«Estrategias de Internacionalizarían de las Actividades Productivas · PDF fileActividades Productivas Vascas ... No hay duda de que las empresas que sepan plantear sus propias estrategias

Ekonomiaz N.º 18 156

«Estrategias de Internacionalizarían de lasActividades Productivas Vascas»

Recientes estudios sobre la estructura productiva del País Vasco destacan sufuerte presencia exportadora en el resto del Estado español y su escasaorientación internacional. En un contexto de globalización de los sistemasproductivos, la necesidad de internacionalización de la empresa vasca esinsoslayable. No hay duda de que las empresas que sepan plantear sus propiasestrategias de internacionalización encontrarán el éxito. El presente informepretende contribuir a ello a través del análisis de las etapas por las que discurre elestudio de estas posibles estrategias de internacionalización.

Euskal Herriko produkzio-egiturari buruz egin-berri diren estudio batzuek,hemengo produktu gehien-gehienak Estatu espainolera esportatzen direla etaatzerrira oso gutxi bideratzen direla azpimarratzen dute. Produkzio-sistemakglobalizatzeko testuinguru batean, euskal enpresa internazionalizatu beharra inolaere alderatu ezin litekeen gauza bat da. Ez bait dago inolako zalantzarikintemazionalizatzeko estrategia propioak planteatzen dakiten enpresak izangodirela garaipena lortuko dutenak. Horretantxe lagundu nahi luke, bada, informehonek, internazionalizazioko estrategia posible hauek zeharkatzen dituzten etapadesberdinen azterketa bat eginez.

Recent studies on the productive structure of the Basque Country highlight itspresence as an exporter in the rest of the Spanish State, and its low profile onInternational markets. Within a context of globalisation of production systems, theneed for Basque companies to increase their International presence isunavoidable. There is no doubt that companies which know how to create theirown internationalization strategies will find success. This report intends tocontribute to this through the analysis of the stages the study of these possibleinternationalization strategies is based upon.


Emilio FontelaUniversidad Autónoma de Madrid

1. Escenario Prospectivo del Entorno2. Escenarios Prospectivos de las Empresas Vascas3. Estrategias empresariales de internacionalización4. Las Administraciones Públicas y el proceso de internacionalización

Los estudios recientes de la estructuraproductiva del País Vasco destacan sufuerte presencia exportadora en el restodel Estado español y su escasaorientación internacional. En un contextode globalización de los sistemasproductivos, las estrategias deinternacionalización de las empresasvascas adquieren carácter prioritario.

El estudio de estas posibles estrategiasde internacionalización conlleva lassiguientes etapas:

— la preparación de un escenarioprospectivo del entorno y de susposibles impactos, positivos ynegativos, sobre las actividadesproductivas vascas; se trata deidentificar oportunidades y amenazaspara las empresas del País Vasco enel entorno futuro más probable;

— la identificación de las fuerzas y delas debilidades de las empresasvascas, y de su capacidad derespuesta frente a los retosplanteados por el escenario

prospectivo del entorno; se trata dediseñar escenarios alternativos delfuturo económico de la CAPV;

— la descripción de las alternativasestratégicas que se vislumbran parael conjunto empresarial vasco decara al proceso deinternacionalización, tomando enconsideración los escenariosmencionados previamente;

— y el estudio de actuaciones de lasAdministraciones Públicas quefaciliten la respuesta positivaempresarial al reto de lainternacionalización de la economía.

Los cuatro capítulos de este Informecorresponden a estas cuatro etapas delestudio.

1. ESCENARIO PROSPECTIVO DELENTORNO

El escenario prospectivo se caracterizapor un conjunto de tendencias:

Palabras clave: Planificación estratégica, internacionalización, administraciones públicas.Nº de clasificación JEL: F02, L1, L2.

«Estrategias de Internacionalizarían de las Actividades Productivas Vascas»


EL MODELO DE CONSUMO EUROPEO

2. Los cambios en el empleo del tiempo abrennuevas prospectivas para la distribución y lasactividades vinculadas al tiempo libre.

Cambios en el empleo del tiempoGran Bretaña. 1961-1984.

Minut. por

día medioTrabajo remunerado -43Actividades domésticas. -38comidas, sueño

Ocio en casa + 20Compras, transporte + 30Ocio fuera de casa + 25Medicina, educación + 6

Fuente: BATELLE

Emilio Fontela


— socioeconómicas y tecnológicas;— geopolíticas;— de las Comunidades Europeas;— y del entorno institucional de las em-

presas.

1.1. Tendencias Socioeconómicasy Tecnológicas

Entre las numerosas tendenciasidentificadas en los estudios deprospectiva a largo plazo, cabe destacarlas siguientes:

1.1.1. Un modelo europeo de consumo(véase Recuadro)

La caída de la natalidad plantea entodos los países europeos problemas decrecimiento, de redistribución de lasrentas, de costes sociales. El cambiodemográfico también afecta a la demandade bienes de consumo: crecen con fuerzala demanda de los ancianos, o la de lasjóvenes familias con dos rentaspersonales y sin hijos.

Se configura un mercado de sociedadabierta europea, segmentado por nivelesde renta y patrimonio. Los consumidoresexigen una mayor diferenciación de losproductos (bienes y servicios máspersonalizados). La mejora de la calidad(entendida como una mejor adecuacióndel producto a su uso) se transforma enun elemento motor de la competitividad. Elconsumerismo se institucionaliza comofactor estimulante de la calidad de laproducción y de la distribución. La relacióncomprador-vendedor se hacetecnológicamente más participativa.

Los modelos regionales de consumo,que en los años sesenta y setenta setransformaron en modelos nacionales,entran en una fase deinternacionalización. Se está consolidandoun modelo europeo que ya no es unatransposición del modelo americano.Frente a la masticación americana,Europa propone un modelo que incorporalos elementos más característicos de lasculturas regionales y nacionales que lacomponen. Los grupos «líderes» delconsumo europeo interconectan estilostradicionales diferentes, apoyándose en elturismo y los medios de comunicación. Elgran mercado europeo de 1992 abrirá laspuertas a la difusión de este modelo.

Oportunidades: Productos diferenciadospara segmentos de mercado biendefinidos y con marketing europeo;productos modulares; franquicias;sistemas telemáticos de distribución.

Amenazas: Distribución local; productostradicionales de baja calidad.

Las nuevas tecnologías de lainformación permiten estrategiasempresariales de flexibilidad en las quelas PYMES pueden encontrar ciertasventajas.

1.1.2. La Sociedad de la InformaciónEl nuevo paradigma tecnológico de la

Sociedad de la Información se caracterizapor el desarrollo conjunto de lamicroelectrónica, las telecomunicacionesy los ordenadores. Estas tecnologías seincorporan en todos los procesosproductivos (de los sectores industrialestradicionales o de los sectores punteros yde los servicios) y en numerososproductos de consumo (bienes duraderos,vivienda, servicios de comunicaciones ytransportes, ocio, etc.). Los nuevosmateriales y las biotecnologías completanun panorama de cambios radicales enprácticamente todas las actividades deproducción y de consumo.

Los efectos económicos y sociales delas nuevas tecnologías serán muypositivos, provocando un ciclo lago deexpansión de las inversiones y de laproducción, y estimulando un nuevomodelo de relaciones empleo-trabajo-ocioque resuelva el problema del paro.

Oportunidades: Producción deelementos relacionados directamente conestas nuevas tecnologías (mecatrónica,terminales de telecomunicaciones,materiales compuestos, etc.); mejora delos procesos y de la capacidadcompetitiva de los sectores tradicionales.

Amenazas: Producciones tradicionales(por ejemplo, maquinaria) no renovadas ysometidas a la competencia de productosmás informados o más inteligentes.

1.1.3. La Europa vertebradaEl proceso de integración económica y

política de Europa conlleva el desarrollode una nueva red de



LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

1. Las grandes empresas se abastecen en todo el mundo.2. Las concentraciones y fusiones permiten el rápido desarrollo de las grandes

empresas en respuesta al reto de la globalización.

Concentraciones observadas en Europa

Concentraciones de empresas europeas, por ramas de actividad

Fuente: CEE-FAST.

Las concentraciones disminuyen el número de competidores. Los acuerdosentre empresas también pueden limitar la competencia, aunque en generalintentan establecer relaciones de complementariedad.

3. Las actividades de l+D establecen relaciones entre grandes empresas.4. Los acuerdos entre empresas también constituyen una respuesta a la

globalización de la economía.

Distribución funcional de los acuerdos en los que participan empresaseuropeas

(*} Global = dos o más funciones.Fuente: LAREA/CEREM.

Emilio Fontela


Distribución geográfica de acuerdos entre empresas

Fuente: FORDATA.

En una encuesta de 696 empresas europeas efectuada en 1988, el 74 %indicaba su voluntad de establecer colaboraciones con otras empresasde la CEE (encuesta para el proyecto FAST de la CEE).

5. La globalización de las empresas no puede tener las mismascaracterísticas de todos los sectores; los entornos competitivosdeterminan las estrategias.

Matriz de impacto del Mercado Único

Entorno Competitivo de las Empresas

Elevadas

Posibilidadesdediferenciación

Bajas

Fragmentado— Diferenciaciones— PYMESEjemplos:ArtesaníaConstrucciónHoteles, Rest.

Especializado— Marketing, distribución— Economías de escalaEjemplos:Prod. farmacéuticosSoftware Artículo lujo

Maduro— Tecnolog. generalizada— Costes del trabajo másbajos (PVD)Ejemplos: SiderurgiaConstrucción Naval Papel

Volumen— Economías de escala— Precio determinanteEjemplos: AutomóvilComponentesEléctricos TV., vídeos

Bajas ElevadasVentajas de laempresa líder

Fuente: Buigues, Jacquemin.

Sufren las empresas en los sectores maduros; las grandes empresas queaprovechan el volumen para conseguir economías de escala, y lasPYMES que aprovechan el mercado fragmentado para diferenciarse,encuentran un entorno prometedor. El mayor éxito es para las empresascapaces de ser líderes de un sector especializado con grandesposibilidades de diferenciación.



infraestructuras transnacionales detelecomunicaciones, transporte y energía.El sistema de infraestructuras permitiráque las actividades productivasevolucionen en territorio europeo comohoy lo hacen en un territorio nacional.

En consonancia con el paradigma de laSociedad de la Información, el valoreconómico y social de las distancias vaen disminución «acercando» así a todoslos agentes del sistema.

Oportunidades: Grandes proyectos deconstrucción; ingeniería financiera;servicios de logística transnacional;tecnologías de la construcción.

Amezadas: Aislamiento; costes de parti-cipación en el mercado europeo nocompetitivos.

potencias económicas, Japón y la CEE.La CEE, reforzada por un proceso internode integración, se ve obligada adesarrollar políticas específicas para lospaíses de Europa del Este y de los delSur del Mediterráneo, y no podrá eludirresponsabilidades del liderazgocompartido en América Latina: Europaadquiere rango hegemónico y debeaportar elementos de respuesta a laproblemática Norte-Sur.

Oportunidades: Mercados de bienes deequipo e ingeniería para los programasde inversión europeos.

Amenazas: Competencia (vía precios)de nuevos productores de bienes contecnologías intermedias basados enEuropa del Este (bienes duraderos,maquinaria, textiles).

1.1.4. La globalización de laeconomía (véase Recuadro)

Se observa una globalización deproblemas del medio ambiente (C02) o delos recursos naturales (petróleo); lasgrandes empresas multinacionalesdesarrollan estrategias a escala mundial;interconectan sus producciones,intercambian bienes intermedios; elsistema financiero, con un soporteinformático eficiente, actúa en tiempo realsimultáneamente en todos los centrosneurálgicos del planeta: la tecnología setransfiere fácilmente entre puntos de lasredes de los grandes grupos.

Las PYMES redefinen sus misiones enfunción de la globalización de las grandesempresas, identificando «nichos» oencontrando fórmulas de acuerdo ycolaboración.

Oportunidades: Acuerdos de suministroy comercialización con los grandesgrupos. Acceso a la tecnología y a lasfinanzas internacionales.

Amenazas: Aislamiento, dependencia.

1.2. Tendencias geopolíticas

1.2.1. Un mundo multipolar

La disminución de la tensión Este-Oeste genera un sistema mundial másequilibrado con dos nuevas grandes

1.2.2. La institucionalización de laComunidad Occidental

El proceso de institucionalización de lasrelaciones económicas entre paísesindustriales avanzados, detenido durantelos años de crisis, se refuerza: éxito de laRonda Uruguay del GATT que liberalizalos servicios, banco para la Europa delEste, nuevos organismos de cooperaciónen el Pacífico y en el Mediterráneo,acuerdos entre países de la CEE y de laEFTA, etc. Se incrementan los espaciosde convertibilidad monetaria, intercambioscomerciales liberalizados, libertad deimplantación; se consolida la zona deinfluencia de la democracia económicacaracterística de la OCDE.

Oportunidades: Mayor facilidad depenetración de mercados fuera de laCEE; nuevos polos de crecimiento y dedemanda.

Amenazas: División Internacional delTrabajo más profunda; competencia deproductores de otros países (industriasbásicas y de primera transformación,sectores tradicionales, tecnologíaconvencional).

1.2.3. La deuda de los PVD

Los problemas de la deuda semantienen en su esencia; los PVD notienen capacidad de ahorro suficientepara hacer frente a sus abundantesnecesidades de inversión. La

Emilio Fontela


transferencia de capital de los paísesindustrializados hacia los PVD seorganiza en términos de proyectosconcretos de inversión con fórmulas definanciación adecuadas. La exportaciónhacia los PVD requiere también unainserción en proyectos específicos.

La exportación hacia los PVD apela demanera creciente a nuevas fórmulascomerciales inspiradas en el trueque(barter, counter-trade, buy-back, etc.), querequieren técnicas de comercializaciónadecuadas.

Oportunidades: Inversiones en AméricaLatina y en el Mediterráneo.

Amenaza: Pérdida de mercadostradicionales por falta de medios de pagode los compradores.

1.3. Tendencias de la CE

1.3.1. Objetivos a medio plazo de laintegración europea

La CEE ya ha definido sus objetivospara la década de los noventa:

— El Mercado Único, un espacioeconómico sin fronteras.

— La cohesión económica y social,limitando los desequilibrios entreregiones, utilizando al máximo lasposibilidades de acción sobre lasinfraestructuras y sobre el capitalhumano que ofrecen los fondosestructurales.

— Una fuerte capacidad competitivafrente al Japón y a EE.UU., en elcampo tecnológico, y en los sectorespunta de la industria y de losservicios, apoyada por las accionesde la política industrial y tecnológica.

— La reunificación de Alemania hacreado un efecto «nueva frontera»que debe estimular el crecimientoeconómico alemán y europeo.

Oportunidades: Fondos estructurales,programas comunitarios, productos parael mercado europeo.

Amenazas: Mayor competencia,dificultades para las empresas pocoinnovadoras.

1.3.2. Objetivos a largo plazo de laintegración europea

La unión monetaria, asociada alfederalismo de una Unión de EstadosEuropeos, delimita el horizonte a máslargo plazo de la CEE. Para conseguirla,la línea de la armonización previa detodos los sistemas institucionales ofrecenumerosas dificultades; es más probableque el necesario acercamiento de lossistemas institucionales se consiga por unproceso de competencia entre Estados(en términos de calidad de serviciosprestados/ coste fiscal). En la etapa final,las empresas regionales encontrarán enel territorio europeo todas las facilidadesde que hoy disponen para actuar en susmercados nacionales.

Nuevas fórmulas de asociación con elproceso de unión europea deben facilitarel establecimiento de una amplia zonaeconómica de influencia comunitaria enEuropa del Este y en los países del surdel Mediterráneo.

Oportunidades: Empresas flexiblescapaces de desplazar sus sistemas deproducción o de distribución paraaprovechar las ofertas institucionales.

Amenazas: Falta de competitividad delsistema público; costes directos eindirectos excesivos.

1.4. Tendencias del marcoinstitucional de la empresa

1.4.1. El acercamiento de los factores decoste

En la CEE, la libre circulación de losfactores primarios (trabajo, capital) debeprovocar una tendencia a la nivelación delos salarios y de los tipos de interés, y lacompetencia entre sistemasinstitucionales acercará los tiposimpositivos y las cargas sociales. Demanera inmediata, la libre circulación delos servicios a las empresas (CE 92,GATT, OCDE) y el desarrollo de lascomunicaciones informatizadas, queafectan a numerosas funcionesproductivas (seguros, marketing,información, etc.), la supresión de lasbarreras técnicas, así como las medidasde coordinación en sectores básicos (porejemplo: Mercado Único de la Energía),



también contribuirán a un acercamientode los factores de coste de las empresas.

Oportunidades: Mayor competitividad yrentabilidad de las empresas conestrategias internacionales en sussuministros (de factores primarios o debienes y servicios intermedios);posibilidades de diversificación en todoslos campos.

Amenazas: Subcontratistastradicionales; empresas basadas enventajas de costes excepcionales(fiscalidad, intereses preferenciales) o ensituaciones artificiales creados por lasintervenciones públicas (monopolios).

1.4.2. La empresa europea

Las estrategias de internacionalizaciónde las empresas (en sus insumos y ensus productos) implican una

multiplicación de intervenciones enámbitos institucionales distintos. Lasempresas perderán su identidad nacionalde origen y podrán adquirir un verdaderoestatuto jurídico europeo (agrupacióneuropea de interés económico, proyectode estatuto de la empresa).

La gran empresa «europea» encontraráfórmulas de colaboración (subcontratandosuministros, aportando ayudastecnológicas y financieras, diseñandoproyectos innovadores, desarrollandonuevas tecnologías) con las PYMES deámbito nacional o regional, en un procesogeneral de europeización.

Oportunidades: Internacionalización,fiscalidad optimizada; empresas conbases operativas en varios países.

Amenazas: PYMES locales incapacesde abordar la europeización de susactividades.

Cuadro n.° 1. Resumen del escenario prospectivo del entorno

OPORTUNIDADES AMENAZAS

— Para productos muy bien diferenciados.— Para productos que incorporan nuevastecnologías (productos inteligentes).— Para empresas flexibles en su estructuraproductiva y comercial.— Para empresas que optimizan sus insumosde productos y servicios.— En proyectos de infraestructura y delogística transnacional.— En servicios de ingeniería financiera.— En proyectos de inversión en PVD.— De acuerdos tecnológicos, comerciales yproductivos con grandes empresas extranjeras.— De beneficiarse de programascomunitarios.

— Para productos de baja calidad.— Para productos tradicionales poco

competitivos.— Para empresas subcontratistas.— Para PYMES de actividad local.

— De dependencia tecnológica, aislamientodel proceso innovativo.

— De competencia de nuevos productorescon tecnologías intermedias.

— De dificultades de pago de clientestradicionales de los PVD.

— De costes excesivos del sistema público.

Emilio Fontela


Cuadro n.° 2. Mercados de dependencia principal. Empresas CAPV.(Participación > 50 % de ventas)

(En %)Empleo MERCADO

LOCALMERCADO

RESTOESTADO

MERCADOEXTERIOR

3 - 1920 - 4950 - 99100 - 499> 500

73,655,526,220,10,0

24,544,755,958,588,4

3,43,69,513,211,6

Total 63,5 32,0 4,5

2. ESCENARIOS PROSPECTIVOS DELAS EMPRESAS VASCAS

En relación con el escenario del entornointernacional esbozado con anterioridad,se desarrollan a continuación:

— un diagnóstico del sector productivovasco;

— y dos escenarios alternativos sobresu posible desarrollo.

2.1. Diagnóstico del Sector ProductivoVasco

2.1.1. Consideraciones generales

El País Vasco es un gran polo industrialespañol y europeo; la industria genera el43 % del valor añadido por las actividadesproductivas de la CAPV (media europea:25 %). La crisis de los años setenta yochenta ha sido esencialmente una crisisindustrial en Europa y sus consecuenciashan sido particularmente dolorosas enzonas tan industrializadas como lo era (ylo sigue siendo) el País Vasco.

La crisis ha provocado en la CAPV unproceso de reconversión y una selecciónnatural de las empresas; las empresasmás débiles, menos competitivas,marginales, han desaparecido; laestructura que emerge de la crisis tienemayor solidez financiera, es más moderna

y tiene mejores niveles de competitividad.Las PYMES han resistido mejor a la

crisis que las grandes empresas. En 1987las empresas de menos de 500trabajadores totalizaban el 75% delempleo industrial; de los 30.000 puestosde trabajo perdidos por el sector industrialvasco entre 1984 y 1987, 20.000 sedebían a la racionalización productiva dela gran empresa vasca (más de 500trabajadores de plantilla).

Un estudio de IKEI (1) analiza con rigorla situación competitiva del sectorindustrial vasco; en una amplia encuestaindustrial, el 46 % de las empresasvascas señalan el área tecnológica comopunto débil de la capacidad competitivavasca. Aunque sea inadecuadogeneralizar, es muy posible que ladebilidad relativa industrial vasca se sitúemás bien en el campo de la insuficienciade las innovaciones de producto que en elde las innovaciones de proceso(fenómeno observable para el conjuntodel sistema productivo español); lacapacidad de diferenciación de losproductos es insuficiente en unaperspectiva europea; faltan formas ydiseños propios, marcas detectables,imágenes de marketing.

(1) «Impacto del Mercado Único Europeo en lasEmpresas Vascas. Consecuencias y estrategiasempresariales». Departamento de Economía yPlanificación. Gobierno Vasco. Serie Estudios n.° 3,1990.



Cuadro n.° 3. Estrategia global de las Empresas

Empleo CAPV Expansiva Defensiva No hay NS/NC

De 3 a 19De 20 a 49De 50 a 99De 100 a 499Más de 500

43,261,379,781,7

100,0

30,719,916,412,60,0

25,516,93,94,50,0

0,71,80,01,20,0

Total 51,0 26,8 21,3 0,9

Fuente: Ikei, op. cit.

2.1.2. Posicionamiento

La producción industrial vasca secaracteriza por un elevado grado decapacidad competitiva en el entornoespañol en el que ha evolucionado hastael presente; se estima que la industriavasca exporta (en dirección al resto delterritorio español o hacia otros países) el59,3 % de su producción y adquiere fuerade sus límites geográficos el 62,4 % delos insumos intermedios que requiere estaproducción industrial. Si el mercadointerior de la CAPV es fundamental paralas empresas más pequeñas, lasempresas medianas y grandes, en sumayoría se orientan hacia el resto delmercado español (cuadro n.° 2).

La empresa vasca se considera muycompetitiva a nivel estatal (84 % de lasempresas encuestadas se califica muycompetitiva o competitiva); pero también

manifiesta cierto temor en cuento a unaposible falta de competitividad en elmercado europeo (únicamente el 40 % seconsidera muy competitivo o competitivoen ese ámbito geográfico).

De hecho, la gran mayoría de lasempresas vascas muestra supreocupación por una mayor penetraciónextranjera en sus mercados comoresultado de la integración total enEuropa.

La reacción a esta creciente amenazacompetitiva es muy positiva y elempresario vasco está dispuesto aadoptar estrategias de expansión (cuadron.° 3).

Estas estrategias ofensivas ya no sedirigen _l mercado interior (de la CAPV ydel resto del Estado español); el mercadocomunitario y también el resto del mundoocupan un lugar prioritario en la

Cuadro n.° 4. Dirección de la estrategia expansiva

Empleo CAPV Mercadointerior

Mercadocomunitario

Mercado extracomunitario

Todos


79,656,147,937,510,7

15,630,646,842,943,8

3,24,96,212,532,2

12,720,217,929,145,5

Total 67,1 24,6 5,1 16,7


Emilio Fontela


mente de todos los empresarios conempresas medianas o grandes (cuadron.° 4).

La empresa vasca tiene un marcadocarácter autóctono; apenas un 5 % de lasempresas vascas tiene participacionespor entidades del resto de España, y un 2% por empresas extranjeras.

Como indica el estudio de IKEI, laespecialización industrial vasca, máscentrada en bienes intermedios y deequipo que en productos que precisan deun mayor esfuerzo comercial (bienes deconsumo), puede explicar parcialmenteque con un marketing en posiciónsecundaria respecto a la fabricación sehaya logrado un nivel suficiente deeficacia. La inercia de una imagen decalidad ganada a nivel estatal también hacolaborado en ello. En la práctica, elprecio se define como el principalelemento de la exportación vasca sedefine como el principal elemento de laexportación vasca a la CE y ladiferenciación de productos o el esfuerzocomercial, raramente se presentan comoprioritarios.

Para desarrollar su estrategia deexpansión, con su nuevo aspecto deinternacionalización, las empresas vascassiguen planteándose estrategias cuyo ejecentral lo constituye la reducción decostes (cuadro n.° 5).

El escenario prospectivo del entornodesarrollado en el primer capítulo de esteinforme, concentra:

— Las principales oportunidades paralas empresas innovadoras en susentido más amplio (innovadoras enlos procesos productivos, perotambién en la diferenciación de losbienes y servicios producidos o enlos métodos de penetración de losmercados), o sea, para empresasque compiten principalmente entérminos de calidad.

— Las principales amenazas paraaquellas empresas que tienen comoúnica opción de cara al futuro lareducción de costes para mantenerseen un mercado en el que compiten entérminos de precios (amenazasderivadas de un acercamientogeneral de los niveles de costes entretodos los productores europeos, y deuna mayor competencia deproductores de terceros países).

Para el primer grupo de empresas lainternacionalización es una condiciónnecesaria de la expansión y del éxito:para el segundo grupo de empresas,mayoritario en el País Vasco, lainternacionalización se integra en lasestrategias como un primer paso haciaulteriores políticas innovadoras.

La internacionalización es un procesoque requiere una dimensión empresarialmínima; los costes adicionales de lainternacionalización para las pequeñasempresas son muy elevados; un colectivomuy numeroso de pequeñas empresas,que constituyen el armazón de la industriavasca, no llega a percibir la necesidad

Cuadro n.° 5. Prioridades estratégicas

EMPLEO CAPV

3-19 20-49 50-99 100-499 Más de 500 TOTAL

Reducir costes 48,3 49,5 60,9 65,0 55,4 50,4Mejorar calidad 30,4 33,4 32,0 23,9 32,2 30,6Mejora tecnológica 27,7 32,3 35,0 20,3 33,9 28,4Servicio cliente 16,7 11,5 11,9 8,6 22,3 15,2Aumento facturación 27,6 33,2 25,4 31,2 11,6 28,4Aumento rentabilidad 41,0 39,4 30,9 42,6 33,1 40,1Otras prioridades 1,3 0,6 0,0 2,4 11,6 1,3Ninguna prioridad 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 0,1NS/NC 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5




de un proceso expansivo basado en lainternacionalización; sobre este colectivose ciernen las mayores amenazas delMercado Único. Consolidación deestructuras empresariales y concentraciónproductiva, son etapas indispensable delproceso de internacionalización de laCAPV.

2.2. Futuros PosiblesLos elementos de diagnóstico sobre la

situación actual de las empresas vascas(2.1), junto con los factores tendencialesdel entorno (escenario prospectivo delentorno) definen dos escenarioscontrastados para el futuro de lasactividades productivas en el País Vasco:

— un escenario de repliegue;— un escenario de expansión.

2.2.1. Escenario A: Repliegue

En este futuro posible, las empresasvascas ven como, progresivamente, unamayor competencia (Mercado Único)reduce sus ventas en el mercadotradicional del Estado español; incapacesde hacer frente positivamente al reto de ladiversificación de los mercados europeos,estas empresas se repliegan,redimensionan sus actividades. Seconfirman las amenazas del entorno; nose aprovechan las oportunidades.

Los productos (bienes y servicios), losprocesos tecnológicos, los capitales delresto de Europa «Internacionalizan»desde el exterior el sistema de producciónvasco; se diluyen las especificidadesculturales vascas. La CAPV se queda almargen de los grandes ejes industriales,excéntrica, desbordada en el territorioespañol por el mayor dinamismo del litoralmediterráneo, del valle del Ebro y de laRegión madrileña; pierde su históricaposición privilegiada de primeraabastecedora del mercado español debienes manufacturados.

Los agentes más dinámicos (jóvenescon capacidad empresarial, técnicoscualificados, empresas innovadoras)emigran en busca de entornos máspropicios.

El crecimiento económico se sitúa aniveles inferiores a la media española oeuropea.

El Escenario A provoca unredimensionamiento de la CAPV noexento de una cierta marginación.

Los factores que atribuyen ciertorealismo a este escenario son lossiguientes:

— Durante los años más duros de lacrisis de los setenta y de los ochenta,el País Vasco ha vivido ya esteescenario de Repliegue.

— El ejemplo cercano del País VascoFrancés que, inserto en un espacioeconómico más amplio y másavanzado que el español, también havivido un proceso de marginación ypérdida de importancia relativa (no esimposible imaginar un paralelismoentre la relación País VascoFrancés/Francia y la relación futuraPaís Vasco (español-francés)/ CEE).

Sin embargo, es evidente que con lasalida de la crisis, y el dinamismorenovador de la economía vasca, esteescenario ha perdido verosimilitud en elcurso de los últimos tres años.

2.2.2. Escenario B: Expansión

En este escenario alternativo se suponeque las empresas vascas aprovechan lasoportunidades que ofrece su entorno.

Es un escenario de expansión, en elque la CAPV mantiene a largo plazo uncrecimiento económico superior a lamedia nacional, y en el que la estructuraproductiva se ve reforzada por eldesarrollo de actividades industrialeshigh-tech, los sectores tradicionales semodernizan, y se consolidan los serviciosde valor añadido para las empresas; esun escenario de un País Vasco industrialavanzado inmerso en la revolucióntecnológica de la Sociedad de laInformación.

En el contexto del mercado español lasempresas vascas se han caracterizado enel pasado por su mayor capacidad deinnovación que les ha permitidocompensar costes salariales máselevados que en otras amplias zonas delpaís. La industria vasca, en el territorioespañol, se caracteriza por actividades devalor añadido y contenido tecnológicosuperior a la media nacional. Lasempresas vascas «exportan» un elevado

Emilio Fontela


porcentaje de su producción y hanmultiplicado sus intereses productivos yde distribución en el resto del Estadoespañol.

El objetivo de una ineludibleinternacionalización de la economía vascaimplica intentar desarrollar de cara a laCEE en su conjunto una posicióncomparable a la que hoy ocupa enEspaña; al desaparecer las fronteras laempresa vasca debe, en términosrelativos, ceder posiciones sobre elmercado español y ganarlas sobre elresto de los mercados comunitarios. Esésta la lógica natural de lainternacionalización para los empresariosvascos.

El Escenario B, o escenario deexpansión, es por consiguiente unescenario cuya verosimilitud depende dela capacidad de «internacionalización» entérminos de producción, tecnología ydistribución de las empresas vascas. Nohay duda (2.1) de que la mayoría de lasempresas prefieren hoy este escenario,aunque no es seguro que todas hayanasimilado las dificultades que entraña.

3. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DEINTERNACIONALIZACIÓN

Para las empresas, lainternacionalización es un conceptoestratégico que tiene cuatro aspectosesenciales:

— la internacionalización de lossuministros (insumos);

— la internacionalización de latecnología;

— la internacionalización de losmercados;

— la internacionalización de laproducción;

y dos instrumentos de política empesarial:— la acción directa (inversión,

exportación...);— los acuerdos con otras empresas.

3.1. Aspectos esenciales de lasEstrategias Empresariales

3.1.1. Internacionalización de losinsumos

La gran verdad del Mercado ÚnicoEuropeo es que, para todas las empresassin ninguna excepción, modifica las

condiciones de oferta para todos losinsumos primarios (capital, trabajadores)o intermedios (materias primas,semiterminados, servicios).

La experiencia histórica europeademuestra claramente que cuandodisminuyen las barreras al comercio, loque aumenta con mayor ímpetu es elintercambio entre empresas en productosintermedios (por ejemplo, en la CEE en1962 el 55 % del comercio eraintersectorial; en 1973, el porcentajehabía aumentado al 68 %; según lastablas input/output europeas, en 1975 elcomercio intereuropeo de bienesintermedios representaba el 67 % de lasimportaciones totales en RFA, el 70 % enFrancia, el 66 % en G.B. y el 79 % enItalia; cabe esperar efectos similares en elcampo de los servicios con su progresivaliberalización en 1992).

Las empresas vascas debenreconsiderar con urgencia:

a) Sus fuentes de financiación paraaprovechar la liberalización de losmovimientos de capital.

b) Sus políticas de formación y decontratación de técnicos ytrabajadores cualificados, parabeneficiarse de la mayor movilidadde la mano de obra (a la larga similara la que hoy existe para contratar atrabajadores del Resto del Estado).

c) Sus suministros y, en particular, ladicotomía entre producción interna yproducción subcontratada (oexternalizada) de insumos de bienesy servicios.

Durante la época de fuerte crecimientomuchas empresas optaron por unainternacionalización de todas lasoperaciones relacionadas con suactividad productiva y en particular de losservicios: crearon servicios internos detransporte, de informática, de asesoríajurídica, etc., y en la fabricación atribuíanescasa importancia a las posibilidadesque ofrecía la subcontratación.

La crisis ha forzado unareconsideración de estas operaciones yha estimulado un proceso deexternalización, principalmente por la víade la subcontratación (pero también enmuchos casos creando nuevas empresasindependientes que paralelamentecubrían las demandas internas y teníanuna relación comercial directa con elexterior; ejemplo: empresas de



informática externalizadas por losservicios informáticos de grandesbancos).

Es indispensable analizar este procesode externalización en función del MercadoÚnico y en particular de las medidas deliberalización de los servicios a lasempresas, que pueden modificar denuevo las relaciones de precios entreinsumos internos o externos.

Esta reconsideración de las estrategiasempresariales en términos de insumospuede (y debe) constituir un seriaamenaza para los suministradorestradicionales de estos insumos basadosen el País Vasco. Los bancos debensentir la amenaza de clientestradicionales que quieren ahora trabajarcon bancos extranjeros; los centros deenseñanza y formación debencomprender que existen otras fuentes depersonal cualificado; los subcontratistasde todo tipo deben sentir la presión de lacompetencia transmitida por la cadenatradicional de la empresas vasca. Lainternacionalización (o simplemente laconfrontación internacional) de losinsumos, es una estrategia empresarialque garantiza la competitividad a largoplazo de todo el «sistema» vasco.

El País Vasco «funcionará»económicamente si su tejido derelaciones interindustriales es eficiente, sisus «redes» internas son competitivas.Un elemento complementario de laevaluación competitiva de los insumos (osea, de su evaluación en términos deMercado Único) se refiere a la ayuda queel comprador puede proporcionar alvendedor para que éste pueda innovar yaumentar su competitividad; en la medidaen la que los «suministradores» en laCAPV son PYMES (en relación concompetidores más poderosos de otrospaíses), la experiencia japonesademuestra que la empresa que apoya elproceso de innovación de una PYME conla que mantiene relaciones estables saletambién beneficiada en su propiacapacidad competitiva a largo plazo.

La internacionalización de los insumoses un arma estratégica; la racionalizacióncompetitiva de las relaciones con lossuministradores es el verdadero objetivode la acción empresarial en este campo.

La encuesta ya mencionada de IKEIindica que escasean en el País Vasco las

empresas con estrategias claras para lamejora de sus carteras de proveedoresexteriores, una actitud que seráindispensable modificar de cara alMercado Único.

3.1.2. Internacionalización de laTecnología

Los conocimientos científicos no tienenfronteras; su aplicación tecnológica havivido bajo principios nacionalistas, quese han diluido progresivamente hastadesaparecer en Europa con el MercadoÚnico. La CEE ha promovido proyecto del+D transnacionales, define normastécnicas comunes, establece patenteseuropeas; el doble proceso de produccióny de difusión de la tecnología seinternacionaliza.

Las empresas vascas también debenreconsiderar su propio proceso degeneración o de introducción deinnovaciones tecnológicas, desarrollandoestrategias:

— De vigía tecnológica internacional, osea, analizando en permanencia lainformación sobre nuevos procesos yproductos, sobre diseños o métodosde distribución y de marketing, etc. yestableciendo relaciones con loscentros universitarios conectados ala red mundial del conocimiento.

— De internacionalización de suactividad de l + D, es decir,participando en proyectos con otrasempresas (multiclientes, programaseuropeos), utilizando servicios de l+Dde otros países o propiciando lacolaboración entre centros deinvestigación vascos y centrosavanzados internacionales.

— De internacionalización de losmercados de transferencia detecnologías (know-how, licencias,franquicias, etc).

En la gran transformación promovidapor la Sociedad de la Información, lafuerza competitiva de las empresas seconcentra sobre su estrategia y susmétodos de gestión de la tecnología. Elesfuerzo tecnológico autóctono, sin dudaindispensable, necesita un apoyo externoque prescinda de las fronteras.

Las empresas vascas que consiganinsertarse en el proceso de

Emilio Fontela


Cuadro n.º 6. Procedencia de la innovación

Tamaño empleo Desarrollopropio

%

Centrosl+D%

IIngenierías%

Adquisic.maquin.

%

Patentesnacionale

s%

Patentesextranj.

%

Otros


44,841,949,965,162,6

0,03,5

16,421,725,2

4,75,8 4,8 3,713,1

58,168,668,360,062,6

0,03,51,81,8

13,1

0,05,96,318,038,3

0,01,20,03,80,0


internacionalización de la tecnologíaserán también las que mejor podránaprovechar las oportunidades del nuevoentorno productivo, las que podrán sermás innovadoras.

La encuesta sobre el Impacto delMercado Único en las empresas vascasindica que únicamente las empresas demayor dimensión tienen hoy un procesoinnovador relativamenteinternacionalizado esencialmente por lavía de las patentes, como puedeobservarse en el cuadro n.° 6.

La adquisición de maquinaria importadaconstituye también un vehículo detransferencia de tecnología de granimportancia.

pero que con frecuencia sirve paracorregir situaciones de pérdida decompetitividad y para colocar a laempresa en situación de igualdad decondiciones (y no de ventajacomparativa).

3.1.3. Internacionalización de las ventas

La estrategia empresarial compatiblecon el desarrollo del Escenario B deexpansión conlleva una mayorpenetración de los mercados de otrospaíses. La red de distribución de lasempresas vascas, bien implantada en

Cuadro n.° 7. Organización de la Red de Distribución Estatal

Empleo CAPV Propia Ajena Directamente Represen-tantes

Propia yajena

Notiene

NS/NC


60,653,653,457,566,9

1,33,6

10,28,2

10,7

28,216,911,7 8,922,3

12,524,726,433,0 0,0

1,56,0

14,417,4 0,0

0,00,00,00,00,0

0,00,00,00,00,0

Total 58,9 2,7 24,2 16,4 4,0 0,0 0,0




Cuadro n.° 8. Organización de la Red de Distribución Exterior

(En %)Empleo CAPV Propia Ajena Directamente Represen-

tantesPropia y

ajenaNo

tieneNS/NC


3,48,5

15,126,466,9

0,75,4

14,612,622,3

4,87,69,6

11,310,7

3,416,323,334,20,0

0,01,86,28,10,0

73,953,130,114,20,0

0,02,00,03,91,1

Total 6,8 3,0 6,0 8,5 1,8 63,7 1,8


España, es muy débil en el exterior(Cuadros n.os 7 y 8).

Desde el punto de vista estratégico, laalternativa de internacionalización de lasventas es, para las empresas vascas, lasiguiente:

— analizar experiencias exportadorasde competidores de otros países ytambién de empresas vascas encampos afines;

— adquirir experiencias propias intentando, simultánea o

secuencialmente, diferentes métodosde distribución;

i) Integrarse en un sistema deproducción y de distribución«europeo» ya existente (o sea,actuar como suministrador deproductos para un grupo o empresaextranjeros).

ii) Desarrollar una política dedistribución propia en línea con laque en el pasado tuvo éxito en elmarco limitado del territorio español.

La experiencia «española»caracterizada por la abundancia de redesde distribución propias no es,necesariamente, la más adecuada para elresto de Europa; cada mercado nacionaltiene hoy sistemas logísticos detransporte, almacenamiento, distribución,marketing, servicio post-venta, etc., conmarcadas diferencias.

— y, en último término, establecer unprograma evolutivo (por etapas, porpaíses) para cada mercado.

Este proceso de preparaciónestratégica, como en el caso de latecnología, requiere abundanteinformación (genéricamente, estudios demercado), es caro y complejo, e implicauna clara concepción previa de lasprioridades que permita actuar desde unprincipio con los productos máscompetitivos en los mercados de mayordemanda.

Según concluye un estudio deEstrategias Empresariales Europeas,SA(E3) y realizado para el GobiernoVasco (2), en la CAPV falta una «tradicióncomercial activa», y la mayor parte de lasexportaciones se deben a «pedidos»desde fuera (y no a «ventas»

Para desarrollar estrategias óptimas depenetración en los mercados europeos seimpone:

(2) «Trabajo de Base sobre la Exportación del PaísVasco», julio 1988.

Emilio Fontela


promocionadas desde el interior) o a laliquidación de excedentes a bajo precio(que no han encontrado mercado en elEstado). En estas condiciones laestrategia-i- (integración de un sistemacomercial exterior a la CAPV) parece apriori más fácil y lógica que la estrategia-ii(desarrollo de una política de distribuciónpropia), pero la primera opción puedecoincidir a largo plazo con el Escenario Ade Repliegue, si provoca una situación deexcesiva dependencia.

El cambio de mentalidad empresarial eneste campo que requiere el Escenario Bes, por consiguiente, de carácter radical.Es ésta una realidad insoslayable que noconviene olvidar en ningún momento.

3.1.4. Internacionalización de laproducción

El desarrollo de una estrategiainternacional de producción ofrece unaalternativa similar a la observada en elcaso de la exportación:

— Integrarse en un sistema productivointernacional ofreciendo a unaempresa de dimensión «europea»una capacidad de producción local(para bienes intermedios integrablesen la producción de la empresa«europea» o para bienes finalesdestinados al mercado vasco oespañol).

— O internacionalizar su propiaproducción dotándose decapacidades productivas en otrospaíses (para fabricar productosintermedios a menor coste o paraefectuar operaciones de montajefinal, más o menos complejas, convistas a una mayor competitividad enciertos mercados).

En estos momentos, como señala elestudio de IKEI ya citado, «Lainternacionalización parece casitotalmente descartada en este aspecto.Solamente un 1 % del conjunto deempresas vascas tiene como estrategia laimplantación productiva exterior, opinión

en su práctica totalidad en empresas quesuperan los 100 empleos».

Es éste un escollo de negativasconsecuencias para el desarrollo delEscenario B de expansión, que requiereuna reflexión estratégica detallada porparte de las empresas vascas, incluyendoen este caso no solamente lasindustriales, sino también las de serviciosy en particular los Bancos (en búsquedade ahorro internacional en condicionesfavorables para las ulteriores inversionesy operaciones financieras vascas).

En España, país en el que todavíaperduran imágenes del período deautarquía, la principal fragilidad delsistema productivo reside en su escasainternacionalización por la vía ofensiva (lainternacionalización por la vía alternativade la entrada de capitales extranjerospara inversiones directas sí se haproducido masivamente con posibles yprobables consecuencias de dependenciaestratégica cuando el Mercado Únicohaya desarrollado plenamente susefectos).

3.2. Políticas Empresarialesde Internacionalización

Para el desarrollo de sus estrategias deinsumos, de tecnología, de exportación yde producción las empresas pueden:

a) Adoptar políticas de acción directa(cambio de la estructura desuministros, externalización ointernalización de funciones,creación de una función deinvestigación y desarrollo, inversio-nes en redes de distribución,inversiones en nuevas unidadesproductivas, etc.), pensando en loscambios del entorno internacional.

b) Establecer acuerdos de cooperacióncon otras empresas (para unsuministro en condicionesespeciales, para investigacionestecnológicas, para utilizar ciertoscanales de distribución, o paraorganizar conjuntamente susproducciones).



El estudio de E3 ya mencionadoseñala el gran interés para elempresariado vasco de estas formasde cooperación para «garantizar lasupervivencia de la empresa(PYME) vasca», y la necesidad deestablecer redes de contacto entrePYMES para favorecer estaspolíticas empresariales.

c) Y evidentemente, también puedenadentrarse en procesos de fusióncon otras empresas para adquirir ladimensión y el grado deinternacionalización necesarios,perdiendo, en contrapartida, unaparte de su identidad inicial.

Estas opciones políticas, desde el puntode vista de la racionalidad empresarial,requieren una definición previa de la«vocación» de la empresa, de susactividades prioritarias, y de lasactividades instrumentales. Este marcoestratégico es el que mejor puede guiar ladecisión, ya que las actividades«prioritarias», «vocacionales», no seprestan a procesos de concertación conotras empresas sin riesgo de mayorfragilidad; la acción directa (y en particularla inversión) es el instrumento másadecuado para el desarrollo (local ointernacional) de estas actividadesprioritarias.

Las políticas de fusión o de acuerdo decooperación requieren por su parte que laempresa tenga ideas muy claras sobre elvalor de los factores (producción,tecnología, mercados, etc.), que aporta ala negociación.

En el caso específico de las empresasvascas, parece claro que éstas tienen enestos momentos dos «valoresnegociables» de gran interés en Europa.

— Una importante capacidad productivaen forma de subcontratación (queofrece garantías en procesos deintegración productiva en Europa -véase recuadro sobre laglobalización, en el capítulo 1 de esteInforme-).

— Una experiencia permanente dedistribución e implantación comercial

en el mercado del Estado español(las nuevas demandas españolasinducidas por el Mercado Único,como por ejemplo, en el campo delmedio ambiente, pueden sersatisfechas por empresas vascas,apoyándose en tecnologías ocapacidades productivas deempresas de otros países europeos;también es posible ofrecer ladistribución en España de productosextranjeros a cambio de ladistribución en Europa de productosde empresas vascas; etc.).

A la inversa, hay numerosas empresaseuropeas que disponen hoy como«valores negociables» de numerosasnuevas tecnologías o de medios parapenetrar mercados difíciles (por ejemplo,mercados públicos o de industriasnacionalizadas).

El éxito para las empresas vascas en lainternacionalización por la vía de losacuerdos dependerá de su capacidadnegociadora y, evidentemente, de lacapacidad previa para identificar laempresa con la que convendría negociar.Son estos factores evidentes para lasgrandes empresas, pero que en lasPYMES provocan serias dificultades ytienen costes elevados.

Las estrategias de internacionalizaciónde las empresas vascas, justificadas porla racionalidad y el análisis prospectivo,encuentran en su camino numerosasdificultades.

4. LAS ADMINISTRACIONESPUBLICAS Y EL PROCESO DEINTERNACIONALIZACIÓN

4.1. Aspectos de la Situación Actual

La necesidad de internacionalización delas empresas y las dificultades que éstas(y en particular las PYMES) encuentranen este proceso, han justificado algunasintervenciones públicas de apoyo.

En la CEE el fomento de los acuerdos(de todo tipo) entre empresas de

Emilio Fontela


diferentes países de la Comunidad,Constituye un punto dominante de lapolítica de ayuda a las PYMES; revisteninterés desde este punto de vista lasacciones de Europartenariado (Irlanda,Andalucía), como punto de encuentroentre empresarios de una región yempresarios del resto de la CE, y la redBC-Net de consejeros de empresas (quefacilita el intercambio de informacionesentre empresas que buscan relacionesinternacionales en Europa).

La Agrupación Europea de InterésEconómico ofrece un instrumento jurídicointeresante para estas colaboracionestransnacionales.

En la CAPV, el programa ONDA(nuevas oportunidades de negociointernacional, asesorías de diversificaciónproductiva), los programas de mejora deestructuras empresariales (que fomentanagrupaciones de PYMES, como «Packup» para la comercialización de envasesen el mercado británico), y numerosasactividades de la SPRI, facilitan eldesarrollo empresarial.

Es importante observar sin embargoque los esfuerzos del sector público vascopara promover una mayor cooperaciónentre PYMES para la exportación o parauna mayor internacionalización, hantenido poco éxito (BaskExport), y que engeneral escasean los procesos deconcentración o de acuerdo entre PYMESvascas (y aún más entre PYMES vascas yempresas del resto de Europa).

Partiendo de esta situación actual, elapoyo público a la internacionalización delas empresas vascas podría articularse entorno a tres líneas:

4.2. Promoción de la ImagenInternacional de la CAPV

Para su proyección internacional, laempresa vasca necesita una imagenpositiva y dinámica de la CAPV. Algunasacciones actuales están orientadas enesa dirección (véase, por ejemplo, larevista «Basque Entreprise» editada eninglés por la SPRI).

Algunas acciones complementariaspodrían ser las siguientes:

— Una campaña de promocióninternacional sobre el tema «lacapacidad de subcontratación en laCAPV» (éste es un factor deidentificación de la estructuraproductiva vasca que puede jugar unpapel muy importante para lasreestructuraciones productivaseuropeas de 1992); temascomplementarios: la CAPV y el «just-in-time»; la CAPV y el servicio demantenimiento post-venta.

— Un sello de garantía de calidad madein Euskadi, también promovidointernacional mente y concedido encondiciones de certificaciónreconocidas internacionalmente (porejemplo, en colaboración coninstituciones suizas especializadas);la imagen vasca de calidad,apreciada en España, necesita unnuevo impulso de cara a la CE.

— Un proyecto tecnológico de prestigioque promueva por su contenido unaimagen de sectores productivos muyavanzados (por ejemplo, unapromoción adecuada para concentraren un parque tecnológico un conjuntode actividades relacionadas con lasuperconductividad —producción,transmisión y acumulación eléctricas,levitación magnética, resonanciaelectro-magnética, etc.—, quepermitan generar la imagen de «poloeuropeo de la superconductividad»).

la promoción de una «imagen»productiva vasca internacional;

el desarrollo de factores delocalización «modernos» para lasempresas del País Vasco;

el apoyo directo a lainternacionalización empresarialvasca.

4.3. Factores de localizaciónmodernos

Las nuevas actividades productivas debienes y servicios, impulsadas porempresas vascas o extranjeras, requierenun marco infraestructural que permita suadecuado desarrollo. Es ésta una misión



que las Administraciones Públicas nopueden obviar si desean evitar elEscenario A de redimensionamientoproductivo.

Revisten un interés prioritario en estecontexto:

— Las infraestructuras de transporteterrestre (conexiones con Francia,con las regiones dinámicas delEstado, con Portugal), detelecomunicaciones (indispensablesen el contexto de la Sociedad de laInformación: telepuertos, redes debanda ancha, conexión con la red de«autopistas» de telecomunicaciones),de transportes aéreos (líneasregulares con grandes centrosproductivos europeos), etc.

— El fomento de actividades deformación (técnicos con formación decomercio internacional, especialistasen gestión financiera internacional,juristas internacionales, etc.) y laindispensable campaña deenseñanza de idiomas (elmultilingüismo es una baza decisivapara todo proceso deinternacionalización).

— Una actitud general de eficiencia y deeficacia de los servicios públicos,evitando las actividadesimproductivas de carácterburocrático, economizando costesindirectos para las empresas: unservicio público que funciona es unpacto indispensable para conseguiruna empresa de elevadaproductividad y motivacióncompetitiva.

En general, los factores de localizaciónde las actividades económicas«modernas» están relacionados con unfuncionamiento fluido de los sistemas (yen particular de los servicios a lasempresas de carácter público o privado),de la logística en su sentido más amplio,y de la calidad de vida regional.

En todos estos aspectos, el buenfuncionamiento de las AdministracionesPúblicas es un factor determinante.

4.4. Apoyo directo a laInternacionalización

Las recomendaciones precedentes sedirigirían al entorno de las empresas. El

apoyo directo se inscribe en la línea delas actuaciones ya mencionadas en elapartado 4.1, que todas merecen unulterior desarrollo (por ejemplo, podría serinteresante organizar un encuentro, tipoEuropartenariado, entre empresariosvascos y del resto de Europa, utilizandopara la información sobre las empresasvascas, la red BC-Net; también seríaconveniente, siguiendo unarecomendación del estudio de E3 citado,introducir un «diagnóstico» exportador delas empresas, como complemento del«diagnóstico estratégico» del programaONDA y, desde luego, es indispensablereforzar las acciones de agrupación parala penetración de mercados extranjerossiguiendo el ejemplo mencionado de laSPRI).

A título complementario seríaconveniente explorar otros mecanismos.

a) Ayudas orientadas a facilitar lasrelaciones con países específicos.Dos países merecen una atencióninmediata prioritaria para elempresario vasco, Francia y Portugal(Francia, por razones obvias deproximidad geográfica y cultural;Portugal porque su dinámica decrecimiento en el Marco Único defineun interesante submercado español,complemento natural de este últimoen el que las empresas vascas yatienen muchos intereses en juego);sería probablemente oportuno crearuna oficina vasca de asuntoseconómicos en esos países yestablecer formalmente una red decorresponsales en los principalescentros productivos, a fin de detectarde inmediato oportunidadescomerciales o productivas paraempresas vascas (early warning)Latino-América, con la que el PaísVasco mantiene relacionesprivilegiadas, también debería serincluida en una estrategia vasca dedesarrollo internacional.

En un ámbito totalmente diferente,el de la tecnología, sería importantetambién reforzar relaciones conEE.UU. y de manera privilegiada conJapón, mediante acciones ampliasde amistad e intercambios culturales(esta estrategia, apoyada en unaoficina japonesa de la Generalitat, hapermitido a Cataluña erigirse en

Emilio Fontela


una región prototipo para lasactividades japonesas en Europa).

b) Ayudas destinadas a facilitar elacceso a la información: lainformación es un factordeterminante en los negocios;conseguirla antes (o al mismotiempo) que los competidores, esesencial. El Mercado Único estáprogresivamente«desnacionalizando» la informacióncomercial y económica; informacióngenerada por servicios comercialesfranceses o alemanes podrá (no sinesfuerzo) ser utilizada porempresarios italianos o españoles;organizar este flujo de información demúltiples orígenes para que facilite lainternacionalización de la empresavasca, es una misión de «inteligenciaeconómica» de indudable interéspúblico, que con la telemática puedeser desarrollada accediendo afuentes primarias (pero sin los costesprohibitivos de la generación primariade informaciones económicas).

c) Ayudas de comercialización de losproductos de las PYMES (enparticular, de las capacidades desubcontratación), organizandomisiones de compradores (buyers)de empresas europeas, con visita alPaís Vasco; promoviendo lapresencia esporádica o permanenteen el País Vasco de grandescompañías de trading internacional(trading japonesas, redes dedistribución abiertas demultinacionales tipo Rhône-Poulenc, etc.); organizandoseminarios sobre fórmulascomerciales (counter-trade, barter,buy-back, etc.) y su posibleaplicación en nuevos mercados(Europa del Este); reuniendo aempresarios vascos conexperiencia internacional para quepongan en común y hagancompartir a otros estasexperiencias; fomentando unacolaboración internacional de losemigrados vascos (por ejemplo,creando una red de«representantes» que seríaninformados con regularidad sobreactividades de empresas vascas, ycompensados adecuadamente enfunción de las oportunidades denegocio señaladas) y en general,

promoviendo en los ambientes de laemigración vasca la idea de un deseode colaboración más estrecho en elcampo económico; y otras ideas decomercialización que figuran en elestudio E3 ya mencionado (ventanillaúnica a la exportación,profesionalización de las oficinascomerciales españolas, escuela deexportadores, foros, etc.).

d) Ayudas para la definición de unaestrategia de internacionalizacióncoherente de las empresas vascas:se trataría para las AdministracionesPúblicas de fomentar una ciertaconcentración «territorial» de losproyectos de internacionalizaciónvascos con el objetivo de disponer deciertas zonas europeas con unalogística «vasca» importante (zonasde almacenamiento en puertos delNorte de Europa con actividades demontaje y empaquetado, servicioscomerciales y financieros, etc.; zonasde producción de empresas vascasen regiones menos desarrolladas oen países de Europa del Este). Laconcentración territorial es unaestrategia que han seguido confrecuencia las empresas americanasy japonesas, en este caso sin apoyospúblicos; pero el peso muy reducidode la actividad empresarial vasca sírequiere una concertación previa enla que puede intervenir como factorcatalizador la función pública.

La necesidad de internacionalización dela empresa vasca es insoslayable; suscaracterísticas estructurales dificultan esteproceso. No hay duda de que lasempresas que sepan plantear susestrategias de internacionalización porsus insumos, su tecnología, sus mercadoso su producción encontrarán el éxito alfinal. Pero son muchas las PYMESvascas que verán sin reacción estratégicacómo nuevos competidores cambian lasreglas del juego de sus mercadostradicionales. Las AdministracionesPúblicas pueden ayudarlas a encontrar unnuevo camino facilitando suinternacionalización; es ésta una tareanueva para la cual estas Administracionesno están bien preparadas; su carácterlocal, regional o nacional limita su campode visión internacional. Conferirles nuevosinstrumentos que permitan este cambioradical de enfoque es tarea urgente de losGobiernos.

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