Estrategias competitivas

5/17/2018 Estrategias competitivas - slidepdf.com

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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la EmpresaVol. 13, Nº 3, 2007, pp. 161-182, ISSN: 1135-2523

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DESEMPEÑO EMPRESARIAL:ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE ROBINSON &

PEARCE Y MILES & SNOW EN EL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL

Camisón Zornoza, C.Garrigós Simón, F. J.Palacios Marqués, D. Universidad Jaime I

RESUMEN

Puesto que las rentas económicas no pueden emerger en un mercado de competencia perfecta, la investigación estratégica actual se enfoca en los efectos de las asimetrías competitivassobre los resultados extraordinarios persistentes. En especial, el enfoque configurativo ha puesto derelieve la necesidad de estudiar la influencia de la variedad de posicionamientos competitivos intra-industria sobre el desempeño de los competidores instalados. Mas el problema precisa aún deinvestigación adicional ante la falta de una síntesis crítica de las contribuciones teóricas y loscontrovertidos resultados empíricos. Este trabajo responde a la demanda de investigación adicionalen varios puntos clave: estableciendo nuevas hipótesis sobre las relaciones causales entre los modelosestratégicos intra-industria y el desempeño, comparando la capacidad de predicción de las tipologíasde Miles y Snow (1978) versus Robinson y Pearce (1988), aplicándose a un nuevo contexto como esel sector hotelero español, y refinando el problema de medición del constructo estrategia y delcontraste empírico con diferentes metodologías, como los modelos de ecuaciones estructurales,análisis factorial exploratorio y ANOVA.

PALABRAS CLAVEEstrategia, configuraciones organizativas, tipologías, heterogeneidad intra-industrial, modelo deRobinson & Pearce, modelo de Miles & Snow, desempeño

ABSTRACTSince economic rents cannot emerge in a market with perfect competition, current strategic researchfocuses on how competitive asymmetries affect the persistence of extraordinary results. In particular,the configurative literature has stressed the need to study the influence of the variety of intra-industrycompetitive positioning on the performance of established competitor firms. However the lack of acritical synthesis of theoretical contributions and the conflicting empirical results highlight the needfor additional research. The present study responds to this demand in various key aspects: byestablishing new hypotheses on the causal relationships between intra-industry strategic models and

performance, through a comparison of the predictive capacity of Miles’ and Snow’s (1978) typology

with that of Robinson and Pearce (1988); by application to a new context, in this case the Spanishhospitality sector; and by refining the problem of measuring the strategy construct and empiricaltesting with different methodologies, including structural equation models, exploratory factorialanalysis and ANOVA.KEYWORDS: Strategy, strategic typologies, intra-industry heterogeneity, Robinson-Pearce, Miles-Snow, performance.

1. INTRODUCCIÓN

El estudio de las fuentes de diferencias persistentes en los resultados entre empresas estáen el núcleo de las cuestiones centrales para la dirección estratégica (Mol, et al , 2005: pp. 251-

252; Rumelt et al., 1991; Porter, 1991). Las distintas teorías de la empresa postulan proposiciones dispares sobre los factores determinantes de la competitividad, de modo que nose dispone aún de una teoría de aceptación general sobre los orígenes de resultados anormales a



Camisón Zornoza, C.; Garrigós Simón, F. J.; Palacios Marques, D.

ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 13, Nº 3, 2007, pp. 161-182162

largo plazo (Cockburn et al., 2000). Un problema de fondo en este debate es el enfrentamientode posturas teóricas sobre la cuestión homogeneidad-heterogeneidad intra-industria y susefectos económicos. Puesto que las rentas económicas no pueden emerger en un mercado decompetencia perfecta, la investigación más reciente se ha enfocado en los efectos de lasasimetrías competitivas sobre los resultados extraordinarios persistentes.

En especial, el enfoque configurativo ha puesto de relieve la necesidad de estudiar lainfluencia de la variedad de posicionamientos competitivos intra-industria sobre el desempeñode los competidores instalados. Autores como Ketchen et al. (1997) defienden que el enfoqueconfigurativo ofrece grandes expectativas conceptuales y metodológicas. Consecuentemente,existe ya un cuerpo de literatura importante que ha consolidado el conocimiento sobre lasestrategias genéricas.

No obstante, el problema precisa aún de investigación adicional ante la falta de un balance y una síntesis crítica de las contribuciones teóricas (Ketchen et al., 1997) y loscontrovertidos resultados empíricos (McNamara et al., 2003; Wiggins y Ruefli, 1995; Lawlessy Tegarden, 1991; Barney y Hoskinsson, 1990; Ketchen et al., 1993; Cool y Schendel, 1988,1987). En especial, el tópico mantiene ciertos problemas que demandan investigaciónadicional: (1) aplicación a nuevos contextos empresariales, (2) estudio de nuevas relaciones ehipótesis, (3) contraste comparado de la capacidad de predicción de las distintas tipologías, (4)utilización de nuevas metodologías (Ketchen et al., 1993), (5) refinamiento del problema de laoperativización y medición del constructo básico estrategia (Campbell-Hunt, 2000).

El objetivo de esta investigación es aportar evidencia empírica firme de la organizaciónde la heterogeneidad intra-industria en un número discreto de estrategias genéricas, y de su

trascendencia en la conformación de rentas económicas. Con este fin, hemos tomado como base las dos tipologías fundamentales que han surgido para estudiar la similitud estratégicadentro de una industria, obra de Porter (1980) -enriquecida con la modelización factorial deRobinson y Pearce (1988)- y Miles y Snow (1978). Además, este papel busca producir avancesen las áreas de progreso ya identificadas: (1) aplicando el análisis a un nuevo contexto como elsector hotelero español; (2) estableciendo nuevas hipótesis sobre las relaciones causales entrelos modelos estratégicos intra-industria y el desempeño, comparando las hipótesis isomorfista yequifinalista acerca de la relación empresa-entorno; (3) contrastando comparativamente lacapacidad predictiva de las dos tipologías mencionadas; (4) utilizando diferentes metodologíastanto para la medición del constructo estrategia como para validar las relaciones causales

propuestas.

2. LA SIMILITUD ESTRATÉGICA INTRA-INDUSTRIA Y SU EFECTO EN ELDESEMPEÑO

La teoría de la firma y la organización industrial clásica han postulado la homogeneidadde las empresas dentro de cada industria. A partir fundamentalmente de los años 70, se difundeun conjunto de nuevas perspectivas que reivindican la heterogeneidad. Los enfoques teóricosque sustentan esta nueva orientación son la perspectiva estructuralista fruto del desarrollo de lanueva economía industrial (Jacquemin, 1987) y de la escuela estratégica del posicionamiento(plasmada ejemplarmente en el modelo de la ventaja competitiva de Porter, 1980), y el enfoqueneo-contingente o voluntarista (plasmado ejemplarmente en el modelo de la elecciónestratégica de Miles y Snow, 1978).



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A su vez, la literatura estratégica ha incidido en la definición de homogeneidades entreorganizaciones. El objetivo de este interés es permitir su ordenación, para evitar los riesgos deconsiderar que, o bien todas las estrategias son iguales, o bien que no existen dos estrategiassimilares y que, consecuentemente, es imposible extraer generalización alguna (Smith et al.,1989; p. 63). La teoría de las configuraciones organizativas (Doty, et al , 1993; Dess, Newport yRasheed, 1993) se enfoca a la definición de homogeneidades entre organizaciones que

permitan su ordenación en arquetipos. La premisa básica de los modelos configurativos es quetodos los negocios y contextos pueden ser dirigidos mediante un número limitado deconfiguraciones organizativas consistentes internamente, que comparten una serie decaracterísticas. Aunque el concepto de configuraciones organizativas es un término paraguas,todas las clasificaciones comparten una misma hipótesis implícita: representan un modo decapturar en su pleno sentido la complejidad de la realidad organizativa (Ketchen y Shook,1996: p. 441), y consecuentemente de comprender mejor los fenómenos organizativos(Ketchen, et al , 1993: p. 1278).

as estrategias genéricas han sido ampliamente aplicadas a través de todas las industrias,tipos o tamaños de organizaciones. Sin embargo, la identificación de comportamientos ocomunalidades del modo en que las empresas compiten, que fuesen susceptibles de contrasteempírico, no se formalizó hasta la década de 1970. Las dos configuraciones deductivas másdifundidas son la tipología de Porter (1985, 1980), que atiende al posicionamiento estratégicode la empresa dentro de la industria; y la tipología de Miles y Snow (1978), que recoge una

perspectiva voluntarista de la estrategia que integra estructura, estrategia y procesos. Sustipologías “se convierten en modelos que sirven de base para la toma de decisionsempresariales” (Grandy y Mills, 2004: p. 1162).

Ambas aportaciones comparten su carácter deductivo, pero manifiestan diferencias dealcance en el trazado del dominio de los arquetipos estructurales y en el modelo teórico que lasinspira. En cuanto al primer aspecto, parece incontestable que la tipología de Miles y Snowestablece las configuraciones organizativas desde una perspectiva más holística, proveyendouna descripción más rica de las características organizativas asociadas con cada estrategia.Porter (1980) ha construido una tipología de posicionamientos competitivos de unaorganización dentro de una industria. Miles y Snow (1978) proponen una clasificación de lasconfiguraciones organizativas aislables dentro de una población, definidas como unaconstelación o agrupación multidimensional de atributos distintos de la estrategia, la estructuray los procesos organizativos, que se dan simultáneamente y con cierto grado de consistencia(Mintzberg, 1988). Ambas tipologías también proceden de distintos modelos de pensamientosobre la relación estrategia-entorno y sus efectos en el desempeño. El modelo de Porter es laexpresión más popular del paradigma estructura-conducta-resultados de la economía industrial,adoptando un enfoque estructuralista de la coalineación empresa-entorno. En cambio, elmodelo de Miles y Snow observa una perspectiva contingente del ajuste organización-entorno.

El modelo de Porter

La escuela estratégica del posicionamiento, cuyo más conspicuo representante es Porter,ha sido la interpretación del paradigma estructura-conducta-resultados de la economía

industrial dominante durante las dos últimas décadas del siglo XX (Narayanan y Fahey, 2005: p. 211). Según este paradigma estructuralista, las rentas económicas promedio en una industria procederían de la presión ejercida por la naturaleza de las competencia determinada por su





estructura, por el orden natural en que se plasman ciertas tendencias “pesadas” del entorno(Jacquemin, 1987). La novedad del modelo de Porter es que también reconoce el efecto de lasdecisiones directivas instrumentalizadas en la estrategia de la empresa. En su modelo, una empresa

puede, mediante la elección de su estrategia, alcanzar una posición competitiva dentro de laindustria que le genere altas tasas de retorno, aún cuando la rentabilidad promedio de la industriasea modesta. Las actividades de pensamiento analítico de la organización determinanracionalmente cómo la empresa se posiciona estratégicamente (Andersen, 2004: p. 1275).

El marco de Porter propone, en función de la fuente de ventajas competitivas, dosestrategias genéricas, liderazgo en costes y diferenciación. Ambas se distinguen por el tipo deventajas que persiguen: eficiencia y singularidad, respectivamente. Tradicionalmente, lasestrategias de liderazgo en costes y en diferenciación han sido definidas como opcionesigualmente efectivas. Sin embargo, de manera lógica con la hipótesis estructuralista, cabríaargumentar que la estructura de la industria puede favorecer un cierto arquetipo, por encajar

mejor con las imperfecciones de mercado a explotar. Algunas posiciones competitivas (y, por tanto, algunas estrategias) serían entonces más rentables que otras, con independencia de cualsea la rentabilidad media del sector (Porter, 1980: p. 11; Hambrick y Lei, 1985; Hambrick,1983). Se abre de este modo la vía teórica al rechazo de la hipótesis nula, que establecería lainexistencia intra-industria de diferenciales de desempeño entre las empresasindependientemente de su estrategia. La hipótesis implícita al modelo de Porter es que, dentrode una industria, pueden existir posiciones competitivas que produzcan un desempeñoorganizativo superior al promedio. Esta premisa contingente ha sido defendida ya teóricamenteen distintos escenarios; por ejemplo, es el caso de Kim, et al (2004), que postulan lasuperioridad en desempeño de la estrategia de diferenciación en el e-business. La hipótesis

isomorfista ha sido igualmente puesta a prueba empíricamente, disponiéndose de trabajos queconfirman el desempeño superior de una de las dos estrategias genéricas (Spanos y Lioukas,2001; Hill y Deeds, 1996).

En cambio, la literatura no ha explorado sistemáticamente el atractivo de las posicionescompetitivas genéricas en diversos aspectos del desempeño organizativo, a fin de investigar sicada una exhibe resultados superiores en distintas dimensiones del mismo. Frente a la hipótesisisomorfista que postula la superioridad global de un arquetipo estratégico, se mida como semida el desempeño, cabe pensar si cada estrategia puede traducir las distintas ventajascompetitivas que acumula en resultados comparativamente mejores en ciertos aspectos.

Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes buscan alcanzar una posición de bajo coste respecto a sus competidores, manteniendo unos niveles aceptables decalidad y servicio. Un buen conjunto de investigaciones (e.g., Robinson y Pearce, 1988)desarrolladas hasta los años 80 han predicho relaciones lineales entre cuota de mercado,volumen de producción acumulada y ROI. Aunque otros estudios posteriores (e.g., Woo, 1983)evidenciaron numerosas excepciones a la regla, Porter (1980: pp. 62-64) ha asumido lahipótesis de que las empresas que compiten con estrategias de liderazgo en costes tendrán ROIsuperiores al promedio de la industria con altas cuotas de mercado. Los productosestandarizados típicos de las empresas competidores en bajos costes se dirigirían hacia unademanda de mercado con alta elasticidad-precio En este caso, los compradores ejercerán

notables presiones sobre los precios buscando siempre el competidor de precios más bajos, loque normalmente estimulará políticas agresivas de competencia en precios. En este caso, larentabilidad superior no puede provenir del margen, sino del volumen de ventas.





Consiguientemente, en estas empresas, la posesión de una cuota de mercado elevada debe ser básica para alcanzar una rentabilidad superior. Por tanto, la predicción de Porter puedeenunciarse del siguiente modo:

H1.- Las empresas con una posición competitiva basada en la eficiencia alcanzaránuna rentabilidad del capital y un crecimiento superiores al promedio de la industria.

La sostenibilidad de los resultados superiores de la estrategia de liderazgo en costes sefunda en que sufren en menor grado la presión competitiva. Se trata de posiciones típicas degrandes empresas, que gozan de una capacidad para resistir la competencia superior a la de susrivales porque pueden proseguir una guerra de precios hasta que los beneficios del siguientecompetidor en el ranking de eficiencia hayan desaparecido, punto en el cual el líder en costemínimo aún alcanza resultados positivos. Esta ventaja puede reforzarse con el tiempo. Una vezalcanzada, la posición de bajos costes produce una rentabilidad mayor que puede reinvertirseen instalaciones tecnológicamente más eficientes. La ventaja en costes también concede al líder una posición más ventajosa frente a los proveedores y clientes, al gozar de un alto poder negociador. Una posición de costes bajos también brinda protección frente a la amenaza denuevos competidores, pues el líder en eficiencia posee ventajas en costes sólidas como barrerasde entrada a la industria.

Por otra parte, una empresa también puede alcanzar ventajas competitivas a través deuna estrategia de diferenciación, haciendo algo que le permita (a ella o a sus productos) ser

percibida como única en el mercado y especialmente apreciada por los consumidores. Elénfasis se coloca ahora en elaborar productos que son considerados únicos en la industria y queestán dirigidos a compradores que son precio-no-sensitivos en términos relativos. En este caso,

la empresa puede alcanzar una posición igualmente defendible y ventajosa (Porter, 1980: 58).El relativo aislamiento de la rivalidad competitiva se debe a la menor sensibilidad al precio

provocado por la lealtad de los clientes al producto y/o a la empresa, resultado de su valoraciónde la singularidad que de él/ella recibe. La diferenciación devengará entonces resultadossuperiores al promedio en satisfacción de los clientes. Además, Wright (1987: pp. 99-100) haargumentando convincentemente que la diferenciación no es un obstáculo para el crecimiento,admitiendo que esta posición competitiva no es incompatible con una alta participación en elmercado. Esta tesis contradice la proposición primera de Porter (Porter, 1980; p. 64), paraquien la diferenciación requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible conuna participación alta en el mercado. La predicción teórica sería entonces:

H2.- Las empresas con una posición competitiva basada en la diferenciación que

responda a la demanda de singularidad por los consumidores alcanzarán una satisfacción de

los clientes y un crecimiento superiores al promedio de la industria.

La protección de la posición diferenciada nace, primero, del relativo aislamiento de larivalidad competitiva facilitado por la menor sensibilidad al precio que provoca la fidelidad delcliente al producto o a la empresa, por la singularidad que de ellos recibe. La diferenciacióntambién protege de la amenaza de nuevos competidores, al crear barreras de entrada por elefecto lealtad, que aquéllos deberán romper para capturar demanda. La falta de alternativascomparables hace que las empresas diferenciadas alcancen un alto poder negociador ante sus

clientes. Por último, la empresa que se ha diferenciado para obtener la lealtad de suscompradores estará también mejor posicionada que sus rivales frente a la amenaza de productos sustitutivos.





Hay que insistir en que no estamos diciendo simplemente que las empresas con unaventaja competitiva (sea en costes o en diferenciación) tendrán un desempeño superior al

promedio de la industria. Nuestra predicción apunta hacia qué resultados superiores devengarácada tipo de ventaja competitiva. La ventaja en eficiencia que puede producir una estrategia deliderazgo en costes debiera devengar una rentabilidad del capital superior. La ventaja endiferenciación que puede producir una estrategia de diferenciación debiera materializarse enuna satisfacción de los clientes superior. El logro de resultados en crecimiento superiores al

promedio de la industria podría ser fruto de cualquiera de los dos posicionamientos anteriores.

El modelo de Miles & Snow

La tipología de Miles y Snow (1978) toma como modelo teórico el enfoque voluntaristao de la elección estratégica (Miles et al., 1978; Child, 1972; Thompson, 1967). Esta línea de

pensamiento critica el determinismo inherente a los enfoques estructuralistas, sosteniendo encambio que frecuentemente las organizaciones adoptan diferentes respuestas ante entornos

parecidos que permiten alcanzar resultados similares. El conocimiento disponible de los límitescognitivos para la toma de decisiones pondría en cuestión la hipótesis de que los directivosseleccionan las formas organizativas más apropiadas de modo completamente racional. La

premisa de la elección estratégica es pues que la dirección dispone de la capacidad para elegir entre varias formas organizativas estables, queriendo con ello decir que si una empresa escogecierta estrategia y diseña una organización coherente con ella, dicha organización será uncompetidor efectivo durante largo tiempo en la industria (Miles y Snow, 1978: p. 14). Estahipótesis está en línea con el concepto de equifinalidad , el cual sugiere que un mismodesempeño puede alcanzarse por múltiples medios, con diversos recursos, procesos y métodos(Powell, 1992; Hrebiniak y Joyce, 1985).

La tipología de Miles y Snow considera la estrategia como un marco de decisiones yacciones, que se dirigirían a mantener, por un lado, el co-alineamiento de la organización conel entorno, y por el otro lado, sus principales interdependencias internas. Su modelo de ajusteorganización-entorno distingue tres grandes problemas que requieren atención y decisiones dela dirección (Miles y Snow, 1978: pp. 21-23): el problema entrepreneurial, el ingenieril y eladministrativo. El problema entrepreneurial alude a cómo la organización se orienta en elmercado, particularmente a cómo elige su ámbito competitivo. El problema ingenieril consisteen crear el sistema que permita dar una solución operativa al problema entrepreneurial.

Finalmente, el problema administrativo hace referencia a cómo la organización racionaliza yestabiliza sus actividades, para resolver los problemas anteriores; y a la formulación eimplantación de los procesos de planificación, coordinación, control y contratación de personaque hagan a la organización capaz de evolucionar (innovación). El grado de proactividad de laempresa a la hora de adoptar decisiones en estos tres problemas da lugar a cuatro arquetiposestratégicos (Miles y Snow, 1978; p. 29): prospectivos, defensores, analizadores y losreactivos. Los prospectivos son organizaciones enfocadas en la investigación de oportunidadesde mercado y en innovar respuestas a tendencias ambientales emergentes; por ello, sonfrecuentemente los creadores de cambio e incertidumbre en la industria, a costa de no ser totalmente eficientes. Los defensores son organizaciones concentradas en la mejora de la

eficiencia de sus operaciones, que rehuyen investigar oportunidades fuera de su estrechoámbito producto-mercado, y que rara vez necesitan efectuar grandes ajustes en su tecnología,estructura o métodos. Los analizadores son organizaciones que simultanean los perfiles de los





dos arquetipos anteriores, cada uno de ellos en diferentes negocios; en sus áreas estables,operan rutinaria y eficientemente usando estructuras y procesos formalizados; en sus áreasturbulentas, se enfocan a la búsqueda de oportunidades y a la innovación. Por último, losreactivos son organizaciones en las cuales los directivos no perciben el cambio y laincertidumbre ambientales de modo adecuado, por lo que son incapaces de responder efectivamente; estas empresas suelen carecer de una adaptación consistente entre la estrategia yla estructura, e incluso de una estrategia explícita.

La hipótesis de equifinalidad, aplicando el modelo de Miles y Snow, puede establecersedel siguiente modo:

H3.- Las estrategias del prospectivo, defensor y analizador pueden ser igualmente

eficaces y conducir a un buen desempeño en una industria. Por tanto, no deberán existir

diferencias estadísticamente significativas en los resultados entre los tres tipos.

Los arquetipos prospectivo, defensor y analizador son definidos como arquetipos positivos, en el sentido de que alcanzan la adaptación con el entorno. Por contra, el tipo reactor se percibe como negativo por su ausencia de estrategia intencionada, que le conduce a un

patrón de adaptación inestable e inconsistente porque le falta coherencia interna en su diseñoestratégico y organizativo. Esta forma organizativa hará a la organización incapaz de responder apropiadamente al cambio y la incertidumbre del entorno. Por tanto, se convertirá en uncompetidor ineficaz dentro de la industria (Miles y Snow, 1978; p. 93). De ahí proviene suhipótesis de que los tres arquetipos positivos tendrán siempre resultados superiores al perfilreactor.

H4.- Los tres arquetipos positivos (prospectivo, defensor y analizador) tendrán

resultados superiores al perfil reactor dentro de una industria.

3. METODOLOGÍA

Definición de las variables

Tipología de posiciones competitivas de Porter: el modelo de Robinson y Pearce

Uno de los instrumentos empíricos más usados para contrastar la tipología de estrategiasgenéricas de Porter (1980) ha sido la escala planteada por Robinson y Pearce (1988). El estudio

de validación factorial realizado por Robinson y Pearce (1988) intenta matizar y culminar eltrabajo de Dess y Davis (1984) con la creación de una nueva escala compuesta por 22 factorescompetitivos, frente a los 21 de los autores anteriores. La importancia del modelo de análisisfactorial de Robinson y Pearce (1988) se aprecia por multitud de estudios que lo han utilizado

previamente (Campbell-Hunt, 2000; Kotha y Vadlamani, 1995; Kotha y Orne, 1989; Kim yLim, 1988). Por tanto, hemos adoptado la citada escala como medio para construir unatipología de posiciones competitivas según el enfoque de Porter.

Tipología de arquetipos estratégicos de Miles y Snow: la aproximación de Snow y Hrebiniak

La determinación de la tipología estratégica de Miles y Snow se ha realizado siguiendoel método de Snow y Hrebiniak (1980), que crea cuatro párrafos descriptivos que secorresponden con las cuatro orientaciones estratégicas de Miles y Snow. En esta variable





categórica, la empresa debe únicamente seleccionar aquella definición en la que se siente mejor reflejada. Entre los estudios que han utilizado la tipología de Miles y Snow, algunos de elloshan usado una aproximación multi-ítem (Croteau et al., 1999; Conant et al., 1990; Smith et al.,1989; Segev, 1989; Hambrick, 1983). Sin embargo, esta tipología tiene sesgos de respuestainherentes, con lo que la mayoría de los trabajos se han decantado por una aproximación deauto-clasificación (Sidhu, et al , 2004; Shortell y Zajac, 1990; Conant et al., 1990; Snow yHrebiniak, 1980), que ya fue utilizada en el trabajo seminal de Miles y Snow (1978). Laaproximación del método del párrafo utilizada en este estudio ha sido usada y validada deforma extensiva (Rajagopalan, 1996; James y Hatten, 1995, 1994; Davig, 1986).

Desempeño organizativo

La medición del desempeño se ha basado en una escala reducida de 8 ítems,seleccionados de la escala de 24 ítems propuesta por Camisón (2004). La escala recogeaproximaciones tres dimensiones del desempeño. La primera dimensión de los resultados de laempresa es la rentabilidad del capital (CP), medida a partir de tres indicadores sobre larentabilidad económica, la rentabilidad financiera y la rentabilidad sobre ventas, en todos loscasos medidos como índices promedios de los últimos 5 años. Un segundo grupo deindicadores alude al desempeño en el mercado (MP), valorado a partir de tres indicadoresrepresentativos del crecimiento en ventas, la ganancia de cuota de mercado y la creación deriqueza –valor de mercado / valor contable-. La tercera dimensión de desempeño es lasatisfacción de los stakeholders (SS), en base a dos ítems referidos a la satisfacción de losclientes y a la satisfacción de los empleados. En todos los ítems, se trata de índices promediosdel desempeño durante los últimos 5 años.

Las escalas de medición de la tipología de posiciones competitivas de Porter y deldesempeño organizativo están basadas en medidas subjetivas o percibidas. El encuestado debeseñalar la importancia que su organización concede a cada una de las 22 característicasestratégicas de Robinson y Pearce (1988), así como evaluar la fortaleza de la empresa enrelación con sus competidores (Slater y Olson, 2000) en cada uno de los 8 indicadores quereflejan las tres dimensiones de desempeño. Se usa una escala Likert de 5 puntos con rango derelevancia creciente. La operativización cualitativa seguida en este artículo es una práctica“típica” y bien aceptada en la investigación estratégica (Campbell-Hunt, 2000; Kim y Lim,1988; Robinson y Pearce, 1988; Dess y Davis, 1984), o en estudios que relacionan la estrategia

con el desempeño (Spanos y Lioukas, 2001; Slater y Olson, 2000: Appiah-Adu y Singh, 1998).Teóricamente, la investigación ha sugerido que la percepción de los directivos a menudo esmás crítica con el desempeño que algunos indicadores objetivos “mentalmente distantes”(Chattopadhyay et al., 1999). Lyon et al (2000; pp. 1058-1059) manifiestan que las

percepciones de los directivos proveen la evaluación más precisa de las condiciones dentro deuna empresa. La validez de esta medida es a su vez corroborada por diversos autores, queobservan una fuerte asociación entre las medidas objetivas y subjetivas (Camisón, 2004: p.2243, 1999; Robinson y Pearce, 1988; Venkatraman y Ramanujam, 1986).





Métodos estadísticos

Para la validación de la dimensionalización de la estrategia de acuerdo con el modelo deRobinson y Pearce, así como para el contraste de las relaciones causales expresadas como

hipótesis H1 y H2, hemos utilizado la metodología de las ecuaciones estructurales en dosetapas (Anderson y Gerbing, 1988), siguiendo los consejos de Shook et al. (2004). El modelocausal establecido es el siguiente:

η1i= β1i ξ1+ ζ2i

en donde η1i es el desempeño organizativo y ξ1 la estrategia de la empresa según la tipologíaelaborada a partir de la escala de Robinson y Pearce.

El modelo en dos etapas comienza por el análisis de las propiedades psicométricas delas escalas utilizadas, como paso previo a la corroboración de las hipótesis sustantivas.

Atendiendo a Bollen (1989) y Bagozzi (1981), se procedió al análisis de la dimensionalidad,fiabilidad y validez de las escalas. Este recurso metodológico supone una innovación en laliteratura sobre el tópico, que aprovecha el valor de dichos modelos para representar conceptoslatentes a partir de variables observadas y para testar relaciones causales sobre datos noexperimentales cuando estas relaciones son de tipo lineal. Se ha utilizado el paquete estadísticoEQS 5.7b (Bentler y Wu, 1995). Nuestra investigación viola el supuesto de normalidadmultivariante, y usa variables no continuas al utilizarse escalas Likert . Ante esta situación,autores como Satorra y Bentler (2001) recomiendan utilizar métodos como el procedimiento deestimadores estándar robustos, por el que hemos optado en nuestro trabajo.

En el caso del desempeño organizativo, para garantizar la dimensionalización propuestahemos desarrollado un análisis factorial exploratorio. Para la estimación de los factores y lavaloración del ajuste general hemos escogido el análisis de componentes principales, apropiado

para resumir la información original en factores con propósitos prospectivos. El número defactores se determinó en función del criterio de la raíz latente, que considera factores conautovalor o raíz latente elevado (normalmente superior a la unidad). Finalmente, para lainterpretación de los factores utilizamos la rotación ortogonal mediante el método VARIMAX.La idoneidad de la dimensionalización se ha comprobado con la matriz de correlaciones, elcontraste de esfericidad de Barlett y la medida de adecuación muestral calculada de maneraglobal con el estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin.

Dada las limitaciones inherentes al método del párrafo, la observación de la relaciónentre la tipología de Miles y Snow (1978) -establecida a través del modelo de Snow yHrebiniak (1980)- y el desempeño se ha realizado acudiendo a la técnica de análisis de lavarianza. De este modo, contrastaremos si la media del desempeño es significativamentediferente para las empresas que siguen los cuatro arquetipos. La dirección de las diferenciassignificativas entre grupos fue analizada con el test de Scheffé.

Para reducir la complejidad de los modelos estructurales y del ANOVA, hemosrecurrido a una caracterización usual en la literatura (Landis et al., 2000), utilizando variablescompuestas (con la suma de indicadores) para cada una de las dimensiones del desempeñoorganizativo.





Base de datos

La información sobre las variables se recogió a partir de un estudio primario, realizadoen base a un cuestionario estructurado enviado por correo electrónico. Las ventajas de los

cuestionarios enviados por correo electrónico las podemos resumir, siguiendo a Descombe(1998; pp. 105-107), en: la velocidad y el fácil desarrollo, el bajo coste, la posibilidad derecoger datos que puedan estar expresados en forma estadística, el carácter anónimo parcial delmismo al reducir el efecto de la interacción personal, la amplia cobertura, y la fácil supervisióny control sobre la distribución de cuestionarios. El cuestionario utiliza la escala de Robinson yPearce (1988) (22 ítems) y el método del párrafo de Snow y Hrebiniak (1980) para medir lasestrategias competitivas de las empresas, así como la escala reducida basada en Camisón(2004) para medir el desempeño directivo (9 ítems). La encuesta fue enviada a la atención deldirector general de la firma. El trabajo de campo se realizó entre Septiembre de 2001 y Enerode 2002.

El universo seleccionado para el estudio empírico fue la población de empresashoteleras que muestran su correo electrónico en las principales páginas web especializadas deEspaña. De ellas se excluyó a hostales y pensiones, contabilizando la población finalmenteidentificada unas 3.500 empresas. Los cuestionarios recibidos fueron 194, aunque 5 de ellos sedescartaron por errores o por recibirse fuera de plazo. Por tanto, la muestra final está formada

por 189 empresas, que supone un margen de error del ± 5.48 % con un nivel de confianza del95 % para el caso más desfavorable. La muestra está formada por hoteles de ciudad (31.2 %),hoteles de litoral (21.2 %), hoteles rurales (39.7 %) y balnearios (7.9 %). El conjunto de lamuestra son PYME (menos de 250 trabajadores), con un 44.4 % de organizacionescatalogables como microempresas (menos de 10 empleados).

RESULTADOS

Validación de las escalas

Validación de la escala de Robinson y Pearce (1988)

La primera fase de la metodología de ecuaciones estructurales en dos etapas haconsistido en validar las escalas de medición de los constructos. El análisis de dimensionalidadsirve para comprobar la existencia de un único concepto o característica subyacente en el

conjunto de indicadores que forman una escala (Anderson y Gerbing, 1988). En este proceso,intentamos corroborar la existencia de diferentes dimensiones que se correspondan con lascuatro estrategias competitivas inducidas por Robinson y Pearce (1988) a través de un análisisfactorial confirmatorio sobre su escala de 22 ítems. El modelo define las estrategias directivascomo variables latentes de primer orden. Cada estrategia se induce de un conjunto deindicadores o variables directamente observables, que tienen cargas factoriales positivas en losfactores que teóricamente debe medir, y cargas factoriales nulas para los otros factores. Lafigura 1 ilustra la factorización propuesta por Robinson y Pearce (1988), revelando los factoresque caracterizan cada estrategia.





Figura 1.Modelos para medir estrategias competitivas siguiendo la tipología deRobinson y Pearce





El análisis factorial desarrollado ha permitido validar escrupulosamente la clasificación propuesta por Robinson y Pearce (1988). Los distintos indicadores en cada dimensión exhibencargas positivas, bastante elevadas y estadísticamente significativas (para un nivel de confianzadel 95 %). La observación de los resultados corrobora la bondad de los ajustes. En primer lugar, observamos que los modelos están sobreidentificados, con grados de libertad positivos.Se aprecia igualmente la calidad de los ajustes absoluto, incremental y de parsimonia de losmodelos planteados, que cumplen en todos los casos los mínimos exigidos (Hair et al., 1998).

Las cuatro estrategias identificadas por Robinson y Pearce (1988) son eficiencia (EE),servicio/alto precio (ES), innovación y desarrollo (EI), e imagen de marca e influencia en elcanal (EM). Una visión detenida de estas estrategias vislumbra su similitud con las establecidas

por el modelo de Mintzberg (1988), o las observadas en un reciente meta-análisis realizado por Campbell-Hunt (2000), que recoge 17 de los diseños de estrategias competitivas másrelevantes en los últimos años.

La fiabilidad puede definirse como el grado en que las mediciones están libres dedesviaciones derivadas de errores causales, proporcionando los mismos resultados conindependencia del modelo (Hair et al., 1998). Siguiendo a Bollen (1989), hemos estimado lafiabilidad individual de los indicadores con su coeficiente de correlación múltiple al cuadrado.Podemos observar que en bastantes casos este índice no supera el valor mínimo de 0.50. Sinembargo, la fiabilidad compuesta del constructo produce resultados más fiables, superándoseen dos casos el valor mínimo de 0.70, quedando cerca en un tercero si bien no se alcanza en elfactor latente ES. Por ello, hemos decidido no eliminar los indicadores / dimensiones en que nose superan los valores mínimos, evitando empobrecer la definición del dominio de dichasvariables. En general, la observación de los resultados corrobora que las variables observablesson representativas del constructo latente con una fiabilidad aceptable aunque ajustada.

La validez convergente o validez interna indica que los diferentes ítems utilizados paramedir el concepto están en realidad correlacionados entre sí. Esta validez se asegura en primer lugar por el ajuste de los modelos, y en especial por la bondad de las medidas de ajusteincremental como el AGFI o la BBNFI. En segundo lugar, la magnitud de las cargasfactoriales, con valores superiores a 0.4 también aseguran esta validez (Hair et al., 1998;Bollen, 1989). En tercer lugar, siguiendo a Anderson y Gerbing (1982), la validez interna sereafirma con la significación estadística de cada carga obtenida entre el indicador y la variablelatente (valor t superior a 1,96 para α = 0,05 en todos los casos). La validez discriminante

indica en qué grado dos medidas desarrolladas para medir constructos similares peroconceptualmente diferentes están relacionadas. Una forma de evaluarla aconsejada por Jöreskog (1971) es el test de diferencias de la χ2. Consiste en evaluar la significaciónestadística de la diferencia entre los valores de la χ2 de un modelo en el que se deja libre lacorrelación entre los dos factores y otro en el que dicha correlación se iguala a la unidad. Elvalor de dicha diferencia (10.14) es estadísticamente significativo para un nivel de confianzadel 99 %, lo que nos permite sostener la existencia de validez discriminante.

Evaluación de la escala de medida del desempeño

Para dimensionalizar la escala de medición del desempeño, hemos recurrido a unanálisis factorial exploratorio (Tabla 1). El número de factores a extraer, de acuerdo con elcriterio de raíz latente, sugiere una solución de tres factores. En esta clasificación, la medida de





adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Oklin alcanza un valor de 0.806, mientras que lasmedidas de adecuación muestral individuales sobrepasan en todos los casos el 0.7. Siatendemos al contraste de esfericidad de Barlett, nos indica un χ2 de 1177.188 (45 grados delibertad, p < 0.000). Los tres factores a extraer explican el 73.86 % de la varianza.

Tabla 1. Análisis factorial exploratorio del Desempeño

ITEMS CP MP SS

P1 = Media de beneficio económico 0,912 0,154 0,049P2 = Media de beneficio financiero 0,917 0,164 0,102P3 = Media de beneficio en ventas 0,874 0,357 0,022P4 = Media de crecimiento en ventas 0,229 0,878 0,099P5 = Incremento en la cuota de mercado 0,207 0,873 0,157P6 = Creación de riqueza 0,274 0,724 0,292P7 = Satisfacción del cliente -0,073 0,264 0,896P8 = Satisfacción de los empleados 0,233 0,086 0,840Auto-values 4,615 1,695 1,077% de la varianza explicada 46,147 16,950 10,767Alpha de Cronbach 0,931 0.887 0.770

Su interpretación implica la distinción entre tres dimensiones del desempeño: larentabilidad del capital (CP) formada a partir de los ítems P1, P2 y P3; el desempeño en el

mercado (MP), formada a partir de los ítems P4, P5 y P6; y la satisfacción de stakeholders(SS), formada a partir de los ítems P7 y P8. La fiabilidad de las escalas se evidencia en suelevado α de Cronbach, superior todos los casos al mínimo exigido de 0.70 (Nunnally, 1978).

Contraste empírico de las hipótesis

Influencia de las posiciones competitivas según el modelo de Porter en el desempeño

La segunda etapa en la aplicación del modelo de ecuaciones estructurales en dos etapashace alusión a la confirmación de las hipótesis sustantivas. Vamos aquí a observar lasrelaciones de causalidad entre cada una de las posiciones competitivas de Porter inducidas con

la aplicación del modelo de Robinson y Pearce y el desempeño empresarial.En este modelo vamos a considerar como variables latentes exógenas cada una de las

estrategias competitivas validadas anteriormente siguiendo el modelo de Robinson y Pearce(1988): eficiencia (EE), servicio/alto precio (ES), innovación y desarrollo (EI), e imagen demarca e influencia en el canal (EM). A su vez, observaremos diferentes variables endógenas,atendiendo a las tres dimensiones del desempeño organizativo: rentabilidad del capital (CP),desempeño en el mercado (MP) y satisfacción de los stakeholders (SS). En cada modelo seincluyen como variables exógenas todas las estrategias competitivas y como variable endógenauna de las diferentes medidas de resultados. La identificación implica que los parámetros delmodelo puedan derivarse a partir de las varianzas y covarianzas entre las variables observables.Todos los modelos están sobreidentificados, siendo su número de grados de libertad positivo.





Tabla 2. Modelos causales que relacionan las estrategias competitivas (tipología deRobinson y Pearce) y las diferentes medidas de desempeño

MODELOS CAUSALES

EE ESMEDIDAS DE BONDAD DE AJUSTE EE-CP EE-MP EE-SS ES-CP ES-MP ES-SS

IdentificaciónGrados de libertad 4 4 4 5 5 5EstimaciónMedidas de ajuste absoluteSatorra-Bentler χ2 7.686 9.887 6.196 4.675 9.628 12.827Nivel de significación 0.104 0.042 0.185 0.457 0.086 0.025Goodness of Fit Index (GFI)* 0.983 0.977 0.978 0.985 0.971 0.964Medidas de ajuste incrementalAdjusted Goodness of Fit Index (AGFI)* 0.935 0.915 0.918 0.954 0.912 0.893Robust Comparative Fit Index (RCFI)** 0.975 0.962 0.984 1.000 0.924 0.859

Incremental Fit Index (IFI)** 0.979 0.967 0.973 0.973 0.912 0.866Medidas de parsimoniaNormed Chi-Square (NC)*** 1.922 2.472 1.549 0.935 1.926 2.565

PARÁMETROS ESTIMADOS EE-CP EE-MP EE-SS ES-CP ES-MP ES-SS

Coeficiente β1i 0.448+++ 0.454+++ 0.486+++ 0.258+ 0.353+++ 0.216+

R 2 0.201 0.206 0.236 0.067 0.124 0.047

MODELOS CAUSALESEI EMMEDIDAS DE BONDAD DE AJUSTE

EI-CP EI-MP EI-SS EM-CP EM-MP EM-SSIdentificaciónGrados de libertad 5 5 5 5 5 5EstimaciónMedidas de ajuste absolutoSatorra-Bentler χ2 4.368 3.974 15.318 1.663 7.935 15.607Nivel de significación 0.498 0.553 0.009 0.894 0.160 0.008Goodness of Fit Index (GFI)* 0.988 0.989 0.948 0.994 0.968 0.958Medidas de ajuste incrementalesAdjusted Goodness of Fit Index (AGFI)* 0.964 0.966 0.845 0.982 0.903 0.873Robust Comparative Fit Index (RCFI)** 1.000 1.000 0.933 1.000 0.976 0.914Incremental Fit Index (IFI)** 0.997 0.999 0.923 1.012 0.950 0.923Medidas de parsimoniaNormed Chi-Square (NC)*** 0.874 0.795 3.064 0.333 1.587 3.121

PARÁMETROS ESTIMADOS EI-CP EI-MP EI-SS EM-CP EM-MP EM-SSCoeficiente β1i 0.177+ 0.328+++ 0.509+++ 0.300+++ 0.416+++ 0.392+++

R 2 0.031 0.108 0.259 0.090 0.173 0.153

* Valores recomendados superiores a 0.9 + p < .05** Valores recomendados cercanos a 1 ++ p < .01*** Valores recomendados inferiors a 5 +++ p < .001





Una vez cumplidos los supuestos de la modelización estructural, se puede proceder a laestimación de los resultados. Previo a su análisis, debemos comprobar el ajuste de los modelos(Tabla 2). El ajuste global de cada modelo se evalúa de nuevo mediante las medidas absolutasde ajuste, las medidas incrementales de ajuste y las medidas de ajuste de parsimonia. Losíndices comentados inicialmente alcanzan los valores deseados, reflejando un ajuste aceptablede todos los modelos. Tan sólo algunos modelos (EE-MP, ES-SS, EI-SS, EM-SS) manifiestanniveles de significación en el Satorra-Bentler χ 2 inferiores a 0.05; se trata de un problemafrecuente cuando la muestra no es suficientemente grande. Este problema es corregido por elindicador GFI, una medida de la variabilidad del modelo que es menos sensible que la a lasdesviaciones de la normalidad, y que produce en todos los modelos resultados superiores almínimo exigido de 0.90. Otros dos modelos (EI-SS, EM-SS) no cumplen el mínimo requeridoen la medida de ajuste incremental AGFI; si bien todos ellos exhiben medidas incrementales deajuste RCFI e IFI superiores a los niveles recomendados. El único modelo que parece

manifestar problemas de ajuste incremental en todos los tests es el ES-SS.El ajuste de todos los modelos estructurales estimados (Tabla 2) es adecuado. Se

observa una relación siempre positiva y significativa (para un nivel de confianza del 95 %)entre las cuatro estrategias y los resultados, si bien no todos los parámetros estimados superanel valor mínimo recomendado de 0.40 (Hair et al., 1998). Si analizamos más detenidamente losefectos de cada estrategia sobre las distintas dimensiones del desempeño (modelos CP, MP ySS), se aprecian distintos resultados de interés. Las empresas con una estrategia de eficienciaalcanzan una rentabilidad del capital (modelo EE-CP) superior al resto de arquetipos, como

predecía la hipótesis H1. En cambio, las empresas con una posición competitiva dediferenciación basada en la innovación alcanzan una superioridad en satisfacción de losstakeholders (modelo EI-SS), en consonancia con la predicción de la hipótesis H2. Las

predicciones de ambas premisas respecto al potencial de crecimiento en ventas equivalente delas estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación se comprueban también, observándosela inexistencia de diferencias significativas del parámetro estimado en los modelos EE-MP,ES-MP, SI-MP y EM-MP.

Influencia de los arquetipos estratégicos según la tipología de Miles y Snow en el desempeño

El desempeño asociado a los diferentes arquetipos estratégicos basados en la tipologíade Miles y Snow (1978) se ha contrastado con ANOVAS. Se han realizado tres análisis de lavarianza para cada una de las medidas de desempeño utilizadas como variable dependiente,

para poder examinar las diferencias de desempeño entre dichas configuraciones organizativas(Tabla 3). Los arquetipos defensor y analizador exhiben una rentabilidad del capitalestadísticamente superior a la del perfil reactivo. A su vez, los arquetipos prospectivo ydefensor superan al reactivo en satisfacción de los stakeholders. No se han observadodisimilitudes estadísticamente significativas en desempeño de mercado. Estos datos empíricosapoyan las hipótesis 3 y 4: no existen diferencias estadísticamente significativas entre los tresarquetipos con una estrategia definida, sea cual sea la medición del desempeño, pero todos

ellos producen un resultado superior al alcanzado con estrategias reactivas.





Tabla 3. Resultados estadísticos del test ANOVA

PROSPECTIVOS DEFENSORES ANALIZADORES REACTIVOS TOTALMedidas

de

desempeño

Media DT Media DT Media DT Media DT Media DT

F

value

Scheffe

CP 12.77 3.77 13.94 3.61 14.08 3.19 11.21 3.90 13.53 3.56 3.07+ A,D>R

MP 15.69 3.82 15.00 3.73 15.11 2.63 14.39 2.51 15.13 3.19 0.53 n.s.

SS 11.63 1.13 11.16 1.86 10.66 2.24 9.14 2.87 10.85 2.14 4.80++ P,D>R

+ p< .05 ++ p< .015. CONCLUSIONES

Esta investigación se enmarca en la tradición del enfoque configurativo, explorando lainfluencia de la variedad de posicionamientos competitivos intra-industria sobre el desempeño

de los competidores instalados. Los resultados alcanzados suponen una contribución al estadode la cuestión, caracterizado por la falta de una síntesis crítica de las contribuciones teóricas y por controvertidos resultados empíricos. En especial, este trabajo ha seguido el consejo deCampbell-Hunt (2000), aplicando diferentes metodologías (modelos de ecuacionesestructurales, análisis factorial exploratorio y ANOVA) para la medición de la estrategia y elcontraste de las relaciones causales, a un nuevo contexto como es la industria hoteleraespañola. A partir de esta innovación metodológica, y respondiendo a la demanda deinvestigación adicional planteada por Ketchen, Thomas y Snow (1993), nos hemos centrado encomparar la capacidad de predicción de las dos tipologías más extendidas, obra de Miles ySnow (1978) versus Porter (1980). Se han establecido así hipótesis alternativas sobre las

relaciones causales entre los modelos estratégicos intra-industria y el desempeño desde las perspectivas estructuralista y equifinalista. Las proposiciones establecidas formulanexplicaciones distintas sobre la importancia que tiene el desarrollo de estrategias consistentes a

partir de la discrecionalidad de la función directiva y la selección de la estrategia racional másajustada a la estructura de la industria sobre la variabilidad del desempeño.

La demostración de la heterogeneidad intra-industria ha sido avalada consistentemente,tomando como base teórica las dos tipologías. Aunque la literatura previa ya ha apuntalado lavariedad de comportamientos estratégicos entre los competidores de una actividad, nuestrainvestigación corrobora nuevamente la clasificación de los mismos en grupos discretosrelativamente homogéneos internamente y fuertemente heterogéneos entre sí. En concreto, la

investigación comprueba la validez y fiabilidad de las tipologías de Porter y Miles-Snow.

El contraste empírico del modelo de Porter se ha realizado a partir del modelo factorialde validación de Robinson y Pearce (1988). Este trabajo corrobora la aplicabilidad del modelode Robinson y Pearce para clasificar las posiciones competitivas en el sector hotelero español.Los modelos factoriales tradicionales empleados por estos autores adolecen de múltiplescarencias técnicas y conceptuales, que se suman a las críticas de los autores que intentanampliar el grupo de estrategias establecidas por Porter, como Mintzberg (1988), Kotha yVadlamani (1995) o Campbell-Hunt (2000). El modelo de ecuaciones estructurales que ha sidoutilizado mejora metodológicamente la identificación de arquetipos, corroborando la tipología

inducida por Robinson y Pearce. Se comprueba la organización de los competidores alrededor de cuatro opciones, denominadas estrategia de eficiencia (23,2 %), estrategia de servicio/alto precio (41,7 %), estrategia de innovación (10,9 %) y estrategia de imagen de marca/influenciaen el canal de comercialización (24,6 %).





La clasificación tipológica de Miles y Snow (1978), a partir del método del párrafoofrecido por Snow y Hambrick (1980), revalida la heterogeneidad de comportamientosestratégicos dentro de la industria hotelera española. El arquetipo más observado es elanalizador (44,4 %), seguido por el defensor (27,1 %) y el prospectivo (19,4 %); únicamenteun 9 % de firmas se reconocen en la definición como reactiva.

Algunos autores (Simons, 1990; Segev, 1989; Walker y Reukert, 1987; Govindarajan,1986) tratan una posible relación entre las tipologías definidas por Miles y Snow (1978) y lasestrategias genéricas de Porter (1980). Concretamente, la estrategia de diferenciación, que ennuestro caso se reflejaría esencialmente en las estrategias de servicio, marca e innovación, seha venido asociando con la tipología del prospectivo. Por otra parte, la estrategia de bajo coste

propuesta por Porter, en nuestro caso relacionada con la estrategia de eficiencia, estaríaasociada con el arquetipo defensor de Miles y Snow. Sin embargo, la mayor parte de laliteratura considera que ambas tipologías hacen referencia a marcos conceptuales diferentes

(Kald, et al , 2000). La comparación directa de ambas clasificaciones es difícil, por cuanto setrata de constructos distintos. La tipología de Porter (1980) refleja la variedad de

posicionamientos competitivos dentro de una industria. En cambio, la tipología de Miles ySnow establece las configuraciones organizativas aislables dentro de una población desde una

perspectiva más holística, proveyendo una descripción más rica de las característicasorganizativas asociadas con la estrategia, la estructura y los procesos organizativos. Además,en nuestra investigación al recurrir a la escala de Robinson y Pearce hemos soslayado lasempresas con posicionamientos confusos, que en cambio quedan reflejados en el arquetiporeactor de Miles y Snow. No obstante, podemos apreciar un cierto paralelismo entre lasestrategias de eficiencia y defensor, siendo aventurado emitir otros juicios comparativos.

Nuestro análisis confirma la amplia diferencia entre estas dos tipologías.La evidencia empírica sobre la predicción isomorfista versus equifinalista ha sido

controvertida (Zahra y Pearce, 1990). El modelo de Porter parte explícitamente de la hipótesisestructuralista, que descarta la igualdad de resultados entre todas las posiciones competitivasfactibles dentro de una industria (hipótesis nula). La predicción isomorfista es que, dentro deun negocio, existirán posiciones competitivas que encajarán mejor con las imperfecciones delmercado a explotar y producirán rentas económicas. Aunque esta hipótesis ha sido puesta a

prueba empírica positivamente en trabajos previos (Spanos y Lioukas, 2001; Hill y Deeds, 1996;Zajac y Shortell, 1989; Hambrick, 1983), estas evidencias pueden cuestionarse por no haber distinguido los distintos tipos de resultados en que una estrategia puede cuajar. La literatura no haexplorado sistemáticamente el atractivo de las posiciones competitivas genéricas en diversosaspectos del desempeño organizativo, a fin de investigar si cada arquetipo puede traducir lasdistintas ventajas competitivas que acumula en resultados comparativamente mejores en ciertosaspectos.

A partir de la distinción entre tres tipos de medidas de desempeño (rentabilidad delcapital, crecimiento en ventas y satisfacción de los stakeholders), nuestro trabajo ofreceevidencias empíricas contrarias a la hipótesis estructuralista y a favor de la hipótesisequifinalista, clasificando las empresas por cualquiera de las dos tipologías utilizadas. Losresultados según el modelo de Robinson y Pearce indican que los competidores dentro de esta

industria pueden alcanzar alternativamente posiciones competitivas superiores, bien enrentabilidad del capital bien en satisfacción de los stakeholders, siguiendo las estrategias deeficiencia y de diferenciación basada en la innovación respectivamente, sin que ello merme la





brillantez del crecimiento y la absorción de una cuota de mercado significativa. En especial, elvalor de la diferenciación para satisfacer a amplios segmentos de mercado corrobora laenmienda de Wright (1987) al modelo original de Porter (1980). La clasificación según latipología de Miles y Snow (1978) apunta nuevamente en la dirección equifinalista, señalandoque cualquiera de los arquetipos estratégicos positivos son formas efectivas de competir yorganizarse, que pueden ser igualmente exitosas en cualquier entorno si la empresa actúaconsistentemente en su aplicación. La evidencia empírica que aportamos se suma al caudal deestudios previos que ya apoyaban la hipótesis de equifinalidad (Jennings y Seaman, 1994;Conant et al., 1990; Smith et al., 1989; Hrebiniak y Joyce, 1985; Snow y Hrebiniak, 1980;Miles y Snow, 1978). El determinismo inherente a los modelos estructuralistas, siempre prestosa reconocer la existencia de una estrategia óptima en cada entorno que los directivos puedenseleccionar a través de un análisis racional, parece así quebrarse.

En cambio, los reactores responden de un modo incierto o inapropiado y normalmente

están asociados con un peor desempeño, se mida como se mida. La mayoría de lasinvestigaciones (Ramaswamy, et al , 1994; Smith et al., 1989; Hawes y Crittenden, 1984; Milesy Snow, 1978) han arrojado resultados en la misma línea. Es interesante destacar que losdefensores y analizadores, más no los prospectivos, superan en rentabilidad del capital a losreactores. La explicación teórica puede radicar en que el arquetipo prospectivo suele estar asociado a incertidumbre (Rajagolapan, 1996). Se ha señalado también que esta configuraciónno destaca por su eficiencia, debido a que su objetivo de rentabilidad está subordinado a otrosfines como la innovación en productos o mercados o al crecimiento (McDaniel y Kolary,1987). La obtención por todas las empresas de resultados de mercado equivalentes puedeexplicarse, quizás, por el potencial de crecimiento que aún tenía la industria hotelera española,

del cual se han beneficiado todos los competidores incluidos los que carecen de una estrategiadefinida. Las inusitadas tasas de crecimiento de la oferta hotelera durante la década de 1990 y

principios del decenio 2000 no son sostenibles, y cabe pues predecir una estabilización que permitirá con análisis longitudinales valorar más sosegadamente el desempeño de mercado decada arquetipo.

La superior creación de valor para los clientes derivada de la diferenciación basada en lainnovación, respecto a la emanada del servicio/alto precio y de la imagen de marca/influenciaen el canal de distribución, merece una reflexión serena. Una explicación factible descansa enel amplio potencial de diferenciación tecnológica que existe en la hotelería española. Losestudios realizados (eg., Camisón, 2000) sobre la asimilación y utilización de sistemas ytecnologías de la información en el sector concluyen que los hoteles no aprecian aún el valor estratégico de estas innovaciones, a pesar del valor que le otorgan amplios segmentos demercado. En cambio, la oferta hotelera lleva tiempo trabajando por la mejora de la calidad delservicio y la creación de imágenes de marca reconocidas, siendo más difícil labrarse una

posición diferenciada en la mente del consumidor con estos argumentos (Martorell y Mulet,2003; Martorell, 2002). Nuestro estudio empírico apoya indirectamente esta interpretación, alrevelar la mayor frecuencia entre los competidores de estas dos últimas opciones.

Las inferencias de este estudio, sin embargo, deberían estar subordinadas a las posibleslimitaciones de la muestra y las metodologías utilizadas. Entre estas restricciones incidiríamos

en el hecho de utilizar datos de corte cualitativo. Tal y como señalaron Snow y Hambrick (1980), el método del párrafo utilizado para medir las estrategias de Miles y Snow no estáexento de limitaciones. No obstante, el uso extensivo de esta metodología y los resultados de





Shortell y Zajac (1990) y Conant et al. (1990) justifican de nuevo su uso. En cuanto a laclasificación de las empresas por sus posiciones competitivas, debe destacarse la distanciaexistente entre la agrupación derivada de la factorización de Robinson y Pearce y el modelooriginal de Porter, que obliga a trabajar por una tipología de referencia común. Consideramosfinalmente relevante, como sugieren Bowen y Wiersema (1999), alternativas metodológicasmás allá de métodos “cross-section”. Quizás, la principal limitación del estudio proceda dellimitado tamaño de su muestra, restringida a una única industria, si bien cabe argumentar quelos modelos estadísticos elaborados ofrecen ajustes aceptables para avalar la calidad de lasevidencias empíricas comentadas.

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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 3de mayo de 2006 y fue aceptado para su publicación el 30 de abril de 2007.

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