Estrategias de crecimiento - … · Disney) Cine de animación generado por Nuevos parques ordenador temáticos Hoteles en parques a precios “populares” Explotaciones inmobiliarias

Estrategias de crecimientoEstrategias de crecimiento

Universidad Carlos III de Madrid

© Prof. Pedro J. García Pardo

Curso de Marketing Curso de Marketing EstratégicoEstratégico

2

©© Prof. Pedro J.

Prof. Pedro J. GarcGarcííaa Pardo

Pardo

ÍNDICE

1 Estrategias de MarketingEstrategias de Marketing2 Estrategias de crecimiento: Estrategias de crecimiento:

GeneralidadesGeneralidades3 Penetración de mercadoPenetración de mercado4 Desarrollo de mercadosDesarrollo de mercados5 Desarrollo de productosDesarrollo de productos6 DiversificaciónDiversificación7 Integración verticalIntegración vertical

3

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



4

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Estrategias de Marketing

Miles y Snow (1978):•Exploradora•Defensiva•Analizadora•Reactiva

CRITERIO

Kotler y Singh (1981):•Líder•Retador•Seguidor•Especialista

Comportamiento competitivo

5

©© Prof. Pedro J.


Pardo


Ansoff (1965):•Penetración en el mercado•Desarrollo de mercados•Desarrollo de productos•Diversificación

CRITERIO

Porter (1980):•Bajo coste•Diferenciación

Estrategias de crecimiento

Estrategia competitiva

6

©© Prof. Pedro J.


Pardo


Ansoff (1965):•Penetración en el mercado•Desarrollo de mercados•Desarrollo de productos•Diversificación

CRITERIO

Porter (1980):•Bajo coste•Diferenciación


Estrategia competitiva

7

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



8

©© Prof. Pedro J.


Pardo


Objetivo:Estudio de las estrategias de Marketing asociadas a una estrategia corporativa de crecimiento.

Marco clasificatorio de estas estrategias:matriz de Ansoff

PENETRACIÓNPENETRACIÓNDE MERCADODE MERCADO

DESARROLLODESARROLLODE PRODUCTOSDE PRODUCTOS

DESARROLLODESARROLLODE MERCADOSDE MERCADOS DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN

PRODUCTOS

MER

CA

DO

S

Existentes Nuevos

Exis

ten

tes

Nu

evos

9

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ejempo: Disney

PRODUCTOSM

ER

CA

DO

SExistentes Nuevos

Exis

ten

tes

Nu

evo

s

Cine para adultos (sellos Touchstone y

Disney)

Cine de animación

generado por ordenadorNuevos parques

temáticos

Hoteles en parques a

precios “populares”

Explotaciones inmobiliarias

diversas

Tiendas Disney

Producción musical

(HollywoodRecords)Editoriales

infantil y para adultos

Nuevas productoras

cine (HollywoodPictures, Miramax)

Producción teatral

Adquisición cadenas TV y radio (KCAL,

ABC)

Películas de impacto (acción)

Portales Internet

10

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ventajas del crecimiento

Incremento del volumen de negocio

Atractivo para clientes y/o consumidores (les da credibilidad)

Aumento poder de negociación con proveedores y clientes

Permite la adquisición/desarrollo de recursos y capacidades de mayor valor

Permite consecución de economías de escala (en producción, aprovisionamientos, Marketing,…)

Orgullo de empleados

Beneficios para la sociedad: empleo y riqueza

11

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Debilidades matriz Ansoff (1)

Las dimensiones, en realidad, no son discretas sino continuas:

Fuente: Munuera y Rodríguez, Estrategias de Marketing (2002)

12

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Debilidades matriz Ansoff (2)

Hay diferentes tipos de mercados. No es lo mismo un segmento nuevo que un mercado de referencia nuevo

Concepto de “producto nuevo” difuso:– Modelo– Línea– Categoría,…

No suele existir desarrollo puro de mercados o productos, casi siempre existe algo de combinación

13

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



14

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Penetración de mercado

Primera opción a plantearse, puesto que:– Es en los productos y mercados actuales donde

mejor se “expresan” nuestros recursos y capacidades

– Es la de menor riesgo

Especialmente adecuada si la fase de CVP (ciclo de vida del producto) es:– Crecimiento– Madurez pero con baja saturación competitiva

15

©© Prof. Pedro J.


Pardo11

Alternativas de penetración

Indicada cuando el producto– goza de mayor potencial que el de la competencia– la competencia no parece dispuesta a entrar en guerra de

precios

Si el producto es:– escasamente diferenciado– y el único factor competitivo es el precio

se ha de gozar de ventaja comparativa en costes o la guerra de precios no favorecerá a nadie

A costa de los competidores

16

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Caso telefonía móvil

17

©© Prof. Pedro J.


Pardo22


VENTAJA: No provoca reacciones agresivas de la competencia

Tres posibles tácticas:– Aumentar la frecuencia de consumo– Aumentar el nivel de consumo por ocasión– Crear nuevas situaciones de consumo

Es probable que esta estrategia beneficie a todos los competidores

Incremento del consumo actual

18

©© Prof. Pedro J.


Pardo33


De especial interés son los actuales consumidores de productos sustitutivos

Es básico garantizar que la captación de nuevos consumidores no va a debilitar nuestra posición con los actuales

Captación de nuevos consumidores

19

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



20

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Desarrollo de mercados

Dos opciones:– Expansión a nuevos segmentos– Expansión geográfica

Expansión a nuevos segmentos. Consideraciones:– Necesidad de nuevas ofertas comerciales (Marketing Mix)

diseñadas para dichos segmentos– Atención al uso de nuevos canales de distribución:

A veces un nuevo canal no da acceso a un mercado nuevo sino a nuevos consumidores del mismo mercado, lo que situaría esta estrategia a medio camino entre Penetración y Desarrollo de Mercados

Posible conflicto entre canales nuevos y actuales (!!!)

21

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ejemplo

VODAFONE:– Producto “Mi País”,

lanzado en España– Comprende servicios y

tarifas especiales para extranjeros, adaptadas a su patrón de consumo telefónico típico

– SEGMENTO OBJETIVO:Población inmigrante

22

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ejemplo

BLACKBERRY:– Solución de teléfono+email

móviles integrados en un solo terminal

– Fue concebida en 1997 por y para el mercado empresarial

– Han “reinventado” el producto y diseñado una versión para el mercado de consumo, Blackberry Pearl

– SEGMENTO OBJETIVO:consumidor profesional, que busca las prestaciones de conectividad de la Blackberryclásica, pero también quiere hacer fotos, escuchar música o utilizar mensajería instantánea

23

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



24

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Desarrollo de productos

Especialmente indicada cuando se goza de gran lealtad a los productos actuales

Dos opciones:– Mejora de productos existentes

Nuevas prestaciones y/o atributosMejoras de calidadExpansión de la línea de productosRejuvenecimiento o reposicionamiento de una línea de productos

– Creación y lanzamiento de nuevos productos

25

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ejemplo desarrollo productos

26

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



27

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Diversificación

Debe ser la última opción de crecimiento a considerar, ya que:– Posibilidades de éxito mayores cuando se invierte en

productos y/o mercados conocidos– Poca evidencia empírica de que diversificar mejore

nivel y estabilidad de los beneficios

Tipos de diversificación:– Horizontal

Relacionada– Las cadenas de valor comparten alguna actividad y/o se explotan

recursos y capacidades comunesNo relacionada (conglomerado)

– Vertical (integración)

28

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Diversificación

¿En qué situaciones está justificada la diversificación?– Cuando el valor creado supera los costes de

gestionar y coordinar más de un negocio– Cuando existe una sobrecapacidad o exceso de

recursos que puede ser destinado a otra actividad

En ningún caso el reparto del riesgo es justificación (salvo que se salvaguarden intereses distintos de los de los accionistas)

29

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Diversificación

Riesgos de la diversificación:– No se manifiestan las sinergias esperadas o, al

menos, no en la medida necesaria para compensar los costes de la diversificación

– Existen sinergias pero no se llegan a explotar por problemas de implementación

30

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Diversificación

Fuentes de creación de valor en la diversificación:– Adquisición y reestructuración de otra empresa

con potencial subaprovechado por ineficacia directiva o insuficiencia de mercado

– Transferencia de habilidades al nuevo negocio:FabricaciónMarketingGestión de proveedores,…

– Obtención de economías de ámbito con el nuevo negocio

31

©© Prof. Pedro J.


Pardo

ÍNDICE



32

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Integración vertical

¿La integración vertical supone ¿La integración vertical supone diversificación?diversificación?

Sólo si las nuevas actividades de la cadena de valor que se internalizan se abren

también a clientes externos (ie, son objeto de negocio con el exterior)

Tipos de integración vertical– Hacia delante (extensión de la cadena de valor

por su parte final)– Hacia atrás (ídem por el comienzo)

33

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Ejemplo cadena de valor: CEAC

Europa del Este

Latino-américa

CEAC-España

Europa Occidental

Identificación de demandas

formativas emergentes

Diseño del curso y

elaboración de material didáctico

Producción del material

didáctico impreso del

curso

Producción (parcial) del

material didáctico

impreso del curso

Marketing:Captación de clientes

Distribución directa (envío

postal) a alumnos/ clientes

Seguimiento académico y evaluación









Identificación de demandas

formativas emergentes

Diseño del curso y

elaboración de textos

Producción del material

didáctico impreso del

curso




Traducción


Marca CEAC

34

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Integración vertical:Ventajas e inconvenientes (1)

Economías de operación derivadas de:Mejoras en la coordinación entre eslabones adyacentes de la cadena de valorAhorro en manipulación, transporte, stocks,…Eliminación de costes de transacción

Permite eludir el alto poder de negociación que proveedores o clientes puedan tener

Permite asegurar la calidad de suministros o la llegada al mercado

Permite acceder a la información sobre el mercado y los consumidores (si es hacia delante)

35

©© Prof. Pedro J.


Pardo


Podría resultar antieconómica por:Es improbable que se disponga de la capacidad óptima para cada una de las diferentes operacionesLas actividades integradas, al no tener que competir, tienen menos incentivos para ser eficientesCostes de planificación y coordinación

Requiere recursos y capacidades probablemente muy diferentes de las nucleares

Aumento del riesgo por la dependencia de un único producto/mercado

36

©© Prof. Pedro J.


Pardo


Rigidez operativa

Posible “destrucción de valor” si los eslabones inferiores se abren a proveedores externos o los superiores a clientes externos, ya que tal comportamiento puede hacer al mercado cuestionarse la competitividad de los productos de los otros eslabones

Caso Disney/ABC

37

©© Prof. Pedro J.


Pardo

Alternativa a la integración:Cuasi-integración

Consiste en la creación de vínculos de cooperación a largo plazo con proveedores y/o clientes que propicien:– Integración de sistemas de información– Ajuste de proveedores a estándares de calidad y

tiempos de entrega (ej: producción JIT)– Migración conjunta cuando la empresa cliente se

implanta/traslada en/a otra zona geográfica

Documents

Estrategias de crecimiento - … · Disney) Cine de animación generado por Nuevos parques ordenador temáticos Hoteles en parques a precios “populares” Explotaciones inmobiliarias