS

ANANÁÁLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTOLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO


DESARROLLODESARROLLO

MANEJO DE MANEJO DE RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURADE LA FIRMADE LA FIRMA

LOGLOGÍÍSTICA STICA DE ENTRADADE ENTRADA OPERACIONESOPERACIONES LOGLOGÍÍSTICA STICA

DE SALIDADE SALIDAMARKETING YMARKETING Y

VENTASVENTAS

ESCALAAPRENDIZAJE

ESCALAAPRENDIZAJEINTEGRACIÓN

ESCALA ESCALA

ESCALA - APRENDIZAJE- INTEGRACIÓN

ESCALA - ESLABONES - APRENDIZAJE -POLÍTICAS DISCRECIONALES

ESCALA - POLÍTICAS DISCRECIONALES - APRENDIZAJE

ESCALA – ESLABONES - APRENDIZAJE

ESLABONES

MANTENIMIENTO

PROVEEDORES

PROVEEDORES

CLIENTES

RESUMENRESUMENMERCADO MINERO

RESUMEN ANÁLISIS DIRECTRICES DE COSTODE PRINCIPALES ESLABONES CON OPERACIONES

EXP.

AV.-R

EC.-I

& G

OP.

MIN

AO

P.PL

ANTA

ING

. DE

PLAN

TA Y

M

ETAL

URG

IAAB

ASTE

CIM

IENT

OM

ANTE

NIM

IENT

OTR

.TER

R.IN

SUM

OS

CONT

RATI

STAS

MKT

G.Y

VEN

TAS

LOG

.SAL

IDA

INFR

AEST

RU

ECONOMÍAS DE ESCALAAPRENDIZAJE

UTILIZACIÓN CAPACIDADESLABONES VERTICALESNIVEL DE INTEGRACIÓN

TIEMPOPOLÍTICAS DISCRECIONALES

UBICACIÓNFACTORES INSTITUCIONALES

Condiciona la respuesta del servicio, principalmente a nivel mina, y por ende una mayor

disponibilidad.LA ACTIVIDADUBICACIÓN

Se aumenta la eficiencia cuando existen políticas de desarrollo de los trabajadores; cuando existen políticas de

incentivo

LA FUERZA DE TRABAJO

POLÍTICAS DISCRECIONAL

ES

La oportunidad de la mantención preventiva y/o correctiva es fundamental para el logro de la

disponibilidad

LA OPORTUNIDAD DE REPARACIÓNTIEMPO

La integración o desintegración donde se es o no competitivo, es relevante para la función de mantención de disponibilidad y sus costos

asociados

LA ACTIVIDADINTEGRACIÓN VERTICAL

Con Mantención de otras faenas, con Abastestecimiento; por la optmización de la

programación y por la transferencai interna del conocimiento experto

CON OTRAS ÁREASINTERRELACIONES

Por la transferencia del know - how, por el apoyo de servicioPROVEEDORESESLABONES

VERTICALES

Programación mediante, por la optimización de la utilización efectiva del recurso humano

disponibleRECURSO HUMANOUTILIZACIÓN

CAPACIDAD

Es fundamental en el logro de adecuados Sistemas de Mantención Preventiva, lo que permite

aumentar la disponibilidad en Mina y PlantaLA ACTIVIDADAPRENDIZAJE

AL distribuirse los gastos de mantención en un mayor volumen de producción, su costo unitario

tiende a decaer.RECURSO HUMANOECONOMÍAS DE

ESCALAMANTENCIÓN

FUENTE DE VENTAJA DE COSTODIRECTRIZ DEL COSTO APLICADA A:

DIRECTRIZ DEL COSTOACTIVIDAD

ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO

GeologGeologíía, Ingeniera, Ingenieríía de Mina y de Planta, y Metalurgiaa de Mina y de Planta, y Metalurgiacorresponden a la Competencia Distintiva Principal de la corresponden a la Competencia Distintiva Principal de la Industria.Industria.Todas las actividades analizadas estTodas las actividades analizadas estáán sujetas a n sujetas a EconomEconomíías as de Escalade Escala..El El aprendizajeaprendizaje condiciona los costos de la actividades mcondiciona los costos de la actividades máás s incidentes en el costo: Mina incidentes en el costo: Mina -- Planta Planta -- MantenciMantencióón.n.El El nivel de integracinivel de integracióónn en la planta y en la mina es muy en la planta y en la mina es muy relevante para eventuales mejoras de costo.relevante para eventuales mejoras de costo.PolPolííticas Discrecionalesticas Discrecionales (pol(políítica de remuneraciones, tasa de tica de remuneraciones, tasa de gastos en desarrollo, calidad de fuerza de trabajo, otras) gastos en desarrollo, calidad de fuerza de trabajo, otras) inciden fuertemente en los resultados operativos.inciden fuertemente en los resultados operativos.La La ubicaciubicacióónn de las actividades de Operaciones condiciona la de las actividades de Operaciones condiciona la factibilidad de procesar.factibilidad de procesar.

Fuentes de Competencias Fuentes de Competencias Distintivas en la IndustriaDistintivas en la Industria

INTERRELACIONESINTERRELACIONES: identificar aquellas actividades donde : identificar aquellas actividades donde existan oportunidades de sinergia entre centro y unidades de existan oportunidades de sinergia entre centro y unidades de negocios y entre estas negocios y entre estas úúltimas, que si fueran explotadas ltimas, que si fueran explotadas adecuadamente, podradecuadamente, podríían agregar valor man agregar valor máás alls alláá de la simple de la simple suma de las contribuciones de negocios independientes suma de las contribuciones de negocios independientes (coraz(corazóón de la Estrategia Horizontal):n de la Estrategia Horizontal):

Interrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir ActividadeInterrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir Actividades en el s en el Cadena.Cadena.Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de conocimiento experto de gesticonocimiento experto de gestióón entre cadenas de valor separadasn entre cadenas de valor separadas

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN DE FUENTES DE N DE FUENTES DE INTERRELACIONESINTERRELACIONES

INTERRELACIONES TANGIBLESINTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA

FUENTE DE INTERRELACIÓN

POSIBLE FORMA DE COMPARTIR

VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL COSTO DE CONCESIONES

Contabilidad y Finanzas Compartida

Administración de Recursos Humanos Compartido

Administración de la Propiedad Minera

Compartida

Necesidades de Infraestructura comunes

Administración de la Comercialización

CompartidaAdministración de Asuntos

Legales CompartidoAdministración de la

Tesorería ComúnAdministración de Medio

Ambiente y Prevención de Riesgos Común

Menor Personal de Apoyo, Costos Menores, Masa

Crítica para atraer a Profesionales de Mejor

Nivel.

Beneficios Asimétricos, Pérdida de Autonomía, Miedo de Interferir con

Descentralización, Aumenta la Necesidad de Coordinación, se pueden

presentar Conflictos más a menudo.

INTERRELACIONES TANGIBLESINTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO




Compras de Insumos Común Adquisición Conjunta

Menor Costo de Insumos por el mayor poder de

negociación.

Aumenta la Necesidad de Coordinación

Servicio mejorado de proveedores: concesiones,

condiciones de venta.

Adquisiciones puede reaccionar en menor grado

INTERRELACIONES TANGIBLESINTERRELACIONES DE DESARROLLO




Tecnología de Procesos y Metalurgia Común

Desarrollo Conjunto de Procesos Masa Crítica Mayor en I&D

Dada las diferencias de minerales, las aplicaciones

pueden ser diferentes.

Exploraciones Común Unidad de Exploraciones Común

Menor Personal, Profesionales de Mejor Nivel

Pueden existir Beneficios Asimétricos u prioridades

diferentes a las de las Unidades Operativas

INTERRELACIONES TANGIBLESINTERRELACIONES DE MARKETING




Comprador Común Negociaciones Conjunta Mayor Poder de Negociación

Pueden existir Beneficios Asimétricos

INTERRELACIONES INTANGIBLESINTERRELACIONES INTANGIBLESExploraciones, IngenierExploraciones, Ingenierííaa: Al representar la competencia : Al representar la competencia distintiva en la industria, la transferencia de conocimiento distintiva en la industria, la transferencia de conocimiento experto entre centro y unidades operativas es fundamental.experto entre centro y unidades operativas es fundamental.AbastecimientoAbastecimiento: Los proveedores tanto de minerales, : Los proveedores tanto de minerales, insumos, servicios, etc., son una parte fundamental del costo. insumos, servicios, etc., son una parte fundamental del costo. La transferencia es relevante.La transferencia es relevante.Recursos HumanosRecursos Humanos: Al igual que lo anterior, el otro gran : Al igual que lo anterior, el otro gran grupo de grupo de ““proveedoresproveedores”” lo constituyen los Trabajadores. De lo constituyen los Trabajadores. De ahahíí la importancia de la transferencia y la la importancia de la transferencia y la mantencimantencióónn del del conocimiento experto de gesticonocimiento experto de gestióón entre unidadesn entre unidadesMantenimientoMantenimiento: Es una de las actividades m: Es una de las actividades máás relevantes en s relevantes en costo, por lo que la transferencia de know how es importante.costo, por lo que la transferencia de know how es importante.

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN DE FUENTES DE N DE FUENTES DE INTERRELACIONESINTERRELACIONES

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN DE FUENTES DE INTERRELACIONESN DE FUENTES DE INTERRELACIONES

TRANSFERENCIA KNOW HOW LOGLOGÍÍSTICA STICA

DE ENTRADADE ENTRADAOPERACIONESOPERACIONES LOGLOGÍÍSTICA STICA

DE SALIDADE SALIDAMARKETING YMARKETING Y

VENTASVENTAS


DESARROLLO DE DESARROLLO DE TECNOLOGTECNOLOGÍÍAA

MANEJO DE MANEJO DE RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURADE LA FIRMADE LA FIRMA

INTERRELACIONES

INTERRELACIONESINTERRELACIONES

INTERRELACIONES

INTERRELACIONES

INTERRELACIONES

INTERRELACIONES

MANTENIMIENTO

NUEVOS NEGOCIOS

RESUMENRESUMENTRANSFERENCIA KNOW HOW

DinDináámica de Costomica de Costo

AdemAdemáás de analizar el comportamiento del s de analizar el comportamiento del costo en un punto del tiempo, una empresa costo en un punto del tiempo, una empresa debe considerar cdebe considerar cóómo el valor absoluto y mo el valor absoluto y relativo de las actividades cambiarrelativo de las actividades cambiaráá en el en el tiempo, independientemente de su tiempo, independientemente de su estrategia.estrategia.A esto se le llama DinA esto se le llama Dináámica del Costomica del CostoCon esto se puede lograr una ventaja de Con esto se puede lograr una ventaja de costo anticipando estos cambios y costo anticipando estos cambios y movimoviééndose rndose ráápidamente para responderlos.pidamente para responderlos.

Fuentes de DinFuentes de Dináámica de Costomica de Costo

Crecimiento real del Sector Industrial.Crecimiento real del Sector Industrial.Sensibilidad a la Escala Diferencial.Sensibilidad a la Escala Diferencial.Cambio tecnolCambio tecnolóógico diferencialgico diferencialInflaciInflacióón relativa de los costosn relativa de los costosEnvejecimientoEnvejecimiento

ObtenciObtencióón Ventaja de Coston Ventaja de Costo

Hay dos maneras principales que una Hay dos maneras principales que una empresa puede lograr la ventaja de costo:empresa puede lograr la ventaja de costo:

Control de las directrices de costoControl de las directrices de costoUna empresa puede lograr una ventaja de costo Una empresa puede lograr una ventaja de costo

con respecto a las directrices de costo de las con respecto a las directrices de costo de las actividades de valor que representan una porciactividades de valor que representan una porcióón n importante de los costos totalesimportante de los costos totales

ReconfiguraciReconfiguracióón de la cadena de valorn de la cadena de valorUna empresa puede adoptar una manera Una empresa puede adoptar una manera diferente de y mdiferente de y máás eficiente de producir. s eficiente de producir.

Palabras FinalesPalabras Finales

Se ha pretendido en esta exposiciSe ha pretendido en esta exposicióón presentar n presentar un marco de trabajo sistun marco de trabajo sistéémico para el anmico para el anáálisis lisis de costos y para el logro de una ventaja de de costos y para el logro de una ventaja de costos.costos.Se describiSe describióó un marco de trabajo para analizar un marco de trabajo para analizar el comportamiento del Costo, los determinantes el comportamiento del Costo, los determinantes de la posicide la posicióón de costo, y la manera en que las n de costo, y la manera en que las empresas pueden lograr una ventaja sostenible empresas pueden lograr una ventaja sostenible en el costo o minimizar, al menos, sus en el costo o minimizar, al menos, sus desventajas de costo.desventajas de costo.

Palabras FinalesPalabras Finales

Este marco de trabajo intenta ayudar a una Este marco de trabajo intenta ayudar a una empresa a comprender el comportamiento del empresa a comprender el comportamiento del costo de una manera mcosto de una manera máás amplia y completa s amplia y completa

que llevarque llevaráá a la ba la búúsqueda para una ventaja de squeda para una ventaja de costo sostenible y contribuircosto sostenible y contribuiráá a la formulacia la formulacióón n

de la Estrategia Competitiva.de la Estrategia Competitiva.

Control de las Directrices de CostoControl de las Directrices de Costo

Control de la EscalaControl de la EscalaAumentar la escalaAumentar la escalaReforzar polReforzar polííticas para reforzar actividades ticas para reforzar actividades sensibles a la escalasensibles a la escalaExplotar economExplotar economíías de escala donde se as de escala donde se favorezca a la empresafavorezca a la empresa


Control del AprendizajeControl del AprendizajeAdministrar con la Curva de AprendizajeAdministrar con la Curva de AprendizajeMantener la propiedad del AprendizajeMantener la propiedad del Aprendizaje

RetenciRetencióón de profesionales clavesn de profesionales clavesAprender de Competidores y ProveedoresAprender de Competidores y Proveedores


Control del Efecto del Uso de la CapacidadControl del Efecto del Uso de la CapacidadCampaCampaññas de Produccias de Produccióón ante disminucin ante disminucióón de n de CapacidadCapacidadIntegraciIntegracióón o cuasintegracin o cuasintegracióón en actividades n en actividades crcrííticas ante dificultad de subcontratarlas o ante ticas ante dificultad de subcontratarlas o ante procesos en el negocio relevantes que afecten el procesos en el negocio relevantes que afecten el uso de la capacidaduso de la capacidadPlanificaciPlanificacióón en todas las n en todas las ááreas de valorreas de valor


Control de EslabonesControl de EslabonesExplotar los Eslabones de Costo dentro de la Explotar los Eslabones de Costo dentro de la Cadena de ValorCadena de Valor

Aprovechar informAprovechar informáática y Comunicacionestica y Comunicaciones

Trabajo con Proveedores y Canales para Trabajo con Proveedores y Canales para explotar Eslabones Verticalesexplotar Eslabones Verticales


Control de InterrelacionesControl de InterrelacionesCompartir actividades apropiadasCompartir actividades apropiadas

Con unidades hermanas o entrando a nuevos Con unidades hermanas o entrando a nuevos negocios donde las oportunidades de compartir negocios donde las oportunidades de compartir existen.existen.

Transferir el Conocimiento Experto entre Transferir el Conocimiento Experto entre Actividades similaresActividades similares

Control de las Directrices de CostoControl de las Directrices de CostoControl de IntegraciControl de Integracióón (Beneficios)n (Beneficios)

Tanto la integraciTanto la integracióón como la desintegracin como la desintegracióón ofrecen el n ofrecen el potencial de bajar costos.potencial de bajar costos.EconomEconomíías de Integracias de Integracióónn

EconomEconomíías de las operaciones combinadasas de las operaciones combinadasEconomEconomíías de control interno y coordinacias de control interno y coordinacióónnEconomEconomíías de Informacias de Informacióón en operaciones integradasn en operaciones integradasEconomEconomíías como consecuencia de evitar el mercadoas como consecuencia de evitar el mercadoEconomEconomíías por concepto de relaciones establesas por concepto de relaciones estables

DerivaciDerivacióón hacia la tecnologn hacia la tecnologíía a aguas arriba o abajo vital aguas arriba o abajo vital para el para el ééxito del negocio basexito del negocio baseAsegurar la oferta y/o demandaAsegurar la oferta y/o demandaCompensar el Poder Negociador y las distorsiones del Compensar el Poder Negociador y las distorsiones del CostoCostoIncremento de la habilidad para diferenciarIncremento de la habilidad para diferenciarIngreso a un negocio con rentabilidad mayorIngreso a un negocio con rentabilidad mayor


Control de IntegraciControl de Integracióón (costos)n (costos)Costo de superar las barreras de movilidadCosto de superar las barreras de movilidadIncremento del apalancamiento operativo (costo Incremento del apalancamiento operativo (costo fijo)fijo)Barreras de salida mBarreras de salida máás elevadass elevadasRequisitos de la inversiRequisitos de la inversióón de capitaln de capitalRequisitos administrativos y de controlRequisitos administrativos y de control


Control del tiempoControl del tiempoExplotar las ventajas de primer movedor o Explotar las ventajas de primer movedor o úúltimo ltimo movedormovedorCompras oportunas en el ciclo del negocioCompras oportunas en el ciclo del negocio


Control de PolControl de Polííticas Discrecionalesticas DiscrecionalesModificar polModificar polííticas caras que no contribuyen al ticas caras que no contribuyen al costo.costo.Invertir en tecnologInvertir en tecnologííaa

Desarrollo de procesos de bajo costoDesarrollo de procesos de bajo costoFacilitar la automatizaciFacilitar la automatizacióónn

Tasa de gastos en exploraciones y desarrolloTasa de gastos en exploraciones y desarrolloSelecciSeleccióón de Compradores y Proveedoresn de Compradores y ProveedoresEspecificaciones insumosEspecificaciones insumosPolPolííticas de recursos humanosticas de recursos humanos


Control de UbicaciControl de UbicacióónnOptimizar la ubicaciOptimizar la ubicacióónnOptimizar Optimizar laylay out en faenaout en faena


Control de Factores InstitucionalesControl de Factores InstitucionalesNo tomar los factores institucionales como No tomar los factores institucionales como absolutamente inflexiblesabsolutamente inflexibles

PolPolííticas gubernamentalesticas gubernamentalesSindicalismoSindicalismo

Apoyarse interna o externamente en la Apoyarse interna o externamente en la optimizacioptimizacióón de variables n de variables ““no controlablesno controlables””

ComunicacionalmenteComunicacionalmenteCon asesores externosCon asesores externos

Control de las Directrices de CostoControl de las Directrices de CostoAbastecimiento y Ventaja de CostoAbastecimiento y Ventaja de Costo

Ajuste las especificaciones de los insumo comprados de Ajuste las especificaciones de los insumo comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisimanera que satisfaga las necesidades con mayor precisióónnAumentar Poder de NegociaciAumentar Poder de Negociacióón al sostener nn al sostener núúmero de mero de fuentes suficientes para asegurar la competenciafuentes suficientes para asegurar la competenciaSeleccionar a los proveedores especialmente competitivos y Seleccionar a los proveedores especialmente competitivos y dividir compras entre ellosdividir compras entre ellosCotizar nuevos proveedores ocasionalmente Cotizar nuevos proveedores ocasionalmente precios de precios de mercado e inteligencia tecnolmercado e inteligencia tecnolóógicagicaAumentar nivel de escala a travAumentar nivel de escala a travéés de contratos basados en s de contratos basados en volumen anual de entregasvolumen anual de entregasCombinar compras con unidades de negocio hermanasCombinar compras con unidades de negocio hermanasAsignar ejecutivos de alto perfil para mejorar prAsignar ejecutivos de alto perfil para mejorar práácticas de cticas de compra mcompra máás sofisticadass sofisticadasInvertir en informaciInvertir en informacióón para comprender mejor los costos de n para comprender mejor los costos de proveedoresproveedores

ReconfiguraciReconfiguracióón de Cadena de Valorn de Cadena de Valor

Las cadenas de valor reconfiguradas surgen de Las cadenas de valor reconfiguradas surgen de varias fuentes, incluyendo:varias fuentes, incluyendo:

Un proceso de producciUn proceso de produccióón diferenten diferenteDiferencias en la automatizaciDiferencias en la automatizacióónnUn nuevo canal de distribuciUn nuevo canal de distribucióónnUna nueva materia primaUna nueva materia primaDiferencias importantes en la integraciDiferencias importantes en la integracióón vertical n vertical hacia delante o hacia atrhacia delante o hacia atráássNuevas ubicaciones para faenasNuevas ubicaciones para faenas

Sumemos, acumulemos y Sumemos, acumulemos y clasifiquemos los Insumos segclasifiquemos los Insumos segúún su n su incidencia en los Costos....incidencia en los Costos....

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Insumo 1

Insumo 4

Insumo 7

Insumo 10

Insumo 13

Insumo 16

Insumo 19

Insumo 22

Insumo 25

Insumo 28

Insumo 31

Sumemos, acumulemos y Sumemos, acumulemos y clasifiquemos los Insumos segclasifiquemos los Insumos segúún su n su incidencia en los Costos....incidencia en los Costos....

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Insumo 1

Insumo 4

Insumo 7

Insumo 10

Insumo 13

Insumo 16

Insumo 19

Insumo 22

Insumo 25

Insumo 28

Insumo 31

BB CCAA

En resumen.....En resumen.....

80 % 80 % CostosCostos



19 % 19 % InsumosInsumos



La pregunta clave es: La pregunta clave es: ¿¿merecen el mismo nivel de merecen el mismo nivel de servicio mis Insumos......?servicio mis Insumos......?

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Insumo 1

Insumo 4

Insumo 7

Insumo 10

Insumo 13

Insumo 16

Insumo 19

Insumo 22

Insumo 25

Insumo 28

Insumo 31

AA BB CC

ExtendExtendáámonos en este punto....monos en este punto....

Tiempo que la organizaciTiempo que la organizacióón le n le debiera dedicar.....debiera dedicar.....

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Insumo 1

Insumo 4

Insumo 7

Insumo 10

Insumo 13

Insumo 16

Insumo 19

Insumo 22

Insumo 25

Insumo 28

Insumo 31

AA BB CC80%80% 12%12% 8%8%

Luego, me debiera centrar en mis.....Luego, me debiera centrar en mis.....

Insumos MedularesInsumos Medulares

Lo que tiende a pasar en la Lo que tiende a pasar en la realidad.....realidad.....

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Cliente

1Clie

nte 4

Cliente

7Clie

nte 10

Cliente

13Clie

nte 16

Cliente

19Clie

nte 22

Cliente

25Clie

nte 28

Cliente

31

AA BB CC19%19% 16%16% 65%65%

¡¡¡¡ Trabajamos un 80% de Trabajamos un 80% de nuestros tiempo, para atender el nuestros tiempo, para atender el 20% de nuestras compras!!20% de nuestras compras!!

Muchas Gracias Muchas Gracias por su Atencipor su Atencióónn

Documents

Estrategia de Costos en la Mediana Minería Metodologia de reduccion de costos.pdfEstrategia de Costos en la Mediana Minería Lautaro Manríquez Callejas Ingeniero Civil Industrial