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ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD
Los tiempos duros crean hroes.
Proverbio chino
Pescar en aguas turbias Hun shui mo yu
8
EL PRINCIPIO de esta estrategia es que los tiempos inoportunos
proporcionan oportunidades excepcionales. En circunstancias
caticas o confusas, la gente pierde su sentido de la orientacin y
tiene dificultades en distinguir lo falso de lo verdadero y lo bueno
de lo malo. Es improbable que se capture a un ladrn de Bancos
que da un golpe durante un apagn de luz, o a saqueadores que se
dedican al pillaje de almacenes despus de haber pasado un
huracn.
Esta estrategia tiene reminiscencias de la estrategia 5, saquear
una casa en llamas, ya que ambas se benefician del infortunio.
En ambos casos, uno se aprovecha al mximo de desgracias que
ya existen o las crea deliberadamente. Sin embrago, los tipos de
desgracia son muy diferentes: saquear una casa en llamas
significa aprovecharse de adversidades concretas del contrincante,
mientras que pescar en aguas turbias significa aprovecharse de
una situacin general de confusin y caos.
8
Administracin estratgica de la
visin a ejecucin Gallardo Hernndez Jos Ramn
En dicha obra seala su autor, Jos Ramn Gallardo Hernndez, que la AE
es el proceso de evaluacin sistemtica del rumbo de una organizacin, a
partir del establecimiento de un objetivo de largo plazo (visin, misin,
valores).
Adems hoy ms que nunca es importante estar al tanto de cmo utilizar
dicha estrategia, ya que es una poderosa herramienta de diagnstico,
anlisis, reflexin y toma de decisiones para adecuarse a los cambios y las
demandas que les impone el entorno, asegura el escritor.
Entre los objetivos del escrito, est el realizar un plan ejecutivo para
disear e implementar la Administracin Estratgica en su organizacin
con base en trminos conceptuales de la formulacin y ejecucin de
tcticas, as como los fundamentos para desarrollar la planeacin
prospectiva.
Evolucin del
Balance
Scorecard
La evolucin del Balance
Scorecard Existe como concepto en 1992 y como metodologa
desde 1996, pero tiene un origen mas antiguo, tiene su
antecedente en el tablero de mando, pasando de ser un
sistema de indicadores, a un verdadero modelo de
gestin de la ejecucin estratgica
Esta evolucin ha quedado plasmada en diferentes
libros:
Aprendizaje y
crecimiento
Para alcanzar la
visin, o como
debemos
prepararnos
Financieros
Para alcanzar el
xito, que
nmeros
debemos tenar
Clientes
Para alcanzar la
visin, como
debemos
aparecer ante los
clientes
Procesos
Internos
Para satisfacer a
los clientes que
procesos
debemos mejorar
Visin y
Estrategia
El primer libro The Balanced Scorecard: Traslating Strategy into action
Se concentraba en la definicin de indicadores
En su segundo libro The strategy Focused
Organization traducido al espaol con el titulo Como
utilizar el Tablero de Mando
Lleva de la estrategia en trminos operativos reales,
hasta hacerlo un proceso continuo, pasando por la
alineacin de los objetivos en la organizacin, a la
creacin de una conciencia estratgica y un liderazgo
efectivo
Objetivo
Estrategia
Acciones
Mediciones
Meta
Crecimiento en facturacin
Obtener ventas altas a travs de un mejor
equipo de ventas
Asegurar que todo el equipo tenga
formacin en ventas
% del equipo con formacin en ventas
Rotacin del personal en ventas
> 95% del equipo con formacin en ventas
>25% Rotacin del personal de ventas Ret
roal
imen
taci
n E
stra
tgic
a
Ret
roal
imen
taci
n T
cti
ca
La necesidad de contar con un marco general para describir y aplicar la
estrategia, llevo a disear un Mapa Estratgico, es decir, una estructura lgica
y completa para describir una estrategia que proporciona las bases para disear
un cuadro de mando integral
El tercer libro: Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles estructuro
completamente la problemtica de los mapas
estratgicos, por lo cual plantearon un modelo
para la construccin de mapas que describe
como funciona la estrategia y cuales son los
pasos y resultados que se espera alcanzar
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Crecimiento en
facturacin
Obtener mayores
ventas
Procesos de
contratacin Rotacin de personal
de ventas
Formacin en Ventas
% del equipo con
formacin en ventas
Breve Historia
El BSC tiene sus orgenes en la decada de 1990, cuando el Noland Norton Institute
patrocino un estudio debido a la creencia de que los enfoques existentes sobre la
medicin del xito, basados nicamente en aspectos financieros, se estaban
volviendo obsoletos, obstaculizando la habilidad de las organizaciones para crear
un valor econmico.
Docenas de organizaciones se reunieron para desarrollar nuevos modelos de
medicin del desempeo, despus de mucho trabajo y discusin se llego a lo que
denominaron Balance Scorecard organizado en torno a 4 perspectivas especificas:
Financiera
Del Cliente
Interna
De aprendizaje y
crecimiento
Perspectivas del Balance
Scorecard
El balance Scorecard es una herramienta de gestin
para la implementacin de la estrategia de a
organizacin.
El modelo se debe considerar como un instrumento
para transformar la visin y estrategia abstractas en
indicadores y metas concretas
Presentacin de la Estrategia
de la Organizacin
Balance
Scorecard
Es ben sabido que en las organizaciones todas y cada una de
las reas o unidades son de igual importancias.
Es justamente este razonamiento lo que le da nombre a este
modelo, ya que el equilibrio entre los indicadores, presenta
un balance entre las perspectivas externas relacionadas con
accionistas y clientes, y las perspectivas internas de los
procesos, capacitacin, innovacin, y desarrollo; tambin
existe un equilibrio entre indicadores de los resultados, los
cuales observan los esfuerzos histricos e indicadores que
impulsan la accin futura.
Financieros
Visin y
Estrategia Cliente Procesos
Internos de
Negocio
Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos
Metas
Iniciativas
Indicadores
Objetivos
Metas
Iniciativas
Indicadores
Objetivos
Metas
Iniciativas
Indicadores
Objetivos
Metas
Iniciativas
Indicadores
Los mapas estratgicos
son la forma de alinear
los procesos, personas y
tecnologa de la
informacin para un
mejor rendimiento
Perspectivas Bsicas del Balance Scorecard
Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable; es por eso que la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la base
que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas
Perspectiva Financiera
Rentabilidad, crecimiento y valor
Perspectiva del Cliente
Percepciones de precio y calidad
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Conocimiento y desarrollo de producto
Perspectiva Interna
Ciclo de vida, productividad y procesos
Estrategia
Visin
Res
ult
ados
Act
ivid
ades
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva pretende mostrar la manera de maximizar en valor
de los propietarios o accionistas.
Se trata de medir la creacin de valor en la organizacin e
incorporar la visin de ellos.
Son el reflejo de lo que esta ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico.
Muestra los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las
otras perspectivas al tiempo que refleja las metas a largo plazo.
Fase
del
ciclo
de
vida
Aumento de Ingresos
y clientes
Optimizacin de
Costos
Uso de activos
de inversin
Crecimiento
Tasa de Crecimiento de
ventas por segmento
Ingresos por empleado % Inversin
s/ventas
% de Ingresos relativos a
nuevos productos y
servicios
Produccin por
empleado
I+D s/ventas
Mantenimiento
Cuenta de clientes
objetivo
Benchmarking de
competidores
Indicadores de
capital circulante
(Ciclo de Efectivo)
Venta cruzada % Reduccin de
costos
ROI-ROA-ROE
Rentabilidad por cliente y
por lnea productiva
Costos Indirectos
[porcentaje s/ ventas]
Tasa de uso de los
activos
% de Ingresos originarios
de nuevas aplicaciones de
productos
Madurez
Rentabilidad por cliente Costo unitario por
unidad fsica
producida
Payback
(Devoluciones)
Rentabilidad por lneas
productivas
Costo unitario por
transaccin
Troughput
(Rendimiento y
uso)
% de Clientes no rentable
Relacin: Ciclo de Vida Vs. Acciones Financieras
Perspectiva del CLIENTE
Gran parte del esfuerzo de las organizaciones se dirige a determinar la
forma de aumentar y asegurar la lealtad de los clientes.
Para entender lo que se debe hacer, se tiene que conocer todos los aspectos
del proceso de compra que siguen los clientes.
En sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin, se
analiza a los clientes internos y externos para verificar las posibilidades en
el mercado a travs de sus segmentos y alineado con os objetivos
financieros que se desee conseguir
El objetivo principal es la generacin o propuesta de valor para el cliente,
obteniendo la ya conocida Satisfaccin del Cliente y su consiguiente
fidelidad
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Estos procesos son los que se involucran en el desarrollo de la cadena de
valor y la oferta de valor, en los cuales se debe poner especial atencin para
que se lleven a cabo de manera impecable, y as influyan para conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Los procesos mas importantes que se deben describir y analizar son los
que tienden a extender la base de clientes y los que favorecen
directamente su lealtad
Produccin y entrega
Servicios
Desarrollo del producto
Relacin con las necesidades
del cliente
Perspectiva del APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite que la organizacin se asegure
su capacidad de renovacin, un requisito previo para una existencia duradera.
El reto es lograr aprendizaje y crecimiento en tres aras sustantivas:
Personas
Sistemas
Clima organizacional
En esta perspectiva la organizacin debe considerar no slo lo que tiene que hacer
para mantener y desarrollar la experiencia necesaria para comprender y satisfacer
las necesidades de los clientes sino tambin de que modo puede apoyar la eficacia
necesaria y productividad de los procesos que estn creando valor para ellos
Qu competencias nuevas se
requieren crear para
proteger y extender los
mercado actuales?
Qu competencias nuevas se
necesitan crear para
participar en nuevos
mercados?
Qu posibilidad se tiene de
mejorar la posicin en el
mercado actual mediante un
apalancamiento mas adecuado
en la competencia existente?
Qu productos nuevos se
pueden crear con despliegue
imaginativo o una nueva
combinacin de competencias?
MERCADO
Existente Nuevo
Exis
tente
N
uev
o
Una competencia central se construye e un proceso de fortalecimiento y
mejoramiento continuo y debe constituir el foco de la estrategia organizacional
Proceso para implementar un Balance Scorecard
El Balance Scorecard, en una herramienta para que se pueda comprender la situacin de la organizacin.
Aporta informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que de manera mas rpida le permitirn a organizacin alcanzar sus metas.
As las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la organizacin a largo plazo.
Separado por rea de actividad los empleados estarn mas comprometidos y motivados, mas abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la organizacin.
La organizacin mejora su aprendizaje, es mas perceptiva y desarrolla su competencia en forma continua
Sistema de Control de
Gestin
Desarrollo de sistemas
de Informacin Desarrollo de la
Estrategia
Aprendizaje
Organizacional
Desde la PERSPECTIVA INTERNA, la generacin de
grupos dinmicos de trabajo permite el aprendizaje continuo
y permanente de los entornos internos y externos de la
organizacin.
Donde la retroalimentacin y el anlisis de la informacin
son la base para la evolucin y desarrollo de cualquier
empresa, de tal forma que la inteligencia del entorno
permite responder en menos tiempo a las necesidades del
cliente y en muchos casos anticiparlas.
Financiera
Necesidades del
cliente
Identificadas
Aprendizaje y
Crecimiento
Cliente
Proceso de aprendizaje con retroalimentacin
Disear un proyecto de administracin estratgica se
beneficiar enormemente si se acompaa con un plan de
entrenamiento en su uso cuidadosamente diseado, bien
planeado y hbilmente ejecutado:
Dicha administracin implica tres etapas:
Planeacin de la Capacitacin: diagnosticar las
necesidades y disear los programas correspondientes.
Proveer los recursos para la capacitacin: materiales.
Evaluar los Resultados.
Informacin Anlisis Diagnstico
Polticas y
procedimientos
Identificacin de
competencias Conclusiones
Propsito, alcance
y duracin Evaluacin de
brechas Diagnostico
Administracin de
estrategias
Deteccin de
necesidades
Perfil ideal de
especialidades
Prioridades Estratgicas
Programas de capacitacin basados en las necesidades de la organizacin